CASO_BODY_SHOP

UNIVERSIDAD LAICA VICENTE ROCAFUERTE

CURSO DE FORMACION EMPRESA Página 1

CASO:

BODY SHOP INTERNATIONAL MÓDULO: FORMACIÓN DE EMPRESAS PROFESOR: ING. FERNANDO TERÁN - MBA



THE BODY SHOP INTERNATIONAL

Los hombres de negocios tienen que ser los instigadores del cambio. Tienen el dinero y el poder pare hacer la diferencia. Una compañía que le saca utilidades a una sociedad tiene la responsabilidad de devolverle algo a esa sociedad.

Anita Roddick, fundadora y directora administrativa de The Body Shop

“Enfrentémoslo, no puedo tomar una crema humectante muy seriamente”, expresó cariñosamente Anita Roddick lo que en realidad me interesa es la manera revolucionaria de utilizar el comercio como un instrumento de cambio para bien”. Esta afirmación errónea de la jefe de la compañía de más rápido crecimiento en la industria de cosméticos, reflejaba su hábito de nadar contra corriente en tas prácticas establecidas de la industria.

El caso original titulado THE B0DY SHOP INTERNATIONAL # 9‐392.032, copyright C 1991, revisado el 5 de abril de 1994, ‐President and Fellows of Harvard College‐ fue preparado por el Profesor Christopher A. Bertlet y los investigadores Asociados. Kenton Elderlkin y Krista McQuade, con la contribución de Myra Hart, para servir como base de discusión en ciase, no como ilustración de manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para si INCAE por Rocío Varela Rosabal de TRAYSER S. A. Costa Rica. La traductora es la única responsable de la exactitud de la traducción. DIciembre de 1996.

Copyright C de esta traducción: 1995 por el President and Fellows of Harvard College.

The Body Shop no hacía publicidad, evitaba los canales tradicionales de distribución, gastaba lo menos posible en empaques, y utilizaba las etiquetas de sus productos para describir los ingredientes en vez de hacer afirmaciones milagrosas. Sus productos se basaban en ingredientes naturales y se vendían en recipientes reciclables y reutilizables. Poro lo menos convencional de todo era el fuerte mensaje social de The Body Shop. Como lo explicó Roddick: “No ha habido nunca un código ético o filosófico de comportamiento para ninguna empresa, y creo que esto va a tener que cambiar”.

De un solo escaparate en 1976, The Body Shop había crecido a 576 establecimientos en 1991, comercializando en 38 países y en 18 idiomas. Las ventas al detalle mundial de tiendas de compañías y concesionario se estimaban en $391 millones. A lo largo del



camino, se votó para que The Body Shop fuera la Compañía del Año en el Reino Unido en 1985, y el Minorista del Año en el Reino Unido en 1989. Además, Roddick había sido la Empresaria Veuve Cliquot del Año en 1985, y la Comunicadora del Año en 1987. En 1988 la Reina Isabel le otorgó la prestigiosa Orden del Imperio Británico (se decía que ella misma utilizaba la Loción de Menta para Pies de The Body Shop).

Pero a principios de los 90, algunos comenzaron a preguntarse si la excelente carrera de éxito de The Body Shop estaba desapareciendo. ¿Podría tener éxito su informal enfoque detallista en el mercado estadounidense altamente competitivo? ¿Serian eficaces sus excéntricos valores y organización a medida que crecía de tamaño y alcance? ¿Podría sobrevivir a la eventual partida de su fundadora?

ANITA RODDICK: LA EMPRESARIA

El mundo de los negocios no me ha enseñado nada...

Honestamente creo que no hubiera tenido éxito si se me hubiera

enseñado algo sobre los negocios.

Anita Roddick

De padres italianos, Roddick (née Perella) creció trabajando en el café de su familia en Littlehampton, West Sussex. Después de haber realizado estudios, enseñó brevemente en una escuela primaria antes de aceptar un puesto como investigadora de biblioteca para el International Herald Tribune de París. Luego, se mudó a Ginebra, donde se incorporó a la Organización Internacional del Trabajo de las Naciones Unidas para trabajar en asuntos relacionados con derechos de mujeres tercermundistas. Con un poco de dinero ahorrado, viajó por todo el Pacifico Sur y África, desarrollando una fascinación por la simplicidad y la eficacia de las prácticas de belleza de las mujeres que encontraba.

Al regresar a Inglaterra, conoció a Gordon Roddick, un poeta y aventurero escocés que compartía su amor por viajar. El nacimiento de dos hijas obligó a los Roddick a establecerse, y la pareja decidió convertir una casa victoriana de Brighton en un hotel. En 1976, sin embargo, vendieron su negocio para que Gordon pudiera cumplir el sueño de toda una vida de viajar a caballo desde Buenos Aires hasta la Ciudad de Nueva York, un viaje que tomaría dos años. Anita estuvo de acuerdo con el plan (“Gordon nunca fue un hombre aburrido”) y, a los 33 años, se hizo cargo de mantener la familia. Tuvo una idea para una tienda.

Con un préstamo bancario de £4.000 (aproximadamente $6.000), Roddick desarrolló una línea de 25 productos para el cuidado del cabello y la piel basados en ingredientes naturales. Abasteciéndose de ingredientes exóticos tales como aceite de jojoba y lodo de rhassoul con un herbolario local, preparó las primeras tandas de productos en su cocina y los empacó en los recipientes más baratos que pudo encontrar, botellas para muestras de orina. Las etiquetas escritas a mano brindaban una información detallada sobre los ingredientes y sus propiedades. Un estudiante de artes local diseño su logo por £25. El



nombre The Body Shop —una inspiración hipócrita que Anita tomó de dos talleres de reparación de automóviles que había visto en los Estados Unidos— resultó ser un pasivo potencial cuando ubicó su primera tienda en un pequeño escaparate cerca de una funeraria. Cuando el abogado de su nuevo vecino la amenazó con llevarla a juicio a menos que cambiara el nombre de su tienda, Roddick llevó la historia al periódico local. La curiosidad inspirada por el artículo posterior le aseguró que su primer día de negocios, 27 de marzo de 1976, fuera un éxito absoluto. Roddick desarrolló gradualmente una clientela leal. Algunos descubrieron que los productos naturales eran menos irritantes para la piel sensible; a otros les gustaba sus novedosos aromas y textura, y muchos simplemente disfrutaban el ambiente tranquilo y sincero de la tienda. Como la única empleada, Anita hacía la fórmula de los nuevos productos, dirigía la tienda, compraba los suministros, llevaba los libros y constantemente trataba de atraer la atención a su negocio. (En un ardid exitoso, roció esencia de fresa a lo largo de la calle que llevaba hasta su puerta, en un intento por atraer clientes con el agradable aroma).

Después de un exitoso verano, Roddick intercambió la mitad de su floreciente negocio por una inversión de £4.000 de un empresario local, financiando la apertura de una segunda tienda. En abril de 1977, cuando Gordon regresó (su caballo había muerto en Los Andes) dió con la idea de otorgar franquicias como una manera de continuar la expansión pese al limitado capital. Cuando las primeras dos franquicias en ciudades cercanas tuvieron éxito, los Roddick comenzaron a recibir llamadas de otras partes interesadas. La empresa comenzó a despegar.

Conceptos y Prácticas Fundamentales

Desde el principio, la compañía era una extensión de la filosofía y convicciones personales de Anita Roddick. Aunque no se formalizaron desde el principio, su participación intensa en la creciente organización influenció sus operaciones. Sin embargo, ella reconoció abiertamente que no tenía idea sobre cosas de negocios y desde los primeros días, Gordon manejó los aspectos financieros y administrativos.

La primera meta de Roddick para la compañía era simple: la supervivencia. Para hacer que su selección original pareciera mucho más grande, por ejemplo, ofrecía cada producto en cinco tamaños, creando una opción mucho más valorada por sus clientes. Debido a un flujo de caja que evitó que comprare más botellas, creó un servicio de reabastecimiento a un 15% de descuento. Este servicio atrajo posteriormente a una nueva generación de consumidores con conciencia ambiental, La detallada información de las etiquetas había sido necesaria debido a los ingredientes poco comunes de los productos, pero luego parecían estar totalmente a tono con el movimiento de toma de conciencia de los consumidores. Incluso el color verde de la marca The Body Shop —ahora tan políticamente correcta— se escogió originalmente porque fue más eficaz para ocultar la humedad que se observaba a través de las paredes de su primera tienda. Roddick recordó:

Había cierta buena voluntad cuando comenzamos, la buena voluntad de que uno no tenla que decir mentiras. No sabíamos que se podía. Creíamos que teníamos que ser responsables. ¿Cómo establece uno la responsabilidad en un negocio de cosméticos? Observamos a las grandes



compañías. Ellas colocaban etiquetas sobre los productos. Creíamos que lo que estaba Impreso en la etiquete tenía que ser verdad. Quiero decir, realmente éramos muy ingenuos.

Además de los productos, Roddick también se esforzó por crear un entorno único en sus tiendas, un entorno de honestidad, alegría y diversión. En vez de volverse extremadamente sofisticada, se concentró en los elementos de lo que ella llamó comercialización: Es simplemente comprar y vender, con un pedacito adicional para mí, que es el campo mágico donde las personas se reúnen, es decir, la tienda, dijo ella. Todo esto es simplemente comercialización.

Crear las Bases

The Body Shop experimentó un crecimiento extraordinario durante los 80, expandiendo las ventas a una tase del 50% anual (ver anexo 1). En abril de 1984, cuando las acciones fluctuaron en el mercado de valores no admitidos para cotizar en la Bolsa de Valores de Londres, abrió con 95 Peñiques y cerró esta tarde con 165 peñiques, En enero de 1986, cuando obtuvo una inscripción total en la Bolsa de Valores de Londres, las acciones se vendían a 820 peñiques y habían llegado a ser conocidas como las “acciones que desafiaban la gravedad”1/. En febrero de 1991, el valor de mercado de la compañía se mantuvo en £350 millones ($591 millones).

Los productos y las tiendas también habían evolucionado, pero seguían siendo fieles a los conceptos originales. Al entrar en cualquier The Body Shop en alguna parte del mundo, el cliente experimentaba espacios abiertos con luces brillantes, adornadas de verde oscuro, con un piso de baldosas blanco y negro. Las grandes cantidades ordenadas de botellas plásticas verdes con tape negra llenaban los estantes de pared, su monotonía era interrumpida por pirámides de barras de jabón de colores brillantes o las exhibiciones de 1 limpiadores de espalda de esponje vegetal, mezclas de especies aromatizantes, y camisetas. Las tarjetas de cada una de las exhibiciones ofrecían información sobre los productos con nombres simples y descriptivos tales como Crema Limpiadora de Aceite de Orquídeas, Crema Humectante de Zanahorias y Champú de Algas Marinas y Abedul. Una barre de perfumes de autoservicio mostraba aceites naturales que podían ser utilizados como perfume, o se podían agregar como esencia a una selección de lociones sin aroma. Toda la experiencia, de acuerdo con la visión de Roddick, estaba diseñada para ser “teatro, puro y simple”.

Los productos tenían un precio más elevado que los cosméticos que se comercializaban en forma masiva, pero muy por debajo de las líneas de las tiendas de departamentos exclusivas. El staff de ventas había recibido capacitación para ser amigable y estar bien informado, pero nunca arrogante.

Las grandes cantidades de panfletos brindaban información sobre una gama de temas desde “Cabello, ¿Quién lo Necesita?, hasta “El Enfoque de The Body Shop a los Empaques”, o “En Contra de las Pruebas con Animales”. En una esquina, un gigantesco Manual de Información describía cada producto en detalle. Notablemente, para una compañía detallista de cosméticos, faltaban algunas fotografías de modelos con un



cabello hermoso y una piel perfecta. Roddick se sentía confiada de decir que su concepto de belleza era la Madre Teresa que no era una ninguna estúpida: “No había pociones mágicas, ni curas milagrosas, ni crema rejuvenecedoras. Los productos del cuidado de la piel lo único que pueden hacer es limpiar, pulir, y proteger. Eso es todo. Fin de la historia”.

1/ Los Roddick retuvieron 30% de las acciones, lan McGlinn, la fuente de la Inversión original de £4.000, se quedó con el otro 30% y un adicional del 7% se había distribuido a los concesionarios.

El ENFOQUE DE THE BODY SHOP

Resultó ser que mis valores comerciales instintivos estaban dramáticamente opuestos a las prácticas estándares de la industria de los cosméticos. Veo lo que están haciendo y camino en la dirección opuesta.

Anita Roddick

A medida que creaba su empresa, Roddick desarrolló la mayoría de las singulares prácticas operativas y políticas gerenciales de The Body Shop para responder a las oportunidades que percibía. Desde el desarrollo de productos hasta la gerencia de recursos humanos, The Body Shop había sido descrita como “innovadora”, “atrevida” e incluso “radical”. Pero no habla duda da que tenía éxito. (Ver anexo 2).

Concesión de Franquicias

El explosivo crecimiento internacional de la compañía fue impulsado por su programa de franquicias, y a principios de 1991 había 586 tiendas a nivel mundial (ver anexo 3). De estas, solo 10% eran propiedad de la compañía, pero éstas cumplían el papel importante de poner a prueba nuevos productos y conceptos de mercadeo, y de percibir los intereses y tendencias de los clientes. Al nombrar a un concesionario jefe en cada mercado nacional importante, Roddick pudo concentrarse en el desarrollo de las nuevas líneas de productos y en la visión global de la compañía, en vez de preocuparse por las complejidades administrativas y el manejo de personal. El contrato de franquicia era para 5‐10 años, e implicaba una inversión de £150000 a £250.000 ($270.000‐$450.000). El costo inicial incluía accesorios para la tienda, el inventario del día de inauguración y un porcentaje del alquiler del lugar (The Body Shop escogió los sitios y mantuvo el



arrendamiento), y un honorario de licencia entre £5.000 y £25000 ($9.000 a $45.000) para el nombre de The Body Shop. Generalmente, a una franquicia le tomaba de dos a tres años para volverse rentable (ver anexo 4).

Roddick sentía que una razón por la cual la industria de cosméticos se había vuelto aprovechable, era que estaba dominada por hombres que se aprovechaban de los temores da las mujeres. Ella consideraba que las prácticas de negocios podían mejorar considerablemente “si eran guiadas por principios femeninos, como el amor, el cuidado y la intuición”, y reconoció abiertamente una preferencia de tener a las mujeres como concesionarias:

Lo que es maravilloso sobre la compañía es que 90% de las personas que administran las tiendas son mujeres, que no tienen una Capacitación formal de negocios, y todavía son minoristas y empresarias brillantes. Este negocio está administrado por mujeres. Ellas toman las decisiones de políticas, todas las palabras son escritas por ellas, el desarrollo de productos está también controlado por ellas. Por lo que nuestro cliente, nuestro cliente femenino, cree que tenemos una comprensión secreta de las mujeres. Nos da una ventaja extraordinaria. Es el ingrediente secreto de The Body Shop.

Anita Roddick mantenía un control estricto sobre el proceso de otorgación de franquicias, que no era una tarea nada fácil, ya que tuvo más de 5000 solicitantes en un momento dado. El proceso, que implicaba una prueba de personalidad, una visita al hogar, y una evaluación de la perspicacia empresarial del candidato y de la actitud hacia la gente y el ambiente, tomaba tres años. A Roddick le gustaba realizar la entrevista final, y se le conocía por hacer preguntas inesperadas. (“¿Cómo le gustaría morir?” “¿Quién es su heroína favorita en la literatura?’). Su objetivo era cerciorarse de que la imagen de The Body Shop y los principios en que se basaba, no se debilitaran en el proceso de la otorgación de la franquicia. “Escogemos como concesionarios solo a personas que se sientan apasionadas con nuestro producto e ideas”, explicó ella, Una vez seleccionado, el candidato estaba obligado a recibir una extensa capacitación sobre el conocimiento de los productos, comercialización y operaciones de tiendas.

Cathy Stephensen era, de muchas maneras, una concesionaria típica. Seleccionada entre más de 2,000 solicitudes voluntarias de concesionarios potenciales en su gran centro urbano, ella había renunciado a una carrera segura de 20 años en la gerencia financiera y de inversiones a fin de administrar una The Body Shop. Ella reflexionó sobre su decisión:

Estaba interesada en asuntos de motivación, responsabilidad social y particularmente en el concepto de una corporación que pudiera hacer el bien y ser rentable al mismo tiempo... No tenía une lista de franquicias u oportunidades empresariales. Era The Body Shop o nada. Creo que ese fue si caso con muchos de los concesionarios.



Considero que la tienda hace une diferencia en la vida de las personas, y me siento muy bien por eso... No creo que uno se convierta en concesionario de The Body Shop por dinero. Uno lo hace porque cree en los principios. De cierta manera uno piensa que todo saldrá bien al final. Ese es el perfil común (de los concesionarios de The Body Shop).

Desarrollo de Productos y Producción

Al creer que la industria de cosméticos tenía mucho qué aprender sobre las prácticas de cuidado de la piel y el cabello de las mujeres de todo el mundo, Roddick dedicaba dos o cuatro meses de cada año viajando a lugares remotos del mundo, con una antropóloga. En Sri Lanka, vio mujeres frotando sus caras con cáscaras de piña recién cortadas, produciéndoles una apariencia fresca y limpia. Luego, se enteró que la piña tenía una enzima que actuaba para eliminar las células muertas de la superficie de la piel. Esto se tradujo en Jabón de Piña para la Piel de The Body Shop. En las islas Polinesias, vio mujeres frotando en su cabello un extracto natural de semillas de la planta de cacao para hacerlo brillar. La mantequilla de cacao se incorporó luego a varios productos, haciendo de The Body Shop uno de los importadores más grandes del mundo de esta materia prima. En Ghana, ella descubrió el aceite de mantequilla Shea, un producto extraído de la nuez de un árbol africano; en Hawaii, conoció la anfeltia conccina, un extracto de alga marina incorporada a su champú de Alga Marina y Abedul; en. Japón tomó el aceite tsubaki, extraído de las camelias.

Incluso de vuelta en Inglaterra, Roddick se acercaba a alguien, “desde conductores de taxis, asistentes de tiendas, hasta su suegra”, para preguntarle sobre sus hábitos da cuidado personal. Le escribió al presidente de Quaker Oats, en Chicago, para preguntarle sobre las propiedades cosméticas de la avena. El le envío una fórmula para un extracto de proteínas que ella descubrió que se podía utilizar en una gama de productos tales como sombras para ojos y jabón. Después de leer sobre reservas de leche en polvo en las bodegas del Reino Unido, telefoneó a la Milk Marketing Board para pedir información, una conversación que resultó en la Loción de Baño de The Body Shop. En vez de las investigaciones de mercado, The Body Shop recurrió a las ideas y retroalimentación directas de los clientes obtenidas a través de los buzones de sugerencias ampliamente utilizados, que estaban ubicados en cada tienda, y seis miembros del staff catalogaban y contestaban las ideas presentadas.

Inicialmente, el desarrollo de productos había sido impulsado por muestras que se devolvían a la tienda en la mochila de Anita, y la creatividad del herbolario con quien había trabajado desde el principio. Las pruebas habían sido realizadas por voluntarios del staff, y ya que los ingredientes habían sido utilizados por siglos, los riesgos eran mínimos. Eventualmente, la compañía contrató a un académico externo para poner a pruebe la toxicidad y la eficacia, y finalmente, en 1990 establecieron un departamento formal de investigación. Hubo un debate con respecto a cuán naturales eran los productos de The



Body Shop, y la compañía reconoció el uso de algunos preservantes sintéticos, ingredientes obtenidos de petroquímicos, y colores artificiales.

Aunque más del 70% da los productos de The Body Shop eran abastecidos Of Contratistas externos la compañía e esperaba aumentar su manufactura interna de 30% a 50% a principios de los 90. Gran parte de su producción tenía lugar en Wick, West Sussex, donde la compañía tenía 320.000 pies cuadrados de espacio de producción y bodegas.

Mercadeo

Como un minorista de cosméticos, The Body Shop desafió las prácticas de mercadeo más aceptadas. En una industria donde 30 centavos de cada dólar de ventas se dedicaban generalmente a la publicidad, la compañía no tenía ningún departamento de mercadeo o publicidad. No hacía afirmaciones complicadas o promociones. Además, los productos todavía empacados en simples botellas plásticas nunca fueron “rebajados de precio”. Roddick dijo:

(La industria de cosméticos) hace su dinero a través de los empaques y la publicidad, que en conjunto son 85% de sus costos. Charles Revlon, el fundador de Revlon dijo, “En la planta fabricamos cosméticos, en la tienda vendemos esperanzas”. Y él tenía razón. La Industria de cosméticos es una máquina de sueños.

Sin embargo, Roddick reconoció el valor de la publicidad, y en 1980 contrató a un consultor de Relaciones Públicas. Abiertamente se congració con la prensa y de acuerdo con su estimado, generó una publicidad gratuita por un valor de £2 millones en un año. Ella tenía un talento innato para ese papel: “Le gustamos a la prensa. Siempre estoy disponible. Soy una bocona”.

Ya que las tiendas representaban la principal herramienta de mercadeo de la compañía, Roddick utilizó las visitas regulares de los gerentes regionales para mantener un estricto control sobre la disposición física de las tiendas, literatura, exhibiciones en vitrinas y estilo operativo. El Departamento de Redacción de la Compañía —cinco escritores y seis diseñadores gráficos— crearon los panfletos y exhibiciones constantemente cambiantes de The Body Shop. En 1990, cuando The Body Shop fue nominada al salón de la Fama de Mercadeo del Reino Unido, Roddick insistió en que su enfoque consistía solamente en el sentido común:

“Los problemas con mercadeo es que los consumidores están como drogados. El ruido de publicidad y las promociones se ha vuelto tan fuerte, que se están volviendo cínicos con respecto a todo el proceso. Lo que hemos tratado de hacer es establecer la credibilidad educando a nuestros clientes... Esto humaniza la compañía, y hace que los clientes sientan que están comprándole a personas que conocen y en quien confían”.

Organización y Recursos Humanos

A medida que creció The Body Shop, tambien lo hizo el reconocirniento de Roddick sobre las necesidades de mantener el entusiasmo y el compromiso de sus empleados, 75% de los cuales son mujeres menores de 30 años.



La mayor parte de las empresas concentran todo el tiempo en las utilidades, utilidades, utilidades… Tengo que decir que creo que eso es profundamente aburrido. Quiero crear una electricidad y pasión que una a las personas con la compañía. Uno puede educar a las personas a través de sus pasiones, especialmente los jóvenes. Uno tiene que encontrar la manera de capturar su imaginación. Uno quiere que ellos sientan que están haciendo algo importante... Nunca obtendrás ese tipo de motivación si estuviéramos vendiendo simplemente charnpú y loción para el cuerpo.

Roddick trabajó constantemente para mejorar las comunicaciones dentro de la compañía. Todas las tiendas tenían una pizarra de anuncios, una máquina de fax y una videograbadora a través de la cual ella le bombardeaba al staff la información sobre diversos temas que oscilaban desde nuevos productos, o causas que ella apoyaba, hasta informes sobre su último viaje o discusiones de “trucos sucios en la industria de los cosméticos”. La compañía de producción interna de videos, produjo una video‐revista mensual en múltiples idiomas. Hablando sobre la Tienda, a igual que cintas de capacitación y documentales sobre campañas sociales.

Roddick también fomentó la comunicación ascendente a través de un esquena de sugerencias, al Departamento de las Ideas Sumamente Buenas, a través de reuniones regulares de una sección transversal del personal, a menudo en su casa, y mediante un sistema de “Carta Roja” que le permitía a cualquier empleado pasar por alto la gerencia y comunicarse directamente con un director. Pero ella estaba igualmente consciente del poder de la comunicación informal, y descaradamente interceptó la vía clandestina sembrando rumores entre los chismosos de la oficina. Ella explicó la motivación que apoyaba sus comunicaciones intensas.

Lo que es imperativo es la creación de un estilo que se conviene en una cultura. Se podría forzar, se podría diseñar. Pero en sentido real del cambio, esa anarquía —le digo Gordon que necesitamos un Departamento de Sorpresas— hacemos cualquier cosa que tengamos que hacer para preservar ese sentido de ser diferentes. De lo contrario, vendrá un momento en que todos los que trabajen para nosotros dirán que The Body Shop es simplemente como cualquier otra compañía.

Roddick aprovechó sus viajes para visitar regularmente las tiendas. Apareciendo en jeans, y cargando una mochila, generalmente contaba historias, bromeaba sobre los momentos embarazosos de sus viajes, describía nuevos productos o proyectos en los que estaba trabajando y escuchaba las inquietudes de los empleados. Estimulaba a los empleados, a “pensar frívolamente” y “quebrantar las reglas”, y vinculaba las bonificaciones con las sugerencias innovadoras. También introdujo un sistema de evaluación de dos vías, pidiéndole al staff que evaluara la eficacia de sus gerentes. Detestaba la burocracia y mantenía cortas las reuniones al exigirles a los participantes que se mantuvieran de pie. Roddick explicó,



Tiendo a fomentar la separación y la excentricidad… Para mí, lo principal es mantener mi compañía viva de la manera más honesta, imaginativa e intensa que pueda. No creo en todos los años en que he estado administrando este negocio, que ha habido una reunión, excepto la de los resultados de finales de año, donde se hayan mencionado las utilidades. Ampliando el sentimiento familiar, la compañía construyó un edificio para une guardería de £1 millón en su sede de Littlehampton. El cargo por este servicio se fijaba escalonadamente mediante el nivel salarial y se ofrecían espacios gratuitos, de atención a las organizaciones de servicios sociales. En 1985, se construyó un centro de capacitación, en Londres y se comenzaron a ofrecer cursos sobre los productos y la filosofía de la compañía, cuidado de pieles y cabellos problemáticos y servicio al cliente. Sin embargo, pronto hubo sesiones sobre temas tan diversos como sociología, supervivencia urbana, la vejez y el SIDA. Cualquier empleado de la compañía o sus concesionarios podían matricularse y todos los curso, eran gratuitos. “Uno puede entrenar perros”, explicó Roddick. “Queríamos educar y ayudarle a las personas a darse cuenta de su potencial”.

LA FILOSOFÍA DE THE BODY SHOP Todos los The Body Shops alrededor del mundo forman parte de un todo que está unido por un vinculo común. Está suscrito por una filosofía, común. Esta es la base fuerte sobre la cual se ha construido una compañía integracional prospera y exitosa.

Anita Roddick A medida que The Body Shop se hizo más exitoso en un período a menudo caracterizado como “La década de la Avaricia”, Roddick siguió impulsándose a sí misma y a los demás a definir el papel apropiado de su creciente corporación. Hacer una oferta de acciones al público no parecía reducir los subterfugios de la compañía como algunos lo habían predicho. De hecho, Roddick parecía estar un poco preocupada sobre el punto de vista de la comunidad de inversión sobre The Body Shop y rutinariamente se refería a los inversionistas de la bolsa como “especuladores”. Muchos solo están interesados en las utilidades rápidas y a corto plazo; no vienen a nuestras reuniones anuales y no responden a nuestros comunicados. En lo que a mi respecta, no tengo ninguna responsabilidad con estas personas. De hecho, según su punto de vista, la fluctuación de las acciones de The Body Shop marcó una divisoria histórica muy diferente. Desde 1984, año en que The Body Shop hizo una oferta de acciones al publico, en lo que a mi respecta, la empresa ha existido por una única razón, permitimos utilizar nuestro éxito como una fuerza de cambio social, continuar la educación de nuestro staff, ayudar al desarrollo el Tercer Mundo y, sobre todo, ayudar a proteger al ambiente.



Toma de Conciencia Ambiental Después de mucho tiempo da criticar la insensibilidad ambiental de la industria de los cosméticos (sus principales productos son los empaques, la basura y los desechos, afirmó ella) Roddick encontró en ésta área un énfasis natural para su compromiso redoblado con una agenda social. Al cabo de unos meses de la emisión de acciones al público, entró en una alianza con Greenpeace, y comenzó una campaña en todas las tiendas para “salvar a las ballenas”. El vínculo fue natural puesto que varios productos de The Body Shop se basaban en aceite de jojoba, un producto a base de planta, que ella argumentaba que podía sustituir el aceite del esperma de ballena ampliamente utilizado en la industria de cosméticos. Cuando varios concesionarios expresaron la inquietud de que la campaña se estaba volviendo “demasiado política”, ella desestimó sus protestas. Al cabo de un par de años, los desacuerdos con (Greenpeace llevaron a Roddick a cambiar su alianza principal con Friends of the Earth, promoviendo conjuntamente campañas de toma de conciencia sobre la lluvia ácida, el reciclaje y el agotamiento de la capa de ozono. Nuevamente cambió las ventaras de exhibición por afiches y distribuyó literatura por las tiendas. Simultáneamente estableció un Departamento le Proyectos Ambientales de cuatro personas, no solo para coordinar las campañas, sino tambien para garantizar que los productos y prácticas de la compañía fueran ambientalmente acertados. Además, de utilizar empaques biodegradables y reutilizar anualmente 2 millones de envases, la compañía expandió su uso de papel reciclado, sustituyó las cajas reutilizables por cajas de cartón de envío y ofreció reintegros por los empaques retornables. También prohibió fumar en todas sus oficinas y tiendas, y brindó bicicletas a bajo precio a más de 350 empleados de la sede. Sintiéndose frustrada por la burocracia de Friends of the Earth, en 1987 Roddick decidió que The Body Shop debía definir e implementar sus propias campañas ambientales y sociales. Disfrutó la libertad de poder escoger sus propios asuntos, y responder rápidamente a las crisis.

Actividad Comunal

Más o menos al mismo tiempo, Roddick estaba buscando la manera de volverse más activa a nivel local. Como lo expresó, “Tuvimos que neutralizar el efecto corruptivo de nuestra riqueza tomando medidas positivas para garantizar que siguiéramos siendo una compañía humanitaria y preocupada”. Estableció el Departamento de Atención Comunal y comenzó a hablar con los concesionarios para hacer que todas las tiendas se comprometieran con una necesidad local, y a brindar apoyo dando tiempo libre al staff para trabajar en el proyecto. Muchos respondieron en forma positiva, y rápidamente las tiendas a nivel mundial, trabajaron con centros de minusválidos, grupos de apoyo para enfermos de SIDA, y programas para los desamparados. Pero Roddick todavía estaba



inquieta de que algunos no eran lo suficientemente imaginativos, y algunos “impostores” seguían sin participar:

Si una tienda no tenía un proyecto y decía que no le importaba la comunidad, usualmente era la opinión del concesionario, no del staff... Si se negaban totalmente a participar, no había mucho que yo pudiera hacer, excepto cerciorarme de que no recibieran otra tienda.

A medida que se puso a trabajar en los programas sociales y ambientales, Roddick se volvió sensible a algunos riesgos asociados, Primero, no quería hacer que los clientes potenciales se sintieran culpables o abrumados por las campañas. Segundo, veía el riesgo que el staff se entusiasmara tanto con las causas, que pasaran por alto su papel “comercializador”. Pero el mayor riesgo era que se cuestionaran las motivaciones de la compañía. Un artículo de Marketing señaló: “Hay momentos en los que la sed de Roddick por publicidad parece casi insaciable. Ella se ha relacionado con todos los ejercicios para aumentar la toma de conciencia desde el desarrollo del Tercer Mundo hasta una campaña barata de condones para limitar la propagación del SIDA”. Su respuesta a dichas críticas variaba desde defensiva hasta de refutación:

Un afiche para detener las quemas en el bosque lluvioso crea un estandarte de valores, nos vincula con la comunidad, pero no aumentará las ventas.

Para los cínicos, el altruismo en los negocios es cautivador. Pero lo principal es, que uno debe mantener a su staff, y el buen staff es difícil de mantener, especialmente en el comercio minorista.

La verdad absoluta es que nada de lo que hacemos se lleva a cabo con miras a nuestra “imagen si hay una única motivación para lo que hacemos, se encuentra en las palabras de Ralph Waldo Emerson, poner amor donde está nuestra trabajo”.

Comercio No Ayuda

Sus viajes regulares hicieron que Roddick fuera muy consciente de las enormes necesidades de desarrollo que existían en el Tercer Mundo, pero su experiencia con la OIT en Ginebra la convenció de que los programas de ayuda no eran la respuesta. En 1987 lanzó una política de “Comercio No Ayuda”, con el objetivo de “crear comercio para ayudarle a los habitantes del Tercer Mundo a utilizar sus recursos para satisfacer sus necesidades”. Eventualmente, esperaba comerciar directamente con los que cultivaban o cosechaban todos los ingredientes que utilizaba The Body Shop. En 1991 se iniciaron dos proyectos importantes.

Durante una visita al sur de la India en 1987, Roddick visitó un grupo de comunidades agrícolas establecidas por un expatriado británico para brindar capacitación a muchachos



pobres y desamparados. Impresionada, Roddick estuvo de acuerdo en hacer de la Aldea de los Muchachos el principal proveedor de Footsie Rollers, pedazos aserrados de madera de acacia vendida por The Body Shop como dar masajes en el pie. Se calculó un precio utilizando primero las tasas salariales mundiales, cuatro veces mayores que la norma local. A los muchachos se les pagaron los salarios locales, y el resto se depositó en una cuenta fiduciaria para que cada trabajador la recibiera cuando se iba para iniciar una vida independiente a los 18 años. Las utilidades minoristas de Footsie Rollers financiaron la atención médica y educación de los muchachos.

Al regresar a casa, reunió el dinero requerido para abrir una nueva aldea, y en 1989, regresó a la India para establecer la “Aldea de los Muchachos de The Body Shop”, con instalaciones pera albergar y dar empleo a 85 de ellos. Esto llevó a otros contratos para producir bolsas de jabón, canastas tejidas, tarjetas de navidad y camisetas impresas con serigrafía. Durante los próximos tres años, The Body Shop informó orgullosamente que se hablan creado 3.000 empleos como el impacto de la expansión de los programas a las comunidades vecinas. En 1990, Roddick tenía planes de establecer Fideicomisos de Aldeas de Muchachos en África, México y Tailandia.

En un viaje a Nepal, Roddick encontró sin empleo a aldeas completas como resultado de un límite gubernamental a la cosecha de lokta shrub, la fuente tradicional del material para su papel hecho a mano. Al ver la posibilidad de establecer otro proyecto de Comercio No Ayuda, trajo a un experto que encontró fuentes alternativas de fibras de papel: jacinto de agua, fibra de la planta de banano y de caña de azúcar. Roddick comprometió luego a The Body Shop con un pedido de bolsas, cuadernos y forros para gavetas con aroma que le permitía a una gran fábrica familiar de papel, convertirse a la nueva producción. En junio de 1989, esta compañía compró el terreno necesario para otra fábrica de papel que dio empleo a 37 personas. Una parte de las utilidades de The Body Shop se utilizó para replantar el área y otro 10% para la Asociación de Mujeres de Nepal.

Sin embargo, algunas empresas produjeron frustración, fracaso, e incluso desilusión ocasional. El proyecto de la Aldea de los Muchachos, por ejemplo, terminó en lo que Roddick describió como una “decepción cruel”, ya que el trabajo fue subcontratado con fábricas explotadoras locales a una fracción del precio que The Body Shop estaba pagando, El contrato se canceló y las relaciones se volvieron tirantes. Un proyecto textil en Bangladesh y una empresa para abastecer esponjas en Turquía también se malograron debido a diferentes problemas de abastecimiento. Sin embargo Roddick siguió estando comprometida con Comercio No Ayuda, y estaba implementando proyectos en Somalia, Malasia, Filipinas y Kenia.

El Provecto Soapworks



En 1989, Roddick transformó los principios de su campaña Comercio No Ayuda en lo que ella llamó “El Tercer Mundo de Gran Bretaña”. Una visita al desamparado suburbio de Glasgow en Easterhouse, un barrio pobre de 55.000 personas con 37% de desempleo, resultó en la decisión de ubicar una nueva fábrica de jabón de 33.000 pies cuadrados en el pueblo, a casi 400 millas de las otras instalaciones de la compañía. Ella explicó:

Ciertamente habría sido más convencional establecer la fábrica Soapworks cerca de Littlehampton. Pero es más divertido, más motivador y mejor para la moral hacerlo aquí. No es económico en términos de transporte, pero es más fácil para inculcar aquí nuestras ideas.

Ocho meses y £1 millón más tarde, se abrió Soapworks, dotada con 16 de los crónicamente desempleados de la comunidad. Después de dos semanas de capacitación, regresaron a Easterhouse con salarios de Littlehampton, una tercera parte más elevados que los salarios locales. En 1991, la planilla había alcanzado 100 empleados, y eventualmente se esperaba que Soapworks brindara una tercera parte de las necesidades de jabón a nivel mundial de The

Body Shop Una vez que la fábrica se volvió rentable (que se esperaba lograr en 1991), 25% de la utilidades después de impuestos se colocaron en un fideicomiso con el propósito de beneficiar a la comunidad.

Aunque el proyecto fue altamente elogiado por los funcionarios públicos y recibió mucha publicidad de la prensa, unos pocos residentes de Easterhouse consideraban que The Body Shop tenía una actitud protectora y explotadora hacia Soapworks. Cuando Roddick se refería a la comunidad como un lugar “donde los ángeles temen pisar”, por ejemplo, un observador señaló,”al escucharla a ella hablar… uno podía pensar que The Body Shop era el único empleador industriad en Easterhouse. Pero como uno puede verlo, su planta está en un pequeño terreno industrial rodeado por van fábricas activas”. De la manera típica, la respuesta de Roddick fue “Cínicos” Ella esperaba poder inspirar a otras empresas a nivel mundial a establecer proyectos similares. Según su punto de vista. ‘The Body Shop fracasará en un 50% sino brindamos un modelo a imitar por otras compañías.

Participación política

A finales de los 80, las actividades ambientales y sociales de The Body Shop se volvieron cada vez más políticas. Aunque por mucho tiempo la compañía le había exigido a los proveedores verificar que sus ingredientes no hubieren sido probados en animales en los últimos cinco años, en 1989 intensificó sus actividades en ésta área. En respuesta a una directriz preliminar de la comunidad europea de 1989 que proponía que todos los cosméticos se probarán en animales, Roddick lanzó un ataque en los medios masivos de comunicación e inició una instancia en sus tiendas. Con 5 millones de firmas de apoyo, la petición fué, Influyente para el retiro eventual del proyecto de ley.



Las críticos de la industria afirmaban que su plataforma libre de crueldad fue una maniobra de mercadeo. De hecho, afirmaron que muchos ingredientes básicos de los cosméticos —incluyendo muchos utilizados por The Body Shop se habían probado originalmente en animales. Roddick respondió:

Aunque admitimos que, en forma realista, muchos ingredientes existentes utilizados en la industria de cosméticos han sido probados por alguien en animales, en algún lugar y en algún momento, nos cercioramos de que ninguna prueba con estos sea llevada a cabo por nosotros o en nuestro nombre.

Las inquietudes ambientales de Roddick también se volvieron más políticas cuando se comprometió con la protección de los bosques lluviosos. Después de una visita a Brasil para asistir a una reunión popular para protestar por la construcción de una represa que inundaría 15 millones de acres de bosque lluvioso, Roddick regresó a Inglaterra para tomar medidas. Llevó a cabo una reunión con los concesionarios donde recogió £200.000, inició una campaña de afiches de “Detengan la Quema” y organizó una petición que reunió un millón de firmas en cuatro semanas, Seguida por un pequeño ejército de medios de comunicación, Roddick y 250 de sus empleados marcharon a la Embajada Brasileña en Londres, y trataron de enviar sacos de cartas de protesta al embajador. Varios concesionarios expresaron su inquietud por dicha actividad política altamente visible, y uno se preguntó si The Body Shop iba a entrar al negocio de “alquiler de turbas”.

The Body Shop también comenzó a asociarse con otras organizaciones tales como Amnistía Internacional y FREEZE, un grupo en contra de las armas nucleares. Fue esta última campaña la que finalmente provocó una fuerte reacción de varios concesionarios que consideraban que Roddick no debía hablar por ellos.

Mi primera reacción fue “sí usted va a apoyar las armas nucleares, ¿qué diablos está usted haciendo en una de mis tiendas”?... pero luego me di cuenta que no necesariamente tengo el derecho de hablar por The Body Shop en todos los asuntos... acepté ese principio, e ignoré los demás completamente, Nunca he podido separar los valores de The Body Shop de mis propios valores personales.

Utilidades con Principios

Roddick reconoció que tenía una misión para crear “un nuevo paradigma empresarial”, uno en el que las compañías aceptaran la responsabilidad que implicaba su poder económico y se convirtieran en motores del cambio social. Sin embargo, para implementar su visión admitió que tuvo que superar dos impedimentos importantes. Externamente, rechazó las presiones de los accionistas y la comunidad financiera para concentrar las compañías en las utilidades excluyendo los otros objetivos:



La responsabilidad de los negocios no es crear utilidades sino crear organizaciones vivas, excitantes y honorables con un compromiso real con la comunidad... Ciertamente creo que las compañías no deben ser evaluadas únicamente con base en sus cuentas e informe anual.

Igualmente amenazante para Roddick fue la creciente satisfacción entre los empleados a medida que The Body Shop crecía, se expandía y tenía más éxito:

Lo que me preocupa ahora es que dentro de la compañía hay un amparo da bondad corporativa debajo del cual se resguardan algunas personas, diciendo “trabajo para The Body Shop, por lo tanto soy sincero, bueno, preocupado, humanitario y así sucesivamente. Realmente me deprime... hablo de ser ahorrativa y preocupada por el ambiente, pero puedo ver que se está introduciendo una mentalidad derrochadora: se está desperdiciando el papel, las luces se dejan encendidas después de las reuniones. Lo que queda es la arrogancia.



EL DESAFÍO DEL MERCADO ESTADOUNIDENSE

La opinión de Gordon era que mientras Estados Unidos le ofreciera a The Body Shop el mayor potencial de crecimiento, también representaba el mayor potencial de desastre.

Anita Roddick

A principios de 1991, los observadores se preguntaban si The Body Shop podía mantener su crecimiento extraordinario. Señalaron el hecho de que las ventas del Reino Unido, que representaban 87% del total de la compañía, habían crecido solo un 1% después de la inflación, y se había eliminado la apertura de nuevas tiendas debido a las cifras de 1990. Aunque el mercado de cosméticos estadounidense de $12.000 millones claramente representaba la mayor oportunidad de crecimiento para la compañía, Gordon estaba particularmente nervioso por entrar a lo que se había descrito como un “cementerio para minoristas británicos”

Entrada al Mercado Estadounidense

En 1988, con más de 200 tiendas en 33 países, The Body Shop finalmente se comprometió con unas instalaciones de bodega y producción de 50.000 pies cuadrados en Morristown, New Jersey. Bajo la dirección de un expatriado británico, quien previamente había sido el presidente de la subsidiaria de fragancias de Unilever, se abrieron 12 plantas propiedad de la compañía en la costa este. La inversión total excedió £10 millones. A mediados de 1990, la compañía comenzó a otorgar franquicias, y a finales de año, se habían abierto 37 tiendas. Anita Roddick explicó la demora:

“…Queríamos esperar dos años para ver cómo debíamos hacerlo... No hicimos publicidad. Nunca hemos ido a los “malls” y sentíamos miedo de ellos. La pregunta era “¿Éramos suficientemente buenos?” En 1990, las ventas estadounidenses fueron de £5.8 millones, o 7% de los ingresos totales. Debido, al elevado costo de la infraestructura inicial, sin embargo, las operaciones estadounidenses todavía estaban incurriendo en pérdidas.

Desafíos del Mercado Estadounidense

El hecho de que estas pérdidas continuaran, o que de hecho permanecieran abiertas las tiendas, dependía de la manera en que la compañía abordara un grupo diferente de desafíos. Primero, la inquietud ambiental había sido algo menos que un asunto público en Estados Unidos durante los 80, y no fue cierto que la fuerte imagen y las prácticas poco conocidas de The Body Shop atrajeran al público. Un informe de Price Waterhouse de 1990 comentó:

El vínculo entre los ideales comunes y la lealtad a las tiendas todavía no se he comprobado... Algunos clientes podrían estar dispuestos a pagar $3,00 por una



barra de jabón, sabiendo que parte del dinero va a asignarse a una causa noble. Otros rechazarán a una compañía que emplea sus utilidades para apoyar una agenda política tan intrépida. La diversidad del mercado estadounidense, en términos de valores y demanda de los consumidores, y la naturaleza elocuente de los grupos opositores, hace difícil que The Body Shop encuentre una plataforma sólida sobre la cual crear una empresa.

Roddick se dio cuenta de lo difícil que era transferir sus valores incluso dentro de su organización. Fue difícil reclutar personal que apoyara los valores de The Body Shop y se ajustara a lo que ella llamaba “nuestra organización excéntrica y alocada. Pensé que nuestros valores eran globales”, dijo ella, “y que nuestra imagen y estilo eran tan fuertes que serían fácilmente transferibles a través del Atlántico. Estaba equivocada”.

También se sintió sorprendida de lo restringidos que estaban los negocios en un país que era un ejemplo del sistema de libre empresa. Las certificaciones de la Dirección de Alimentación y Fármacos, las diferentes regulaciones estatales y municipales, y las terribles historias de abogados hicieron que Roddick se sintiera nerviosa por su decisión. Con advertencias sobre la responsabilidad de los productos y la probabilidad de un juicio, por ejemplo, se le aconsejó que no ofreciera el servicio de envases reutilizables en Estados Unidos. Los abogados también la convencieron de que quitara su logo “En Contra de las Pruebas con Animales” por temor a un justo castigo de la industria de cosméticos. “Realmente nos asustaron”, dijo ella “consideramos que teníamos que modificar drásticamente nuestras prácticas comerciales”.

Además, algunos expertos se cuestionaban si la oposición de The Body Shop a la publicidad limitaría el crecimiento en un mercado estadounidense intensivo de comunicaciones. Price Waterhouse calculó que la meta de The Body Shop de 1.500 tiendas nuevas en 1995, implicaba ventas de $685 millones, equivalente a un 17% de la participación de las principales tres compañías de la industria de cosméticos donde competía. Los analistas pronosticaron que esto seria un desafío difícil si no había publicidad. David Altschiller, CEO de la agencia publicitaria de Nueva York que manejaba la cuenta de la fragancia Liz Claiborne de $10 millones comentó: “Es muy difícil fomentar la toma de conciencia y la familiaridad entre los consumidores aquí, sin publicidad en los medios de comunicación. Muchos conceptos europeos altamente exitosos han fracasado... cuando aflojaron dinero en el mercado estadounidense”. Roddick admitió, “no hay un ejemplo de alguien que estuviera realizando lo que estábamos haciendo en los Estados Unidos y teniendo éxito... Creo que tenemos que volvernos un poco más excéntricos y más teatrales para explicar mi punto”.

Finalmente, el éxito global de The Body Shop no había pasado desapercibido en la industria de los cosméticos. Apostando a que la población de “consumidores verdes” continuaría creciendo, muchas empresas líderes estaban introduciendo líneas “naturales”, y renovando la apariencia y la propaganda de mercadeo en sus productos. Revlon estaban comercializando “Productos Naturales de la Nueva Era”, una línea de productos cosméticos con nombres como Tonificador de Menta para la Piel, y Crema de Almendras y Nueces. En 1990, Estée Lauder creo Orígenes, una línea de productos basados en aceites y extractos de plantas. Los vendía en envases reciclados (y reciclables) y afirmó en que no se



habían llevado a cabo pruebas con animales en sus ingredientes en seis años. Lauder planeaba comercializar esta línea en tiendas independientes, la primera de las cuales se programó que se abriría en Cambridge, Massachussets a mediados de 1991. Además Leslie Woxner, fundadora de la exitosa tienda minorista, The Limited, había abierto 42 tiendas de productos para el cuerpo y baño. Business Week informó que Roddick estaba tan preocupada de que las tiendas eran “sorprendentemente similares a The Body Shop” que sus abogados estaban discutiendo la inquietud con The Limited. “La gente cree que somos una compañía excéntrica de la Nueva Era”, declaró Roddick. “Pero Dios mío, nos defendemos como leones”.

A medida que The Body Shop entraba a los años 90, el precio de “las acciones que desafiaban la gravedad” parecía reflejar parte de la incertidumbre que la compañía enfrentaba en sus mercados (ver anexo 5). Algunos analistas consideraban que la compañía había superado su estrategia histórica, organización, e incluso su liderazgo. ¿Podía la compañía defenderse adecuadamente contra la ola de la nueva competencia sin recurrir a la publicidad, se preguntaban ellos? ¿Debían ajustar “sus valores culturales y organizacionales excéntricos y algunas veces radicales en respuesta a la creciente crisis de los escépticos y cínicos?, ¿Y cómo sobreviviría al cambio eventual de liderazgo?

Por lo menos la última pregunta parecía ser la que preocupaba a los Roddick. Anita comentó:

El liderazgo de una compañía debe estimular a la siguiente generación, no solamente a seguirla, sino a darle alcance... La queja que Gordon y yo tenemos es que nuestro staff no nos ha alcanzado.

Anunciando los resultados de 1990 Gordon agregó:

Lo que tenemos que hacer ahora es reducir la dependencia de la empresa de Anita y Gordon. tino puede Crear una estructura donde la empresa no puede prescindir de usted porque depende de todos los detalles, o uno puede crear una estructura donde se sientan complacidos de verlo, pero no pueden prescindir de usted. Ese es nuestro objetivo.



1984 1985 1986 1987 1987 1987 9/30 9/30 9/30 9/30 2/28 2/28

Rotación 4.910 9.362 17.394 28.476 55.409 84.480de la cualexterior 20% 21% 22% 25% 25% 33%Estados Unidos 874 5.839

Utilidad antes de impuestos 1.044 1.929 3.451 5.998 11.232 14.508

Dividendos 75 150 300 605 1.439 1.958Transferidos a reservas 414 871 1.762 3.129 7.114 6.977

Activos fijos tangibles 608 676 1.744 4.093 15.608 31.442Activos circulantes netos 524 1.265 1.948 2.772 8.63 1.515

Pasivos a largo plazo (320) (258) (230) (120) (239) (5.991)Participaciones minoritarias - - (17) (158) (520) (974)

Fondos de los accionistas 812 1.683 3.445 6.587 23.477 25.992Número promedio ponderado de acciones (000) n.d. 80.000 80.000 80.397 84.908 85.306Número de tiendas Reino Unido 45 66 77 89 112 139Exterior 83 102 155 186 295 318Total 128 168 232 275 367 457

Fuente: Informes anuales de The Body Shopº/ año financiero alterado, los datos de 1989 reflejan resultados del 1 de marzo de 1988 al 1 de febrero de 1989

ANEXO 1DATOS FINANCIEROS CLAVE PARA THE BODY SHOP, 1984-1990(en £000)

(Año que termina)



The Body ShopQuartil Inferior de la Indutria ª

Media de la Industria

Quartil Superior de la Industria

Rendimiento sobre el capital 43.80% 3.10% 16.50% 41.20%Rendimiento sobre el total de a 20.20% -9% 6.80% 14.20%Margen de utilidad antes de im 17.20% 0.00% 4.80% 10.50%Ventas/ Total activos 117.90% 11.80% 153.70% 192.90%Remuneración promedio 10.424,5 6.740,7 9.000,0 12.289,2

Ventas/empleado 66.782,8 32.927,8 50.483,9 99.252,1

Fuente: ICC on line, Ltd. Financial Datesheets, 5 de noviembre de 1990ª/Comparación dela induistria con respecto a las industrias químicas del Reino Unidoque manufacturan perfuimes, cosmeticos y preparados para baño. La categoria incluye perfumes, preparados para el pelo, sales de baño, shampoo, pasta de dientes y otrs preparados para el baño

ANEXO 2Desempeño de The Body Shop con respecto a los estandares del

Segemnto de la Industria del Reino Unido( 31 de diciembre 1990)



ANEXO 3

No. de Tiendas Historial en el ExteriorPrimeras tiendas que abrieron en:

Antigua 1 1978 Belgica(Bruselas)Australia 31Austria 5 1979 Suecia(Estocolmo)Bahamas 4 Grecia(Atenas)Bahrein 1Bélgica 4 1980 Canada(Toronto)Bermuda 1Canadá 87Chipre 1 1981 Dinamarca(Copenague)Dinamarca 5 Finlandia(Tampere)Eire 5 Eire(Dublin)Finlandia 11Francia 3 1982 Holanda(Leiden)Alemania 28 Francia(Paris)Gibraltar 1Gran Caiman 1 1983 Australia(Melbourne)Grecia 14 Chipre(Limassol)Holanda 23 Alemania(Colonia)Hong Kong 7 SingapurIndonecia 1 Suiza (Zurich)Italia 22 UAE (Dubay)Japon 1Malta 1 1984 Hong Kong(Tsjmshatsui/Kc)Malasia( E ) 3 Italia(Catania/Sicilia)Malasia( O ) 7 Malasia(Kuala Lumpur)Nueva Zelandia 3Noruega 13 1985 Bahamas(Nassau)Oman 2 Bahrain (Nanama)Portugal 5 Noruega(Oslo)Qatar 1Arabia Saudita 6 1986 Australia(Viena)Singapur 6 Kuwait(Safat)España 17 Oman(Muscat)Suecia 30 Portugal(Lisboa)Suiza 18 España(Madrid)Taiwán 3UAE 1 1987 Antigua St John´sEstados Unidos 39ª/ Arabia Saudita(

Malta(Silema)Bermuda(Hamilton)

EXTERIOR 412Reino Unido e Islas del Canal 174 b 1988 Estados Unidos (Nueva York)GRAN TOTAL 586 Gibraltar

Taiwán (Taipei)

ª/ franquicia 23, Compañía 14 1989 Nueva Zelanda (Wellington)b/ 133, Compñía 41

1990 IndonesiaJapon (Tokio)

Número de países en lso que los comercializamos: 38Número de idiomas en los que comercializamos: 18

Fuente: Oficina de Prensa de The Body Shop

LISTA DE TIENDAS A NIVEL MUNDIAL (MARZO DE 1991)



Ventas de las Tiendas 100.00%Total Costo de Bienes Vendidos 55.80%Utilidad Bruta 44.20%

Costos de Empleados 23.60%Gastos Generales de Administración, Mercadeo 16.40%Gastos por Intereses 2.70%Total Gastos 42.70%

Ingreso Neto 1.50%

Proyecciones Financieras de las Franquisias Primer AñoANEXO 4



Junio 84 £0.058 Junio 87 £0.971 Junio 90 £2.110Diciembre 84 £0.143 Diciembre 87 £0.865 Diciembre 90 £1.800Junio 85 £0.189 Junio 88 £1.526Diciembre 85 £0.258 Diciembre 88 £1.297Junio 86 £0.349 Junio 89 £1.790Diciembre 86 £0.476 Diciembre 90 £2.923

ª Ajustado para 5 divisiones de 2 por uno

Precio de Cierre Mensual Ajutado a Seis Mesesª

ANEXO 5Movimiento del Precio de las Accioens de The Body Shop, 1984-1990 ( en Libras)

APÉNDICE

The Body Shop: Un Cronograma de Eventos y Acontecimientos Clave

1976 Abre primera tienda en Brighton (marzo). Segunda tienda abre en Chichester

(noviembre)

1977 Otorgación de primera franquicia

1978 Primer concesionario fuera del Reino Unido, en Bélgica



1984 The Body Shop hace una oferta de acciones, al publico en el Reino Unido en el mercado de valores no admitidos a cotización en abril

1985 Anita Roddick es seleccionada como la Mujer de Negocios del Año Veuve Chiquot

1986 Se lanzo la campaña SALVEMOS A LA BALLENA CON GREENPEACE

Nueva sede de £4 millones y apertura de las instalaciones de producción y bodega de 320000 Pies cuadrados

Establecimiento del Departamento de Proyectos Ambientales y Escuela de Capacitación da The Body Shop

1987 Se lanzó Campaña FRIENDS OF THE EARTH

Se establece Jacaranda, la compañía independiente de videos de la compañía

Se premió corno la Compañía del Año por parte de la Confederación de la Industria Británica (CBI)

1988 La reina otorga a Anita Roddick la Orden del imperio Británico (OBE) Se abre la primera sucursal estadounidense de The Body Shop en Nueva York Soapworks una fábrica de jabón de 33000 pies cuadrados abre en Easterhouse, Escocia

1989 The Body Shop es seleccionado corro el Minorista del Año Se lanzó la campaña del bosque lluvioso. “DETENGAN LA QUEMA”

1990 Se lanza la campaña EN CONTRA DE LAS PRUEBAS CON ANIMALES Se abre a primera Body Shop en Tokio Entre múltiples premios de 1990 están el Premio a las Exportaciones de la Reina, el Premio de Mercadeo del Salón de la Fama del Reino Unido, el Premio Animalia por Protección a los Animales, el Premio de Manejo del Ambiente del Reino Unido, el Premio del Foro de Mujeres internacionales y el Premio del Logro Ambiental de la EPA de los Estados Unidos

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