Cuando el liderazgo no es suficiente pdf

CUANDO EL LIDERAZGO NO ESCUANDO EL LIDERAZGO NO ESSUFICIENTE

Por: Lennin CastellanosJean F. Torres

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE

Cada empresa, cada individuo es único, aunque encontremos infinidad demodelos de culturas es solo una la que se alinea a nuestra organización.El f l t t d “C lt O i i l” dEl enfoque que el autor nos muestra de “Cultura Organizacional”, nos da aentender los elementos que la componen y además nos explica cómo podemosidentificar el tipo de cultura que requerimos como empresa, para luegoajustarnos y facilitar nuestras actividades en la misma.De los aspectos más relevantes en este libro fueron: los valores practicadosDe los aspectos más relevantes en este libro fueron: los valores practicados,tablas, supuestos compartidos, coaching entre otros, están narrados de formamuy amena y fácil de entender, gracias a que usan una gran variedad deejemplos e ilustraciones. De esta manera nos hacen ver que la cultura no solo esgenerada por la empresa sino por las personas que la conforman, por los mitosque salen de cada área o de cada personaje que es importante para laorganización.El Liderazgo nos da una perspectiva más amplia, en el contexto de la culturaorganizacional, ya que el líder es el artífice y formador de las creencias yt d ltraumas de las empresas.La importancia de la cultura en las organizaciones, como definirla, como ayudara cambiar y eliminar todos los comportamientos que nos afectan, la importanciade la dirección de la empresa y sus colaboradores, situaciones y la importanciaque tiene el liderazgo Es muy importantes para quienes creemos que la genteque tiene el liderazgo. Es muy importantes para quienes creemos que la genteen una empresa puede sobresalir en un mercado, puede ser competitivologrando que los negocios sean totalmente sostenibles.

LOS NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

CAPITULO1

El liderazgo es una gran puerta que se abre al beneficio de la empresa, peroresulta indispensable la creación de una cultura organizacional en la que seresulta indispensable la creación de una cultura organizacional en la que seinvolucren una serie de características que la los lideres o las altas gerenciaslas que deberían tener en cuenta para el cambio y buen funcionamiento de laempresa.No solo el hacer dinámicas de trabajo en equipo, entregas de diplomas, frasesmotivadoras entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondomotivadoras entre otras incentivan al individuo esta cultura tiene un fondomás profundo.Al crear una cultura organizacional exige ser invariable con nuestros actos,“hacer lo que se dice”El autor nos habla sobre los niveles de cultura en una empresa:El artefacto: es todo es todo lo que podemos ver, oir y sentir en un entornocultural, pero hay que tener cuidado en sacar conclusiones sobre su significado.

a. Arquitectura y Diseño:Es todo lo que podemos percibir en el entorno de una empresa como: losedificios, espacios, parquederos, su arquitectura antigua o moderna etc. En Silo que la empresa muestra de sí misma ante el mundo en estos casosencontramos unos supuestos que nos hacen pensar en ¿Qué creenciastransmite ese espacio? Nos da mucho que especular acerca de qué empresa es o

t b j llque personas trabajan en ella.

b. Estilo:Es la parte amigable espontáneo cercana a las personas; en donde todos tenemos un valorEs la parte amigable, espontáneo, cercana a las personas; en donde todos tenemos un valoren el fondo donde no interesan en si las jerarquías. El estilo forma creencias en donde lacultura horizontal seria lo indicado la guerra de poderes y la frialdad quedan de lado en sitodos somos iguales así uno gane o tenga mejor cargo que el otro.Frases como: “Todos valemos como personas”. “Las jerarquías no son importantes” son paraejercer y respetar y no solo que queden colgadas o expuestas en un muro.ejercer y respetar y no solo que queden colgadas o expuestas en un muro.

c. Lenguaje: Se debe transmitir a través de la difusión de la igualdad a través de la palabra yla comunicación, de forma amigable y cálida.Son pocas las empresas que han modificado su lenguaje para transmitir supuestosculturales.H i b j d l b d l i d d lHacer sentir a su trabajador como colaborador, que el mismo se empodere de la empresa yno sea solo un mueble más de la organización.

d. Símbolos: Estos transmiten valores y creencias de la organización; los cuales pueden serplacas de reconocimiento o mensajes de servicio al cliente, pueden ser también globos decolores que enuncian alegría en el servicio al cliente, por ejemplo en un banco. Nos Indicanla importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismosla importancia de este en la organización y su dependencia en nosotros mismos.Se colocan con facilidad en la empresa pero no siempre coinciden con la cultura de lamisma. La cultura no se cambia solo por un símbolo.

e. Rituales: Estas con ceremonias de iniciación, reconocimiento, premiación, comunicación,transición o terminación; que sirven ante todo para afianzar los valores y creencias de la

i ióorganización.Rituales:De iniciación.De Reconocimiento.De premiación.De premiación.De comunicación.De transiciónDe finalización.

97% de personas se sintieron reconocidas después que sus empresas ofrecieran buenasceremonias de reconocimiento y sólo un 37% se sintieron reconocidas después de unaceremonia pobre de reconocimiento.ceremonia pobre de reconocimiento.

f. Historias, Mitos y leyendas:Se entienden como “Leyendas Urbanas” las cuales se repiten y serepiten transmitiendo un mensaje de cómo funcionan la organización, tales como: respeto alas jerarquías, procedimientos, la igualdad e importancia de sus participantes. Estacomunicación es para el personal más nuevo de la compañía. Estas personas quedan en sumente con un historial de algo que pueda tener trascendencia o no sea relevante para lag q p pcompañía.

g. Formas de relacionarse con la autoridad: Una comunicación abierta y transparente, dejandode lado las jerarquías, guiándose hacia un balance en la organización brinda el óptimoservicio para los trabajadores y los clientes. Por otra parte hace que los altos mandos y loscolaboradores tengan una mejor comunicación sin tapujos o resentimientos.

h. Formas de tomar decisiones: Los buenos jefes son aquellos que buscan consenso al momentode tomar las decisiones en la organización, sin dejar de lado el factor tiempo y lacompetitividad requerida; muy opuesto son los que castigan la iniciativa prudente yrazonable.

i. Como se resuelven los conflictos: Diciendo lo que pensamos sin que esto traiga represarías,d l i i d l d á i d l j i d irespetando las opiniones de los demás y evitando los rumores, quejas y actitudes negativas

en la organización y posiblemente una ofensiva de las personas con altos cargos.j. Como te enteras de las cosas: No en todas las empresas se dice lo que se piensa y

desafortunadamente se escuchan los típicos rumores de pasillo a espaldas de los gerentes.Otras empresas se habla públicamente sin importar la jerarquía o el poder de esta manera esmás sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos internos Los líderes son aquellosmás sencillo que los altos mandos resuelvan los conflictos internos. Los líderes son aquellosque buscan consenso al momento de tomar las disposiciones en la compañía, sin dejar de ladoel factor de tiempo y la competencia.

k. Reflexión final sobre los artefactos: La planificación, estrategia, ejecución e instalación de losartefactos, es para que en realidad ayuden a formar la cultura que la empresa requiere.

2. Los Valores:Los valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los trabajadoresLos valores son una forma de agrupar las creencias para comunicarlas a los trabajadores.Los valores en la cultura organizacional son muy importantes ya que se convierten en unelemento que motiva de las acciones y del proceder humano creando un sentido deidentidad del colaborador con la organización.Son primordiales para sus trabajadores, porque identifican los resultados que la mayoría

d l t it i d t i i t i ió t d áespera, van de la mano con nuestros criterios y determinan si nuestra organización tendráun futuro.Beneficios de los valores: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito yresultados.Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y

i l d l ifi i i f l l i d lniveles de la empresa, para unificar un criterio que fortalezca los intereses de lostrabajadores de la organización.

Los valores contienen supuestosEs posible que una empresa valore realmente la transparencia los supuestos que podríaEs posible que una empresa valore realmente la transparencia, los supuestos que podríacontener ese valor serían: “Aquí se dice la verdad aunque duela”. “La información secomunica a todos de manera oportuna”. “Aquí no se oculta nada”.Supuestos del servicio al cliente:“El cliente es importante”. “El cliente siempre tiene la razón”. “El buen trato empieza conescuchar”escuchar .Valores aprendidos y enunciadosLos valores más comunes de las empresas son: Orientación a resultados. Orientación almercado. Calidad / Productividad / Transparencia /Trabajo en equipo / Servicio al cliente/Liderazgo. Los valores vividos en la organización son síntesis de un conjunto de creencias,

f ilit di j dif iópara facilitar su aprendizaje y difusión.

Supuestos de la culturaSe medirían mediante el éxito o fracaso aprendido en la empresa, de los conflictospresentados y de sus respuestas de esta manera el individuo solo conoce lo que debe hacerno lo que podría llegar a hacer.

PROFUNDIZACIÓN EN LA CULTURA

CAPITULO 2 Los Supuestos Disfuncionales

¿Existe una cultura ideal para una empresa?Existen una serie de cuestionarios que nos permiten medir la cultura:O g i ti l C lt I t (OCI) l lt d i di í l d ltOrganizational Culture Inventory (OCI), los resultados nos indicarían que clase de culturaes como: cultura agresiva, pasiva o constructiva.Siguiendo las indicaciones se hace un test de supuestos funcionales y se evalúa.Total de 20 preguntas, luego se califica del 1 al 7 empezando de izquierda a derecha.Después se suman el puntaje de las preguntas.Después se suman el puntaje de las preguntas.Por último se hace la interpretación, existen cuatro formas de calificación (Muy bajo, Bajo,Medio-Alto, Alto).Diferencia entre clima laboral y culturalEl clima laboral se tiene muy en cuenta en estos últimos tiempos al invertir dinero, tiempo

b i ly recursos se obtienen las respuestas a estos temas.La cultura empresarial es la personalidad del individuo y el clima laboral es su estado deánimo de este.Clima laboral es realmente la medida que la empresa ha realizado para competir mejor enel mercado.Lo que sí es cierto es que las personas, al resolver un cuestionario de clima laboral, estánmás expuestas a contestar positiva o negativamente según su estado de ánimo.Supuestos que ayudan y supuestos que perjudican la competitividadEl autor nos relata que fue contratado por una empresa, para la que planteo un cuadrodonde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas Luego de avisardonde había aspectos que perjudicaban la competitividad de las empresas. Luego de avisaral dueño de la compañía estos resultados negativos explicó que ya lo sabía y que no eranada nuevo para él y que por su parte no los quería modificar porque a pesar de esto suempresa producía bien.

Claro es el momento cuando aparezca un competencia los supuestos positivos o que noestán tenidos en cuenta se van a ir en contra, por esta razón hay que anticipar y crear unacultura en la compañía para la competencia en el futuro.

4. Las SubculturasHomogeneidad en las empresas.Las empresas no pueden trabajar separadas ya que sería como un racimo de uvas, unidaspor un tallo, pero cada uva o área totalmente independientes.Este sería el caso del vehículo que tiene 4 llantas pero cada una de ellas va hacia otrolugar, estaría muy complicado manejarlo para llegar a un destino.

5. Poniendo en práctica lo aprendido: diagnosticando la cultura empresarial.a Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos nivelesa. Realice talleres de sensibilización y diagnóstico de cultura a distintos niveles

jerárquicos en la empresa.b. Identifique los valores practicados y los valores enunciados.

Observar en una empresa los valores que se practican y los valores explicitos y que estánrealmente comunicadosrealmente comunicados.

c. Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/funcionales.Se debe llegar a un consenso con el grupo de cuáles son los supuestos funcionales/disfuncionales instaladas en la cultura en divide en 2 categorías:disfuncionales instaladas en la cultura, en divide en 2 categorías:

• Supuestos en la forma de competir y enfrentar el mercado.• Supuestos en la forma de relacionarse e integrarse como organización.e. Seleccione supuestos y creencias más relevantes.

Al finalizar debemos de tener una larga lista de supuestos y creencias compartidas.Seleccionamos los más importantes con el grupo y si perjudican o benefician a laempresa.

Cambiando la Cultura Empresarial:

No tener supuestos disfuncionales, el segundo es que sea una cultura que apoye laestrategia de la empresa. Es decir, que la cultura ayude a consolidar las ventajas que laempresa necesita para competir.Si la empresa compite por costos la cultura tiene que ayudar a conseguir estas ventajas:p p p q y g j

Austeridad. Calidad. Mejora continua.

Para una empresa que quiere competir con productos nuevos al mercado entose su culturadebe incluir:

Innovación. Velocidad.

Para cada empresa una cultura y unos rasgos distintos los cuales las van a caracterizar enel mercado.

MODELO ESTRATÉGICO DE CULTURA

CAPITULO 3CAPITULO 3

1. Entorno EmpresarialEl modelo estratégico de cultura se inicia por el entorno, lo primero es evaluar elentorno de la empresa, entre los que encontramos:

El competitivo (agresivo). Consolidaciones y fusiones.y Protegido Regulado. Emergente.

Una buena analogía del entorno es el mar, antes de navegar con una embarcaciónempresarial tengo que saber cómo está el clima, las corrientes, el oleaje, la marca, sihay peñas, rocas o zonas de poca profundidad. Solo hay que tener una buena idea delentorno marino al que se enfrenta, podrá navegar y ganar la carrera con laembarcación empresarialembarcación empresarial.Cuando nos fijamos en el entorno, lo más relevante es fijarnos en la competencia y lacompetencia potencial aunque también en los compradores.¿Contra quien compite su empresa?S li P d ?¿Son sus clientes o Proveedores?

2. Estrategia: la diferencia entre ser mejor y ser únicoSegún Michael Porter, la mayoría de empresas define su estrategia como “ser la mejor

l i d t i ” i t d i l j t i lempresa en la industria”, pero si todos quieren ser los mejores, entonces copiaran lo quehace el resto y no habrá diferencias entre los competidores.Las empresas pretenden que su estrategia es una forma de organizarse, tener la mayorparticipación de mercado sin mencionar porque la propuesta de valor de la empresa esúnica, en otras palabas, por qué los clientes compraran a ellos y no a la competencia.M h f d l i ió l i l di i L i ióMuchas empresas confunden la visión con la estrategia y es algo muy distinto. La visión esel sueño que se quiere alcanzar y la estrategia es como lograr ese sueño.¿Estas ventajas son sostenibles con el tiempo? SI su ventaja diferencial consiste en tener unatributo especial para un producto, probablemente su competencia tratara de copiarlo,salvo que este patentado, las más sostenibles son aquellas que requieren una serie deactividades interrelacionadas en la empresaactividades interrelacionadas en la empresa.

3. Cultura:La película Tora! Tora! Tora!, cuando uno ve esta película y escucha los diálogos en laMarina estadounidense que demuestra reactividad, pasividad, falta de trabajo en equipo,desidia y falta de sentido de urgencia, es fácil entender el resultado final, la películat i l b b d j é P l H b El d P l H b l tí itermina con el bombardeo japonés a Pearl Harbor. El caso de Pearl Harbor es el típico casode una organización que tenía una cultura que no estaba alineada con la estrategia y elentorno, y termino destruida por “La Competencia”.A esta cultura la definiremos como un conjunto de creencia que son compartidas por laspersonas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero quese agrupan en valores o pilares culturales para simplificar el manejose agrupan en valores o pilares culturales para simplificar el manejo.

4. Generando la nueva cultura empresarial:La cultura empresarial es como un gran bloque de granito. Si se quiere moverla o cambiarlade sitio solo, le será muy difícil. Si le atamos sogas a este bloque de granito y cada uno denosotros jala en una dirección diferente, el bloque no avanzara, solo lo hará cuando se unanfuerzas y se jale en la misma direcciónfuerzas y se jale en la misma dirección.

Lo mismo pasa con la cultura empresarial, es típico ver en empresas que las estrategias derecursos humanos (las sogas que jalan la cultura), en lugar de impulsar la cultura en unamisma dirección, terminan contradiciéndose y confundiendo a las personas,Muchas empresas hablan de formar equipos, fomentar su formación, pero solo reconocen eltrabajo individual. Otras empresas hacen un esfuerzo por introducir en la cultura laorientación a las personas, organizando actividades de confraternidad, reconocimientos,

ió l d i d lpreocupación por su empleado, pero ascienden a personas que maltratan a sussubordinados. Para que la nueva cultura entre en una organización, se requiere todas lasprácticas de recursos humanos y conductas de liderazgo de gerentes y jefes.

CAPITULO 4 CAPITULO 4 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURAPRÁCTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTAN EN LA CULTURA

CAPITULO 4 CAPITULO 4

«Para que el mundo regrese al orden, mi nación primero debería cambiar. Para que mi Nación cambie, mi pueblo

debería volverse a hacer. Para que mi pueblo se re-ordene, mi familia debería regenerarse. Para que mi familia se regenere,

primero debo cambiar mis conductas. »

A. Purnell Bailey.

Es imposible cambiar la cultura empresarial si las cabezas de laorganización no modelan las nuevas conductas que se quierenimplementar. Dar ejemplo es el primer paso.

Normalmente los Gerentes siempre se entusiasman con la posibilidad deeste cambio cultural, contratan consultores, gastan una fortuna en eventosy comunicaciones Pero primero deben estar totalmente convencidos yy comunicaciones. Pero primero deben estar totalmente convencidos ydispuestos a modelar lo que ellos mismos proponen a la organización. De locontrario el dinero será totalmente perdido.

Para generar este tipo de cambios en la empresa y sus empleados, esi i bi ét d d i ió h t l f dnecesario arriesgarse, cambiar métodos de comunicación hasta la forma de

realización de las reuniones mas importantes de la empresa.



Aquí hay un ejemplo base de esta situación inicial:

El gerente se una cadena de supermercados quería que su culturafuese mas Horizontal y más creativa, con más sentido del humor.Decidió cambiar la forma en que hacia sus reuniones trimestralescon sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas decon sus gerentes. Antes las reuniones eran las típicas depresentación de resultados y de información del negocio. Decidiódisfrazarse y hacer una pequeña actuación con la alta direcciónpara modelar el cambio de estilo que quería en la compañía. Lapresentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiadapresentación de resultados con gráficos PowerPoint fue cambiadapor gráficos de barras reales que se armaban en el escenariousando cajas de comestibles, con unos empleados disfrazados demimos que hacían un gran papel cómico.

Todo el evento transmitía justamente el tipo de cultura que quería crear:creatividad, horizontalidad y sentido del humor.

El Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambioEl Gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambioque la empresa quiere generar.



A) ¿A qué le presta atención el líder?

Utilizando algunos recursos de la lectura “LIDER 360” podemosUtilizando algunos recursos de la lectura LIDER 360 podemosestablecer el vinculo con esta parte, pues se trata de enfocar todas lashabilidades en el objetivo.

Ej: “Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y colocamosl d b j b ó d l lun papael debajo, observamos cómo, en pocos segundos, el papel se

empieza a quemar. Lo que hace la lupa es concentrar los rayos del solen un solo punto y logra que el calor sea tan intenso que se quema elpapel”. Algo similar ocurre con la atención de los lideres.

Si un líder concentra su atención en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: “Los resultados son importantes”.

Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las Muchas veces el gerente no modela ni presta atención a las conductas que ellos mismos quieren cambiar. Jamás lograrán darle o moldear una creencia en su cultura.

La magia de la atención del líder es tan importante como el moldeamiento de las conductas



B) El Coaching para desarrollar lideres y crear Cultura

«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresa«Un gerente general contrato un coach porque sentía que su empresanecesitaba ser más innovadora y pensaba que para eso él debería decambiar. Él era muy serio estructurado y formal, con el coaching seflexibilizo.»

El h i bi l d d bi d b i d l El coach no impone cambio, el deseo de cambio debe venir de la persona.

Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta dirección, proponiendo que todos participen p , p p q p pes muy provechoso.

No solo ayudará a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.

Es muy importante el termino de “COMUNICACIÓN” en este paso, pues comunicando y creando recordación se logran los objetivos y que la meta estén siempre una y otra vez presente.

El libro compara este paso mucho con COMERCIALES DE TV, la necesidad de repetición seguida, para que el mensaje quede claro.

CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOSPRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS


«La práctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se

quieren introducir en la cultura.»

En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre En un estudio se entrevistó a más de trescientos analistas sobre como valoraban el precio de la acción en la bolsa. Antes,

hasta la década de 1990, las utilidades de la empresa precedían 90% del precio de la acción. Pero lo que se

encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el encontró en el estudio, según los analistas de bolsa, es que el precio de la acción solo predice 65% del valor de la

compañía. Se constató que el otro 35% estaba principalmente relacionado con cómo la empresa manejaba sus recursos

humanos. humanos.

Los Recursos Humanos han tomado una vital importancia en la última línea empresarial. última línea empresarial.



PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

A) La práctica de la Comunicación:A) La práctica de la Comunicación:

«Comunique que comunicar no es suficiente.»

• En comunicación nunca es suficiente. Si sentimos que estamossobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar aún más.

• No desaproveche sus reuniones periódicas con su personal, quecuestan tiempo y dinero. Diseñe sus reuniones para reforzar todossus pilares culturales.

B) Reconocimiento

«Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, g ,pero en las empresas hay sequía.»

• Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importanciay que sea un acto que deje huella en el empleado.

• Recuerde que el reconocimiento es uno de los principalesmotivadores de a gente, además de ser uno de los más fuertesformadores de cultura. No lo desaproveche.


CAPITULO 5 CAPITULO 5 PRACTICAS MAS RELEVANTES PARA INFLUENCIAR LA CULTURA

C) La práctica de la inducción«Evitar la indiferencia hace la diferencia »«Evitar la indiferencia hace la diferencia.»

•Un programa de inducción muestra con hechos que las personas síson importantes. Invertir tiempo de trabajo para darle labienvenida al nuevo empleado transmite un mensaje implícito deque las personas son respetadas y valoradas.•Pero dentro del modelo de cultura el programa de induccióndebería formar a las personas en los pilares culturales que laempresa ha decidido tener.

D) Selección y desvinculación«Poderosas estrategias de formación de cultura.»

•Cuando traemos a una persona a la organización, debemosasegurarnos que encaja con el motor de la cultura de laorganización, además de las competencias profesionales que debetener cada puesto.•Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que loscandidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y elcandidatos rindan ciertas pruebas psicológicas según la cultura y elperfil del puesto•En cuanto la desvinculación, la forma de hacerse debe estar segúnel tipo de cultura que se quiere crear.



E) Evaluación del desempeño«Si la tienes no estás contento; si no la tienes no estás «Si la tienes, no estás contento; si no la tienes, no estás contento. »

•¿Cómo sabe qué tanto las personas se comportan según lasconductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente laconductas que usted seleccionó para su cultura? Justamente laevaluación de desempeño es el mejor indicador de qué tan arraigadaestá su cultura.

F) A ti id d d d í l b iF) Actividades de camaradería y celebraciones«Una actividad puede ser utilizada para fomentar mas de un Pilar Cultural.»

E Pl V d d l b l Dí d•En Plaza Vea, una empresa de supermercados, celebran el Día dela Bondad, que cae la segunda semana de febrero.•Un día de la semana la gerencia de RRHH va a las tiendas yregala galletas de la fortuna con un mensaje de bondad adentro.•Saben que mientras más bondad exista entre las personas, habráq p ,más felicidad y, por ende, mejor servicio al cliente, que es uno desus pilares culturales.



G) Capacitación“La enseñanza no garantiza el aprendizaje”La enseñanza no garantiza el aprendizaje .

•Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la única quese usa para formar cultura termina fracasando.

•Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitación,es muy poco probable que el empleado tome seriamente suentrenamiento. El área de RRHH debe involucrar a los jefes en todoel proceso, explicarles los beneficios.

•Durante de Capacitación. Se ha demostrado que la retenciónaumenta sustancialmente cuando las personas se sientenentretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas demotivar a los participantes, quizá contando historias, anécdotaspersonales, etc.

•Después del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareasconcretas de aplicación. En esta etapa también es recomendableincorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de loincorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de loaprendido.



H) Chequeo de la realidad

RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la búsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organización con respecto a su cultura y objetivos estratégicos.

• Ejemplo:Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cómo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco cultura del banco.

I) Organización«Sacando el freno de mano de la empresa.»Sacando el freno de mano de la empresa.

La supervaloración de las estructuras jerárquicas y territorios frena la comunicación, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la información al siguiente, d d i d E t ti d i i t demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.



J) Compensaciones y ascensos“Dime lo que premias y te diré qué te importa”Dime lo que premias y te diré qué te importa

Un bono no solo es importante porque representa un incentivo de dinero que a todos les viene bien. Ganar y obtener un bono anual representa también una sensación de logro, de realización y de pertenencia al “grupo de los ganadores.

El libro ha presentado una ruta para crear un entorno l l d l j cultural que ayude a la empresa a ganar ventajas

competitivas en su entorno de negocios. El cual permite a los empleados dar lo mejor de si.

Las principales estrategias de formación de la cultura es el Modelamiento y laatención de los lideres de las conductas que se requiere para formar en lacultura.

Si l t l id t t l i dSi el gerente general o presidente no toma en sus manos el compromiso deformación de cultura, si no le da la importancia, la cultura… NUNCACAMBIARA.



Quizás el objetivo mas importante en cualquierQuizás el objetivo mas importante en cualquierejercicio es alinear a la compañía con el sueño del año.

Estas son unas características de los sueños, para que estosfuncionen y movilicen a la organización:funcionen y movilicen a la organización:

1) Deben ser muy retadores, per alcanzables…. En el primermomento deben venir de arriba hacia abajo. Luego, con el tiempo, esl i t l l ñ l ila misma gente la que propone los sueños a la gerencia.

2) Deben tener su parte cuantitativa, como metas de ventas, margeno participación de mercado.

3) Deben tener su parte cualitativa (Relacionada siempre con lagente o la comunidad).

4) Los colaboradores deben sentir profundamente que su se cumple elsueño ¡Ganamos Todos!sueño, ¡Ganamos Todos!.

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