DINAMICA COMPETITIVA

INTRODUCCION

En los últimos años estamos asistiendo a la emergencia de nuevas formas de competir que desafían la visión tradicional de la competencia y la estrategia empresarial: novedosos modelos de negocio que explotan las oportunidades que brindan cambios estructurales (tecnológicos, de regulación, hábitos...) para tomar ventaja de las vulnerabilidades de las empresas establecidas.

En la visión tradicional de la estrategia, las empresas buscan configurar sus sistemas de actividades para alcanzar una ventaja competitiva sostenible (sea de bajo coste o diferenciación). Según Porter (1996), estrategia es la configuración de un sistema de actividades singular que posiciona a la empresa en su sector para lograr una rentabilidad superior a largo plazo.

Así, el objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del producto para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el costo y establecer una ventaja competitiva. La competencia en modelos de negocio, en cambio, busca construir ciclos virtuosos y al tiempo debilitar los de los competidores.El siguiente trabajo nos muestra la noción de la competencia en modelos de negocio, presenta el concepto de ciclo virtuoso, e ilustra cómo un buen diseño de modelo de negocio genera rentabilidades superiores sostenibles. El enfoque de la formulación estratégica desde el punto de vista de los modelos de negocio ofrece una nueva perspectiva para abordar aspectos fundamentales de estrategia tales como las amenazas a la sostenibilidad de la dinámica competitiva y los riesgos y virtudes del crecimiento empresarial.

ANTECEDENTES

La supervivencia y el crecimiento de una compañía dependen de cómo esta se acople a la dinámica competitiva del mercado en la que opera. Pero ¿qué es la dinámica competitiva y cómo puede una empresa utilizarla para crecer? Empecemos por entender el concepto de competitividad.

Factores de la competitividad

La competitividad de una empresa está determinada por 2 factores. En primer lugar, por la propuesta de valor que se ofrece y en segundo lugar, por la rentabilidad que se obtiene de ella.

La propuesta de valor: Es el conjunto de atributos que la empresa le ofrece a sus clientes (reales o potenciales) a cambio de su dinero. Es la motivación que le brinda para que la elija por sobre las propuestas de la competencia.Hay varias cosas por decir respecto a este conjunto de atributos. En primer lugar, lo que importa es lo que el cliente perciba. La valoración del cliente es subjetiva y depende de los atributos que aprecia y de cómo los pondera. En segundo lugar, los atributos percibidos son tanto tangibles como intangibles. Esto es, el cliente no solo valora las funcionalidades concretas de un producto o servicio sino que tiene en consideración características que no hacen al uso del producto. Entre ellas están el status que cree el uso del producto le brinda, la experiencia de compra, etc.Estos factores intangibles suelen estar relacionados al posicionamiento de la marca. De aquí surge algo muy importante para destacar. El atractivo de una propuesta de valor no solo depende de la propuesta en si sino que de lo que el consumidor espera de ella y de lo que la competencia le está ofreciendo, El atractivo es relativo.El proceso de decisión de compra es complejo y subjetivo, pero siempre es un proceso de contratación. El consumidor compara los conjuntos de atributos de las distintas propuestas de valor que haya en el mercado entre si y contra su conjunto ideal. Por lo general elegirá aquella propuesta que más se acerque a su conjunto ideal o aquella con un atributo diferencial que más se destaque (y que más valore ese cliente en particular).Un atributo diferencial es aquel que está presente en una propuesta de valor pero no en el resto. Si este atributo es positivo (porque diferencial no es bueno ni malo, sino que distinto) y es valorado por la generalidad del público objetivo, se dice que esa empresa tiene una ventaja competitiva.

La rentabilidad: Es la capacidad de la compañía para ganar dinero mediante su propuesta de valor. Es la forma en la que se estructura internamente para poder cumplir con su promesa ante sus clientes y, a través de ello, crecer.

Por lo general la dinámica competitiva está sustentada en una habilidad distintiva. Es decir, para que la empresa pueda generar un atributo diferencial debe hacer internamente algo mejor de lo que hacen sus competidores.En síntesis, podríamos decir que ser competitivo es tener una propuesta de valor atractiva para el cliente y rentable para la compañía.Pero la competitividad no es algo estático. Es muy importante entender la dinámica de la competitividad porque es en el movimiento donde se presentan las oportunidades de negocio. Las empresas desean tener atributos diferenciales atractivos para ser elegidas y anular los diferenciales de sus competidores. Así es como cuando surge un atributo diferencial exitoso (que brinda una verdadera ventaja competitiva), los rivales intentarán imitarlo. Una vez que lo logren, terminarán

anulándolo. Ya deja de ser una ventaja competitiva y se convierte en un atributo más. En ese punto tenerlo no es una ventaja sino que no tenerlo es una desventaja.

Así, la búsqueda de nuevas ventajas competitivas y la anulación de ventajas existentes, genera cambios constantes en las propuestas de valor.Por otro lado, las empresas están constantemente intentando mejorar sus niveles de productividad. Siendo más productivas podrán mejorar su propuesta de valor al cliente (bajando el precio, mejorando la calidad o variedad de sus productos, etc.) o podrán mejorar su margen de rentabilidad (para una propuesta de valor determinada).El no intentar mejorar constantemente la propuesta de valor (buscando generar atributos diferenciales propios y anulando ajenos) y la productividad de los recursos de la compañía terminarán desplazándola del mercado.

En un mundo donde el cambio es cada más intenso y veloz, quedarse quieto es retroceder. No cambiar es empeorar porque el estado es relativo. Ser competitivo es ser inquieto, es buscar el cambio aun cuando todo parece estar bien.

El éxito es también dinámico. Uno no triunfa si cumple con una meta en un momento determinado, lo hace cuando logra acercarse cada vez más a un objetivo inalcanzable.Crecer es un objetivo, crecer un 10% en un año es una meta. Cumplir con la meta no es un éxito, sino que un indicador de la trayectoria que se está realizando en el camino al éxito/fracaso.

Como dice una frase muy conocida “lo único constante es el cambio”… entonces muévete.

DESARROLLO DEL TEMA

Mientras que la competencia entre rivales se refiere a las acciones y las respuestas constantes entre una empresa y sus competidores, cuyo objetivo es lograr una posición ventajosa en el mercado.

La dinámica de la competencia

Se refiere a las acciones y las respuestas constantes que surgen de todas las empresas que compiten dentro de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.

La dinámica competitiva se entiende como el total de los comportamientos competitivos; es decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado.

Cuando hablamos de competencia entre rivales describimos:

1.- los factores que determinan la medida en que las empresas son competidoras (mercados comunes y recursos similares)

2.- los motores del comportamiento competitivo de cada empresa (conciencia, motivación, y capacidad).

3.- los factores que afectan la probabilidad de que una competidor actué o ataque (incentivos para ser la primera jugadora, el tamaño de la organización y la calidad) y responda (tipo de acción competitiva, reputación, y dependencia del mercado)

La esencia de la competencia entre rivales es crear ventajas competitivas y sostenerlas, porque ellas son el nexo con una composición de ventaja en el mercado.

Cuando hablamos de la dinámica de competencia nos referimos a los distintos ritmos de la velocidad para competir en distintos mercados (mercado de ciclo lento, rápido y estándar)

La dinámica competitiva es el resultado de una serie de acciones competitivas y respuestas competitivas entre las firmas de una industria en particular (Hitt, 2003).

Importancia

La importancia de conocer a la dinámica competitiva de una industria o empresa es relevante a una organización que se encuentra en esta, porque puedes saber posibles respuestas de la competencia y para estar prevenido de lo que tus acciones y las de los rivales pueden ocasionar en el mercado.

Modelos de dinámica competitiva

Para explicar la dinámica competitiva se han hecho diferentes modelos de dinámica competitiva como el que propone CHen (1996) que se expone a continuación.

De las competidoras a la dinámica de la competencia

Este modelo explica cómo se llega a la dinámica competitiva de una empresa pasando de las competidoras, los motivos para competir, como compiten y exponiendo el posible resultado. Es una explicación muy sencilla pero explica muy bien como se da este fenómeno en las empresas.

Modelo de rivalidad

La rivalidad entre competidoras: es el conjunto de acciones de competencia y las respuestas que presentan dichas empresas cuando compiten entre sí para posicionarse con ventaja en el mercado (Hitt, 2003). M.J. Chen también propone un modelo de rivalidad basado en la relación que hay base a dos

nuevos constructos: Similaridad de mercado y recursos similares: Basado en esto propuso el siguiente modelo de rivalidad.

a.- Modelo de competencia entre rivales

Análisis de las competidoras

El análisis de los competidores es el primer punto a observar dentro del modelo de rivalidad entre firmas, esta es la técnica que emplean las empresas para entender su entorno competitivo. Después para prever el grado de rivalidad entre empresas se analizan los siguientes puntos:Mercados en común: las industrias tienen diferentes tipos de mercados en la misma industria. Las empresas deben de estar conscientes en que mercados se desarrollan y conocer son los mercados que comparten con sus rivales. A mayor comunión de mercados mayor rivalidad entre firmas.Similitud de recursos; tangibles e intangibles: en este punto es relativamente fácil evaluar y comparar los recursos tangibles, porque tienen un precio, pero en el caso de los recursos intangibles es muy difícil para evaluar, por ejemplo: el nombre de una marca, patentes, etc.En el caso de similaridad de recursos es importante entender que mientras mas similares sean tus recursos tangibles e intangibles, mas similar será tu estrategia y tus capacidades de respuesta, al igual que tus ventajas y vulnerabilidades, por lo que mientras la similaridad sea mayor existe un cierto respeto entre las firmas o terminarían en una competencia excesiva.A continuación se muestra de forma grafica la relación entre la comunión de los mercados y la similitud de recursos, mientras más grande sea la sombra mayor será la rivalidad.

Marco de análisis de las competidoras

Motores de comportamiento competitivo

Los motores del comportamiento competitivo son aquellos que impulsan las decisiones de los estrategas a tomar una dirección de acción y se explican a continuación:Conciencia es el grado en el que una empresa sabe cuáles son sus limitaciones y de conocer cuál será la respuesta probable de la competencia, mientras menos conciencia se genera una competencia excesiva, que puede hacer un daño excesivo a las firmas, en el área financiera y en la imagen. Mientras mayor sea la similitud de recursos habrá mayor conciencia de las empresas involucradas.Motivaciones son las razones por las que una empresa responde o ataca, como ganar cuota de mercado, posicionamiento de un nuevo producto o simplemente el carácter del actor. Por otro lado puede ser que no tenga

motivos para atacar y se abstenga de hacer cualquier tipo de acción competitiva.Capacidad se refiere por otro lado puede ser que no tenga motivos para atacar y se abstenga de hacer cualquier tipo de acción competitiva.Probabilidad de ataqueIncentivos de ser la primera en jugar las primeras en atacar son firmas que destinan muchos recursos en innovación y el desarrollo de productos, a la publicidad agresiva y a la RyD. Ser el primero puede ser una diferencia muy positiva y al mismo tiempo negativa. La segunda por lo regular sigue a la primera por vía de la imitación y es posible que encuentre menores ganancias, aunque no siempre sucede.Tamaño de la organización al ser una empresa pequeña tienes mayor agilidad y flexibilidad para tus acciones tácticas y estratégicas proporcionando una ventaja para los productos nuevos y cambios en la organización. Las grandes tienen mayor problema en el desarrollo de estas acciones, ya que con el tamaño pierdes flexibilidad y la implementación de los procesos, tácticas y estrategias es más costoso y tardado. La calidad este punto es de suma importancia, cuando estas siendo el primero en atacar debes ser de excelente calidad, ya que de lo contrario el segundo puede aprender de tus errores mejorarlos y todo tu esfuerzo será absorbido por tu rival desplazándote ante la mente de los consumidores y perder las ventajas de ser el primero, convirtiéndose en una desventaja. Recordemos que la calidad existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen con las expectativas de los clientes o la superan.Probabilidad de respuestaEl tipo de acción competitiva mientras más medidas estratégicas menos respuestas competitivas.La reputación del actor te da una idea de cómo puede responder dependiendo de su carácter o hechos históricos anteriores.Dependencia del mercado se refiere a cuanto depende una empresa de un mercado, ya que mientras más dependas de ese mercado mayor rivalidad habrá.

Con respecto a la rivalidad los investigadores nos dicen que mientras más ataques, mejor será su desempeño (Young, Simth & Grima, 1994), los atacantes y los que respondan a mayor velocidad obtendrán una ganancia en la cuota de mercado de los que se tarden más en responder (Chen & MacMilan 1992), mientras la tendencia de una empresa sea responder, mejor será su desempeño (Smith et al.,1991), y mientras más reacciones provoque una firma con sus ataques, peor será su desempeño. (Chen & Millar, 1994).

Por último Chen (1996) nos propone ciertos lineamientos con respecto a la dinámica competitiva y la rivalidad, y las enumeraremos a continuación:

• Proposición 1A: Si B comparte mucho mercado con A, menor será la intención de A atacar a B, mientras todo siga constante.

• Proposición 1B: Si comparten mucho mercado A con B, será mayor el incentivo de responder el ataque A por B. Todo lo demás siendo igual.

Proposición 2A. Mientras compartan más recursos A y B, mayor será el incentivo de ataque de A hacia B. Todo lo demás siendo igual.

• Proposición 2B: Mientras más recursos comparten A y B, mayor será el incentivo de B a responder el ataque de A, todo lo demás siendo constante.

• Proposición 3: Pesa más la comunión de mercado para un ataque competitivo y respuesta que similaridad de recursos.

• La teoría de Tversky dice que (A,B)=/ (B,A), lo que nos dice que A puede ser el principal competidor de B, y sin embargo B no tiene que ser el principal competidor de A, lo que nos da la siguiente proposición 4b: por la asimetría de la competitividad nos dice que conmercados compartidos y similaridad de recursos dice que, la probabilidad de que B ataque A es diferente, a que A ataque a B.Relación y diferencias entre dinámica competitiva y rivalidad entre firmas

Ya he hablado de lo que son la dinámica competitiva y la rivalidad entre firmas. Entre ellas hay varias similitudes, como se pueden ver en los modelos propuestos anteriormente. Pero básicamente sólo hay una diferencia entre estos fenómenos. La rivalidad entre firmas nace por un alto nivel o actividad de la dinámica competitiva de una industria, y esta se da entre dos firmas en particular. Por otro lado, la dinámica competitiva es únicamente la actividad que hay en una industria en particular. Por lo que nos lleva a: no puede haber rivalidad entre firmas si no existe una dinámica competitiva, sin embargo si puede haber dinámica competitiva sin rivalidad entre firmas.

Modelo de tiempos de respuesta basado en un modelo de comunicación

Por otro lado otros autores han intentado explicar la dinámica competitiva de las empresas. Como son Smith, Curtis y Grimm, en 1991. Ellos dicen que la dinámica competitiva y los modelos de comunicación son muy similares y ellos elaboran un modelo con base en otro modelo de comunicación. La relación que existe entre los modelos de competencia y comunicación son los siguientes:

• Primero los modelos de comunicación te dan las bases para los modelos de competencia.

• Segundo los modelos de comunicación te permiten enfocarte mejor en los modelos de competencia.• Tercero el modelo de comunicación te enseña como corre la información en un modelo de competencia.

Comparación del proceso de comunicación y el proceso de interacción competitiva.

Partiendo del modelo anterior los autores derivaron un modelo de competencia en el que todo se explica en base al modelo de comunicación anterior. El siguiente modelo explica el flujo de información entre empresas, ofreciendo un tiempo de respuesta dependiendo de las características de cada parte del modelo que se muestra a continuación.

El actor: es la empresa que lleva a cabo la acción. Hay dos tipos de actores los pequeños y no son considerados expertos por lo que no son tomados en cuenta por sus competidores. Y los lideres de opinión de una industria; son aquellos que tienen el liderazgo y capacidad de acción.

Éste último es el que los seguidores generalmente toman en cuenta para sus acciones estratégicas. Pero el tiempo de respuesta sólo será rápido cuando las empresas sean “homophilys”, éste concepto se refiere a sus capacidades similares, productos etc, mientras más semejanzas tengan mayor será el grado de comunicación entre ellas, por lo tanto el tiempo de respuesta disminuirá.

Hay cuatro tipos de acciones la radical, visible, ventaja e irreversible. A continuación se explica cada una de ellas:

• Radical; es cuando una acción es diferente y nueva a una acción ya conocida, mientras más radical sea mayor será el tiempo de respuesta.

• Visible; es el grado de publicidad o publicación que se le da a una acción. Mientras más visible sea más fácil será decodificarla y contestar, por lo que el tiempo de respuesta será menor.

• Ventaja; es la ventaja competitiva que le da al actor sobre sus competidores. Mientras mayor sea la ventaja, menor será el tiempo de respuesta.

• Irreversibilidad; Esto se refiere a las barreras de salida de Porter, mientras más barreras de salida halla, mayor será el tiempo de respuesta. 

Los canales de comunicación son los mecanismos por los que los “responders firms” obtienen información de las acciones competitivas. Hay dos formas de obtener información;

• Interpersonal: es la información obtenida a través de pláticas con clientes, proveedores o competidores.

• Medios masivos: Radio, prensa, televisión Internet. Cuando se busca un cambio de opinión, como podría ser una acción radical, es más rápido y efectivo los canales interpersonales, de lo contrario es más eficiente los medios masivos.

El ambiente competitivo se da gracias a la cantidad de información y acciones competitivas de un mercado, y es el equivalente al “ruido” en un modelo de información.

El ruido también puede ser intencional por las mismas características de la acción o del ambiente de la industria. Mientras menos información halla, el proceso de toma de decisiones será más eficiente.

El “responder” puede ser cualquier empresa del mercado. Este está dado por tres aspectos;• Sistema de sensibilidad de información de las empresas; por el cuál una empresa esta pendiente de las acciones de otras empresas, mientras mejor sea este sistema mayor velocidad de respuesta.

• Mecanismos de análisis; está dado por la estructura de la organización. A mayor jerarquías halla en la empresa mayor será el tiempo de proceso de llegada a los tomadores de decisiones.

• Sistema de toma de decisiones; para la toma de decisiones es importante resaltar que depende de los directivos de la empresa, a mayor edad menores riesgos tomarán y tendrán un tiempo de respuesta mayor (generalmente).

Con el modelo anterior y su análisis se puede estimar el tiempo de respuesta de una acción competitiva, ya sea táctica o estratégica, con lo que podrás estar preparado en un lapso de tiempo aproximado dependiendo de tu análisis.

Ciclos de mercado y control de la dinámica competitiva

Cuando hablamos de la dinámica de la competencia va intrínsecamente relacionados los ciclos de mercado, ya que con ciclos de mercado distintos, las dinámicas serán distintas.

La velocidad del ciclo de mercado está relacionado con el tiempo de erosión gradual de las ventajas competitivas; mientras más dure la ventaja competitiva de las empresas en un mercado específico mayor será el tiempo de duración del ciclo.La erosión de la ventaja competitiva tiene una descripción gráfica estándar para todas las velocidades de los ciclos de mercado, lo que varia es el tiempo de duración de éstos

Erosión de una ventaja competitiva sostenible

Conociendo el ciclo natural de la ventaja competitiva lo que se busca es reducir al máximo el tiempo de declive, es cuando ya algún otro competidor ha igualado o superado tu ventaja competitiva, dejando de serla. Éste tiempo se puede reducir mediante el lanzamiento de un nuevo producto o encontrando una nueva ventaja competitiva para lograr ventaja competitiva sostenida.

Conseguir ventajas competitivas para crear una ventaja sostenida

Para poder identificar en que momento se debe de hacer un nuevo lanzamiento, hay que identificar el tipo de mercado en el que se encuentra tu empresa. Hay tres tipos: de ciclo lento, rápido y normal. A continuación se explica cada uno a detalle.

Los mercados de ciclo lento

En estos mercados las ventajas competitivas de la empresa están protegidas contra imitaciones, normalmente, durante periodos muy largos muy largos y la imitación resulta muy costosa. En estos mercados, las ventajas competitivas son sosteniblesLos mercados de ciclo lento, tienen una sola ventaja competitiva y son sostenibles, normalmente están protegidas contra imitaciones durante periodos muy largos y la imitación resulta muy costosa. Cuando una empresa ha logrado tener una ventaja competitiva sostenible en un mercado de ciclo lento, lo que busca y basa su estrategia en: protegerla, mantenerla y ampliarla. Por lo tanto sus competidoras deberán actuar de una forma similar.

Los mercados de ciclo rápido

Mientras tanto los mercados de ciclo rápido son aquellos en que sus ventajas competitivas no están protegidas contra imitaciones; además en éstos la imitación se presenta rápidamente y no suele resultar muy costosa debido a

la ingeniería inversa, que permite imitar y mejorar nuevas tecnologías a bajo costo ahorrándose el presupuesto de investigación y desarrollo que ha invertido el primero en desarrollar la tecnología. En estos mercados no se intenta mantener la ventaja competitiva por que no existe. Lo que se busca es explotar lo más rápido posible la nueva tecnología antes de que sea imitada. Estos mercados se concentran en: aprender, desarrollar en forma veloz y constante nuevas ventajas competitivas temporales.Por otro lado los mercados de ciclo normales tienen ventajas competitivas relativamente protegidas contra imitaciones; además, en ellos, la imitación resulta moderadamente costosa. Lo que buscan es: tener una mayor cuota de mercado, aprovechar los nombres de marcas, una mejora continua de los productos y mantener la calidad que requiere el cliente para no darle sorpresas. En este mercado la lucha por la cuota de mercado es feroz, se deben aprovechar las economías de escala y alcance porque deben de competir con el precio. Por otro lado la innovación es de suma importancia y la rivalidad es muy alta.

Modelo de Negocio Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de gobierno de los activos.Activos. Incluimos aquí los activos tangibles (edificios, maquinaria, sistemas de información) así como los intangibles (reputación, confianza, cultura corporativa, información, patentes, conocimiento, capacidades y competencias).Por ejemplo, Wal-Mart, la mayor empresa del mundo en ventas y empleados, dispone de un sofisticado sistema de comunicación por satélite. Este es uno de los activos principales de la compañía. Dell, una de las principales empresas de informática, dispone de un sitio de Internet en el que los compradores pueden configurar hasta el último detalle los ordenadores que son ensamblados por la compañía después de recibir los pedidos. El sitio de Internet de Dell es un activo importante en su modelo de negocio. Finalmente, el software de fuente abierta, del que el sistema operativo Linux es quizás su mayor exponente, lo desarrollan comunidades dispersas de programadores que se comunican a través de Internet. Los foros de discusión en-línea son activos que posibilitan esta actividad.Actividades. Nos referimos aquí al conjunto de actividades que lleva a cabo la empresa asociadas a los activos en su modelo de negocio. La cadena de valor de Porter es una herramienta útil para clasificar actividades. Wal-Mart utiliza el sistema de satélite para, entre otras cosas, controlar la marcha de sus más de 4.600 tiendas, cuidar los movimientos de mercancías, comunicarse en tiempo real con sus proveedores y empleados, y en sus famosos mítines del sábado por la mañana. Dell, por su parte, utiliza su sitio de Internet para permitir a sus clientes configurar el ordenador que desean comprar, para realizar transacciones de venta, para comunicarse con grandes clientes, y para obtener información sobre las preferencias de éstos. Las

comunidades de software de fuente abierta usan los foros de Internet, entre otras cosas, para resolver dudas, compartir ideas sobre mejora del software, reportar problemas del software, y dar soporte a la instalación. Activos y actividades aparecen íntimamente unidos en el modelo de negocio. Estructura de gobierno de los activos. Algunos de los activos en el modelo de negocio pertenecen a la empresa (edificios o su reputación, por ejemplo). Otros son alquilados o de propiedad compartida con proveedores, clientes, o empresas que producen y comercializan productos complementarios.El sistema de satélite de Wal-Mart es propiedad de la empresa. Cabe observar que Wal-Mart podría también comunicase con sus proveedores a través de Internet en un sistema B2B. Los activos, en este caso, serían el software de comunicación, los ordenadores servidores y clientes, y la red.El hardware y software probablemente serían propiedad de la empresa, pero la red no lo sería. En el caso de Dell, el sitio de Internet pertenece a la empresa. Y en las comunidades de software de fuente abierta, muchosde los foros de discusión pertenecen a los propios programadores. En un buen modelo de negocio cada pieza (activos, actividades y estructuras de gobierno) cumple alguna función - como en un mecanismo sofisticado de relojería, cada actividad, activo y contrato es necesario para que el sistema funcione correctamente.Ciclos VirtuososLos modelos de negocio generan ciclos virtuosos entre los distintos elementos que los componen: ciclos de retroalimentación que en cada iteración fortifican el valor y posición de sus elementos. La importancia de los ciclos virtuosos radica en que, en última instancia, éstos afectan directamente a la evolución de los beneficios. A nivel agregado, los beneficios pueden expresarse como:Beneficio = (Precio - Coste variable) * Volumen - Coste FijoEsta simple ecuación revela que existen tres variables sobre las que ciclos virtuosos pueden incidir para afectar los resultados económicos de la empresa: el precio, el volumen de ventas, y los costes. Distintos modelos de negocio resultan en distintas combinaciones de estas tres variables. La Figura 1 muestra algunos de los ciclos virtuosos que genera el modelo de Wal-Mart. La dirección de las flechas muestra la dinámica causal de las relaciones entre los elementos del modelo de negocio.Una vez en marcha, los ciclos virtuosos toman vida. En consecuencia, los modelos de negocio constituyen compromisos estratégicos importantes pues, al igual que un cuerpo en movimiento posee energía cinética, los ciclos virtuosos, si son de envergadura, no pueden ser detenidos instantáneamente. En general, distintos modelos de negocio generan distintos ciclos virtuosos. La bondad de un modelo de negocio depende en gran medida de los modelos usados por las empresas competidoras.

Dinámica Competitiva y Modelos de Negocio

El papel de un modelo de negocio no es únicamente incrementar los beneficios afectando directamente el precio, volumen, o coste a través de los ciclos virtuosos que genera, sino también deteriorar y, si es posible, interrumpir los ciclos de los competidores. Competir en modelos de negocio no consiste en bajar el precio, introducir nuevos productos para ampliar el volumen de ventas, o incrementar el gasto publicitario para acrecentar la disponibilidad a pagar; competir es crear nuevos ciclos, estimular los ya existentes y a la vez frenar y, si es posible, destruir los de los competidores. Así, el ciclo virtuoso se erige como la unidad básica del análisis estratégico.La visión tradicional de la competencia es, en ocasiones, una manifestación superficial de una dinámica competitiva subyacente en modelos de negocio. Considere por ejemplo el caso de la industria automovilística japonesa en los años 80. Los bajos precios de los automóviles japoneses respondían, en parte, a un deseo de alimentar un ciclo virtuoso: los bajos precios fomentaban grandes volúmenes, que a su vez generaban bajos costos por las economías de experiencia.Finalmente, los bajos costes permitían a la empresa establecer precios bajos.Un ejemplo interesante de competencia en modelos de negocio lo ofrece Dell en su batalla con Compaq por capturar a grandes clientes corporativos. A mitades de los años 90, Compaq vendía a las grandes corporaciones a través de "resellers" (empresas independientes dedicadas a la comercialización de ordenadores) y producía los ordenadores en masa. Algunos de los ciclos virtuosos que generan tales decisiones de modelo de negocio pueden verse en la Figura 2: 

Dell no distribuye PCs a través de los canales habituales usados por el resto de empresas del sector, sino que los vende directamente de fábrica. Esto permite al comprador final ahorrar el margen cargado por estos distribuidores. Al principio Dell vendía a través de anuncios en revistas y por teléfono. Con la llegada de Internet, Dell comercializa sus productos a través de este medio. Y mientras las empresas con modelos de negocio tradicional fabrican PCs en masa y luego tratan de venderlos, Dell sólo fabrica PCs después de recibir un pedido. En un sector donde los componentes (disqueteras, dispositivos de memoria, microprocesadores...) bajan de precio a un ritmo espectacular (más del 1% por mes), una reducción en los días de stock se traduce en ahorros de coste significativos, una ventaja de la que Dell disfruta pero no los competidores con modelos de negocio tradicionales. Por otra parte, cuando se lanzan nuevos microprocesadores, al no tener stock de componentes ni producto acabado, no hay amenaza de canibalización. Así Dell tiene mayor incentivo a incorporar nuevas tecnologías, lo cual resulta en una mejor relación con las empresas que desarrollan estas tecnologías (principalmente Intel y Microsoft). En el modelo tradicional, los PCs son máquinas estandarizadas. Dell, en

cambio, ha configurado su modelo de negocio para permitir una personalización total del producto. Así, Dell es pionera en la llamada "mass-customization" en la que cada comprador diseña el producto que mejor se adapta a sus necesidades y luego la empresa lo produce especialmente para él. Con su modelo de negocio, Dell genera unos ciclos virtuosos evidentes. Más interesante es observar cómo el modelo de Dell perturba algunos de los ciclos virtuosos que genera el modelo de negocio de Compaq, uno de sus principales competidores.

RECURSOS DE LA DINÁMICA COMPETITIVA

Está constituida por cuatro recursos: Las armas, la imaginación, la fuerza y la agilidad. Las armas son bienes y servicios ofrecidos a los clientes, la imaginación es el diseño del producto, originalidad, posicionamiento, en lo elección de los canales de distribución. La fuerza la constituye los recursos financieros que permiten adquirir productos y mercados, la agilidad que es la que permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos en el mercado y diversificándose.

La Ventaja Competitiva

Son ventajas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o mercado

Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, etc.La explotación de cada ventaja competitiva es el fundamento de toda estrategia, y su objetivo es aumentar la ventaja inicial o perpetuarla. La ventaja puede ser efímera o durable, pero siempre le brinda al estratega la oportunidad de crear recursos adicionales a favor de la empresa, abriendo una brecha entre esta y su competidores.

Una ventaja competitiva puede ser estructurar o funcional.La ventaja estructurar proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económica en que opera. Ventaja funcional esta debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnológico, eficiencia del sistema de distribución etc.

LA RENTABILIDAD

La rentabilidad se logra utilizando 3 llaves 

1) La creación de valor: todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarles valor al producto de varias formas.A) concepción del producto: desde el punto de vista de marketing, un buen producto es un producto que se vende bien, sin importar su valor intrínseco. B) Posicionamiento: un producto no tiene el mismo valor para dos consumidores distinto, o para el mismo consumidor en dos momento diferentes. Posicional un producto quiere decir presentárselo en la mejor forma posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto. C) Valor agregado de marketing: solo se compra el valor percibido. Las empresas pueden agregar valor percibido al producto sin cambiarlo. Pueden mas bien desarrollar la imagen de marca. La marca escomo un sello de garantía para el consumidor. Al desarrollar una marca, una compañía les agrega valor percibido a todos los productos que llevan la marca. Todas las empresas debieran dirigir mas esfuerzo hacia el fortalecimiento de la marca. Es una buena inversión, cuyo rendimiento se mide en: incremento de valor agregado de marketing, mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción de consumidores), mayor lealtad de los clientes, mas utilidades. los productos pasan, pero la marca subsisten.2) La eficiencia en las operaciones: la eficiencia en la operaciones, que permite

La Planificación Estratégica.

La planificación estratégica es el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.En una empresa existen varios niveles de planificación estratégica y eso niveles dependen de su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana empresa en la cual todas las decisiones las toma el dueño, la planificación queda reducida a un solo nivel. Sin embargo en la mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una estructura divisional, la planificación estratégica se establece a tres niveles

A nivel de la empresa total (corporate planing)

A nivel de división (business planning)

A nivel funcional

El Método Delfi.

Es “la utilización sistemática de un juicio intuitivo de un grupo de expertos para predecir el porvenir en un campo que les es familiar”. El método Delfi procede mediante la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin

de poner en evidencia las convergencias de opiniones y de obtener eventuales consensos en cuanto al futuro probable

Se distinguen dos tipos de Delfi, según el método que se aplique a la previsión del entorno (Delfi-E) o a la elaboración de políticas de empresa (Delfi-P) 

La Competitividad.

La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre. 

La esencia de la competitividad es la creación del valor. La estrategia de renovación comienza por abonar el terreno, es decir crear las condiciones necesarias que permitan planificar el futuro tanto de la nación como de las empresas en un contexto previsible que no siempre es estable. Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad. No hay competitividad posible sin mercados competitivos. Este milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. 

Las características que hemos descrito en este trabajo nos señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión. 

A los gerentes de este siglo se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. 

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. 

Nuevo Modelo para el Gerente Actual.

De un paradigma anterior A un paradigma actual futuro

Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitado

Controlar a la gente Darle empowerment a la gente

Autoridad centralizada Distribuir liderazgo

Micro gerencia y definición de objetivos Consenso con una visión y una estrategia ampliasEstablecer una “posición de poder” y de jerarquía Desarrollar el “poder de las relaciones” y las redes de equipos de trabajoExigir obediencia Lograr compromisoCentrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el clienteConfrontar y combatir Colaborar y unificarHacer hincapié en la independencia Estimular la interdependenciaEstimular las redes de “viejos camaradas” Respetar, honrar y respaldar la diversidadCambiar por crisis y necesidad Aprendizaje e innovación continuosSer internamente competitivos Ser globalmente competitivos

CONCLUSIONES

La dinámica de la competencia es el conjunto de acciones emprendidas por todas las empresas que compiten en un mercado concretoLa dinámica de la competencia se refiere al comportamiento competitivo que se observan constantemente todas las empresas que compiten en un mercado para obtener posiciones de ventaja. Las características de mercado afectan el conjunto de acciones y respuestas que presentan las empresas cuando compiten en un mercado dado, así como la posibilidad de sostener las ventajas competitivas de la empresa. En los mercados de ciclo lento donde las empresas pueden sostener las ventajas, la dinámica dela competencia lleva a las empresas a emprender acciones y a presentar respuestas que tienen la intención de proteger, mantener y extender las ventajas que dividan de sus derechos de propiedad.

En los mercados de ciclo rápido la competencia es casi frenética, pues las empresas se concretan en desarrollar una serie de ventajas competitivas temporales. Este énfasis es necesario porque las ventajas de las empresas en los mercados de ciclo rápido no se basan en derechos de propiedad y, por lo tanto, están sujetas a una imitación relativamente rápida y barata. 

Los mercados de ciclo normal están a medio camino de los mercados de ciclo lento y los de ciclo rápido y en ellos, las empresas están moderadamente protegidas contra la competencia, porque tienen ventajas competitivas que son moderadamente sostenibles. Las competidoras de los mercados de ciclo normal sirven a los mercados masivos y

tratan de desarrollar economías de escala para reforzar su rentabilidad. La innovación es vital para el éxito competitivo en cada una de los tres tipos de mercados. Las empresas deben reconocer que en el conjunto de acciones y respuestas competitivas que presentan las empresas cambia de acuerdo con el tipo de mercado

El gerente integral debe ser multifacético, habilidad que le permite desempeñarse en las actuales actividades empresariales. Un gerente integral debe estar preparado para enfrentar todos los aspectos que puedan afectar la organización y además de crear herramientas que le ayuden a contrarrestar cualquier obstáculo.

El gerente integral real es aquel que esta dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su gerencia.

BIBLIOGRAFIA

Administración estratégica, competitividad y conceptos de globalización, quinta edición.

Apuntes de formulación, análisis y evaluación de proyectos, Dr. Braulio Morales Morales.