EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA

I. RESEÑA HISTORICA

Cuatro décadas atrás, nadie presagiaba que las lóbregas calles Hipólito Unanue y Agustín Gamarra, en el corazón de La Victoria, albergarían en un futuro no muy lejano un emporio comercial de hazañas y récords para la historia. Este conglomerado textil y de confecciones se ha labrado a punta de esfuerzo y constancia.

Y las repercusiones de su trabajo se dejan sentir tanto dentro como fuera del país. Pero esta transformación no ha sido sencilla. Por las noches, gente de mal vivir tomaba por asalto esas calles de entraña comercial desde entonces, aprovechando el gran número de agencias de transporte terrestre que conectaban este lugar de la capital con el resto del país. En medio de esas condiciones adversas, a fines de la década de 1960, "los patriarcas" decidieron apostar por el cambio e invertir mucho más.

En los inicios de los años 70, unos jóvenes empresarios decidieron invertir en construir pequeñas galerías comerciales en una calle poco conocida: Jirón Prolongación Gamarra, en La Victoria. Cuentan que, por aquella época, Gamarra era una mezcla de casas, pequeños restaurantes, bares, hostales y además algo de prostitución. Disputan la autoría de la primera inauguración los hermanos Pedro y Nemesio Guizado, Vicente Díaz Arce, Alcibíades Torrejón, Alberto Venero y Leonardo Salinas. Ellos se arriesgaron con Gamarra, pues el negocio se movía unas calles más allá, en los alrededores del Mercado Mayorista de La Parada, al otro lado de la avenida Aviación.

En 1983, el alcalde de Lima, Alfonso Barrantes, emitió una ordenanza que permitía la modificación de las viviendas de la zona, dando pie a que las cantinas se convirtieran en tiendas y los hoteles en galerías. Poco a poco, La Victoria pasa a ser el centro desde el cual se distribuye toda la tela que visten las provincias.

Treinta y tantos años después, son más de 140 galerías las que pueblan lo que ya nadie duda en llamar “emporio comercial”. Hoy estar ahí cuesta caro. Una tienda puerta a la calle en la mejor esquina se han llegado a vender a 15 mil dólares el metro cuadrado y hay empresarios que están pagando 10 mil dólares mensuales de alquiler por menos de cien metros con puerta a la calle.

En los inicios, sin embargo, no fue sencillo animar a los primeros inquilinos. Los potenciales clientes no tenían dinero, eran comerciantes ambulantes a los cuales se les ofrecía un espacio para que se inicien en la industria de la confección. Eso sí, se vivían tiempos donde el mercado interno estaba protegido y existía tensión entre el gobierno y las grandes fábricas, algunas de las cuales cerraban por las políticas industriales instauradas en el Velascato. Con dedicación, el riesgo podía dar sus frutos rápidamente.

Los comerciantes ambulantes no disponían de mucho capital, tenían que comprar máquinas usadas, no tenían experiencia en la fabricación de ropa y el gran mercado de prendas de vestir tenía como actores centrales al Mercado Central y a los grandes almacenes de la época.

¿Cómo hicieron los primeros inversionistas inmobiliarios para convencerlos que entren a alquilar una tienda en un espacio que no era una zona comercial? La estrategia era “No te preocupes” entra, vamos viendo, has negocio primero y cuando empiece a caminar me pagas la renta, así fue como los primeros empresarios inmobiliarios de Gamarra comenzaron a llenar sus galerías, y a sus inquilinos les fue yendo bien y comenzaron a pagar.Lo mismo ocurrió durante muchos años con los insumos, con las telas, con las máquinas, “Lleva nomás”, no te preocupes, después me pagas. Has la plata para que puedas pagarme.En Gamarra todos eran provincianos esforzados y confiaban entre ellos. Por otro lado, la mayoría de los dueños de las fábricas de tela e insumos, eran judíos y árabes que habían llegado al Perú años atrás, amantes de las ventas y sin ningún tipo de prejuicio respecto al origen provinciano de sus clientes.

Eran tiempos en los que no existían muchos competidores, la posibilidad del perro muerto era reducida, todos estaban tratando de crecer, portarse bien era importante. Había oportunidad para todos, había que cuidar el nombre.

Estos jóvenes provincianos habían comenzado su vida laboral en Lima como comerciantes ambulantes, albañiles, meseros de restaurantes, empleadas domésticas, enfermeras, operarios de confección. Cuando iniciaron su proceso de migración, dar el salto al negocio propio no estaba en sus planes. Se hicieron empresarios: se instalaron en Gamarra, comenzaron a producir, salían a buscar a sus clientes, recorrían las provincias llevando su mercadería.Con su crecimiento, tuvieron necesidad y oportunidad de albergar a otros provincianos. Los acogían brindándoles empleo. Así, con los más avispados empleados de los pioneros, Gamarra comenzó a generar su propia masa empresarial: nuevos confeccionistas, comerciantes de telas e insumos, inversores inmobiliarios.

En 1992 Ramón Ponce contó 4 mil tiendas y talleres. Para 1998 la revista Gamarra contó 12 mil. En el 2002, Prompyme 17 mil. De ser una calle pasó a tener más de veinte manzanas densamente pobladas de negocios. Hoy en día, da empleo directo a entre 50 y 60 mil personas. Básicamente jóvenes vendedoras y operarios de confección. Sin dudas, Gamarra, es el centro comercial del Perú y no existe lugar en Latinoamérica que concentre tanta oferta junta, tanta clientela diaria, tantas transacciones comerciales por minuto.Pueda que a muchos les cueste entender el éxito comercial de Gamarra. Punto uno, está rodeada por Tacora, La Parada y el Porvenir, los barrios más bravos de Lima. Punto dos, depende del municipio más ineficiente de Lima lo que hace que sus servicios de limpieza, ornato y seguridad, sean lamentables. Punto tres, como centro comercial no tiene una administración centralizada; por tanto, es complicadísimo que las empresas que la pueblan respeten códigos de conducta, no existe autoridad oficial, sólo unos pocos líderes legitimados que son constantemente serruchados por parlanchines. Punto cuatro, llegar y salir para el cliente es un ejercicio de paciencia y, a veces, deporte de aventura: pueden arrancarte la cartera o el paquete.

¿Cómo puede ser pues que Gamarra no caiga? ¿Cómo y por qué sigue creciendo? ¿Cómo es que ha podido adaptarse de la economía del mercado cerrado a la economía competitiva del mercado abierto con importaciones asiáticas incluidas? ¿Cómo pudo haber resistido a la mar de ambulantes que la asfixiaban? ¿Por qué el resurgimiento de los grandes almacenes no frenó

su desarrollo? ¿Por qué hay empresarios que siguen invirtiendo comprando o alquilando locales? ¿Por qué a pesar de que en cada campaña navideña los medios de comunicación la acusan de ser “una bomba de tiempo” es el lugar con mayor concurrencia cada año? ¿Por qué con todo en contra la gente sigue yendo a comprar?

No tengo las respuestas. Solo una certeza: ahí están los clientes. Gamarra es un imán y es mucho más fácil imaginarse que pasará cuando los temas urbanos se solucionen que imaginarse a Gamarra caer. Coming soon, con Gamarra hay esperanza.

II. UBICACIÓN GEOGRAFICA

Complejo Industrial-Comercial ubicado en el distrito de La Victoria (Lima - Perú), que se desarrolla sobre un área de 400,000 m2 en constante expansión y que acoge a 11,000 pequeñas empresas, de ellos 7,000 dedicados a la industria de la confección, todos ubicados en 180 unidades inmobiliarias comerciales (galerías, ferias, etc.), que van en aumento en unidades inmobiliarias cada vez más modernas. El Damero es la manifestación viva de la diversidad cultural del Perú, los pequeños empresarios tratan de ser competitivos agrupándose con otros de su mismo lugar de origen, los une su cultura de identidad, la cual practican no sólo en su creatividad empresarial sino también en la gestión y administración de sus pequeñas empresas.

Vista Panorámica del Damero de Gamarra Vista del Cerro San Cosme

III. VISIÓN

Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa de Gamarra y otros, a nivel Local e Internacional.

IV. MISIÓN

La Promoción de la Pequeña y Micro Empresa, basada en identificar problemas y búsqueda de soluciones, que son mejorar la Productividad y la Competitividad.

V. OBJETIVO

Implementar redes empresariales integral e incrementar la Eficiencia, Productividad y la capacidad Comercial de la Pequeña y Micro Empresa. De esta manera, fomentar el empleo contribuyendo con el Desarrollo Social y Económico del País.

VI. GESTIÓN OPERATIVA

• La realización de diagnósticos tendientes a identificar problemas Tecnológicos, Económicos, Organizacionales y la definición de planes de Negocios Individuales o en Conjunto, según capacidad de producción del socio.

• Capacidad Gerencial Especializada (Comercial, Financiera y Estratégica)

• Práctica de Gestión e Introducción de Nuevas Tecnologías.

• Mejorar la Calidad y el Diseño de los Productos y Servicios.

• Mejora continua de los Estándares de Calidad y las Condiciones de Trabajo en términos de Higiene y de Seguridad.

VII. ORGANIGRAMA DE GESTIÓN

VIII. JUNTA DIRECTIVA (22-12-2003 al 20-12-2005)

1. Presidente Teodosio Braulio Flores Alarcón2. Vicepresidente Carlos Antonio Prado Ugas3. Sec. de Economía Tomas Daniel Vita Abarca4. Sec. de Organización Elsa Teresa Angulo Ramires5. Sec. de Actas Jesús Alfonso Sanabria Huanca6. Sec. de Prensa y Propaganda Rolando Jesús Bullon Baldeón7. Primer Vocal Adolfo Torres Alarcón8. Segundo Vocal Justo Marcelo Larrea

9. CONSEJO DE VIGILANCIA10. 1. Presidente Mario OrlandoKajatt Ramires11. 2. Secretario Armando Aquilar Cárdenas12. 3. Vocal José Ventura Cama

Vigencia desde el 2006 al 2011.

Hay un grupo que tiene dos años de formado, recién está presentándose en sociedad ante los serios problemas que afronta el conglomerado más gran de América Latina. Por Asamblea Constitutiva efectuada el 21 de Abril de 2008 se fundó la “Sociedad Empresarial y Gremial Gamarra Perú” (SEGGAPE”) y se inscribió con partida N° 12174217 con la asistencia de diez presidentes gremiales, seis presidentes de Juntas de Propietarios de CamposFeriales y Galerías, y muchos empresarios independientes; con el compromiso de promover la más amplia organización y unidad empresarial en el emporio de Gamarra. Mediante el empadronamiento y la dirección de la Junta Directiva y con presidencia de Crisanto Abregú Canales, el grupo Pretende defender los intereses de Gamarra y Promover sus negocios en otros mercados.

Por el momento, la SEGGAPE agrupa a la mayoría de empresarios del sector de confecciones y afines, entre ellos empresarios independientes y gremios representativos del sector textil de Gamarra, Lima Metropolitana y otros gremios como la Sociedad Nacional de Confecciones,

Asociación de Confeccionistas del Sector Lima Cercado, Productores de Chompas de Perú, Comité de MYPE Textiles, entre otros grupos del interior del país.

El grupo tiene por misión, promover la unidad de los empresarios y gremios que desarrollan actividades económicas dentro del “Damero de Gamarra”, que debidamente articulados, logren un crecimiento ordenado, mejoren su productividad y salgan al mercado con mayor calidad y con precios competitivos; condiciones necesarias para lograr un desarrollo sostenible y mejorar el bienestar de los empresarios y sus trabajadores.

Sociedad empresarial y gremial de Gamarra La visión es ser la organización líder en integración de empresarios textileros, en sus diferentes áreas diversificadas que hacen posible el comercio gremial, capaz de identificar y realizar al desarrollo económico, social y cultural de nuestro medio.Entre los objetivos está la generación de una cultura de unidad para enfrentar con éxito los grandes retos y amenazas que implica la globalización de los mercados.

También crear las condiciones para que los empresarios asociados en SEGGAPE aprovechen los beneficios municipales, regionales, nacionales y los tratados internacionales; así como mantener una junta directiva que represente y luche por los intereses de la asociación, mediante proceso electoral democrático.

Asimismo, promover el desarrollo de las micro y pequeñas empresas, hacer consorcios para las compras estatales y privadas, promover las cadenas productivas y generar puestos de trabajo; además incentivar proyectos inmobiliarios para la compra de locales comerciales y talleres orientados a nuestros asociados.

Con respecto a la innovación tecnológica, se pretende la compra de maquinaria de última generación, la organización de ferias y ruedas de negocios, la capacitación con métodos prácticos que mejoren la calidad productiva textil.

IX. DIAGNOSTICO SITUACIONAL:

Gamarra, gran centro Comercial e Industrial del rubro textil, donde encontramos casi 20,000 empresas textiles entre tiendas comerciales, fabricantes y contratistas, servicios de subcontratación y proveedores de la industria textil, aproximadamente 145 galerías; más de 30 lados de cuadras interesantes, en las cuadras más pobladas 10 galerías por lado, en algunas galerías hasta 10 pisos y en cada uno más de setenta tiendas repartidas en cinco o más pasadizos. Entre las cuadras 6 y 7 de Gamarra hay alrededor de 8 mil pequeñas tiendas y sólo las Galerías Guizado tienen más de 1200 y el Rey de Gamarra sumado al Rey de Barranca cerca de 1000; todas ellas se dedican al comercio y/o industria de la confección y los textiles, dando empleo aproximadamente a 150 mil personas, reciben diariamente a un promedio de 100 mil visitantes. Como resultado de ello se estima que este emporio textil moviliza más de 800 millones de dólares al año.

Por tanto se caracteriza por su gran extensión y la diversidad de opciones, pues es posible encontrar desde fabricantes con perfil emprendedor-microempresario hasta grandes corporaciones, dando la flexibilidad para que se encuentre lo que busca ya sea como

consumidor final, o empresario de negocios. Siempre se encontrará una tienda o proveedor a la medida de los requerimientos, costos competitivos y alto ratio calidad / precio.Gamarra es sede de la mayor industria textil de Lima y cuenta con varias tiendas, centros comerciales y talleres donde se confeccionan todo tipo de vestimentas , se ha convertido, en nuestro país, en un nombre paradigmático, un verdadero “genérico” como Wong, la gente habla de “ir a Gamarra” (como a Wong) no sólo para referirse al hecho físico de visitar el área geográfica ubicada en este caso en el jirón de ese nombre en La Victoria, sino para referirse a cualquier conglomerado productivo y comercial con características semejantes. Es así en pleno proceso de modernización y crecimiento de los supermercados y tiendas por departamentos, este emporio comercial y productivo de confecciones goza del 57% de preferencia de los consumidores de este segmento.

Este es un logro fantástico del marketing, no producido por actos deliberados de planeamiento estratégico, sino por haber logrado introducirse en la mente de las personas, y sobre todo en el inconsciente colectivo, como imagen de una aglomeración espontánea de pequeños y medianos productores que, después de superar las trabas e inconvenientes de un inicio casi artesanal, hoy constituyen una poderosa herramienta económica que ha dinamizado toda un área de uno de los distritos más densamente poblados, y al mismo tiempo, más deprimidos de la geografía humana de Lima.

Gamarra única en Latinoamérica, es el lugar con más empresarios compitiendo en el Perú, con el mayor número de transacciones comerciales por minuto, en el país. Se estima que en los últimos ocho años en Gamarra se invirtió alrededor de quinientos millones de dólares entre edificios, maquinaria textil y de confecciones.

A pesar de esta explosión comercial, no ha generado aún canales de desfogue hacia el mercado externo y en la actualidad su oferta de mercado interno ya tocó techo.Su rápido desarrollo originó la presencia de miles de ambulantes y de negociantes de mercadería de contrabando y subvaluada, así como de negociantes que basaban su éxito en la evasión de impuestos.La globalización también ha hecho que quienes hace unos años hayan sido talentosos hombres de negocio, hoy estén probablemente en camino a ser desplazados.A pesar que no hay cifras ni estadísticas oficiales aproximadamente solo el 1% sabe inglés; menos del 10% lee las páginas económicas de los diarios serios por lo menos tres veces por semana; menos del 5% ha leído un libro sobre gerencia en el último año; menos del 15% asistió a un curso de desarrollo gerencial en el último año o manda a sus trabajadores a capacitarse o tiene una computadora en su negocio, de los cuales menos del 10% sabe utilizarla y menos del 5% se conecta a través de Internet. Menos del 20% tiene mandos intermedios entre él y su personal operativo, menos del 10% del personal de Gamarra tiene educación superior. En aspectos gerenciales hay un absoluto atraso.

Sin embargo, esa realidad es revertible como una constante de muchos empresarios en diferentes partes del mundo hasta que llega a la era del conocimiento, de la información. Por lo cual prima la necesidad en la profesionalización de nuestras empresas y la reingeniería necesaria. Hay empresarios exitosos que nacieron en Gamarra y comienzan a diversificarse sin tener aún ordenada sus empresas matrices.

La fábrica de confecciones más grande de América del Sur

El emporio comercial textil más grande del Perú, sea considerado un modelo de exportación Se estima que existen en Gamarra cerca de 8 mil talleres de confecciones, con un promedio de cinco máquinas cada uno. ¡Gamarra es una fábrica de 40 mil máquinas de confecciones! Las galerías de Gamarra

Entre los principales centros comerciales y galerías están Guizado, que además de ser una de las más antiguas, dispone de una gran variedad de productos; C.C. Parque Cánepa, ubicado en el sótano del parque del mismo nombre y con una oferta de ropa exclusiva; Galería Azul, especializada en moda juvenil; Galería Santa Rosa, dedicada a los polos publicitarios; Galería El Paraíso, exclusiva en ropa para hombres y jóvenes, Galería América, diferenciada por su oferta de ropa interior; Galería Las Malvinas, que vende todo tipo de telas, incluyendo aquella para la alta costura; y Galería Los Mayoristas, especializada en ropa para niños y niñas.En la cuadra 15 del jirón San Cristóbal, una galería que está en plena construcción cuesta el metro cuadrado de una tienda en el primer piso con puerta a la calle cuesta 13 mil dólares y el 85% de las tiendas ya tienen dueño

En la cuadra quince de Prolongación Unánue el metro cuadrado puede llegar a costar hasta 20 mil dólares.

Mientras en Lima y provincias se inauguran almacenes más grandes y los centros comerciales amplían sus instalaciones, Gamarra no ha dejado de crecer. Si antes se construía una galería por año, ahora se tejen unos tres edificios a punta de fierro y cemento.El Patio de comidas. Puede recibir hasta 800 comensales. Los sábados “queda chico”

Las 32 manzanas que conforman el damero "A" de Gamarra –ubicado entre las avenidas Aviación, México, Prolongación Huánuco y 28 de Julio– está ocupado al 100%. Encontrar aquí una tienda vacía es harto difícil. Esta es la zona donde el precio del metro cuadrado se ha duplicado en el último quinquenio

Esta es la zona donde se ubican 18 mil microempresarios y pequeñas empresas y trabajan 200 mil personas aproximadamente

El caso es que el desborde comercial se ha vuelto incontenible en los últimos años. Por eso a los dueños de talleres y tiendas no les ha quedado otra alternativa que buscar locales en el damero "B", el cual comprende 20 manzanas ubicadas entre las prolongaciones Huánuco y ParinacochasEl objetivo es convertir el Damero “A” en un gran comercio cerrado, para lo cual se reforzarán las rejas y se reducirá las entradas, de modo que Gamarra quede como un gran establecimiento comercial.

Para logarlo, se ha previsto la desocupación del espacio central, mientras que las vías, que son de 20 metros se reducirán a cuatro para ampliar las veredas peatonales con su respectiva arborización y negocios.

Un total de ocho cuadras estarán bajo esta transformación que servirá para modernizar la zona. Empezando con la avenida Antonio Bazo, entre las cuadras 5 y 6, por las que circularán pequeños vehículos para el transporte de los visitantes.

Con el desarrollo del damero "B" de Gamarra el número de visitantes podría pasar de 100 mil a 200 mil por día. Se estima que a la fecha en ese damero deben laborar unas 9 mil personas. El precio promedio del metro cuadrado en este damero es de 3 mil dólares. Avezados empresarios se han lanzado a buscar locales hasta en El Porvenir a pesar de que esa zona no tiene zonificación comercial.

Debido a eso, para el llamado damero "C" hay otro proyecto: hacerlo más productivo. Esa zona se encuentra en el ex Terminal Pesquero, entre Unanue y la avenida San Pablo. Ahí, sobre un terreno de 4,500 metros cuadrados, se empezará a construir La Parada Plaza, un centro comercial que se levantará con el aporte económico de 500 ambulantesLo particular de este centro comercial es que sus primeros tres pisos serán destinados solo para tiendas y servicios mientras que los 12 mil metros cuadrados de sus dos torres serán íntegramente para que operen talleres textiles pues los locales serán de 100 metros cuadrados. "De esa manera se va a conseguir que los hijos de los vendedores no hagan lo mismo que sus padres sino que se dediquen a la producción"

Pero otro problema que aqueja a Gamarra es la saturación de las vías de acceso. Las avenidas que la rodean se saturan por la gran cantidad de vehículos particulares y líneas de transporte urbano que pasan por el lugar. Actualmente, la Prolongación Huánuco es una vía saturada de transporte público a pesar de los esfuerzos por reorganizar el tráfico en la zona.

Maqueta de futuro C.C. La Parada Plaza

Se estima que cuando los tres dameros estén ocupados al máximo el número de visitantes a ese lugar podría llegar a las 300 mil personas al día y las ventas pasarían los dos mil millones de dólares anuales. Toda una fábrica de dinero.

GAMARRITA PLAZA

Bajo este mismo concepto se está desarrollando otro proyecto en Gamarra. ¿El terreno? Una inmensa mansión aislada entre varias galerías, ubicada entre los jirones Bélgica y Gamarra (a una cuadra de la avenida México, en La Victoria). El proyecto, que estaría siendo financiado por el Banco de Crédito, es de un valor de US$55 millones y será construido sobre un área de 12.000 metros cuadrados. Asimismo, contaría con patio de comidas y hasta un cine. Una galería contempla en su interior (con 1.500 puestos) se está diseñando con un formato de centro de entretenimiento para los miles de comerciantes de Gamarra, que si bien comen, duermen y viven en la zona, también demandan distracción.

PRODUCCIÓN, VENTA Y MAQUINARIA

En Gamarra es posible encontrar todos los accesorios e insumos requeridos para la producción (máquinas de confección de última generación, tejeduría y tal leres de confección, bordados, estampados, patronistas, cortadores, entre otros.) Y en lo que respecta al sector comercial, gamarra cuenta con tiendas de telas, hilos, pasamanería y prendas de vestir. También podemos encontrar centros de capacitación en diseños de moda tales como la Escuela Superior de Moda, La Escuela Latinoamericana de la Moda y el CITE Gamarra, que cuenta con el apoyo del SENATI y que en un año y medio logró capacitar a un aproximado de 1800 empresarios y operarios.

Las cifras son sorprendentes no solo a nivel nacional, sino también en el espacio latinoamericano. Se estima que en Gamarra existen cerca de 8 mil talleres con 5 máquinas por taller en promedio, convirtiendo a este enorme centro textil peruano, en una fábrica de 40 mil máquinas de confecciones, la más grande de América del Sur.

No obstante, la aparición de centros comerciales tales como el Jockey Plaza o el Mega Plaza y el ingreso (en grandes cantidades y a bajos precios) de las confecciones chinas y asiáticas han ocasionado que la producción en Gamarra pierda mercado.

Años atrás se sabía que el numero de importadores que llegaban de distintos lugares a Gamarra para realizar sus pedidos de confección hechas con algodón Peruano se redujo en un 80% debido a la competencia dé las prendas chinas en esos mismos países. Esto, sumado a la perdida de mercado interno, ocasionó que las ventas disminuyeran y a su vez que los puestos de trabajo sean menores.

Sin embargo para el año 2006, Gamarra había recuperado con creces sus ventas, el valor de los terrenos en la zona se había duplicado y ahora habían visto una oportunidad de incorporación de productos chinos a sus mercados.

El Centro Comercial no ha perdido fuerza, pero se ha reconvertido a lo que era originalmente, debido a las demandas del mercado. Lo ideal habría sido que Gamarra hubiese podido reorientar su producción al mercado externo, relacionándose con la mediana y gran empresa moderna exportadora de confecciones, la cual si ha logrado un gran desarrollo en los últimos años.Se sospecha que esto va a ocurrir, ya que se está trabajando en ellos, pero primero se necesita lograr el diálogo social y cultural, ya que la mayoría de empresarios carece de estudios, entonces tienen complicaciones para capacitarse lo que los lleva a operar en la informalidad.

MARKETIN INTERNO EN GAMARRA

Con miles de competidores hay que invertir mucha neurona en cómo lograr que a uno lo ubiquen y le vayan a comprar. Con las cifras de locales antes mencionados imaginémonos nada más cómo hacer para que el cliente pise nuestro lado de la cuadra, entre a nuestra galería, suba a nuestro piso, elija nuestro pasadizo y finalmente entre a nuestra tienda. ¿cómo hace uno para diferenciarse?

Una primera decisión de marketing para un confeccionista es ubicar una tienda con afluencia importante de clientes. Por ello, el alquiler en las galerías más exitosas es tan caro. Si no se puede, la tienda en Gamarra sirve sobretodo como un punto de referencia para clientes externos a los cuales se visita ofreciendo mercadería y muchas veces es también la sede del taller de confección.

Aun así, quienes hacen moda para un público diferenciado o ropa industrial o cortinas, pueden elegir estar en cualquier punto de Gamarra y confiar en que los “clientes caminantes” los ubiquen, luego los recomienden y poco a poco crear una demanda que los busque, pues lograron convertirse en un dato valioso.

Con el éxito y la acumulación de capital, la tendencia final es, sin embargo, tratar de tener un o más puntos de venta puerta a la calle y llevar el taller a un lugar donde el costo del alquiler sea menor.El nombre es también un factor diferenciador. Es distinto llamarse Confecciones Jenny o Creaciones Sylvia que llamarse Polofoto, Brujhas, Chikokos. En el caso de los dos primeros al inicio no apuntaron a construir una marca, simplemente comenzaron ofreciendo productos y servicios baratos y con el nombre rindieron homenaje a la hermana y a la madre.En el caso de Polofoto, la elección del nombre jugó un papel estratégico en su posicionamiento. Cuando recién llegó esa tecnología el éxito de Polofoto fue notable. El sólo nombre desplazó a los competidores, cuando algún despistado preguntaba en Gamarra “¿dónde puedo estampar una foto en mi polo?” Todos sabían donde tenían que mandarlo.Brujhas y Chikokos eligieron un camino distinto, ambas son marcas que aspiraron y obtuvieron un reconocimiento por su calidad y diseño. El precio es más alto, pero el cliente está pagando moda. Estas marcas como otras similares en Gamarra buscan con el auspicio de programas de televisión y radio generar un efecto de masificación y lo logran.

CAUSAS DE LOS FACTORES NEGATIVOS DE LA ACTUAL SITUACIÓN DE GAMARRA

• El Mercado Informal, Su rápido desarrollo originó la presencia de más de tres mil ambulantes y de negociantes de mercadería de contrabando y subvaluada, así como de negociantes que basaban su éxito en la evasión de impuestos. En los alrededores de Gamarra se vivía una fiebre de competidores desleales, ambulantes, contrabandistas, subvaluadores y evasores, y el Estado fiscalizaba básicamente a los honestos.

• Los empresarios coincidieron en afirmar que son pocos quienes se preocupan por Gamarra, la mayoría busca solo intereses personales. Incluso se han presentado casos de gremios que han lucrado colocando a los ambulantes.

• Una de las principales causas mencionada es la falta de impulso de la parte gremial. Falta educar a la gente. La gente no quiere aportar para Gamarra. Sin embargo, cuando son convocados por el gobierno central, todos dicen representar a los gremios de Gamarra, pero entre los empresarios nadie se siente representado.

• El ordenamiento de Gamarra debe ser más práctico.

• Hay galerías con ambientes muy tugurizados.

• Falta mucha seguridad.

• Los edificios y nuevos proyectos deben ser más modernos.

• Los gremios no deben actuar de manera muy politizada.

• No hay ningún gremio que represente a la mayoría de los empresarios. Para todos los participantes, un gremio debe tener un fin común. Si eso se logra, podrán incorporar más socios. También se pueden unir más a medida que el gremio vaya creciendo económicamente. Si el beneficio de un gremio no es palpable, lo abandonan y desaparece.

• Se mencionó la falta de capacitación que tenían los pioneros que empezaron sus negocios en Gamarra en la década de los 70 y el débil rol que han jugado las municipalidades.

• Todos coinciden que el espíritu emprendedor de los pioneros en Gamarra permitió que prosperaran. Sin embargo, no tenían capacitación, trabajaban como podían, sus acabados eran malos y canibalizaban las prendas.

• Ellos consideran que, si además del espíritu emprendedor, los pioneros hubieran estado capacitados, las cosas hubieran sido diferentes. Manifestaron que con estudios la visión cambia.

• Los pioneros, por ejemplo, nunca pensaron en lo que significa tener una imagen corporativa. Ni siquiera en sueños han concebido que Gamarra se pueda relacionar con una imagen.

• También plantearon que nunca han contado con una entidad de capacitación que los apoye. A diferencia de ahora, en que la gente sí se interesa en capacitarse.

• Para ellos, los pioneros debieron haber pensado antes en manejarse como centro comercial. Si hubiese sido así, habrían estado más preparados para enfrentar el impacto de la apertura de nuevos centros comerciales. Pero además de no estar capacitados, tampoco buscaron asesorarse con profesionales.

• Los pioneros que planificaron su crecimiento han logrado ser exitosos. El mejor ejemplo es Topy Top, cuyos dueños fueron conscientes de que tenían que asesorarse con profesionales y gracias a ello ahora son la principal empresa exportadora de confecciones del país. En opinión de los participantes, estas experiencias podrían enriquecer a los empresarios de Gamarra y se les debería invitar para que den su testimonio sobre su visión empresarial y cómo siguen avanzando.• El desorden asociado a la suciedad, depende del municipio más ineficiente de Lima lo que hace que sus servicios de limpieza, ornato y seguridad, sean lamentables. Está rodeada por Tacora, La Parada y el Porvenir, los barrios más bravos de Lima.

• Los problemas de calidad en la producción y acabados, que es el reflejo de la improvisación.

• La falta de un liderazgo fuerte a nivel administrativo, como centro comercial no tiene una administración centralizada; por tanto, es complicadísimo que las empresas que la pueblan

respeten códigos de conducta, no existe autoridad oficial, sólo unos pocos líderes legitimados que son constantemente serruchados por parlanchines.

• También es negativa la delincuencia, la informalidad, la copia de las prendas y el tránsito desordenado, llegar y salir para el cliente es un ejercicio de paciencia y, a veces, deporte de aventura: pueden arrancarte la cartera o el paquete.

• La copia de modelos o piratería de moda crea una guerra de precios y no una competencia por creatividad. Esta circunstancia los hace percibir una suerte de cultura de la copia al interior del cluster.

• En otra categoría se puede incluir la falta de capacitación profesional y de charlas del Estado, que son dos aspectos menos evidentes pero que los jóvenes perciben como los grandes ausentes.

• En el tema de capacitación, incluyen los problemas de atención al cliente de parte de los vendedores, la poca visión para invertir en el desarrollo del producto (comprar una revista) y en contratar asesores en las áreas claves del negocio: patronaje o diseño.

ASPECTOS POSITIVOS:

Los aspectos positivos de Gamarra, que coincidentemente son valorados como los más importantes de manera coincidente por los empresarios son:

• La existencia del cluster.

• La concurrencia de personas y el hecho de que es conocido en muchos países, la especialización alcanzada en el sector textil-confecciones, la oferta de mano de obra la existencia de actores que prestan servicios complementarios, las externalidades informativas entre otros, que se generan en Gamarra por su condición de cluster.

• Las ventas que se pueden realizar por el gran movimiento comercial que generan: se la ve como una zona que permite estar en contacto con un gran número de potenciales clientes que vienen de todas partes del Perú y también del extranjero.

• El hecho de que sea una vitrina a precios accesibles con productos buenos.

• Da trabajo: los jóvenes se instalan en ciertas esquinas esperando que vengan a buscar costureras o “patronistas”.

• La presencia de empresarios con gran capacidad de hacer negocios: los empresarios saben trabajar y ganar dinero.

• El desarrollo que ha logrado a nivel de las prendas: la confección ha mejorado. • La laboriosidad de la gente.

• La gran variedad de oferta en cuanto a servicios y productos.

• Hay pequeñas y medianas empresas que por su propio esfuerzo, vienen saliendo adelante.

Son las que crean más fuentes de trabajo.

• La oportunidad de trabajo que genera tanto para los inversionistas como para los trabajadores.• Hay una gran competencia en Gamarra, lo cual es bueno.

ACTORES DEL FUTURO MEGA CENTRO COMERCIAL GAMARRA

Gamarra es el emporio comercial textil más grande del Perú; es una muestra del emprendimiento y perseverancia del joven empresario y de las grandes expectativas de crecimiento que tienen las pequeñas y micro empresas. Gamarra es sin duda, con todas sus virtudes y dificultades, la expresión más representativa de la potencialidad que tiene el peruano.

A. Pioneros

Los empresarios considerados pioneros llegaron a Gamarra de distintas maneras. Algunos lo hicieron directamente como resultado de los procesos migratorios que los obligó a buscar un medio para ganarse la vida en la capital.

Algunos de estos pioneros empezaron como informales y posteriormente se formalizaron. Otros, tenían experiencia de trabajo en empresas textiles y decidieron independizarse. Como Gamarra no era lo que es hoy, empezaron en el Mercado Central y decidieron su ingreso a Gamarra con posterioridad, cuando estaba más desarrollada.

La práctica generalizada de los empresarios ha sido tratar de tener varios puntos de venta, a través de los cuales se busca captar al mayor número de clientes que visitan la zona. Existe otro grupo que hizo mucho dinero en la época previa a la reorganización del Parque Cánepa, eso le permitió comprar terrenos que hoy se han convertido en galerías y que ha motivado a cambiar el giro principal de su negocio al del sector inmobiliario.

B. Jóvenes

Existen dos grupos de jóvenes. Uno, que son los hijos de empresarios pioneros; y otro, el de los jóvenes emprendedores que se han instalado hace pocos años en la zona para aprovechar las eficiencias colectivas pasivas y las externalidades informativas que ofrece el cluster.En el primer grupo, están aquellos que actualmente trabajan con sus padres en el negocio y otros que han asumido de forma íntegra la gestión del negocio

ASPIRACIONES Y PERSPECTIVAS DE EMPRESARIOS Y EMPRESARIAS DE GAMARRA

La aspiración generalizada sobre la Gamarra del futuro es que sea un Mega Centro Comercial- Productivo moderno, especializado en el sector textil-confecciones donde el eje de su éxito sea

el diseño y la calidad de las prendas que produce y vende de forma competitiva a nivel nacional e internacional.

Una Gamarra moderna significa limpia, segura, con servicios integrales empaquetados para los clientes, accesible, con información sobre la oferta disponible, productos de calidad con buenos diseños y orientada al mercado exterior.

La Gamarra del futuro debe funcionar con una administración centralizada que permita ordenarla logísticamente con áreas de almacenes, de servicios a la producción y comercialización, centros de capacitación, estacionamientos, vías de acceso seguros y adecuados y centro de convenciones.

Se puede lograr dichas aspiraciones con los siguientes lineamientos de estrategia:

• Unir los tres sectores predominantes de Gamarra: el comercial, el productivo y el inmobiliario, a través de un directorio donde estén representados y donde se reconozca la perspectiva de género y el cambio generacional que ya es inminente.

• Diseñar mecanismos institucionales que permitan establecer procedimientos de selección adecuados para dichas representaciones.

• Crear una administración centralizada y profesional que se encargue de diseñar un plan estratégico de trabajo con metas concretas a ser aprobadas por el directorio referido anteriormente y que trabajará de forma articulada con la Municipalidad de La Victoria.

• Comprometer a las distintas representaciones a diseñar los mecanismos adecuados para que se cumplan con las contribuciones establecidas por la Ley de Municipalidades, a fin de que esta pueda asumir las responsabilidades que tiene a nivel de seguridad, limpieza y ordenamiento urbano.Sensibilizar a empresarios y empresarias de Gamarra para que se domicilien en La Victoria, de tal modo que puedan elegir a sus autoridades y hacer sostenibles las decisiones que tomen en función de la visión conjunta que se formule.

• Empoderar a la Municipalidad de La Victoria para que asuma un liderazgo a nivel de los Gobiernos Locales, que cuente con cluster productivos y comerciales con el fin de realizar acciones de incidencia política para adecuar el marco normativo vigente a la naturaleza que tiene Gamarra de cluster comercial y productivo.

Adicionalmente, se debe hacer otras acciones como:

• Realizar un censo que permita conocer quiénes están, cuántos son, qué actividades realizan y cómo están trabajando los empresarios y empresarias de Gamarra.

• Suscribir convenios con gremios sectoriales especializados, como ADEX y otros similares, que apoyen el fortalecimiento de los gremios locales para desarrollar una cultura exportadora al interior del cluster.

• Fomentar programas de formación de líderes al interior del cluster.

. Destugurización: con el compromiso de los empresarios formales de Gamarra en retirar a los llamados “jaladores” para evitar la tugurización. “Del 100% de ambulantes que colman las avenidas casi el 50% son jaladores.

Acuerdo con ocho asociaciones, entre carretilleros, cambistas, emolienteros, telefonistas y taxistas, quienes acatarán las disposiciones edilicias que se emitan para lograr su reordenamiento.

¿Qué tienen que hacer las empresas para ayudar a alcanzar esa visión?

• Credibilidad en el futuro y la posibilidad de alcanzar las aspiraciones planteadas. Para ello que todos los empresarios asuman algunos compromisos.

• El que los propietarios se domicilien en el distrito de La Victoria, es una acción que podría ayudar a hacer exitosa la sostenibilidad de las gestiones municipales.

• Cada empresario debería pagar sus arbitrios y demás obligaciones porque los costos de seguridad y limpieza son muy altos.

• Que la municipalidad se encargue tema de seguridad, para que los empresarios se quiten un gran peso de encima.

• Es necesario unir al cluster como camino para poder exportar y salir adelante.

• Capacitarse

• Diseñar estrategias de largo plazo y no solo pensar en el día a día.

• Perder el miedo a salir al extranjero, a exportar.

• Manejar la posibilidad de pedir ayuda a otros gremios que ya existen, como la Asociación de Exportadores – ADEX.

• La municipalidad debe tender puentes de comunicación para plasmar ideas y estar asesorados por un staff que los ayude a resolver problemas y dé forma a sus ideas.

¿Qué hace la nueva generación que no se hacía antes?

Los que están trabajando en los negocios familiares, manifestan que la característica más resaltante en su propia gestión es que la empresa trabaja con profesionales. Las que se dedican a confecciones tienen un ingeniero especialista en producción, han contratado a una diseñadora, se preocupan por capacitar a su personal en el trato al cliente y conversan con las vendedoras.Se preocupan de la imagen de sus negocios y aplican lo que ven en las capacitaciones o viajes que realizan. Han puesto aromas en las tiendas, cuidan la imagen e invitan agua a los clientes entre otras estrategias de marketing.

Esta característica implica que existe una conciencia sobre la necesidad de invertir en aquello que no saben hacer solos. Actualmente, los equipos de estas empresas son diferentes.Otra particularidad, es que además de invertir hay una decisión de delegar funciones para poder dedicarse a lo que mejor saben hacer o a lo que es el know how del negocio: ver otros mercados. Gamarra muchas veces se satura y hay que buscar nuevos destinos.

Factores que han contribuido a la parte negativa de la situación de Gamarra

• Los empresarios con los problemas de calidad en la producción por tener visión de vender en el momento y no piensan en el futuro. No existe una visión de largo plazo.

• No se tiene una organización. No tener un representante de Gamarra para que defienda los intereses de los empresarios.

• Falta de liderazgo por parte de la municipalidad, la cual está relacionada con el hecho de que muchos de ellos son políticos improvisados.

• No tienen un plan real ni conocimiento de la zona u ofrecen mucho y al final no hacen nada.

• La municipalidad detecta delincuentes con cámaras, pero no hay sanción. El costo de la vigilancia nunca puede ser asumido por la municipalidad. Muchas veces llega gente de San Isidro para comprar en Gamarra y no vuelve nunca más.

• En cuanto a limpieza, debería haber un pago especial para mantener la limpieza del lugar y educar a la gente.

• Todo el mundo quiere hacer crecer su negocio individual, pero a nivel de zona comercial de Gamarra no existen metas trazadas.

• Nunca se ha capitalizado lo que significa Gamarra para el país. Si Gamarra factura al año hasta 1,500 millones de dólares, ¿a dónde se va el Impuesto General a las Ventas que factura Gamarra o el Impuesto Municipal del 2%?, ¿por qué no se reinvierte un poco de los impuestos que genera Gamarra para organizarla mejor?

• Falta una visión corporativa. No hay nadie que tenga legitimidad para firmar un acta. No hay verdaderos líderes representativos. Los empresarios deben colaborar para mantener a Gamarra libre de ambulantes.

• No se tienen organizados los beneficios para el cliente. No hay parqueo, no hay cines, no hay centros de recreación, no hay espacios para los niños.

• Los empresarios tampoco tienen conciencia de retribución. No pagan los arbitrios o lo hacen tarde y eso contribuye a que los problemas se acentúen. Mucha gente se ha hecho millonaria con el crecimiento de Gamarra, pero a la hora de retribuir no lo hacen. Por ello, no se hacen las mejoras que hacen falta.

• El rol de líderes de Gamarra no representan a los empresarios productivos y comerciales sino que son propietarios de galerías que alquilan y cobran por stand o tiendas.

• La desunión y esto se refleja en el crecimiento desordenado que ha tenido el cluster. • La falta de información sobre cuántos son los empresarios de Gamarra y la incapacidad que ha habido para empadronarlos y saber quiénes son y dónde están. Esto dificulta reunirlos, convocarlos y que participen en discusiones sobre lo que falta en Gamarra y lo que se puede hacer. Por ello, se realizan pocas reuniones entre los empresarios • No hay estadísticas para proyectar nada y nadie tiene una base de datos sobre el sector empresarial de Gamarra.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA MYPE DE CONFECCIONES DEL CONGLOMERCADO GAMARRA

A. PERFIL DE EMPRESARIAS /OS Y TRABAJADORAS /ES

ENCUESTADAS/OS

Sexo:

Prevalece el número de empresarios respecto a empresarias; pero se observa en el rubro comercio una significativa presencia femenina, ya sean empresarias o trabajadoras.Existe una relación más pareja entre el número de mujeres y hombres que trabajan en talleres de producción y servicios. Del total de empresarias, el 47% de ellas está en el comercio de confecciones.Las empresas de servicios son eminentemente masculinas, tanto a nivel de propiedad (73% de estas son conducidas por varones) como en el mercado laboral (65% de trabajadores son hombres). Al parecer, las mujeres están demostrando más habilidad en la comercialización; es decir, la venta de confecciones.

Procedencia

La mayoría de empresarios/as y trabajadores/as es del departamento de Lima (37%). Los empresarios/ as encuestados/as provienen principalmente de Junín (8%); especialmente de Huancayo y de Puno (7%); Ancash (6%), Cajamarca (5%), e inclusive de Chile, Bolivia y China.En relación a los extranjeros, hay empresarias chilenas (1.2%), trabajadores de Bolivia (1.5%) y de China (1.3%)

Educación

El 58% refiere tener educación secundaria y el 33% educación superior; es decir, actualmente la mayoría tiene un nivel de instrucción secundario o superior (91%).

En relación a quienes conducen las MYPE, el 52% tiene educación secundaria y superior el 36%. Mientras que entre las y los trabajadores esta cifra asciende al 95%: con secundaria el 66% y con superior el 29%.

Edad

El 84% tiene entre18 y 4

4 años: 18 – 24 (24%), 25 – 34 (37%) y 35 – 44 (23%).

El 52% de empresarios/as están entre los 18 y 34 años de edad, 13% entre los 18 y 24 años; y 39% entre los 25 y 34 años. El 26% de empresarios/as tiene entre 35 y 44 años.A nivel de la fuerza laboral: el 41% tiene entre 18 y 24 años, y el 34% entre 25 y 34 años.

La relación entre grado de instrucción y edad indica que, en la medida en que los empresarias/os y trabajadores/as van siendo adultos/as, van incrementando su nivel educativo. Así se registra que los que tienen educación superior entre 18 y 24 años son el 27%; entre 25 y 34 años son el 36%; entre 35 y 44 años son el 32%; y entre los 45 y 54 años son el 43%. Ello aporta a lograr un mejor trabajo sobre la mejora de las posibilidades de desarrollo personal.

Aspiración de cambio personal

Expectativas de crecimiento personal, sea como empresaria/o o como trabajador/a.El 2% de los empresarios son conscientes de la existencia de algún tipo de “maltrato” a los trabajadores; mientras que por el lado de la fuerza laboral, el 7% espera recibir mejor trato por parte de los empleadores.

Tanto empleadores como trabajadores se proponen mejorar en temas de liderazgo, calidad, originalidad y preocupación por su imagen y la de su empresa, como metas personales.

B. PERFIL DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA

Tamaño de la empresa

Se tiene en cuenta dos criterios: Primero la condición de formalidad; es decir, si se trata de una persona natural o jurídica, “razón social” del establecimiento.

El segundo criterio número de trabajadores/as en cada unidad económica.Según el primer criterio (condición de formalidad), si bien existen empresas con razón social (52%), lo cual indica un nivel de formalización sobre todo en el sector comercio por requerimientos de facturación, también existe un porcentaje alto (48%) de empresas unipersonales, la mayoría posiblemente microempresas emergentes de producción y servicios.

Según el segundo criterio (número de trabajadores) las empresas de uno o tres trabajadores/as constituyen el 71% del total de empresas encuestadas en Gamarra; de ellas, el

84.6% de MYPE de comercio cuenta de uno a tres trabajadores, seguido por el 73.4% de empresas de servicios y el 57.6% de producción.

Si sumamos a las empresas que tienen de uno a diez trabajadores, como se caracteriza actualmente a la microempresa (sin considerar ventas), encontramos que el 95.7% están en esta categoría.

Años de actividad

El 63.5% de las MYPE tienen cinco o menos años de actividad que podría indicar que la mortalidad empresarial todavía es alta, ya que menos de un tercio tiene de seis a más años.Es importante notar que los primeros cinco años de una empresa son los más difíciles, ello se evidencia en la continua baja de empresas sobrevivientes año a año; sin embargo hay un importante 27.9% de empresas que logran acumular capacidades y experiencias después del año 5, lo cual las hace más fuertes en el mercado.

Contratación de mujeres y hombres en las MYPE

Aproximadamente un 23.3% de las MYPE no estaría contratando a mujeres, del mismo modo que un 24% de las MYPE no estaría contratando a varones.

Los casos más resaltantes son las empresas de servicios que no estarían contratando a mujeres (29%), y empresas de comercio que no estarían contratando a varones (40%).

Trabajadores/as con limitación física

Los empresarios no contratan a personas con discapacidad, salvo hechos aislados (0.8%) y siempre son empresas referidas a producción y comercio. Ninguna empresa de servicios ha contratado a mujeres con alguna limitación física.

Duración de jornada y horario de Trabajo en Empresas MYPE

Más del 85% de empresarias/os y trabajadores/as labora seis días a la semana, destacando que más del 94% de las empresas de servicios labora dicha cantidad de días a la semana.Por su parte, son las empresas de comercio (18.3%) quienes atienden los siete días de la semana, seguidas por el 12.8% de empresas de producción.En relación a los trabajadores/as, el 19.1% de empresas de producción, 18.6% de comercio y 7% de servicios, manifestaron tener jornada de siete días a la semana.

Número de horas que dura la jornada diaria

Para empresarias/os y trabajadores/as, el 94% de las mujeres empresarias trabaja entre 9 y 12 horas diarias. Por su parte, el 87% de empresarios labora entre 9 y 12 horas por día. Sólo el 4.8% de empresarias y el 5.4% de empresarios trabaja una jornada de 8 horas por día.A nivel de trabajadores(as), la situación es un tanto diferente. Un promedio de 94% de mujeres trabajadoras labora de 9 a 12 horas diarias. Por su parte, el 91% de los trabajadores labora en promedio de 9 a 12 horas diarias. Sólo el 6.4% de trabajadoras y el 7.5% de trabajadores labora 8 horas diarias.

C. LAS MYPEs DE GAMARRA

Producción de las MYPE en Gamarra

Se puede afirmar que la confección de polos es una de las líneas más importantes.Otra línea de importancia en prendas de vestir es la confección de ropa para caballeros (camisas, pantalones, shorts), ropa para dama (vestidos blusas y polos), así como deportiva, ropa interior y de bebes. Cortinas y edredones, es decir líneas domésticas, etc.

Ventas de las MYPE de Comercio en Gamarra

Con relación a los productos que se comercializan en Gamarra se diferencian dos tipos de productos para públicos distintos:

Insumos y accesorios para la confección; y por otro lado, prendas de vestir. Aproximadamente, el 35% de las MYPE de comercio venden insumos para la producción: telas, sean estas nacionales o importadas (plano o punto), así como mercería y pasamanería, e insumos para estampados. La otra línea de venta son los artículos producidos, e incluso algunas tiendas venden máquinas de coser, con sus respectivos repuestos.

Servicios que brindan las MYPE de Gamarra

Aproximadamente, el 30% de estas MYPE brindan servicio de bordado. En el rubro “otros”, se ha incluido servicios de remache, diseño, planchado, plizado.

Mercado de las MYPE de Gamarra

El principal mercado de las MYPE es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este mercado, el 27.6% atiende además a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero (están exportando de manera directa o indirecta).

Países a los que atiende las MYPEs exportadoras

Tenemos a Venezuela que emerge como uno de los principales mercados de la MYPE exportadora con 20%, seguido de EE.UU y otros países en menor porcentaje.

D. PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

Principales problemas de gestión en las MYPE

En general, la preocupación de las empresarias son las ventas, en un 32.6% . Le sigue un 20% de empresarias motivadas por la competitividad, un 12% por la estructura de costos y precios, un 12% por la publicidad de sus productos o servicios. El acceso al crédito es otra de las preocupaciones de las empresarias de servicios.

Por su parte, los empresarios expresan preocupación e interés por prepararse para competir en un 25% . Un segundo elemento son las ventas bajas, y en tercer lugar la calificación del personal, el equipamiento y acceso al crédito.

Sólo 5.6% de empresarias, 5.9% de empresarios, manifiestan no tener de problemas de gestión en la empresa.

Principales problemas en las MYPE de producción

Una de las preocupaciones centrales de las empresarias y trabajadoras de Gamarra es la falta de personal calificado; sigue la competencia, entendida como necesidad de mejorar sus niveles de competitividad.

Su visión de crecimiento de la empresa le está permitiendo identificar el número insuficiente de máquinas y el control de calidad como un problema de gestión de su empresa que debe superar.Por el lado de los varones empresarios y trabajadores, tienen definido claramente como problema principal la calificación del personal, seguido por la competencia, poca producción y falta de capital.

Principales problemas de comercialización de las MYPE de comercio

Para las empresarias y trabajadoras la preocupación está definida por la competencia seguida por las ventas bajas; el tener que bajar los precios, es el tercer problema identificado.Los varones, empresarios y trabajadores tienen un punto de vista similar frente a su problemática de gestión empresarial, pero con mayor concentración numérica. El tercer problema identificado es la falta de publicidad.

Principales problemas en las MYPE de servicio

Para las empresarias y trabajadoras de las MYPE de servicios el problema está principalmente en la competencia, seguido por ventas bajas, personal no calificado y falta de publicidad. Mientras que para los empresarios y trabajadores, el principal problema es la falta de personal

calificado, el número insuficiente de máquinas que posee, la competencia y las ventas bajas.

E. DEMANDA DE SERVICIOS DE CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA

a. Situación actual de la capacitación recibida en las MYPE

Capacitación recibida por la MYPE, por tipo de MYPE, según sexo y función dentro de la empresa

Por sexo y posición en la empresa, solo ha recibido capacitación el 19% de empresarias, el 16.3% de empresarios, el 17.5% de trabajadoras y el 11.6% de trabajadores. Es decir, hay una ausencia significativa de capacitación en las empresas.

Las estadísticas muestran que en promedio se han capacitado más mujeres que hombres. Se evidencia, además, que entre las mujeres empresarias quienes han recibido mayor número de capacitaciones son las de empresas de servicio, alcanzando un 29%; difiriendo notablemente con las empresas de producción y comercio, cuyas empresarias que han recibido capacitación constituyen el 16.2% y 14.3%, respectivamente.

En las MYPE de producción, el total de empresarias que dicen haber recibido capacitación solo la tuvieron una vez; en comercio, llegan hasta tres capacitaciones, y lo mismo sucedió en las MYPE de servicios.

Por su parte, los empresarios que más se han capacitado están en el rubro de servicios (18.7%); seguido de producción (18.3%). Sólo el 6.2% de empresarios dedicados al comercio habrían recibido capacitación. Al parecer las habilidades en ventas se consideran más bien innatas y de fácil aplicación, y no tanto por aprendizaje especializado.

La frecuencia de la capacitación es mayor en los empresarios, llegando algunos hasta seis veces en las MYPE de producción y servicios, y hasta tres veces en las MYPE de comercio.A nivel de trabajadoras y trabajadores, el 17.5% de mujeres de empresas de comercio se han capacitado frente al 11.6% de trabajadores. También se puede observar la misma tendencia en las y los empresarios: las mujeres están invirtiendo más en capacitación que los varones.Las trabajadoras que laboran en empresas de comercio son las que más se han capacitado (19.5%), seguidas por las que trabajan en producción (16.7%) y en servicios (13.3%). El 12.5% de las trabajadoras de las MYPE de producción lo han hecho una vez, y siete veces el 4.2%. En las MYPE de comercio, el 9.8% lo ha realizado una vez, y quince veces el 2.4%; mientras que en las MYPE de servicios, todas las trabajadoras que se han capacitado (13.3%) lo han hecho dos veces.

Los trabajadores de las MYPE de servicios son los que menos capacitación han recibido (7.1%) y sólo por una vez; habiendo recibido capacitación un mayor número de trabajadores de producción (17.4%) y de comercio (11.1%). En producción han llegado a 6 veces (4.3%) y en comercio hasta 12 veces (5.6%)

Capacitación recibida por la MYPE, por tipo de MYPE, según sexo y función dentro de la empresa

Capacitación recibida por tipo de MYPE y grado de instrucción

Es importante destacar la relación directa entre el grado de instrucción y la capacitación recibida.Aquellos que tienen mayor nivel de instrucción son los que más han optado por capacitarse, mientras que entre los que tienen menor nivel hay mayor desinterés.El 100% de empresarias de empresas de servicios, con grado de instrucción primaria y secundaria, no ha recibido ningún tipo de capacitación, y lo más probable es que sea este grupo quién más lo necesite.

Igualmente, el 100% de empresarios, en producción, comercio y servicios, con grado de instrucción primaria no ha recibido ningún tipo de capacitación.

Situación similar se da a nivel de empresas de producción, comercio y servicios. El 100% de trabajadoras y trabajadores con grado de instrucción primaria no ha recibido ninguna capacitación.Habría que indagar si es por falta de interés, falta de recursos económicos, desinformación o porque se considera que el tipo de tarea que se realiza no requiere de mayor calificación. Lo cual entra en contradicción con lo expresado en las encuestas, en lo que se refiere a la preocupación por la calificación del personal.

Capacitación de la MYPE por tipo principal de MYPE, según tipo de informante y grado de instrucción

Temas de última capacitación recibida

En las MYPE de producción, el 40% de mujeres ha estudiado atención al cliente, ventas y marketing; corte y confección (20%); producción, costura, patronaje industrial y control de calidad (10%).

En servicios: patronaje industrial (22%), corte industrial (22%), control de calidad (11%), manejo de máquina, remalle y bordado.

Última capacitación recibida por tipo de MYPE, según sexo

Las MYPE de comercio se han inclinado en un 50% por obtener calificación en atención al cliente y ventas; seguido por administración (16.7%), además de diseño y moda, gestión textil, computación y combinación de insumos.

El 40% de varones en las MYPE de producción se capacitó en atención al cliente, marketing y ventas; seguido por importación y exportación (13.3%), corte y confección (13.3%), costura, contabilidad, sastrería y estructura de la tela. En las MYPE de servicios,

el 14.3% siguió cursos de ventas y 14.3% de manejo de máquina,. Otros temas han sido: importación y exportación, producción, diseño y moda, economía, Tratado de Libre Comercio, diseño de ropa industrial, estampado, serigrafía y tintes industriales.

Asimismo, el 75% de los varones en las MYPE de comercio llevó cursos de ventas y atención al cliente.

Calificación otorgada, por las y los capacitados, a la entidad proveedora del servicio en un rango de 0 a 10, tanto empresarias/os y trabajadores/ as, han otorgado una buena calificación a su proveedor de servicio de capacitación.

El 82.1% de empresarias/os y el 76.2% de trabajadores/as en Gamarra han otorgado 7 sobre 10 de nota aprobatoria. Es buen indicador del grado de satisfacción por el servicio recibido.Es interesante constatar que el 9.5% de empresarias/os y el 9.1% de trabajadores/as haya calificado los servicios recibidos con nota máxima de 10. El 75% de trabajadores/as de servicios otorgó un 8 de calificación al aprendizaje recibido.

Sin embargo, también se tiene un 16.7% de empresarios/os y 22.7% de trabajadores/as no satisfechos con la capacitación recibida. La calificación más baja de 4 puntos proviene de las y los trabajadores.

Calificación otorgada a la entidad proveedora del servicio

Cabe anotar que, al respecto, el mayor descontento proviene de las MYPE de producción con 26.7% de empresarias/os y 50% de trabajadores/as insatisfechos/as con la capacitación recibida.

Aplicación de la capacitación recibida

Acorde con la satisfacción del servicio recibido, el 84.4% expresa estar aplicando los conocimientos recibidos. Son los varones, empresarios y trabajadores, quienes aplican sus conocimientos en proporción ligeramente mayor respecto a las mujeres.El 100% de empresarias y trabajadoras, y más de 90% de empresarios de servicios han puesto en práctica la capacitación recibida.

Aplicación de la capacitación Recibida

Donde se pone en práctica la capacitación

b. Situación actual de la asistencia técnica recibida en las MYPE de GamarraUna característica diferencial de la asistencia técnica respecto a la capacitación, es la atención personalizada de la entrega del servicio. La asistencia técnica apunta directamente a resolver problemas específicos identificados en cada unidad productiva, ya sea de comercio o de

servicios.Procede igualmente ante los problemas de gestión identificados, procurando una asistencia técnica directa a empresarias/os y trabajadores/as, asumiendo a la empresa como una unidad.

Personas con asistencia técnica por tipo de MYPE

A nivel de empresarias, sólo el 9% ha recibido asistencia técnica, con un 6.6% una sola vez, y un 3.3% cuatro veces. Es en las MYPE de servicios donde se percibe mayor interés, con un 12.5% de empresarias que la han recibido de una a cuatro veces.

A nivel de empresarios, en promedio, se da una situación similar; sin embargo, en las MYPE de producción la asistencia técnica es muy escasa pues solo recibieron el 5.3% y por una sola vez, mientras que en las MYPE de servicios la han recibido el 12.5% por una vez, y 1.6% en dos oportunidades.

El 10.3% de trabajadoras ha manifestado haber recibido asistencia técnica. El 8.3% de las MYPE de producción y el 13.4% de las MYPE de servicios la ha recibido, por una sola vez y hasta por cinco veces, respectivamente.

El 13.7% de trabajadores en las MYPE de producción, recibió asistencia técnica. El 4.3% una vez y 8.7% dos veces. En las MYPE de servicios, el 7.1% una vez y el 7.1% tres veces.

Asistencia técnica recibida por las MYPE

Por tipo de MYPE, según sexo y función dentro de la empresa

Última asistencia técnica recibida por tipo de MYPE, según sexo

Aplicación de la asistencia técnica recibida

Aplicación de la Asistencia Técnica

MINCETUR: GAMARRA EXPORTA

“Sólo el 3 por ciento de las MYPES gamarrinas, es decir, unas 500, realiza ventas orientadas al exterior. Es un número muy reducido para todo el talento de los confeccionistas de Gamarra. Por ello, el MINCETUR buscará a través de “Gamarra Exporta” que más micro y pequeñas empresas se unan a la cadena exportadora y aprovechen los beneficios de entrar a mercados más grandes y exigentes”

El programa “Gamarra Exporta”, cuenta con un Centro de Información de Comercio Exterior en el corazón de Gamarra, que permite posicionar a las MYPES de este emporio comercial como un polo de desarrollo productor de confecciones y textiles de exportación de clase mundial, a través asesoría constante y en forma personalizada

Este programa tiene un rol tan dinámico como lo son sus negocios y para lo cual hace uso de todas las fuentes posibles de información e inteligencia de mercado que permitan que sus

productos lleguen a más mercados de acuerdo a los requerimientos actuales sobre la base de las buenas prácticas de mercadeo y manufactura”

Ayuda a las mypes a posicionarse como centro productor de confecciones para exportación de clase mundial

Confeccionistas de Gamarra contarán con asesoría técnica para sus diseños y capacitación sobre características de mercados de exportación

“Gamarra Exporta” tendrá dos actividades. Primero, el Consultorio de Prendas, es decir, un taller muy personalizado a través del cual especialistas de la industria textil explicarán a los confeccionistas las últimas tendencias que los consumidores de los principales mercados exigen en la moda.

Y segundo, “Gamarra Exporta” tendrá los miércoles de exportación de Gamarra, una fecha definida en el calendario en la que se capacitará de manera gratuita a todos los interesados en conocer los alcances de los tratados de libre comercio, los requerimientos técnicos exigidos por cada aduana, o las características de los tejidos más demandados en la actualidad.“El desarrollo e impulso de Gamarra es vital para consolidar oferta exportable de prendas de vestir en los más importantes mercados del mundo. En tal sentido, el MINCETUR, busca fortalecer e impulsar el continuo crecimiento que muestran los empresarios gamarrinos y su constante deseo de superación. En este sentido, es que a partir de la alianza estratégica de la apertura de Gamarra Exporta, los empresarios de esta zona podrán desarrollar la cultura exportadora en este centro neurálgico de diseño

MINCETUR quiere que Gamarra participe y aproveche las oportunidades de que las textiles están en los principales mercados del mundo, y las confecciones peruanas son reconocidas a nivel mundial, por eso e ingrese también a competir en los mercados internacionales. Asimismo, que sean participes de la inserción comercial con el mundo y aprovechen el TLC con Estados Unidos, Canadá, así como los nuevos tratados que actualmente se están negociando, abriendo más mercados para las pymes: la Unión Europea, China, EFTA, India, Corea del Sur, Rusia, Taiwán.

VENTAS 2010 EN GAMARRA

El centro comercial Gamarra confía facturar por lo menos 1,400 millones de dólares durante el 2010, lo que significaría un crecimiento del 20 % respecto a las ventas realizadas el año pasado. “Las ventas en el emporio de Gamarra continúan con dinamismo tanto en el mercado interno como en el externo, por eso son optimistas que las ventas este año crecerán un 20 % como mínimo”Durante el año pasado la facturación de Gamarra se incrementó en un 10 %, que es una cifra demasiado buena para haber sido un año de crisis económica. Además, el dinamismo en la zona es tan óptimo que anualmente se abren hasta tres galerías comerciales alrededor del emporio que consta de 44 manzanas en el distrito limeño de La Victoria. El flujo de visitantes al emporio es siempre significativo. En una temporada baja como enero y febrero llegan

hasta 200 mil visitas diarias, y en temporadas altas suman entre 300 y 500 mil visitas diarias. El emporio comercial de Gamarra mueve entre 600 y 800 millones de dólares al año y la autoridad edilicia cree que podría duplicar su volumen, cuando los comerciantes de La Parada se muden a Santa Anita.

El alcalde de La Victoria adelantó que se trabaja en una iniciativa legislativa que permita a su distrito recibir un canon comercial por los altos dividendos que genera Gamarra y que, vía IGV, van al gobierno central.

Tras la suscripción de un convenio con la Universidad San Martín de Porres, que permitirá a Gamarra contar con un Plan Maestro, el Alcalde de la Municipalidad de La Victoria, explicó que la idea es ordenar el ingreso de las dos mil personas que visitan diariamente la zona, en donde el movimiento anual bordea los 800 millones de dólares.

El Plan Maestro de Gamarra se trabajará con el Instituto de Vivienda, Urbanismo y Construcción de la Facultad de Arquitectura y Urbanismo

Objetivos de desarrollo económico en Gamarra en los siguientes años

1) Que las empresas y trabajadores superen las actuales deficiencias. 2) Que genere un clima de confianza para que las empresas de etiqueta confíen y nos consideren sus socios de negocios. 3) Esa cantidad de dinero nos permitirá conocer y penetrar el mercado de países vecinos como: Ecuador, Chile, Venezuela, Bolivia, Argentina y Colombia. 4) Permitirá integrar con los diseñadores de moda nacionales y extranjeros, de manera que se construya nuestra propia moda gamarrina. 5) Permitirá tener una sólida institucionalidad con la presencia del Gobierno central, local y representantes empresariales, que cuente a su vez, con un equipo gerencial de primera categoría. No será posible lograrlo si a través de la cooperación internacional o de los empresarios o una mezcla de las tres fuentes no se consiguen los recursos que permitan desarrollar un programa integral que lleve a Gamarra a ser la capital latinoamericana de la moda Es necesario un capital semilla que permita generar convenios de cooperación para un programa de desarrollo.

PROPUESTAS DE DESARROLLO

Diez eventos con los mejores expositores de la gerencia mundial cada año. El costo aproximado de cada uno, 35,000 dólares; el total por año, 350,000 dólares.

Un seminario semanal con lo mejor de los docentes de la alta gerencia peruana. Costo por seminario: 2,000 dólares. Total: 45 semanas, 90,000 dólares.

Un programa de asesoría gerencial, que implicará contratar a diez masters en Administración a disposición total de los empresarios gamarrinos. Costo aproximado por mes de estos diez masters: 30,000 dólares; 3,000 dólares por persona.

El costo total al año son 360,000 dólares. Con ese programa se calcula que en un año y medio o dos vamos se puede tener totalmente renovado los conceptos gerenciales de los empresarios de Gamarra.

Programa de reingeniería de las empresas de confecciones. Es necesario un programa para hacer mucho más productivo el sector. Se propone la asesoría a empresas de confecciones, y para esto se requiere la contratación a tiempo completa de 30 ingenieros industriales especializados en confecciones para la asistencia de las empresas confeccionista.

Las pymes peruanas y el TLC

A poco más de un año de implementado el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, que ofrece una serie de ventajas a los productos peruanos, aún no fue explorado ni explotado en toda su magnitud.

Si bien es cierto que la puesta en marcha de este convenio coincidió con la crisis financiera internacional, ahora que la economía estadounidense comienza a reactivarse es conveniente asegurar que se aproveche de mejor manera este acuerdo.

Al respecto, el peruano Kilder Fuentes(el dirigente del Partido Demócrata del Condado de Queens), manifestó que hay tareas pendientes para lograr que las pequeñas y medianas empresas (pymes) accedan en mejores condiciones a esa plaza norteamericana, haciendo uso de este acuerdo. Así, enfatizó la necesidad de que los empresarios pyme inviertan más en capacitación para lograr un mayor conocimiento sobre cómo hacer más negocios con la economía estadounidense. “Un potencial importante para hacer negocios en Estados Unidos radica en las compras estatales”.

De este modo, detalló que las importaciones del sector privado aún están en un proceso de recuperación lento, pero no así el gasto fiscal. Justamente para impulsar la reactivación de su economía elevó su presupuesto.

Se tiene un mercado de 850 mil millones de dólares, que es de las compras estatales estadounidenses. “Mediante el TLC las empresas peruanas domiciliadas en el país pueden acceder a estos programas de adquisiciones”.

Sin embargo, reconoce que esas oportunidades para hacer negocios con Estados Unidos no están siendo aprovechadas.

“Parte de esta situación se explica en el desconocimiento de los procedimientos en Estados Unidos para las compras estatales. Toda esa información es transparente y pública”, comentó.En ese contexto, lo importante sería que las empresas locales se agrupen y capaciten a personal que domine el inglés para que les elaboren resúmenes de los pedidos que hacen las entidades públicas peruanas. “Hay que tener presente que esta información se actualiza en forma constante. La idea es no dejar pasar ninguna oportunidad”.

Las operaciones que aprovecha el Perú generalmente es por ventas entre 500 y 10 mil dólares. “Éstas se pueden intensificar más con el TLC”, dijo. En este sentido, consideró que este año

habrá un mejor aprovechamiento de las compras estatales estadounidenses por las pyme peruanas.

Así, mediante el Concilio Nacional Peruano Americano, que dirige Fuentes, se logró un acercamiento con el Colegio de Abogados de Lima para asegurar una mayor difusión de estas oportunidades y de sus procesos legales. Igualmente, prevén reunirse con representantes del emporio comercial de Gamarra.

Fuentes aseguró que no solamente se trata de hacer más negocios con Estados Unidos, sino también de captar sus inversiones “en ese punto hay una gran tarea por realizar”.Al respecto refirió el caso del evento Perú: Regiones 2009, en el que Fuentes tuvo a su cargo traer a un grupo de inversionistas estadounidenses. “En esa ocasión uno de los principales problemas que encontraron los interesados fue el idioma”.

De igual modo, encontraron un esquema tributario bastante complejo. “Fueron a la Sunat y se dieron cuenta de que no habían personas que los pudieran atender en su idioma”.Para captar más inversiones es necesario disponer de los profesionales que sean necesarios para lograr una adecuada recepción de ese interés. En este sentido, dijo que la sociedad civil mediante sus colegios profesionales tiene que cumplir un rol fundamental.Los sectores que fueron identificados con mayor potencialidad en el rubro de compras estatales son los siguientes: Muebles, que incluye muebles de hogar, muebles de oficina, vitrinas, lockers, papeleros o basureros y estantes, muebles misceláneos, ya sean de madera o no. Alimentos, tales como carne, pollo, pescado, frutas y vegetales, productos de panadería y cereales, condimentos y productos relacionados, café, té y cocoa, bebidas no alcohólicas; textiles, que incluyen tanto ropa exterior como interior para hombres y mujeres, así como telas.Urnas y ataúdes, que se encuentran dentro de la categoría “equipos mortuorios y suministros”, que comprende productos tales como placas de bronce, inscripciones, nichos, bóvedas, entre otros.

Material quirúrgico, que incluye vendaje, compresas, gasas, apósitos, almohadillas, esponjas y material quirúrgico impregnado; servicios de consultoría en programas informáticos y procesamiento de datos.

Existe confusión respecto al verdadero negocio que significa haber firmando un TLC con China. La gran mayoría de empresarios consultados no sabe que las confecciones, calzado y plásticos no están incluidos en el tratado.

De las exportaciones peruanas a China más del 90% son minerales y harina de pescado que no necesitan desgravación arancelaria para entrar a ese país y sólo un pequeño porcentaje lo constituyen productos marinos y algo de agro industria; sin embargo la China nos vende 100% de manufacturas. En términos de empleo ésta vende manufactura por $ 4,500 millones al Perú y el Perú le vende algo menos de $ 250 millones. China ha sido notablemente favorecida. Sin embargo, debe precisarse que el TLC que han negociado comprende tres ámbitos: el comercio de mercancías, el comercio de servicios y las inversiones.

El Perú debe buscar en el largo plazo romper el viejo esquema de ser una economía primario exportadora a una economía exportadora.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN, EVOLUCIÓN Y LA INCURSIÓN EN LAS PYMES

Las alianzas estratégicas son acuerdos cooperativos en los que dos o más empresas se unen para lograr ventajas competitivas, que no alcanzarían por sí mismas a corto plazo sin gran esfuerzo. Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de producción, Calidad, Crédito, Precio, Servicio, Diseño, Imagen e Información.

Las alianzas toman formas muy diversas que pueden ir desde uniones breves e informales, hasta acuerdos en los que uno no puede precisar con facilidad si las empresas están de hecho separadas. Entonces de manera general, las alianzas entre empresas comprenden el desarrollo de negocios empresariales productivos, comerciales, tecnológicos y financieros; con el fin de buscar ventajas y sinergias, reduciendo los riesgos y compartiendo los costes y los beneficios.

Etapa I: Relación tradicional entre cliente y proveedor.

En este grafico queremos mostrar que ambas partes existen en mundos separados y negocian tratando de beneficiar su posición tomando en cuenta el producto(s), cantidad, precio y entrega. Esto genera una incertidumbre ya que no hay un compromiso genuino por parte de las empresas, lo único que los une es un contrato.

Etapa II: Relación mejorada entre clientes y proveedores. En este grafico las organizaciones del cliente y del proveedor tienen unos niveles nuevos y más altos de capacidad debido a que las alianzas ocurren no solo en algunos campos, sino en más áreas de interés. Lo que conlleva a tener una nueva relación de mutuos ganadores, y no el ganador y el perdedor de la relación tradicional.

¿Porque tantas empresas están creando alianzas?

En primer lugar, las compañías tratan a veces de manejar una industria para reducir la competencia y así aumentar beneficios y alcanzar otros objetivos.

Una segunda razón es para compartir el riesgo. Hay proyectos tan grandes y peligrosos que no es aconsejable que sean manejados por una sola firma .La colaboración reduce el riesgo a niveles aceptables.

El tercer motivo es reunir recursos complementarios .Si una firma puede inventar productos pero no puede venderlos y otra puede venderlos pero no inventarlos, lo más natural es que formen una empresa conjunta.

Por último las compañías en ocasiones colaboran entre ellas para superar las barreras. Alianzas estratégicas en las pymes.- Las alianzas estratégicas son cada vez más frecuentes en el ámbito empresarial y pueden llevar a la pyme a acceder a más recursos y a crear valor. Es decir, forma parte de la empresa, por lo que es importante garantizar la compatibilidad de estilos de liderazgo, formas de trabajo y canales de comunicación. Estas alianzas deben unir las respectivas visiones sobre el proyecto o negocio, teniendo en cuenta las siguientes

características:TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS

Creación de una nueva entidad

Si no Join- ventures

Consorcio de exportación

Cooperativas de comercio exterior

Participaciones minoristas

Intercambio de acciones

Proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales.

ConsorciosAsociaciónLicencias cruzadas

Franquicias de montaje de negocio

Acuerdos mixtos.

Directiva N° 001-2009-EF/68.01 aprobada por Resolución Directoral N° 002-2008-EF/68.01)Esta ficha no podrá usarse para PIPs enmarcados en Programas o Conglomerados aprobados por la DGPM.

Los acápites señalados con (*) no serán considerados en el caso de los PIP MENORES que consignen un monto de inversión menor o igual a S/. 300,000.

(La información registrada en este perfil tiene carácter de Declaración Jurada)

I. ASPECTOS GENERALES

1. CODIGO SNIP DEL PIP MENOR: 1488492. NOMBRE DEL PIP MENOR: IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE VIDEOVIGILANCIA EN

EL DAMERO DEL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA, DISTRITO DE LA VICTORIA - LIMA – LIMA

3. RESPONSABILIDAD FUNCIONAL (Según Anexo SNIP-04) FUNCION: ORDEN PÚBLICO Y SEGURIDADPROGRAMA: ORDEN INTERNOSUBPROGRAMA: SEGURIDAD VECINAL Y COMUNALRESPONSABILIDAD FUNCIONAL: OPI INTERIOROPI RESPONSABLE DE LA EVALUACION: OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIA

4. UNIDAD FORMULADORA SECTOR: GOBIERNOS LOCALESPLIEGO: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIANOMBRE: GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANAPersona Responsable de Formular el PIP Menor: ISAIAS ISAO YAGUILLA PANIURAPersona Responsable de la Unidad Formuladora: ROBERTO CASTILLEJO IBARRA

5. UNIDAD EJECUTORA RECOMENDADA DEPARTAMENTO LIMAPROVINCIA LIMANOMBRE: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIAPersona Responsable de la Unidad Ejecutora: LUIS ALBERTO REJAS CORONEL

6. UBICACION GEOGRAFICA N° Departamento Provincia Distrito Localidad1 LIMA LIMA LA VICTORIA DAMERO DEL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRAII. IDENTIFICACION

7. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACION ACTUALEL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA ES UNO DE LOS PRINCIPALES CONGLOMERADOS QUE MARCAN E IDENTIFICAN AL DISTRITO DE LA VICTORIA, HABIÉNDOSE CONSTITUIDO PAULATINAMENTE EN EL EMPORIO COMERCIAL TEXTIL MÁS IMPORTANTE NO SÓLO DE LIMA METROPOLITANA SINO TAMBIÉN DEL PERÚ. SUB-DIVIDIDA EN DOS DAMEROS O ZONAS, EL DAMERO A OCUPA 31 MANZANAS DONDE OPERAN EL 84% DE EMPRESAS Y NEGOCIOS DE TODO GAMARRA, ESTO ES 13 MIL 437 COMERCIOS, EN TANTO QUE EN EL DAMERO B SE UBICA EL 16% RESTANTE CON 2 MIL 519 EMPRESAS Y NEGOCIOS. LA ALTA CONCENTRACIÓN DE COMERCIOS Y LA MASIVA AFLUENCIA DE PÚBLICO SON CARACTERÍSTICAS DEL MOVIMIENTO COMERCIAL DEL DAMERO A DE GAMARRA QUE DIFICULTAN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SEGURIDAD PÚBLICA, TANTO PARA LOS VISITANTES COMO PARA QUIENES TRABAJAN EN LOS DIVERSOS COMERCIOS ESTABLECIDOS. OTROS FACTORES ADVERSOS, SON LA FRECUENTE INVASIÓN DEL COMERCIO AMBULATORIO EN SUS CALLES Y LA PRESENCIA DE JALADORES DE LOS PROPIOS LOCALES COMERCIALES. ESTAS CONDICIONES, AFECTAN FINALMENTE LA ACTIVIDAD COMERCIAL Y LA SEGURIDAD DEL PÚBLICO Y PERSONAS QUE LABORAN EN GAMARRA.N° Principales Indicadores de la Situación Actual (máximo 3) Valor Actual1 ALTA CONCENTRACIÓN DE PÚBLICO (POR DÍA) 100,0002 ACCIONES RELACIONADAS A LA SEGURIDAD 1,0263 ACCIONES DE APOYO AL CONTROL DEL COMERCIO AMBULATORIO 2,181

8. PROBLEMA CENTRAL Y SUS CAUSASLIMITADA VIGILANCIA EN LOS ESPACIOS PÚBLICOS Y VÍAS DE DESPLAZAMIENTO EN EL DAMERO DE GAMARRAN° Descripción de las principales causas (máximo 6)Causa 1: CAPACIDAD HUMANA RESTRINGIDA PARA VIGILAR ESPACIOS CON ALTA CONCENTRACIÓN DE PÚBLICOCausa 2: CAPACIDAD LOGÍSTICA INSUFICIENTE PARA CUBRIR TODAS LAS ÁREAS

9. OBJETIVO DEL PIP MENORSUFICIENTE VIGILANCIA EN LOS ESPACIOS PÚBLICOS Y VÍAS DE DESPLAZAMIENTO EN EL DAMERO DE GAMARRAN° Principales Indicadores del Objetivo (*)(máximo 3) Valor Actual (*) Valor al Final del Proyecto(*)1 PUNTOS CRÍTICOS 12 0

10. DESCRIPCION DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL PROBLEMADescripción de cada Alternativa Analizada Componentes (Resultados necesarios para lograr el Objetivo Acciones necesarias para lograr cada resultado Número de Beneficiarios DirectosAlternativa 1: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y VIGILANCIA (12 VIDEOCÁMARAS) CON ENLACE DIGITAL INALÁMBRICO EN EL DAMERO DE GAMARRA, CON SEDE EN LA BASE DE SERENAZGO Resultado 1: 1. ADQUISICIÓN DE CÁMARAS DE VIDEO VIGILANCIA ELABORACION DE LOS TERMINOS DE REFERENCIA CON LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS; PROCESO DE SELECCION; INSTALACIÓN Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO 152,419Resultado 2: 2. IMPLEMENTACIÓN DE LA CENTRAL DE MONITOREO ELABORACION DE LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS; PROCESO DE SELECCION; INSTALACIÓN DE EQUIPOS Y MOBILIARIO Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO Resultado 3: 3.CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ENCARGADO DEL SISTEMA DE MONITOREO Y VIGILANCIA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Resultado 4: 4. AMPLIACIÓN DEL SISTEMA DE RADIOS ELABORACION DE LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS; PROCESO DE SELECCION; RECEPCIÓN DE EQUIPOS Alternativa 2: IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y VIGILANCIA (12 VIDEOCÁMARAS) CON ENLACE DE FIBRA ÓPTICA EN EL DAMERO DE GAMARRA, CON SEDE EN LA BASE DE SERENAZGO Resultado 1: 1. ADQUISICIÓN DE CÁMARAS DE VIDEO VIGILANCIA ELABORACION DE LOS TERMINOS DE REFERENCIA CON LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS; PROCESO DE SELECCION; INSTALACIÓN Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO 152,419Resultado 2: 2. CON STRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA CENTRAL DE MONITOREO ELABORACION DE LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y DEL ESTUDIO DEFINITIVO; PROCESO DE SELECCION; CONSTRUCCIÓN DE LA CENTRAL; INSTALACIÓN DE EQUIPOS Y MOBILIARIO Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTOResultado 3: 3. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ENCARGADO DEL SISTEMA DE MONITOREO Y VIGILANCIA ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN Resultado 4: 4. AMPLIACIÓN DEL SISTEMA DE RADIOS ELABORACION DE LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS; PROCESO DE SELECCION; RECEPCIÓN DE EQUIPOS

III. FORMULACION Y EVALUACION11. HORIZONTE DE EVALUACION Número de años del horizonte de evaluación(entre 5 y 10 años): 6Sustento técnico del horizonte de evaluación elegido:CONSIDERANDO LA NATURALEZA DEL PROYECTO, EL PRESENTE PERFIL DE INVERSIÓN

DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE VIDEOCÁMARAS EN EL DAMERO A DE GAMARRA, TIENE UN HORIZONTE DE ESTUDIO DE 06 AÑOS, TIEMPO EN QUE SE ESTIMA LA VIDA ÚTIL DEL PROYECTO.

12. ANALISIS DE LA DEMANDA (*)Servicio Descripción U.M. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 61 SERVICIO DE VIDEO VIGILANCIA UNIDADES 12 12 12 12 12 12

Enunciar los principales parámetros y supuestos considerados para l aproyección de la demanda.SE HA DEFINIDO LOS PUNTOS CRÍTICOS, SEGÚN LA OCURENCIAS DE ACTOS DELICTIVOS. DICHOS PUNTOS DEMANDA UN MAYOR MONITOREO Y VIGILANCIA.

13. ANALISIS DE LA OFERTA (*)Servicio Descripción U.M. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 61 SERVICIO DE VIDEO VIGILANCIA UNIDADES 0 0 0 0 0 0

Describir los factores de producción que deter minan la oferta actual del servicio. Enunciar los principales parámetros y supuestos considerados para la proyección de la oferta.ACTUALMENTE, EN GAMARRA NO CUENTA CON UN SISTEMA DE VIDEO CÁMARAS, POR LO TANTO LA OFERTA SIN PROYECTO OPTIMIZADA ES CERO EN TODO EL HORIZONTE DEL PROYECTO.

14. BALANCE OFERTA DEMANDA (*)Servicio Descripción U.M. Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 61 SERVICIO DE VIDEO VIGILANCIA UNIDADES -12 -12 -12 -12 -12 -12

15. COSTOS DEL PROYECTO15.1.1 Costos de Inversión de la alternativa seleccionada (a precios de mercado)

Principales Rubros U.M. Cantidad Costo Unitario Costo Total a Precios de MercadoEXPEDIENTE TECNICO ESTUDIO 1.0 9,428.3 9,428.3COSTO DIRECTO 471,413.7Resultado 1 GLOBAL 1.0 288,240.0 288,240.0Resultado 2 GLOBAL 1.0 176,160.0 176,160.0Resultado 3 GLOBAL 1.0 3,000.0 3,000.0Resultado 4 GLOBAL 1.0 4,013.7 4,013.7SUPERVISION GLOBAL 1.0 14,142.4 14,142.4GASTOS GENERALES GLOBAL 1.0 37,713.1 37,713.1Total 532,697.5

15.1.2 Costos de Inversión de la alternativa seleccionada (a precios sociales) (*)

Principales Rubros Costo Total a Precios de Mercado Factor de Corrección Costo a

Precios SocialesEXPEDIENTE TECNICO 9,428.3 0.9 8,485.47COSTO DIRECTO 471,413.7 399,767.508Resultado 1 288,240.0 245,001.6Insumo de Origen nacional 240,240.0 0.84 201,801.6Insumo de Origen Importado 0.0 0.0 0.0Mano de Obra Calificada 48,000.0 0.9 43,200.0Mano de Obra No Calificada 0.0 0.0 0.0Resultado 2 176,160.0 148,694.4Insumo de Origen nacional 164,160.0 0.84 137,894.4Insumo de Origen Importado 0.0 0.0 0.0Mano de Obra Calificada 12,000.0 0.9 10,800.0Mano de Obra No Calificada 0.0 0.0 0.0Resultado 3 3,000.0 2,700.0Insumo de Origen nacional 0.0 0.0 0.0Insumo de Origen Importado 0.0 0.0 0.0Mano de Obra Calificada 3,000.0 0.9 2,700.0Mano de Obra No Calificada 0.0 0.0 0.0Resultado 4 4,013.7 3,371.508Insumo de Origen nacional 4,013.7 0.84 3,371.508Insumo de Origen Importado 0.0 0.0 0.0Mano de Obra Calificada 0.0 0.0 0.0Mano de Obra No Calificada 0.0 0.0 0.0SUPERVISION 14,142.4 0.9 12,728.16GASTOS GENERALES 37,713.1 0.9 33,941.79Total 532,697.5 454,922.928

15.2 Costos de operación y mantenimiento sin proyecto

Items de Gasto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6GASTOS DE OPERACIÓN 588,367 1,176,733 1,176,733 1,176,733 1,176,733 1,176,733GASTOS DE MANTENIMIENTO 3,700 7,400 7,400 7,400 7,400 7,400Total a Precios de Mercado 592,067 1,184,133 1,184,133 1,184,133 1,184,133 1,184,133Total a Precios Sociales 516,017 1,032,035 1,032,035 1,032,035 1,032,035 1,032,035

15.3 Costos de operación y mantenimiento con proyecto para la alternativa seleccionada

Items de Gasto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6GASTOS DE OPERACIÓN 608,467 1,216,933 1,216,933 1,216,933 1,216,933 1,216,933GASTOS DE MANTENIMIENTO 11,348 22,697 22,697 22,697 22,697 22,697Total a Precio

s de Mercado 619,815 1,239,630 1,239,630 1,239,630 1,239,630 1,239,630Total a Precios Sociales 540,723 1,081,447 1,081,447 1,081,447 1,081,447 1,081,447

15.4 Costo por Habitante Directamente Beneficiado 3.49

15.5 Comparación de costos entre alternativas (*)

Descripción Costo de Inversión VP.CO&M VP.Costo TotalSituación sin Proyecto 0 3,901,182.05 3,901,182.05Alternativa 1 454,922.93 4,087,963.73 4,542,886.66Alternativa 2 322,471.10 4,454,290.60 4,776,761.7Costos IncrementalesAlternativa 1 454,922.93 186,781.68 641,704.61Alternativa 2 322,471.10 553,108.55 875,579.65

BENEFICIOS (alternativa recomendada)16.1 Beneficios Sociales (cuantitativo) (*)

Beneficios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6AHORRO DE TIEMPOS 0 0 0 0 0 0AHORRO DE COSTOS 0 0 0 0 0 0

Enunciar los principales parámetros y supuestos para la estimación de los beneficios socialesDEBIDO A LAS CARACTERISTICAS DEL PROYECTO, NO SE PUEDEN CUANTIFICAR MONETARIAMENTE LOS BENEFICIOS.

16.2 Beneficios sociales (cualitativo)• INCREMENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL; MAYORES VENTAS; MAYORES INGRESOS ECONÓMICOS. • MAYOR RAPIDEZ EN EL DESPLAZAMIENTO DEL PERSONAL DE SEGURIDAD EN EL DAMERO DE GAMARRA. • INCREMENTO DE LA SENSACIÓN DE SEGURIDAD POR PARTE DEL EMPRESARIADO Y DEL PÚBLICO QUE CONCURRE AL DAMERO DE GAMARRA. • REDUCCIÓN DE LA DELINCUENCIA

EVALUACION SOCIAL (*)17.2 Costo EfectividadIndicador de Efectividad y/o eficacia Valor Descripción152,419.00 Población beneficiadaCosto Efectividad 4.21

CRONOGRAMA D

E EJECUCION18.1 Cronograma de Ejecución Física (% de avance)

Principales Rubros Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IV

EXPEDIENTE TECNICO 100 0 0 0COSTO DIRECTO Resultado 1 0 100 0 0Resultado 2 0 100 0 0Resultado 3 0 100 0 0Resultado 4 0 100 0 0SUPERVISION 0 100 0 0GASTOS GENERALES 0 100 0 0

18.2 Cronograma de Ejecución Financiera (% de avance)

Principales Rubros Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre IVEXPEDIENTE TECNICO 100 0 0 0COSTO DIRECTO Resultado 1 0 100 0 0Resultado 2 0 100 0 0Resultado 3 0 100 0 0Resultado 4 0 100 0 0SUPERVISION 0 100 0 0GASTOS GENERALES 0 100 0 0

SOSTENIBILIDAD19.1 Responsable de la Operación y mantenimiento del PIPMUNICIPALIDAD DE LA VICTORIA

19.2 ¿Es la Unidad Ejecutora la responsable de la Operación y Mantenimiento del PIP con cargo a su Presupuesto Institucional? SI

19.3 ¿El área donde se ubica el proyecto ha sido afectada por algún desastre natural? NO

IMPACTO AMBIENTALImpactos Negativos Tipo Medidas de Mitigación CostoNINGUNO Durante la Construcción NINGUNO 0

OBSERVACIONESEL ACTUAL RESPONSABLE DE LA UNIDAD FORMULADORA - GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANA ES EL CMDTE. PNP (R) LUIS ALBERTO REJAS CORONEL, PERO EL SISTEMA NO PERMITE ACTUALIZAR ESTOS DATOS

EVALUACIONES REALIZADAS SOBRE EL PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA Fecha Estudio Evaluación Unidad Evaluadora Observación31/03/2010 05:18 p.m. PERFIL OBSERVADO OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORI

A La alternativas propuestas no presenta diferencias en cuanto a tecnologia, en la evaluacion el Ratio Costo Efectividad arroja una diferencia de 0.23 nuevos soles entre las alternativas,

indicador que no permite optar por la alternativa 01 propuesta como la mejor la UF. 15/04/2010 11:31 a.m. PERFIL EN MODIFICACION OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIA No se ha registrado observación15/04/2010 12:37 p.m. PERFIL EN MODIFICACION OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIA No se ha registrado observación15/04/2010 12:53 p.m. PERFIL APROBADO OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIA No se ha registrado observación

REGISTRO DE DOCUMENTOS FÍSICOS DE ENTRADA - SALIDATipo Documento Fecha UnidadS MEMORANDUM Nº 310-2010-GSC/MLV 25/03/2010 GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANAE MEMORANDUM N 310-2010-GSC/MLV 25/03/2010 OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIAS Informe N 029-2010-SGCTPI-GPP-MLV 31/03/2010 OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIAE Informe N 029-2010-SGCTPI-GPP-MLV 14/04/2010 GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANAS MEMORANDUM N 0343-2010-GSC-MLV 14/04/2010 GERENCIA DE SEGURIDAD CIUDADANAE MEMORANDUM N 0343-2010-GSC-MLV 14/04/2010 OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIAS Informe N 033-2010-SGCTPI-GPP-MLV 15/04/2010 OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIAS Formato SNIP-06 -04 15/04/2010 OPI MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA VICTORIA

DOCUMENTOS COMPLEMENTARIOS Documento Observación Fecha Tipo OrigenOficio 010-2010-OPI-MLV (COMUNICACIÓN DE VIABILIDAD) * 16/04/2010 Entrada DGPM

FECHA DE REGISTRO EN EL BP: 25/03/2010 FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION: 15/04/2010 DATOS DE LA DECLARATORIA DE VIABILIDAD N° DE INFORME TECNICO: Formato SNIP-06 -04ESPECIALISTA: Econ. Efrain Cerna RamirezRESPONSABLE: Econ. Rosa Blest ValenciaFECHA: 15/04/2010

CONCLUSIONESA partir de los resultados del estudio, puede decirse que el conglomerado Gamarra tiene un perfil netamente de microempresa: 95.7% de las empresas tienen de uno a diez trabajadores/as. El 82% opera con uno a cuatro trabajadores/as, y 30% lo hace con dos trabajadores/as. Menos del 2% de las MYPE contrata personas con alguna discapacidad (habilidades diferentes).

El 63.5% de las MYPE tiene hasta cinco años de actividad, es decir han sido creadas entre 2003 y 2007, con menos de un tercio con vida de más de seis años, lo que podría expresar su vulnerabilidad. El rubro servicios es el que tiene más empresas en dicho período: 76.4%. Probablemente, esto tenga relación con la apertura de nuevos mercados en el exterior y la

incorporación de estas MYPE en la cadena productiva, a través de la oferta de servicios especializados.El principal mercado de las MYPE entrevistadas es Lima, el 62.7% atiende exclusivamente este mercado, el 27.6% atiende además a provincias, y el 6.1% ha logrado ampliar su mercado al extranjero (están exportando de manera directa o indirecta) a países como Venezuela, Estados Unidos, Bolivia, Ecuador, Italia, Japón y China.

Las MYPE en Gamarra tiene 37% de empresarias/os y trabajadores/as nacidos/as en Lima y

62% nacieron en 22 departamentos del país, principalmente Junín, Puno, Ancash, y Cajamarca. El 42.4% de las mujeres y el 33% de los varones son limeños. El número de migrantes varones es mayor que el de las mujeres.

Invierte y labora gente joven en este territorio. Entre las edades de 18 a 34 años está el 54% de empresarias, 50.3% de empresarios, 79.1% de trabajadoras y 68.7% de trabajadores.Son personas con gran capacidad de trabajo: 85.5% de empresarias/os y 81.2% de trabajadores/as labora seis días a la semana. Sólo el 2.9% de empresarias/os y 3.4% de trabajadores/as labora de cuatro a cinco días. Asimismo, sólo el 4.8% de empresarias, 5.4% de empresarios, 6.4% de trabajadoras y 7.5% de trabajadores labora de seis a ocho horas diarias.Según han respondido en la encuesta, el 40% de empresarias tiene una jornada diaria de diez horas en su empresa. En los empresarios es un poco más diversificado: 20% tiene jornada diaria de nueve horas, 28% de diez horas y 23% de once horas. Para algunas empresarias, el trabajo diario llega a trece horas, mientras que para los varones puede alcanzar diecisiete horas.Respecto a las trabajadoras, el 39% labora diez horas diarias, 30.4% lo hace durante once horas diarias y un 10% durante doce horas. Por su parte, el 32.8% de los trabajadores labora diez horas diarias, 22.4% durante once horas y el 17.9% cumple una jornada de doce horas diarias.El rubro servicios es eminentemente masculino, tanto en el empresariado (72.7% hombres) como en trabajadores (65% hombres). En las

MYPE de producción, las mujeres empresarias son el 39.4% y las trabajadoras en 51%. En comercio, si bien los empresarios son el 53.3%, hay un 69.5% de trabajadoras en el rubro. Según expresan algunos empresarios, las mujeres jóvenes que principalmente se dedican a la venta lo hacen con mucha eficacia. En estas MYPE hay un constante cambio de personal.Uno de los datos importantes para la capacitación y asistencia técnica es el grado de instrucción.Al respecto, las mujeres empresarias tienen un perfil educativo particularmente interesante, especialmente en las MYPE de producción: si bien el 18.9% tiene estudios de primaria, hay un 54% con estudios de nivel superior. En general en todas las MYPE, mientras que el 10% de las empresarias tiene primaria y 49% estudios superiores, el 62% de los empresarios tiene estudios de secundaria y el 28% tiene estudios de nivel superior.

A nivel de trabajadores/as, es mínimo el número de quienes sólo tienen estudios de primaria (2.5% mujeres y 1.4% varones). Cabe anotar que el 62.5% de trabajadoras tiene estudios secundarios y el 32.5% de nivel superior, mientras que el 71% de varones tiene secundaria y el

24.6% estudios de nivel superior. Al parecer, las mujeres están invirtiendo más tiempo que los varones en desarrollar sus capacidades a través del estudio.

Otro dato importante es la aspiración de cambio personal en empresarias/os y trabajadores/as, en tanto les puede inducir a invertir en el desarrollo de sus conocimientos y el acceso a información.

Al respecto, el 31.5% de empresarias, 28.8% de empresarios, 28.8% de trabajadoras y 20% de trabajadores quiere incrementar su capacidad gerencial. En segundo lugar de expectativa está la mejora de sus habilidades técnicas, excepto los trabajadores que en 29% dieron esta respuesta en primer lugar.

Los principales problemas de gestión que han identificado las y los entrevistados son: las ventas bajas, el no saber cómo enfrentar a la competencia, escasa información de mercado y el personal no calificado. A nivel operativo, está el control de calidad en el proceso de producción, insuficiente número de máquinas, el desorden y el incumplimiento de proveedores.Hay un enorme mercado de servicios de desarrollo empresarial por atender, tomando en cuenta los escasos antecedentes de capacitación y asistencia técnica con que cuentan empresarias/os y trabajadores/es que, en conjunto, no llegan al 20% de gente capacitada -empresarias/os y trabajadores/as- y con alrededor de 10% de personas entrevistadas que han recibido asistencia técnica.

Empresarias/os y trabajadores/as, tienen identificado sus principales problemas de gestión y operativos, y con esa visión, valoran en las proveedoras de servicio, la calidad de la enseñanza, la experiencia, pero también el costo de los cursos y del acompañamiento técnico en los procesos de producción. También es importante para ellas y ellos, que los cursos de capacitación y la asistencia técnica sean prácticos y flexibles, y que estos sean programados en días, horarios y costos adecuados a sus posibilidades.

La asistencia técnica en planta, en todo el proceso productivo, con control de calidad, es una de las expectativas de servicio que tendría buena demanda.

RECOMENDACIONESUna primera recomendación es la necesidad de realizar periódicamente estudios o encuestas, para disponer de información actualizada de este importante conglomerado de confecciones en el país.

Esto contribuiría a tomar mejores decisiones de política de desarrollo económico local en el distrito de La Victoria, y permitiría realizar acciones concretas y oportunas para hacer más competitiva a las MYPE de confecciones, sean estas de producción, servicios o comercio.Es urgente entrar de una manera organizada y calificada a este proceso, especialmente por la apertura de negocios en la región andina, con los Tratado de Libre Comercio EEUU y Europa y con las 21 economías de la APEC.

Para ello sería conveniente, por parte de la Municipalidad desde su Dirección u Oficina de Promoción Empresarial y de las Asociaciones o Gremios de Confeccionistas, que organicen un Programa de Desarrollo Empresarial en el conglomerado de Gamarra, considerando la opinión,

requerimientos y las jornadas extensas de trabajo de empresarias/os y trabajadores/as de las MYPE respecto a temas, días, horarios, y su disponibilidad de inversión en mejorar sus conocimientos y productividad.

Se podrían reforzar las alianzas y convenios con universidades, institutos y ONG, así como con la cooperación internacional, en base a las preferencias explicitadas por las MYPE. Sería conveniente, por ejemplo, la programación de los cursos de capacitación los fines de semana, tal como se está solicitando, y de ser posible en locales adecuados en el mismo conglomerado de Gamarra. La asistencia técnica en planta, muy importante para mejorar la productividad y calidad, debería ser asumida de manera inmediata por los proveedores de este servicio.El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene un desafío, no solo al apoyar la formalización y competitividad de las MYPE, sino también de generar mayor responsabilidad social para con las y los trabajadores del sector de confecciones por parte de las y los empresarios.La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, órgano rector al respecto, en el marco de la descentralización de funciones y recursos del Estado y en cumplimiento a su rol subsidiario, podría asesorar y acompañar a las municipalidades, en este caso de La Victoria, en el proceso de implementación de su Plan de Desarrollo Económico Local, la cual servirá de ejemplo a otras localidades con aspiraciones de distrito productivo o conglomerados sectoriales específicos competitivos.

Este órgano podría encargarse de articular con otros sectores del Estado la aplicación de sus programas de apoyo empresarial.