Cartilla Diagnostico AEGL Oficial FCM3 · 2 ALZATE Z., Mary Luz y ROMO M., Gerardo. “La agenda...
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DIAGNÓSTICO AGENDA ESTRATÉGICA PARA LOS GOBIERNOS LOCALES UNIÓN EUROPEA
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DIAGNÓSTICOAGENDA ESTRATÉGICAPARA LOS GOBIERNOS
LOCALES
UNIÓN EUROPEA
CRÉDITOS
Documento producido por la Federación Colombiana de Municipios - FCM con el apoyo de la Delegación de la Unión Europea en Colombia
Gilberto Toro GiraldoDirector Ejecutivo – FCM
Luis David Garnica OlarteDirector de Gestión Técnica – FCM
Andrea Verú TorresDirectora Proyecto“Municipios Visiblespara la Paz”
Maria Juliana Navarrete TarquinoMaster en Gestión PúblicaProyecto“Municipios Visibles para la Paz”
Patricia LlombartEmbajadora de la Unión Europea para Colombia
Valerie JordanOficial de Cooperación de la Unión EuropeaResponsable de la línea temática de sociedad civil y autoridades locales
Flora RisseOficial de Cooperación (e)Delegación de la Unión Europea en Colombia
Colaboradores
Fernando Enciso HerreraGestor de Relaciones con Asociados
Sandra Milena CastroAsesora Políticas Públicas – FCM
Paola Carolina García SánchezJefe de gobernabilidad democrática local y gestión del conocimiento - FCM
Realización
Diana Paola LancherosProfesional en Comunicaciones y difusiónde la información.Municipios Visibles para la Paz
Jacqueline TarazonaCorreción de Estilo
Henry Martínez G.Diseño y DiagramaciónLa Kermesse Creativa
PROYECTO MUNICIPIOS VISIBLES PARA LA PAZ CSO-LA/2017/393-284
Documento elaborado por:Maria Juliana Navarrete Tarquino
para la Federación Colombiana de MunicipiosNoviembre de 2018
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Introducción
I. Marco Conceptual
Criterios de Análisis
II. La Agenda Estratégica para losGobiernos Locales en sus tres versiones
Una Nueva Agenda Estratégica paralos Gobiernos Locales 2008 - 2011
Agenda Estratégica para losGobiernos Locales 2012 - 2015
Agenda Estratégica para losGobiernos Locales 2016 - 2019
III. La Agenda Estratégica para los GobiernosLocales al interior de la FCM
IV. Conclusiones y lecciones aprendidas
V. La Agenda Estratégica para losGobiernos Locales 2020 - 2024
Bibliografía
Anexos
p.2
p.5
p.8
p.9
p.9
p.16
p19
p.25
p.27
p.30
p.35
p.36
La Federación Colombiana de Municipios (FCM) es la entidad que agremia a los 1.101 municipios de Colombia por derecho propio, como lo establecen sus estatutos, y es creada en 1989 para impulsar el proceso de descentralización política, administrativa y fiscal en el país; fortalecer la capacidad de gestión administrativa en los entes locales, vigorizar la autonomía de los municipios de Colombia, enfrentar en conjunto los problemas comunes, incrementar la participación de los entes locales en el proceso de toma de decisiones del país y fomentar la integración, asistencia y colaboración entre los municipios.
Para cumplir con estos propósitos, la FCM cuenta con una estructura general administrativa, con instancias consultivas y decisoras en las que también participan los alcaldes: i) la Presidencia y la Vicepresidencia la ejercen mandatarios municipales, ii) el Consejo Ejecutivo, iii) la Dirección Ejecutiva que tiene la representación y la vocería de la FCM y se apoya en cuatro oficinas asesoras en distintos temas: Asesoría de Políticas Públicas, Asesoría de Comunicaciones Estratégicas, Asesoría Servicio al Asociado y al Cliente y Asesoría Planeación y Calidad, iv) a nivel directivo, existen cinco dependencias: Dirección Jurídica, Dirección de Gestión Técnica, Dirección Nacional SIMIT1, Dirección Administrativa y Financiera y Dirección de TIC.
En cuanto al portafolio de servicios, la FCM ofrece a sus asociados: representación política, información y comunicación para el desarrollo territorial, asesoría jurídica, asistencia técnica territorial, formación y capacitación, alianzas y cooperación para el desarrollo y un Sistema Integrado de Información sobre Multas y Sanciones por Infracciones de Tránsito (SIMIT).
En este marco, la Dirección Ejecutiva de la FCM ha tenido un interés permanente en brindar herramientas a los municipios para contribuir a sus procesos de planeación y mejorar la toma de decisiones, desde una visión de desarrollo humano sostenible.Como parte de estos esfuerzos, en los últimos años, la FCM ha elaborado tres versiones de la “Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales” (AEGL), con el propósito de orientar y apoyar a los mandatarios en los temas clave para el desarrollo de su territorio.
Esta Agenda parte de la necesidad de contar en el territorio con puntos comunes para el mediano y el largo plazo, apoyar ejercicios de direccionamiento estratégico de los gobiernos municipales y construir lo público de manera conjunta, con la confluencia del Gobierno Nacional, los gobiernos departamentales, el sector privado y la ciudadanía organizada.
La AEGL se presenta en un documento en el que se desarrollan temas por capítulos, escritos por expertos, con una mirada municipal. También recoge las áreas en las que la Federación ofrece asistencia técnica y apoyo a sus asociados.
Reconociendo la importancia y el potencial que tiene la AEGL para fortalecer la incidencia política y el desarrollo de los municipios en Colombia, la FCM le apuesta a redimensionar la Agenda y a avanzar en un ejercicio de prospectiva más allá del próximo cuatrienio.
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1SIMIT: Sistema Integrado de Información sobre Multas y Sanciones por Infracciones de Tránsito.
En febrero de 2018, la Delegación de la Unión Europea en Colombia y la Federación Colombiana de Municipios iniciaron la ejecución del Contrato de Subvención CSO – LA / 2017 / 393 – 284, para desarrollar el Proyecto “Municipios Visibles para la Paz”, con los siguientes objetivos:
Objetivo general: Contribuir al fortalecimiento del sector público a nivel territorial, en el marco de una perspectiva de democratización de la información y el gobierno abierto.
Objetivo específico: Desarrollar esquemas de innovación institucional técnica y financieramente sostenibles como instrumentos para la promoción de procesos de gestión pública transparente y eficiente, gobernanza territorial y la construcción de paz.
Los resultados esperados del Proyecto son cuatro:
Resultado 1: Mejorar las capacidades estratégicas y técnicas de la Federación Colombiana de Municipios a partir de un nuevo modelo de gestión por resultados, para cumplir con el mandato de fortalecer la gestión pública local, representar los intereses de las autoridades locales e incidir en política pública.
Resultado 2: La Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales se convierte en un instrumento de orientación e incidencia política de la Federación Colombiana de Municipios y sus temas se incorporan en los planes de desarrollo de los 20 municipios priorizados.
Resultado 3: La Federación Colombiana de Municipios ha puesto en marcha un esquema de servicio técnico especializado en planeación y ordenamiento territorial para los municipios asociados a la FCM, (probado en 20 municipios con igual número de rutas de gestión para la planificación territorial), beneficiándose del conocimiento y experiencia del modelo del Proyecto Gobernanza Con Sentido Público.
Resultado 4: La Federación Colombiana de Municipios ofrece a sus asociados el servicio de la Red de Intercambio de Experiencias Significativas (RIES), centrado en la creación, sistematización y transferencia de conocimiento especializado en gestión pública local eficiente.
Dentro de las actividades previstas para alcanzar el Resultado 2, se elaboró el presente diagnóstico, con el fin de conocer y analizar la naturaleza y el alcance de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, en sus distintas versiones, y la apuesta de la FCM para el periodo 2020 – 2024 y siguientes.
Este documento se divide en cinco capítulos: i) el marco conceptual, en el que se definen los criterios de análisis, ii) la descripción y el análisis de cada una de las versiones de la AEGL, iii) la relevancia y significado de la Agenda al interior de la FCM, iv) conclusiones y lecciones aprendidas de las versiones anteriores y v) la apuesta de la AEGL 2020 – 2024.
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Además del análisis realizado, este diagnóstico pretende recopilar la información que se encuentra disponible sobre las tres versiones de la AEGL, pues el proceso no está documentado, lo que dificulta conocer en detalle el alcance, las actividades y los resultados de cada versión y medir su impacto.
Por tal razón, fue necesario contactar y entrevistar a personas que han participado en la estructuración de la Agenda en los distintos periodos, para recoger su experiencia, recomendaciones y expectativas al respecto. A partir de lo que han sido las tres versiones de la AEGL, se presenta la apuesta de la FCM para el periodo 2020 – 2024 y, en adelante, orientada a redimensionar la Agenda y a avanzar en un ejercicio de prospectiva más allá del próximo cuatrienio.
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I.MARCOCONCEPTUAL
Este marco conceptual establece los criterios a través de los cuales se analizan la naturaleza y el alcance de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, en sus distintas versiones, y la apuesta de la FCM para la próxima versión.
Para construir estos criterios de análisis, en primer lugar, se realizó una revisión teórica de distintas aproximaciones a los conceptos de agenda pública y agenda estratégica, y a la forma como se estructuran. Luego, se identificaron los principales elementos de cómo se ha concebido la AEGL en sus tres versiones y, finalmente, se recogió la apuesta de la FCM para la Agenda 2020 – 2024 y en adelante.
Desde el punto de vista teórico, una agenda pública se puede entender como un proceso que permite identificar los temas de mayor interés o prioridad para ser atendidos por el gobierno. Es así como la agenda pública “implica un proceso a través del cual determinados asuntos o problemas públicos se posicionan, adquieren un interés general y son trasladados al nivel de la decisión gubernamental mediante distintas estrategias y políticas públicas para su atención”2.
Esta agenda contribuye entonces a satisfacer las demandas sociales más sentidas, determinando el tipo de asuntos que debe abordar el gobierno, teniendo en cuenta el interés general. “Cada sistema social debe tener una agenda si desea dar prelación a los problemas que se le presentan y decidir por dónde empezar a trabajar. Por lo tanto, la primera y más relevante de las decisiones de un gobierno es la que concierne a la elección de sus asuntos y prioridades de acción: su agenda”3.
Hay dos elementos que sobresalen en las definiciones anteriores, y en otras de las revisadas, y son: la agenda como “proceso” y su relación directa con el “interés general”. El primero, hace referencia al enfoque de proceso que interpreta la agenda como un proceso decisorio, no solo descriptivo y explicativo, que va desplegando acciones, que adquiere sentido y relevancia en la medida en la que influye en su entorno y en los actores sociales y políticos y, sobre todo, que logra anticiparse e impulsar cambios.____________________________________________________2 ALZATE Z., Mary Luz y ROMO M., Gerardo. “La agenda pública en sus teorías y aproximaciones metodológicas. Una clasificación alternativa”. Revista Enfoques: Ciencia Política y Administración Pública, vol. XV, núm. 26, 2017, pp. 13-35 Universidad Central de Chile Santiago, Chile. Disponible en : http://www.redalyc.org/pdf/960/96052974002.pdf. Pp. 143 DORANTES, Gerardo L. “La construcción de la agenda de poder”. Revista Mexicana de Ciencias Políticas y Sociales, Vol. L, Núm. 204, septiembre - diciembre, 2008, pp. 77-99 Universidad Nacional Autónoma de México. México. Disponible en file:///D:/AEGL/BIBLIOGRAFIA/Dorantes%20-%202002%20 %20La%20construcción%20de%20la%20agenda%20de%20poder.pdf Pp 79.
No surge de manera espontánea y es el resultado de la interacción constante y dinámica de la relación Estado – sociedad.
El segundo elemento, el interés general, invita a pensar en quiénes participan en la decisión de los temas de la agenda y en cuál es su grado de influencia, así como las demás variables que inciden al momento de decidir qué temas se incluyen y cuáles no.Roger W. Cobb plantea tres modelos de construcción de agenda, según el origen de los asuntos que se incorporan en ella: i) de iniciativa externa, ii) de movilización y iii) de iniciativa interna.“El modelo de iniciativa externa indica los asuntos relevantes que se promueven al interior de ciertos grupos no gubernamentales logrando su expansión a la agenda pública (…). El modelo de movilización arranca cuando los líderes políticos requieren el apoyo del público para orientar un asunto a la agenda formal mediante el anuncio de un nuevo programa o de una reforma legal (…). El modelo de iniciativa interna pretende establecer las propuestas surgidas al interior de unidades gubernamentales o de círculos cercanos al poder público que provoquen los menores cambios, por lo que intenta excluir al público general (…)”4.
Es claro que los participantes son una de las principales fuentes para priorizar los asuntos de la agenda y el resultado estará determinado por su grado de influencia. Pero, además de los participantes y del origen de los asuntos, existen otros factores que inciden en la construcción y el alcance de la agenda, tales como: la metodología o las estrategias que se utilicen para identificar y priorizar los temas, los intereses políticos del gobierno de turno, la voluntad política de quienes toman las decisiones, los recursos disponibles para adelantar acciones, las competencias de las entidades y los distintos niveles de gobierno, el marco normativo, entre otros.
En cuanto a la noción de agenda estratégica, se puede decir que también es un proceso que busca identificar y definir prioridades, pero en un ámbito más restringido que el de la agenda pública, pues no necesariamente se ocupa de problemas o demandas sociales que deben ser atendidos por el gobierno. La agenda estratégica se convierte en un instrumento de trabajo periódico o la carta de navegación de una organización de cualquier sector. Por lo general, está ordenada en ejes temáticos con objetivos, estrategias, líneas de acción, actividades, actores y tiempos. Es probable que la construcción de la agenda estratégica parta de los temas de la agenda pública vigente, pero bajo el enfoque de la organización, según su naturaleza, intereses y capacidades y buscará incidir en la agenda pública y elevar los temas a los escenarios de planeación y decisión del gobierno.
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4 Ibid. Pp 86 - 88
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Así mismo, la agenda estratégica muestra la percepción de la organización sobre temas o asuntos puntuales y la forma como estos serán abordados desde esa óptica en particular.
Al realizar la revisión teórica de distintas aproximaciones a los conceptos de agenda pública y agenda estratégica, y a la forma como se estructuran, es posible identificar elementos comunes como: priorización de temas o asuntos, enfoque del proceso, papel relevante de los participantes, diferentes fuentes y origen de los asuntos o temas priorizados, influencia en el entorno y en los actores. Difieren en el ámbito en el que se conciben y en los intereses a los que responden: la agenda pública se vincula con el interés general, con las demandas sociales más sentidas; mientras que la agenda estratégica no necesariamente se concentra en estos problemas y su contenido y alcance dependen, en primera instancia, de las características e intereses de la organización a la que corresponden.
Pasando ahora a cómo se ha concebido la AEGL en sus tres versiones, se puede decir que es una iniciativa que refleja el interés permanente de la FCM por brindar herramientas a los municipios para contribuir a sus procesos de planeación y mejorar la toma de decisiones. La AEGL se consolida en un documento en el que se desarrollan temas por capítulos, escritos por expertos, con una mirada municipal.
Como se expresa en las AEGL de los tres periodos, se espera que esta sirva como guía para la gestión de los gobiernos locales y de las entidades que apoyan procesos de fortalecimiento institucional y democrático, sea insumo para los planes de desarrollo municipales y que
aporte elementos teóricos y prácticos al diseño e implementación de políticas públicas que impactan el desarrollo municipal. Adicionalmente, presenta los servicios que la FCM ofrece a sus asociados, posibilidades de apoyo, cooperación y alianzas estratégicas con el Gobierno Nacional, la comunidad internacional y la sociedad civil.
La forma en la que se ha estructurado y el alcance de la AEGL en sus tres versiones varían de un periodo a otro, como se verá en el análisis de cada una de ellas en el siguiente capítulo. Lo que sí es evidente es que se hizo una priorización de temas de la agenda pública, pensando en los desafíos que deben enfrentar las administraciones municipales frente al contexto nacional e internacional, que impacta directamente el desarrollo local y la gestión de los mandatarios, bajo un modelo de descentralización.
En cuanto a los participantes, estos han sido diversos de una versión a otra. Ha habido aportes de profesionales del equipo de la FCM, consultores externos, organismos de cooperación internacional y academia. Cada uno de ellos ha sido determinante en la priorización y el enfoque de los temas, a partir de sus conocimientos y experiencias.
Para la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2020 – 2024, la FCM le apuesta a redimensionar la Agenda y a avanzar en un ejercicio de prospectiva más allá del próximo cuatrienio. Desde el Proyecto “Municipios Visibles para la Paz”, en su Resultado 2, la Dirección de Gestión Técnica espera convertir la AEGL en un proceso de la FCM y en un instrumento de planeación y gestión, que oriente su accionar y que responda a las demandas e intereses de los municipios.
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Así mismo, se busca hacer de la AEGL una herramienta que apoye y guíe a las demás áreas de la Entidad en su propósito de representar a la municipalidad en Colombia. La AEGL se estructurará como un proceso decisorio participativo e incluyente, que le permita a la FCM anticiparse e impulsar cambios.
En sintonía con los objetivos y los otros resultados del Proyecto, la Agenda Estratégica estará estrechamente conectada con el proceso de planeación estratégica de la DGT y con el modelo de gestión de la información, a partir de la producción, recolección y análisis de datos para la toma de decisiones y la incidencia de los municipios en los temas que tienen mayor impacto en lo local. Del mismo modo, la Agenda Estratégica estará alineada con el esquema de apoyo técnico, sostenible y eficiente, que ofrecerá la FCM en materia de planeación y ordenamiento territorial y con la Red de Intercambio de Experiencias Significativas (RIES).
La priorización de los temas en los que la FCM, desde la DGT, orientará sus acciones y esfuerzos durante el siguiente cuatrienio se realizará a partir de la definición de criterios técnicos, la participación de diversos actores, en particular los mandatarios locales, y el análisis y la comprensión del contexto actual y de la agenda pública vigente.
Criteriosde Análisis
La revisión realizada permitió identificar elementos comunes y definir tres criterios a través de los cuales se analizarán la naturaleza y el alcance de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, en sus distintas versiones.
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C1. Enfoque de Proceso:
busca establecer si la AEGL fue concebida y desarrollada como un proceso, entendiendo por proceso el conjunto de actividades planificadas, coherentes y que se
relacionan entre sí, para cumplir un objetivo definido previamente. Se desarrolla en un tiempo establecido y con unos recursos específicos.
C2. Origen de los asuntos otemas priorizados en la AEGL:
a partir de los modelos de construcción de la Agenda propuestos por Roger W. Cobb
(iniciativa externa, movilización e iniciativa interna), se determinará de dónde y cómo surgieron los temas de la AEGL en cada una de sus versiones.
C3. Participantes y grado de su influencia:
se identificará quiénes participaron en la elaboración de cada una de las versiones de la AEGL, su rol y su grado de influencia.
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II. LA AGENDA ESTRATÉGICAPARA LOS GOBIERNOS LOCALESEN SUS TRES VERSIONES
En los últimos años, la FCM ha elaborado tres versiones de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, con el propósito de orientar y apoyar a los mandatarios en los temas clave para el desarrollo de sus territorios. Busca presentar los desafíos que deben enfrentar las administraciones municipales frente al contexto actual, que impacta directamente el desarrollo local y la gestión de los mandatarios, bajo un modelo de descentralización. La AEGL se consolida en un documento en el que los temas priorizados se desarrollan por capítulos, escritos por expertos, con una mirada municipal. Las tres versiones comparten el propósito y los usos esperados de la Agenda.
Como se mencionó en el apartado anterior, la manera en la que se ha estructurado y el alcance de la AEGL en sus tres versiones varían de un periodo a otro, como se verá en el análisis de cada una de ellas, realizado a partir de los criterios definidos en el marco conceptual.
Una Nueva Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2008 -2011 Esta primera Agenda se realizó con el apoyo de la Agencia Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ), antes GTZ, a través de dos convenios de cooperación suscritos entre la FCM y la GIZ, de 2008 a 2010.
Contrato No.81104254
FechaDel 15/05/08al 31/03/09
Valor€237.000Euros ejecutados
Los municipios implementen acciones tendientes a desarrollar la Nueva Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2008 – 2011, a través del acceso oportuno a información, procesos de asistencia técnica y formación, que fortalezcan su capacidad de gestión en temas relacionados con la planeación con enfoque de género y sensibilidad al conflicto, la reconciliación local, la inclusión y el cumplimiento de los ODM y la transparencia, con especial énfasis en la generación de condiciones para la paz a nivel local.
Objeto:
Portada
Para ese periodo, las acciones adelantas por GIZ se focalizaron en la región nororiente del país, con énfasis en Norte de Santander, y en el Eje Cafetero, con énfasis en el oriente de Caldas. En cuanto a las líneas temáticas, se concentraron en tres: reconciliación, juventud y mujeres. El punto de partida es la necesidad de un buen gobierno, que promueve la participación e integra a todos los actores. Para el cooperante, la Agenda fue una buena estrategia para llegar a los municipios con temas clave y de su interés. Para Viviana Barberena, quien hizo parte del equipo de la GIZ en este proyecto, los resultados fueron satisfactorios y fueron divulgados como experiencia exitosa en otros países donde tenía presencia la GIZ5. Esta Agenda se encuentra dividida en dos partes: la primera, hace referencia al componente programático que se con ocho ejes estratégicos, alrededor de los cuales se desarrollan sus contenidos; y una segunda parte, en la que se describe, de manera resumida, el mapa de servicios de la FCM para los municipios del país.
ComponenteProgramático
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Contrato No.81118114
FechaDel 28/08/09al 30/12/10
Valor€186.9097,63Euros ejecutados
Que la Nueva Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2008 – 2011, contribuya a mejorar la gestión de los municipios colombianos, y sea replicable y actualizada a partir de la prueba y ajuste de sus herramientas a nivel local y regional.
Objeto:
Descentralizacióny buen gobiernopara la paz
Fortaleciendo la descentralización y autonomía local: en la senda correcta para el buen gobierno.i) Importancia de la descentralizaciónii) ¿Qué es la autonomía local?iii) ¿Cómo se garantiza la descentralización y el buen gobierno?iv) Rasgos principales de una buena gestión pública localv) Normas relacionadas con la descentralización
Eje Estratégico
Contenido
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5 Entrevista realizada a Viviana Barberena el 18 de octubre de 2018.
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Planeación conenfoque de géneroy sensibilidad
Planeación con enfoque de género y sensibilidad al conflicto.
Eje Estratégico
Contenido
Asociatividad ydesarrolloeconómico
i) Asociaciones de municipios en Colombia;ii) Hacia una política pública de asociatividad en Colombia: Propuestas para el fortalecimiento de las asociaciones de municipios.
Eje Estratégico
Contenido
RendiciónPública deCuentas
Cartilla para tejer una rendición de cuentas que cuente con la gente:i) La rendición de cuentasii) Tramar la rendición de cuentasiii) Cuatro pasos para repetir
Eje Estratégico
Contenido
Transparenciaen lagestión
La transparencia: La llave maestra para una buena gestión pública.i) Conceptos de transparenciaii) Recomendaciones para lograr la transparencia en la gestión municipal iii) Garantice el acceso de la ciudadanía a la informacióniv) Promueva la participación y el control ciudadanov) Rinda cuentasvi) El Índice de Transparencia Municipalvii) Marco normativo de la transparencia
Eje Estratégico
Contenido
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GobiernoElectrónico
i) Gobierno electrónicoii) Guía de e – democraciaiii) Guía de e – gobierno
Eje Estratégico
Contenido
PresupuestoParticipativo
Presupuesto participativo municipal:i) Sustento legalii) Aspectos conceptualesiii) Alcance y proyeccióniv) Beneficios que reporta al gobierno y a la comunidadv) Ejes fundamentalesvi) Etapas del presupuesto participativovii) Algunos instrumentos del presupuesto participativoviii) Instancias de aprobación del presupuestoix) Conclusiones
Eje Estratégico
Contenido
ReconciliaciónLocal
Construcción de paz, transformación de conflictos y reconciliación local:i) Conflicto y Violenciaii) Paziii) Conflictos, conformación de Estado y Municipioiv) El papel del gobernante local en la construcción de Pazv) Aspectos a fortalecer en lo local para la construcción de Pazvi) Planeación local para la Pazvii) Sensibilidad al conflicto y Acción sin dañoviii) Transformación de conflictos y Construcción de Paz en el municipioix) Derechos Humanos y municipio
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13En el marco de los convenios suscritos, se diseñaron y ejecutaron diversas acciones que permitieron desarrollar las líneas de la Agenda, como las siguientes6:
TEMA ACTIVIDADES
Tributación municipal para la equidad y el desarrollo
Planeación con enfoque de género y sensibilidad al
conflicto
Diálogo de incidencia nacional, regionalización y asociatividad
municipal
Herramientas para una gestión transparente
Convivencia y transformación de conflictos
Debate público, en el Congreso de la República y divulgación de la propuesta de Reforma Tributaria Territorial.
Consultoría fortalecimiento del Capítulo de Mujer y Género de la FCM.Acompañamiento técnico y político alcaldesas: género e incidencia política, liderazgo, planeación estratégica, funcionamiento y gestión de redes.Establecimiento de espacios de diálogo entre la Red de Mujeres y entidades del nivel nacional.Curso virtual agendas de paz en perspectiva de géneroCurso virtual resolución de conflictosEstrategia de comunicaciones Red de Alcaldesas por la Democracia y la Paz.
Diálogos regionales sobre asociatividad y visiones subregionales para la paz.Incidencia territorial multinivel: Políticas públicas y legislación.
Acompañamiento a 2 municipios de las regiones GTZ- Programa CERCAPAZ en la implementación de la metodología de trámites visibles.Generación de documentos de análisis sobre la gestión local y el cumplimiento de los ODM, a través de la aplicación y uso de los servicios en línea del portal de la FCM.
Consultoría fortalecimiento Red de Municipios colombianos para la Paz.Talleres regionales Red de Municipios para la Paz.Orientación e implementación de acciones Red de Municipios Colombianos para la Paz.
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6 Federación Colombiana de Municipios. Informe final. Proyecto “Fortalecimiento a la Implementación de la Nueva Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2008-2011”. Diciembre 01 de 2010.
14Para la línea de Transparencia en la gestión, una de las actividades realizadas fue el taller “Herramientas para la gestión pública transparente”, en las ciudades de Cúcuta, Popayán, Medellín, Cartagena y La Dorada, con la participación de 92 municipios, de distintos departamentos, y más de 240 participantes, entre funcionarios públicos y alcaldes municipales.
Los cursos virtuales en “Resolución de conflictos” y en “Agendas de Paz en perspectiva de género” se dirigieron, principalmente, a servidores públicos de administraciones locales de los departamentos de Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Cundinamarca, Huila, La Guajira, Magdalena, Meta, Nariño, Norte de Santander, Putumayo, Risaralda, Santander, Tolima y Valle del Cauca y de Bogotá D.C. En total, participaron 167 personas.
A partir de los criterios de análisis definidos, sobre esta primera versión de la Agenda Estratégica se observa:
C1. Enfoque de Proceso:
La AEGL se planeó y desarrolló de manera juiciosa y ordenada, de acuerdo con los parámetros establecidos por la GIZ, en el marco de los convenios suscritos. Los
contenidos se presentaron en plegables y en documentos ampliados por tema y se hizo un esfuerzo importante por elaborar piezas comunicativas llamativas y de fácil comprensión, que transmitieran los mensajes clave, buscando una conceptualización sencilla de los temas. Adicionalmente, esta Agenda se convirtió en el marco de acción de la Dirección de Gestión Técnica de la FCM, durante ese cuatrienio. Esto permitió realizar actividades en cada una de las líneas temáticas, como: talleres, cursos virtuales y encuentros, que le dieron“vida”a la Agenda y organizaron de manera coherente la oferta de la DGT hacia los territorios, atendiendo a las particularidades y a las demandas de cada uno de ellos. Es posible afirmar que la forma como se estructuró e implementó esta versión de la AEGL sí corresponde a un enfoque de proceso.
C2. Origen de los asuntos otemas priorizados en la AEGL:
La selección de los temas respondió, en primera instancia, a las áreas de trabajo del cooperante en Colombia
y se complementaron con algunos de interés de los mandatarios locales. En esta primera versión, uno de los temas más fuertes que se abordó fue el de enfoque de género, que años más tarde se tradujo en lo que es ahora la Red de Alcaldesas por la Democracia y por la Paz. Aunque algunos temas sí fueron estratégicos, otros sobraban en la Agenda y no necesariamente demostraban la articulación con las decisiones de fondo sobre el desarrollo territorial. Es este sentido, se podría decir que el origen de los asuntos o temas priorizados responde más a la lógica de iniciativa externa, pues obedeció en gran parte a los intereses y áreas de trabajo de la GIZ, en sintonía con los de la FCM.
C3. Participantes y grado de su influencia:
Básicamente, en esta versión de la Agenda participaron la GIZ y personas del equipo de la FCM. No hubo participación de otros
actores en la estructuración de la Agenda y para el desarrollo de las actividades se coordinó en terreno con la población objetivo y las administraciones locales. El marco de acción estuvo definido por el alcance y los criterios estipulados en los convenios suscritos entre la GIZ y la FCM, según la normativa del cooperante.
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Agenda Estratégica para losGobiernos Locales 2012 -2015
Para esta segunda versión, no se contó con el apoyo de la GIZ porque cambió el enfoque de sus programas de cooperación y se orientó más hacia temas de construcción de paz y organizaciones sociales. La FCM gestionó recursos para la elaboración del documento, pero no se realizaron acciones para ponerla en práctica, por lo cual el alcance fue significativamente menor al de la Agenda 2008 -2011.
La Agenda se encuentra dividida en dos partes: la primera, hace referencia al componente programático con seis ejes estratégicos de gobierno, alrededor de los cuales se desarrollan sus contenidos; y una segunda parte, en la que se describe de manera resumida el mapa de servicios de la FCM para los municipios del país. Dos de los ejes se consideran como herramientas, y los demás, de contenido. Como anexo se incluye la relación de la“Normatividad territorial”vigente.
ComponenteProgramático
Planeación deldesarrollo(Herramienta)
La apuesta: mejorar la calidad de la planeacióni) Producción y manejo de la informaciónii) Ordenamiento territorial municipal y regionaliii) Regalías y nuevos regímenes
Eje Estratégico
Contenido
Política social,equidad einclusión
La apuesta: lograr mayor efectividad de la inversión social municipal.i) Lo primero es la maternidad y la niñezii) Educación: entre cobertura, eficiencia y calidadiii) Avanzar en municipios sanosiv) Agua potable y saneamientov) Vivienda y hábitatvi) La equidad: el gran compromiso
Eje Estratégico
Contenido
Portada
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Convivencia,seguridad y paz
La apuesta: seguridad ciudadana y convivencia ciudadanai) Atender a las víctimas y a los desplazadosii) Avanzar hacia la seguridad humana y la cultura de paz
Eje Estratégico
Contenido
Fortalecimientoinstitucional y buengobierno(Herramienta)
La apuesta: Gerencia pública territorial con resultadosi) El manejo de los recursos es cosa seriaii) Gerenciar es ejecutar, ejecutar es contratariii) Un buen gobierno es el que tiene resultados, los mide y rinde cuentas
Eje Estratégico
Contenido
Desarrollosostenible
La apuesta: La sostenibilidad como marca central del desarrollo.i) Gestión del riesgoii) Cambio climático y energías renovablesiii) Manejo de residuos sólidosiv) Control de otras formas de contaminación
Eje Estratégico
Contenido
Competitividadterritorial
Competitividad territorialLa apuesta: Generar productividad regionali) Vocación productivaii) Infraestructura y energía para la competitividadiii) Empleo, emprendimiento y generación de ingresosiv) Economías de bajo carbono y oportunidades de exportación
Eje Estratégico
Contenido
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C1. Enfoque de Proceso:
La segunda versión de la Agenda se concentró principalmente en el documento, pues solo se contó con recursos para su elaboración, publicación y envío a los
municipios. A diferencia de la primera, la Agenda no se incorporó como instrumento de planeación de la DGT ni de ninguna dependencia de la FCM, y tampoco se materializó en acciones concretas para ponerla en práctica. Por lo tanto, la forma como se estructuró esta versión de la AEGL, no corresponde a un enfoque de proceso.
C2. Origen de los asuntos otemas priorizados en la AEGL:
Los temas se definieron a criterio del equipo directivo de la FCM, a partir de las demandas de los municipios, y
se construyó con distintos expertos en cada tema. Con el ánimo de abordar temáticas de interés para los mandatarios locales, esta Agenda incluyó muchos temas, pero con muy poca profundidad, y sin suficientes elementos técnicos que aportaran a la discusión en los distintos niveles de gobierno y a la toma de decisiones en lo local. Es este sentido, se podría decir que el origen de los asuntos o temas priorizados fue iniciativa interna.
C3. Participantes y grado de su influencia:
Estuvo a cargo del equipo de la FCM, en particular la DGT y la oficina Asesora de Políticas Públicas. No hubo participación de actores externos.
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Agenda Estratégica para losGobiernos Locales 2016 -2019En esta tercera versión de la Agenda se evidencian cambiossustanciales en la estructura y en el contenido del documento Se incluyen dos apartados nuevos: uno sobre contexto nacional yotro sobre contexto internacional, que hacen referencia al Acuerdode Paz, a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, a la entrada de Colombiaa la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y a los desafíos que representa para los municipios el escenario actual. El componente programático se desarrolla en siete ejes estratégicos (temáticos). Al igual que en las anteriores, se describe de manera resumida el mapa de servicios de la FCM para los municipios del país.
En algunos capítulos se hace referencia al marco normativo vigente del tema y se ofrecen recomendaciones o claves para la aplicación en lo local. Otro elemento a destacar es la bibliografía que no aparecía en las otras versiones.
ComponenteProgramático
La ética delo público
Desafíos éticos para un alcalde colombiano
Eje EstratégicoContenido
Desarrollosostenible
Desarrollo sostenible y medio ambiente en la FCM.
Eje EstratégicoContenido
GerenciaPública
i) Gerencia pública: un esquema de capital humanoii) Financiación territorialiii) Instrumentos de la planeación del desarrolloiv) Enfoque de género en la gerencia pública
Eje Estratégico
Contenido
Portada
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Políticas deSeguridadHumana
Seguridad y convivencia ciudadana: una aproximación desde el desarrollo humano.
Eje EstratégicoContenido
Municipios porla construcciónde paz
i) Propuesta para una política pública en construcción de paz.ii) Desarrollo rural para la paz, una visión desde local.iii) Posconflicto desde lo local: un acercamiento a la Política de Atención a Víctimas.iv) Los municipios en el pos acuerdov) Financiar el pos acuerdo ¿opciones para los gobiernos locales?
Eje Estratégico
Contenido
Construcción deciudades ymunicipiosinteligentes – TIC
i) Ciudades inteligentes, un desafío desde lo local.ii) Información y sistematización: herramientas claves en lo local
Eje Estratégico
Contenido
El SIMIT: 13 añosal serviciodel país
Eje Estratégico
Teniendo en cuenta que no existen mecanismos de seguimiento y evaluación de la Agenda Estratégica, se diseñó y aplicó un cuestionario con alcaldes y/o secretarios de Planeación de siete de los nueve municipios que hacen parte del Proyecto Gobernanza ConSentido Público.
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21El propósito de este cuestionario fue conocer la percepción y el nivel de reconocimiento de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, por parte de las administraciones locales de estos municipios, e identificar si el contenido de la Agenda está alineado con las apuestas de estos gobiernos. Para tal fin, se plantearon las siguientes preguntas:
¿Conoce la Agenda Estratégicapara los Gobiernos Locales queelabora la FederaciónColombiana de Municipios?
1.
¿Qué esperaría de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales en su próxima versión 2020 – 2024? Si no conoce la Agenda, ¿Qué esperaría que fuera?
3.
¿Cuáles son las principales apuestas del actual gobierno municipal?
5.
¿Ha utilizado la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales en los procesos de planeación de su municipio?
2.
¿Considera que contar con una AEGL es:Irrelevante / Relevante / Muy relevante?
4.
En el departamento del Meta, el cuestionario se diligenció de manera presencial, con funcionarios de las Alcaldías de Mesetas, Lejanías, El Castillo y el Dorado, con los siguientes resultados:
- Ninguno de los entrevistadosconoce o ha oído hablarde la Agenda Estratégicay, por consiguiente, nola han utilizado en losprocesos de planeaciónde su municipio.
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- Esperan que la próxima versión de la Agenda para el periodo 2020 – 2024 sea:
i) Una programación de acciones para fortalecer las capacidades y procesos de las administraciones locales;
ii) Oportunidades para que los municipios puedan hacer contacto con distintas entidades;
iii) Una plataforma de gestión con entidades de orden internacional para recursos de inversión;
iv) Una ruta, cronograma o pautas importantes para la gestión pública local y el plan de desarrollo municipal;
v) Guía o herramienta para ayudar a los Alcaldes a gestionar recursos ante las distintas entidades, acercando a los mandatarios al Gobierno Nacional y facilitando su interlocución.
- En cuanto a las principales apuestas de gobierno, estas se concentran en vías terciarias, vivienda nueva y mejoramiento, cobertura de servicios públicos domiciliarios, educación y atención a primera infancia, niñez, adolescencia y adulto mayor.
En el departamento de Nariño, el cuestionario se diligenció de manera presencial, con funcionarios de las Alcaldías de Sandoná, Linares y Ancuya con los siguientes resultados:
- Ninguno de los dos Alcaldesentrevistados, así como elSecretario de Planeación yObras Públicas del municipiode Linares teníanconocimiento sobre laAgenda Estratégica de losGobiernos Locales. En suentrevista manifestaron quehubiera sido una herramientamuy útil en el proceso deconstrucción de su plande desarrollo, tambiénconsideran que era uninstrumento con el cual se puedetrabajar con los equipos técnicosde los candidatos para orientar lapropuesta de gobierno (el plan de gobierno)
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23- Reconocieron que muchas de las propuestas se centran en los temas de obra e infraestructura, pero el capítulo social del plan de desarrollo es donde requieren más datos e información cualificada, así como acompañamiento técnico para impulsar políticas públicas integrales que tengan impacto y que generen favorabilidad entre los ciudadanos. Así las cosas, desearían que ese tipo de asistencia haga parte de la Agenda Estratégica en su nueva versión.
- Su proyecto regional tiene tres grandes apuestas: infraestructura social, planeación y ordenamiento territorial participativo (con apoyo de la Unión Europea en el marco del Proyecto Gobernanza con Sentido Público) y desarrollo económico.
Los resultados del cuestionario evidencian el desconocimiento de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, por parte de los funcionarios municipales entrevistados. Todos coinciden en la necesidad y la pertenencia de contar con una herramienta que apoye y oriente la planeación territorial, incluso desde los planes de gobierno. Insisten también en que la Agenda puede ofrecer alternativas para la gestión de recursos, y facilitar el relacionamiento con el Gobierno Nacional.
La pregunta sobre las apuestas del actual gobierno municipal busca establecer si los temas de esta versión de la AEGL están alineados con las prioridades de las administraciones locales. Al respecto, se observa que la única temática de la Agenda que coincide con estas apuestas es instrumentos de planeación, con la revisión de los EOTs que se está adelantando desde el Proyecto Gobernanza ConSentido Público. Esto indica que, aunque se incluyan en el plan de desarrollo programas y estrategias en distintos temas, los esfuerzos y la atención de los mandatarios, por lo general, se orientan a atender las demandas y necesidades más sentidas de la población, condicionados además por las capacidades y la disponibilidad de recursos.
A partir de la información recolectada y de los criterios de análisis definidos, sobre la tercera versión de la Agenda Estratégica se identifica lo siguiente:
C1. Enfoque de Proceso:
La Agenda actual se elaboró en enero de 2016, al parecer por falta de recursos, no se pudo hacer antes. Se contó con el apoyo del Organización de Estados Americanos –
OEA. Esta versión se concentró principalmente en la elaboración del documento, su publicación, y envío a los municipios, por lo que no ha tenido mayor impacto. También se ha distribuido en algunos encuentros regionales de la FCM. Sin embargo, no es parte activa de la planeación de la DGT ni de la FCM, aunque en ocasiones las acciones que se realizan coinciden con alguno de los temas priorizados en la Agenda; para la línea de Gobernanza de la DGT, si es un referente. Tampoco responde a un enfoque de proceso.
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PazC2. Origen de los asuntos o
temas priorizados en la AEGL:Al igual que la segunda versión, los temas fueron desarrollados por distintos expertos y se priorizaron a
criterio de la FCM, a partir de las demandas de los municipios y las principales apuestas del Plan Nacional de Desarrollo 2014 -2018. También se abordan muchos temas, pero se intenta profundizar en algunos, con un estilo más técnico que académico. Por lo tanto, el origen de los asuntos o temas priorizados fue iniciativa interna.
C3. Participantes y grado de su influencia:
Estuvo a cargo del equipo de la FCM, en particular la DGT y la oficina Asesora de Políticas Públicas. Al igual que en la versión anterior, no hubo participación de actores externos.
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Además de los factores analizados en el Capítulo II, el éxito de la Agenda depende también del apoyo que tenga en su estructuración, difusión e implementación, sobre todo al interior de la entidad que la lidera. Por tal motivo, se recogió la percepción de varias personas que conocen y/o han participado en alguna de las versiones de la Agenda, en la FCM. En la FCM, la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales ha estado a cargo de la Dirección de Gestión Técnica, con participación de la Oficina Asesora de Políticas Públicas. Los recursos para financiarla provienen, en su mayoría, de fuentes externas que gestiona la DGT. Como ya se mencionó, la Agenda no es un proceso establecido en ninguna de las dependencias de la FCM, ni un instrumento de planeación y gestión, ni siquiera para la DGT. Para algunos de los entrevistados, la falta de apoyo obedece al desconocimiento del propósito y del potencial de la AEGL por parte de las otras áreas, a excepción de la Dirección Ejecutiva. Tampoco ha sido una herramienta para las oficinas asesoras de la FCM, ni un eje articulador entre las distintas dependencias.
Para Gilberto Toro, Director Ejecutivo de la FCM, la Agenda es una herramienta para apoyar y orientar a los mandatarios locales hacia una gestión eficiente y transparente. En sus distintas versiones, la AEGL recoge los desafíos en los que la Federación Colombiana de Municipios les ofrece a los alcaldes su experticia, acompañamiento y apoyo a través de oportunidades de formación y capacitación, asistencia jurídica, asesoría para la formulación del plan municipal de desarrollo y proyectos para ser gestionados ante el Gobierno Nacional o la cooperación internacional, recurso humano especializado y apoyo logístico.
Para Luis David Garnica, actual Director de Gestión Técnica, la AEGL representa una oportunidad de identificar y posicionar temas clave para los municipios, en los que la FCM puede fortalecerse, generar conocimiento y ofrecer productos y servicios innovadores, de la mano de herramientas digitales. Manifiesta que al interior de la FCM saben que existe la Agenda, que es importante, pero no la conocen en detalle, y esto se debe, tal vez, a que ha faltado liderazgo para sacarla adelante. Garnica considera que sí hay interés de otras áreas, como la Dirección Jurídica y la Dirección de TIC, por participar en la Agenda y están atentas a involucrarse en este proceso desde el inicio.
III. LA AGENDA ESTRATÉGICAPARA LOS GOBIERNOS LOCALESAL INTERIOR DE LA FCM
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IV.CONCLUSIONES YLECCIONES APRENDIDAS
Las tres versiones de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales, que se han realizado hasta la
fecha, han dejado importantes aprendizajes que deben ser tenidos en cuenta para replantear el propósito, la metodología y el alcance de este
instrumento. A continuación se presentan las principales conclusiones y aprendizajes,
ordenadas por los tres criterios de análisis utilizados en este diagnóstico:
Enfoquede proceso
• La forma como se estructuró e implementó la primera versión de la AEGL, si corresponde a un enfoque de proceso; la segunda y la tercera no.
• Al no estar concebida como un proceso, ojalá misional, en la FCM, la Agenda no cuenta con una destinación de recursos específica y permanente que garantice su elaboración e implementación.
• La Agenda Estratégica debe ser el elemento central de la planeación estratégica de la DGT, involucrando otras áreas de la FCM.
• Es necesario identificar canales efectivos para su difusión y divulgación, no solo con los alcaldes, sino también con candidatos y otros actores clave en lo local.
• La Agenda representa un esfuerzo de la FCM por orientar y apoyar a los mandatarios en los temas claves para el desarrollo de su territorio. Sin embargo, no puede ser solo un documento publicado y enviado a los municipios, se debe aterrizar en acciones concretas en el territorio para darle “vida”. Debe ser un instrumento de diálogo de política y de gestión, consistente con la oferta de la FCM.
• Las líneas temáticas de la Agenda se podrían desarrollar a través de mesas o comités al interior de la FCM que le permitan la construcción de conocimiento para anticiparse y hacer frente a los desafíos del contexto actual.
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Origen de los asuntos o temaspriorizados en la AEGL
• En la primera versión, el origen de los asuntos o temas priorizados responde más a la lógica de iniciativa externa pues obedeció en gran parte a los intereses y áreas de trabajo de la GIZ, en sintonía con los de la FCM. Para la segunda y la tercera, fue de iniciativa interna pues estuvo a cargo del equipo de la FCM, en particular la DGT y la oficina Asesora de Políticas Públicas, sin participación de actores externos.
• El documento no tiene un formato estandarizado para la elaboración de cada capítulo, por lo que algunos son más académicos y otros más técnicos , y no trabajan los mismos elementos. Es indispensable unificar criterios, forma, estilo, extensión, etc.
• Las tres versiones de la Agenda abordan muchos temas pero con muy poca profundidad, y sin suficientes elementos técnicos que aporten a la discusión en los distintos niveles de gobierno y a la toma de decisiones en lo local. Para la siguiente versión, los contenidos se deben soportar en cifras y datos recientes, actualizables y confiables.
• La Agenda debe ser clara, novedosa y contundente, con el sello personal del FCM, para diferenciarse de otras herramientas como el “Kit territorial” del DNP, y servir como referente para los mandatarios locales y para los demás actores del desarrollo territorial.
• La Agenda debe enlazarse con la planeación nacional y contribuir a la construcción del Plan Nacional de Desarrollo desde la óptica de lo municipal.
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• La única versión que ha tenido participación de un actor externo, fue la primera, que se desarrolló con el apoyo de la GIZ, a través de dos contratos de cooperación. Las siguientes versiones estuvieron a cargo del equipo de la FCM, sin participación de terceros en ninguna de sus fases.
• A excepción de la Dirección Ejecutiva, la Dirección de Gestión Técnica y la Asesora de Políticas Públicas, las dependencias de la FCM no conocen el alcance de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales ni es un referente para su planeación y gestión. Tampoco han participado en su elaboración ni en su implementación.
• Al no estar concebida como un proceso, ojalá misional, en la FCM, la Agenda no cuenta con una destinación de recursos específica y permanente que garantice su elaboración e implementación.
• No se ha adelantado un ejercicio de socialización y apropiación de la AEGL al interior de la FCM. La próxima versión de la Agenda debe contemplar está estrategia interna.
• Hay interés de otras áreas, como la Dirección Jurídica y la Dirección de TIC, por participar en la Agenda, y están atentos a involucrarse en este proceso desde el inicio.
• Su construcción debe ser conjunta, involucrando a las áreas de la FCM, y a actores clave a nivel territorial.
Participantes y gradode su influencia
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V. LA AGENDA ESTRATÉGICA PARALOS GOBIERNOS LOCALES2020 - 2024
Específicamente, el Proyecto“Municipios Visibles para la Paz”, contempla la nueva versión de la Agenda como uno de sus resultados esperados:
Esta cuarta versión tiene un claro enfoque de proceso, orientado a estructurar la Agenda como proceso decisorio participativo e incluyente, que le permita a la Federación anticiparse e impulsar cambios. La apuesta de la FCM para este periodo, es redefinir la Agenda para convertirla en un proceso de la FCM, y en un instrumento de planeación de la DGT que oriente su accionar y que responda a las demandas e intereses de los municipios; pero también debe apoyar y guiar a las demás áreas de la entidad en su propósito de representar a la municipalidad en Colombia.
De esta manera, la AEGL se convierte en una herramienta útil y práctica, que acompaña el ciclo de la política pública desde el programa de gobierno, el plan de desarrollo y los proyectos de inversión, hasta la rendición de cuentas. En el marco de la integralidad del Proyecto, la Agenda Estratégica está estrechamente conectada con el servicio en temas de Planeación y Ordenamiento Territorial del Resultado 3; y con la Red de Intercambio de Experiencias (RIES+), a partir de la producción, recolección y análisis de datos para la toma de decisiones y la incidencia de los municipios en los temas que tiene mayor impacto en lo local. Este “ecosistema” debe permitir a la DGT identificar, diseñar y ofrecer productos y servicios de valor agregado, orientados al sector público, privado y social, y a la vez, generar estrategias para garantizar su sostenibilidad.
Resultado 2: La Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales se convierte en un instrumento de orientación e incidencia política de la Federación Colombiana de Municipios, y sus temas se incorporan en los Planes de Desarrollo de los 20 municipios priorizados.
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PlaneaciónEstratégica
DGT
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Gestión de la
Información
AgendaEstratégica
Productos y servicios innovadores y de valor agregado
La Agenda Estratégica será para los municipios entrantes y salientes un vehículo, un proceso que permitirá continuar y garantizar esfuerzos en temas de planeación y ordenamiento territorial, pues la FCM acompañará, durante todo el ciclo de políticas públicas 2020-2024, planes de gobierno, planes de desarrollo municipales, proyectos de inversión, evaluación y rendición de políticas públicas, articulando y recogiendo el esfuerzo, proceso, los productos y sobre todo la metodología del Proyecto Gobernanza ConSentido Público en Meta y Nariño.
En cuanto al origen de los asuntos o temas priorizados para la Agenda 2020 – 2024, la selección se realizará a partir de la definición de criterios técnicos, la participación de diversos actores, en particular los mandatarios locales, y el análisis y la comprensión del contexto actual, y de la agenda pública nacional vigente. Se deben realizar ejercicios de prospectiva, delimitar los temas, construirla colectivamente, y conectar los contenidos con el territorio. La Agenda debe enlazarse con la planeación nacional y contribuir a la construcción y ejecución del Plan Nacional de Desarrollo desde la óptica municipal.
Sobre los participantes y su grado de su influencia, esta cuarta versión tendrá la participación de diversos actores, en sus distintas fases. En la etapa de estructuración: se involucrará a las distintas dependencias de la FCM, con especial énfasis en aquellas que han manifestado su interés en sumarse a este proyecto, y a actores locales como alcaldes, exalcaldes y funcionarios públicos.
32Para su implementación, los protagonistas serán los municipios, bajo el liderazgo del equipo de la Dirección de Gestión técnica, y el apoyo de distintos aliados a nivel nacional y territorial. Todo el proceso estará acompañado de una estrategia de comunicaciones para la difusión y posicionamiento de la AEGL y un plan de seguimiento y evaluación para medir los avances, hacer ajustes y determinar el impacto.
Como objetivos específicos de la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales,se plantean los siguientes:
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Orientar el desarrollo de la entidad gremial hacia el logro de objetivos de mejoramiento continuo en la atención y provisión de servicios especializados a los municipios del país.
7.
Orientar el discurso de la FCM en la defensa y promoción de la descentralización, la autonomía, la democracia y la gobernabilidad local.
1.Servir como guía para la gestión de los gobiernos locales y las entidades que apoyan procesos de fortalecimiento institucional y democrático.
2.
Ser insumo para los planes de desarrollo municipales.3.
Aportar elementos teóricos y prácticos al diseño e implementación de políticas públicas locales, regionales y nacionales que impacten el desarrollo municipal.
4.
Facilitar y animar en los distintos niveles territoriales la discusión sobre temas importantes para la descentralización y el desarrollo municipal durante el cuatrienio.
5.Brindar información sobre los servicios que la FCM ofrece a sus asociados, posibilidades de apoyo, cooperación y alianzas estratégicas con el Gobierno Nacional, la comunidad internacional y la sociedad civil.
6.
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Para hacer realidad la Agenda Estratégica para los Gobiernos Locales 2020 -2024, se desarrollarán estas actividades:
Diagnóstico yevaluación de las
tres versionesde la AEGL
Asistencia técnica en lo local para incorporar lostemas y contenidos de laAEGL en los planes de
municipios autorizados por el proyecto
Planeación, diseñocreación y
concertación decontenidos de la
AEGL para la edición2020 - 2024
Encuentros, talleres,eventos, foros y
reuniones temáticaspara posicionar y
difundir la AEGL conlos diferentes grupos
de interés en elnivel nacional y local
Diseño eimplementación de unplan de seguimiento
y evaluación
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Esta nueva versión de la Agenda, es sin duda, una gran oportunidad para que la FCM vuelva a ser un referente conceptual acerca de la realidad de los municipios en Colombia. Permitirá fortalecer la incidencia política en la agenda pública nacional y local y elevar los temas clave para los municipios a los escenarios de planeación y decisión del Gobierno Nacional y departamental.
ALZATE Z., Mary Luz y ROMO M., Gerardo. “La agenda pública en sus teorías y aproximaciones metodológicas. Una clasificación alternativa”. Revista
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TAMAYO, Manuel y CARILLO Ernesto. “La formación de la agenda Pública”. Foro Internacional, vol. XLV, núm. 4, octubre-diciembre, 2005, pp. 658-681 El
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Anexo 1Nueva Agenda Estratégica para los
Gobiernos Locales 2008 – 2011
Anexo 2Agenda Estratégica para los
Gobiernos Locales 2012 – 2015
Anexo 3Agenda Estratégica para los
Gobiernos Locales 2016 -2019
Anexo 4Cuestionarios Agenda Estratégica
para los Gobiernos Locales
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>La presente publicación ha sido elaborada con el apoyofinanciero de la Unión Europea. Su contenido es
responsabilidad exclusiva de la Federación Colombianade Municipios FCM., y no necesariamente refleja los
puntos de vista de la Unión Europea.<
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UNIÓN EUROPEA
