DOCUMENTOS COTEC SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

14VIGILANCIATECNOLÓGICA

Primera edición:Septiembre 1999

Depósito legal: M. 36.734-1999

Imprime:Gráficas Arias Montano, S.A.

1. Presentación.................................................. 5

2. Introducción.................................................... 9

3. ¿Qué es la vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva? ............................ 11

4. Vigilancia tecnológica e innovación .......... 15

5. ¿Quién debe practicar la vigilancia tecnológica? .................................................. 17

6. Razones para practicar una vigilancia industrial sistemática: rentabilidad de la misma ................................................ 21

7. ¿Mi empresa practica la vigilancia? El puzzle de la vigilancia: diagnóstico de necesidades y situación .......................... 29

8. ¿Cómo practicar la vigilancia tecnológica sistemática, en mi empresa? Iniciar un sistema organizado de vigilancia ........ 37

9. Para saber más .......................................... 69

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ÍNDICE

La colección de Documentos Cotec sobre OportunidadesTecnológicas se orienta dentro del objetivo estratégico deactuar como motor de sensibilización a la actitud innova-dora, tanto en los ámbitos empresarial y académico comoen la sociedad en general.

Estos Documentos se editan después de un proceso dedebate, que tiene lugar en sesiones de identificación de lasoportunidades que ofrece una determinada tecnología o ungrupo de tecnologías.

Estas sesiones tienen como finalidad conocer los retos yoportunidades de las tecnologías analizadas, así como lasprincipales líneas de I+D e infraestructuras que permitanfacilitar la transferencia a la industria y a los servicios.

En ellas la Fundación Cotec reúne a un cualificado grupode expertos empresariales y de investigadores de la uni-versidad y de centros de I+D, para que analicen las posi-bilidades de aplicación de determinadas herramientas yservicios tecnológicos y las oportunidades que ofrecenpara los distintos sectores.

En esta ocasión, la Fundación Cotec presenta el resultadode la Sesión dedicada a la Vigilancia Tecnológica e Inteli-

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1PRESENTACIÓN

gencia Competitiva, que tuvo lugar en Valencia el día 13de abril de 1999, en la Escuela Técnica Superior deIngenieros Industriales de la Universidad Politécnica deValencia. El documento pretende ser una guía prácticapara la aplicación de la vigilancia tecnológica e inteligen-cia competitiva, de uso sobre todo por la pequeña y media-na empresa.

La Sesión contó con la colaboración de un equipo de inves-tigadores, de expertos empresariales, y de representantesde la Administración, coordinados por Fernando Palop yJosé Miguel Vicente Gomila, que prepararon y coordinaronel material de esta publicación. Cotec agradece al profesorIgnacio Fernández de Lucio, director del CERES, la organi-zación de la reunión y sesión de debate en la UniversidadPolitécnica de Valencia.

La Fundación Cotec quiere dejar constancia de su agrade-cimiento a Fernando Palop y a José Miguel Vicente Gomila,y a los demás participantes en la Sesión, sin cuyas nume-rosas aportaciones este documento no hubiera tenido suactual enfoque.

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Participantes en la Sesión Cotec sobre Vigilancia Tecnológica

• D. Alejandro Barjau.Tafisa.

• D. Juan A. Blanco.Manufacturers’ Services.

• D. José M. Castelló.Centro de Investigación Grupo Ferrer.

• D. Ángel del Pino.Ainia.

• D. Pere Escorsa i Castells.Universidad Politécnica de Cataluña.

• D. Ignacio Fernández de Lucio.Universidad Politécnica de Valencia.

• D. José Luis de la Fuente.Iberdrola.

• Mr. James Gavigan.Instituto de Prospectiva de Sevilla.

• D. Juan Llibre.Carburos Metálicos.

• Dña. María Monzó.Instituto de Tecnología Cerámica.

• Dña. Beatriz Presmanes.Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva.

• D. Manuel Sánchez.Aimme.

• D. Manuel Zahera.Fundación Cotec.

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Coordinadores:

• D. Fernando Palop. <fpalop@triz.net>TRIZ XXI, S.L.

• D. José Miguel Vicente Gomila. <vicente@triz.net>TRIZ XXI, S.L.

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El objeto del presente documento es que el empresario y/odirectivo de la empresa identifique la actividad de vigilan-cia e inteligencia que, de manera no organizada, estápracticando, reconozca su importancia y conozca lospasos para sistematizarla y convertirla en un instrumentoeficaz de apoyo a la toma de decisiones y a la estrategiaempresarial. En definitiva, que la actividad de vigilanciapase a ser un elemento diferenciador, fuente de generaciónde ventajas competitivas. Los conceptos aquí expuestos se apoyan con casos realesde empresas que demuestran claramente la contribución dela vigilancia al éxito empresarial y a ello se le unen, por unlado un cuestionario de autodiagnóstico de su situaciónactual y, por otro, los pasos básicos para establecer un sis-tema de vigilancia, así como bibliografía para profundizarsobre el tema.Se trata, pues, de sensibilizar a toda empresa, especial-mente las innovadoras, de la necesidad de aflorar y apro-vechar el potencial existente en su empresa para el desa-rrollo de la función de vigilancia, básicamente con losactuales recursos. También se busca sensibilizar al empre-sario sobre la «proximidad» de dicha práctica a su estilode gestión actual, para que con un cambio de actitud y nodemasiado esfuerzo pueda reportarle un «seguro» desupervivencia en esta economía globalizada y cambiante.

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2INTRODUCCIÓN

El presente documento constituye probablemente el primertrabajo monográfico de divulgación de las técnicas de vigi-lancia tecnológica e inteligencia competitiva en nuestropaís. Con él se pretende comenzar a rellenar un huecosobre un tema, hasta ahora solo tratado, en España, comocapítulo de obras más amplias, como las de Escorsa y Valls1996, y Pavón e Hidalgo 1996. Sin embargo, la vigilan-cia tecnológica es un concepto ampliamente difundido enotros países. Baste para ello con citar que en Francia, eltema se recoge hasta en una popular colección de bolsillocomo es «Que sais je?».Este documento es un complemento del trabajo de investi-gación de los autores, recogido en el estudio «Vigilanciatecnológica e inteligencia competitiva. Su potencial para laempresa española», de la propia Fundación Cotec para lainnovación. Los autores agradecen a dicha Fundación, suconfianza, apoyo y estímulo, sin el que la realización delpresente documento no habría sido posible y quieren reco-nocer públicamente también a M.ª José Fuentes y MarivíJordán su paciencia y comprensión durante el transcursodel trabajo.

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Este ejemplo muestra cómo Strobel y su empresa fueron, ensu día, incapaces de detectar e interpretar adecuadamentelas múltiples señales 1 que, durante varios años y especial-mente durante los últimos doce meses, precedieron al saltoindustrial chino.¿Qué había sucedido para que fracasaran las fórmu-las de seguimiento del exterior que durante ciento diezaños habían permitido a la empresa triunfar en los mer-cados?

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3¿QUÉ ES LAVIGILANCIATECNOLÓGICAE INTELIGENCIACOMPETITIVA?

«Alfons Strobel, director de una empresa alemana deciento diez años de antigüedad y que exporta el 85%,descubre en 1993, tras sólo doce meses, que en la feriade maquinaria textil de Colonia, los fabricantes chinos noproducían 400.000 máquinas como él estimaba, sino2.000.000, de los que 800.000 se vendían en China.¿El resto? Se estaba exportando a todo el mundo a unprecio diez veces más bajo que el de las máquinas ven-didas por el fabricante de Munich».

FUENTE: Cinco Días, 5-11-1993.

1 Dato o indicador que, analizado, ofrece anticipadamente indicios decambios posibles.

La aceleración del cambio tecnológico y del resto de fuer-zas conformadoras del mercado, junto al proceso de glo-balización, afectan hoy a cualquier empresa, haciendo queel caso de Strobel no sea excepcional. Sólo mediante unproceso sistemático que suministre la información pertinen-te en el momento oportuno, esto es, en la toma de decisio-nes, podremos anticipar tanto las amenazas como las opor-tunidades derivadas de los cambios producidos. La acele-ración con que éstos se producen, hace que los métodos deanálisis convencional y estudios prospectivos sean menoseficaces que la captación, selección y análisis de un flujode información constante a partir de un mayor contacto conel entorno, a través de distintas fuentes como clientes, pro-veedores y competidores. Además, la creciente compleji-dad del entorno económico hace difícil para la direcciónde la empresa, individualmente, captar todas las señales ydescifrar las implicaciones de aquél. Es, pues, un lujo noaprovechar las capacidades de observación y de reflexióndel conjunto de la organización.Al igual que una nave en su periplo, la empresa debe dis-poner de un sistema de vigía permanente que le permitaajustar el rumbo y esclarecer el camino hacia la consecu-ción de sus objetivos. Un sistema organizado de observa-ción y análisis del entorno, seguido de una correcta circu-lación interna y utilización de la información en la empre-sa, allá donde se tome cualquier decisión, es la esencia dela vigilancia e inteligencia competitiva, y en ésta debe par-ticipar el colectivo de la empresa con el concurso de recur-sos externos si es necesario. La cultura «informacional», decirculación del conocimiento en el seno de la organización,con o sin ayuda de redes informáticas, y su uso en la tomade decisiones, caracterizan la vigilancia.

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LA VIGILANCIA ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUE PERMI-TE A LA EMPRESA REDUCIR EL RIESGO EN SUS DECISIONES

Y ACRECENTAR SUS OPORTUNIDADES

La vigilancia e inteligencia empresarial 2 no es espionaje nicuenta con herramientas o prácticas para la obtención deinformación reservada. La vigilancia debe basarse en lacaptación, análisis y síntesis, y utilización de la informaciónpública existente, formalizada en papel o no. Su correctainterpretación y difusión, impulsan la capacidad de clari-dad y anticipación de la empresa, sin necesidad de recu-rrir a prácticas poco éticas de obtención de informaciónsobre competidores, estrategias, etc.

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2 Como se observa en el esquema, el término vigilancia se asocia más conlas acciones de observación, captación de información y análisis de lamisma para convertir señales dispersas en tendencias y recomendacionespara tomar decisiones. En cambio, el término inteligencia competitiva reco-ge más las fases de difusión de los resultados del análisis hacia quien debetomar decisiones o ejecutar acciones y su uso en el proceso de decisión. Enlos países francófonos, principalmente Francia y Canadá, se acepta el tér-mino vigilancia tecnológica, vigilancia estratégica, «veille», como el conjun-to de etapas desde la captación hasta la utilización. Más recientemente enestos países se ha adoptado el término inteligencia económica como la prác-tica de la vigilancia en todos los ámbitos de la empresa: tecnológico, comer-cial, jurídico, financiero, estratégico..., con carácer estratégico para laempresa.En los países de habla inglesa, así como países escandinavos e Israel, el

término inteligencia competitiva se asocia a la captación de información, suanálisis para convertirlo en conocimiento en base a tendencias y recomen-daciones para la acción, y su difusión hacia quien debe tomar decisiones.Como puede comprobarse existe una gran similitud entre ambas acepciones.En el presente documento utilizaremos el término vigilancia o vigilancia tec-nológica en el sentido más amplio: captación, análisis, difusión, comunica-ción y utilización para la toma de decisiones, incluyendo los términos de inte-ligencia competitiva o similares.

Tareas básicas

OBSERVACIÓN

ANÁLISIS

VIGILANCIA

INTELIGENCIA

UTILIZACIÓN

DIFUSIÓNPRECISA

Las funciones básicas inherentes a un sistema de vigilancia,que permiten conjuntar el método y las herramientas con losrecursos humanos a los que va a implicar son:

La vigilancia no debe confundirse con el benchmarking.Este último suele estar centrado en un aspecto o función yen un periodo de tiempo determinado. Está principalmenteorientado al esfuerzo de mejora incremental dentro, muchasveces, de la política de calidad de la empresa, mientrasque la vigilancia es una función continuada en el tiempo ymuy ligada a los aspectos estratégicos de la misma. Es unestado permanente de atención y toma de decisiones anteoportunidades y amenazas del entorno. La vigilanciapuede identificar qué empresas son candidatas a un bench-marking y, a su vez, podemos hacer benchmarking de lasprácticas de vigilancia de otra empresa.Tampoco debe confundirse la vigilancia con la prospectivatecnológica. La prospectiva, en particular la prospectivatecnológica, estudia métodos y estrategias para intentarpredecir con cierto nivel de confianza posibles estados futu-ros de la tecnología y su influencia en la organización, enun sector industrial o en la sociedad en general. La vigilancia es tanto una actitud como un procedimiento,de toda la organización, para toda la organización. Entanto que la prospectiva es más un procedimiento de espe-cialistas, para toda la organización. En cualquier caso, losresultados de la prospectiva constituyen una fuente inesti-mable para alimentar el sistema de vigilancia de una orga-nización.

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Observar: búsqueda, captación y difusiónAnalizar: tratamiento, análisis y validaciónDifundir: comunicación y recuperaciónUtilizar: explotación

La vigilancia aparece como una de las seis funciones clavepara la gestión de la tecnología, según recogió en 1985 elingeniero francés Morin. Para mantener en vanguardia unacartera tecnológica es esencial, según este autor, la detec-ción de los cambios y las nuevas tecnologías, con la sufi-ciente antelación para poder evaluarlas y prepararse, enconsecuencia, bien para su adopción y explotación, bienpara su conocimiento.La aceleración del ritmo de lanzamiento de productos y demejora de procesos, necesarios para mantener la competi-tividad, unido a márgenes cada vez más cortos y escasezde capital, reducen la capacidad de maniobra en las deci-siones empresariales y obligan a optimizar los recursos des-tinados. Como se puede observar en los casos de prácticade la vigilancia de este documento, ésta puede contribuir areducir las decisiones erróneas en el inicio de un proyectode investigación y desarrollo, en las fases de lanzamientoprevio al mercado, etc. Ahora bien, la presión ejercida porla necesidad de innovar para competir, obliga a disponerde un sistema organizado y colectivo de vigilancia, capazde descifrar la abundancia y complejidad de señales quelos mercados producen.En el proceso innovador la vigilancia alimenta informaciónaplicable a la utilización de nuevas tecnologías para la pro-ducción o venta de los actuales productos, la creación de

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4VIGILANCIATECNOLÓGICAE INNOVACIÓN

nuevos productos para los mercados actuales o para losnuevos. Ayuda a evaluar el posible impacto de un hecho ocambio en el entorno. Hay que ser conscientes de que lamayoría de la información necesaria para captar nuevasideas, nuevos resultados, están en el exterior. Sin embargo,la complejidad y abundancia de informaciones hacen difí-cil dicha tarea. Organizar y tratar dicha información conlas implicaciones para la estrategia de la empresa, y dis-poner de la misma en el momento oportuno, son cometidosde la vigilancia, necesarios para la innovación.Para Peter Drucker, autoridad mundial de la gerenciaempresarial, la mayoría de innovaciones con éxito para elinnovador explotan el cambio, y es dicho cambio lo quesiempre proporciona la oportunidad o lo nuevo y diferente.Más concretamente, para este autor, la innovación sistemá-tica está ligada a la vigilancia en cuanto la primera requie-re la búsqueda organizada y con un objetivo, de cambiosen el entorno y del análisis de sus implicaciones. Todos elloselementos característicos de la vigilancia.

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Sin duda, toda empresa innovadora y con cierto talante sis-temático en la planificación de su estrategia, sea industrialo no, debe vigilar la totalidad de cambios que puedanafectar tarde o temprano a su negocio, desde sus competi-dores actuales o potenciales, a los productos sustitutivos. Laforma de vigilar deberá, eso sí, adaptarse a los recursos dela empresa y al sector en que opera.Incluso las empresas subcontratistas que suelen relegar latoma de decisiones a la marcha de las grandes empresaspara las que trabajan y, también en general, las empresastransformadoras que dependen en gran medida de la inno-vación y decisiones de sus proveedores 3 de materias pri-mas, deben practicar la vigilancia.En efecto, en el primer caso un aumento de las novedadesen maquinaria, la concentración de proveedores por partede las firmas contratistas y su creciente deslocalización obli-gan al subcontratista a especializarse, buscar nichos demercado y diversificar. Una vigilancia sistemática le permi-te reducir las incertidumbres ante cualquier cambio. En elcaso de las empresas transformadoras, las innovacionesque afectan la tecnología de proceso, tanto en los provee-dores como en clientes, les avisa de posibles cambios.

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3 Muchos de ellos grandes multinacionales, en general, que les aportanmucha información de utilidad.

5¿QUIÉN DEBEPRACTICAR LA VIGILANCIATECNOLÓGICA?

Cambios que la práctica de la vigilancia les posibilitaríadetectar con anticipación y actuar en consecuencia.

LA VIGILANCIA ESTÁ HOY AL ALCANCE DE LA PYME

Lejos de ser una herramienta reservada a las grandesempresas, la práctica de la vigilancia está cada vez más alalcance de la pyme innovadora. Una práctica organizadade observación del entorno y un tratamiento adecuado dela información recogida, son suficientes para ofrecer resul-tados visibles a cualquier empresa. En función de los recur-sos, ésta puede subcontratar, en mayor o menor grado,diversos aspectos de la vigilancia.Tradicionalmente hasta los años ochenta, disponer de unafunción organizada de vigilancia estaba reservado a gran-

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Extendiendo la vigilancia más allá de lo estrictamente tec-nológico, un subcontratista del sector de automoción hapodido reconfigurar el proceso de definición de sus pro-ductos. Dado que el desarrollo tradicional de productoproviene de las especificaciones dadas por los fabrican-tes de automóviles, la empresa subcontratista se arriesgaa crear un producto de cliente único, sin salida para otrosmercados. Estableciendo un seguimiento de las necesida-des técnicas del fabricante de automóviles, de los usua-rios finales (los conductores), de los productos competi-dores, coordinado en este caso, desde la dirección demárketing y con el apoyo de todo el personal en contac-to con el exterior, la firma ha conseguido su objetivo.Ahora bien, en palabras de dicho responsable, «es nece-sario buscar distintas fuentes y que participen especialis-tas con distintas funciones. Si uno quiere obtener tenden-cias y/o definir acciones, debe ser sistemático y no con-tentarse con una sola fuente».

des organizaciones, quienes por su tamaño podían dedicarrecursos, y por su implantación multinacional gozaban depresencia y contactos próximos a los principales centrostecnológicos y económicos. Sin embargo, el avance tantode las telecomunicaciones que permiten una rápida difu-sión de conocimientos y noticias por todo el planeta, comode herramientas de software para captación de informa-ción del entorno, está acercando la práctica organizada dela vigilancia a aquellas empresas innovadoras y con voca-ción de liderazgo, con independencia de su tamaño. Porotro lado, la presión de la globalización obliga a todaempresa a conocer más el entorno internacional, acercán-dose al marco de necesidades que tenían las empresas mul-tinacionales.

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Detectar las oportunidades antes que la competencia, cono-cer el estado del arte en su dominio empresarial, tomarposición en su sector, orientar la I+D, encontrar socios tec-nológicos, financieros,... existen muchas razones por lasque una empresa debe practicar la vigilancia. A continua-ción agrupamos en cinco categorías* las razones:

ANTICIPAR Detectar los cambios:Nuevas tecnologías, máquinas,mercados, competidores,...

REDUCIR Detectar amenazas:RIESGOS Patentes, productos, reglamentaciones,

alianzas, nuevas inversiones.

PROGRESAR Detectar los desfases:Entre nuestros productos y las necesidadesde clientes.Entre nuestras capacidades y las de otroscompetidores...

INNOVAR Detectar ideas y nuevas soluciones:Economías en I+D,...

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6RAZONES PARAPRACTICAR UNA VIGILANCIAINDUSTRIAL SISTEMÁTICA: RENTABILIDAD DE LA MISMA

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* Adaptadas de ARIST Rhone-Alpes «Veille Technologique: le guide».

COOPERAR Conocer nuevos socios:Clientes, expertos, socios...

Los ejemplos a continuación muestran cómo la vigilanciapermite generar ventajas competitivas a partir de un ade-cuado empleo de la información, para cualquiera de losobjetivos antes mencionados.

ANTICIPAR: DETECTAR LOS CAMBIOS

• Alerta sobre cambios o amenazas provenientes de sec-tores distintos al de la empresa. La firma norteamericanade electrodomésticos Whirlpool Co., como fruto de suvigilancia de nuevos desarrollos en los sectores químicoy textil, detectó en el invierno de 1963-1964, rumoressobre innovaciones en tejidos sin necesidad de plancha-do a partir de un proceso de aplicación de resinas concurado retardado. El conocimiento de esta información ysu confirmación en los siguientes meses le permitió ana-lizar el mercado potencial y formar a su personal sobreel nuevo desarrollo antes de su comercialización. Enagosto sus técnicos pudieron ver por primera vez lasprendas en una fábrica de fibra larga. En septiembre seprodujo el lanzamiento de las nuevas prendas y cuatromeses después Whirlpool lanzaba la primera lavadora ysecadora con ciclos para este nuevo tejido. Su esfuerzode vigilancia le había permitido adelantarse en un año ala competencia, ganar cuota de mercado y transformaruna potencial amenaza en un gran resultado comercial.

REDUCIR RIESGOS: DETECTAR AMENAZAS

• Permite evitar barreras no arancelarias en mercadosexteriores. La vigilancia también puede extender susresultados a aspectos como las barreras técnicas a la dis-

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tribución de productos. Es el caso de una empresa expor-tadora alicantina, la cual ve detenida su mercancía en lafrontera canadiense por no ser las grapas del embalajeconformes con la normativa del país. La repercusión decostes sobre la empresa es elevada por tratarse de artí-culos de temporada. La repetición de estos hechos porlos frecuentes cambios, tanto de disposiciones como decriterios de interpretación, genera una complejidad querequiere no solo su conocimiento, sino su detección atiempo. La vigilancia satisface esas necesidades y laempresa comienza a aplicarla desde 1991 sobre todotipo de barreras que dificulte la distribución de sus pro-ductos en sus principales mercados.

• Ver si los demás nos están copiando. Eric Hessant, res-ponsable de propiedad industrial y de vigilancia enCoatex, una empresa mediana del sector químico, mani-festó en la 39th ICSB World Conference en Strasbourg:«La vigilancia tiene dos facetas una que supone el hacerfrente a amenazas y oportunidades y, otra, el segui-miento del entorno». Como ejemplo, Hessant aplica lavigilancia a la detección de la copia por parte de losdemás, la copia de una patente por parte de un compe-tidor o el seguimiento de las reglamentaciones futuras.Para éste, «el coste de la no vigilancia es la desapari-ción de la empresa».

PROGRESAR: DETECTAR LOS DESFASES

• Detecta oportunidades de inversión y comercialización.Su interrupción puede originar pérdida de mercados. En1985 uno de los diarios líderes de la prensa japonesarecoge el abandono del mercado de memorias de 64KD-RAM por parte de un importante fabricante de semi-conductores. Dado que la empresa venía perdiendocuota de mercado en los últimos tiempos, muchos de suscompetidores no repararon en las causas de dicha deci-

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sión. La realidad era que la empresa se había concen-trado en el desarrollo de las siguientes generaciones dememoria de 256K y 1Mb D-RAM. Como resultado laempresa volvió al mercado con tal ventaja que se estimaque en su liderazgo dobla la cuota de sus competidores.

INNOVAR: DETECTAR IDEAS Y NUEVAS SOLUCIONES

• Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia. Losresultados de la vigilancia pueden ayudar a la direccióna decidir la orientación de sus proyectos de I+D y elenfoque técnico de los mismos. Es el caso de Fanuc, spinoff de la japonesa Fujitsu desde 1972, quien comenzóuna vigilancia sobre el mercado de los controladoresnuméricos, CNC, buscando oportunidades en el mismo.En esa época, los CNC inventados por el MassachusettsInstitute of Technology (MIT), en 1952 eran todavía elestado del arte. Con sus 2.000 válvulas mecánicas estosaparatos eran técnicamente muy complejos, de grantamaño, elevado precio y complicado manejo. Estascaracterísticas dificultaban su empleo para muchasempresas de mediana y pequeña dimensión. Fanucdetectó, con la información proporcionada por la vigi-lancia, este nicho y desarrolló para el mismo un contro-lador técnicamente más simple, de menor tamaño y másbarato que el precedente.

• Contribuye a abandonar a tiempo un determinado pro-yecto de I+D. En ocasiones, la vigilancia puede pro-porcionar como resultado el abandono de un proyectode innovación y la liberación de sus recursos haciaotras inversiones más productivas. Estas decisionesrequieren por sus costes e insatisfacción a corto plazode una información sólida. Ese fue el caso de la farma-céutica Searle del grupo Monsanto, cuando descubrióque sus competidores estaban muy por delante en el

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desarrollo de un disolvente para coágulos en ataquesde corazón. Se trataba de un fármaco activador del teji-do sanguíneo, el TPA. Searle canceló su propia investi-gación. Igualmente, Whirlpool a consecuencia de suvigilancia sobre el textil, expuesto anteriormente, can-celó en 1965 un proyecto de investigación para unnuevo concepto de planchado.

COOPERAR: CONOCER NUEVOS SOCIOS

• Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos deI+D ahorrando inversiones. La idoneidad de un socio enun proyecto conjunto no solo reduce el esfuerzo econó-mico, sino que también evita en ocasiones la realizaciónde desarrollos paralelos. El acuerdo firmado en 1990entre la norteamericana Searle y la empresa francesaSynthelabo para producir un nuevo fármaco reguladorde la presión sanguínea, el Kerlone, fue el resultado dela vigilancia por Monsanto de otras empresas del sector.Searle aportó sus capacidades de márketing y desarro-llo de medicamentos, en tanto que la francesa aportabasu experiencia en investigación de fármacos. El resulta-do permitió a Monsanto, matriz de Searle, adquirir laexperiencia investigadora y el nuevo producto. Mientrastanto, la firma francesa y la americana se repartían losbeneficios de la colaboración.

• Facilita la incorporación de nuevos avances tecnológicosa los propios productos y procesos. Es esta una de lasfunciones más importantes de la vigilancia tecnológica.Hewlett-Packard (HP) la practicaba cuando en los ochen-ta detectó las nuevas aplicaciones electrónicas derivadasde la emergente tecnología láser de Canon. Después derecabar información y estudiar la nueva tecnología, HPse movió rápidamente hasta alcanzar un acuerdo conCanon, que le permitió utilizar la tecnología de esta ensus nuevas impresoras «Laserjet».

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COSTE DE LA NO VIGILANCIA E INVERSIÓNNECESARIA PARA SU PRÁCTICA

Como resultado de no disponer de un sistema organizadode vigilancia del entorno podemos citar como casos repre-sentativos, además del fabricante alemán de maquinariatextil visto en el capítulo 1, el de un fabricante estadouni-dense de suministros médicos.

En la misma tesis, los proveedores italianos de envases decartón para detergentes, pymes en su mayoría, tampocoobservaron a tiempo la progresiva concentración de lamezcla detergente y la necesidad de envases de menor

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«Un importante fabricante estadounidense de suministrosmédicos tuvo que reducir drásticamente sus precios paramantener su cuota de mercado. La Kokoku Rubber Ind.,de Japón, acababa de lanzar al mercado sus productosdesde su nueva planta en EE.UU., sorprendiendo a ladirección del fabricante americano. La información delinicio de construcción de la planta japonesa en Kentucky,estaba en un conjunto de fuentes de fácil acceso: el costede la planta, los planes de expansión, el número deempleados y la línea de producto habían aparecido enprensa en el Herald Leader de Lexington en 1987, ¡tresaños antes de que la planta entrara en funcionamiento! Esmás que probable que varios de los empleados de lafirma americana conocieran las planes de la Kokoku,pero la falta de un sistema de circulación de la infor-mación, mantuvo a sus ejecutivos en la oscuridad.¿Absurdo? No, menos estratega que Federico el Grande:“Se puede perdonar el ser derrotado, pero nunca el sersorprendido”».

Fortune, 2 de noviembre de 1992

tamaño y, en consecuencia, el aumento de demanda dedichos envases compactos. El resultado fue la pérdida dedicho mercado y la búsqueda de nuevos proveedores porparte de los fabricantes de detergentes. El coste de no disponer de un sistema de vigilancia sesalda con una pérdida de oportunidad de entrada en nue-vos mercados o, peor aún, con una merma paulatina dela competitividad. Partiendo de la base de que todaempresa hace algún tipo de vigilancia, sólo un sistemaorganizado consigue que sus resultados no dependan delazar. Dado un cada vez menor margen de maniobra,detectar una amenaza económica no puede depender delazar. La Oficina Europea de Patentes publica cifras entorno a los 20.000 millones de dólares de pérdidas en laUnión Europea, por desarrollos de productos y procesosya existentes.Para muchos directivos de pymes francesas la no identifi-cación de personas dedicadas en mayor o menor medidaa la vigilancia, así como el no reconocimiento de un ciertopresupuesto dedicado a la misma es sinónimo de una vigi-lancia desorganizada, una actividad irregular, que fácil-mente puede dar como resultado las sorpresas antes rela-tadas. Ahora bien, ¿de qué presupuesto estamos hablando? EnJapón el presupuesto medio que las empresas destinan a lacaptación y valorización de información, tanto externacomo interna, alcanza el 1,5% del volumen de facturación.En Francia, país más próximo, aunque es una cifra cre-ciente, se habla de una inversión entre el 0,2% y el 1,5%,si bien varios estudios hablan de una dedicación en tornoal 2% de la cifra de facturación, a la búsqueda de infor-mación.

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Importantes clientes de la firma Nutrasweet, una filial deMonsanto, fabricante del edulcorante «aspartamo»,comentaron a sus responsables comerciales, en 1991,

El sistema de vigilancia de una empresa puede ir desde laorganización de pequeñas reuniones en las que se viertentodos los hechos detectados y con posible significado parala empresa, hasta sistemas con fuentes de información sofis-ticadas y sistemas de comunicación e intercambio de infor-mación de estructura bien definida y a múltiples niveles.Según la complejidad y ambición estratégica del sistemade vigilancia, variará el presupuesto necesario para sucorrecto funcionamiento. La vigilancia debe ser un instru-mento que facilite la estrategia de la empresa y sobre todoque dinamice la cultura empresarial colectiva y de respues-ta al cambio. Tal y como se ha comentado antes, lo que síes esencial es identificar y/o formalizar un presupuestoconcreto para la vigilancia.

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que la FDA (equivalente a la Dirección General deFarmacia y alimentos en EE.UU.) iba a aprobar un edul-corante alternativo llamado «sucralose», de una firmarival. Así, los directivos de márketing de Nutrasweet reco-mendaron a gerencia, una campaña de márketing a tresaños por un importe de 84 millones de dólares, con el finde preservar la cuota de mercado. Por otro lado, la uni-dad de vigilancia de dicha empresa había cultivado con-tactos entre el personal y allegados de la FDA y enCanadá, país en el que ya se había aprobado el «sucra-lose». Dicha unidad concluyó que la aprobación aún ibaa tardar. Este aspecto creó una fuerte discusión internaentre departamentos y la gerencia tuvo que tomar unadecisión nada fácil, decantándose hacia la unidad devigilancia y posponiendo la campaña de márketing.Cindo años más tarde, la FDA todavía no había aproba-do el nuevo edulcorante.

Businees Week, 28 de octubre de 1996

Las empresas en general realizan esfuerzos de vigilancia 5

poco o nada organizados, pero el aumento de compleji-dad del entorno de cualquier empresa obliga a reflexionarsobre la eficacia de los mismos. Sólo la práctica organiza-da, una vigilancia sistemática, permite obtener resultadostangibles de forma regular, optimizando los recursos dedi-cados. Un punto de partida para dicha reflexión pasa porrealizar un inventario o audit que valore tanto las accionesinformales actuales, como los recursos disponibles parauna práctica organizada. Este audit debería contestar a lacuestión planteada a continuación.¿Es eficaz nuestro actual sistema de alerta tecnológicasobre el entorno? A esta pregunta pretende responder elcuestionario de autodiagnóstico de este capítulo.6 Dichocuestionario se apoya en la revisión de cuatro aspectos fun-damentales de la vigilancia, como son:

• Naturaleza de las informaciones que hay que buscar.• Fuentes de información y útiles de gestión.

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7¿MI EMPRESA PRACTICA LA VIGILANCIA? EL PUZZLE DE LA VIGILANCIA:4

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES Y SITUACIÓN

4 El sistema de puzzle de estos cuestionarios y sus contenidos son copy-right de triz XXI.

5 En sentido amplio de «recabar información»: preguntar, participar en elentorno, sintetizar la información y hacerla llegar a quien la necesita.

6 Si dispone de 30 minutos, no dude y comience el cuestionario. Sólo elproceso de reflexión a que le obliga, sobre un ámbito insuficientemente aten-dido de su organización, le compensará el esfuerzo.

• Tratamiento y valorización de la información.• Los flujos de información y las personas.

Forma de completar el cuestionario:

• Responda al cuestionario en función del grado o nivel depráctica que la empresa tiene en el asunto. Si la empresacuenta con algún socio o servicio subcontratado que reali-za la función o acción en su lugar, considerar una respues-ta positiva.

• Existen tres posibilidades de respuesta: una positiva(+1), otra nula y otra negativa (-1). Intentar responder atodas las preguntas.

• Calcular la nota, confrontarla en el panel de situacionesque figura al lado de cada tabla.

• Reunir los símbolos obtenidos, , , , o , paraformar un puzzle:

Los autores son conscientes del esfuerzo que supone com-pletar una encuesta y en especial las dos primeras tablas,dada su «exhaustividad», pero lo consideran necesario,puesto que sólo un enfoque amplio permite rastrear la com-plejidad de señales que se producen en el entorno industrial.Un sistema de vigilancia debe optimizar los recursos y, portanto, el número de ámbitos y aspectos que hay que vigilar;sin embargo, antes de seleccionar aquellos aspectos dignosde seguimiento (factores críticos), la empresa debe ser cons-ciente de no haber dejado ningún ámbito al azar.

A) NATURALEZA DE LAS INFORMACIONESComo Ud., lector, conoce, la organización empresarial y suentorno económico, son hoy más complejos, como también loes la abundancia y naturaleza de las señales e informacionesque su organización puede recibir. Esta parte del cuestiona-rio pretende revisar dicha naturaleza y el comportamiento desu organización ante las mismas. Ud., lector, deberá valorarla importancia de cada aspecto para su negocio.

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(*) Recuérdese, por ejemplo, que los chicles sin azúcar satisfacen, cada vez más, funciones de protección e higiene dental, al punto de aparecer en el mer-

cado chicles con marcas comerciales tradicionales en el sector d

e la higiene dental (ver capítulo 6, qué vigilar).

SOLO

CUMPLIMEN

TAR LO

S CUADRO

S EN

BLANCO.

31

¿Recaba información acerca de?:

(puntúe según)

- de forma regular, anticipándose a los hechos (sum

e) +1

- se informa al tiem

po que la media de su sector (no puntúa)

- no obtiene suficiente información (reste) -1

Los nuevos productos de

Evolución y cambios en los procesos de fabricación de

La evolución y cam

bios en los materiales de fabricación

de que se componen

La evolución y cam

bios en las materias

primas/transformados/com

ponentes, de

Los procesos de fabricación aternativos para

El uso por parte de los clientes de

Proyectos (de inversión, expansión, I+D,...)

Proyectos legislación y/o normativos, m

edioam

bientales

que afecten a

Cam

bios y/o tendencias en el entorno socioeconóm

ico de

Resultado parcial de cada colum

naResultado global de la tabla. Sum

a de colum

nas =

N.º equivalente de símbolos

=

Sus

productos

Sus

proveedores

Sus

clientes

Sus

socios

Sus

competidores

Otras alternativas de

productos/servicios

que satisfacen la

mism

a necesid

ad o

parecida, que sus

productos (*):

Punt

uaci

ón:

Más de 35 �

asígnese 5 símbolos

Entre 17 y 35 �

asígnese 3 símbolos

Entre 6 y 17

�asígnese 1 símbolo

+10’

B) FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA EMPRESACada empresa y sector tiene sus fuentes «clave». ¡Esta relaciónes una lista orientativa que en cualquier caso deberíamos veri-ficar y organizar, por medio de un fichero específico!

32

Fuentes

Expertos contablesExpertos jurídicosBancosAdministraciónAsesores fiscales, laborales

ClientesSubcontratistasProveedores

Servicios de información,UniversidadesCentros técnicos e InstitutosTecnológicosCompetidoresSeminariosSindicatos y organizacionesprofesionalesAsociados, colegasConsultorías, ingenierías

Bases de datosRevistas profesionales, librosFerias y salonesCongresos, coloquiosExpertosInternet

ColaboradoresTécnicosComercialesFondos documentales propiosIntranet de la empresa

Encuentros en el avión, el tren...Becarios

N.º de equivalentes:

Puntuación

Info de gestión

Info de logística cotidiana

Información «nutritiva»

Puntos:

Fuentes externas cercanasa la empresaPuntúe según:- Utiliza de forma regular ycontrasta su validez conotras fuentes (sume) +1

- Las conoce y utiliza espo-rádicamente (no puntúe)

- No utiliza, o no busca(reste) -1

Fuentes externas lejanas

Fuentes internas

Fuentes fortuitas

Suma

Puntuación:Más de 19 � asígnese 5 símbolos . Entre 10 y 19 � asígnese3 símbolos . Entre 4 y 9 � asígnese 1 símbolo .

+10’

C) TRATAMIENTO Y VALORIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

De qué manera analiza, sintetiza, organiza la informaciónque capta.

33

¿ La búsqueda de información responde a las necesid

ades estratégicas de la empresa?

1

¿Contrasta la información con otras fuentes?

¿«Enriquece» dicha información incluyendo la opinión de expertos en el tem

a?

¿Se organiza y archiva la información para su posterior recuperación cuando sea necesario?

¿Pasa dicha información a algún responsable que analiza la información y saca conclusiones?

¿Se utiliza dicha infomación analizada para emprender a

cciones o decidir?

Cuándo acude a ferias, congresos, reuniones, etc., ¿disp

one de algún método de recogida sistem

ática de

información?

¿Utiliza estudios de mercado, de patentes, etc., elaborados internam

ente o por terceros?

N.º

de s

ímbo

los

equi

vale

ntes

=Pu

ntua

ción

(sum

a de la colum

na) =

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Cuan

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cual

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e lo

s pu

ntos

o fu

ente

s de

los

dos

ante

rio-

res

cues

tiona

rios:puntúe según lo haga:

- de forma regular

(sum

e) +1

- ocasionalmente

(no puntúa)

- no lo contempla

(reste) -1

1la vigilancia deber ser focalizada, esto es, centrada sobre la

s prioridades que marque la estrategia a

medio plazo y las necesid

ades del día día, optimizada por razones de coste y tiem

po de dedicación (ver sec-

ción «las 7 preguntas de la vigilancia»).

Punt

uaci

ón:

Más de 6

�asígnese 5 símbolos

.Entre 4 y 6 �

asígnese 3 símbolos

.Entre 2 y 3 �

asígnese 1 símbolo

.

+5’

D) LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN Y LAS PERSONAS

¿Qué circuitos de comunicación existen dentro de la orga-nización y con qué tratamiento?

34

¿Dipone de una unidad de docum

entación interna o acude a algún centro o servicio externo documentales?

¿Existen personas de la organización o externos, asig

nadas a recabar los distintos tipos de información?

¿Los com

erciales aportan otros aspectos del entorno com

petitivo y del m

ercado, además de la información

propia del pedido?

¿Colaboran los distintos departamentos en la elaboración de unas conclusiones/recomendaciones de las

distintas informaciones, ante la toma de decisiones?

La información de una unidad o departamento, ¿es accesible par aotras unidades/departamentos de la

empres? (acceso real y fácil, no en un archivo de acceso inusual)

¿Se celebran reuniones para la puesta en común de datos y conocimientos sobre un hito estratégico determi-

nado?

¿Las personas que utilizan la información «agradecen» al emisor, el envío de la mism

a?

¿Existe algún «animador» concreto para la captación, intercambio y utilización de la información?

¿Existe alguna red informática para com

partir información/conocimiento del entorno de la empresa y de su

importancia para la mism

a?

N.º

de s

ímbo

los

equi

vale

ntes

= P

untu

ació

n�

Puntúe según si:

- Está recogido en el organigrama o en el plan de calidad (Sum

e) +1

- Se realiza ocasionalmente aunque, de manera informal (no puntúa)

- No está previsto

(reste) -1

Punt

uaci

ón:

Más de 7

�asígnese 5 símbolos

.Entre 4 y 6 �

asígnese 3 símbolos

.de 2 a 3 �

asígnese 1 símbolo

.

+5’ Total 30’

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO: EL PUZZLE DE AUTODIAGNÓSTICO

Los diferentes símbolos que ha obtenido como resultado desu autotest, componen una figura puzzle como esta:

Cada cuatro símbolos diferentes suman un puzzle como elrepresentado, y para puntuar en el autodiagnóstico debe reu-nir el máximo de puzzles con los símbolos o piezas obteni-das. Dado que la vigilancia, más que un conjunto de accio-nes aisladas, debe ser un sistema organizado de observacióny análisis del entorno, tratamiento y circulación interna de loshechos observados, y posterior utilización en la empresa,solo tendremos un sistema si puntuamos en las cuatro áreas:

a) Naturaleza de las informaciones: observar lo quepuede afectar a la empresa. De poco sirve, si trabaja-mos con mucha información y participamos en diversosforos, dejando ámbitos cuyos cambios nos pueden afec-tar y viceversa.

b) Fuentes de información: la correcta gestión de las mismas.c) Tratamiento y valorización de la información: extraer las

implicaciones y verdadero significado de los hechosobservados, comunicándolos en su debido formato: oralo escrito.

d) Los flujos de información y las personas: de nada sirvedisponer de información y/o de conocimientos, si noestán accesibles a quien los necesita.

Resultados de la PUNTUACIÓN:

5 puzzles:

Se trata de una empresa que probablemente conoce la vigi-lancia tecnológica e inteligencia competitiva, y es cons-

35

ciente de sus posibles carencias para mejorarla. La inter-vención de especialistas externos puede ayudar aunque enaspectos puntuales.

3 puzzles:

La empresa será probablemente consciente de la importan-cia y utilidad de la vigilancia tecnológica tras leer, ademásde otras obras,6 el presente documento Cotec. Esta empre-sa tiene mucho que ganar, si implanta un enfoque correctode vigilancia, conforme con la normativa. Para ello reco-mendamos la colaboración de especialistas externos, trashaber examinado el capítulo siguiente.

1 puzzle o menos:

La empresa debe empezar a plantearse cuáles son lasáreas en las que presenta mayores deficiencias:

– en la determinación de los aspectos críticos de la empre-sa sobre los que recabar información principalmente,

– en aumentar y/o optimizar la consulta a diversas fuentesde información,

– en la necesidad de iniciar la circulación de informaciónútil en el seno de la organización,

– en aprender a valorar la síntesis de información.– en la toma de decisiones con información correcta.

A partir de dicho planteamiento la empresa puede iniciarpor etapas, siguiendo las recomendaciones de este docu-mento, un enfoque progresivo y estructurado de vigilanciatecnológica.

36

6 Ver «Estudio COTEC», núm. 15, sobre el tema.

El presente capítulo intenta mostrar los pasos básicos parael arranque de una vigilancia sistemática. El esquema acontinuación contiene, de forma simplificada, los elementosesenciales y acciones de implantación y funcionamiento deun sistema de vigilancia formalizado. Tales acciones surgende la experiencia de implantación y funcionamiento de lavigilancia en diversas empresas.

• Jerarquización de temas y objetivos: Definición delos factores críticos de vigilancia 7 en consonanciacon la estrategia de la empresa.

• Identificación de recursos «informacionales»:8

– personas, «circuitos» de comunicación en elseno de la organización,

– contactos externos de la «empresa»,– fuentes de información a las que la empresatiene acceso,

– recursos T.I.:9 red local, bases de datos, accesoa módem,

37

8¿CÓMO PRACTICARLA VIGILANCIA TECNOLÓGICA SISTEMÁTICA, EN MIEMPRESA? INICIARUN SISTEMA ORGANIZADO DE VIGILANCIA

�

7 FCV, aspectos críticos para la competitividad de la empresa y sobre losque conviene estar permanentemente informados.

8 Relativos a la organización y transformación de la información.9 Tecnologías de la información.

– práctica actual en la organización de la infor-mación y la documentación, y en la cultura infor-macional y de gestión del conocimiento,

– presupuesto para nuevas adquisiciones: fuentes,dedicación de personas, sistemas,...

• Definición del plan y realización del manual devigilancia tecnológica:

– orientación, contenidos, fuentes y herramientasde seguimiento (fichero de expertos, reports deimpacto,...), frecuencia, formatos de intercam-bio/difusión de la información,...

– constitución de la célula o núcleo de personasimplicadas en el sistema de vigilancia tecnológi-ca y del responsable o animador, asignación defunciones (observadores, analistas y decisores),red interna y externa de contactos,

– establecimiento de un plan de formación y de unsistema de incentivos que motiven la participa-ción,

– Realización de un manual de funcionamiento,sistema de medición normalizado.

• Formación del personal involucrado, en:

– métodos,– funcionamiento,– fidelización de la función (ganar apoyos)– medición del sistema.

• Funcionamiento: medición � corrección reorientación de los FCV

El seguimiento de este esquema o similar requiere formali-zar el esfuerzo de vigilancia que debe practicar la empre-sa. Son muchos los responsables de empresa que insisten

38

�

�

en la necesidad de formalizar la práctica de vigilancia, lasfuentes de información, las personas involucradas, el tiem-po dedicado y la utilización de sus resultados en el desa-rrollo de la actividad empresarial. Dicha formalización esrequisito de partida para asegurar un seguimiento sistemá-tico del entorno a partir de una labor colectiva desde laorganización.Ahora bien, formalización no quiere decir burocracia, sinoque primordialmente se trata de reconocer la dedicación auna labor necesaria para la empresa. La adecuación a lasparticularidades de cada empresa —tamaño, recursos, sec-tor— se da en el equilibrio entre acciones propias o inter-nas y acciones realizadas por terceros subcontratistas ocolaboradores, así como en el grado de detalle y fiabilidadde la información disponible para la toma de decisiones.Sobre el primer aspecto incidiremos más adelante.

LAS 7 PREGUNTAS DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Antes de iniciar cualquiera de las anteriores acciones, esconveniente plantearse, a modo de reflexión, las siguientespreguntas:10

1. ¿Cuál es el objeto de la vigilancia?, 2. ¿Qué debemos vigilar? ¿Qué informaciones buscar?3. ¿Dónde localizarlas?4. ¿Cómo tratar y organizar la información?5. ¿ A quién comunicar la información en la empresa? 6. ¿Cómo promover la implicación de todo el personal7. ¿Qué recursos vamos a destinar?

Las respuestas a estas preguntas debe plasmarse en elmanual de vigilancia, completando el contenido de las

39

10 Adaptado de Paul Degoul et al. ARIST Alsace 1992 y AMIA DécisionTecnologique 1996.

acciones o etapas descritas en el esquema inicial, ambasrecogidas. En el manual se recogen los objetivos, las fuen-tes, los recursos y el proceso operativo de la vigilancia,constituyendo en cierta medida «las instrucciones de uso»del sistema, adaptadas a las especificidades de la empresa.A continuación se irán respondiendo a cada una de estas7 preguntas, incorporando un ejemplo de vigilancia en unaempresa fabricante de helados.11

1. ¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA VIGILANCIA?

El objeto principal de la vigilancia es el de balizar el caminoque la empresa debe seguir para alcanzar los objetivos tra-zados por su estrategia. Ahora bien, tales objetivos suelen con-cretarse en distintos aspectos a los que la vigilancia se puedecircunscribir. En este sentido, la firma francesa de cosmética,L’Oréal, concreta en 7 objetos la práctica de la vigilancia, sibien más que de objetos podríamos hablar de ámbitos

TecnologíaComercialLegislativaCompetitivaSociedadGeografíaGeopolítica

En general la vigilancia suele tener como objeto los resal-tados en el capítulo 4; más acordes con algún objetivoestratégico concreto, destacamos los siguientes:

40

11 El presente caso fue desarrollado por los autores para una firma líderdel sector heladero, a finales de los ochenta. Por confidencialidad se hancambiado algunos objetivos, fuentes y resultados, así como la extensión endetalles y contenido.

a) anticiparse, detectar los cambios sobre nuevas tecnolo-gías, mercados, competidores, medio ambiente,...

b) reducir riesgos, detectar amenazas, p. ej., patentes,productos, reglamentaciones, alianzas entre potencialescompetidores, nuevas inversiones,...

c) progresar, detectar los desfases entre nuestros productosy las necesidades de clientes, entre nuestras capacida-des y las de otros competidores,...

d) innovar: detectar ideas y nuevas soluciones, economíasen I+D,...

e) integrar: conocer nuevos partners, clientes, expertos,socios,...

� Caso de empresa heladera

En nuestro ejemplo, una firma del sector heladero de tamañomedio, tiene como parte de su estrategia la búsqueda denichos de mercado de mayor valor añadido (diabetes, controlde peso y cuidado corporal, etc.). Ello se traducía en líneasconcretas como, entre otras, el lanzamiento de productoshipocalóricos con bajo o nulo contenido en azúcares y altacremosidad. Por tanto, el objeto de su vigilancia es innovar,detectar los avances en posibles soluciones para hacer viableel nuevo producto y evitar «reinventar la rueda».

2. ¿QUÉ DEBEMOS VIGILAR? ¿QUÉ INFORMACIONES BUSCAR?

La empresa tiene recursos limitados y por ello no puede vigilartodos los aspectos. De la experiencia de muchas empresaseuropeas que han iniciado funciones de vigilancia, extraemosdos errores comúnmente cometidos que conviene evitar:

Sin estrategia no puede haber una correcta práctica dela vigilancia

41

ERROR Nº 1: captar información en todos los innumerablesaspectos que toca una empresa, es decir, se quiere sabertodo sobre todo.ERROR Nº 2: captar información de los aspectos en los quees más fácil obtenerla o de los que mejor se sabe buscar.

La vigilancia debe ser focalizada, esto es, centrada sobre lasprioridades que marque la estrategia a medio plazo y las nece-sidades del día a día, optimizada por razones de coste y tiem-po de dedicación. El siguiente ejemplo resulta muy ilustrativo:

42

Axon cable, una empresa mediana fabricante de cable, conmás de 1.000 clientes en todo el mundo (IBM, Shlumberger,Matra, Aerospatiale, HP, Siemens y otros), se introdujo en lainnovación bajo la dirección de Josehp Puzo, quien instauró,desde su entrada, un sistema de vigilancia tecnológica.Realizando por un lado una vigilancia sobre clientes, com-petidores y tecnologías, pudo detectar que un competidoramericano disponía de un avance en los cables coaxialeshiperfrecuencia. Axon intentó desarrollar un nuevo procesopara conseguir lo mismo. El primer obstáculo era que laempresa no conocía nada de la tecnología, pero puesto encontacto con un especialista, detectó un doctorando cuyotrabajo de tesis versaba sobre el tema. El resultado fue unacolaboración inicial para terminar contratando al ya doctor,lanzando el «Celloflon». Según Puzo, la vigilancia debeponer a la empresa en contacto con el mayor número posi-ble de fuentes de conocimiento del exterior, «es un tema deósmosis». En otra ocasión, a partir de la detección en unarevista genérica, la empresa se interesó por la teoría de lasinterferencias, e identificó las universidades francesas com-petentes en la materia. Tras varios contratos con doctoran-dos, la empresa consiguió desarrollar un nuevo sistema deblindaje de cables, casi insensible a las interferencias y quele ha permitido ponerse a la cabeza en todo el mundo.

Anvar, «Histoire(s) d’innover», 1993.

Vigilar las tecnologías que pueden incidir en nuestra empre-sa: por un lado, hay que evitar reinventar la rueda; porotro, hay que tratar de mejorar lo que actualmente se hace,con nuevas aportaciones. En cualquier caso se debe serconsciente que muchas de las amenazas y oportunidadesestán fuera de nuestro sectorEs un hecho que las tecnologías extienden su campo deforma horizontal provocando el solapamiento de muchossectores industriales y el surgimiento de nuevos campos.Esto, junto a la globalización de la economía, hace quemuchas de las amenazas provengan de mercados y secto-res ajenos al propio. Hace falta entonces vigilar horizontalmente: la mecatróni-ca, la bioelectrónica, la micromecánica, la domótica o lacosmética-nutricional son sólo algunos ejemplos de discipli-nas surgidas de la difusión transversal de las tecnologíasy/o del desvanecimiento de los límites sectoriales. De igualmanera, en el resto de actividades de ámbito empresarial,la difusión de conocimientos hace que los conceptos seapliquen también de forma transversal a distintas áreas,provocando cambios, oportunidades o amenazas más alládel dominio de actividad de cualquier empresa. Amenazasque con los canales habituales de información (asociacio-nes sectoriales, revistas del sector, profesionales del sec-tor,...), la empresa no es capaz de anticipar. En muchossectores, las oportunidades para innovar vienen de laadopción de tecnologías y saber-hacer de otros sectores.Una escucha atenta a otros sectores permitirá aprovechartales oportunidades. Tal fue el caso de un pequeño grupode empresas azulejeras que lideraron la incorporación desoluciones logísticas del sector automoción, cosa que noera evidente dadas las características del proceso de fabri-cación del azulejo.

43

«Tu vigilancia necesita extenderse más allá de las fronte-ras tradicionales de tu sector y sus actuales productos. Tus

Esa vigilancia horizontal implica vigilar más allá de los pro-ductos y servicios de la competencia, hay que conocer lassoluciones sustitutivas, aunque no hay que vigilarlo todo.Baste citar, como ejemplos, que uno de los mayores riesgospara un producto farmacéutico contra los cálculos renaleses la cirugía láser o los ultrasonidos, o que el rival de unfabricante de raquetas de tenis, además de las raquetasproducidas en Extremo Oriente, es el auge de algún otrodeporte exterior, como el golf, etc.

De forma práctica cabe preguntarse: (responda si quiere,en los espacios)• ¿Qué función satisface mi actividad/producto?

• ¿Qué otras funciones alternativas satisfacen igual necesi-dad? P. ej., otra alternativa de ocio frente a un deportede exterior.

• ¿Qué otras actividades/productos satisfacen la mismafunción?

44

competidores tradicionales son a menudo el punto devista equivocado para detectar las señales de cambiosprofundos.»

Eckhard PfeifferPresidente de Compaq Computer

• ¿Qué otras actividades/productos cubren necesidadesalternativas?

• ¿Qué actividades son competidoras en el espacio-tiempodel usuario? P.ej., una actividad competidora de la res-tauración, durante los sábados, ha sido y sigue siendoel fútbol televisado.

Las respuestas nos darán una serie de ámbitos sobre losque vigilar aspectos, como su evolución tecnológica y eco-nómica, comercial, legal, etc.Al vigilar los procesos productivos, podemos distinguir tresejes o líneas que hay que vigilar. Por un lado, está un ejevertical o sectorial de vigilancia de nuestro actual proceso:esto es, cómo evolucionan los materiales y la maquinariaque interviene, la transformación que sufren, el rendimientoy precisión del propio proceso, sus costes, etc., ¿en quéotras aplicaciones está entrando la tecnología base denuestro proceso?,... Por otro lado, un eje horizontal de vigi-lancia sobre procedimientos o tecnologías alternativas quepodrían servir para producir nuestros actuales productos osustitutivos. El tercer eje se refiere al coste-tiempo o banali-zación. En efecto, las tecnologías evolucionan según undescenso más o menos marcado en su coste y complejidad,alcanzando un punto en el que empiezan a ser alternativade inversión para un nuevo sector industrial de menores exi-gencias. La cadena de sectores: —aeroespacial, aeronáuti-ca, automoción, industria metal-macánica— es solo uno delos ejemplos en el que las tecnologías van pasando de un

45

sector al otro conforme se van banalizando. Cuanto másintensidad exista en la competencia entre los desarrollado-res de dicha tecnología, más rápido será ese descenso.12

Una simplificación práctica sobre los aspectos que hay quevigilar la tenemos en la figura de la página siguiente, en laque se tiene en cuenta el binomio tecnología-mercado, con-dicionado por el interés de la empresa según su estrategia.Sin estrategia no puede haber vigilancia. A partir del inven-tario de tecnologías que posee la empresa, y en función desus objetivos estratégicos, se definen unas tecnologías demayor interés que hay que vigilar. Los productos que surgende dicho inventario tecnológico toman posiciones en diver-sos mercados, que a su vez, en consonancia con los obje-tivos estratégicos, conforman los mercados que hay quevigilar. Las tecnologías de interés caracterizadas por losmercados en los cuales pueden rendir, constituyen en estaaproximación, los factores críticos de vigilancia.

46

12 Esta reflexión está inspirada a partir de aportaciones de MarcelinoHuerta, gerente de FAMOSA.

Nuestro sector: los materiales, la maquinaria, procesosde transformación,...

La función que satisface nuestro pro-ducto y sustitutivos: ¿Qué procesos ytecnologías alternativos las puedenproducir?

Tiempo/Coste: ¿Cómo evolucionan las tec-nologías de nuestro interés? ¿Se banalizan?¿Permanecen en un nicho de alto valor?

© Triz XXI, 1999

47

13 Adaptado de Degoul P. et alii (1991).

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� Caso de empresa heladera

Para conocer qué informaciones buscar, esta firma planteóun pequeño análisis funcional cuyo esquema simplificadorecogemos:

Los objetivos que hay que vigilar o factores críticos de vigi-lancia pueden ser operacionales, como es el caso del ejem-plo, o estratégicos, y deben corresponderse con aquellosaspectos de la empresa cuya evolución o cambio puedeafectar de forma crítica a la supervivencia de la misma.Con un simple análisis traducimos el objetivo general dedetectar los avances que condicionen y/o faciliten el lan-zamiento de un helado hipocalórico, en unas líneas másconcretas sobre las que vigilar. Aun así, y de cara a la bús-queda de fuentes, estas líneas podrían implicar un volumende informaciones recogidas excesivo para el tiempo que seles va a dedicar. Por ello es importante seleccionar las fuen-tes y los indicadores que nos informan de los cambio de laforma más asequible. Sin duda, uno de los factores decisivos para iniciar y man-tener una actitud de vigilancia está ya implícito en el bino-

48

Helados deadecuadascualidades

organolépticas

Mantenercontenidoen sólidos

Formulaciones especiales

Sustitutos de grasas

Reducción delcontenido en grasas

Formulacionesespeciales

Emulgentes especiales

Sustancias fibrosas

Sustancias proteicas

Sustancias endulzantes dealto contenido en sólidos

Aumentarcontenidoen sólidos

…

Cómo

Por qué

mio tecnología-mercado, y se trata de la escucha al clien-te.

Algunas herramientas para la vigilancia tecnológica

Aunque el enfoque del presente documento es aportar másuna orientación sobre qué y cómo vigilar, a continuación secita una serie de herramientas y elementos más o menosconocidos, con diversos grados de dificultad para su im-plantación y con diversos grados de especificidad para suuso en la vigilancia. Como técnicas y aspectos organizativos básicos podríamoscitar:• la implicación básica y de relaciones con la comunidad

científica y tecnológica,• establecimiento de ficheros compartidos de expertos,

conocimientos, etc.,• identificación de animadores/coordinadores de la vigi-

lancia en la empresa,• subcontratación de búsqueda de patentes y su análisis,• identificación y seguimiento de las factores críticos de

vigilancia,• fichas comunes para la captación de datos sobre seña-

les de alerta,• ...

Como técnicas y enfoques organizativos más avanzadospodríamos citar entre otras:• la recuperación y análisis de bases de datos incluidas

las de patentes, por la propia empresa, • la implicación a nivel internacional en la comunidad

científica y tecnológica, • las técnicas prospectivas, análisis de tendencias (extra-

polaciones, análisis de regresión),• técnicas multiopción: escenarios, mapas de rutas tecno-

lógicas, árboles,

49

• scoutismo tecnológico.• ...

3. ¿DÓNDE LOCALIZARLAS?

Los cambios y sucesos que hay que vigilar van emitiendoseñales en el tiempo, que un buen sistema de vigilanciadebe detectar cuanto antes.14 Tales señales se difunden através de distintas fuentes de información o aparecen reco-gidas en ellas. Para apreciar de forma orientativa cómo unmismo hecho va produciendo señales a lo largo del tiempo,e igualmente cómo las posibilidades de que sean detecta-das está ligada a la naturaleza de la fuente de información,se muestra la figura a continuación.15

50

14 Existe una correlación inversa en función del transcurso del tiempo entrela intensidad de las señales (son fácilmente detectables, aparecen en muchosmedios), de menor a mayor, y los grados de libertad de que dispone unaempresa para reaccionar (de más a menos).

15 Los autores son conscientes de que Internet está reduciendo los plazos dedeterminados hechos, en lo que a difusión en bases de datos se refiere. En

Ud. lo ve en el stand de la feria + 1 díaLa prensa recoge la novedad + 1 semanaLa prensa especializada lo recoge + 1 mes

Primera aparición en BdD + 6 mesesUd. consulta la base de datos + 1 año

– La competencia solicita una patente

– Aparece publicada una solicitud de patente de la competencia

– El responsable de I+D de la competencia interviene en un congreso.Ud. tiene «la mosca tras la oreja».

– Un cliente común ha oído acerca del proyecto de un nuevo producto– Un proveedor común le avisa que el competidor ha pasado ya sus pedidos

– Un cliente común advierte la inminente comercialización de ese producto– En la feria, el equipo de montadores de su stand, le avisa

-36 meses

-2 años

-1 año

-6 meses-2 meses

-1 mes-1 semana

Fuentes informales

Fuentes formalizadas

Adaptado de Martinet y Ribault, 1989.

Tiempo Señal

El competidor X expone su nuevo producto, revolucionando la Feria Y

Resulta entonces esencial utilizar las fuentes adecuadas siqueremos tener capacidad de detección y de anticipacióna los hechos. La figura anterior muestra claramente cómo lainformación no documentada, por ejemplo, es esencialpara tener anticipación a los hechos.Generalmente, la empresa maneja una serie de fuentes,cuyo carácter se ha intentado plasmar en la tabla del cues-tionario de autodiagnóstico. Conviene que la empresa opti-mice sus fuentes tanto en coste como en anticipación, segúnel ejemplo de percepción de señales antes visto.En cuanto al personal que participa en la captación, sonpotencialmente idóneos aquellos que están en contacto condichas fuentes, capaces de extraerles la información sepa-rándola del ruido, y de comunicarla a los interesados:

N. Zaganidis, gerente de CDS, una pyme dedicada al tra-tamiento de imágenes en medicina, se conecta a Internetdos veces por semana, para interrogar en Altavista sobrelos temas de interés. Según Zaganidis, «es necesario paraestar muy al día y en contacto con expertos mundiales ennuestras materias, en tecnologías y en mercados». Gracias

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cualquier caso, la secuencia del gráfico sigue siendo válida 10 años des-pués, toda vez que se estima que en Internet se albergan del orden de 100millones de documentos, en tanto que en las bases de datos se albergan másde 6.000 millones de documentos.

Internos Externos

– Técnicos – Expertos– Investigadores – Clientes– Comerciales – Proveedores– Directivos – Red de relaciones– Dpto. compras – …– …

� Caso de empresa heladera

Las líneas detectadas en el apartado anterior se concretan,a través de la selección de fuentes de información, en elseguimiento de unos hitos concretos y definidos en la quela integración de fuentes documentadas y fuentes oralesaportará mayor valor añadido.

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a las informaciones existentes en los fondos de laUniversidad de Berkeley, CDS sigue de cerca los trabajosde los principales equipos científicos y controla catálogosde productos comerciales, potenciales competidores.

L’Usine Nouvelle, 10 de octubre 1996

Las informaciones que con mayor interés debe buscar laactividad de vigilancia son las de carácter anticipativo.Ello hace que su procedencia sea, en muchas ocasiones,de origen disperso, no fáciles de encontrar, siendo sóloa partir de la asociación de pequeños hechos y con unmínimo análisis, cuando podemos identificar un cambioo hecho y valorar su grado de impacto posible.

Indicador o hito que hay que seguir Fuente correspondiente

Aparición en prensa Bases de datos, especializada y congresos publicaciones varias.

Solicitudes de patentes en WPIL Bases de datos + análisis

Interrogación al Ministerio de - Consulta telefónicaSanidad y Consumo para - Seguimiento de legisla-aprobación ción comparada en

Alemania y EE.UU.

Seguimiento del lanzamiento Consulta a responsablesdel «litesse» (Pfizer) de la firma

4. ¿CÓMO TRATAR, ORGANIZAR Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN?

Dado que la vigilancia debe dar como resultado un suministrode información oportuna para la toma de decisiones, es esen-cial que la cantidad, heterogeneidad y complejidad de lasseñales y los datos que se recogen, sea filtrada y homogenei-zada. En pocas palabras, un sistema de vigilancia debe sercapaz de transformar la abundancia de información en pro-puestas de acciones y medidas que se han de tomar, con reco-mendaciones. Sin embargo, dicha actividad sirve de poco, sino se ajusta al patrón de toma de decisiones de los responsa-bles. Igualmente, la información difícilmente recuperable apor-ta poco valor cuando más se necesita. Además, las decisionespueden tomarse tiempo después de haberse recogido deter-minadas señales en el mercado, por lo que será necesariopoder recuperar en el momento justo dicha información.Así pues, podemos distinguir como funciones principales enel tratamiento y comunicación de la información:

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Contraste de las fuentesAnálisis, enriquecimiento por cruce de opinionesSíntesisComunicación y/o archivo (físico o electrónico) en tiempo oportuno

La vigilancia transforma la abundacia de información en tendencias, propuestas de acción

Sistema de vigilancia

Ruido/papelera

Informaciones abundantes y dispersas

Tendencias eimplicaciones

� Caso de empresa heladera

Con el fin de optimizar la recogida y comunicación deinformación, resulta útil elaborar unos perfiles de redacciónpara los análisis realizados o los hechos observados.Nuestra empresa heladera tiene una ficha de recogida muysimple que vale tanto para una síntesis a partir del cruce dediversas informaciones, como para recoger algún hechoobservado, p. ej., en una feria.

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VT FICHA DE SÍNTESIS/ACCIÓN ©TRIZ XXI, 1998Tema: La aparición de fribras invisibles de manzanaPerídodo cubierto Responsable elaboración de la ficha:Comentarios de síntesis: ver Miembros grupo1. Aspecto técnico:Las fibras presentan una característica de «invisibilidad» al paladar y capacidad emul-sionante en diversas mezclas alimentarias; presentan una oportunidad de innovaciónen el ramo heladero.2. Aspecto competencia:Los proveedores del sector heladero no llevan ningún producto similar y la firma quedesarrolla la fibra asegura no tener ninguna firma del sector en negociaciones.ACCIONES– Evaluar el tiempo de puesta a punto y cantidad idónea de mezcla que se ha deincorporar para conseguir un porcentaje de sólidos aceptable, evitar la formación decristales y no proporcionar un paladar «arenoso».– Incrementar relaciones con técnicos del Ministerio de Sanidad para ver la acepta-ción de incorporación de dicha familia de ingredientes al helado.– Si se observa cierta viabilidad de uso, entablar relaciones de cooperación con pro-veedor, dado carácter experimental.ELEMENTOS al DOSSIER– Experiencias de uso de la fibra en postres lácteos. Informe de la firma «laitiere,s.p.a.».– Trabajos de la firma «applejuice» sobre propiedades reológicas conseguidas y ante-cedentes de aprobación legal en otros países.– Condiciones normales de suministro: plazos máximos y precios orientativos.

Código: Producto/98/ingred. 133Miembro grupo: Destinatarios:

– E.R. Dpto. marketing– M.L. Coord. franquicias– P.J. Dpto. I+D– A.H. Dpto. I+D

– Dpto. I+D– Dpto. producción– Dirección General

RESPUESTA/RETORNO:

Fuentes contrastadas y comparadas:Fuente1: .............................................Fuente 2: ............................................Fuentes económicas: .........................Fuentes jurídicas ...........................................................................................

Esta ficha puede nacer a partir de cualquier hechoobservable detectado, por ejemplo, por un comercial, yestar elaborada por uno o varios analistas que no tienenpor qué coincidir con el observador. Sí es importanteque la ficha comunique información de valor añadido y contrastada por diversas fuentes. Tal tipo de ficha es muy útil para aportar, de forma rápida y sobre todosintética, información suficiente para la toma de deci-siones.

Ficha de impacto/alarma

Una herramienta sencilla y sin embargo también muy útiles la ficha de impacto, ficha de origen japonés, que hasido adoptada por otros países europeos en la prácticade la vigilancia. Su significado es, conforme a su origen,la observación de un hecho que durante un viaje, princi-palmente en una visita, feria, o congreso, hemos contem-plado algo que al técnico o comercial experimentados,les ha chocado por ser algo novedoso. Un detalle espe-cial en un producto determinado y que puede ser útilpara la empresa o supone un avance respecto a lo que laempresa conoce o domina. Tal observación se recoge deforma sucinta pero llena de significado, en una ficha deimpacto.

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Los diez ingenieros de la división de equipamiento deautomoción de Plastic Omnium combinan la vigilancia yel análisis del valor para controlar los avances que seproducen en el mercado. Cuando visitan una feria, ana-lizan toda la oferta de competidores, proveedores, auxi-liares, etc., con método: entre sus útiles se encuentra laficha de impacto. Dicha ficha se prepara con antelacióny lleva equemas y referencias de las soluciones tecnoló-gicas existentes, de forma que en pocos minutos se

Los expertos y su gestión

Una de las fuentes que a menudo maneja la empresa y que laexperiencia nos ha demostrado que no valoriza suficientemen-te, es la de los expertos. Consideramos experto a toda perso-na conocedora y con gran experiencia en su campo, cuyosconsejos y aportaciones pueden resultar de interés para laempresa. Su información tiene un menor grado de formaliza-ción, pero a la vez gran valor añadido. Conviene que esaspersonas a las que cada profesional de la empresa consultadesde su parcela, constituyan un patrimonio común, y para elloresulta sencillo y práctico elaborar un «fichero de expertos». Enel esquema de la siguiente página aparece una ficha de exper-tos aplicada al caso de la empresa heladera. El patrimonio deexpertos de una empresa es un activo que hay que cultivar, ypara ello existe toda una serie de técnicas de gestión de exper-tos (mantenimiento, entrevistas, interrogación, administraciónde sus informaciones, ....) que la empresa debe practicar.

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puede rellenar los aspectos observados, lo habitual, lonuevo o diferente, etc.

Industries et Techniques, Diciembre 1996

Parachoques ref X095RT65Material: a) X01 b) Y01 c) Z01Aspectos nuevos: Internos yexternos, extructura________________________________________________________________________________________X00Y 008X$%&X009& 90UR%&KSDF 090&%/U

�Y009&

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FICHA EXPERTOS ©TRIZ XXI, 1998Area de experiencia: AlimentaciónActividad específica: Edulcorantes de carga

Sociedad: GesundheitsbundesministeriumDirección: Abbi Str., 182. CD: D-13505País: Alemania Tlf.: 0049 27 8000 Fax: 0049 27 89604534 e-mail: jung@ges.de

Pesona contacto.: Dr. Andreas JunghausCargo: Resp. Área Bedarfsgegenstände und Nahrungsmitteln Idiomas contacto.: Al, ing.Otras actividades: veranea en Mallorca Fecha cumpleaños: - - -Christma?: Sí

Procedencia cto: Jornadas en feria SIAL, FranciaDetectado: Contactado: Consultado: Sí

Fecha actualización: xx/yy/zzResponsable ficha: M.P.

ObservacionesEs un experto muy formal para el que los plazos de respuesta y las fórmulas de corte-sía son importantes. Está en la comisión de estudio sobre efectos de los ingredientesen la digestión y su interacción con el tracto intestinal. Aporta unas respuestas muycompletas. Ver refs. 3ytz y 0yu98.

¿Por qué son importantes para la organización de lavigilancia y en general en la gestión de la empresa?

Los expertos y especialistas facilitan el acceso al conoci-miento tácito,16 al «expertise» y al saber hacer específico,de la aplicación. La gestión de los expertos accesiblespor una organización supone aflorar un activo intangiblevalioso para el saber-hacer operativo de la misma.Permiten:

Actualizar los datos de que disponemos, finalizar lasolución.

16 Conocimiento y experiencia no formalizado, soportado principalmentepor el propio individuo.

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Precisar los campos colaterales, las tendencias.Adquirir «trucos» propios del saber-hacer operativo.Validar una novedad.Obtener en muchas ocasiones una respuesta rápida.

La vigilancia tecnológica para ser eficaz requiere unagestión de los expertos accesibles por la empresa. No sepuede limitar a confiar en una gestión individualizadapor cada miembro del colectivo según su actitud y estilode organización. Los expertos deben estar localizablespor la organización, no solo por un individuo de lamisma y, por tanto, identificados previamente. Ademáses recomendable disponer de información sobre lascaracterísticas de su saber:

campos y nivel de análisis,demora habitual en sus respuestas,costes de su intervención, si los hubiere,

No obstante sus cualidades como fuente privilegiada, unexperto concreto nunca debe ser tomado como fuente incon-testable. Sus conocimientos y experiencia pueden hacerseobsoletos y cualquier concepto novedoso entra en una suer-te de «competencia intelectual» con el paradigma existente,hasta modificarlo o ser despreciado. El potencial de la nove-dad suele ser subestimado. Por esta razón la empresa debecontrastar las opiniones del experto, investigar la funcionali-dad de la novedad y conservar en todo momento su capa-cidad de análisis propio e independiente hasta llegar a unaconclusión y proponer una decisión.Dada su cualidad de fuente imprescindible para darle uncarácter anticipativo-prospectivo a la vigilancia, es impor-tante que el colectivo de la empresa utilice a tales expertosen la captación y valoración de la información. Como lagestión de expertos implica la participación de una granparte de la organización y exige motivación, no basta conincluir sus implicaciones en los procedimientos de trabajo.Hay que comenzar por transmitir sus beneficios y explicarsus consecuencias. Por otro lado, ciertas habilidades como

5. ¿ A QUIÉN SUMINISTRAR INFORMACIÓN EN LA EMPRESA?

En los anteriores apartados de este documento hemos vistoque la información pasa de ser captada a ser analizada,para posteriormente ser utilizada en la toma de decisiones.Ello nos muestra que obviamente los destinatarios por exce-lencia de la actividad de vigilancia son aquellos cuya acti-vidad está o puede estar condicionada por el exterior.Dirección, compras, marketing, ventas, I+D, etc. son activi-dades típicas que requieren de información con significa-do, para su actividad y toma de decisiones. Es, pues, esencial que la información fluya selectivamentepor toda la empresa para que llegue a quien la necesita,evitando la saturación. En este sentido, los animadores oencargados de desarrollar una práctica de vigilanciadeben procurar:

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las técnicas de optimización de las entrevistas deben seradquiridas. Particularmente el grupo más implicado en larealización del análisis debe adquirir el dominio de las téc-nicas sobre estrategia de la búsqueda.Todo ello exige, si buscamos resultados, la formaciónespecializada en este apartado tan importante de nues-tro sistema de vigilancia tecnológica.

– favorecer el cruce de fuentes � circuitos de circulación de la información.– favorecer la circulaciónselectiva de la información � organización por proyectos y reuniones

interdepartamentales.– favorecer la apertura haciael exterior � participación y contacto con centros

técnicos, asociaciones profesionales,universidades,...

Uno de los obstáculos para la circulación de la informaciónes la visión parcelada de la empresa que tienen sus distin-tos efectivos. La manera de mejorar este aspecto pasa, poruna parte, por hacer descender y difundir a la plantilladirectrices conformes a la estrategia de la empresa paraque exista una visión compartida más global, para quehasta el último empleado tenga una visión más estratégicade la empresa.17 Por otra parte, pasa por hacer participaren reuniones interdepartamentales así como organizar elplan de carrera de los nuevos empleados en distintosdepartamentos. Otra medida práctica, de uso en sectorescercanos a la ciencia, para la circulación de información,es la de establecer perfiles de investigación, que con cará-cer periódico se difunden, sobre temas concretos.

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17 Esto impulsará la capacidad de captación de señales de la organiza-ción y redundará en una mejora de la cohesión de la plantilla tal y como hanverificado diversos análisis realizados.

Marc Louichon, director general de la firma CarboneIndustrie, una pyme de 160 empleados dedicada a pas-tillas de frenos para avión y número 3 mundial, ha pues-to a punto un sistema rápido de captación y explotaciónde información útil. Para él, una pyme que dispone deuna red eficaz de captación y tratamiento de la infor-mación, puede ganarle la partida a una gran empresa,captando y explotando los datos básicos para la resolu-ción de un problema, más rápido que ésta.«Hace falta organizarse para explotar rápidamente lasinformaciones recogidas en diversas partes del mundo,ya que probablemente serán conocidas por la competen-cia en las siguientes semanas. Cuando se trata de viajara un país, nuestros ingenieros tienen la consigna de reco-ger el máximo de información posible sobre nuevos pro-ductos, tendencias de mercado,... Tales informaciones, ala vuelta son seleccionadas y clasificadas. La animadora

6. ¿CÓMO PROMOVER LA IMPLICACIÓN DETODO EL PERSONAL?

Para la Agence National de Valorisation de la Recherche(ANVAR), una conclusión de su análisis de la innovación y lavigilancia en la empresa está en que, si bien es bueno quealgún responsable se encargue de la síntesis de las informa-ciones recogidas, de la animación y de la continuidad de lapráctica de la vigilancia, esta debe estar participada portodos en la empresa. Cada uno, desde su dominio, desde suentorno, es un receptor potencial; es «responsable de losuyo». A ello se suma que la convergencia de diversas infor-maciones desde diversos puntos de vista, es lo que aportavalor añadido y enriquece la síntesis y el análisis. La vigilan-cia muchas veces no exige una estructura suplementaria, sino

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de la vigilancia recoge el resultado y elabora una notade síntesis mensual que se difunde rápidamente».

L’Usine Nouvelle, 10 de octubre 1996

Síntesis/TendenciasO

BSERVACIÓN Archivo/

Memoria(físico, intranet,...)

Acción/Decisión

Recomendaciones

Análisis

Esquema gráfico de un sistema de vigilancia

una mayor coherencia de lo que actualmente existe, a travésde una buena comunicación interpersonal.Ahora bien, una labor sistemática requiere dedicación y,por tanto, un esfuerzo por parte de la plantilla. Una prime-ra medida en este sentido es el reconocimiento por la direc-ción del tiempo invertido en tareas de vigilancia. Para ase-gurar la participación, la dirección debe prever un sistemade incentivos que en la mayoría de ocasiones no tiene porqué ser de tipo económico. La idoneidad de uno u otro sis-tema de incentivos depende de la cultura de cada organi-zación. A partir de la experiencia en diversas empresas,podemos extraer unas características comunes para aque-llos sistemas de vigilancia tecnológica que funcionan, yque, aunque de sentido común, conviene recordar:

• Definir las responsabilidades de cada miembro de laorganización y lo que se espera de él en la vigilanciatecnológica.

• Son posibles los aumentos selectivos de salario, sin impli-car cambios en la jerarquía, en función del rendimiento,etcétera. Las organizaciones cada vez más planas ofre-cen cada vez menos oportunidades de promoción.

• Las alternativas a la retribución deben ser fácilmentecomprensibles y cuantificables por todos.

• Las recompensas o agradecimientos del hacho merede-dor no deben dilatarse en el tiempo.

• Los incentivos son temporales y reversibles, no una reglaestablecida.

• Las recompensas pueden ser variables en función de loque se dispone.

En una nueva economía basada en el conocimiento, lapráctica de la vigilancia contribuye enriqueciendo a laorganización con los conocimientos pertinentes a partir delas informaciones filtradas y valorizadas, del exterior.El cambio hacia una cultura «informacional», de manejo eintercambio de información, no es inmediato. Sea cual sea

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el sistema de incentivos de la empresa, éste debe favorecercualquier actividad en tal dirección.

El papel del animador/célula de vigilancia

Puesto que la vigilancia requiere del colectivo de la empre-sa y exige de cada uno que adopte una actitud curiosa y ala vez analítica de lo que le rodea, es esencial la presenciade un animador de la vigilancia que funcione de formatransversal en la organización, motivando y haciendo unseguimiento del funcionamiento y de sus resultados. El ani-mador debe tener un contacto fluido con los decisores, demodo que el sistema de vigilancia se ajuste al «comporta-miento decisor» de los responsables. La célula de vigilanciao grupo encargado de llevar adelante y mantener una fun-ción estructurada de vigilancia tecnológica, incluye un rolde animación y de coordinación.

¿En qué departamento o función se sitúa la célula de vigilancia y/o la coordinacion y animación de la misma?

Las diversas experiencias muestran que la ubicación depen-de en cada caso de la cultura de la organización. Lo quesí es común a todas las experiencias con éxito es que lacélula o el animador deben tener acceso directo a la direc-ción general de la empresa.

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El Sr. Brunner, gerente de la firma Heracles, una pymede 180 empleados dedicada a herramientas manualesautomáticas para la construcción, parte del principio deque todos deben disponer de la información que sea desu interés, y considera que no debe existir una gran cen-tralización de la misma. Las informaciones internas,sobre reuniones, decisiones tomadas, viajes, resultados,...

7. ¿QUÉ RECURSOS VAMOS A DESTINAR?

Siendo conscientes de que todo sistema implica esfuerzo ypor tanto recursos, ya hemos visto en el capítulo 4, una pri-mera aproximación de lo que puede suponer el presupues-to de la vigilancia tecnológica.Según los aspectos que hay que vigilar, las fuentes que mejornos informan de dichos aspectos, la forma en que vamos a fil-trar y analizar tales informaciones, las vías de archivo y/odifusión y el personal directamente implicado, podremos iden-tificar una cantidad de recursos necesarios para cubrirlos.En general podemos identificar las necesidades paraimplantar un sistema de vigilancia, según el esquema delinicio del capítulo, y de ello estimar los recursos correspon-dientes para cubrirlas. De forma genérica:– inversiones ligadas a la formación y sensibilización,– inversiones de contratación de fuentes y/o de serviciosde información,

– inversiones de organización de la función (en muchasocasiones, iniciar con este paso aporta un progreso nota-ble: definir los roles, adoptar prácticas y actitudes, etc.),

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circulan por medio de una nota breve de carácter quin-cenal, que no solo contribuye a la cohesión, sino queahorra tiempo limitando la duración y frecuencia de reu-niones. Para motivar la participación de todos, el Sr.Brunner procura que la información llegue a la totalidadincluido el departamento administrativo. Todos los lunes,los responsables de actividades de Heracles se reúnen—sectores financiero, marketing, I+D, producción, logís-tica, legal, administración, etc.— donde se entrecruzaninformaciones que afectan a la vida de la empresa, deuna forma simple y sin procedimientos complicados.

Technologies Internationales, n.º 38, octubre 1997

– inversiones de sistemas informáticos (en ocasiones bastaun rediseño de las aplicaciones existentes).

La vigilancia requiere:

Pero no exige departamentos especializados, salvo las uni-dades de inteligencia competitiva en las empresas muygrandes.

Medición de la eficacia del sistema de vigilancia

Aunque es difícil su cuantificación,18 el animador o la célu-la de vigilancia debe hacer un seguimiento del uso e ido-neidad de las herramientas aplicadas, la opinión de losusuarios de la organización o ‘clientes’ de la vigilancia,...Tratar de medir los resultados de la vigilancia medianteindicadores económicos ha resultado generalmente en fra-caso, si atendemos a la experiencia de diversas empresastanto europeas como americanas.

¿Cuándo subcontratar la vigilancia o parte?

Un aspecto importante que debe considerar cualquier orga-nización a la hora de valorar la dedicación de recursoshumanos y materiales a la práctica sistemática de la vigi-lancia, es la subcontratación de gran parte 19 o determina-das actividades, a especialistas que por su experiencia pue-dan facilitar algunas de las etapas de dicha labor.

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18 Ver estudio COTEC sobre el tema.19 Es difícil delegar la totalidad de la vigilancia dado, que es una función

inherente a la estrategia, aspecto poco delegable.

Asimilar técnicas yhabilidades y unadedicación parcial

Actitud, cambiocultura

Herramientasde información+ +

Cuantos menos recursos humanos para la captación y tra-tamiento de la información, oral o escrita, tenga la empre-sa, mayor será su necesidad de subcontratar, desde un ser-vicio documental o de información hasta un servicio deimplantación de sistemas de vigilancia en la empresa. Elprimero puede aportar la captación de información a par-tir de muy diversas fuentes, aportando mayor o menor valorañadido. Además, en los casos en que se maneja muchainformación, un servicio externo puede filtrar según criteriosde la empresa. El segundo puede aportar la determinaciónconjuntamente con la empresa, del manual de la prácticade la vigilancia, incluyendo los factores que se han de vigi-lar, fuentes, sistemas de participación y circulación de lainformación, contenidos formativos, etc.Las ventajas del uso de un prestatario de servicios externose pueden resumir como:

– Simplicidad para la obtención de informaciones diversas,complicadas de obtención para la propia empresa.

– La confidencialidad que a nivel interno, en ocasiones,puede interesar al recoger y elaborar conclusiones sobredeterminados aspectos.

– Una visión horizontal o «de fuera» para la vigilancia deaspectos más allá del sector de actividades de la empresa.

La externalización de la vigilancia también tiene sus limita-ciones, derivadas del carácter estratégico que tienen los fac-tores que se han de vigilar, los resultados y síntesis que sehan de revisar y las implicaciones que puede tener para laestrategia de la empresa.

DIEZ CONSEJOS DE GERENTES Y RESPONSABLES DE VIGILANCIA EN LA EMPRESA

La experiencia de la vigilancia en países como Francia,Reino Unido y Alemania permite recoger una serie de reco-

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mendaciones mínimas, de manos de sus protagonistas,para cualquier empresa que pretenda establecer una vigi-lancia efectiva.

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� Conocer a la Dirección General o Gerencia. Estadebe implicarse personalmente y considerar la vigi-lancia como una función de «management».

� Formalizar la recogida de información. Definir quiénbusca sobre qué.

� Favorecer la comunicación interna. Un modo deorganización transversal en la que el personal traba-ja por proyectos, incrementa la eficacia de la vigi-lancia. Asegurar una buena circulación de la infor-mación.

� De existir un sistema de almacenamiento de datos,éste debe ser simple, so pena de aumentar el tiempode acceso a la información y desmotivar a la organi-zación.

� Tomar conciencia de que hay que dedicar algo detiempo y constancia a las labores de vigilancia.

� Unos directivos «educados» en la toma de decisionescon buena información. Si los dirigentes no demues-tran a los vigilantes la utilidad de su trabajo de cap-tación, el sistema se perderá rápidamente.

� Una mínima estructura de vigilancia con funciones defi-nidas favorece el cruce y enriquecimiento de la infor-mación. Al menos debe existir un responsable, identifi-cado, que más que realizar la vigilancia, debe actuarde animador/coordinador de la misma para involucrara toda la empresa. La vigilancia muchas veces noexige una estructura suplementaria, sino una mayorcoherencia de lo que actualmente existe, a través deuna buena comunicación interpersonal.

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� La existencia de un manual mínimo y/o un procedi-miento, garantiza que incluso las recomendacionescontrarias a las preferencias de la jerarquía, lleguenpara la toma de decisiones.

� Los directivos, deben mostrar al colectivo vigilante, lautilidad de su trabajo, si se quiere mantener «vivo» elsistema.

� El hermetismo de los departamentos y/o funciones dela empresa que dificultan la circulación de la infor-mación, son el peor enemigo de la vigilancia.

«El poder no está en acu-mular información, si-no en hacerla circularpara que alguien en laorganización saque pro-vecho, hoy, de la mis-ma».

Adaptado de Degoul

En este capítulo se pretende dar la bibliografía más rele-vante sobre cada uno de los aspectos tratados en este docu-mento.ARIST Rhone Alpes, «L’intellegence economique pratique: Veille Industrielle, leguide. ARIST Mars 1996. Documento editado por ARIST.Se trata de una guía muy práctica para pequeñas y medianas empresas, que defi-ne la vigilancia y cómo se puede iniciar una práctica de la misma, de formaamena y de muy fácil lectura.

Rouach, D., «La veille technologique et l’intellegence economique». Col. Que sais-je? Nº 3086; 1996.Este autor recoge en un manual de bolsillo un compendio del saber existentesobre la vigilancia y la inteligencia competitiva, y su estado de aplicación enFrancia. Su lectura requiere tener conocimientos previos sobre el tema. No olvi-dar el prólogo del vicepresidente de L’Oréal.

Martinet B. Y Marti Y-M., «L’intelligence économique. Les yeux et les oreilles del’entreprise». Ed. d’Organisation, 1995.El autor es, junto a Paul Degoul, uno de los pioneros, desde el grupo de cemen-tos Italcimenti, de una práctica organizada y sistemática de la vigilancia en todaEuropa. Su completo trabajo es una fuente de consulta obligada sobre los distin-tos aspectos de la vigilancia e inteligencia competitiva y su extensión al carácterglobal de la misma.

Palop F. y Vicente J.M., «Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Supotencial para la empresa española» Serie estudios Cotec, n.º 15, 1999.En él se hace una revisión detallada sobre conceptos, prácticas y sistemas de vigi-lancia tanto empresariales como de enfoque colectivo.

Y además...

Drucker P., «La Innovación y el empresario innovador. La práctica y los princi-pios». Biblioteca Harvard Deusto de gestión empresarial. Planeta De Agostini.Se trata de un clásico del «management» orientado a la importancia y necesidadde la actitud innovadora del directivo y empresario. Su inclusión en esta lista obe-

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9PARA SABER MÁS

dece a su enfoque sistemático de búsqueda de oportunidades, afín al espíritu dela vigilancia.

Algunos servidores de Internet, de interés sobre el tema:http://www.adit.fr Agence pour la Diffusion del’Information Tecnologique, enFrancia.http://www.scip.org Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva,Alexandria, EE.UU.http://www.triz.net Recursos en castellano sobre vigilancia tecnológica, entreotros el Puzzle VT interactivo.http://www.opti.org Página del Observatorio de Prospectiva TecnológicaIndustrial.

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DOCUMENTOS COTEC sobre OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

Documentos editadosNº 1: Sensores.Nº 2: Servicios de Información Técnica.Nº 3: Simulación.Nº 4: Propiedad Industrial.Nº 5: Soluciones Microelectrónicas (ASICs) para todos los

Sectores Industriales.Nº 6: Tuberías de Polietileno para conducción de agua potable.Nº 7: Actividades Turísticas.Nº 8: La PYMES y las Telecomunicaciones.Nº 9: Química Verde.Nº 10: Biotecnología.Nº 11: Informática en la Pequeña y Mediana Empresa.Nº 12: Innovaciones Telemáticas para las Empresas de Transponte.Nº 13: Redes Neuronales.Nº 14: Vigilancia tecnológica.

DOCUMENTOS COTEC sobre NECESIDADES TECNOLÓGICAS

Documentos editados:Nº 1: Sector Lácteo.Nº 2: Rocas Ornamentales.Nº 3: Materiales de Automoción.Nº 4: Subsector Agro-industrial de origen vegetal.Nº 5: Industria Frigorífica y Medio Ambiente.Nº 6: Nuevos Productos cárnicos con bajo contenido en grasa.Nº 7: Productos Pesqueros reestructurados.Nº 8: Sector de la Construcción.Nº 9: Sector de la Rehabilitación.Nº 10: Aguas Residuales industriales.Nº 11: Acuicultura.

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