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COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONALLIC. Gestin y Administracin de Pymes

Segundo CuatrimestreUnADM

Alumno.- Jos Manuel Magaa Bez

Facilitador.- Daro David Huerta Malpica

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INDICE

PRIMA S.A. PRIMERAPARTE.. 3

CONSIDERAS QUE SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE PUEDA MANEJARSEDESDE LA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL? SI, NO,PORQU?................................................................................................................................................. 6

IDENTIFICA LOS TRES NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DELMODELO DE ROBBINS EN EL CASOEXPUESTO... 6

IDENTIFICA Y EXPLICA CULES VARIABLES DEPENDIENTES DEL MODELO DEROBBINS SE DAN EN ESTE PLANTEAMIENTO DELCASO..8

COMO CONSULTOR DE LA EMPRESA QU SUGERENCIAS LE DARAS ALGERENTE DE LAEMPRESA?......................................................................................................................................... 9

CONCLUSIONES... 10

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FUENTES. 10

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama.Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresaexitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de

empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en unperiodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio dela formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraagrandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, elpropietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus

GerenteGeneral

Gerente deVentas

Gerente deProduccin

Gerente deAdministraci

n

Jefe de

AlmacnProducci

n

Jefe deMantenimien

toProducci

n

Supervisores (3)

Costurera

s (30)

Jefe de

VentasNacionales

Jefe de

VentasInternacional

es

Jefe deContabilida

d

Jefe deRRHH

Auxiliare

s (2)

Auxiliare

s (2)

Vendedor

es (5)

Auxiliar

Contable(2)

Auxiliar

(3)

Secretari

a

Vendedor

es (5)

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empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad yformacin determinados.

Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travsde las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo elcriterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA,S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de losempleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Peropronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea deproduccin.

Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabajahace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa alrenunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo deldueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular,nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de

cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizvarios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias yfinalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas,para realizar los trmites y solicitudes.

En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, undesperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, enrepresentacin de las supervisoras, le dijo:

Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos nocumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la

vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar elequipo...

Sofa! La interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con lassoluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen queresolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no lasautoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!

Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y,por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...

Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen queverificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente.

Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedofaltar. Me tendras que haber avisado antes.

Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.

Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas quehacer

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Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... PorqueAndrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se lasingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con elGerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vezno me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el

tiempo haciendo relaciones pblicas

El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras noera elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes quealegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor debajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casosse realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y engeneral de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras deproduccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l.

La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, peroalgo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban!El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabanporque se iba la gente.

Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante variosaos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca habadesempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera habatrabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona quedesempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total

confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y loasista en la supervisin de los dems gerentes de rea.

Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse elclima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y podaafectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamentealgo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambienteorganizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieronrecurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los

empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria.Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn elturno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron loscuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas seobserv un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.

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El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero.Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hechollegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmerorepresentativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisorassobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintospuestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad.

Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muymontono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmode trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta trescargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muyprolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin encaso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta

responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de lascostureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan alconvenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costurerasrespecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresacreca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras noaumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; lascondiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, perono eran peores que en empresas similares del sector; las costureras sepagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza

de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y eramotivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, sereunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con lassupervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenascompaeras en general.

Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde

la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, por qu?

Si considero que el problema que se nos presenta se pueda manejar desde laperspectiva del Comportamiento Organizacional, puesto que una unidad socialcoordinada y equilibrada ser eficiente en el cumplimiento de los objetivos dela empresa, recordemos que una organizacin es una unidad social coordinadaen forma consciente que se compone de dos o ms personas, que funciona enforma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metascomunes. Las organizaciones son sistemas sociales que producen bienes yservicios para satisfacer las necesidades de sus clientes y cumplir con sus

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objetivos. Al ser sistemas sociales se encuentra constituida por personas. Sinembargo a pesar de que las organizaciones trabajan con seres humanos estosson totalmente impredecibles, dos personas en una misma situacin noreaccionan de igual forma.

Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del

modelo de Robbins en el caso expuesto.

Nivel individual

En las organizaciones trabajan seres humanos con un bagaje personal ycultural muy diferente, dependiendo del desarrollo de su vida, educacin,conocimientos, formas de relacionarse y todas estas caractersticas se reflejanen la forma en que realizan su trabajo y su desempeo en el mismo. Sonfactores que muy difcilmente se podrn modificar en su comportamiento

laboral, porque ya forman parte de cada trabajador como son: suscaractersticas biogrficas como edad, gnero y estado civil, su personalidad,su forma de aprender, sus actitudes, valores, habilidades, emociones,percepcin y forma de tomar decisiones.

Gerente General:

Sr. Hernndez, propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. yactualmente est pensando en jubilarse.

Gerente de Produccin:

Roberto Acosta, sexo: masculino tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciarel anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de laempresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca habadesempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar lasmaquinarias de la empresa, ya obsoletas.

Gerente de ventas

Andrea Surez, sexo: femenino.

Trabajadoras:

El 95% del personal es femenino y de edad en torno a 21 aos, y su estadocivil es soltero.

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Nivel de grupo

Los colaboradores adems de trabajar en forma individual y relacionarse entres, tambin forman parte de grupos y equipos de trabajo, los cuales tambinguardan ciertas relaciones y en donde su comportamiento es diferente al quetienen cuando trabajan individualmente, lo cual aumenta la complejidad en elmodelo de Robbins. As el comportamiento organizacional estudia como lasformas de comunicacin, liderazgo, poder y poltica, negociacin y conflictoinfluyen en el comportamiento de los grupos.

En el caso expuesto podemos identificar a nivel de grupo a las supervisorasque forman parte de equipos de trabajo para cumplir satisfactoriamente conlas demandas requeridas de produccin, la comunicacin entre lassupervisoras en buena, no sin embargo con el Gerente de produccin, ms querecurrir ayuda al gerente, parece que negociaran un problema comn

Nivel Del Sistema De La Organizacin

As como los grupos se relacionan entre s, la suma de ellos constituye laorganizacin, y sta a su vez se relaciona y comunica con otras organizacionesformadas por grupos e individuos, haciendo as ms complejo el modelo decomportamiento organizacional. Es necesario estudiar la culturaorganizacional, la estructura y diseo de la organizacin y las polticas yprcticas de recursos humanos (procesos de seleccin, programas decapacitacin y desarrollo, y mtodos de evaluacin del desempeo) paracomprender el comportamiento organizacional y su efecto en las variablesdependientes.

GerenteGeneral

Gerente deVentas

Gerente deProduccin

Gerente deAdministraci

n

Jefe de

AlmacnProducci

n

Jefe deMantenimien

toProducci

n

Supervisores (3)

Costureras (30)

Jefe de

VentasNacionales

Jefe de

VentasInternacional

es

Jefe deContabilida

d

Jefe deRRHH

Auxiliares (2)

Auxiliares (2)

Vendedores (5)

AuxiliarContable

(2)

Auxiliar(3)

Secretaria

Vendedores (5)

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Identifica y explica cules variables dependientes del modelo de

Robbins se dan en este planteamiento del caso.

PRODUCTIVIDAD

Una empresa es productiva si logra sus metas, y esto lo hace traduciendo sus

insumos en productos a un costo menor, as pues, la productividad implicainters por la eficiencia y eficacia. El historial de la productividad de la empresaPRISM S.A. ha sido positivo puesto que fue una empresa exitosa. Su evolucinfue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de lainexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 mesesaproximadamente.

ROTACIN

Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente, o bien, lacantidad de personas que ingresan y se desvinculan de la empresa en formavoluntaria o involuntaria. Una rotacin elevada implica para la organizacincostos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin, En PRISMA S.A. lascontrataciones se realizan mediante empresas externas, a travs de las cualesse contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de losencargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Estesistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. Elmtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto seobserv que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.

SATISFACCION EN EL TRABAJO

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO ENEL TRABAJO

Aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normasorganizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de

sus miembros. En esta empresa, tal cual nos describe el texto, existe unapersona la cual de manera voluntaria viola en forma significativa las normasorganizacionales, de manera que siendo el Gerente de Produccin suconducta separada de las normas de comportamiento en el trabajo, afectanfuertemente la estabilidad dentro del sistema organizacional, siendo comoun gran engrane que no encaja con los dems y causa un malfuncionamiento.

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COMPORTAMIENTO CIUDADANO ORGANIZACIONAL

Como consultor de la empresa qu sugerencias le daras al Gerente

de la empresa?

Sugerira motivacin al personal de trabajadores, supervisores, jefes deareas; el resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional esla motivacin, que cuando se combina con las destrezas y habilidades de losempleados resulta en el logro de las metas de desempeo, as como en lasatisfaccin individual. Construye relaciones bidireccionales, de apoyo mutuo,lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y sebenefician en conjunto.

Adems impartira cursos a los Gerentes acerca de liderazgo para que de

esta forma utilicen un estilo de liderazgo, habilidades de comunicacin yconocimiento de las dinmicas interpersonales y de grupo para crearuna vida laboral de calidad adecuada para sus empleados. Cuando estatarea se realiza de manera apropiada, los empleados estarn motivadospara el logro de las metas organizacionales.

Pudiera sugerir un proceso de reclutamiento diferente, pero en el caso PRISMAS.A. no creo que se adecuado puesto que la problemtica presentada, el malfuncionamiento organizacional es de adentro y de arriba, creo que el personaldentro de la empresa es la responsable de un continuo flujo de personal derotacin, cambiando la visin y forma de empleo de los superiores setransformara hacia abajo; ahora bien la seleccin de las personas encargadasde llevar viento en popa a la empresa, son las que si se deben considerar conmucho detenimiento, no solo rellenar espacios para tener una planilla orgnicacompleta darn resultados.

Conclusiones:

Todas las personas poseemos caractersticas que nos hacen diferentes a

los dems, en un principio dichas caractersticas las adquirimos en lafamilia, en los grupos sociales a los que pertenecemos, a la educacinque recibimos y a la forma en que nos desenvolvemos en diferentesmbitos (educativo, religioso, poltico, social) , una vez llegada la edadmadura para trabajar, habr la necesidad de unirse a una organizacin osistema social de trabajo en el cual ser parte de la culturaorganizacional y la forma de trabajo de la empresa, as como conocer a

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las personas con las cuales habr de trabajar, sus funciones y las reascon las cuales tendr relacin, es aqu que el CO hace de su presenciapara la aplicacin de teoras que permiten dar explicaciones de cmo ypor qu la gente piensa, siente y acta de una u otra forma, a travs dela identificacin de variables y sus relaciones mismas que pueden ser

comprobadas por medio de la investigacin, con la finalidad de permitirel mejor entendimiento entre las personas y las organizaciones.

Fuentes:

Comportamiento Organizacional. Unidad 1. Comportamientoorganizacional .1.1.4 Modelo bsico del Comportamiento organizacional.Recuperado de:

http://148.247.220.103/GAP2013/mod/scorm/player.php?a=160&currentorg=ORG-C8023F8BAB7F2B537DF7528DF6438583&scoid=3551