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PNECU Recursos Humanos y Organización

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN DEL SERVICIO DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN

UNIVERSIDAD CARLOS III DE MADRID

COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN

GETAFE 11.6.2001

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INDICE:

-0 INTRODUCCIÓN-1 CONTEXTO

1.- Política y estrategia2.- Personas3.- Alianzas y recursos4.- Liderazgo5.- Procesos6.- Resultados en los clientes7.- Resultados en las personas8.- Resultados en la sociedad9.- Resultados clave- ANEXOS

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INTRODUCCIÓN

El presente documento se ha elaborado por un Comité de Autoevaluación constituido por:

D. José Mª de Luxán MeléndezDª Patricia López NavarroDª Mª Carmen Martínez RaezDª Constanza Barrios RamosDª Amparo Pacheco PerniaD. Ricardo Camarillo Llorens

Dª Mª Lourdes Blanco Pérez-Rubio

En el proceso de evaluación se han constituido además Grupos de Trabajo que se han reunido cuatro veces y han elevado los informes parciales al Comité de Autoevaluación.

El borrador del Informe de Autoevaluación se ha debatido en dos sesiones generales (11.5.2001 y el 17.5.2001) en las que participaron todos los integrantes del Servicio.

Está pendiente la celebración de una audiencia general con todos los miembros de la comunidad universitaria a cuyos efectos ya se ha puesto a su disposición el texto completo en Internet (www. )

Una primera valoración del proceso de evaluación permite poner de manifiesto la dificultad de aplicar literalmente a los servicios comunes de la Universidad el modelo de evaluación EFQM cuya concepción parece diseñada para la evaluación global de una institución o de un servicio con productos finales. A pesar de ello, la Guía de Evaluación de Servicios elaborada por el PNECU (1.10.2000) ha resultado útil.

El proceso se ha desarrollado conforme al Plan de Trabajo elaborado el 15.09.2000 y que figura como Anexo 0, donde se contemplan los objetivos, método y fases de la evaluación de Recursos Humanos y Organización.

Debe resaltarse, no obstante, que el calendario no ha podido cumplirse en los términos establecidos en el Plan de trabajo unas veces por razones materiales (cambio de ubicación del servicio) y otras por las necesidades de la gestión.

DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

ANEXO 0 – PLAN DE TRABAJO EN LA EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN

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CONTEXTO

La Universidad Carlos III de Madrid se creó en 1989. Se trata de una Institución joven, con apenas 12 años de historia, que acoge tres Campus ubicados en las poblaciones madrileñas de Getafe, Leganés y Colmenarejo. En tales poblaciones se coincide en calificar el asentamiento de la Universidad de histórico por las nuevas cifras demográficas, económicas y socio-culturales que se vinculan a su instalación.

La Universidad tiene una clara vocación de cubrir con niveles de calidad la demanda de enseñanza superior, en desarrollo constitucional del artículo 27.10 de nuestra Carta Magna y legal de la Ley de Reforma Universitaria. Bajo estos parámetros se configura su modelo de organización académica y administrativa que tiene como referente el departamento universitario.

Según la Memoria-Proyecto de Creación de la Universidad del año 1988, esas estructuras académicas y administrativas (entre estas últimas se integran los Servicios) deben servir con “funcionalidad, eficacia y flexibilidad a la labor docente e investigadora de los profesores, facilitando a la vez la labor de estudio de los propios alumnos”.

De acuerdo con ella, las funciones académicas recaen en los órganos académicos mientras que la responsabilidad de los Servicios administrativos recae en la Gerencia, concebida ésta como ejecutora de las decisiones de los órganos de gobierno de la Universidad y del Consejo Social.

Con este horizonte evoluciona el Servicio de Recursos Humanos y Organización. Nace con la propia Universidad, con la consideración de Servicio Administrativo General. En su devenir, la aprobación de los Estatutos marca el punto de inflexión.

Aunque éstos (Decreto 197/1995, de 13 de junio) no se pronuncian específicamente sobre su Misión, sí señalan con carácter general la razón de ser de los servicios universitarios: “apoyar el correcto desarrollo de las actividades docente, de estudio, de investigación y de colaboración entre la Universidad y la sociedad de acuerdo con sus disponibilidades presupuestarias” (art. 154.1), además de determinar sus principios de actuación: “instrumentalidad, desconcentración, descentralización y economía” (art. 3.2.b)

También identifican los Estatutos algunos aspectos de la Política de Personal tales como la planificación y gestión de la plantilla docente y de la relación de puestos de trabajo del personal de administración y servicios, la gestión de las retribuciones, la relación profesional y el régimen disciplinario o la relación con órganos de representación unitaria de los trabajadores.

Bajo estas premisas actúa este Servicio que, a medida que ha ido conformándose en el tiempo, ha ido asumiendo mayores responsabilidades y funciones, dejando de ser el Servicio de Personal para convertirse en el Servicio de Recursos Humanos y Organización. Este cambio que se advierte en 1996 responde a una concepción más horizontal en relación con las restantes Unidades administrativas ya que, además de gestionar bajo una perspectiva global, el activo fundamental de cualquier organización, sus recursos humanos, impulsa varios proyectos

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horizontales que contribuyen a dar cohesión al conjunto de los Servicios Universitarios.

El aumento de responsabilidades ha determinado el incremento de sus empleados que, de ser seis -nueve previstos en la Relación de Puestos de Trabajo- en el año 1989, hoy suman diecisiete –veintiún puestos en la Relación de Puestos de Trabajo-. Dicho incremento ha seguido la misma tendencia que el del personal de la Universidad en su conjunto, ya que se aproximan ambos al 45%.

Del mismo modo, los nuevos papeles de RHO han exigido un aumento proporcional de su Presupuesto para poder llevar a cabo sus objetivos con éxito; así, se han gestionado unos 197 millones de pesetas en el año 2000, es decir, un 12,46 % más que el año anterior aunque no se alcanza el incremento medio del Presupuesto de la Universidad, que en estos dos años llegó al 22,24 %.

El Servicio ha conocido tres Directores y se ha estructurado funcionalmente en diferentes áreas: desde las tres iniciales de Personal Docente e Investigador, Personal de Administración y Servicios y Retribuciones y Seguridad Social, hasta las cinco actuales que añaden a las anteriores las de Organización y Archivo. Desde una perspectiva formal también se integra en el Servicio la Asesoría Jurídica.

En el Archivo existe un Reglamento de Organización y Funcionamiento, mientras que a las demás áreas les basta el marco normativo general.

El Servicio recibe directrices del equipo Gerencial, el Vicerrectorado de Profesorado y la Secretaría General.

Desde 1991, la mayor parte de sus dependencias y puntos de atención se despliegan en el edificio de Rectorado en el Campus de Getafe. Antes de esa fecha el Servicio se hallaba en el edificio Gómez de la Serna hoy destinado a aularios. Los otros puntos de atención del Servicio, específicamente del Archivo, se hallan en el Edificio María Moliner del Campus de Getafe y en el Edificio Rey Pastor del Campus de Leganés.


TABLAS 1 y 2ANEXO I – MEMORIA PROYECTO DE CREACIÓN DE LA UNIVERSIDADANEXO II- ESTATUTOS DE LA UC3M Y RELACIÓN DE NORMATIVA APLICABLEANEXO III- OPINIONES PERSONALANEXO IV- PRESUPUESTOS GENERALES DE LA UNIVERSIDAD Y MEMORIAS ECONÓMICAS QUE AVALEN LOS DATOS. ANEXO V- DOCUMENTO SOBRE LA MISIÓN DE LOS SERVICIOS UNIVERSITARIOS

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TABLA 1 Datos generales de la Universidad (*)

95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 00Número de Centros

3 3 3 3 3 3

Número de Departamentos

11 11 15 16 19 20

Número de Institutos

6 8 8 9 14

Titulaciones ciclo largo

8 11 12 12 13

Titulaciones ciclo corto

8 9 9 9 10

Titulaciones tercer ciclo

6 6 9 9 9

Titulaciones propias

9 10 10 14 17

Número de Servicios Universitarios

15 15 15 15 15 15

Total Estudiantes en titulaciones ciclo corto

2955 3369 3598 3950 4319

Total Estudiantes en titulaciones ciclo largo

5975 6639 7233 7776 8273

Total Estudiantes Doctorado

227 280 306 329 347

Total Estudiantes Master

235 249 352 426 512

Total Estudiantes 9392 10537 11489 12432 13451

Total Personal Académico(Año natural)

689 701 769 792 918 1015

Total Personal Administración y Servicios (Año natural)

220 241 276 321 363 403

Total Superficie construida (M2 operativos útiles/Año natural)

90559 100801 147418 153620

Ingresos de la Universidad (Millones ptas/Año Natural)

6458 7540 8478 11632 11444,98 13989,92

Inversiones anuales de la Universidad (Millones ptas/Año natural)

1254,77 1930 2911 3866,5 4185,52

(*) Datos obtenidos de las Memorias Económicas y de Gestión de la Universidad Carlos III de los años 1995 a 1999, y de los Presupuestos de la Universidad de los años 1995 al 2000.

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TABLA 2: Datos generales del Servicio

Unidades del Servicio

95/96 96

96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01

Nº Áreas 5 5 6 6 6 6

Nº Puntos Servicio

1 1 2 2 2 2

Personas del Servicio (Hominis)

95/96 96

96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01

Funcionarios Carrera

13 13 15 15 15

Funcionarios interinos, laborales temporales, otros

2 2 4 5 4

Becarios colaboración

5 5 5 7 7

Total (exluidos becarios)

15 15 19 20 19

Usuarios I 95/96 96 96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01Pas funcionario 144 162 176 197 232

Pas laboral 76 79 100 124 159

Pdi Catedráticos Titulares Visitantes

223 247 260 287 326

PdiContratados

466 454 509 505 592

Becarios InvestigaciónTotal Usuarios Pas/Pdi/Becarios investigación

909 942 1045 1113 1281

Usuarios II 95/96 96 96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01Órganos representación unitaria y sindical trabajadores UC3M(1)

8 8 8 8 8 8

Órganos de representación sindical trabajadores CAM (2)

13 13 13

Entidades Bancarias(3)

2 2 2 2 2 2

Organismos públicos y privados(4)

15 15 15 15 15 15

Alumnos

7


Presupuesto del Servicio (en mill. Ptas)

95/96 96 96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01

Cuantía 87,131 132,382 111,204 119,857 175,352

Presupuesto de gastos gestionado por el Servicio (en mill. Ptas)

95/96 96 96/97 97 97/98 98 98/99 99 99/00 00 00/01 01

Gasto en personal 29,900 38,485 42,220 62,667 63,459Gastos corrientes 14,891 25,243 29,683 28,189 35,833Ayudas y becas 0,813 1,899 3,718 3,974 5,371

(1)Junta Personal de Administración y ServiciosJunta Personal Docente e InvestigadorComité de EmpresaSección Sindical UGTSección Sindical CCOOComité de Seguridad y SaludMesa paritaria de Acción SocialMesa paritaria de Formación

(2) Mesa General de UniversidadesMesa Intersectorial del Personal LaboralComisión Paritaria de Seguimiento del Convenio de Personal LaboralMesa Sectorial de Personal FuncionarioMesa Técnica de Personal Funcionario para el Acuerdo de Condiciones de Trabajo de dicho personalComisión de Seguimiento del Acuerdo de Condiciones de Trabajo de Personal FuncionarioMesa Técnica de Personal Docente e Investigador para los Acuerdos de Retribuciones y EstabilizaciónComisión de Seguimiento de los Acuerdos de Retribuciones y Estabilización del Personal DocenteMesa Técnica Intersectorial de Formación, Salud laboral, Acción social y Derechos SindicalesComisión Técnica de trabajo de Salud LaboralComisión Técnica de trabajo de FormaciónComisión Técnica de trabajo de Acción SocialComisión Técnica de trabajo de Derechos Sindicales.

(3)Caja de MadridBanco Santander Central Hispano

(4) Relación aproximada:

Comunidad de MadridTesorería de la Seguridad SocialDirección General de HaciendaDirección General de la Función PúblicaDirección General de la Objeción de ConcienciaInstitutos de Educación Secundaria nacionales y extranjerosEmpresas privadas de ServiciosMutuas LaboralesOficina de Cooperación UniversitariaDigitek

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LIDERAZGO RESULTADOSCLAVE

POLITICA YESTRATEGIA

RESULTADOS ENLOS CLIENTES

PERSONAS RESULTADOS ENLAS PERSONAS

PROCESOSALIANZAS YRECURSOS

RESULTADOS ENLA SOCIEDAD

1. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

1.A La Política y Estrategia del Servicio están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los colectivos y personas involucrados, orientándose hacia sus clientes y usuarios, en el marco de la Política y la Estrategia global de la Universidad con la que, en todo momento, debe estar alineada.

La Universidad Carlos III de Madrid no posee un Plan Estratégico denominado y estructurado como tal, aunque sí un conjunto de documentos que perfilan sus líneas estratégicas de actuación. Entre ellos: el Proyecto de desarrollo de la Universidad para el periodo 1998-2004, los sucesivos Programas Rectorales, los Planes de Calidad 1998-2000 y 2001-2003, los Objetivos anuales que se acompañan al Marco de Elaboración de la DPO (Dirección por Objetivos) y Presupuesto o las Líneas Estratégicas de los Servicios Universitarios.

Del mismo modo, tampoco el Servicio de RHO tiene un Plan Estratégico denominado y estructurado como tal, aunque sí una Estrategia perfilada en el conjunto de objetivos anuales que se han planteado y desarrollado periódicamente.

Todos estos objetivos pueden reconducirse a un cierto número de líneas clave de actuación o líneas estratégicas tal y como se refleja en el Cuadro 1. Se constata una tendencia coherente y continua. Esta coherencia y continuidad se refuerza por la estabilidad del equipo directivo (Vicerrector de Profesorado, Gerente, Vicegerente).

Entre las principales líneas estratégicas se deben señalar:· El desarrollo de los Servicios de la Universidad mediante la planificación

de las necesidades de plantilla tanto cuantitativa (incremento vinculado al nº de alumnos, titulaciones y proyectos de investigación) como cualitativa (cualificación del Pas y del Pdi), así como su implementación mediante las correspondientes políticas de selección y provisión.

· El desarrollo de los recursos humanos de la Universidad mediante políticas adecuadas de formación, cualificación y comunicación interna.

· La mejora de la calidad en la Gestión Universitaria· La articulación de las relaciones laborales de forma que se garantice

debidamente la representación y participación de los profesores y personal de administración y servicios y se asegure un buen clima laboral

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· La organización integral de los procesos de gestión de personal, gestión de los servicios sociales y de las retribuciones y seguros sociales

· La conservación del patrimonio documental universitario

De acuerdo con los documentos estratégicos de la Universidad, y en particular con los objetivos anuales del equipo de gobierno (que se publican y difunden), cada Servicio planifica sus propios objetivos. Inserto en esta dinámica, RHO prepara sus objetivos internamente de acuerdo con el proceso siguiente: la Dirección se reúne con los responsables de las distintas áreas de RHO y esboza un primer borrador de objetivos y presupuesto; los responsables de cada área recogen las aportaciones de sus respectivos equipos en diversas sesiones y las trasladan a la Dirección. El nivel de conocimiento y participación en la planificación de los objetivos de RHO se incrementa, por tanto, con el nivel de responsabilidad y disminuye a medida que se desciende en los niveles.

Se observan carencias participativas y de conocimiento del personal con menor responsabilidad, lo cual plantea la necesidad de mejorar su participación a fin de que todo el personal del Servicio se sienta efectivamente implicado.

De forma expresa desde 1999 los objetivos del Servicio se han vinculado explícitamente a las actividades clave del Servicio (Ver Anexos) con el fin de dar mayor coherencia a su formulación y consecución. En la formulación concreta de cada uno de los objetivos del Servicio se ha optado además por hacer mención expresa de las líneas estratégicas de la Universidad con las que se alinean, lo cual, refuerza la integración del actuar de RHO en el marco institucional.

Normalmente son objetivos relacionados con las diferentes áreas en las que se trabaja en RHO y, en menor medida, se plantean objetivos globales que afecten a todo el Servicio. El procedimiento de discusión parcial de los objetivos en cada área favorece este resultado.

Una vez que se han preparado los objetivos de la Unidad, la aprobación de los mismos por los órganos correspondientes sigue un proceso paralelo: el Vicerrector de Profesorado y el Gerente de la Universidad revisan los mismos y los remiten a la Comisión de Gobierno, que a su vez los envía a la Junta de Gobierno, encargada de elevarlos al Consejo Social para su aprobación definitiva en los últimos meses del año.

Con todo, es constatable la alineación de las líneas estratégicas de RHO con las de la Universidad.

Por lo que se refiere al contenido de esa estrategia y a su capacidad de respuesta sobre las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios principales de RHO, hay que distinguir previamente el tipo de clientes de RHO. Se encuentran entre ellos:

· los Órganos de Gobierno de la Universidad· los Centros, los Departamentos e Institutos y los Servicios Universitarios· los órganos de representación sindical y unitaria de los trabajadores: Junta

de Personal Docente e Investigador, Junta de Personal de

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Administración y Servicios, Comité de Empresa, Secciones Sindicales, Mesas de trabajo (internas –paritaria de formación, de ayuda social-) y externas - Mesa General de Universidades de la Comunidad de Madrid, paritaria de seguimiento del Convenio de 1999, Técnica de Personal Funcionario, Técnica de Personal Docente e Investigador, ….. -)

· los equipos estables de trabajo: Comité de Calidad, Gac –Grupo de Apoyo a la Calidad-, Resad –Responsables de Administración Universitaria-, Catsu-Consultoría para la aplicación de Tecnologías de la Comunicación en los Servicios Universitarios-, entre otros

· entidades bancarias, organismos públicos (Ministerio de Hacienda, Ministerio de Justicia, Institutos de Educación Secundaria, etc) y

· el Personal Docente e Investigador y el Personal de Administración y Servicios.

La actuación estratégica del Servicio tiene en cuenta las necesidades y expectativas de todos estos clientes y usuarios fundamentalmente a través de reuniones y sesiones, con carácter general, y a través de la atención personalizada de las demandas individuales cuando se trata de personal de la Universidad.

De este modo, los objetivos se diseñan y desarrollan de acuerdo con las demandas colectivas o individuales de los clientes a la vista de la política o estrategia global de la Universidad que enmarca y matiza la respuesta de RHO a dichas demandas; y se cuenta entre otros factores, con la experiencia adquirida de los profesionales que gestionan cada una de las áreas de RHO y la información que llega a posteriori.

También se ha de considerar la normativa externa (estatal o autonómica) que le es de aplicación así como la normativa de la propia Universidad; hay que recordar que se trata de un ámbito en el que las actuaciones están muy reglamentadas. Ahora bien, en la parte en que no existe o no es tan detallada tal reglamentación se ha contado más con otro tipo de información relevante: los avances tecnológicos, o las buenas prácticas de otros Servicios de la propia o de otras Universidades.

A la vista de todo lo cual debe concluirse que la Estrategia de RHO está basada en las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios.

1.B La Política y la Estrategia del Servicio están basadas en información obtenida por la evaluación del rendimiento y a través de las actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.

Con carácter general, cualquier Unidad administrativa gestiona las demandas que llegan de los clientes proporcionando, con sujeción a ciertos condicionantes (normas, directrices,…) unos servicios determinados. Desde el momento en que el impacto de su actividad sirve para gestionar en un determinado sentido las demandas podemos hablar de que existe “realimentación” y la evaluación del rendimiento se está tomando como referencia para diseñar su Política y Estrategia.

Pues bien, en puridad, el Servicio de RHO no dispone de un mecanismo formal de evaluación del rendimiento en términos de impacto, aunque sí mide algunos resultados de su actividad a través de indicadores cuantitativos.

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Estos indicadores se establecen para cada una de las actividades que se consideran claves. Sin embargo, no hay indicadores para todas las actividades clave del Servicio, sino sólo para algunas. Tampoco hay indicadores que no sean numéricos, esto es, cualitativos o de satisfacción; ello impide tener una visión general del rendimiento de las áreas de RHO.

Finalmente, existe cierto seguimiento de dichos indicadores por el cual se traslada la información obtenida de dichos indicadores, y su comparación con los de otros servicios, a la Política y Estrategia de RHO, esto es, a la planificación y desarrollo de sus actividades clave y objetivos.

Puede concluirse, por tanto, que existe cierta “realimentación” a partir de esos indicadores, si bien, sería excesivo concebir dichos indicadores como verdadera evaluación del rendimiento de RHO.

En todo caso, desde el Servicio de Programación y Presupuestos se coordina a nivel institucional la información que envía cada Servicio sobre sus objetivos e indicadores, dándole publicidad a través del WWW de la Universidad.

En relación con el impacto de las nuevas tecnologías hay que destacar una clara vocación de compromiso del Servicio con las mismas, tanto de la Dirección como del resto del personal.

La concepción de Intranet como un espacio para facilitar servicios a los clientes y no sólo como cauce de información tendría su ejemplo más destacable en “Tritón”, nombre del Proyecto ya consolidado por el que se ofrecen servicios diariamente solicitados (información sobre horarios personales, autorización de vacaciones y días moscosos, autorización de partes de incidencias horarias, información del expediente administrativo y económico, cambios de domicilio, comunicación de datos a efectos del IRPF, etc) En última instancia se ha utilizado además como espacio en el que ensayar la firma electrónica.

También es un ejemplo de la apuesta por la tecnología y su incorporación a la política del Servicio, la dedicación de grupos de trabajo, formados por personal de las distintas áreas de RHO e informáticos, a la tarea de trabajar con la versión última y más novedosa de las aplicaciones informáticas necesarias. Es en esta línea en la que se está tratando de consolidar la versión Oracle de la aplicación “Hominis”.

La integración en el Sistema Red de la Seguridad Social o la implantación de Academia con el objetivo de gestionar la planificación docente y optimizar los recursos mediante el estudio de la capacidad y carga docente son otras muestras de esa implicación de las tecnologías en el horizonte estratégico de RHO

Y a todo esto habría que añadir la creación por la Gerencia de un equipo denominado “Catsu”, Consultoría para la aplicación de las Tecnologías de la Comunicación en los Servicios Universitarios, destinado a rentabilizar el uso y aplicación de dichas tecnologías.

1.C La Política y Estrategia del Servicio se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran.

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Los objetivos del Servicio, que concretan la Estrategia del mismo, se desarrollan por cada una de las áreas correspondientes que, a través de sus jefes, dan conocimiento de los resultados a la Dirección. Ésta, por otro lado y con carácter general, apoya cualquier iniciativa que se encamine a facilitar el éxito del objetivo correspondiente. Los fondos económicos que se emplean para su implementación suelen ajustarse a las previsiones iniciales. Pero en cuanto a los otros recursos necesarios, los humanos, resulta comprobada la falta de apoyo adicional en todas las áreas.

Igualmente es opinión mayoritaria que una mejor coordinación y colaboración entre las diversas áreas provocaría una consecución más eficaz de los objetivos.

Por otro lado, no todo el personal se siente implicado en la consecución de dichos objetivos aún cuando participe en las actividades necesarias para su éxito.

Por lo que se refiere al seguimiento de los mismos, éste ha mejorado en los últimos años ya que, al margen de las reuniones periódicas que celebra la Dirección con las responsables de las áreas, se elabora un informe (último ejercicio) a mediados de año sobre el estado de los objetivos, que se envía a la Gerencia y Vicegerencia y se debate en la sesión específica que se convoca por la primera al efecto. Al margen de ello, también se elaboran esporádicamente informes específicos de revisión de algún objetivo concreto. Estos últimos suelen tener carácter interno.

A esto debe añadirse que la existencia del espacio en el WWW de la Universidad donde se hacen transparentes todos los objetivos y proyectos y su porcentaje de consecución, también obliga a llevar un seguimiento de los mismos. Con ocasión de su actualización (que coordina el Servicio de Programación y Presupuestos) el responsable de la misma (coincidente con el responsable del objetivo) reflexiona y revisa esas líneas de actuación.

1.D La Política y Estrategia del Servicio se comunican.

Las líneas estratégicas de RHO se comunican de diversos modos que, en parte, se han esbozado en párrafos anteriores. En particular, con la publicación en el documento de Presupuestos de la Universidad para cada ejercicio, y en la Memoria Económica y de Gestión se produce la comunicación a nivel institucional ya que tienen como principal destinatario a toda la comunidad universitaria, aunque no exclusivamente. En esta última se da una referencia algo más explícita de los objetivos del año. A ellos se añadiría la base de datos del WWW de la Universidad.

Junto a estos cauces, otros menos formales coadyuvan a una comunicación interna de las líneas estratégicas: las reuniones de la Dirección con las responsables de áreas y las que éstas a su vez mantienen con sus equipos de trabajo.

Se echa en falta, sin embargo una mayor y mejor comunicación en los niveles no directivos del Servicio, donde no suelen llegar datos relativos a los objetivos definitivos del Servicio, su grado de consecución a lo largo del año, y la participación correspondiente de cada uno en ellos. Así, aunque se han celebrado algunas reuniones de todo el Servicio (excepcionalmente), éstas no han tenido como finalidad tratar las líneas estratégicas de RHO.

1.E Puntos fuertes, puntos débiles y propuestas de mejora

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Puntos fuertes

De la Universidad:1- La implicación de la Dirección de la Universidad en los objetivos del año y su

seguimiento semestral en los Servicios 2- Existencia de un espacio institucional en www donde la estrategia de todos los

Servicios y su seguimiento se hacen transparentes.

De RHO:1- La existencia de una estrategia en RHO alineada con la Política de la Universidad2- Reuniones del equipo directivo de RHO para el tratamiento de los objetivos3- El desarrollo de las tecnologías de la comunicación (Tritón, Catsu, Sistema Red,

…)

Puntos débiles

1- Carencia participativa en la definición y seguimiento de los objetivos del personal del Servicio con nivel de responsabilidad menor

2- Falta de comunicación de las líneas estratégicas y objetivos al personal con menor responsabilidad

3- Inexistencia de un mecanismo de evaluación del desempeño

Propuestas de mejora

1- Ampliar la difusión de la estrategia del Servicio. 2- Aumentar la información y participación en la formulación, desarrollo y revisión de los objetivos estableciendo una sesión anual del Servicio3- Reforzar el seguimiento de los objetivos, actividades clave e indicadores con la elaboración de un informe semestral.4- Establecer indicadores de calidad y no sólo cuantitativos.


CUADRO 1: LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y DOCUMENTOS DE APOYOANEXO VI – OBJETIVOS, ACTIVIDADES CLAVE E INDICADORES DEL SERVICIO EN EL PERIODO 1995/2000ANEXO VII- INFORME SEGUIMIENTO OBJETIVOS 2000

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CUADRO 1: LÍNEAS ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN

LINEAS ESTRATÉGICAS Actividades clave de RHO

Objetivos vinculados año 96

Objetivos vinculados año 97 Objetivos vinculados año 98 Objetivos vinculados año 99 Objetivos vinculados año 00 Objetivos vinculados año 01

DESARROLLO SERVICIOS UC3M MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PLANTILLA Y SU IMPLEMENTACIÓN1.Planificación necesidades de Recursos Humanos

Indicadores Pas.Tendencia Nº Plazas totales.Proporción puestos especializadosGrupos A,A/B, B, B/C.Grupos I,II,III.Indicadores Pdi.Tendencia nº plazas totales por categorías. Tendencia nº plazas totales por departamentos

.Cobertura RPT Pas

.Coordinación y planificación de necesidades

.Elaboración y aprobación Plantilla Pdi

.Planificación plantilla Secretarías de Departamentos

.Planificación plantilla Técnicos Laboratorio

.Adecuación a plantilla teórica de Pdi

.Elaboración estudio contratación asociados permanentes extranjeros

.Estudio planificación plantilla Técnicos Laboratorio

.Establecer sistema “corresponsable” de Gestión de Recursos Humanos con los Servicios.

.Evaluación y seguimiento de necesidades Pas

Evaluación y seguimiento de necesidades PDI

.Seguimiento y evaluación necesidades Pas

.Seguimiento y evaluación necesidades Pdi

.Contrato-Programa con Departamentos Universitarios

2.Selección y Provisión de PersonalIndicadores PAS- Puestos cubiertos:

-0 Funcionarios-1 Laborales-2 Unidades

Indicadores PDI- Puestos cubiertos:

-3 Categorías-4 Departamentos

.Plan Acogida Personal Nuevo Ingreso

.Apoyo a Secretaría General

.Coordinación Secretarías Vicerrectorados

.Incorporación Unidad Información

.Automatizar la base de datos de los concursos

.Revisión proceso incorporación Pas

.Revisión del proceso selección Pdi contratado

.Simplificación selección Pas

.Sistematización apoyo auxiliares en concursos

.Automatización datos procesos selectivos

.Aplicación nueva RPT

.Elaboración procedimiento de contratación de Pdi

.Sistematizar y normalizar procedimiento incorporación

.Gestionar la incorporación de funcionarios de nuevo ingreso contratados y laborales

.Gestionar la provisión de puestos de la RPT

.Mejora de los procesos de selección y provisión

.Incorporaciones

.Provisión de puestos

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA UNIVERSIDAD3.Dirección y Desarrollo de los Recursos Humanos Indicadores:- Horas de formación- Nº PAS participantes en actividades.

.Plan fomación . Incrementar la cualificación del Pas

.Formación para la promoción del Pas

.Desarrollo de sistemas de comunicación interna

.Incrementar la cualificación Pas

.Formación para la Promoción Pas

.Comunicación interna

MEJORA DE LA CALIDAD EN LA GESTIÓN UNIVERSITARIA4.Mejora de la calidadIndicadores:

-5 Nº proyectos-6 Nº Grupos de mejora de mejora-7 Participación en evaluaciones de calidad

.Apoyo a proyectos de calidad

.Seguridad aplicaciones informáticas

.Gestión de documentos electrónicos

.Gestión de documentos esenciales

.Firma digital

.Consolidación Area Organización

.Mejora de la calidad

.Catsu

.Apoyo a sistemas de evaluación instiucional de la calidad

.Formación vinculada a procesos de mejora de calidad

.Evaluación de RHO

.Plan estratégico

.Contrato Programa Cam

.Mejora de la calidad

.Catsu

.Participación Procesos Evaluación Universidad

.Formación Estratégica

.Evaluación de RHO

ORGANIZACIÓN INTEGRAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAL,SERVICIOS SOCIALES Y RETRIBUCIONES5.Gestión de las Retribuciones y Seguros SocialesIndicadores:

-8 Sistema RED-9 Nº Nóminas Tramitadas-10 Nº certificados renta emitidos-11 Nº altas nóminas tramitadas-12 Nº bajas nóminas tramitadas-13 Nº altas afiliación-14 Nº bajas afiliación-15 Nº pluriempleos tramitados-16 Nº certificados empresa emitidos-17 Nº partes enfermedad-18 Nº partes (alta/baja) acc. trabajo con baja

laboral.-19 Nº partes (alta/baja) acc. trabajo sin baja

laboral-20 Nº doc. maternidad INSS-21 Total bajas maternidad tramitadas

.Actualización cotizaciones

.Nómina con Hominis

.Agilizar remisión documentación a la Seguridad Social

.Normalizar proceso nómina

.Comunicación retribuciones

.Actualización automática IRPF

.Pagos por nómina externa

.Automatización SSocial

.Entrega pronta de certificados de la renta

.Reestructuración de la Gestión de la Ssocial

.Tratamiento de Ssocial d los contratos administrativos a tiempo parcial

.Mejora de la Gestión de Retribuciones y Seguridad Social

.Paso a Sistema Red de la Seguridad Social

.Altas en la Seguridad Social en plazo

.Mejorar la coordinación en la gestión de la seguridad social


6.Administración de Persona

. Hominis

. Tritón-22 Estadística de consultas y

Modificación.

.Desarrollo Hominis Dirección

.Desarrollo Hominis Pas

.Desarrollo Hominis Pdi

.Atención a los Pdi Visitantes

.Elaboración Presupuesto Pdi

.Gestión automatizada de reparto carga docente

.Implantación módulo Hominis

.Regulación control horario

.Coordinación datos de Departamentos

.Facilitar el acceso a datos de expedientes

.Disminución tiempo propuesta concesión becas

.Guía jornada, licencias, permisos,…

.Academia

.Control horario Pdi

.Academia

.Explotación de Hominis

.Creación Página Web RHO

.Difusión información interna y externa Pas

.Normalización de procedimiento y modelos

.Recopilación normativa Pdi

.Proyectos mejora de la calidad de RHO: Tritón, Hominis, Web, Academia.

.Eficacia –agilidad en la gestión de Personal

.Evaluación del desempeño y reconocimiento

.Mejoras de procesos de gestión de personal: Tritón, Hominis, Web, Academia

.Organización Integral de la atención al público

7.Gestión de los Servicios Sociales

Indicadores:. Nº ayudas sociales concedidas al año.

-23 PAS-24 PDI

.Elaboración Plan Acción Social .Elaboración Plan de Acción Social

LA ARTICULACIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES PARA GARANTIZAR DEBIDAMENTE LA REPRESENTACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SE ASEGURE UN BUEN CLIMA LABORAL8. Relaciones Laborales

Indicadores:- Relación de acuerdos y convenios.

.Mejora comunicación Sindicatos .Apoyo a Órganos de representación sindical

.Acción social

.Salud laboral

.Apoyo a los órganos de representación y organización sindicales

CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO DOCUMENTAL DE LA UNIVERSIDAD9.Gestión documental

Indicadores:-25 Nº series analizadas al año-26 Nº de consultas al año-27 Nº préstamos al año

.Adquisición aplicación informática Archivos

.Gestión fondo audiovisual

.Manual de Gestión del Archivo

.Inventario de series

.Digitalización material audiovisual del Archivo

.Digitalización del fondo audiovisual antiguo

.Informatización Archivo

.Consolidación descentralizacón del Archivo .Mejora Fondo Audiovisual Archivo

.Definición Bases Sistema Archivístico Colmenarejo

.Análisis de Series, Comisión Expurgo

.Informatización Archivo

.Desarrollo sistema archivístico Colmenarejo

2.


ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS

AGENTES FACILITADORES

PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE


RESULTADOS ENLAS PERSONAS

RESULTADOS EN LASOCIEDAD

LIDERAZGO

PERSONAS

2A. Planificación y Mejora del Personal del Servicio

La Relación de Puestos de trabajo es el principal instrumento de planificación y ordenación del personal de la Universidad aunque no el único. Como instrumento de planificación la RPT se ha venido consolidando en los últimos años al contemplar un número importante de plazas destinadas a proyectos, previstas para atender las necesidades de las diferentes Unidades Administrativas.

Del conjunto de la plantilla planificada en dicha RPT, para el Servicio de RHO existe una dotación de 21 puestos. De ellos, 17 se hallan cubiertos y 4 se hallan vacantes a fecha 31 de diciembre de 2000; en concreto, 13 puestos están cubiertos por funcionarios de carrera con carácter definitivo, 2 en comisión de servicios y otros 2 por funcionarios interinos, tal y como se refleja en la Tabla 3.

Los puestos pertenecientes a Escalas de Grupos de Titulación de mayor cualificación (A, A/B, B Y B/C) suman 13, es decir, el 57% de los puestos dotados en la RPT.

Las últimas incorporaciones de personal funcionario han respondido a la necesidad de desarrollar las líneas estratégicas de RHO, por ejemplo con la incorporación en 1998 de personal para atender proyectos organizativos, o se han vinculado con mayor frecuencia a movimientos de personal, vacantes o ausencias, tal y como ha sucedido con algunas incorporaciones en el equipo de trabajo de Personal de Administración y Servicios en 1999 o en el Archivo en el año 2000.

En todo caso, en cómputo global, y considerando los últimos cinco años –desde el curso 1995/96-, el personal del Servicio se ha incrementado en 4 funcionarios.

Ello no obstante, también se han producido diversas incorporaciones de personal funcionario interino o laboral temporal a lo largo de estos años, y específicamente en el año 1999/2000, como se refleja en la Tabla 3 dado el constante incremento de responsabilidades y carga de trabajo en el Servicio y la falta de recursos humanos para gestionarlos.

Ahora bien, con el fin de evitar los inconvenientes del empleo temporal, esta tendencia ha desaparecido en el curso 2000/2001 en que se ha tratado de consolidar el mismo y profesionalizarlo.

Además, prestan su colaboración en el Archivo General 7 becarios estudiantes de la Universidad, número que es considerado elevado por comparación al del personal de plantilla: dos funcionarios.

Por otro lado, la planificación de las necesidades de personal del Servicio se vincula a una definición de los perfiles/competencias de los puestos de trabajo que aparece en la RPT o en la descripción que pueda establecerse en las convocatorias de los diferentes sistemas de provisión de puestos.

En relación con esto, algún sector de la Unidad de RHO opina que con responsabilidad similar y desempeño de funciones equivalentes, los niveles asignados a los puestos son diferentes, de forma que la antigüedad parece ser un mérito más valorado que la actividad en sí misma o las características del puesto. En este sentido, a juicio de este sector, en la mayoría de los casos, un cambio de las tareas realizadas con incremento de responsabilidad, no lleva aparejado un cambio de nivel y, en sentido contrario, que tampoco está vinculado necesariamente el cambio de nivel a un cambio de actividad.

2B. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal del servicio

No existe un mecanismo de evaluación del desempeño en la Universidad, a excepción de las entrevistas que se celebran entre el Director del Servicio y el Gerente, aunque en el presente año se ha iniciado experimentalmente un proceso siguiendo el mismo esquema entre el Director del Servicio y algún responsable de primer nivel de la Unidad. Con carácter general, por tanto, no se dispone en la Universidad de un mecanismo similar y en consecuencia, tampoco en RHO; no se dispone de un procedimiento en el que se contraste con las personas el resultado de su trabajo, la valoración del desempeño del puesto o las posibilidades de mejora. Existe cierta relación con el seguimiento de objetivos como posible indicador del desempeño.

En cuanto al desarrollo de la carrera profesional, las diferentes situaciones de partida de los funcionarios de RHO obligan a concebirla de distintos modos: en unos casos como promoción interna vertical (ascenso a Escalas del Grupo inmediatamente superior), en otros como promoción interna horizontal (cambio a Escalas del mismo Grupo de titulación), o como simple movilidad a otros niveles superiores, inferiores o iguales respecto al del puesto desempeñado, e incluso como cambio de responsabilidades o consideración/status en el servicio.

La percepción sobre esta carrera profesional varía, si bien, hay cierta sensación de que las posibilidades de promoción o desarrollo profesional dentro de la Unidad son escasas.

Esta percepción contrasta con el dato de que la mayoría del personal (el 73%) de RHO ha cambiado de nivel en los últimos cinco años como muestra el cuadro 3.

Por lo que se refiere a la capacitación para el puesto de trabajo, existen varios datos que la confirman, a saber, la mayoría tiene un título universitario de grado medio o superior, y los Cuerpos o Escalas indican la especialización profesional correspondiente como se refleja en el cuadro 4. La combinación de esa experiencia en los Cuerpos de la Administración del Estado con la adquirida en las Escalas propias de la Universidad ofrece el perfil adecuado para resolver las necesidades que se plantean al Servicio.

Además todos los integrantes del Servicio han realizado varios cursos de formación de los ofertados por la Universidad o por otras Entidades aunque financiados por la Universidad. Es de señalar que desde el año 1991 la media de acciones formativas por persona es de 9. Esto contrasta con la opinión de que la planificación formativa es deficiente, de que no se tienen en cuenta las necesidades de los interesados y de que las acciones formativas no siguen un procedimiento organizado sino que se realizan de forma individual o con ofertas especificas.

En cuanto al tipo de formación, su contenido es variado ya que se han recibido cursos generales de:

· Idioma (Inglés o Francés en sus distintos niveles: básico, intermedio y avanzado)

· Ofimática (Word, Excel, Access, Power Point, Internet, Correo Electrónico, Creación de Páginas html)

· Procedimiento (administrativo, económico, fiscal, de la Seguridad Social, técnicas de Archivo)

· Gestión ( Dirección por objetivos, atención al cliente, trabajo en equipo, gestión del tiempo)

· Prevención de Riesgos

Y otros cursos específicos sobre aplicaciones informáticas o aspectos particulares del puesto de trabajo:

· Academia· Hominis· Sistema Red· Intranet

A los que cabe añadir el conjunto de acciones formativas que se han desarrollado con ocasión del proceso de evaluación del Servicio ( Módulo EFQM del Master de Calidad, Evaluación de Servicios Universitarios según el PNECU, etc)

Todo ello se recoge en el cuadro 6 donde se constata que, si se excluyen estas últimas, el número de acciones formativas en las que ha participado el personal del servicio se ha reducido sensiblemente en los tres últimos años.

La experiencia de la mayor parte de las personas que componen la Unidad es otro factor a considerar como condicionante de su profesionalidad. Según se observa en la Tabla 3, la mayor parte de los funcionarios han cumplido ya más de tres años en la Universidad. La experiencia previa del personal en otras Administraciones Públicas es otro factor indicativo de la capacidad de respuesta a las necesidades de la Universidad Carlos III en general, y a las de RHO en particular.

A ello debe añadirse la suficiente motivación interna y una gran inclinación hacia el cambio demostrada reiteradamente con la adaptación del trabajo a los diferentes estilos de Dirección del Servicio, los cambios relevantes en la gestión a consecuencia de modificaciones de aplicaciones informáticas, el impulso de nuevos proyectos o la obtención de resultados en periodos críticos, entre otros.

De todo lo cual cabe concluir la capacitación de los integrantes de RHO para el desempeño de su trabajo

2.C. Delegación de funciones a las personas y comunicación

Existe autonomía en la organización del trabajo cotidiano de los distintos equipos de RHO, como consecuencia de la delegación de funciones que se hace en cascada desde la Dirección a los primeros niveles de responsabilidad y de éstos a sus equipos de trabajo.

Se puede trabajar con mayor libertad de decisión siempre que se disponga de la información correspondiente. De ahí que resulte necesario hacer unas consideraciones previas sobre la información que fluye en el Servicio, debiéndose distinguir desde el principio un doble tipo: la información básica o indispensable para trabajar y la información no imprescindible aunque útil para trabajar.

El primer tipo de información la posee todo el Servicio, pero el segundo tipo de información no siempre llega o no llega en el momento adecuado a los interesados con la correspondiente falta de optimización y coordinación del trabajo a realizar. Esta es la impresión a la que se ha llegado a través de las conclusiones de los Grupos de Trabajo en la evaluación del Servicio y de los resultados de las encuestas realizadas al personal.

Al ser una Unidad con un número de personal relativamente pequeño, los canales de comunicación informales prevalecen frente a los formales; entre estos últimos se encuentran las reuniones periódicas de las personas que componen el primer nivel de responsabilidad, y de los distintos equipos de trabajo (Grupo Nóminas, Hominis,...). Unos y otros aseguran la adecuada circulación de la información como se infiere a la vista de los resultados positivos en el trabajo cotidiano.

La comunicación es, por tanto, buena y fluida, si bien puede mejorarse. De ahí que se proponga reforzar todos estos canales para que la autonomía en el trabajo no impida una mejor coordinación entre las distintas áreas.

2.D. Atención y reconocimiento a las personas

Como ya se ha mencionado anteriormente, los reconocimientos formales son escasos, normalmente personales y verbales, y vinculados a lo “excepcional”. No existe un procedimiento formalizado más allá del que tiene lugar con la promoción profesional.

En un sector del Servicio se percibe la opinión de que no se valora suficientemente el trabajo cotidiano.


Puntos fuertes

1. Profesionalidad, capacitación y motivación de las personas de la Unidad2. Personal abierto a nuevos proyectos y en general al cambio3. Existencia de mecanismos de información y comunicación

Puntos débiles

1. Escasa difusión de información “interesante” para el trabajo, aunque no imprescindible.

2. Desconocimiento del personal de los criterios de carrera profesional3. No se aprecia reconocimiento/valoración suficiente del trabajo cotidiano


1. Potenciar la transparencia de datos y la relación entre los distintos equipos de trabajo para optimizar la gestión de procesos comunes y resolución de problemas.

2. Potenciar el conocimiento de los criterios de la Universidad sobre el horizonte profesional.

3. Potenciar los reconocimientos en el Servicio.

DOCUMENTACION DE REFERENCIA

TABLA 3: PERSONAL DE RHOCUADRO 2:COBERTURA RPT RHOCUADRO 3: PROMOCIÓNCUADRO 4:ESCALAS DE PROCEDENCIACUADRO 5: FORMACIÓNCUADRO 6: TITULACIONES ANEXO VIII : RELACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJOANEXO IX: PLANES DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

TABLA 3: PERSONAL DE RHODATOS A 31.12.96 FUNCIONARIOS GRUPO A 2 EDAD GRUPO B 4 MAYOR 50 GRUPO C 1 ENTRE 30 Y 50 13 GRUPO D 6 INFERIOR A 30 2

Total 13 TOTAL 15

LABORALES

Total 1

LABORALES EVENTUALES (6 meses) GRUPO B (II) GRUPO C (IV) GRUPO D (V) 1

Total 1

Total personal adscrito servicio 15

DATOS A 31.12.97 FUNCIONARIOS GRUPO A 2 MAYOR 50 GRUPO B 4 ENTRE 30 Y 50 13 GRUPO C 1 INFERIOR A 30 3 GRUPO D 7 TOTAL 16

Total 14

LABORALES

Total 1

LABORALES EVENTUALES (6 meses) GRUPO B (II) GRUPO C (IV) GRUPO D (V) 1

Total 1


DATOS A 31.12.98 FUNCIONARIOS GRUPO A 4 MAYOR 50 GRUPO B 4 ENTRE 30 Y 50 14 GRUPO C 1 INFERIOR A 30 5

GRUPO D 6 TOTAL 19

Total 15

LABORALES

Total 1

LABORALES EVENTUALES (6 meses) GRUPO B (II) 1 GRUPO C (IV) GRUPO D (V) 2

Total 3



Total 16

LABORALES EVENTUALES (6 meses) GRUPO B (II) 1 GRUPO C (IV) GRUPO D (V) 3

Total 4



Total 17

LABORALES EVENTUALES (6 meses) GRUPO B (II) ANTIGÜEDAD GRUPO C (IV) MENOS 5 AÑOS 16 GRUPO D (V) 3 ENTRE 6-10 4

Total 3 ENTRE 11 Y 15

IGUAL O SUP A 16

Total personal adscrito servicio 20 TOTAL 20

CUADRO 2 : COBERTURA RPT EN RHO A 31.12.2000

FC TOTAL TOTALDENOMINACION NIVEL PUESTOS DEF CS FI OCUPADOS VACANTESDIRECTOR DE SERVICIOS 29 1 1 1 0JEFE DE SERVICIO 27 1 0 1JEFE DE SERVICIO/ASESOR JURID 26 3 3 3 0JEFE DE SECCION 25 2 2 2 0JEFE DE SECCION 24 1 0 1TEC GEST./SISTEM/ARCHIVO 22 3 2 1 3 0TEC, ADMVO. 20 1 1 1 0JEF. NEGOCIADO 18 5 2 2 4 1JEF. NEGOCIADO 16 2 1 1 1JEF. NEGOCIADO/AUXILIAR 14 2 1 1 2 0TOTALES 21 13 2 2 17 4

Def: DefinitivosCS: Comisión de ServiciosFI: Funcionarios Interinos

PUESTOS RPT POR NIVELES

0 1 2 3 4 5 6

27,29

24,25

18

NIV

ELES

Nº PUESTOS RPT

Serie1

CUADRO 3: PROMOCIÓN DEL PERSONAL QUE TRABAJA EN RHO DESDE 1995 HASTA 31.12.2000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 DOT PROM DOT PROM DOT PROM DOT PROM DOT PROM DOT PROM TOTAL PR A 1 1 3 1 3 3 3 B 3 3 3 1 4 1 5 5 C 1 1 3 1 3 1 3 3 1 D 3 4 3 1 4 2 4 4 2 TOTAL 8 0 9 0 12 4 14 4 15 0 15 3 11

DOT: DotaciónPR: Promoción

CUADRO 4: CUERPOS Y ESCALAS DEL PERSONAL DE RHO A FECHA 31.12.2000

CUADRO 5: FORMACIÓN PERSONAL RHOCURSOS DE FORMACIÓN 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 TOTALIdiomas (Inglés/Frances) 1 2 2 1 6Ofimática (Word, Excel, Windows, Access, Lotus 1-2-3, Word Perfec, D base IV) 4 6 3 3 1 8 10 3 3 1 2 44Internet/Correo Electrónico 3 5 3 11Procedimiento Administrativo 4 2 1 5 12Confección de Nóminas y Seguros Sociales 1 1Atención al cliente 3 3Administración de Personal Funcionario 1 1Jornadas sobre Gestión de Personal Docente 1 1Introducción al Management 1 1Trabajo en Equipo 3 3Técnicas de Archivo 1 2 3Prevención del Riesgo Laboral 1 1 2Proyecto Hóminis 4 4 8Academia, sistema de planificación docente 2 2Formación Técnica Académica 1 1 2Nuevo sistema de información del Registro Central de Personal 1 1Gestión del personal Laboral, Funcionario y Docente 2 1 1 4Inteligencia y Liderazgo 1 1 2Proyect Management 1 1 2Dirección por Objetivos 1 1Técnicas de la Comunicación 1 1Técnicas de negociación para directivos 1 1Organización Interna de Recursos Humanos 1 1Análisis de Tareas críticas. Metodología y aplicaciones a Recursos Humanos 1 1Técnicas de Gestión para mandos Intermedios 1 1

GRUPO DE TITULACIÓN

ESCALA/CUERPO NÚMERO

A C. Superior de Administradores Civiles del Estado 1 E. Técnicos Superiores Administración General de la Universidad Carlos

III2

B C. General de Gestión del Estado 3E. de Gestión de la Universidad Carlos III 1

E. de Gestión de Bibliotecas y Archivos Universidad Carlos III 1C E. Administrativa de la Universidad Carlos III 3D C. General de Auxiliares Administración del Estado 3 E. Auxiliar de la Universidad Alcalá de Henares 1

Dirección de Marketing 1 1Gestión económica y presupuestaria 1 1La Organización del Estado y la Comunidad Europea 1 1 2Curso de Acogida 1 1 2Calidad Total, Equipos de Mejora 2 1 4 7Módulo Europeo de EFQM del Máster en Calidad Total 4 4Uso y mantenimiento de los Equipos audiovisuales en las aulas del campus de Getafe 1 1Intranet en el Departamento de RRHH 1 1Jornadas de Gerencia Universitaria 3 3Jornadas de la Excelencia, Club de Gestión Calidad 2 2Seminario Reconocimiento 2 2PNECU Colmenarejo (2000) 13 13PNECU Consejo de Universidades (2000) 12 12Jornadas de Formación Continua (2000) 2 2TOTAL 10 15 5 7 7 21 27 19 15 35 7 168

LIDERAZGO POLITICA YESTRATEGIA

ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS


PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE




3. ALIANZAS Y RECURSOS

3.A Gestión de los recursos financieros del servicio

Según se ha visto, el proyecto de elaboración de los presupuestos del ejercicio correspondiente va unido a la planificación de objetivos y su aprobación queda sujeta a lo establecido en los Estatutos, haciéndose público el documento definitivo de presupuestos de modo institucional .

Tanto en la elaboración como en la ejecución del Presupuesto participan fundamentalmente los niveles de responsabilidad del Servicio, lo que provoca que se perciba cierta sensación de desvinculación respecto de la gestión de los recursos financieros del resto del personal.

El control del gasto cuando existen aplicaciones diferenciadas se realiza por los responsables de las áreas o equipos de trabajo, es decir, el control de las claves AA51 y AA52.

En cuanto a los gastos comunes a la Unidad tales como la mensajería, reprografía, teléfono y similares, que se incluyen en la clave AA50, el control se lleva a cabo personalmente por la Dirección del Servicio que informa al resto cuando hay algún dato relevante.

De todo lo cual puede concluirse que la gestión de los recursos financieros es óptima.

3.B. Gestión de la información y el conocimiento

En cuanto a la información interna, ya se ha puesto de manifiesto que, con carácter general, todos poseen la información indispensable para el desempeño del puesto, pero hay que mejorar el otro tipo de información, la información útil que no siempre llega a los interesados y que optimizaría su trabajo aportando algo de contexto. Se recibe en algunos casos información sobre “como hacer” pero no sobre “para que o por qué se hacen las cosas” y en determidados supuestos la información incompleta provoca a veces inconsistencias en la que se ofrece al exterior.

Un mecanismo que podría coadyuvar a este fin es la Intranet, que ya se está utilizando para trabajar en algunos equipos de la Unidad como Catsu y en el Archivo, a la vista de los buenos resultados que ha producido en otros servicios como Biblioteca.

En lo relativo a la información externa, la que fluye hacia clientes y usuarios, hay que señalar distintos canales que la facilitan, principalmente las páginas WWW del Servicio donde se encuentra desde la información básica (horarios de atención al público, localización de puntos del Servicio) hasta formularios de petición de servicios, convocatorias de oposiciones y concursos, información interesante sobre tipos de contratación al profesorado, pautas de procedimiento (pluriempleos, maternidades, préstamos documentales del Archivo, etc)

No obstante, la eficacia de estas páginas WWW se ha visto reducida en la práctica al no ser objeto de actualización e introducción de datos con carácter sistemático por cada uno de los responsables de las mismas. Tritón pretende asimismo acercar la gestión del Servicio al Pas y al Pdi, proporcionándoles información acerca de datos personales, administrativos y económicos de su expediente, y facilitándoles servicios periódicamente requeridos tales como autorización de vacaciones, permisos, incidencias horarias, etc.

La extensión de la filosofía de Tritón a otros servicios de RHO (formación, pej) agilizaría los procedimientos a los que se refiere y los facilitaría.

Aunque también ofrece información relevante al profesorado, según las estadísticas de uso, Tritón es más consultado por el personal de administración y servicios. De ahí que el otro mecanismo importante de información para el profesorado sea Academia, que, cuando esté operativa, va a cumplir mejor esta misión en las materias más vinculadas al trabajo del Pdi, como es la carga docente.

3.C. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales del servicio

La gestión de inmuebles, equipos y material no es competencia de la Unidad sino que corresponde a otros Servicios (Gestión de Recursos, Servicio de Informática,…). Lo único que recae dentro de las competencias del Servicio es la petición de dicho material o la comunicación de alguna incidencia de mantenimiento de los equipos a la Unidad correspondiente.

Hasta la fecha de elaboración del presente informe ha habido un grave problema de espacio en el Servicio que se ha solucionado con el traslado y reorganización del mismo, ya que se ha incrementado notablemente el número de metros cuadrados como se observa en la TABLA 4; esto ha permitido, entre otros aspectos, reservar un espacio para la atención al público contrastando con la situación anterior en que era bastante limitado, y tener una Sala de Juntas o Reuniones propia (que facilita enormemente las sesiones con algunos de los clientes habituales de RHO); además, de cara al futuro, esta ampliación permite planificar una expansión del Servicio con la incorporación de nuevas personas.

No obstante, en algunas dependencias del Archivo de Getafe, las instalaciones ya no son las adecuadas al volumen de fondos ni a la cantidad de personal que en él trabaja; la apertura del Campus de Colmenarejo exige, por otro lado, el estudio de la previsión de un punto de atención del Servicio RHO en sentido amplio o de algunos ámbitos del mismo (depósitos para el Archivo documental) .

El mobiliario de RHO también ha mejorado en número y calidad y las condiciones de trabajo son consideradas satisfactorias con carácter general, tanto en cuanto a la comodidad como en la climatización o iluminación, si bien, en este último aspecto, se observan algunas deficiencias en los despachos 8.5 A,B,C,H y G del Edificio de Rectorado, y en el depósito de Getafe del Archivo, donde deberían revisarse tales condiciones ambientales.

El equipamiento informático se ha renovado en el último periodo con ocasión del cambio de versión de la aplicación informática. Esa renovación ha ido unida a la ampliación de la capacidad de los PC,s y al incremento en el número de ordenadores, lo que, entre otros aspectos ha venido a solucionar los problemas detectados de falta de herramientas de trabajo para los becarios, los estudiantes en prácticas, etc, que colaboran o aprenden en el Servicio.

Se dispone de varios servidores propios: Bilbo, Melián y el del Archivo. Otros son compartidos y soportan aplicaciones de desarrollo básicamente: Lorca y Élite.

La automatización de algunos servicios esenciales del Archivo como los préstamos, las transferencias, las consultas, etc, exigen, no obstante, que la inversión en equipamiento informático siga adelante, sin descartar la adquisición de una aplicación informática apropiada para ello.

Por lo que se refiere a otros materiales, se ha detectado la falta de un espacio apropiado para ubicar la documentación generada por RHO en determinados procesos de gestión. Esto hace recomendable organizar el archivo de gestión del Servicio.

3.D. Gestión de los recursos externos, incluidas las alianzas

Este es un punto fuerte del Servicio, que, entre otras tareas tiene encomendada la de llegar a acuerdos con los clientes principales del mismo. Esto se refleja especialmente en los Convenios y Acuerdos que se han suscrito con representantes del Pas y el Pdi, y los contratos programa con los Departamentos. Entre las últimas acciones merecen destacarse:

· el Acuerdo sobre las Condiciones de Trabajo del Personal de Administración y Servicios Funcionario de la Universidad Carlos III de Madrid, de 14 de abril del 2000,

· el I Convenio Colectivo de Personal Laboral de las Universidades CAM, publicado en el BOCAM el día 2 de septiembre de 1999,

· los Convenios con Institutos de Educación Secundaria para la realización del Practicum de los alumnos,

· las negociaciones con entidades bancarias para ampliar las posibilidades de soporte del carné universitario,...-

·

Cada dos o cuatro años se negocian además las Relaciones de Puestos de Trabajo, y periódicamente otros aspectos como la ayuda social, la formación, etc, cuyo proceso se desarrolla en el seno de Comisiones Paritarias y culmina con Acuerdos o alianzas de carácter general.

3.E Puntos fuertes, débiles y propuestas de mejora

Puntos fuertes

1. Servicios e información facilitados a través de Tritón 2. Alianzas, acuerdos y convenios alcanzados 3. Equipamiento informático4. Espacio físico

Puntos débiles

1. Falta de cauces, organizados o no, de comunicación del Servicio2. Falta de sistemática en la actualización de la información en páginas WWW3. Condiciones de iluminación y ambientales en general de determinadas

dependencias de RHO4. Falta de puntos de atención en otros Campus


1. Estudio de puntos de atención del Servicio en otros Campus2. Estudio de mejora de la comunicación del Servicio y, en su caso, de la viabilidad

de una Intranet de RHO3. Revisión periódica de los contenidos de las páginas WWW y explotación del

mecanismo Tritón para otros servicios/procedimientos de RHO 4. Revisión condiciones ambientales Depósitos de Archivo y Despachos del Edificio

de Rectorado.


TABLA 4ANEXO X : CARACTERÍSTICAS EQUIPAMIENTO INFORMÁTICOANEXO XI : INVENTARIO MOBILIARIO

TABLA 4: RECURSOS

INDICADORESSuperficie destinada al personal/Nº de personasNº de personas/Nº de usuarios


ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS


PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE




4 LIDERAZGO

4.A Los responsables demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de calidad

La implicación de los órganos de Gobierno de la Universidad en la cultura de Calidad es constatable desde el mismo momento en que se conocen las iniciativas emprendidas en nuestra Institución para extender la cultura de lo excelente, cuyos resultados, además, vienen avalados por diversas menciones y premios otorgados tanto desde ámbitos públicos, la Comunidad de Madrid, como privados, el Club de Gestión de la Calidad.

EQUIPAMIENTOS 1996 1997 1998 1999 2000 2001Superficie útil total (m2) RHO

113 129 129 129 240 240

Despachos RHO 5 6 6 6 10 10

Despachos /Sótanos Archivo

2 2 7 7 7 7

Salas reuniones 0 0 0 0 1 1

Ordenadores RHO 17 17 21

Ordenadores Archivo 8 8 8Servidores 3 3 3

Impresoras 8 8 10

Fotocopiadoras 3 3 3

Acogiéndose al Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las Universidades (PNECU), aprobado por Real Decreto 1947/1995, de 1 de diciembre, la Universidad inició en 1996 una adaptación del modelo EFQM en el ámbito de las titulaciones; posteriormente, extendería dicho modelo de evaluación a los Departamentos y Unidades de Gestión; todo ello coordinado por el Comité de Calidad de la Universidad.

En particular, la existencia de este Comité de Calidad en el que participan activamente la Gerencia y la Dirección de RHO y los trabajos del Grupo de Apoyo a la Calidad, nacido de la iniciativa de la primera, para seguir fundamentalmente la mejora continua en la gestión de los Servicios Universitarios son algunas muestras de este compromiso. El Comité cuenta en su haber con la celebración de unas cincuenta reuniones y el GAC con unas catorce. A este Grupo asisten además dos responsables de áreas de RHO que en tal concepto han trabajado con equipos de mejora actuando de facilitadores, colaborando como formadores de dichos equipos, sugiriendo propuestas para el nuevo Plan de Calidad de la Universidad para el periodo 2001-2003, etc.

Como se ha visto en apartados precedentes la Dirección impulsa los objetivos estratégicos y las líneas generales de actuación del Servicio para el ejercicio correspondiente en el momento de elaboración del Presupuesto. Es en dicho momento en el que se incorporan los valores de calidad que tienen su reflejo en actuaciones concretas y Proyectos de calidad de todas las áreas, aunque sustancialmente de Organización ya que una gran parte de su trabajo trata de responder a las necesidades de mejora y racionalización de procedimientos en los Servicios Universitarios.

En todo caso, en este marco de la DPO se reflexiona no sólo sobre objetivos de mejora sino también sobre la constitución de equipos de mejora que tienen como fin analizar un proceso y proponer mejoras al mismo. Los equipos de mejora los propone por tanto la Dirección del Servicio, aunque es el Comité de Calidad quien determina cuáles se llevan a cabo a lo largo del año.

En concreto, se han impulsado por las sucesivas Direcciones de RHO dos de estos equipos, uno en el año 1997 sobre “Determinación de la carga teórica y comprometida de los Departamentos y Titulaciones” y otro en el año 2001 sobre “Gestión Unificada de las retribuciones de los empleados”. No obstante algunos miembros del Servicio han participado en otros grupos de mejora no directamente impulsados por RHO; así, en el año 1996 se participó en el equipo de mejora de la “Información ofrecida al alumno en la fase posterior a las pruebas de acceso” y en 1998 en el de las “Estadísticas del Consejo de Universidades”. Finalmente, también se han facilitado otros tres grupos: en 1999 el relativo a “Gestión de las incidencias de los medios audiovisuales”, en el 2000 el de “Mejora de la inscripción en actividades deportivas y culturales” y en el 2001 el de “Mejora de la gestión de las incidencias telefónicas”.

No hay, sin embargo, una percepción similar en todos los miembros de RHO sobre los beneficios del trabajo en la mejora continua, trabajo que exige un esfuerzo añadido al cotidiano y no se traduce siempre en resultados visibles a corto plazo.

Una comunicación más organizada, y un procedimiento de seguimiento de las actuaciones puestas en marcha para lograr objetivos de calidad serían

fundamentales para que las ventajas de la apuesta que han hecho los responsables por la calidad se compartan por todo el Servicio.

4.B Los responsables trabajan activamente con personas de la Universidad o de fuera para promover y desarrollar los intereses de todas las partes involucradas y satisfacer sus expectativas.

Para promover los intereses de todos los clientes y proveedores del Servicio, estos deben estar identificados previamente. Así lo hacen los responsables de RHO considerando al conjunto de personas y organizaciones vistos con anterioridad.

Aunque tratan de comprender y atender los intereses de todos ellos, existe la percepción en la Unidad de mayor accesibilidad y respuesta a los Sindicatos.

En relación con los mecanismos para conocer tales intereses ya se ha señalado que no existen encuestas de opinión específicas del Servicio a sus clientes y proveedores, aunque sí hay instrumentos generales, esto es, el Barómetro de Comunicación Interna que se desarrolla de forma anual para pulsar la opinión de una muestra representativa del Personal de Administración y Servicios, y otras encuestas de satisfacción del Personal Docente cuyos resultados conoce el equipo directivo.

En otros casos, las reuniones periódicas, semanales o mensuales, los acuerdos, convenios de colaboración y negociaciones en general, son los mecanismos de los que se valen los responsables para recibir y responder propuestas de las personas con las que se trabaja (Ver Criterio 3 Subcriterio D).

A la vista de todo lo cual se evidencia la actitud activa de los responsables en cuanto a la promoción y desarrollo de los intereses de todas las partes involucradas.

En cuanto al tratamiento de los intereses del propio personal de la Unidad por los responsables, se echa en falta por algunos empleados una relación más directa y continuada que coadyuve al conocimiento de tales intereses.

En el trabajo diario, no se percibe de forma clara por todos los integrantes del Servicio que haya un estímulo de los responsables a los empleados por participar en sesiones destinadas a mejorar su gestión; se considera que hay más iniciativas personales de los empleados en este sentido que de los niveles con responsabilidad.

En punto a los reconocimientos, ya se ha aludido a que suelen ser verbales y personales a los interesados. La existencia de un procedimiento más formal que pudiera culminar con la valoración de los méritos en algún sentido (no necesariamente económico), parece conveniente.

4.C Los responsables garantizan que la estructura del Servicio está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y estrategia, en armonía con los valores de la Universidad.

En la actualidad el Servicio se estructura funcionalmente en varios equipos de trabajo:

-7 Personal Docente e Investigador

-8 Personal de Administración y Servicios-9 Retribuciones y Seguridad Social-10 Organización-11 Archivo-12 Asesoría Jurídica/Secretaría General

Las tareas asociadas a Personal Docente e Investigador, a Personal de Administración y Servicios, a Retribuciones y Seguridad Social y Asesoría Jurídica/Secretaría General se inician en los mismos orígenes de la Universidad. Las responsabilidades de RHO en el Archivo tienen su inicio en 1995 y en Organización en 1998.

Cada una de estas áreas se coordina por un Jefe de Servicio o de Sección que bajo las directrices de la Dirección, responde a su vez del equipo humano a su cargo.

El diseño de esta estructura no responde a un estudio formal aunque sí a una valoración global que ha realizado la Dirección evaluando su oportunidad para el logro de los objetivos estratégicos.

Esta estructura está muy consolidada y es funcional ya que se obtienen resultados bastante óptimos, según resulta de los indicadores de las actividades clave.

La no existencia de una definición jurídica de las competencias no impide que estén claras y sean expresas las responsabilidades de las personas que integran los equipos de trabajo, aunque en ciertas ocasiones se advierte la necesidad de mejorar los canales de comunicación entre ellos.

El principal mecanismo de coordinación, las reuniones de la Dirección con el primer nivel de responsabilidad del Servicio, son valoradas positivamente como espacio de intercambio de información y, en menor medida aunque también, de resolución de incidencias entre todas las áreas.

4.D Los responsables garantizan que los procesos del Servicio se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

Los mecanismos de seguimiento de objetivos y actividades clave de la Unidad, que se traducen, con cierta periodicidad, en un informe semestral de consecución, son la principal garantía de la que se valen los responsables. Esta es, sin embargo una actividad que ha surgido en el último año, y que no va acompañada de la conveniente difusión al resto del Servicio.

La asignación de responsables para cada proceso es una cuestión que se impulsa desde la Dirección y que responde, en su mayor parte, a decisiones legitimadas por los interesados en el proceso tras un periodo de consultas, reuniones, intercambio de mails, etc, aunque también existen casos en que la asignación de responsable responde a la inercia o al paso del tiempo. O incluso (en casos excepcionales y para procesos de apoyo) que no haya responsables predeterminados.

Además, la mejora de los procesos exige la preexistencia de una mínima documentación/formalización de los mismos que sirva de punto de partida para revisar si se gestionan adecuadamente. Esto sólo tiene lugar en ciertas ocasiones en que el proceso de trabajo se vincula a un nuevo Proyecto (así sucede con el cambio de versión de la aplicación informática de Hominis), pero no sucede en el resto de procesos de trabajo habituales de la Unidad. Junto a esto, los indicadores vinculados a los procesos/actividades clave no son seguidos por los niveles con responsabilidad con carácter sistemático sino en las épocas en que se recaban datos sobre los mismos. Ello hace conveniente dedicar mayor esfuerzo al seguimiento sistemático de los resultados por los responsables.


Puntos fuertes

1- Implicación de la Dirección y los niveles de responsabilidad de RHO en la cultura de calidad y la Dirección por Objetivos.2- Grupos de Mejora impulsado por la Dirección3- La participación de los responsables en grupos horizontales estables de mejora.

Puntos débiles

1- Falta de reconocimiento suficiente de la calidad en el trabajo cotidiano

Propuestas de mejora1- Aumentar los reconocimientos informales de la calidad en el trabajo especialmente en cuanto a la innovación y la iniciativa.

RESULTADOS







PERSONAS


-13 PROCESOS

Según se ha visto en el criterio 4, subcriterio C, el Servicio se estructura funcionalmente en varias areas o equipos de trabajo; éstas trabajan procesos que pueden agruparse en internos y externos, entendiendo por los primeros aquellos que son de apoyo a la propia Unidad de RHO, y por los segundos, aquellos que tienen implicaciones frente a clientes.

De la relación de procesos que consta en la tabla 5, cabe considerar como procesos/actividades internos/as los siguientes:

Coordinación de Diarios Oficiales (Boletín Oficial del Estado, Boletín Oficial de la Comunidad de Madrid,…)Petición y control de material Selección de personal becario de colaboración para RHO

Además existen otras actividades que no se han procedimentalizado y que tienen un carácter eminentemente interno o de soporte a RHO, tales como la distribución del correo interno.

Entre los procesos externos se encontrarían los restantes:

-14 Selección Cuerpos Docentes-15 Selección de profesorado contratado: Ayudantes y Asociados-16 Selección de profesorado Visitante-17 Reconocimiento de Méritos Docentes-18 Reconocimiento de Méritos de Investigación-19 Registro de personal-20 Selección de Personal de Administración y Servicios-21 Provisión de plazas de funcionarios: PDI y PAS-22 Contratación del personal de apoyo a la investigación-23 Relación de Puestos de Trabajo-24 Reconocimiento de trienios-25 Control horario-26 Gestión de Permisos y licencias-27 Ayuda social -28 Organización de cursos de formación interna-29 Organización de cursos de formación externa-30 Tramitación de Nómina y Seguros Sociales-31 Anticipos reintegrables-32 Tramitación de horas y gratificaciones extraordinarias-33 Gestión de Incapacidades Temporales-34 Gestión de maternidades-35 Gestión de pluriempleos-36 Reconocimiento médico-37 Consultoría y gestión de Proyectos de otros Servicios basados en Tecnologías

de la Comunicación (Catsu)-38 Consultoría y gestión de otros Proyectos

-39 Gestión de la prestación social sustitutoria-40 Gestión practicum Universidad-41 Gestión prácticas Institutos de Educación Secundaria-42 Gestión de la prestación social sustitutoria-43 Estadísticas-44 Inventario de series documentales -45 Gestión de transferencias documentales y clasificación de documentos

administrativos-46 Gestión del archivo intermedio-47 Gestión del archivo histórico-48 Gestión del fondo audiovisual-49 Conservación y expurgo documental

Del mismo modo, también existen otras actividades externas que tienen entidad propia, pero ofrecen un doble perfil: por un lado resulta conveniente incluirlas dentro de otros procesos externos y por otro lado deben considerarse de manera autónoma: se trata de la gestión del carné universitario o del directorio electrónico. En cuanto se refieren a trámites que deben cumplimentarse para el personal (Pas y Pdi) de la Universidad se integrarían dentro de los procesos de Selección, en cualquiera de sus variantes. En cuanto se refieren a la coordinación de dichos instrumentos para la Universidad en su conjunto, exceden los procesos de RHO para convertirse en actividades autónomas.

La tabla 5 contiene los rasgos básicos de todos los procesos de RHO. Algunos de ellos se inician en un área o equipo de trabajo, pero culminan en otra; sin embargo, se echa en falta una verdadera gestión por procesos considerada como actividad conjunta, coherente y global, coordinada en todas sus fases.

Aunque existe un Manual de Procesos, éste data de 1992 y por tanto no contiene información actualizada; algunos ni siquiera se contemplan. Por eso ha empezado a trabajarse en algún area específica como el Archivo la elaboración de Manuales particulares para algunos procesos como el de la gestión del Fondo Audiovisual (Anexo XVI).

Además hay que notar el conocimiento claro y detallado por el personal de RHO de cada una de las fases o trámites que conforman dichos procesos gracias a otros instrumentos: normas, instrucciones, criterios o usos)

En cuanto al conocimiento externo de dichos procesos, se ha recibido alguna sugerencia por Pas y Pdi para que algunos estuvieran más y mejor documentados.

A esto debe añadirse la conveniencia de asignar responsables en algunos procesos internos y la revisión de otros para su mejora.

Con carácter general, parece que el peso que tienen los procesos tradicionales de una unidad de Personal en cualquier entidad, (selección/reclutamiento, nóminas, formación) es muy grande y queda poco espacio para otras actividades que tienen que ver con el desarrollo integral de los Recursos Humanos y a las que debería prestarse más atención (evaluación del desempeño, gestión del conocimiento, clima laboral…)

5.A Puntos fuertes, puntos débiles y propuestas de mejora

Puntos fuertes

1- Procesos conocidos y estructurados internamente2- La existencia de Manuales particulares de procesos

Puntos débiles

1- Descoordinación en algunos procesos en los que intervienen varios equipos de trabajo, como en el de la tramitación de las bajas de la Seguridad Social o la aplicación de nuevas condiciones económicas en las retribuciones como consecuencia de la suscripción de Acuerdos con los representantes de los trabajadores.

2- Falta de responsables en determinados procesos, como el relativo al control y distribución del material.

3- Falta de revisión planificada de trámites/actividades de los procesos para mejorarlos o incorporar sugerencias/tecnologías.

4- Falta de atención en procesos relacionados con el desarrollo integral de los Recursos Humanos


1- Fomentar la gestión horizontal de los procesos considerándolos en su conjunto y no por áreas o fases diferentes.

2- Designar responsables para todos los procesos3- Establecer sesiones anuales de revisión de los procesos que sean menos claros,

menos conocidos, o menos fáciles a los diversos usuarios, a la vista de los resultados de su gestión durante el curso.

4- Mayor atención a procesos relacionados con el desarrollo integral de los RH.


TABLA 5: PROCESOSANEXO XII : MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE RHO 1992ANEXO XIII : MANUAL DE GESTIÓN DEL FONDO AUDIOVISUAL DEL ARCHIVO

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES


ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS


PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE




LIDERAZGO

Según se ha visto anteriormente (Criterio 1 Subcriterio A), la Unidad de RHO tiene distintos tipos de clientes, unos individuales y otros colectivos, unos públicos y otros privados, etc

Cada uno de estos clientes recibe unos “servicios” específicos:

· Los Órganos de Gobierno de la Universidad necesitan información para la toma de decisiones

· Los Centros, Departamentos e Institutos necesitan completar sus plantillas para sustentar sus actividades docentes e investigadoras

· Los Servicios Administrativos necesitan adecuado asesoramiento para la cobertura de sus plantillas

· Los Órganos de representación sindical y unitaria de los trabajadores requieren interlocutores para ejercer sus derechos a la representación y la negociación de las condiciones de trabajo, las ayudas sociales, las plantillas, etc

· Los equipos estables de trabajo como el Comité de Calidad, el Gac, Resad, o Catsu, necesitan colaboración para la planificación, coordinación, desarrollo o gestión de sus trabajos y proyectos

· Los organismos públicos requieren el cumplimiento de los trámites correspondientes en los distintos procedimientos administrativos: gestión de retenciones fiscales, para la Seguridad Social, información sobre expediente personal, accidentes o enfermedades, maternidades, datos para estadísticas oficiales, cogestión de objeción de conciencia,...

· Los organismos privados y entidades financieras, que también pueden ser proveedores, en la vertiente de usuarios o clientes necesitan determinados servicios o apoyos para desarrollar actividades comunes o proyectos: aplicaciones informáticas, carné universitario, barómetro de comunicación interna, etc

· El Personal de Administración y Servicios y el Personal Docente e Investigador solicita la solución o tramitación de las diferentes incidencias y gestiones de su vida profesional.

La percepción de los clientes principales de RHO es conocida por diferentes medios:

· La Encuesta de satisfacción que realiza la Universidad entre el PDI y que, desde 1995, con la incorporación de indicadores específicos, ofrece información desagregada.

· El Barómetro de Comunicación Interna, que no encuesta sobre la percepción o satisfacción que una muestra del Pas tiene sobre RHO, pero sí considera variables en cuya gestión interviene el servicio como la formación o la promoción entre otras. Desde 1994 se han realizado 5 Barómetros.

· Encuestas específicas en algunos ámbitos: reconocimientos médicos, actividades formativas, etc (Ver Anexos). En todo caso son excepcionales.

· La representación sindical, que actúa como portavoz de las expectativas y derechos de los representados.

· Buzón electrónico de sugerencias, incluido en las páginas Web del Servicio.

· Mensajes de felicitación o quejas que se resuelven, pero no se registran, por lo que no se dispone de información global sobre las mismas.

A través de estos medios y otros menos formales de percepción de satisfacción (recurso puntual a las experiencias comparadas de otros Servicios de Recursos Humanos, preguntas, sugerencias o comentarios personales, mensajes por mail, por teléfono,...) la Unidad ha tratado de mejorar sus servicios actuando en varios frentes:

· Disponibilidad: estableciendo un horario de atención al público que asegure la presencia de personal correspondiente de lunes a viernes todas las mañanas laborables y de lunes a jueves todas las tardes; este horario se ha publicado en Web.

· Sencillez y claridad de la documentación necesaria en las diferentes gestiones: del lado de la información, elaborando una Guía de contratación de profesorado o colaborando en la Guía Electrónica del Profesor que ha impulsado el Servicio de Gestión Académica; con las carpetillas de documentación para los miembros de los Tribunales de procesos selectivos o de provisión de puestos; con los Manuales sobre elecciones a órganos de representación sindical para los miembros de las Mesas Electorales, por citar unos cuantos; y por otro lado, en cuanto a la petición de servicios, también se han creado formularios en formato papel y formato electrónico que figuran publicitados en Web.

· Adecuación de las instalaciones: con la configuración de un espacio de atención al público y espera de turno en la nueva ubicación de RHO

· Eco de actividades del Servicio en medios de comunicación internos (tablones, publicación Universidad, Web, Actas de Resad, Mensajes por correo electrónico, representación sindical...) y externos (periódicos locales, nacionales, tablones de Institutos de Educación Secundaria...)

0Con el objetivo de evaluar este criterio, RHO ha buscado la existencia de datos referidos tanto a la percepción real del cliente externo e interno mediante encuestas externas , así como la existencia de quejas, sugerencias, felicitaciones, etc registradas en la Unidad, en los canales de distribución y contestación.

1Pero tan sólo se han obtenido los valores de las encuestas que se realizan al Pdi periódicamente, y los relativos al Barómetro de Comunicación Interna para una muestra del Pas, del que sólo interesa resaltar aquéllos que se refieren a funciones o tareas en las que trabaja RHO; se echa pues en falta la realización de encuestas a los clientes internos.

2Por lo que se refiere al primero, la encuesta al PDI, se confecciona a partir de un estudio cualitativo sobre la calidad percibida de los servicios universitarios entre la Dirección de RHO y una empresa externa a la Universidad, sistema que nos parece válido ya que se corroboró con la profesora integrante del grupo y coincidía con las percepciones existentes en la encuesta. Los valores y tendencias de las encuestas realizadas sobre los servicios claves de la Unidad de RHO son los siguientes :

Como se observa en los datos, de manera general la percepción que tienen los profesores sobre los servicios de RHO es buena, así como la tendencia de los datos

Adecuada información

situación PDI

Gestión contratación

PDI

Información Pto.PDI

Dptos.

Gestión nómina Trato y atención de

RRHH

Media 1995 2,8 3,2 2,3 3,5Getafe 2,9 3,3 2,4 3,5Leganes 2,7 3,0 2,3 3,5



VALORES ENCUESTA PDI SOBRE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON RRHH

Evolución valores RRHH encuesta PDI

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Adecuada informaciónsituación PDI

Gestión contratación PDI Información Pto.PDI Dptos. Gestión nómina Trato y atención de RRHH

Media 1995GetafeLeganes



obtenidos. Sólo se aprecian unos valores ligeramente inferiores en lo que respecta a la información sobre el profesorado con carácter general en el Campus de Leganes y con carácter especial (1,6 sobre 5) en el Departamento de Telecomunicaciones.

Se observa que ha existido una recuperación en la percepción de la nómina por parte de los usuarios a lo largo de los años en que se ha realizado la encuesta, que se atribuye a la descentralización de la gestión: del Ministerio de Educación que gestionaba la nómina de la Universidad, pasa a ser la propia Universidad la gestora, con un equipo propio y con un efecto inmediato cual es la reducción de los plazos de pago.

Destaca asimismo la percepción de la atención de los integrantes de RHO que es buena así como la valoración general de la Unidad que también lo es de forma particular y en comparación con la valoración del resto de los Servicios de la Universidad tal y como se refleja en el Anexo XVII; esto se vincula a la mejora en la atención personalizada a los clientes y la utilización de técnicas de comunicación como el correo electrónico que permite respuestas más ágiles.

Finalmente, debe indicarse que se han revisado los informes de evaluación de dos Ingenierías Técnicas Industriales de la Universidad, la Electrónica y la Mecánica, y no se ha encontrado mención alguna a la satisfacción sobre los servicios prestados por RHO, lo cual, se interpreta en sentido positivo dado que, si existiera algún punto débil detectado por estas Titulaciones se habría puesto de manifiesto (Anexo XX)

Las medidas de percepción que usa la Unidad de RHO no tocan todos los puntos a los que hace referencia la guía de evaluación, si bien, se estima que algunos de ellos se tienen en cuenta en las encuestas y otros se proponen como alternativa y complemento a los existentes para su implantación como propuestas de mejora.

PUNTOS FUERTES :

1. Encuestas que indican una evolución de mejora continua.

2. Información personalizada (expedientes en Tritón) a disposición del cliente en el Web de la Universidad, acerca del servicio y sus actividades.

PUNTOS DÉBILES :

1. No hay registro de quejas, sugerencias ni felicitaciones, ni encuestas relacionadas con el Pas considerado individualmente.

2. No existen otros indicadores alternativos y complementarios a las encuestas del PDI.

PROPUESTAS DE MEJORA :

3Establecer un sistema conocido para el tratamiento de las quejas y sugerencias dentro de la Unidad1. Inclusión del Servicio de RHO como Servicio a valorar por el Pas en Encuesta que

la Universidad decida realizar al mismo.2. Revisión de los Indicadores ligados a las actividades clave 3. Estudiar la viabilidad de que la Universidad difunda las Actas de Resad al Pdi

4. Estudio de la elaboración de una Carta de Servicios de RHO

4


TABLA 6 (Sólo se han podido obtener algunos datos)ANEXO XIV: VALORACIÓN DE RHO EN RELACIÓN CON LOS DEMÁS SERVICIOSANEXO XV: ENCUESTAS ESPECÍFICAS DE SATISFACCIÓN DE CURSOS Y RECONOCIMIENTO MÉDICOANEXOXVI: BARÓMETRO DE COMUNICACIÓN INTERNA 1999/2000ANEXO XVII: INFORME EVALUACIÓN INGENIERÍAS TÉCNICAS UNIVERSIDAD

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

RESULTADOS





PERSONAS RESULTADOS ENLAS PERSONAS



Para obtener datos sobre la satisfacción del personal de la Unidad de RHO se ha elaborado una encuesta de contestación voluntaria y anónima, que tomó como referencia los modelos utilizados en otros Servicios de la Universidad que ya se han evaluado. En ella se hicieron varias preguntas de contestación afirmativa/negativa y de valoración en una escala del 1 al 51 sobre aspectos tales como la Estrategia, la Política de Personal, los Equipos o los Procedimientos. Se añadieron algunas cuestiones abiertas sobre lo que más satisface y lo que se cambiaría inmediatamente, y, por último, se invitaba a hacer algunas sugerencias de mejora.

Este cuestionario fue distribuido a trece personas de la unidad, siendo cumplimentado por ocho (figura en el Anexo...junto con las respuestas individuales);De sus resultados ( Ver Cuadro 7) se extraen algunas conclusiones, si bien, dado el número de personas que han respondido, se estima conveniente completarlo con la sesión de audiencia pública del informe en el Servicio.

Deben destacarse los siguientes extremos:

En cuanto a la ESTRATEGIA,

· Seis personas declaran no conocer las líneas de actuación anuales de la Universidad, esto es, el 75 % de las personas que respondieron la encuesta.

1Donde 3 es el valor normal/razonable, el 4 y 5 indican una valoración buena o muy buena respectivamente, y el

1 y 2 muy mala o mala respectivamente

· Todos (los ocho que respondieron) conocen el documento anual de objetivos de RHO. De ellos, cinco declaran conocer, en particular, los objetivos que afectan a su puesto de trabajo y uno, además, conoce su seguimiento periódico. Los demás declaran no conocer dicho seguimiento.

· La mitad (cuatro personas) valora como normal/buena su participación en reuniones informativas o aportación de sugerencias y mejoras, calificándola, en una escala del 1 al 5, con 3 y 4 puntos. Sin embargo, la otra mitad la califica de mala o muy mala.

En relación a la POLÍTICA DE PERSONAL,

· La mayoría (siete personas) valora como razonable/bueno el seguimiento y reconocimiento del trabajo por los superiores

· También se valora positivamente la responsabilidad y capacidad de autonomía en el puesto de trabajo ya que dos personas puntuaron con la media, cuatro personas puntuaron con un 4 y una con un 5.

· El ambiente de trabajo se considera normal/bueno/muy bueno por cinco personas. Otras tres lo consideran malo.

· Las posibilidades de promoción se valoran por debajo de la media por la mayoría, ya que seis personas han marcado los valores 1 y 2

· Se considera por la mayoría que la información de la que se dispone en el trabajo para su desempeño es normal/buena, aunque tres personas no lo perciben así.

· Hay una división clara de opiniones en cuanto a la utilidad de las actividades de formación; la mitad opina que son poco útiles o nada en absoluto y la otra mitad opina que son bastante útiles o muy útiles

Sobre los EQUIPOS2,

· Hay también una clara división de opiniones en la satisfacción del personal acerca de su mobiliario y equipos informáticos. Sólo dos personas los han valorado como normales mientras el resto se ha polarizado, considerándolos tres personas buenos y otras tres malos.

· Se observa una gran coincidencia en considerar adecuada la aplicación informática (HOMINIS) con la que se trabaja

Por lo que se refiere a los PROCEDIMIENTOS,

· La mayoría señala no conocer la existencia de manuales de procedimiento y todos, salvo una persona, considerarían bastante o muy útil tener dichos procedimientos disponibles en una Intranet.

Finalmente, los aspectos que más satisfacen al personal de su puesto de trabajo son los relativos al compañerismo, la autonomía, la proyección, la variedad y los contenidos de las tareas, y el trabajo bien hecho.

Por el contrario, lo que cambiarían inmediatamente se refiere a la mejora de comunicación entre áreas y disponibilidad de la información en plazo, la falta de

2 El Servicio ha cambiado y renovado todos los equipos informáticos y el mobiliario como se señala en el

Criterio 3 relativo a “Alianzas y Recursos”

personal, el trabajo sin valor añadido, la clarificación de procesos con visión de futuro o mayor definición de las tareas.

Entre las sugerencias, además de apelarse a la mejora de los aspectos que se consideran puntos débiles y que se mencionan en el párrafo anterior, se destaca la necesidad de reforzar la colaboración entre áreas o equipos de trabajo de la Unidad RHO, la mayor atención a la carrera profesional de todos los integrantes de RHO, y la mayor difusión de la cultura de atención al cliente entre el personal.

Puntos fuertes, puntos débiles y propuestas de mejora3

Puntos fuertes

1.- La autonomía en las decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano2.- La percepción de reconocimiento y seguimiento del trabajo individual por los superiores

Puntos débiles

1.- El desconocimiento de las líneas generales de actuación de la Universidad por la mayoría del personal de RHO2.- La comunicación no demasiado fluida entre áreas o equipos de trabajo y la falta de manuales de procedimientos actualizados 3.- El desconocimiento o falta de claridad en los criterios que se toman en consideración para la carrera profesional4.- La falta de homogeneidad en la percepción de las actividades formativas


1.- Facilitar la información “en cascada” en el seno de los equipos de trabajo de RHO sobre la estrategia de la Universidad y los objetivos de RHO; de éstos últimos tanto sobre su definición y desarrollo como sobre su seguimiento y control.2.- Estudiar las posibilidades de crear una Intranet para la Unidad de RHO y estudiar el diseño o la clarificación de los procedimientos que se consideren clave para RHO y revisar los ya existentes4.- Prestar mayor atención a las necesidades de formación individuales de acuerdo con el trabajo a desarrollar.


CUADRO 7: RESULTADOS ENCUESTAS TABLA 7ANEXO XVIII: MODELO Y CUESTIONARIOS DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

3 Algunos de estos puntos fuertes y débiles ya se han puesto de manifiesto en otros apartados del Informe y de

ahí que las propuestas de mejora sean redundantes.

CUADRO 7: RESULTADOS ENCUESTAS

ESTRATEGIA SÍ NO

Conoce líneas actuación anuales UC3M

2 6

Conoce documento anual de objetivos RHO

8 0

Conoce control y seguimiento objetivos

1 7

Conoce objetivos que afectan al puesto

5 3

Valore participación en reuniones

1 2 3 2 2 3

4 5

1

PERSONAL

Valore seguimiento y reconocimiento de superiores

1 2 3

1 6

4 5

1Valore responsabilidad y autonomía en el puesto

1 2 3

1 2

4 5

4 1Valore posibilidades de promoción

1 2 3

3 3 1

4 5 1

Valore ambiente de trabajo en RHO

1 2 3

3 3

4 5

1 1

Valore si la información es la necesaria para el puesto

1 2 3

3 4

4 5 1

Valore utilidad de las actividades formativas

1 2 3

3 1

4 5

2 2EQUIPOS

Valore mobiliario del puesto 1 2 3

3 2

4 5

3Valore adecuación equipos informáticos al puesto

1 2 3

3 2

4 5

3Valore adecuación de aplicación informática al desempeño

1 2 3

1 1 4

4 5

2PROCEDIMIENTO SÍ NO

Conoce existencia manuales procedimiento 0 6

Si los hay, ¿ha participado en su confección? 0 0

Valore utilidad de tenerlos disponibles en Intranet

1 2 3

1

4 5

3 4


ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS


PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE




8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Analizar lo que está consiguiendo el Servicio en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas del entorno local, nacional e internacional (según proceda)

Entendiendo como sociedad, únicamente al sector no integrado en la Universidad mediante una relación contractual, nos encontramos con que, debido a las características de este Servicio que mayoritariamente tiene encomendadas funciones de apoyo al resto de la Comunidad universitaria, no son muchas las actividades que puedan recoger el impacto en la Sociedad.

No obstante, analizando algunos de los servicios de RHO y aunque, en principio, estén encaminados a resolver las necesidades internas de la Universidad, se pueden obtener los siguientes resultados que sí tendrían una repercusión en el entorno social.

Creación de empleo, prácticas de alumnos y servicio social sustitutorio

La incidencia en la creación de empleo mediante las diferentes convocatorias que se realizan para cubrir puestos de trabajo vacantes en la Universidad, bien de forma indefinida, como sería el caso de los procesos selectivos para plazas contempladas en la RPT, ya sean de personal funcionario o laboral, o bien para cubrir plazas de forma temporal, mediante las bolsas de trabajo. Es una actividad que mejora claramente la calidad de vida del entorno, si bien la publicidad que se realiza de estas ofertas de puestos de trabajo se limita, por el momento, a la prensa nacional y al entorno www, que no está al alcance de todas las personas, debiéndose plantear la posibilidad y conveniencia de que estas convocatorias se publiquen en la prensa local y se distribuya la información que se considere oportuna a otros destinos como ya se viene haciendo con las convocatorias para asociados bajo Convenio o en los Centros de Enseñanza Secundaria con las Bolsas Temporales o algunas convocatorias específicas para cubrir plazas de Técnicos de Laboratorio.

También la gestión de las prácticas para los alumnos de los Institutos de la zona es una aportación con una doble vertiente: por un lado se ofrece la posibilidad de que personas todavía ajenas al entorno universitario, practiquen parte de su aprendizaje y por otra que se acerquen y conozcan las características de la gestión del centro académico que, en el futuro, puede ser su centro de estudios.

Con un carácter diferente pero también en la misma línea de "elección", está la gestión de la realización del trabajo de los "objetores de conciencia" que deciden cumplir en esta Universidad su periodo de trabajo social obligatorio. La estancia de estas personas en los servicios universitarios a los que se les destina, posibilita también el conocimiento de un entorno universitario, que aunque en ocasiones pueda ser el mismo en el que se encuentran estudiando, al prestar colaboración social en sus distintos sectores, les ofrece un enfoque distinto.

La gestión que se realiza para que las personas que se van a incorporar a la Universidad, una vez superado un proceso selectivo, puedan obtener el certificado médico de aptitud para el trabajo, sería otra aportación a la sociedad, ya que se facilita a personas, todavía ajenas, la posibilidad de obtener dicho certificado en los

servicios médicos de la Mutua con la que la Universidad tiene concertadas las contingencias profesionales.

En el cuadro se expone el número de actividades realizadas en relación con las prácticas, el servicio social sustitutorio y los reconocimientos efectuados a las personas que se incorporan a la Universidad por primera vez.

En cuanto a las relaciones que el servicio mantiene con otros estamentos públicos ya se han visto en otros apartados del presente informe aunque cabría destacar la colaboración con el Consejo de Universidades en materia de procesos selectivos a Cuerpos Docentes; el Registro Central de Personal; la Comunidad de Madrid; la Inspección General de Servicios de la Administración Pública, en materia de compatibilidades; los Servicios de RH de otras Universidades Públicas; el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, mediante las encuestas trimestrales que se envían; con el Ministerio de Justicia en la colaboración para la realización de la objeción de conciencia, con las Delegaciones en Getafe y Leganés de la Tesorería de la Seguridad Social, el INEM, el INSS, y con los Directores de los Institutos públicos locales (prácticas de los alumnos), por citar algunos.

Actividades en relación con el medio ambiente.

Debido a las características de la gestión de este servicio no hay una incidencia determinada en la mejora medioambiental del entorno salvo la aportación de elementos para reciclar procedentes de los desechos del Material que se utiliza para el trabajo en el mismo Servicio, siguiendo las directrices del Comité de Seguridad y Salud de la Universidad sobre eliminación de residuos.

Cada integrante del Servicio es el que se responsabiliza personalmente del buen uso del material y los recursos que tiene a su disposición.

Reconocimientos y Reclamaciones

Las reclamaciones y quejas recibidas de los usuarios externos provienen, mayoritariamente, de los procesos selectivos, resolviéndose.

La elección de este Servicio como receptor del alumnado que debe realizar las prácticas de sus estudios, puede considerarse un reconocimiento y una clara confianza en la calidad de las prácticas que se ofrecen.

No se desglosa la incidencia que en los aspectos anteriormente expuestos tiene el Servicio de RHO sobre la comunidad universitaria ya que, como se indica al principio de este informe, entendemos por "sociedad" solamente a las personas y entidades ajenas al propio entorno de la Universidad.

Puntos fuertes:

1.- Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros profesionales.

Puntos débiles:

1.- Poca publicidad en el entorno más cercano.

Propuestas de Mejora:

1.- Mayor publicidad de las actividades de RHO.


CUADRO 8: PRÁCTICAS, OBJECIÓN DE CONCIENCIA Y RECONOCIMIENTOS MÉDICOSCUADRO 9: RESULTADOS ENCUESTAS SOBRE RESULTADOS EN LA SOCIEDADANEXO XIX: MODELO DE ENCUESTA Y CUESTIONARIOS

CUADRO 8: PRÁCTICAS, OBJECIÓN DE CONCIENCIA Y RECONOCIMIENTO MÉDICO

CURSO 1998/99 1999/00 2000/01Nº de Objetores que han realizado su trabajo en RRHHO

2 2 2

Nº de Objetores que han realizado su trabajo en

13 13 7

otros Servicios de la UC3MNº de alumnos en prácticas

22 14 6

Nº de reconocimientos médicos efectuados para las nuevas incorporaciones

CUADRO 9 : Resultados en la SociedadEntregadas 14 encuestas y contestadas 8

Percepción que tiene el servicio sobre su impacto en la Sociedad

Muy de acuerdo

De acuerdo En desacuerdo

Muy en desacuerdo

Dispone el Servicio de un programa activo de relaciones con los agentes sociales, tales como instituciones, empresas, asociaciones, colegios profesionales, otras Universidades, etc. Para conseguir un impacto cada vez más claro y decisivo en la sociedad.

1 1 5 1

Tiene el servicio relación con las autoridades locales del entorno

2 6

Aporta el Servicio soluciones para la mejora de su entorno

3 4 1

Se le reconoce por ofrecer igualdad de oportunidades

2 5 1

Realiza el servicio actividades de tipo cultural y social con impacto en su entorno inmediato y en la localidad

2 4 2

Colabora el Servicio con otros proveedores de servicios

6 2

Se tiene en cuenta la atención a grupos sociales necesitados

1 5 1 1

Se tienen en cuenta criterios de ahorro de energía, materiales vírgenes y reciclados, reducción y eliminación de residuos y embalajes el impacto en el medio ambiente.

1 2 3 2


PROCESOS

RESULTADOS

RESULTADOSCLAVE





ALIANZAS YRECURSOS

PERSONAS

9. RESULTADOS CLAVE

En la imagen del Servicio hay una percepción diferente si se valora la importancia de las labores realizadas en el ámbito de la UC3M o fuera de ésta. En el primer caso, la valoración es aceptable, su tendencia es positiva y está vinculada a los objetivos programados para cada año. En el segundo, por el tipo de funciones del Servicio, no hay una repercusión demasiado significativa.

Teniendo en cuenta la repercusión del Servicio en el ámbito universitario, la opinión sobre el desempeño de las tareas es irregular. A nivel interno, a veces se tiene la sensación de que se valoran más las acciones coyunturales que las acciones estructurales que tienen una repercusión en la Universidad a más largo plazo.

En relación con el resto de los Servicios parece que se solucionan con más eficiencia los casos que requieren mayor expeditividad, mientras que los procesos habituales que no permiten una respuesta rápida, se entiende que cuentan con menor impulso tanto dentro del Servicio como en la relación con el resto de la Universidad.

Sobre la imagen que RHO tiene en la Universidad, se comprueba a lo largo del informe que ésta es relativamente positiva e indica una buena tendencia en el trato y atención al cliente como se observa tanto con acciones puntuales (contratación de profesorado) como a nivel global (participación con los representantes sindicales y en la negociación de contratos-programa con los Departamentos).

Tanto las encuestas realizadas individualmente a los profesores y al personal de administración y servicios como los acuerdos globales que se han suscrito con ellos confirman estas aseveraciones.

Las principales debilidades en relación con la Universidad tienen que ver con el conocimiento de los procesos de la Unidad RHO.

Por otra parte se valora positivamente la profesionalidad y buena disposición para la mejora de la gestión por parte de los integrantes del Servicio, que logran los resultados diariamente y demuestran iniciativa en el trabajo. Esto contrasta con su

percepción de que no siempre se ven recompensados con un reconocimiento del trabajo cotidiano ni con unas perspectivas de carrera profesional claras.

Resultan bien valorados asimismo los resultados que se obtienen en cuanto al aprovechamiento de las nuevas tecnologías y a la disposición para aprender de otras técnicas con el fin de conseguir innovaciones que mejoren los resultados y el trabajo que ofrece el Servicio a la comunidad universitaria.

La evolución del rendimiento hay que valorarla teniendo en cuenta el crecimiento de la Universidad; en paralelo al mismo, el volumen de las tareas de RHO ha experimentado un gran crecimiento (Ver Tabla 1 )

Ello ha supuesto el establecimiento de lineas de actuación acordes con los nuevos tiempos, debiéndose señalar que el grado de consecución de los objetivos que anualmente se proponen para RHO parece satisfactorio (Ver Anexos).

En general, el Comité de Autoevaluación estima que el grado de cumplimiento y la imagen del Servicio en la comunidad universitaria es aceptable.

A continuación se relacionan todos los Puntos Fuertes, Débiles y Propuestas de Mejora 4 del Servicio de RHO.

PUNTOS FUERTES

1. La existencia de una estrategia en RHO alineada con la Política de la Universidad y la realización de reuniones del equipo directivo de RHO para el tratamiento de los objetivos

2. El desarrollo de las tecnologías de la comunicación (Catsu, Sistema Red,…)3. Profesionalidad, capacitación y motivación de las personas de la Unidad; su

talante abierto a nuevos proyectos y en general al cambio.4. Existencia de mecanismos de información y comunicación entre equipos de trabajo5. Servicios e información facilitados a través de Tritón 6. Alianzas, acuerdos y convenios alcanzados con órganos de representación del

Pas y del Pdi. 7. Espacio físico y equipamientos informáticos8. Implicación de la Dirección y los niveles de responsabilidad de RHO en la cultura

de calidad y la Dirección por Objetivos; impulso de Grupos de Mejora y su participación en grupos horizontales estables de mejora.

9. Encuestas a clientes que indican una evolución de mejora continua. 10.Información personalizada a disposición del cliente en el Web de la Universidad,

acerca del servicio y sus actividades.

11.La autonomía en las decisiones y el desarrollo del trabajo cotidiano del personal del Servicio

12.El reconocimiento y seguimiento del trabajo individual por los responsables13.Incidencia en la creación de empleo y en la formación de futuros profesionales.

PUNTOS DÉBILES

4 A la vista de las conclusiones y recomendaciones del Comité de Evaluación Externa, este Comité de

Autoevaluación considera que se deberán priorizar las propuestas en el Informe Final.

1. El desconocimiento de las líneas generales de actuación de la Universidad por la mayoría del personal de RHO y la carencia participativa en la definición y seguimiento de los objetivos del personal del Servicio con nivel de responsabilidad menor

2. Falta de comunicación al mismo de las líneas estratégicas y objetivos al personal con menor responsabilidad

3. Inexistencia de un mecanismo de evaluación del desempeño 4. Escasa difusión de información “interesante” para el trabajo, aunque no

imprescindible y falta de más y mejores canales de comunicación del Servicio; la comunicación no demasiado fluida entre áreas o equipos de trabajo y la falta de manuales de procedimiento actualizados

5. Desconocimiento del personal de los criterios de carrera profesional6. No se aprecia por un sector de RHO reconocimiento/valoración suficiente del

trabajo cotidiano7. Falta de sistemática en la actualización de la información en páginas WWW y poca

publicidad de actividades en el entorno más cercano8. Condiciones de iluminación y ambientales en general de determinadas

dependencias de RHO9. Falta de puntos de atención en otros Campus10.No hay registro de quejas, sugerencias ni felicitaciones, ni encuestas relacionadas

con el Pas considerado individualmente.11.No existen otros indicadores alternativos y complementarios a las encuestas del

PDI.12.La falta de homogeneidad en la percepción de las actividades formativas

PROPUESTAS DE MEJORA1. Ampliar la difusión entre el personal de RHO de la estrategia y misión del Servicio

y aumentar la información y participación del mismo en la formulación, desarrollo y revisión de los objetivos estableciendo al menos una sesión anual en que se reúna todo el Servicio

2. Reforzar el seguimiento de los objetivos, actividades clave e indicadores con la elaboración de un informe semestral y revisar los indicadores ligados a las actividades clave, y establecimiento de indicadores de calidad

3. Potenciar la transparencia de datos y la relación entre los equipos de trabajo para optimizar la gestión de procesos comunes y resolución de problemas y facilitar la información “en cascada” en el seno de los equipos de trabajo. Estudio de la mejora de la comunicación del Servicio y, en su caso, de la viabilidad de una Intranet de RHO

4. Potenciar el conocimiento de los criterios de la Universidad sobre el horizonte profesional.

5. Potenciar el reconocimiento en el Servicio, especialmente en cuanto a la innovación y la iniciativa en el trabajo cotidiano.

6. Estudio de puntos de atención del Servicio en otros Campus7. Revisión periódica de los contenidos de las páginas WWW y explotación del

modelo Tritón para otros servicios/procedimientos de RHO; dar mayor publicidad a las actividades de RHO.

8. Revisión condiciones ambientales de los Depósitos de Archivo y Despachos del Edificio de Rectorado.

9. Establecer un sistema conocido para el tratamiento de las quejas y sugerencias dentro de la Unidad e incluir al Servicio de RHO como Servicio a valorar por el Pas en Encuesta que la Universidad decida realizar al mismo.

10.Estudiar la viabilidad de que la Universidad difunda las Actas de Resad al Pdi11.Estudio de la elaboración de una Carta de Servicios de RHO12.Estudiar el diseño o la clarificación de los procedimientos que se consideren clave

para RHO y revisar los ya existentes13.Prestar mayor atención a las necesidades de formación individuales de acuerdo

con el trabajo a desarrollar.


CUADRO 10 : RESULTADOS ENCUESTAS SOBRE RESULTADOS CLAVEANEXO XX : MODELO DE ENCUESTA

CUADRO 10 : Resultados ClavesEntregadas 14 encuestas y contestadas 8

Percepción sobre lo que está consiguiendo el Servicio en relación a sus objetivos y expectativas formuladas

Muy de acuerdo

De acuerdo En desacuerdo

Muy en desacuerdo

Responde la Imagen que ofrece el servicio las expectativas esperadas.

4 4

Desempeña el Servicio sus funciones de forma adecuada a los que se esperab a.

4 4

Posee el Servicio un adecuado uso de las nuevas tecnologías

3 5

Aprovecha el Servicio las oportunidades de innovación y aprendizaje.

2 5 1

Se percibe una cultura y estilo de liderazgo acorde con sus finalidades

3 5

Responden la política y estrategia del Servicio a su papel como parte de la Universidad.

6 2

5

TABLA 5: PROCESOS DEL SERVICIO DE RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN

1. Selección de profesorado contratado: Ayudantes y Asociados2. Selección de profesorado Visitante3. Reconocimiento de Méritos Docentes4. Reconocimiento de Méritos de Investigación5. Registro de personal6. Selección de Personal de Administración y Servicios7. Provisión de plazas de funcionarios: PDI y PAS8. Contratación del personal de apoyo a la investigación9. Relación de Puestos de Trabajo10. Reconocimiento de trienios11. Control horario12. Coordinación BOES 13. Gestión de Permisos y licencias14. Ayuda social 15. Organización de cursos de formación interna16. Organización de cursos de formación externa17. Petición y control del material18. Tramitación de Nómina y Seguros Sociales19. Anticipos reintegrables20. Tramitación de horas y gratificaciones extraordinarias21. Gestión de Incapacidades Temporales22. Gestión de maternidades23. Gestión de pluriempleos24. Reconocimiento médico25. Consultoría y gestión de Proyectos de otros Servicios basados en Tecnologías de la Comunicación (Catsu)26. Consultoría y gestión de otros Proyectos27. Selección de Personal Becario de Colaboración para Recursos Humanos y Organización28. Gestión de la prestación social sustitutoria29. Gestión practicum Universidad30. Gestión prácticas Institutos de Educación Secundaria31. Gestión de la prestación social sustitutoria32. Estadísticas33. Inventario de series documentales 34. Gestión de transferencias documentales y clasificación de documentos administrativos

35. Gestión del archivo intermedio36. Gestión del archivo histórico37. Gestión del fondo audiovisual38. Conservación y expurgo documental

ProcesosMomento

deejecución

Existencia de manual

Etapas de la ejecución Responsable de etapaFecha de

ejecución de etapa

Método de evaluación del

desempeño

Método de evaluación de la satisfacción del

usuarioSelección cuerpos docentes

Todo el año Sí pero no está actualizado

1. Propuesta de convocatoria2. Resolución del concurso para

la provisión de plaza de Cuerpos Docentes.

3. Escrito de remisión al B.O.E, para publicación del concurso.

4. Publicación en el B.O.E. de la convocatoria.

5. Resolución declarando admitidos y excluidos a las plazas.

6. Notificación a los interesados de las listas de admitidos y excluídos.

7. CONCURSO DE MERITOS . Resolución por la que se aprueba la Comisión de los Tribunales

8. Remisión al B.O.E. de la Resolución de los Tribunales

9. Publicación en el B.O.E. Composición de los Tribunales.

10. Petición de las Universidades de las Comisiones de Servicios de los miembros del Tribunal.

11. Notificación al Consejo de Universidades Presidente y Vocales de las Comisiones a efectos de sorteos para la designación de vocales

1. Departamento correspondiente

2. Rector.3. RR.HH.4. RR.HH.5. Vicerrector

Profesorado.6. Vicerrector

Profesorado.7. Rector.8. RR.HH.9. RR.HH.10. Vicerrector



Profesorado.13. Consejo de

Universidades.14. Vicerrector

Profesorado15. Vicerrector



Profesorado18. Rector19. RR.HH20. --------21. RR.HH22. RR.HH

titulares y suplente.12. Notificación al Consejo de

Universidades, relación de aspirantes a los concursos, por su posible incidencia en los sorteos.

13. Publicación en el B.O.E. del día, lugar y hora del sorteo.

CONCURSO ORDINARIO

14. Resolución por la que se aprueba la Composición de Tribunales.

15. Remisión al B.O.E. de la resolución de la Composición de los Tribunales.

16. Publicación en el B.O.E. Composición de los Tribunales.

17. Petición de las Universidades de las Comisiones de Servicios de los miembros del Tribunal.

18. Nombramiento del profesorado.19. Envio al B.O.E.20. Publicación en el B.O.E.

Selección de profesorado contratado: Ayudantes y asociados

Todo el año Sí pero no está actualizado

21. Propuesta de convocatoria22. Convocatoria23. Recepción de solicitudes,

comprobar requisitos, elaborar lista de solicitantes y enviarlas al Departamento correspondiente junto con las solicitudes y los curriculum.

24. Selección y propuesta de adjudicación

25. Resolución de adjudicación26. Publicación de la resolución de

adjudicación y aviso a los

23. Departamento correspondiente

24. Tramitación: PDI Firma: Vicerrector de Profesorado

25. PDI26. Departamento27. Tramitación. PDI.

Firma: Vicerrector Profesorado

28. PDI

Todo el año

seleccionados27. Firma del contrato y alta en la

Seguridad Social28. Solicitud del carné universitario29. Firma del contrato y alta

seguridad social30. Solicitud del carné

Selección de profesorado visitante

A lo largo del año

Sí pero no está actualizado

31. Propuesta del departamento32. Resolución vicedecano33. Notificación interesados34. Preparación papeles35. Consulado36. Presentación al Mº de Trabajo37. Devolución consulado38. Firma del contrato y alta en la

Seguridad Social39. Solicitud del carné universitario

29. Departamento30. Vicerrector de

profesorado31. PDI32. Consulado33. Consulado34. PDI35. PDI36. PDI

1. Todo el año2. Tres o cuatro

meses3. Tres o cuatro

meses

Reconocimiento de méritos docentes

NoviembreDiciembre

No 40. Se abre el plazo41. Presentación solicitudes42. Enviar las solicitudes a los

Directores y Decanos43. Emisión de los informes de los

Directores44. Recepción de los informes45. Aprobación por la Comisión de

Valoración de Méritos Docentes

46. Resolución de la concesión del mérito

47. Hominis48. Pago de la nómina

37. PDI38. Presentación

solicitud de los interesados

39. PDI40. PDI41. PDI42. PDI y el Secretario

General43. PDI44. PDI

Reconocimiento de méritos de investigación

NoviembreDiciembre

No 49. Se abre plazo50. Presentación solicitudes51. Enviar las solicitudes a

Comisión Nacional Evaluadora

52. Emisión de la Resolución53. Recepción de Resolución54. Introducción datos en Hominis55. Pago de la nómina

1.- PDI2.- Presentación solicitud de los interesados3.- PDI4.- Comisión Nacional 5._ Evaluadora5.- PDI6.- PDI7.-PDI

4. Octubre5 a 7. Octubre Noviembre

Registro de personal

Del 1/11 al 30/6 una vez a la

Sí pero no está actualizado

56. Relación de los documentos que se han de enviar al

45. PASPDI

Del 1/11 al 30/6 una vez a la

semana RCP57. Envío de RCP58. Comprobar que se ajustan a la

ley y firmar las diligencias registradas

59. Registrar los documentos60. Remitir a la Universidad las

hojas de servicio, títulos y diligencias registrados.

61. Repartir los documentos a las secciones/áreas

46. PDI 47. Jefe de la Oficina y

Delegada de Universidades

48. PDI49. PDI 50. PDI

semana

Selección de personal de administración y servicios

A lo largo del año

Sí, pero no está actualizado

1. Determinación del nº de plazas y forma de provisión

1. Gerencia/Recursos Humanos

2. Elaboración convocatoria y publicación en BOE

2. Servicio PAS

3. Elaboración listados admitidos y excluidos

3. Servicio PAS 1 mes

4. Constitución del Tribunal 4. Tribunal del proceso selectivo

10 días antes celebración 1er ejercicio

5. Desarrollo de los ejercicios 5. Tribunal del proceso selectivo

Según calendario

6. Finalización fase oposición 6. Tribunal del proceso selectivo

7. Valoración fase concurso 7 Tribunal del proceso selectivo

8. Resolución finalización proceso selectivo y publicación en BOE/Tablones

8. Servicio de PAS

9. Nombramiento funcionarios carrera/personal laboral fijo

9. Servicio de PAS

10. Solicitud carné universitario e inclusión en BD

Provisión de plazas de funcionariosde administración y servicios

A lo largo del año

No 1. Determinación del nº de plazas 1. Gerencia/Recursos Humanos

2. Elaboración convocatoria y publicación en BOE

2. Servicio PAS

3. Elaboración listados admitidos y excluidos

3. Servicio PAS 1 mes

4. Valoración fase méritos generales 4. Comisión de Valoración5. Valoración fase méritos 5. Comisión de Valoración

específicos.6. Resolución finalización concurso de traslados y publicación en BOE

6. Servicio de PAS

7. Incorporación nuevos funcionarios

7. Servicio de PAS


Contratación de personal de apoyo a la investigación

A lo largo del año

No 1. Solicitud contratación personal 1. Investigador responsable del Proyecto

2. Comprobación y retención de crédito en proyecto

2. OTRI

3. Comprobación cumplimiento requisitos contratación4. Autorización contratación 4. Gerencia5. Formalización del Contrato y alta en S.S.

5. Servicio PAS


RPT De acuerdo a previsiones estatutarias o por necesidades de ampliación

No 1. Inicio procesos negociación 1. Gerencia/órganos representación

2. Proceso negociador3. Acuerdo sobre borrador de RPT4. Aprobación Junta de Gobierno5. Aprobación Consejo socialPublicación B.O.E.

Reconocimiento de trienios

Todo el año No 62. Detección de trienios.

63. Comunicación trienios nóminas64. Paso a nóminas65. Hoja de enlace para registro

51. Funcionario a cargo

52. Jefa de servicio PAS53. Director de RRHH

4. Un mes de antelación

5. Durante el mes en curso

6. Inmediata

1. Evaluación dentro del servicio

2. Control por parte del interesado

1. Aceptación o no por el interesado

Control horario Todo el año Si, pero no actualizado

66. Fichajes diarios67. Comprobación fichaje a final de

mes.

54. Funcionario55. Jefa de servicio56. Funcionario57. Funcionario a cargo

7. Todos los días.

8. Diario o al final de

3. Control por parte del interesa

2. Nº de quejas que se

68. Realización parte de incidencias si procede.

69. Modificación de incidencias solicitadas

en RRHH cada mes

9. Entre el 1 y el 10 del mes siguiente

10. Durante todo el mes

do4. Comprobació

n por parte del interesado y su Jefe

5. VºBº responsable de unidad

6. Comprobación de los partes con sus justificaciones por parte del funcionario a cargo del reloj

reciben a lo largo del mes (posibles errores)

3. BOESGestión de permisos y licencias

Todo el año No 70. Solicitud por parte del interesado al Director del servicio

71. Aprobación o no por parte del Director del servicio

72. Comprobación por parte de RRHH

73. Modificaciones en el reloj si es necesario

58. Funcionario59. Director del servicio60. Funcionario a cargo

en RRHH61. Funcionario a cargo

en RRHH

Durante todo el año

3. Comprobación por parte de RRHH4. Comprobación por parte del interesado.

Ayuda social Febrero/octubreNoviembreDiciembreEnero

Sí, pero sin actualizar

74. Negociación (Criterios generales)

75. Envío bases ayudas sociales76. Plazo presentación solicitud77. Comprobación documentos78. Baremo: negociación (criterios

de concesión)79. 1ª relación

80. Concedidas81. Denegadas82. Excluidas

1. Paritaria62. Direcc. RRHH63. Sindicatos

2. Servicio PAS3. Servicio PAS / gestores64. Servicio

PAS/gestores65. Servicio

PAS/gestores66. Servicio PAS /

11. Febrero/octubre

12. 1ª quincena de octubre

13. Octubre14. Noviembre15. Noviembre16. Noviembre/

diciembre

Cumplimiento de plazos

Llamadas telefónicasCorreos

83. Proceso en Hominis84. Concedido-nómina-pago85. Envío notificación (cuantía y

causas)86. Concedida87. Denegada88. Excluida

89. 2ª relación- enero90. Restos - febrero

gestores67. Servicio PAS /

gestores68. Servicio



PAS/gestores

17. Diciembre18. Diciembre19. Diciembre20. Enero21. Febrero

Organización de cursos de formación interna

Según propuesta

No 91. Propuesta unidades92. Negociación93. Difusión94. Solicitudes95. Admitidos96. Clases97. Diplomas

71. Jefe de Unidad72. Paritaria73. RRHH-PAS74. –75. Gestor RRHH76. RRHH prof.77. RRHH gestor

22. Un mes23. –24. Quince días25. Quince días26. Siete días27. Según curso28. Siete días

Encuestas

Organización de cursos de formación externa

Año natural No 98. Propuesta por la Unidad99. Recepción de RRHH100. VºBº Director – existencia de

crédito101. Reserva plaza

Pago anticipado

102. Pago anticipado- RCIOO (gestión económica)

103. Envío just. transferencia104. Realización curso105. Recepción factura106. 250/envío gestión económica107. Proceso

108. BD;XLS

Sin pago anticipado109. Realización curso110. Recepción factura111. 240112. Proceso

113. BD; XLS

78. Jefe Unidad79. Director RRHH/JS80. Director RRHH/JS81. Gestores PAS

Pago anticipado82. Gestores PAS83. Gestores PAS84. –85. Gestores PAS86. Gestores PAS87. Gestores PAS

Sin pago anticipado5. Gestores PAS6. Gestores PAS7. Gestores PAS8. Gestores PAS

29. Tres días30. Un día31. Un día32. Quince días33. Siete días34. Siete días35. –36. –37. Tres días38. Un día

Realización del curso en la fecha propuesta.

Petición y control de material

Mensual No 114. Detección necesidades115. Elaboración pedido116. Firma Director de RRHH117. Envío118. Recepción material

88. Gestor89. Gestor90. Director de RRHH91. Gestor92. Gestor

39. Quince días40. Un día41. Un día42. Un día43. Ocho días

Recepción del material según lo pedido (cantidad/calidad) en tiempo

119. Comprobación120. Distribución

93. Gestor94. Gestor

44. Un día45. Un día

Tramitación de nóminas y Seguros Sociales

Mensual Sí, parcialmente(manual desactualizado)

121. Tramitación altas, bajas y variaciones de nóminas

122. Tramitación altas, bajas y variaciones en Seguridad social

123. Cálculo IRPF 124. Cálculo y cotejo de pagas

rotativas125. Cálculo y cotejo de pagas

normales y finiquitos126. Petición de cinta y recibos de

nómina127. Elaboración listados y

documentos contables128. Petición, cotejo y tramitación

de Seguros sociales129. Legado y envío de recibos de

nóminas

Sección de Retribuciones y Seguridad social

46. 1 semana47. 15 días48. 1 día49. 1 semana50. 1 semana51. 2 días52. 15 días53. 1 semana54. 2 horas

Evaluación interna según el número de errores

No hay sistemas de evaluación, aunque no se han recibido quejas y parece que los clientes están satisfechos.

Anticipos reintegrables

En función de las solicitudes a lo largo del año

Sí, pero no actualizado.

130. Aprobación del presupuesto131. Solicitar al Registro (envío a

RRHH)132. Acta Paritaria (existencia

presupuesto)133. Acta Gerencia (resolución)134. 240 – paso Gestión

económica135. Notificación a interesados136. Descuento de nómina

95. Paritaria (PAS RRHH – SINA)

96. Paritaria (PAS RRHH – SINA)

97. Gerente98. RRHH (PAS)99. RRHH (PAS) Gestor100. Gestores

PAS/Nómina

55. Dos días56. Quince días57. Dos días58. Tres días59. Un día60. Siete días

Cumplimiento plazos.

Recepción de la cuantía en el tiempo solicitado

Tramitación de horas y gratificaciones extraordinarias

Mensual No 137. Prestación de servicios138. Propuesta de pago al

responsable de la unidad

139. Envío

101. El de la unidad102. El de la Unidad103. J.S RRHH104. Gestor RRHH

(PAS)

61. El interesado62. Dos días63. Dos días64. Un día65. Tres días

Cumplimiento de plazos

Percepción pago mes siguiente a la prestación de servicio.

140. Recepción141. Comprobación reloj142. Cálculo cuantía143. Firma directorio de

RRHH144. Firma Gerente (en su

caso)145. Propuesta BA146. VºBº Gerencia147. Tramitación Nóminas148. Pago

105. Gestor RRHH (PAS)

106. Director RRHH107. Gerencia108. Gestor RRHH

(PAS)109. Gerencia110. Gestores

RRHH/Nóminas

111. Gestores RRHH/Nóminas

66. Tres días67. Dos días68. Dos días69. Dos días70. Un día71. Dos días72. Dos días

Gestión de incapacidades temporales

Cuando se produce una IT

No 149. Recepción de la baja150. Tramitación con el INSS,

cuando proceda de los partes de baja y alta

151. Tramitación con FREMAP de los accidentes de trabajo

152. Informatización en Hominis a efectos de nómina y de Seguros Sociales


No se puede cuantificar

No existe evaluación del desempeño

No existe evaluación

Gestión de maternidades

Cuando se produce la maternidad

No 153. Elaboración del certificado de empresa

154. Tramitación informática a efectos de nómina y Seguridad social

155. Comunicación a otras secciones si procede

156. Incorporación del trabajado


73. ½ hora74. 1 hora75. ¼ de hora76. 1 hora


No existe evaluación

Gestión de pluriempleos

Cuando lo solicita el trabajador

No 157. Recepción de datos de la actividad principal

158. Cumplimentación de impresos con los datos de la actividad en la universidad

159. Remisión a la tesorería de la Seguridad social

160. Mecanización de la distribución de topes para sus efectos en nómina y Seguros sociales

161. Comunicación del cese en el pluriempleo a la Tesorería de la Seguridad social


77. 10 minutos78. ½ hora79. 10 minutos80. ½ hora81. 2 horas

Evaluación interna según el número de errores

No hay sistemas de evaluación.

Reconocimiento Médico

1. Octubre1. Noviembre2. Diciembre3. Enero

No 1. Preparación y envío de documentación162. 1º reconocimiento médico.163. 2º reconocimiento médico164. Recogida de las encuestas y

valoración

Sección de Retribuciones y Seguridad Social

1. Octubre.2. Noviembre.82. Diciembre.83. Enero.


Evaluación.Encuestas.

Procesos ObjetivosMomento

deejecución

Existencia de

manual

Etapas de la ejecución Responsable de etapaFecha de

ejecución de etapa


desempeño


usuarioConsultoría y gestión de proyectos, de otros servicios basados en tecnologías de la comunicación. (Catsu)

Optimizar el uso de tecnologías de la comunicación en servicios universitarios.

Todo el curso académico. (4 o 5 proyectos anuales)

No 1. Definición del objetivo del proyecto en un servicio.

2. Reuniones con el servicio.

3. Desarrollo del proyecto.4. Contactos externos

(empresas) y contactos internos (otros servicios).

5. Fin de proyecto.6. Memoria seguimiento

1.- Gerencia y Vicegerencia.2.- Catsu3.- Catsu4.- Catsu5.- Catsu6.- Catsu

Sin fechas cerradas

Reuniones con Gerencia y Vicegerencia.

Reuniones de seguimiento con los servicios.

Consultoría y gestión de otros proyectos

Racionalización y sistematización de procedimientos de gestión

Todo el curso académico. (4 o 5 proyectos anuales)

No 1.- Definición del objetivo del proyecto en un servicio.2.- Reuniones con el servicio.3.- Desarrollo del proyecto.4.- Contactos externos (empresas) y contactos internos (otros servicios).5.- Fin de proyecto.

1.- RHO2.- Organización3.- Organización4.- Organización5.- Organización

Sin fechas cerradas

Reuniones de seguimiento con el servicio.

Selección de personal becario de colaboración para RRHH y organización

Incorporar becarios a RHO.

A lo largo del año No 7. Envío de la convocatoria (Gestión académica) :

-Propuesta de la

1.- RHO.2.- Gestión Académica.I3.- nteresados.4.- RHO.5.- RHO.

1. 2/3 días2. 2/3 días3. 15 días

aprox.4. 1 día

convocatoria.-Autorización económica a

8. Convocatoria Pública.9. Presentación de

solicitudes.10. Tramitación de

solicitudes y entrevistas..

11. Propuesta de Selección.

12. Resolución de Selección (Acta).

6.- Comisión de becas de colaboración (Vicerrectora de Estudiantes, Delegación de Alumnos y RHO).

5. 1 día6. 1 día

Gestión Prácticas Institutos

Coordinar la tutoría de las prácticas

- Marzo a Mayo.- Septiembre a Diciembre.

No 13. Firma del convenio con el Instituto.

14. Firma del anexo del convenio anual.

15. Envío del listado de alumnos.

16. Planificación de la distribución.

17. Recepción de alumnos en RHO.

18. Recepción de alumnos en Servicios.

19. Desarrollo de las prácticas.

20. Actas evaluación prácticas y envío a los servicios.

21. Pago / Ingreso por formación.

1.- Rector / Instituto / Mº Educación.2.- Rector / Instituto / Mº Educación3.- Instituto.4.- RHO.5.- RHO.6.- Servicios7.- Alumnos8.- Servicios + RHO9.- nstituto/RHO/Gestión Económica.

1. 1 día.7. 1 día.8. 1 día.9. 15 días10. 1 día.11. 1 día.12. 380 horas

aprox.13. 2/3 días14. 1 día.

Gestión Prácticas Universidades

Coordinar la tutoría de las prácticas

- Marzo a Mayo (Convocatoria ordinaria).- Julio (Convocatoria Extraordinaria)

No 1. Solicitud de colaboración por el campus.2. Envío de la comunicación a servicios y planificación.3. Respuesta al campus.22. Recepción alumnos en

RHO.23. Recepción alumnos en

1. Vicedecanos /Admón Campus de Getafe).2. RHO.3. RHO.4. RHO.5. RHO.6. Alumnos 7. RHO / Servicios8. RHO.

1. 1 día.15. 25 días.16. 1 día.17. 1 día.18. 1 día.19. Entre 7 y 14

créditos.

20. 2/3 días

Servicios.24. Desarrollo del

practicum.25. Actas de calificación y

envío a los servicios.

26. Envío al campus.

21. 1 día.

Procesos ObjetivosMomento

deejecución


Etapas de la ejecución Responsable de etapaFecha de ejecución

de etapaMétodo de

evaluación del desempeño


usuarioGestión de la prestación social sustitutoria

Gestión de la incorporación a la prestación social sustitutoria e incidencias.

Todo el año No *Sin mutuo acuerdo:1. Comunicación de la relación

de objetores y fechas de incorporación

2. Planificación y distribución en servicios o Departamentos

3. Acta de incorporación y documentación anexa

4. Desarrollo de la prestación social sustitutoria.

5. Gestión y firma: acta de baja / abandono /cambio de destino.

*Con mutuo acuerdo:6. Primer contacto del

interesado con RHO.7. Gestión mutuo acuerdo.8. Mismos pasos que sin

mutuo acuerdo.

Sin mutuo acuerdo:1.- Ministerio de Justicia.2.- RHO.3.- RHO.4.- Objetor.5.- RHO / Vicerrector de relacionesInternacionales e institucionales.

Con mutuo acuerdo:1.- Interesado2.-RHO/Vicerrector RII

Sin mutuo acuerdo:1.- 1 dia2.- 2/3 días3.- 1 semana4.- 9 meses5.- 1 semana

Con mutuo acuerdo:1.- 1 día2.- 1 día

Estadísticas Envío de datos estadísticos a organismos oficiales (MTASS, INE).

Una vez al trimestre.

No 9. Envío de la encuesta del INE/MTASS.

10. Preparación de datos.11. Cumplimentación.12. Envío de las Estadísticas13. Publicación de los datos

oficiales

1.- INE/MTASS2. - Sección Retribución y Sección PDI3.- Sección Organización4.- Sección Organización.5.- MTASS/INE

1.- 1 día2.- 15/20 días aprox.3.- 1 semana4.- 1 día5.- ---

Gestión Carné UniversitarioGestión Directorio Electrónico

PROCESO Objetivos Momento de ejecución


Etapas de ejecución Responsable de etapa

Fecha o período de ejecución de etapa


desempeño


usuarioAnálisis de series documentales

Todo el año Parcial 1. Cita previa con unidad productora

Pablo Marín

Comisión de Valoración y Expurgo

De 15 a 20 días Estadística anual

---

Establecimiento de normas de transferencia, conservación , acceso y expurgo.

2. Descripción evaluación y análisis de la serie

3. Formulario de propuesta de valoración y expurgo

4. Resolución de la valoración

Gestión de transferencias documentales y clasificación de documentos administrativos

Custodia y suministro de documentación a los usuarios del Archivo

Todo el año Muy incompleto 1. Recepción de documentación de las unidades productoras.

Dolores CaballeroBecarios archivo

De 2 a 90 días

--- ---

2. Revisión, ordenación, clasificación y almacenamiento

Gestión de archivo intermedio e histórico

Custodia y suministro de documentación semiactiva e inactiva

Todo el año No 1. Recepción de peticiones

Pablo MarínDolores CaballeroBecarios archivo

Inmediato + tiempo de llegada de correo interno

Estadística anual de préstamo

---2. Suministro de la información solicitada

Gestión de fondo audiovisual

Custodia y suministro de documentación audiovisual

Todo el año En elaboración 1. Recepción y tratamiento de documentación

Pablo MarínBecario archivo audiovisual

1. De 1 a tres días Estadísticas anuales de recepción de reportajes y material digitalizado

---

2. Préstamo de material solicitado

2. Inmediato + tiempo de llegada de correo interno

3. Digitalización de material fotográfico

Conservación y expurgo documental

Evitar el deterioro físico de la documentación custodiada por el Archivo

Todo el año No 1. Control semanal de humedad y temperatura en depósito

1. Becarios archivo InmediatoHojas estadísticas de actas de expurgo en Access

---

2. Contactar con empresa

2. Pablo Marín

Petición y control de material

Cubrir las necesidades diarias en cuanto a material de oficina

Todo el año No 1. Cubrir y enviar formulario de material

Pablo Marín Inmediato + tiempo de llegada

---Control y distribución del correo

Todo el año No Dolores CaballeroBecarios archivo

2 minutos ---

Gestión y mantenimiento del Web del Archivo

Actualización y mejora de la página Web del Archivo

Todo el año No 1. Identificación, propuesta y ejecución de mejoras

Pablo MarínBecarias web

Variable Estadísticas de mejoras web e indicador de nº de visitas recibidas en la página

---

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