ÉXITO EMPRESARIAL Y DISEÑO

FEEPDJordi Montaña e Isa Moll. Cátedra ESADE de Gestión del Diseño. Mayo 2008

Éxito empresarial y diseño

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO EN LA

GESTIÓN DEL DISEÑO DE LA PEQUEÑA Y

MEDIANA EMPRESA ESPAÑOLA

Diagnóstico, lecciones y aplicacionesJordi Montaña e Isa Moll. Cátedra ESADE de Gestión del Diseño. Mayo 2008

Éxito empresarial y diseño

#05 LAS EMPRESAS ANALIzADAS 54

5.1. Descripción general 54

5.2. Pequeña historia de las empresas 57

5.2.1. Alis. El diseño en Red 57

5.2.2. Tecnología y Diseño Cabanes. Tecnología y Diseño 58

5.2.3. Stua. El diseño sencillo 58

5.2.4. Industrias Tagar. De la industria al diseño 59

5.2.5. Jacinto Usán, S.A.. Artesanía e innovación 59

5.2.6. Andreu World. 50 años de historia del mueble 59

5.2.7. Euroseating. Innovación e internacionalización 60

5.2.8. Daisalux. Diseño como alternativa en iluminación de emergencia 60

5.2.9. Dibal. Innovación en balanzas 61

5.2.10. Uriarte Elektro. Del metal a los nuevos materiales 61

5.2.11. Electrozemper. Productos electrónicos industriales 62

5.2.12. EGI, Electroacústica General Ibérica, S.A.. La fábrica urbana 62

5.2.13. JMP Ingenieros. Diseño e innovación en un medio rural 63

5.2.14. Spiker. El descubrimiento del diseño 64

5.2.15. Grupo de Empresas Temper. Valor humano, espíritu de empresa 64

5.2.16. Hotel Axel. El hotel 65

5.2.17. Hotel Abad Toledo. El diseño en familia 66

5.2.18. Puro Hotel y Puro Beach. Puro Diseño 67

5.2.19. Hotel Portixol. Diseño sueco 68

5.2.20. Hotel y Restaurante Echaurren, el Restaurante El Portal. Tradición y modernidad 69

5.2.21. La Posada de Babel. Diseño y poesía 70

5.2.22. Iboo. La experiencia del diseño y la cocina mediterráneas en Madrid 71

5.2.23. La Taberna de Lillas Pastia. El diseño y las artes 71

5.2.24. Ferrán Adrià, Juli Soler y el restaurante El Bulli. El placer de innovar 72

#06 APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO A LAS EMPRESAS DEL SECTOR DEL MUEBLE 75

6.1. Cultura corporativa y orientación al diseño 78

6.1.1. Papel del diseño en la planificación estratégica 79

Índice #00 #01 INTRODUCCIÓN 13

#02 UNA VISIÓN INTEGRAL DEL DISEÑO Y DE SU GESTIÓN 17

#03 EL MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO 23

3.1. El proceso de gestión del diseño 26

3.2. Las fases del modelo de gestión de diseño 28

3.2.1. Cultura corporativa y orientación al diseño 28

3.2.2. Generación de conceptos 29

3.2.3. Estrategia de diseño 30

3.2.4. Recursos 35

3.2.5. Implementación 36

#04 METODOLOGÍA 40

4.1. Alternativas metodológicas y justificación del método seleccionado 40

4.2. Limitaciones de la metodología propuesta 43

4.3. Diseño de la investigación 44

4.3.1. Población y selección de sectores 45

4.3.2. Casos de estudio: número, criterios de selección y características 45

4.3.3. Unidad de análisis y fuentes de evidencia 49

4.3.4. Métodos de recogida de datos y tipología de entrevista 50

4.3.5. Relación lógica entre los datos y la proposición teórica 50

4.3.6. Proceso de trabajo 51

4.3.7. Validación del diseño de la investigación 52

6.1.2. Gestión del diseño 81

6.1.3. Comunicación del diseño 82

6.1.4. Gestión del riesgo. 83

6.2. Generación de nuevos conceptos 86

6.2.1. Fuentes de información y de creación de ideas 86

6.2.2. Concepto de producto 89

6.2.3. Relación con marketing y mercado 91

6.2.4. Relación con otros departamentos de la empresa 94

6.3. Estrategia de diseño 95

6.3.1. Estrategia de empresa 95

6.3.2. Estrategia de nuevos productos 98

6.3.3. Estrategia integral de diseño 101

6.3.4. Planificación del proceso de diseño 103

6.4. Recursos 104

6.4.1. Equipo de diseño, interno y externo 104

6.4.2. Necesidades y recursos destinados al diseño 106

6.4.3. Creación y transmisión del conocimiento 107

6.4.4. Formación del equipo de diseño 109

6.5. Implementación y resultados 110

6.5.1. Novedad del proyecto de diseño 110

6.5.2. Relación del diseño de producto con otros diseños 111

6.5.3. Evaluación del diseño 112

6.5.4. Resultado final 112

6.6. El trabajo de campo del sector mobiliario y el sector 113

#07 APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO A LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE LA ELECTRÓNICA 116





7.1.4. Gestión del riesgo 128

7.2. Generación de conceptos 128










7.4. Recursos 144

7.4.1. Equipo de diseño, interno y externo 145


7.4.3. Gestión y transmisión del conocimiento 148


7.5. Implementación 152





7.6. El trabajo de campo del sector electrónica y el sector 155

#08 APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO A LAS EMPRESAS DEL SECTOR DE HOTELES Y RESTAURANTES URBANOS 159





8.1.4. Gestión del riesgo 171

8.2. Generación de nuevos conceptos 175










8.4. Recursos de diseño 199

8.4.1. Equipo de diseño interno y externo 200


8.4.3. Gestión y transmisión del conocimiento 202


8.5. Implementación 203





8.6. El trabajo de campo y el sector turismo 206

#09 CONCLUSIONES GENERALES 211

Anexos

Anexo 1. Cuestionario 217

Anexo 2. Resultados cuestionario 226

Anexo 3. Herramienta de gestión I. Autodiagnóstico 229

Herramienta de gestión II. Resumen autodiagnóstico 242

Herramienta de gestión III. Objetivos y planes de acción 244

Anexo 4. Guión para las entrevistas 260

Anexo 5. Casos de estudio del sector de la electrónica 267

Daisalux 267

Dibal 271

EGI 275

Electrozemper 279

JMP Ingenieros 282

Spiker 285

Grupo de Empresas Temper 288

Anexo 6. Casos de estudio del sector del mobiliario 296

Alis 296

Andreu World 300

Cabanes 307

Euroseating 311

STUA 315

Industrias Tagar 318

Jacinto Usán 320

Anexo 7. Casos de estudio del sector del turismo 324 Hotel Abad Toledo 324

Axel 326

El Bulli 331

Hotel Echaurren, Restaurante Echaurren y El Portal 340

lboo 344

La Posada de Babel 349

La Taberna de Lillas Pastia 355

Portixol 358

Puro Hotel y PuroBeach 361

Uriarte Elektro 367

Listados de figuras

Figura 1. Modelo de gestión del diseño 24

Figura 2. Modelo de gestión de la innovación 27

Figura 3. Proceso de desarrollo de nuevos productos 34

Figura 4. Comparativa enfoques epistemológicos 41

Referencias bibliográficas 214

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#01

El presente documento está basado en una investigación promovida por la Federación Española de Entidades de Promoción del Diseño cuyo trabajo de campo se realizó durante el año 2005.

Numerosos estudios han vinculado el éxito económico de algunas empresas a la calidad y al uso que han dado de sus recursos de diseño. El objetivo del presente estudio ha sido el análisis de la gestión del diseño en empresas consideradas excelentes por su diseño y por sus resultados económicos.

En este estudio se propone un modelo para gestionar el diseño en la empresa y ha sido verificado en treinta y una empresas1 de tres sectores: mobiliario, electrónica y turismo. El modelo fue originalmente propuesto (Montaña y Moll, 2003)2 a partir de una adaptación de un modelo de gestión de la innova-ción como se detalla en el capítulo 3. El método de investigación ha consisti-do en entrevistas en profundidad con directivos de primer nivel o propietarios y mediante la observación participante no intrusiva, el análisis de datos secundarios y un cuestionario que ha servido para revisar los datos recogidos mediante el resto de métodos utilizados. Se disponía de un guión previo que fue modificado en la primera fase de la investigación. La duración de las en-trevistas fue muy diversa en general entre dos y cuatro horas. Las entrevis-tas fueron seguidas siempre por una visita a las instalaciones de la empresa y por un examen de sus productos o servicios. En algunas ocasiones se tuvieron varias entrevistas sobre la misma empresa con distintas personas y en lugares diferentes de la empresa. Las entrevistas fueron transcritas y analizadas posteriormente. Del mismo modo se analizaron documentos su-ministrados por las empresas, así como sus páginas Web. La verificación se ha hecho cumpliendo criterios de saturación, es decir, las últimas entrevistas ya no aportaban nada significativamente diferente a las anteriores.

1 . En esta publicación aparecen sólo 27. En el índice aparecen 24 empresas porque las unidades de negocio

Puro Hotel y Puro Beach se presentan agrupadas, así como el Hotel Echaurren, Restaurante Echaurren y El

Portal. Las cuatro restantes no han autorizado la publicación de sus datos, aunque se utilizaron de forma

anónima en la investigación.

2 . Montaña, J., Moll, I., Guia per gestionar la innovació. Desenvolupament de producte: la gestió del disseny.

CIDEM, Generalitat de Catalunya, 2003

Introducción

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Las empresas fueron propuestas por los distintos organismos que forman la Federación Española de Entidades de Promoción del Diseño y son empresas que tenían éxito en su sector de actividad y que destacaban por la calidad de su diseño.

A partir de la información recogida se construyeron casos de estudio, siguien-do el planteamiento metodológico de Yin (2003), tal como se justifica en el capítulo 4 sobre la metodología seleccionada. Estos casos fueron el punto de partida para la fase de análisis, en la que se profundizó en cómo respondían las empresas al modelo de gestión propuesto con el objetivo de su validación.

Si bien las conclusiones generales se basan en las 31 empresas que forma-ron parte de la muestra analizada, el apartado de análisis expone cómo las empresas responden a cada una de las fases del modelo de gestión propuesto excluyendo la información relativa a las cuatro empresas que después de ser analizadas denegaron la publicación del trabajo realizado referido a ellas mismas.

El resultado final del estudio tiene varias dimensiones: en primer lugar, ofrece un modelo, verificado empíricamente, que permite el diagnóstico del proceso de gestión del diseño de las PYMES españolas; también ofrece una visión de la estrategia de diseño seguida por las PYMES excelentes que han sido investigadas; y, por último, propone una herramienta de gestión que ayuda a mejorar la gestión del diseño de las empresas a través del diagnóstico y la propuesta de planes de acción.

Este análisis permite marcar líneas de propuestas para optimizar el proce-so de gestión del diseño las PYMES y, consecuentemente, sus resultados económicos.

La presente publicación consta de diferentes partes que pueden ser utilizadas de distinta forma:

1. Una visión integral del diseño: explica los conceptos básicos que se han manejado en la investigación y la opinión de los autores sobre el diseño.

2. El modelo de gestión del diseño: detalla el modelo propuesto para la investigación y sus fundamentos.

3. Metodología del estudio: justifica el método de investigación seguido para validar empíricamente el modelo propuesto. Es un capítulo muy técnico que interesará a estudiosos de la metodología.

4. La gestión del diseño en el sector del mobiliario: analiza los resultados de la aplicación del modelo en empresas del sector de mueble. Empresas que diseñan y comercializan productos dirigidos al usuario final y algunas de ellas también a clientes industriales.

5. La gestión del diseño en el sector de la electrónica: analiza los resultados de la aplicación del modelo en empresas del sector de la electrónica. Empresas que diseñan y comercializan productos para el mercado industrial, con una sola excepción de una línea de productos de consumo.

6. La gestión del diseño en el sector del turismo: analiza los resultados de la aplicación del modelo en empresas de hostelería y restauración. Empresas que diseñan y comercializan servicios para el usuario final.

7. Conclusiones generales: más allá del estudio sectorial, el modelo se considera válido para cualquier empresa como proceso de gestión con las lógicas adaptaciones a cada situación particular.

8. Anexo 1. Cuestionario: además de las entrevistas se dirigió un cuestionario a las empresas que fue respondido por otras personas además de los entrevistados.

9. Anexo 2. Resultados cuestionario: las respuestas permiten elegir a las empresas de la muestra en las que es posible sugerir alguna mejora.

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El concepto diseño está sujeto a una gran controversia. Es un concepto fre-cuentemente malentendido y está asociado a numerosos tópicos. El lenguaje popular, el lenguaje de los políticos y el de los medios de comunicación hacen continuas y parciales interpretaciones del concepto relacionándolo con moda, estilo de vida, modernidad, etc. También el empresariado tiene una percep-ción del diseño sesgada y tiende a verlo desde su componente más artístico. De hecho, existen varias concepciones de lo que es diseño que merecen la oportunidad de ser comentadas aquí.

Son varias las razones que explican esta ambigüedad conceptual. Entre ellas podrían destacarse las siguientes:

La dificultad de delimitar la disciplina por la propia naturaleza de ésta.La sentencia de Papanek (1984), “Todos los hombres son diseñadores. Todo lo que hacemos, casi todo el tiempo, es diseño. El diseño es básico en toda la actividad humana” o la versión más suave de Maldonado, “el diseño es una actividad humana centrada en la concepción de los objetos que nos rodean” y, por consiguiente, todo ha debido ser diseñado (correcta o incorrecta-mente), lleva a la conclusión de que se está hablando de un ámbito amplio y complejo en el que intervienen numerosas actividades e interrelaciones. El concepto hace referencia a disciplinas tan distintas como son el diseño industrial, el gráfico, el de producto, el packaging, la moda, la arquitectura, el interiorismo; actividades que lo que tienen en común es que tratan sobre la creación de conceptos y la planificación y cuyo resultado es un producto/servicio que hasta entonces no existía, lo que relaciona el concepto de diseño con la innovación.

El tardío reconocimiento y estructuración de la disciplina.Es significativo que si todos los productos son diseñados no fue sino hasta el advenimiento de la revolución industrial y luego al movimiento modernista, que esta profesión empezó a estructurarse y desarrollarse en una forma autónoma como afirma Maldonado (1993). Mientras que la ingeniería en Europa data del siglo XVI, se comienza a hablar de diseño industrial a comien-zos del siglo XX como consecuencia de la rápida expansión de la producción

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10. Anexo 3. Herramienta para la gestión: autodiagnóstico y propuesta de plan de acción: una versión del modelo simplificada y fácil de usar en la empresa para el diagnóstico y las propuestas de planes de acción para mejorar la eficacia de la gestión del diseño.

11. Anexo 4. Guión para las entrevistas: aunque las entrevistas fueron muy abiertas y permitieron una buena exploración de las estrategias de diseño de las empresas, existía un guión previo que se aconseja utilizar para análisis posteriores.

12. Anexo 5. Casos de estudio del sector de la electrónica.

13. Anexo 6. Casos de estudio del sector del mobiliario.

14. Anexo 7. Casos de estudio del sector del turismo.

Las entrevistas se adaptaron a la forma de casos de estudio de acuerdo con la metodología de la investigación propuesta. Estos casos, recogidos en los anexos 5, 6 y 7, pueden leerse y utilizarse independientemente. Están revisados y su publicación autorizada por los directivos de las empresas.

#02Una visión integral del diseño y de su gestión

de los bienes de consumo. Hasta entonces los profesionales que trabajaban en el mundo del diseño no eran formados como tales, sino como ingenieros, arquitectos e incluso artesanos. Esto explica también la tardía estructuración de la disciplina. Para colmo, en la década de los ochenta el término diseño industrial se puso de moda y, desgraciadamente, perdió parte de su significa-do original: con el objetivo de darle un aire moderno, se alejó del mundo de la empresa. Grave error, pues ya el propio término lo relaciona con la industria, con la empresa.

La escasez de datos estadísticos y disparidad de actividades en el sector servicios, en general, y de la oferta de servicios de diseño, en particular. Concretamente no existen censos fiables de profesionales en Europa. Esta realidad generalizada también es el caso de España: según la Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño, FEEPD (2001), no existen censos fiables de profesionales y de empresas en los distintos subsectores del diseño (la moda, el diseño de producto, el diseño gráfico y el diseño de interiores). Muy recientemente se ha introducido el diseño dentro de las acti-vidades recogidas por el CNAE, lo que permitirá contar con datos estadísticos dentro de unos años.

El uso que se le ha dado y se le da al término diseño.Se utiliza indistintamente para hacer alusión al propio proceso de diseño y para hacer referencia al resultado de éste, se entiende como una función o como sinónimo de estar de moda, “estar in” o ser actual. El auge del diseño en España en la década de los 80 condujo a una banalización del término ligada a la desinformación social sobre su significado e importancia.

Sin embargo, el diseño es un concepto bien definido.

El Diccionario de la Lengua Española lo define como “ proyecto, plan (diseño urbanístico); concepción original de un objeto u obra destinados a la produc-ción en serie (diseño gráfico, de modas, industrial); forma de cada uno de estos objetos (el diseño de esta silla es de inspiración modernista)”.

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El ICSID3 hace hincapié en el diseño como proceso e incluye nociones de crea-tividad, innovación y ética en su amplia y exhaustiva definición de la disciplina (International Council of Societies for Industrial Design, 2004): “el diseño es una actividad creativa cuyo objetivo es establecer las cualidades multifacéti-cas de objetos, procesos, servicios y sus sistemas en su ciclo de vida comple-to. Además, el diseño es el factor central de la humanización innovativa de las tecnologías y el factor crucial del intercambio económico y cultural.

El diseño busca descubrir y evaluar las relaciones estructurales, organizacio-nales, funcionales, expresivas y económicas con la tarea de:

— Mejorar la sostenibilidad global y la protección del entorno (ética global).

— Dar beneficios y libertad a la comunidad humana, individual y colectiva; a los usuarios finales, productores y protagonistas del mercado (ética social).

— Apoyar la diversidad cultural a pesar de la globalización del mundo (ética cultural).

— Producir productos, servicios y sistemas, cuyas formas son expresivas de (semiología) y coherentes con (estética) su propia complejidad”.

La IDSA4 incorpora la idea de mediación entre industria y mercado: “Diseño industrial es el servicio profesional de crear y desarrollar conceptos y espe-cificaciones que optimizan la función, valor y apariencia de los productos y sistemas para el beneficio mutuo, tanto del usuario como del fabricante” (Industrial Designers Society of América, 2004).

Los teóricos del diseño lo conciben como una actividad de resolución de problemas, creativa, sistemática y de coordinación; vinculada a la empresa; que confiere unos determinados atributos de funcionalidad, estética e ima-gen a los productos a través de la configuración de elementos, materiales y componentes y que determina cómo han de ser desarrollados; que mejora la

3 ICSID, International Council of Societies for Industrial Design, organismo supranacional que agrupa a la

mayor parte de los organismos nacionales para la promoción del diseño y a las asociaciones profesionales de

diseñadores de todo el mundo.

4 IDSA, Industrial Designers Society of America

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usabilidad, ergonomía, seguridad, calidad, la apariencia visual estética de los productos; multifacética en el sentido de que contempla objetivos en relación a la función y a la apariencia, y además a la facilidad de fabricación y al incre-mento del valor del producto. Es un proceso multidisciplinar que se desarrolla durante todo el desarrollo de producto y en el que se distinguen dos activi-dades clave: la ingeniería de producto, que se refiere a los requerimientos técnicos y funcionales del producto; y el diseño industrial, cuyo objetivo es la conceptualización del producto que se va a desarrollar.

Para la FEEPD el diseño permite un desarrollo planificado de productos y ser-vicios centrados en las necesidades y expectativas del usuario (incluidas las estéticas) y utilizando la creatividad para alcanzar soluciones que sean facti-bles e innovadoras, comercialmente viables y económicamente rentables.

La aplicación sistemática del diseño en las distintas áreas de negocio refuer-za y da coherencia a la formulación estratégica corporativa.

Desde una óptica de marketing, la planificación de la oferta de un producto supone reflexionar sobre distintas dimensiones en las que el diseño intervie-ne de forma determinante.

En la empresa intervienen, además del diseño de producto, otros tipos de diseño: el diseño de envase y embalaje, el diseño gráfico, también el diseño de marca e imagen corporativa e incluso el diseño de entorno (arquitectura y diseño de interiores). La gestión del diseño (design management) es el pro-ceso de planificación integrada de estas disciplinas y representa un enfoque estratégico del diseño como recurso empresarial. Su misión consiste en crear la relación correcta entre el diseño y el resto de áreas de la organización para optimizar el proceso de desarrollo de productos y marcas y que cumple las siguientes funciones: contribuir al cumplimiento de los objetivos corporativos, participar en la identificación de las necesidades de los consumidores, gestio-nar los recursos de diseño, gestionar el proceso de diseño y crear y desarrollar una red de información.

Se ha afirmado en la introducción que numerosos estudios han vinculado el éxi-to económico de las empresas a la calidad y al uso que han dado a sus recursos de diseño. Como ejemplo valga la cita de sólo dos entre los más recientes.

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— El estudio The Impact of Design on Stock Market Performance. An Analysis of Quoted Companies 1994-2003 (El impacto del diseño en los resultados en el mercado de valores. Un análisis de las empresas cotizadas en Bolsa 1994-2003) realizado por el Design Council en el 2004, analizaba el comportamiento de los valores en bolsa durante un período de 10 años, de 1994 a 2003, de una muestra5 de 63 empresas del Reino Unido de muy diversos sectores. En él se contemplaban las siguientes categorías de diseño: producto, innovación, marca, retail y diseño integral; y se utilizaba como variable de selección de la muestra el concepto de “buen diseño”. Para tratar de conferir objetividad al término “buen diseño” se recurrió a la opinión de expertos en diseño y se observó la nominación a premios relacionados con diseño. Los premios considerados eran: Design Effectiveness Awards (Design Business Association), DyAD Awards (DyAD), Interbrand (Interbrand), Millennium Products (Design Council), Panel Nominations (Design Council). El estudio demostró que existía una correlación positiva entre valor bursátil y calidad de diseño.

Hertenstein, Platt y Veryzer (2005) analizaron 93 empresas de 9 sectores — industriales diferentes para examinar la relación entre efectividad en diseño y resultados financieros. Para clasificar a las empresas según su efectividad en diseño industrial se recurrió a un panel de 138 expertos en diseño industrial. Como medida de los resultados empresariales se utilizó información financiera auditada desde 1995 hasta 2001. Las hipótesis planteadas fueron: 1. Las empresas más efectivas en el diseño industrial tienen mayores rendimientos que las que son menos efectivas. 2. Las empresas más efectivas en el diseño industrial tienen mayores rentabilidades que las que son menos efectivas. 3. Las empresas más efectivas en el diseño industrial tienen mayores ratios de crecimiento de las ventas, ingresos netos y cash flow operativo, que las que son menos efectivas.

5 Algunas empresas de la muestra son: Barclays, Tesco, Marks&Spencer, British Airways, EasyJet, Rolls Royce,

Unilever y BP.

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4. Las empresas más efectivas en el diseño industrial tienen mejores resultados bursátiles que las que son menos efectivas. 5. Las empresas más efectivas en el diseño industrial tienen mejores resultados financieros que las que son menos efectivas.

La investigación destaca que las empresas clasificadas por su “mejor” diseño eran más potentes en todos los parámetros financieros, excepto en los ratios de crecimiento (Hertenstein et al., 2005).

En el presente estudio se parte de empresas seleccionadas por su calidad de diseño y por su éxito empresarial por la FEEPD. El objetivo es analizar si estas empresas siguen un patrón similar en el tratamiento del diseño y, en definitiva, validar el modelo de gestión del diseño que se propone.

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#03

El diseño es un proceso o, mejor dicho, un conjunto de procesos dentro del proceso de innovación en la empresa. En consecuencia, el diseño interviene, en mayor o menor grado, en todas las actividades básicas del proceso de innovación: en la generación de nuevos conceptos, en el desarrollo de nuevos productos, en la redefinición de los procesos productivos, en la redefinición de los procesos de comercialización y en la gestión del conocimiento y de la tecnología.

El diseño es un proceso. Un conjunto de procesos, dentro del proceso de innovación en la empresa, que se puede y se debe gestionar.

El diseño es también un proceso estratégico ligado a la estrategia de innova-ción de la empresa. En este sentido, se ha dividido en cuatro actividades que forman parte del modelo propuesto enmarcadas, todas ellas, por la cultura de diseño de la dirección y de la propiedad de la empresa.

El modelo de gestión del diseño

EL MODELO DE GESTIÓN DEL DISEÑO 1. Cultura corporativa y orientación al diseño Es de vital importancia que la dirección y la propiedad de la empresa estén involucradas en la gestión del diseño. Es el primer paso que debe hacerse para gestionar el proceso de diseño de forma eficaz. No tiene sentido considerar el diseño como una acción esporádica y con poca vinculación a la estrategia corporativa. 2. Generación de conceptos Se trata de ver cómo el diseño interviene en la generación de ideas, en la definición de conceptos de producto, en la relación del diseño con marketing y en la captación de oportunidades y en la relación con los otros departamentos de la empresa y el aprovechamiento de las capacidades internas. 3. Estrategia de diseño Se ha definido esta actividad, dentro de las actividades de gestión del diseño, como la contribución del diseño a los objetivos de la empresa. En síntesis, se trata de ver qué papel tiene el diseño en la estrategia empresarial, cuál es la estrategia de desarrollo de nuevos productos, cuál es la estrategia de la marca, cómo interviene el diseño en los diferentes instrumentos para la creación de marca y cómo se planifica el proceso de diseño. 4. Recursos Con este título genérico se ha definido la gestión de los recursos de diseño: cómo se utilizan los equipos internos y externos de diseño, qué necesidades hay en la empresa para el desarrollo del equipo humano, cómo es la creación de conocimiento y la formación de los diseñadores y cómo se protege este conocimiento. 5. Implementación y resultados Es la ejecución del proceso de diseño, qué grado de novedad y de innovación tiene el diseño en la empresa, cómo se relacionan los diferentes procesos de diseño, cómo se evalúa el diseño y cuáles son los resultados finales para la empresa.

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Figura 1. Modelo de gestión del diseño

CULtURA CoRPoRAtIvA y oRIEntACIón AL DISEño

Estrategiá de diseño

Implementacióny resultados

Generaciónde conceptos

Recursos

3.1. El proceso de gestión del diseño

El proceso seguido para analizar la gestión del diseño en este estudio es una adaptación del modelo de gestión de la innovación de Tidd, Bessant y Pavitt (1997). Este modelo está basado en numerosos estudios de éxito y fracaso en la innovación de productos y contempla cinco fases: escaneado, o búsqueda de señales en el entorno; estrategia, es decir, análisis, elección y planificación; búsqueda de recursos, o cómo buscar soluciones para realizar sus decisiones estratégicas; implementación, o cómo desarrollar el proceso hasta su maduración y, la última fase, aprendizaje y re-innovación.

Bajo el punto de vista de que el diseño es una forma de innovación, el modelo sigue parcialmente al de Tidd, Bessant y Pavitt (1997), que presenta la figura siguiente:

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Figura 2. Modelo de gestión de la innovación (Tidd, Bessant y Pavitt, 1997) .

Stratregy[Estrategia]

Resourcing[Recursos]

Learning and re-innovation[Aprendizaje y re-innovación]

Implementation[Implementación]

Signal pocessing[Búsqueda de señales en el entorno]

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Lo que en el modelo de innovación llaman “la búsqueda de señales en el entorno”, se ha denominado “generación de conceptos” y se han mantenido los nombres de estrategia, recursos e implementación. En el modelo se ha in-cluido la fase de aprendizaje dentro de la creación y desarrollo de los recursos de diseño. También en esta fase se ha añadido la protección del diseño. Se ha añadido también la fase inicial referida a la cultura de diseño de la dirección. Esta fase se considera básica y enmarca a todas las demás. Sin una cultura de empresa, sin una actitud de la dirección hacia el diseño, es difícilmente factible que la empresa pueda ser excelente en este aspecto de su gestión.

3.2. Las fases del modelo de gestión de diseño

A continuación se detalla el modelo distinguiendo cuatro aspectos dentro de cada fase. Estos aspectos definen en su totalidad cada una de las fases. El modelo se ha aplicado a todas las empresas de la muestra y posteriormente se ha utilizado para el diagnóstico.

3.2.1. Cultura corporativa y orientación al diseño

En España hay empresas muy eficientes que fabrican productos y ofrecen servicios con un alto grado de calidad. Algunas, como las que constituyen la muestra estudiada, tienen una gran sensibilidad hacia el diseño y esto les ha dado una gran diferenciación sobre sus competidores.

Sin embargo, en una encuesta realizada sobre 396 empresas de diferentes sectores (Federación Española de Entidades de la Promoción de Diseño, 2001) se pudo comprobar que una gran cantidad de empresas españolas no contrataba diseño porque “no ven la incidencia del diseño en su negocio”, un 45%, o porque “no se lo han planteado”, un 34%.

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La dirección y la propiedad de la empresa han de creer en los beneficios que puede aportar la actividad del diseño y han de involucrar personal cualifica-do para gestionarlo correctamente. Es el primer paso para estructurar den-tro de la empresa los procesos y los recursos necesarios para la actividad del diseño.

3.2.2. Generación de conceptos

Bastantes estudios vinculan la capacidad de generar ideas al éxito de nuevos productos y nuevos diseños. Es lógico, ya que muchas ideas se abandonarán, porque no serán factibles, durante todo el proceso de desarrollo. Se calcula un mínimo de sesenta ideas iniciales para llegar después de todo el proceso de desarrollo a un producto que tenga finalmente aceptación y éxito en el mercado. Por lo tanto, es imprescindible tener estructurado un buzón de ideas que alimente permanentemente al departamento de diseño y ha de ser una tarea habitual de los diseñadores tener fuentes de información de posibles nuevos productos.

Antes de iniciar el proceso de diseño las ideas simples se han de pasar a con-ceptos. Se podría decir que el proceso de diseño empieza cuando el concepto está bien definido y los diseñadores pueden ayudar mucho a la definición del concepto, aunque sea una tarea clave de los responsables de marketing de la empresa. Los conceptos se pueden definir de muchas maneras, pero es importante que al final sean perfectamente comprensibles y compartidos por todos. La posibilidad de hacer un test del concepto y tener diferentes con-ceptos alternativos da una mayor eficacia al proceso de diseño y enriquece los resultados finales. La empresa y los departamentos de marketing y de diseño han de ser capaces de desarrollar diferentes conceptos alternativos a partir de una idea. La posibilidad de diferenciarse de forma creativa de la com-petencia puede ser a través de la innovación de conceptos.

La inteligencia con la que se han desarrollado conceptos nuevos y originales de las empresas de la muestra, entre las que destacarían las empresas del sector turismo, sirve para apreciar el valor de generar nuevos conceptos de producto y también para percibir la importancia de la visión del mercado. Solamente la vista puesta en los usuarios y los consumidores permitirá

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identificar oportunidades a tiempo. El trabajo de diseño ha de estar muy próximo al trabajo de marketing. En realidad si se quiere ir por delante de la competencia se han de descubrir antes las oportunidades y esto pasa por el conocimiento profundo de las necesidades reales de los usuarios y de los consumidores.

Pero también el diseño ha de estar muy ligado a las capacidades internas de la empresa. Especialmente una estrecha relación con producción es fundamental. Bien sea para diseñar de acuerdo con los medios de produc-ción existentes, bien sea para proponer nuevas técnicas de producción que puedan hacer del nuevo producto una innovación.

3.2.3. Estrategia de diseño

El diseño ha de estar al nivel más alto de la estrategia de la empresa. Según M. Porter (1980) la naturaleza de la competitividad radica en cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos o servicios substitutivos, el poder negociador de los proveedores, el poder ne-gociador de los compradores y la rivalidad entre los competidores existentes en el sector. Ante esta estructura una empresa puede obtener ventajas com-petitivas desarrollando diferentes estrategias genéricas o diferentes formas de conseguir características y funciones superiores a sus competidores. Una es variando su panorama competitivo, es decir, dirigiéndose a un segmento determinado, y otra es variando su ventaja competitiva, es decir, centrándose en tener el mejor coste o consiguiendo una diferenciación apreciable y apre-ciada por los consumidores.

En definitiva, las estrategias genéricas serían: liderazgo en coste en todo el mercado, liderazgo en coste en un segmento, diferenciación en todo el mercado y concentración en un segmento. De hecho el diseño interviene directamente en la estrategia competitiva de la empresa (Montaña, 1985), en las cuatro estrategias el diseño juega un papel relevante. Sin duda el diseño sirve para diferenciar los productos, pero también el diseño se puede dirigir para obtener un menor coste.

El proceso de desarrollo de nuevos productos es una constante en los mercados actuales. Pero, si bien para algunas empresas llegar con nuevos productos es una fuente de competitividad y de riqueza, para muchas otras será un coste que no podrán superar. En muchos mercados el porcentaje de fracasos es superior al 80% y a menudo como consecuencia de la falta de una estrategia de nuevos productos (Montaña, 1990). La empresa puede tener una estrategia proactiva y ser la primera en el mercado o puede tener una estrategia reactiva y responder más tarde que la competencia. También con esta estrategia se puede tener éxito si se aplica bien el diseño de forma que se consigan ventajas competitivas; se puede no ser el primero, pero ser el mejor; y el éxito dependerá de lo que valoren más los usuarios, si la novedad o la calidad relativa.

Los consumidores no compran productos, compran marcas. Hay tantos pro-ductos compitiendo dentro de la misma categoría y las diferencias tecnoló-gicas entre ellos son tan pequeñas que se hace prácticamente imposible, en muchas ocasiones, encontrar argumentos racionales para elegir uno en vez de otro. Solo la imagen de la marca y la imagen de la empresa pueden dar un conjunto de significados que diferencien una oferta de otra. Actualmente en todas las empresas las marcas y la imagen de empresa son polos estratégi-cos de primer orden.

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Los instrumentos para crear una imagen de marca fuerte y competitiva son:

Un nombre distintivo como nombre de la marca Un símbolo, logotipo y las aplicaciones en los distintos soportes El producto El packaging del producto La protección legal La comunicación a través de todos los medios Edificios Interiores, oficinas, puntos de venta propios, etc. Stands, arquitectura efímera Eventos, manifestaciones, patrocinios, etc. Todos estos instrumentos han de ser diseñados. En todos ellos interviene de una forma más o menos directa el diseño. Hay otros elementos que influyen en la valoración de las marcas y que han ser adecuadamente gestionados: el precio, la distribución, el merchandising, etc. y todos ellos tienen relación con el diseño.

La única manera de conseguir marcas fuertes, conocidas y valoradas es poner en común todos los mensajes de los diferentes instrumentos que for-zosamente han de ser diseñados. Esto quiere decir que el diseño ha de estar al máximo nivel estratégico de la empresa.

Para el éxito de un producto se requieren dos condiciones: la existencia de una estrategia de nuevos productos y un proceso planificado de desarrollo de productos (Montaña, 1990). Tanto las estrategias proactivas como las estrategias reactivas pueden llevar al éxito un producto siempre y cuando el diseño juegue un papel relevante e innovador. En cualquier caso, la planificación del proceso es necesaria para que el producto esté en el mercado en el momento oportuno.

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3.2.4. Recursos

No hay estrategia sin recursos. Especialmente en el diseño, una función basada más en recursos humanos que en recursos tecnológicos; una función en la que las capacidades humanas, el conocimiento, las habilidades del equipo no se pueden improvisar de un día para otro.

El sector del diseño presenta una ventaja que es la existencia de un nume-roso colectivo de profesionales freelance que en muchos casos facilita la intervención de un diseñador de forma inmediata. Es interesante en el diseño hacer participar a diseñadores externos. Es una forma de aprovechar recur-sos que ya existen y que tienen probada solvencia. Es necesario, no obstante, conocer bien a quién contratar, y sobre todo tener una gran comunicación. Cuando la relación entre el diseñador externo y la empresa es fluida puede reportar beneficios mutuos para ambas partes.

El equipo de diseño representa para la empresa un verdadero capital inte-lectual que se ha de gestionar adecuadamente. La gestión del conocimiento puede explicarse a partir de ocho grandes bloques6:

Objetivos de la gestión del conocimiento, que consisten en definir cuáles — son las capacidades y conocimientos a desarrollar para implementar la estrategia.

Identificación del conocimiento, que es saber qué conocimiento útil existe — dentro y fuera de la organización.

Adquisición del conocimiento, es la compra o adquisición de los — conocimientos críticos para la empresa.

Desarrollo del conocimiento, son todas las actividades para desarrollar — y crear el conocimiento necesario dentro de la organización.

6 Probst, G., et al. Managing knowledge. Building blocks for success. Citado en Obeso, C., Capital Intelectual,

Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2003.

IdeasSelección de ideas

ConceptoTest del conceptoPosicionamientoAnálisis de viabilidadBriefing de diseñoSeguimiento diseñoPlan de Marketing

Test de producto

Lanzamiento al mercado

Estudios preliminaresCompetenciaEstudio usuario

Conceptos visuales

Bocetos preliminaresDibujos de presentaciónAnteproyectoDibujos técnicosMaquetas de validación

Documentos de ejecuciónPrototiposSerie 0

Normas Gráficas

Figura 3. Proceso de desarrollo de nuevos productos (Montaña, 1990).

INVESTIGACIÓN

EXPLORACIÓN

DESARROLLO

REALIzACIÓN

EVALUACIÓN

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Distribución del conocimiento, supone determinar quién tiene que saber — qué, a qué nivel de detalle y que sistemas organizados tiene la empresa para difundir el conocimiento.

Utilización del conocimiento o cómo convertir el conocimiento en resulta- — dos prácticos que creen valor en la empresa.

Preservación del conocimiento, se refiere a cómo la organización — almacena el conocimiento.

Medición del conocimiento. —

Una correcta gestión del diseño debería conocer en detalle qué saben hacer los diseñadores internos y externos para implementar la estrategia de la empresa, cómo mejorar sus capacidades con recursos tecnológicos y con formación y cómo difundir el conocimiento del diseño y de las otras activida-des relacionadas.

3.2.5. Implementación y resultados

El final de la estrategia de diseño consiste en su implementación y puesta en práctica que se transforma en unos resultados concretos. Esta fase es el corazón del proceso de diseño que empieza con una estrategia y unas ideas generales que se transformarán en conceptos y finalizará con un producto desarrollado y un mercado preparado para el lanzamiento final.

En la implementación del proceso de diseño es cuando se dedicará más tiempo, coste y recursos humanos y se caracteriza por una serie continua de decisiones, de resolución de problemas técnicos y de mercado que se retroalimenta continuamente. Aunque el esquema del proceso de diseño pueda parecer como lineal o paralelo, en realidad, no lo es en absoluto y la gestión del diseño requiere una intervención muy próxima entre marketing y las diferentes actividades técnicas y de diseño. Al final los resultados del diseño se han de ver reflejados en el grado de innovación obtenido, la relación con los productos existentes y en la importancia económica del nuevo diseño para la marcha de la empresa.

Los criterios para ver si la estrategia de diseño es correcta han de estar esta-blecidos desde el inicio del proceso pero es al final cuando se podrá medir y comprobar.

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De una manera más general un clásico del diseño, víctor Papanek (1984), propone seis criterios para evaluar el resultado del proceso de diseño:

1. Metodología La interacción entre herramientas, procedimientos y materiales; la honestidad de los materiales, la adecuación de las herramientas y los procesos utilizados.

2. Uso Si realmente funciona con eficacia y eficiencia.

3. necesidades Si realmente satisface las necesidades económicas, psicológicas, espirituales, sociales, tecnológicas e intelectuales del ser humano.

4. telessis Telessis se define como la utilización deliberada y a propósito de los procesos de la naturaleza y de la sociedad para obtener objetivos particulares.

5. Asociación Significados asociados a las funciones del producto y a valores sociales y culturales.

6. Estética Despertar sentimientos positivos hacia el producto y la marca.

Además de criterios económicos, otros criterios para evaluar la calidad de un diseño podrían constituir esta especie de decálogo (Blaich, 1993):

1. Grado de innovación del proyecto de diseño

2. Compatibilidad con otros productos de la empresa

3. Satisfacción de las necesidades del usuario

4. Ergonomía y facilidad de lectura de funciones del producto

5. Seguridad más allá de las normas

6. Respeto al medio ambiente

7. Eficiencia en la utilización de materiales

8. Adaptación a los procesos de producción internos o externos en la empresa

9. Eficiencia en el uso de la energía

10. Valoración estética de sus elementos

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#04 Metodología

Este capítulo tiene como objetivo exponer el proceso metodológico seleccio-nado, su justificación y sus limitaciones.

De acuerdo a los objetivos de investigación se propone aplicar metodología de naturaleza cualitativa con finalidad exploratoria (Yin, 2003), procediendo al estudio de casos múltiples de empresas reconocidas por sus “mejores prácti-cas empresariales” y tomando como punto de partida el modelo desarrollado por Montaña y Moll (2003). Las conclusiones dan respuesta a la pregunta de investigación a través del desarrollo de casos.

4.1. Alternativas metodológicas y justificación del método seleccionado

Como reflexión previa es importante hacer énfasis en las siguientes consideraciones:

La elección del método es una de las decisiones más complejas de la — investigación.

Las preferencias metodológicas han ido variando a lo largo del tiempo, — alternándose el reconocimiento entre los distintos enfoques epistemo- lógicos que se desarrollan entre el positivismo y el constructivismo como extremos epistemológicos, cuyas principales diferencias se recogen en el cuadro siguiente:

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PoSItIvISMo

Realidad existe objetivamente

Comprobación de la teoría

Deducción

Ciencias Naturales

Métodos cuantitativos

Muestras grandes

Objetivo: explicar y predecir

Reduce hasta elementos básicos

Hipótesis

Análisis estadístico

ConStRUCtIvISMo

Realidad construida socialmente

Construcción de la teoría

Inducción

Ciencias Sociales

Métodos cualitativos, flexibilidad

Muestras pequeñas (en profundidad)

Objetivo: entender la totalidad de cada situación

Preguntas/ proposiciones

Entrevistas en profundidad, reuniones de grupo, diarios personales, observación

FIGURA 4. Comparativa enfoques epistemológicos. Adaptado de Ryan (2004), quien a su vez se

basó en Easterby-Smith, Torpe y Lowe (1991), Guba y Lincoln (1994), Lincoln y Guba (2000)

No existe un único método mejor a los otros; son las especificidades del — proyecto de investigación las que marcan cuáles son los métodos más adecuados: la estrategia de investigación debe ser consecuencia de la naturaleza del problema a investigar, de las preguntas e hipótesis de investigación.

Todos los métodos tienen ventajas y desventajas respecto al resto — de ellos.

Teniendo en cuenta la reflexión anterior y los diversos estudios sobre metodo-logía, la elección metodológica se fundamenta en los siguientes argumentos:

El proyecto entra dentro del ámbito de las ciencias sociales, por lo que el — enfoque constructivista se considera más adecuado (Laing, 1967).

De la revisión bibliográfica se deriva que no existe un cuerpo teórico — sobre el diseño, su gestión y su integración en las distintas estrategias de la empresa (Gemser,1997), (Heiskanen, 2000), (Järvinen y Koskinen, 2001), (Piirainen, 2001), (Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño, 2001), (Walton y Duncan, 2003). Además se constata que predomina la metodología de naturaleza cualitativa, destacándose el estudio de casos de empresas exitosas (Solum et al., 1996) o de proyectos de éxito comercial (Gemser y Leenders., 2001). El motivo básico que explica la preferencia a aplicar métodos analíticos inductivos más que teoréticos se refiere a la dificultad de acotar, valorar y medir el diseño como objeto de estudio por su dependencia del propio fenómeno en el que se desarrolla, que está condicionado por elementos del entorno y por decisiones explícitas o tácitas de la empresa y que, en definitiva, implican una importante variación esperada (Asociación de Diseñadores de la Comunidad Valenciana, 2000), (Montaña y Moll, 2001). Esto apoya el desarrollo de un proceso inductivo de construcción teórica, exploratorio por naturaleza.

En los procedimientos de construcción teórica, que se logran a través de — la descripción, clasificación y comparación (Bonoma, 1985), la metodo- logía cualitativa es especialmente atractiva en términos de flexibilidad; adaptabilidad; profundidad e intensidad en la recogida de datos; riqueza descriptiva; explicación de procesos en contextos identificados y con

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un sentido cronológico (Miles et al., 1994). Además el objetivo del método cualitativo radica en el entendimiento del fenómeno que coincide con el objetivo de la investigación.

Las particularidades de la investigación determinan la idoneidad del método del caso. El método del caso como trabajo empírico es el método apropiado en las etapas iniciales de investigación de un campo nuevo y es válido para tes-tar y generar teoría (Eisenhardt, 1989), así mismo Yin (2003) lo recomienda:

1. cuando se pretende analizar un conjunto de acontecimientos contemporáneos desde el punto de vista del cómo o el porqué, es decir, en función del tipo de pregunta de investigación;

2. en acontecimientos sobre los que el investigador tiene poco o ningún control;

3. y cuando se investiga un fenómeno contemporáneo en un contexto real, en el que los límites entre fenómeno y contexto no están claros.

4.2. Limitaciones de la metodología propuesta

Destacan las siguientes limitaciones de la metodología cualitativa (Miles y Huberman, 1994 ), (Patton, 2002), (Ryan,2004).

La recopilación de datos es un trabajo arduo, intensivo. —

Puede haber saturación de datos. —

Posible sesgo en el análisis de los datos. —

El procesamiento de datos y la codificación requieren mucho tiempo. —

Posibles problemas para generalizar las conclusiones. —

Posibles problemas en términos de credibilidad y calidad de — las conclusiones.

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Además, el método del caso como procedimiento analítico inductivo tiene ciertas desventajas respecto a otros métodos de investigación. Destacan las siguientes críticas (Eisenhardt, 1989), (Flick, 1998, y (Yin, 2003):

Falta de rigor metodológico, tendencia a prescindir de procedimientos — sistemáticos.

El riesgo de desarrollo teórico excesivamente complejo por el uso — intensivo de evidencias empíricas.

Insuficientes fundamentos para la generalización teórica. —

Tendencia al desarrollo de textos excesivamente largos y difíciles de leer. —

La posible subjetividad. —

Sin embargo, estos inconvenientes pueden ser superados conociendo en profundidad el método de investigación, aplicando procedimientos sistemá-ticos a partir de un diseño de la investigación riguroso y utilizando un estilo de redacción objetivo. Además, se debe asumir que el estudio de casos sí es generalizable a proposiciones teóricas, pero no a poblaciones o universos. Es una metodología que satisface objetivos de desarrollo y generalización teóri-ca (generalización analítica) y no generalización estadística (Yin, 2003).

4.3. Diseño de la investigación

Por diseño de la investigación entendemos la secuencia lógica que relaciona la recogida de datos con la pregunta de investigación y finalmente con las conclusiones. Para garantizar la calidad de la investigación es fundamental especificar los aspectos que se recogen en este apartado a partir de la pre-gunta de investigación: ¿cómo se gestiona el diseño en empresas recono-cidas por su excelencia empresarial y por su orientación al diseño?; y de la proposición teórica que se deriva de ella: en empresas reconocidas por su excelencia empresarial y por su orientación al diseño el diseño es gestionado siguiendo las pautas del modelo de gestión del diseño desarrollado por Mon-taña y Moll (2003). El objetivo en el desarrollo del estudio del caso consiste

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en maximizar las siguientes condiciones: validez del constructo, validez interna, validez externa y fiabilidad. La estrategia analítica que se plantea se basa en las proposiciones teóricas (Yin, 2003).

4.3.1. Población y selección de sectores

La población está formada por empresas españolas de tres sectores distin-tos y de diversas localizaciones, que destacan por su excelencia empresarial y por utilizar el diseño como recurso empresarial. Como criterio de excelen-cia se toma el éxito de mercado, que viene dado por indicadores de rentabi-lidad y de crecimiento continuado en la cifra de ventas respecto a la media sectorial. Los sectores seleccionados son mobiliario; turismo, representado por hoteles y restaurantes urbanos; y electrónica. En las empresas seleccio-nadas se mezclan los productos de consumo, los productos industriales (de empresa a empresa) y los servicios. Los criterios seguidos para la elección de los sectores son la importancia relativa de los mismos para la economía española y la intensidad en el uso del diseño que los caracteriza.

4.3.2. Casos de estudio: número, criterios de selección y características

En la investigación se analizan 31 empresas reconocidas por sus “mejores prácticas empresariales” y por su orientación al diseño. Para satisfacer el criterio de excelencia empresarial se valoran parámetros como resultados empresariales, crecimiento, premios y reconocimientos europeos,... El criterio de orientación al diseño, apuesta empresarial por el diseño como ventaja competitiva, se ha satisfecho haciendo participar en el proceso de selección a la Federación Española de Entidades para la Promoción del Diseño, FEEPD, que agrupa a la mayor parte de organismos de promoción industrial de las CCAA que conocen bien el tejido industrial de su área y en profundidad a las empresas seleccionadas y su calidad del diseño, gracias a premios y reconocimientos, colaboraciones y estudios realizados. El objetivo de la selección es que se puedan predecir resultados similares, es decir, garantizar la replicación literal, (Yin, 2003).

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Este proceso ha consistido en la propuesta de un listado de empresas por parte de las instituciones que conforman la FEEPD y la valoración y decisión final por parte del equipo investigador.

A continuación se recoge por sector el nombre de las empresas seleccionadas para la investigación, el cargo de las personas entrevistadas, la fecha en que tiene lugar la entrevista y la visita a las empresas y la fecha de envío del cues-tionario. Para hacer alusión a las empresas que denegaron la autorización a la publicación se utiliza la palabra empresa y un número entrecomillado.

Sector electrónica Dibal, S.a.Persona entrevistada: Director TécnicoFecha entrevista: 21.07.05

DaiSalux, S.a.Persona entrevistada: Director GerenteFecha entrevista: 12.07.05

uriarte elektro, S.a.Persona entrevistada: Director GerenteFecha entrevista: 21.07.05

electrozemper, S.a.Persona entrevistada: Director GeneralFecha entrevista: 06.07.05

Jmp ingenieroS, S.l.Personas entrevistadas: Directora General y GerenteFecha entrevista: 11.07.05

Spiker telefonía, S.l.Persona entrevistada: Director GeneralFecha entrevista: 22.04.05

electroacúStica general ibérica, S.a.Persona entrevistada: Director GeneralFecha entrevista: 06.07.05

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temper, S.a.u. y grupo temperPersonas entrevistadas: Director Desarrollo Industrial y Director de I+DFecha entrevista: 14.06.05

“empreSa 1”Persona entrevistada: Director comercial y marketingFecha entrevista: 21.07.05

Sector del mobiliarioaliSPersonas entrevistadas: Director y Director FinancieroFecha entrevista: 21.04.05

tecnología y DiSeño cabaneSPersona entrevistada: Director Fecha entrevista: 12.05.05

euroSeating internacional, S.a.Persona entrevistada: Director GerenteFecha entrevista: 11.07.05

Stua, S.a.Persona entrevistada: DirectorFecha entrevista: 22.07.05

inDuStriaS tagar, S.a.Persona entrevistada: Director GeneralFecha entrevista: 11.05.05

Jacinto uSán, S.a.Personas entrevistadas: Director General y Director ComercialFecha entrevista: 06.07.05

anDreu WorlD, S.a.Persona entrevistada: Director GeneralFecha entrevista: 20.05.05

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“empreSa 2”Persona entrevistada: Jefe de productoFecha entrevista: 13.07.05

“empreSa 3”.Persona entrevistada: Consejero DelegadoFecha entrevista: 20.05.05

Sector del turiSmo: hoteleS y reStauranteS urbanoSHotel axelPersonas entrevistadas: Director General y GerenteFecha entrevista: 10.05.05

Hotel abaD toleDoPersonas entrevistadas: Director y PropietarioFecha entrevista: 12.05.05

puro HotelPersonas entrevistadas: Director y PropietarioFecha entrevista: 12.06.05puro beacHPersonas entrevistadas: Director y PropietarioFecha entrevista: 12.06.05

Hotel portixolPersona entrevistada: DirectorFecha entrevista: 12.06.05

Hotel ecHaurrenPersona entrevistada: Director general y PropietarioFecha entrevista: 12.07.05

reStaurante ecHaurrenPersona entrevistada: Director general, Chef y PropietarioFecha entrevista: 12.07.05

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el portalPersona entrevistada: Director general, Chef y PropietarioFecha entrevista: 12.07.05

la poSaDa De babelPersona entrevistada: Director y PropietarioFecha entrevista: 14.06.05

ibooPersonas entrevistadas: Directores y PropietariosFecha entrevista: 11.05.05

la taberna De lillaS paStiaPersonas entrevistadas: Director general, Chef y Propietario y GerenteFecha entrevista: 05.07.05

el bulliPersonas entrevistadas: Chef y Propietario y GerenteFecha entrevista: 20.07.05

“empreSa 4”Persona entrevistada: Director generalFecha entrevista: 05.07.05

4.3.3. Unidad de análisis y fuentes de evidencia

La unidad de análisis de la investigación es la empresa y las personas invo-lucradas en la investigación son los máximos responsables de las mismas, la dirección general, que en muchos casos equivale a la propiedad. Las empre-sas desarrollan su actividad en España. Si bien el estudio se inició en mayo de 2005 y se finalizó en octubre de 2005, la limitación temporal no se considera relevante: el período de análisis de cada una de las unidades se concentró en la recogida previa de datos secundarios, la entrevista y la recolección del cuestionario.

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Las técnicas utilizadas son la entrevista en profundidad a propietarios y directivos de primer nivel en las empresas seleccionadas, la observación directa en los entornos de trabajo, el cuestionario y el estudio de datos secun-darios. Las distintas fuentes de evidencia se complementan mutuamente y favorecen la validez del constructo a través de la triangulización.

4.3.4. Métodos de recogida de datos y tipología de entrevista

La información secundaria (memorias anuales, catálogos de producto, mate-rial de comunicación, páginas de Internet) ayuda al conocimiento previo de los casos.

Para las entrevistas en profundidad, que son abiertas, se dispone de un guión exhaustivo desarrollado a partir del modelo de gestión del diseño propuesto por Montaña y Moll (2003) Este guión se recoge en el anexo 4. Las entre-vistas tienen una duración de entre dos y cuatro horas. Las entrevistas se graban y posteriormente son transcritas.

La observación directa en los entornos de trabajo y los cuestionarios que son enviados posteriormente a las personas entrevistadas y a otras sugeridas por éstas ayudan a contrastar la información recogida. Es importante subrayar este punto: el cuestionario no pretende ser un instrumento de recogida ex-haustiva de información, sino ayudar a contrastar la información recogida en las entrevistas en profundidad en base a un número reducido de ítems (ver anexo 1. Cuestionario).

4.3.5. Relación lógica entre los datos y la proposición teórica

Para analizar la proposición teórica “en empresas reconocidas por su exce-lencia empresarial y por su orientación al diseño el diseño es gestionado siguiendo las pautas del modelo de gestión del diseño desarrollado por Mon-taña y Moll (2003)” se recogen datos referidos a las siguientes temáticas:

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1. Cultura corporativa y orientación al diseño1.1 Papel del diseño en la planificación estratégica1.2 Gestión del diseño1.3 Comunicación del diseño1.4 Gestión del riesgo

2. Generación de conceptos2.1 Fuentes de información y de creación de ideas2.2 Concepto de producto2.3 Relación con marketing y mercado2.4 Relación con otros departamentos de la empresa

3. Estrategia de diseño3.1 Estrategia de la empresa3.2 Estrategia de nuevos productos3.3 Estrategia integral de diseño3.4 Planificación del proceso de diseño

4. Recursos4.1 Equipo de diseño: interno y externo4.2 Necesidades y recursos destinados al diseño4.3 Creación y transmisión del conocimiento4.4 Formación del equipo de diseño

5. Implementación y resultados5.1 Novedad del proyecto de diseño5.2 Relación del diseño de producto con otros diseños5.3 Evaluación del diseño5.4 Resultado final

4.3.6. Proceso de trabajo

El proceso de trabajo abarca cinco fases:

1. Fase de desarrollo teórico Revisión de la literatura y desarrollo de la pregunta de investigación y proposición teórica.

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2. Fase exploratoria Diseño de los protocolos para la recolección de datos, recopilación de información y análisis inicial de tres empresas, una por sector, desarrollo de tres entrevistas, una por sector, para validar el guión de las entrevistas y revisión del mismo.

3. Fase de diseño Revisión de los protocolos para la recolección de datos y selección de la selección de empresas.

4. Fase de recopilación de análisis y construcción de las cosas Desarrollo de los estudios de casos (contacto con las empresas, visitas, entrevistas en profundidad y su grabación, recopilación de datos secundarios y material de interés para la investigación y posterior envío del cuestionario y su seguimiento), transcripción de las entrevistas y análisis del material para la elaboración de los casos, reportes de cada una de las empresas analizadas.

5. Fase de análisis y conclusiones Análisis transversal de los casos, validación de la proposición y conclusiones generales.

4.3.7.validación del diseño de la investigación

Yin (2003) define los siguientes parámetros para valorar la calidad del diseño de la investigación:

Validez del constructor. —

Validez interna. —

Validez externa. —

Fiabilidad. —

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La validez del constructo se garantiza en la fase de recogida de datos a través de la cadena de evidencia (relación explícita entre la pregunta de investiga-ción, la proposición, la recogida de datos y las conclusiones) y recurriendo a múltiples fuentes de evidencia. Éstas son, tal como se explica en el apartado 3.3.4., la entrevista en profundidad, la observación directa en los entornos de trabajo, el cuestionario y el estudio de datos secundarios.

La validez interna se logra estableciendo relaciones causales, de manera que determinadas condiciones conduzcan a otras condiciones, distinguiéndose de relaciones espúreas. Para garantizarla se recurre, en la fase de análisis de datos, a la técnica denominada pattern-matching.

La validez externa se refiere a la generalización de las conclusiones de la investigación, en nuestro caso generalización analítica y no estadística. Para lograrla se recurre a la lógica de la replicación de la proposición teórica en múltiples casos de estudio, en las 31 empresas analizadas. La validez externa de la investigación se asegura en la fase de diseño de la investigación.

El test de fiabilidad consiste en demostrar que la repetición del procedimiento de la investigación lleva a los mismos resultados, lo cual se garantiza utilizan-do un protocolo para el estudio de los casos durante la recogida de datos.

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#05 Las empresas analizadas

5.1. Descripción general

Como ya se ha comentado anteriormente el común denominador de las empresas es su orientación al diseño y sus buenos resultados empresariales. Por lo demás son bastante dispares como lo son los sectores que represen-tan. En el análisis se mantiene la separación sectorial porque así se estudia-ron las empresas aunque posteriormente se demostró que la variable sector no establecía diferencias en el modelo de gestión del diseño.

La muestra estudiada del sector del mobiliario consiste en un conjunto de nueve empresas del sector del mueble de muy diversas dimensiones, oríge-nes y orientación. Se comentan los resultados de las siete que han autorizado su publicación.

Muchas de ellas se dirigen al mercado de instalaciones, o contract como — ellas mismas denominan al subsector, bien en su totalidad como Alis y Euroseating o parcialmente como las empresas Stua, Tagar, Jacinto Usán y Andreu World.

Alis ofrece también servicios de asesoramiento al mercado. —

La empresa Tecnología y Diseño Cabanes está especializada en — mobiliario urbano, aunque también vende hogar.

Varias empresas están parcialmente especializadas en material de — oficina, como Stua, que también hace productos para el hogar.

Por tipología de producto algunas están tradicionalmente especializadas — en sillas (o butacas) como Alis, Jacinto Usán o Andreu World, aunque algunas se estaban diversificando a otro tipo de mobiliario.

Algunas empresas son muy jóvenes y ya se crearon orientadas al — diseño, como Alis, que tenía un año en el momento de la entrevista y Tecnología y Diseño Cabanes y Euroseating que tenían once. Las empresas

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más veteranas como Industrias Tagar, Jacinto Usán y Andreu World no incorporaron el diseño hasta pasados bastantes años desde su fundación. Sólo Stua, fundada en 1983, nació con vocación de diseño.

El tamaño es muy diverso desde una facturación de 1,8 millones de euros — de la empresa Tecnología y Diseño Cabanes. La media está alrededor de los 6 millones de euros de facturación. La mayor es Andreu World.

El sector de la electrónica es un conjunto muy amplio y disperso de em-presas, como se desprende de la muestra estudiada. La característica más destacada sería la importancia de la I+D+i. La muestra estudiada presenta las siguientes características:

Se trata de empresas de productos industriales, es decir, que su mercado — son otras empresas o profesionales, como, por ejemplo, instaladores, con la excepción de la empresa Spiker, que también tiene un canal para el consumo y una de las empresas del grupo Temper.

Tienen un tamaño, en volumen de facturación, muy variado, desde el — millón de euros de JMP Ingenieros, hasta los 62,7 millones del grupo Temper.

Tienen un tamaño de plantilla muy distinto desde las 12 personas de — JMP Ingenieros hasta las 354 de Temper.

También tienen una variedad de tipologías de producto y de tecnologías — muy elevada: desde la iluminación de emergencia de Daisalux y Electrozemper; balanzas y máquinas de etiquetaje de Dibal; cajas estan- cas de Uriarte Elektro; instalaciones y equipos acústicos de Electroacústica General Ibérica; EGI, servicios y productos muy variados de JMP Ingenieros; equipos telefónicos de Spiker; equipos de domótica e iluminación y equipos para instalaciones eléctricas del Grupo de Empresas Temper.

Una gran orientación hacia la innovación con un predominio de la tecno- — logía sobre el diseño que también forma parte de la I+D+i, aunque de forma secundaria.

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Son empresas que nacen con vocación tecnológica y que incorporan — el diseño de forma tardía, con la excepción de Daisalux y, según su definición, de Electrozemper.

En la mayoría de las empresas, el diseño cumple unos requisitos muy — técnicos, primando los aspectos de montaje, seguridad y fiabilidad a los factores estéticos y formales.

En general, son empresas más orientadas al producto que al mercado, — es más relevante la función comercial que la función de marketing, con algunas excepciones como el Grupo de Empresas Temper.

Son empresas relativamente jóvenes, entre 5 y 20 años de antigüedad. — Hay algunas más antiguas, como Uriarte Elektro y Electrozemper, pero cambiaron radicalmente la tecnología y la gama de productos veinte años atrás.

La muestra de empresas del sector de hoteles y restaurantes consiste en un conjunto de trece establecimientos, muy distintos entre sí, de los cuales sólo uno declinó aparecer en la publicación, aunque si participó de forma anónima en la investigación. Hay hoteles pequeños, claramente urbanos, como el Hotel Abad Toledo, el Hotel Axel en Barcelona y los hoteles Puro y Hotel Portixol en Palma de Mallorca. El Hotel Echaurren situado en Ezcaray, una localidad turística de La Rioja, aunque es un pequeño hotel que está en el centro de la villa, por su situación geográfica se acercaría más a un hotel de turismo rural que a un típico hotel urbano. La Posada de Babel, en una pequeña localidad de Asturias, es definitivamente un hotel rural.

En cuanto a los restaurantes se refiere, también son muy distintos, aunque todos ellos tienen en común ser muy creativos. El Iboo es un grupo de restau-rantes situado en Madrid y localidades circundantes; el Restaurante Echau-rren es un restaurante clásico que se ha estudiado junto con el hotel y su otro restaurante, El Portal, este último de cocina de autor; el club-restaurante Puro Beach, iniciativa del fundador del Hotel Puro; el restaurante La Taberna de Lillas Pastia también en una capital de provincia interior, Huesca; y, por último, el restaurante El Bulli, situado en la Cala Montjoi, en la Costa Brava, que se ha estudiado conjuntamente con toda la actividad empresarial de su chef, Ferran Adrià.

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La mayor parte de la muestra está formada por empresas de muy reciente creación y empresarios jóvenes que dirigen ellos mismos el negocio. Con la excepción del Echaurren, que es un negocio que ya era hostal en 1698, pero lo dirige un miembro muy joven de la familia. 5.2. Pequeña historia de las empresas

Las historias de las empresas están construidas a partir de la información recogida: las entrevistas en profundidad que son transcritas, los datos secundarios y la observación directa. La acción debe situarse, por tanto, en el momento de realización del trabajo de campo: primavera y verano de 2005. En los casos se recogen, en muchas ocasiones, literalmente los comentarios de los entrevistados y se presentan siguiendo el formato de diálogo. En el anexo 5 aparecen ordenados alfabéticamente los casos de las empresas construidos a partir de las entrevistas.

5.2.1. Alis. El diseño en Red

Jordi Valverde, director de Alis, expresaba de esta forma sus ideas sobre la empresa:

Para satisfacer las necesidades de la sociedad actual –decía y así constaba en el folleto institucional de la empresa–, las empresas y las personas deben dirigir sus recursos, experiencia y energía a hacer aquello que realmente saben hacer, evolucionando continuamente y teniendo como aliadas a otras entidades que participen en parte de sus procesos. Cada agente debe enfocarse en la actividad que realmente lo distinga sobre los demás, y trabajar conjuntamente con aqué-llos que aporten un valor añadido al hacer algo que también les destaque.

Alis era una empresa muy joven, empezó sus actividades en el mes de junio del año 2004, había facturado alrededor de un millón de euros en lo que res-taba de año y esperaba facturar unos cinco millones el año 2005. Su plantilla era de 21 personas en el mes de mayo de aquel año y esperaba llegar a 26 en corto plazo.

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Empezaron a vender el día 9 de junio cuando se presentó la empresa a los diseñadores y a los medios de comunicación especializados en el FAD de Barcelona (Foment de les Arts I del Disseny) y aproximadamente un año después, estaban trabajando en unos trescientos proyectos, aunque alguno de ellos tardaría más de tres años en realizarse.

5.2.2.tecnología y Diseño Cabanes. tecnología y Diseño

En 2005, Tecnología y Diseño Cabanes era una empresa que tenía sólo once años de antigüedad, pero que había nacido en el seno de una empresa familiar fundada en 1917 y de gran tradición en Ciudad Real. Estaba a punto de inaugurar unas nuevas instalaciones en un polígono industrial cercano a la ciudad y en aquellos momentos tenía dieciocho personas en plantilla y esperaba facturar alrededor de 1,8 millones de euros al finalizar el año. Con las nuevas instalaciones esperaba aumentar su facturación de forma conside-rable. Exportaba alrededor del 20% de la facturación.

La empresa se había iniciado con el diseño y la fabricación de mobiliario urba-no. En la actualidad tenía también mobiliario doméstico de exterior y de inte-rior. Era una buena especialista en el tratamiento de metales. En octubre de 2005 recibió el Premio Castilla-La Mancha de Diseño junto con el diseñador José Luis Pérez Ortega y fue nominada a los Premios Nacionales de Diseño.

5.2.3. Stua. El diseño sencillo

Stua era en el año 2005 una empresa con veintidós años de antigüedad fundada por un ingeniero, Jesús Gasca, que había diseñado personalmente o había intervenido muy directamente en el diseño de toda la gama de produc-tos. Trabajaban en la empresa su esposa, Marina, y sus hijos, Jon y Elen.

Jesús Gasca heredó una empresa que hacía cuadros eléctricos de control. El cambio tecnológico y la sustitución de los sistemas clásicos de control por la informática llevaron a la empresa a su cierre. Después de la crisis se planteó tres posibles campos: la energía solar, la informática y el mobiliario. Decidió ha-

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cer muebles intemporales con vocación de permanencia. El diseño de los mue-bles de hogar y oficina siempre se había abordado desde una óptica técnica.

La empresa se hallaba en Astigarraga, cerca de San Sebastián, en un edificio cuyo diseño era muy acorde con el estilo de los muebles que fabricaba.

5.2.4.Industrias tagar. De la industria al diseño

En el verano de 2005, Tagar era una empresa familiar que tenía 43 años de existencia. Situada en un polígono industrial cerca de Guadalajara empleaba a 44 personas y tenía una facturación cercana a los seis millones de euros. Originalmente trabajaba para terceros haciendo baños electrolíticos y poste-riormente fue evolucionando hacia el mobiliario. En aquel momento se hacían sillas y mesas para hostelería e instalaciones en general, para colegios y para hogar.

5.2.5. Jacinto Usán, S.A. Artesanía e innovación

Jacinto Usán, S.A. era una empresa fundada en 1945 en zaragoza y origi-nalmente dedicada a la fabricación de sillería y mobiliario tapizado de estilo clásico. En 2005 era un fabricante de sillas, sillones y sofás incluidos en dos colecciones, una de línea clásica con la marca Jacinto Usán y otra de estilo contemporáneo con la marca Velkus. Tenía una facturación de aproximada-mente seis millones de euros y trabajaban en la empresa 50 personas.

5.2.6. Andreu World. 50 años de historia del mueble

Andreu World era una empresa del sector del mueble que en 2005 iba a cumplir los cincuenta años de vida. Tenía dos clases de clientes: clientes de hogar y de instalación. Las sillas y mesas de la empresa podían encontrarse en teatros, auditorios, oficinas, museos, hoteles y restaurantes de sesenta y cinco países. Exportaba el 64% de su producción.

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La empresa tenía su sede social en Chiva, Valencia, y fábricas en Valencia y en otras localidades españolas.

La empresa nació en 1955 en un pequeño taller de Valencia y fue creciendo hasta que en 1967 se construyó la segunda fábrica en Navarra. A principio de los 80 se inició la exportación y nació Andreu World. El fundador de la empre-sa y presidente de su consejo de administración en 2005 era Don Francisco Andreu, más conocido popularmente como Paco Andreu, que había empezado a trabajar en la industria del mueble como aprendiz a los 14 años.

5.2.7. Euroseating. Innovación e internacionalización

Euroseating era una empresa dedicada a la fabricación de butacas para ins-talaciones: cines, teatros, palacios de congresos y colectividades, en general. Estaba situada en un polígono industrial en la entrada de una pequeña villa turística en una Comunidad Autónoma de marcada orientación vinícola. En el año 2005 esperaba facturar nueve millones de euros, el 70% exportando a más de cincuenta países, y daba empleo a una cincuentena de trabajadores. Su presidente, Juan Carlos Úbeda, era uno de los socios fundadores.

5.2.8. Daisalux. Diseño como alternativa en iluminación de emergencia

Daisalux, S.A. era una empresa situada en un polígono industrial de Vitoria que en el año 2005 tenía una plantilla de 90 personas y facturaba unos veinte millones de euros con unas 70.000 referencias. Un 15% de la facturación era exportación, a pesar de las múltiples barreras técnicas del producto en la mayor parte de los países. Su fundador y gerente, José Antonio Fernández de Arróyabe, era una persona muy dinámica y emprendedora que había creado la empresa desde cero, cuando se quedó en el paro hacía unos veinte años. La empresa, que había ayudado a montar anteriormente, se había hundido por la mala gestión de su propietario y él recuperó proyectos en los que había participado y hasta le compró el nombre.

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En 2005, Daisalux se dedicaba al diseño, fabricación y comercialización de alumbrado de emergencia, equipos centralizados, alumbrado portátil, siste-mas de balizamiento, kits de emergencia, luminarias de señalización y desarrollo de proyectos.

5.2.9. Dibal. Innovación en balanzas

Dibal era una empresa que nació en 1985, integrada en el grupo Novatronic que tenía una gran experiencia tecnológica y comercial. Su especialidad era la solución de todas las necesidades de pesaje y etiquetado para el pequeño y mediano comercio, las grandes superficies y la industria en general. En 2004 su facturación fue de 13,5 millones de euros y contaba con una plantilla de 120 personas, 30 de ellas en I+D.

La empresa estaba situada en un polígono industrial en Derio, Vizcaya, y tenía sociedades filiales en Italia, Polonia y China. En el 2005 exportaba el 50% de su producción y prestaba atención comercial y soporte técnico en más de 40 países.

5.2.10.Uriarte Elektro. Del metal a los nuevos materiales

Uriarte Elektro se fundó en el año 1957 en un pequeño local de 70 m2 situado en Lezama, Vizcaya, como fabricante de productos mecanizados en hierro y acero para la industria auxiliar. Posteriormente se dirigieron al sector eléctrico desarrollando una gama de cajas de fundición en hierro y aluminio para el montaje de cajas generales de protección y armarios de chapa para el monta-je de cuadros eléctricos y equipos de medida.

En el año 1970 aparecieron en el mercado nuevos materiales sustitutivos del hierro: los termoplásticos y los termoestables. La empresa decidió invertir en nueva maquinaria y utillajes e inició la fabricación de envolventes aislantes de poliéster reforzado con fibra de vidrio y policarbonato para la dis-tribución eléctrica, de gas y de agua. En el año 2005 tenían unas instalacio-nes que ocupaban 7.500 m2, facturaban seis millones de euros y una plantilla de 38 personas.

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5.2.11. Electrozemper. Productos electrónicos industriales

Electrozemper, una empresa que en 2005 estaba situada en Ciudad Real, se fundó en el año 1967 en Almagro fabricando transformadores, reguladores y estabilizadores de tensión.

Desde el principio –según palabras de Jesús María Espinosa, su director gene-ral–, basamos nuestra política de empresa en la calidad, diseño, tecnología e innovación que nos llevó en la década de los 80 a contar entre nuestros clientes con empresas de reconocido prestigio internacional, como Fagor, Thomson, Grundig, Telefunken, Zanussi, General Electric Alcatel, Siemens, etc.

En 1985 iniciaron el diseño y fabricación de una gama de productos de ilumina-ción de emergencia que era, en el año 2005, su principal foco. Era una empresa en la que el diseño tenía un papel importante, pero donde primaba la innova-ción tecnológica. Su facturación estaba alrededor de los veinte millones de euros y empleaba a unas ciento veinte personas. Exportaba un 20% de su factu-ración. Tenía un 25% del mercado español en competencia con multinacionales generalistas del sector eléctrico y con empresas españolas especializadas.

Inicialmente la empresa estaba en Almagro y desde hacía pocos años se ha-bía desplazado a un parque tecnológico en la capital muy cerca de la estación del AVE, lo que le facilitaba acercarse al mercado laboral de Madrid y gozar de mejores comunicaciones.

5.2.12. EGI, Electroacústica General Ibérica, S.A. La fábrica urbana

EGI era una empresa singular, situada junto al río y cercana al centro de zaragoza, que facturaba unos once millones de euros en el año 2005, tenía un centenar de empleados fijos y una treintena de colaboradores externos, la mayor parte representantes comerciales. Estaba especializada en sonido. Su fundador y director general, Antonio Sánchez, definía así el ámbito de actividad de su empresa:

La empresa está orientada hacia las instalaciones de sonido –decía–. Sonido en todas las facetas, desde profesional, hasta hogar. Hemos ido incorporando en el

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sonido órdenes digitales que nos permiten manejar las instalaciones a distancia. Estamos investigando el tema de emergencias, para desalojar edificios, eso en el tema industrial. También en el tema hospitalario y en la domótica, incorporada ya al sonido. Ahora, a final de año, presentaremos una serie, que además de todas las funciones, ya controlas la instalación vía teléfono. Si hay un intruso en la casa, o tienes alguna persona que la dejas ahí, la puedes vigilar, por teléfono, bueno, quitar, poner alarmas, detectores de agua, de gas, todo esto.

5.2.13. JMP Ingenieros. Diseño e innovación en un medio rural

La empresa JMP Ingenieros estaba en las afueras de la localidad riojana de Sotés, un pueblecito de doscientos habitantes en el Camino de Santiago. En un edificio inteligente de formas cúbicas trabajaban en el año 2005 una doce-na de ingenieros desarrollando proyectos de mecánica, telecomunicaciones, electrónica y proyectos informáticos. Facturaban alrededor de un millón de euros en proyectos para clientes tan dispares como el metro de Nueva York, el Grupo Nestlè Waters, Campofrío y las grandes compañías del automóvil. Su directora general era Regina Laorden, esposa y cofundadora de la empresa con Eduardo Remírez, su marido que era el gerente.

Cuando nos trasladamos aquí la idea era la de montar un centro tecnológico o algo parecido, que íbamos a ser una empresa que se dedica básicamente a nuevas tecnologías –decía Eduardo Remírez mientras mostraba la empresa–. Nos pusimos como objetivo el desarrollar un edificio que estuviera especialmente diseñado para albergar una empresa de nuevas tecnologías en una ubicación rural. Entonces tenía una serie de contrataciones que teníamos que desarrollar y yo había visto en Alemania que se habían implementado muchas empresas [de servicios] en pueblecitos de una forma muy natural y sin ningún tipo de proble-mas. Entonces lo que hicimos fue montar un edificio que tuviera dos caracterís-ticas principales: una, que fuera domótico, y luego, que fuera bioclimático; había que aprovechar al máximo lo que era la bioclimática del lugar, aparte de lo que es el entorno paisajístico y demás.

Las dos naves que constituían el edificio estaban preparadas para aprovechar al máximo las características climáticas de la zona con el mínimo consumo de energía y estaba plenamente domotizado.

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5.2.14. Spiker. El descubrimiento del diseño

Spiker nació como una división de telefonía de la empresa Metrega, especiali-zada en la fabricación de contadores eléctricos. Empezó a fabricar terminales telefónicos bajo licencia y a comercializar productos fabricados por terceros en los años 90 y en 2000 la división se independizó con el nombre de Metre-gaTelefonía, que se cambió a Spiker Telefonía en 2002.

En el año 2005 facturaba cinco millones de euros y tenía una plantilla en España de dieciséis personas para vender las 275.000 unidades de termi-nales telefónicos. Spiker Ltd. Hong Kong se encargaba del seguimiento de la fabricación de los moldes y de los componentes en China y de la comerciali-zación internacional de los productos de la empresa. El sector de terminales telefónicos estaba cambiando rápidamente y los terminales inalámbricos estaban desplazando a los tradicionales terminales con hilos. El tamaño del mercado de los terminales sin hilos se calculaba en un millón de aparatos al año. La cuota de Spiker en este mercado era de aproximadamente el 7%. La tecnología era básicamente la misma para todos los productos y la diferen-ciación era básicamente por el diseño. En el mercado operaban unas doce marcas, algunas grandes y muy conocidas, como Siemens, Panasonic, Philips o Alcatel.

5.2.15. Grupo de Empresas temper. valor humano, espíritu de empresa

Grupo de Empresas Temper era un holding de empresas especializadas en la fabricación, el asesoramiento y la distribución comercial de productos y servicios dentro de los sectores de la electricidad y la electrónica para la distribución de energía y el control de las instalaciones industriales y domésticas. Con una elevada tasa de crecimiento en los últimos años había alcanzado los 62,7 millones de euros al finalizar el año 2004 con una plantilla de 354 personas. Era un grupo bien estructurado en el que destacaban sus valores: confianza, fe en las personas; logro, orientación a los resultados; flexibilidad, apertura al cambio; innovación, espíritu empren-dedor; y servicio, servicio excelente a los clientes. El origen de la empresa se remontaba a finales de la década de los 70 cuando debido a la quiebra de una gran empresa de material eléctrico en Bilbao cuatro miembros de

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dicha organización, uno de ellos de raíces asturianas, decidieron montar una empresa en Asturias, en parte por las raíces, en parte por las ventajas económicas de esta ubicación. Había nacido como una pequeña empresa familiar distribuidora de material eléctrico, lo que explicaba la atención al cliente como un valor fundamental.

Operaban con cuatro marcas propias: CEPRA, COATI, Crady y KOBAN. CEPRA era la marca bajo la que producían controles y accesorios para climatización y calefacción. COATI era la marca del grupo para los productos domóticos, de iluminación y componentes eléctricos para el mercado de consumo, que comercializaban a través de grandes superficies, grandes almacenes y ferre-terías. Crady fabricaba componentes y equipos para la distribución, medida y protección de las instalaciones eléctricas de baja y media tensión. KOBAN era la marca para los productos para instalaciones cubiertas por el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión, accesorios para el montaje de cuadros eléctri-cos y de telecomunicaciones.

En el año 2005, GET era la unidad de negocio del Grupo Temper responsable de las operaciones de investigación, desarrollo, innovación y comercializa-ción internacional de soluciones para el mercado eléctrico. Sus actividades se centraban en desarrollar las líneas estratégicas del grupo vinculadas a la investigación y desarrollo de productos y procesos, la implantación de proyectos de innovación y la internacionalización.

Entre las estrategias de crecimiento del grupo destacaban las centradas en el desarrollo de nuevos productos como sistemas de control y regulación de climatización, interruptores horarios, instrumentos de medida eléctrica, iluminación y protección y tarificación.

5.2.16. Hotel Axel. El hotel “heterofriendly”

En Barcelona hay una zona del Ensanche7 conocida como el Gayxample.

7 El Ensanche es una parte de Barcelona llamada así porque fue la expansión de la ciudad cuando se derri-

baron las murallas que contenían la ciudad vieja a finales del siglo XIX. El plan urbanístico que dio lugar a la

cuadrícula tan característica de esta parte de la ciudad fue obra de Ildefonso Cerdá, aunque su aplicación distó

mucho de las ideas originales del proyecto.

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En su mismo centro, en el chaflán entre las calles de Aribau y Consejo de Cien-to, está el Hotel Axel, un hotel urbano de tres estrellas dirigido al mundo gay. En la primavera de 2005 contaba con 66 habitaciones y estaba en construc-ción una ampliación de aproximadamente 40 habitaciones más. El hotel era un éxito con una ocupación media cercana al 80%. Además estaba a punto de inaugurarse un nuevo hotel en Buenos Aires.

El Hotel Axel era el único en su posicionamiento, ya que, si bien existían hote-les y resorts dirigidos al público homosexual, éstos eran fundamentalmente vacacionales. En las habitaciones del Hotel Axel había servicio de TV de plas-ma con conexión a Internet y conexión de alta velocidad para ordenadores portátiles, además de un espacio denominado Axel Business con impresora a color de uso gratuito y ordenadores y una pequeña sala para convenciones. En la ampliación se había previsto una nueva y mayor sala de convenciones.

La empresa se inició en el 2003 cuando su fundador y propietario, Juan Julià, un licenciado en Administración de Empresas por ESADE8, decidió pasar de ser un ejecutivo de marketing en numerosas multinacionales a ser un empre-sario hotelero. Como él mismo expresaba en la página Web del Hotel: “Todo empezó como un sueño abrir un hotel dirigido al mundo gay, mi mundo”.

Juan Julià tenía desde siempre una marcada vocación por la hostelería, pero la idea definitiva la tuvo durante un año sabático que se tomó cuando intuyó los caminos a los que presumiblemente le conduciría su carrera en marke-ting. Posteriormente hizo un master en turismo y desarrolló como proyecto final de carrera el plan de empresa del hotel. Éste se hizo realidad con la ayuda inicial de una sociedad de capital-riesgo, Catalana d’Iniciatives.

5.2.17. Hotel Abad toledo. El diseño en familia

En la primavera de 2005, el Hotel Abad Toledo era un pequeño hotel de sólo 22 habitaciones situado en la parte antigua de la ciudad de Toledo, entre la puerta del Sol y la mezquita del Cristo de la Luz, inaugurado en enero de 2003.

8 ESADE es la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresa. Es una institución de reconocido

prestigio, adscrita a la Universidad Ramón Llull.

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Era un hotel singular en el que se fusionaban elementos rústicos como vigas de madera con metales y vidrios de factura moderna; paredes de piedra, irre-gulares, con nuevas divisiones de líneas rectas; elementos mantenidos de la antigua herrería que había sido anteriormente el edificio con escaleras metáli-cas dentro de las habitaciones; vigas y artesonados de madera originales y todas las comodidades propias de un moderno hotel urbano; colores neutros de la piedra y la madera con restallantes azules y añiles. Cada habitación era distinta, con una personalidad diferente, como reflejo de la misma ciudad.

Antes de ser un hotel fue una casa de vecinos y, en la planta baja, una herrería que estuvo en funcionamiento desde 1815 hasta fechas recientes. La restau-ración del edificio fue difícil, hubo que profundizar bastante, con los problemas arqueológicos consiguientes, y la añadidura de las filtraciones de agua habi-tuales en la parte antigua de Toledo. Unas bombas se encargaban permanente-mente de expulsar el agua. La inversión fue elevada para conseguir una rehabi-litación de calidad manteniendo la tensión entre lo moderno y lo antiguo.

El personal del Hotel Abad Toledo era un pequeño equipo de diez personas que habían sido seleccionadas dando prioridad a los idiomas. Los propieta-rios del hotel eran dos hermanos muy conocidos en la ciudad, los hermanos Losada.

5.2.18. Puro Hotel y Puro Beach. Puro Diseño

El Hotel Puro estaba situado en un palacio del siglo XIV comprado por Mats Wahlström en 1998 con la idea de crear un hotel singular. El hotel se encon-traba en pleno centro urbano justo detrás de La Llotja y del antiguo puerto co-mercial de Palma, que fue uno de los más activos del Mediterráneo en la Edad Media. La restauración llevó más de cinco años para mantener y adecentar al máximo el antiguo palacio de tres plantas. Contaba con un espacioso patio interior típico de su época e incorporaba un diseño interior moderno con mu-chas influencias de los viajes de su propietario. Su estilo final era una mezcla de influencias árabes, africanas, indias y españolas que su propietario, Mats Wahlström, denominaba “estilo étnico global”. Se inauguró en abril de 2004.

El hotel tenía un restaurante y un bar abiertos al público en general, 26 habitaciones muy amplias con unos baños muy grandes e integrados

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en la habitación. También las camas eran mayores de lo que era habitual. La idea del propietario de Mats Wahlström era que la mayor parte del tiempo en un hotel se pasaba en la cama y en el baño y, en consecuencia, eliminó la tradicional mesa de trabajo y la sustituyó por una consola donde poner el or-denador portátil, el teléfono móvil y los cargadores de batería que era la forma como utilizaba las habitaciones cuando viajaba.

En junio de 2005 se había inaugurado el Puro Beach, un club de playa muy especial, situado a 15 Km. del aeropuerto de Mallorca y cercano a la capital y que formaba parte de la oferta del hotel.

5.2.19. Hotel Portixol. Diseño sueco

En junio de 2005, el Hotel Portixol era un pequeño hotel y restaurante situado en el pequeño puerto Portixol, a pocos metros del centro de Palma de Mallor-ca. Tenía 24 habitaciones gestionadas directamente por sus propietarios, un matrimonio sueco que compró el hotel en 1997.

El hotel original fue construido en 1954 supuestamente por un antiguo coci-nero de Francisco Franco que tomó la idea de la arquitectura del hotel, de un diseño muy racional con todas las habitaciones con vistas al mar, de un viaje a Miami. Cuando se hizo el hotel, la zona no era especialmente buena, más bien algo marginal cercana al puerto de Palma.

Johanna Landström y su marido tardaron dos años en restaurar el antiguo hotel víctima de aluminosis. En el 2005 era un hotel urbano de generosas habitaciones con espectaculares vistas al mar, conexión ADSL, piscina, gimnasio, tratamientos de belleza, masajes, etc. Además contaba con un restaurante con 60 plazas en el interior y 50 en la terraza, abierto de las 7h de la mañana hasta la 1 de la madrugada, que se nutría de ejecutivos de la isla junto con turistas de paso.

Los mismos propietarios del Hotel Portixol tenían previsto inaugurar el primero de julio de aquel año el Hotel Espléndido, en Puerto Soller, un hotel de los años 50 rediseñado completamente. El nombre era el del hotel original, aunque la imagen gráfica era similar a la del Portixol.

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5.2.20. Hotel y Restaurante Echaurren y el Restaurante El Portal. tradición y modernidad

El Hotel Echaurren estaba situado en Ezcaray, una localidad turística de La Rioja, Comunidad esencialmente vinícola, en un edificio que constaba como mesón desde el año 1698. En el verano de 2005 era un confortable hotel de ambiente familiar con 26 habitaciones y 6 suites pensadas para familias con niños y dirigido por los descendientes del antiguo mesón. La decoración era clásica y acogedora acorde con el entorno presidido por los arcos centenarios del edificio y la vecina iglesia de Santa María la Mayor, del siglo XIV.

El hotel ofrecía una buena oferta gastronómica con tres restaurantes. El Restaurante Echaurren con un estilo de cocina heredado de generaciones an-teriores, basado en la tradición, el esmero y la sencillez y acompañado de las materias naturales del país. El restaurante recibió el premio al Mejor Restau-rante de Hoteles en 1982 y su jefa de cocina y propietaria, Marisa Sánchez, mereció en 1987 el Premio Nacional al Mejor Jefe de Cocina. El diseño del interior del restaurante era también acorde con el estilo de cocina: tradicional, cuidado y sencillo.

El Portal era el segundo restaurante del hotel situado en el mismo edificio, aunque con una entrada diferente, pero unido por la cocina al Restaurante Echaurren. Estaba dirigido por Francis Paniego, hijo de Marisa Sánchez, y era claramente un restaurante de alta cocina que acababa de recibir la primera estrella de la Guía Michelín a un establecimiento riojano. Francis Paniego se había formado con Juan Mari Arzak y había recibido numerosas distinciones de cocina entre las que cabía destacar el Premio Bidasoa al mejor joven coci-nero del año 1999. El Portal tenía capacidad para 45 cubiertos y su decora-ción era moderna, en concordancia también con el tipo de cocina de autor que ofrecía. A pocos metros del hotel estaba el tercer restaurante, comilon.com, un restaurante para gente joven con una carta sencilla y decoración simple, tipo bistró. En total la plantilla era en verano de 2005 de unas 50 personas, de las que en El Portal había sólo 3 camareros y 8 cocineros.

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5.2.21. La Posada de Babel. Diseño y poesía

En el verano de 2005, La Posada de Babel era un hotel de diez habitaciones dobles y una suite, a unos tres kilómetros de la Villa de Llanes, Asturias, y a algo más de un kilómetro de la carretera nacional de Santander a Oviedo. Cer-cano a la playa, estaba situado en la ladera norte de la Sierra de Cuera en un paisaje rural típicamente asturiano de prados, bosques de robles, castaños y abedules. El hotel estaba rodeado por un jardín de catorce mil metros cuadra-dos donde crecían manzanos, magnolios y camelios. El hotel se inició con un edificio de dos plantas muy bien integrado en su entorno. En la planta baja se encontraba un salón con biblioteca y dos chimeneas, el bar y el restaurante. Orientada al sur, frente a un verde prado, se abría una gran galería acristala-da. Más tarde, en 1997, se construyó en el prado un original edificio de 7x7 metros, un cubo de teca totalmente integrado en la naturaleza. Posteriormen-te se hizo la restauración de un antiguo hórreo. Un hórreo es una edificación típica de Asturias que se utilizaba tradicionalmente como almacén de grano, aunque éste ya había sido utilizado como vivienda. La última edificación era una gran suite en dos plantas en la planta baja de la vivienda de los propieta-rios dentro del mismo recinto.

El restaurante, inicialmente abierto al público en general y reservado a los clientes del hotel después, proponía una carta de temporada y con especiali-dades de la zona.

De la propia finca salían numerosos senderos y rutas. El hotel se encargaba de indicar las mejores alternativas para recorrer los parajes de la zona en los que la naturaleza se había mostrado espléndida.

El matrimonio propietario de La Posada de Babel, Lucas Cajiao y Blanca Fernández de Bobadilla, se planteó la idea a principios de los 80 y ambos empezaron a considerarlo como proyecto a finales de la década. Se inauguró el año 1992. En el 2005 trabajaban en el hotel cuatro personas, una de ellas en la cocina, más el matrimonio propietario.

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5.2.22.Iboo. La experiencia del diseño y la cocina mediterráneas en Madrid

En junio de 2005, Iboo era una cadena de cuatro restaurantes situados en Madrid y sus alrededores. Iboo había nacido con un posicionamiento muy claro: cuidado de la salud y cuidado dietético y ahorro de tiempo. Todo ello con una cocina equilibrada y de calidad basada en la cocina mediterránea, un servicio rápido, precios moderados (menú del día 10,50) y un diseño que definían como “pensado para hacer más cálida y agradable la experiencia en Iboo”.

Inicialmente eran tres socios: Juan Páramo, Paula Novo, y Mario Sandoval, un chef de reconocido prestigio. Más tarde entró una empresa de capital semilla, Tormo Capital, especializada en el mundo de las franquicias.

El proyecto nació un 19 de enero del año 2003 por iniciativa de Juan y Paula, dos profesionales del marketing en multinacionales que decidieron crear su propia empresa. Su propia experiencia fue el inicio del concepto de Iboo.

El primer restaurante abrió el 22 de junio de 2004. El proyecto llevó su tiem-po, porque nació desde el principio como un proyecto de franquicia y querían tenerlo todo muy bien estudiado.

5.2.23. La taberna de Lillas Pastia. El diseño y las artes

Lillas Pastia era el nombre del tabernero de Carmen, la opera de Bizet inspira-da en la obra de Mérimée y era también el nombre del restaurante que dirigía en 2005 Carmelo Bosque, un cocinero creativo enamorado de las artes. La Taberna de Lillas Pastia, junto al Café del Arte, estaba en un magnífico edificio restaurado en la Plaza de Navarra de Huesca.

El mito de Carmen, mezcla de amor y pasión, que tan bien habían reflejado en el cine dos aragoneses universales, Antonio y Carlos Saura, casaba con el espíritu que se quería transmitir en La Taberna: “un lugar de encuentro donde nada deja indiferente”, según indicaba el menú, “para que Vd. venga a disfru-tar de una comida que le apasionará (sic.)”.

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El negocio se inició en 1994 y nació al mismo tiempo el negocio y el nombre. Coincidió con el 150 aniversario de la publicación de la obra de Mérimée y fue inspiración de un buen amigo de Carmelo Bosque, un editor de libros de coci-na, José María Pisa, creador de una espléndida librería gastronómica virtual (www.derecoquinaria.com).

Carmelo Bosque tenía otro restaurante en zaragoza, La Granada, que era otro exponente del diseño de Aragón, y de dimensiones parecidas: 40-45 comensales servidos por un buen equipo de camareros y un numeroso grupo de cocineros. Además una casa de comidas en Huesca, no muy lejos de La Taberna de Lillas Pastia y junto a ella, el Café del Arte. En el Café del Arte, contiguo a la Taberna de Lillas Pastia, se organizaban actividades artísticas con la denominación de “Café de las Artes en clave de jueves”: conciertos, exposiciones, desfiles, etc.

Conseguida una estrella de la Guía Michelín para La Taberna de Lillas Pastia, Carmelo Bosque aún tenía un sueño: conseguir que La Granada fuese el mejor restaurante de zaragoza y que fuese un referente de la región.

5.2.24. Ferrán Adrià, Juli Soler y el restaurante El Bulli. El placer de innovar

En el verano de 2005, El Bulli era un pequeño restaurante poseedor de tres estrellas Michelín situado en una cala de difícil acceso en el parque protegi-do del Cap de Creus. Hacía unos cincuenta servicios cada noche, no abría al mediodía y durante la temporada trabajaban diariamente sesenta personas. Entre abril y septiembre pasaban unos 8.000 comensales mientras que el nú-mero de demandas superaba ampliamente las 400.000. La periodista Isabel Olesti describía de esta manera el restaurante en un artículo publicado en el diario El País el 15 de agosto de 2005:

“Cuando la pendiente desciende, empieza un bosque de pinos. Abajo se ve la Cala Montjoi; en la cima una fortificación en ruinas. El Bulli es lo primero que uno encuentra en la cala. De lejos parece un chalet de los años sesenta, estucado de blanco y rodeado de pinos, eucaliptos y agaves. De cerca tiene las pinceladas pertinentes de modernidad: un precioso jardín que juega con la pizarra del Cabo de Creus.”

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El interior era moderno, confortable y estaba presidido por la cocina que era todo un objeto de diseño en acero, piedra y madera pálida.

El restaurante lo inició un médico homeópata alemán y su esposa en 1961 y el nombre procedía de los perros de la raza bulldog francés que poseían a los que coloquialmente se les llama “bulli”.

En marzo de 1981 entró como director del restaurante Juli Soler que en el año 1985 contrataría como chef de cocina a Ferrán Adrià. Posteriormente se incorporó Albert Adrià. En 1990 Juli y Ferrán crearon una sociedad de explo-tación y más tarde, en el año 1994, se hicieron con la propiedad de El Bulli. En 1995 se abrió un nuevo centro, El Bulli Catering y se inició El Bulli Taller, que se trasladaría en el año 2000 a un palacete reformado de la calle Portaferrisa, en el casco antiguo de Barcelona. El objetivo del Taller era la investigación, el ensayo y la creación de nuevos conceptos, de técnicas y de recetas que después se presentarían en el restaurante. El Taller funcionaba de octubre a marzo que era cuando el restaurante permanecía cerrado. Más tarde se crea-ría El Bulli Carmen, detrás del barcelonés mercado de la Boquería lugar en el que varias personas trabajaban en la expansión de la empresa y en el diseño de software y materiales gráficos. Allí se diseñaron los tres volúmenes de la historia culinaria de El Bulli que explicaban cómo se integraba el diseño en la creación de las recetas de Adrià.

Ferrán Adrià, además de ser el genial chef de El Bulli, trabajaba también como consultor de la industria de la alimentación. La empresa Borges le encargó el estudio y la investigación sobre aceites y frutos secos y el resultado fue una nueva y amplia línea de aceites aromáticos. Pepsico había lanzado reciente-mente una nueva gama de patatas fritas para su marca Lay’s Mediterráneas basada en desarrollos de Adrià. Junto con otros destacados cocineros había iniciado un trabajo de selección y creación de recetas para productos envasa-dos de la empresa Kaiku y con la empresa italiana Lavazza había desarrollado nuevas fórmulas de café. Además había colaborado con diferentes hoteles para mejorar su servicio de cocina y restauración, como la cadena hotelera NH y el concepto Nhube y su Fast Good. Colaboraba con la red de supermerca-dos Caprabo. La marca estaba presente en un hotel de Sevilla: elBullihotel, La Hacienda Benazuza.

También había diseñado una línea de porcelana para servicio de mesa, la vajilla Ola, en colaboración con una pequeña empresa, Cerámicas Montgatina

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y la diseñadora Gemma Bernal; una línea de textil hogar con Armand Basi y estaba a punto de salir al mercado una línea de productos de uso doméstico en cocina y mesa, FACES Ferrán Adrià, diseñada por varios diseñadores de renombre.

Una de sus últimas innovaciones era lo que había denominado núvol de tendresa (nube de ternura). Se trataba de nubes de coco acompañadas de aroma de piña, una combinación que desembocaba en un gusto a cóctel de piña colada. Se habían hecho 10.000 unidades que se vendían en un packa-ging diseñado por Lukas Huber y Marta Méndez y que llevaba el sello de la Federación de Asociaciones de Enfermos de Alzheimer de Cataluña. El precio era de 5 € más la voluntad del consumidor y la recaudación se destinaba a las asociaciones de familiares de Alzheimer. Se vendieron todas en un día.

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Aplicación del modelo de gestión del diseño a las empresas del sector del mueble

#06

A continuación se analizarán las empresas del sector del mueble siguiendo el esquema del modelo de gestión de diseño:

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Por tanto, se abordan las siguientes temáticas:

Cultura corporativa y orientación al diseño 6.1.1. Papel del diseño en la planificación estratégica6.1.2. Gestión del diseño6.1.3. Comunicación del diseño6.1.4. Gestión del riesgo

Generación de conceptos6.2.1. Fuentes de información y de creación de ideas6.2.2. Concepto de producto6.2.3. Relación con marketing y mercado6.2.4. Relación con otros departamentos de la empresa

Estrategia de diseño6.3.1. Estrategia de empresa6.3.2. Estrategia de nuevos productos6.3.3. Estrategia integral de diseño6.3.4. Planificación del proceso de diseño

Recursos6.4.1. Equipo de diseño: interno y externo6.4.2. Necesidades y recursos destinados al diseño6.4.3. Creación y transmisión del conocimiento6.4.4. Formación del equipo de diseño

Implementación y resultados6.5.1. Novedad del proyecto de diseño6.5.2. Relación del diseño de producto con otros diseños 6.5.3. Evaluación del diseño6.5.4. Resultado final

Modelo de gestión del diseño


Estrategia de diseño



Recursos

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6.1. Cultura corporativa y orientación al diseño

El sector del mueble es un sector en el que el diseño ha estado presente en muchas empresas. Sin embargo, es un sector tan fragmentado que pueden encontrarse muchos ejemplos de baja utilización del diseño y muchas empresas que son artesanas. Igualmente a lo que ocurre en muchas empresas españolas, la mayor parte de los directivos del país no contrata ni incorpora el diseño en sus actividades, porque “no ven la incidencia del diseño en su negocio”, un 45%, o porque “no se lo han planteado”, un 34%.9

La dirección y la propiedad de las empresas estudiadas creen en los bene-ficios que aporta el diseño y que han de involucrar a personal cualificado para gestionarlo o hacerlo ellos mismos. A pesar de este hecho, el sector del mueble está muy disperso geográficamente y la situación geográfica afecta a la cultura del diseño en la empresa y a la posibilidad de localizar y conocer buenos diseñadores como textualmente afirmaba el director de Tecnología y Diseño Cabanes: “Diseño se puede hacer en cualquier sitio, esto está claro. Lo que pasa es que ayuda mucho estar rodeado de esa inquietud [por el diseño]”. Las empresas de la muestra manifiestan una gran sensibilidad de la alta di-rección hacia el diseño, lo que es el primer paso para gestionarlo de forma eficiente. Se percibe el diseño como una actividad continuada, a largo plazo y vinculada a la estrategia corporativa.

9 Éstas es una de la conclusiones que se extraen del estudio El Diseño en España, editado por la

Federación Española de Entidades de Promoción del Diseño, en el 2001.

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6.1.1. Cultura corporativa y orientación al diseño: papel del diseño en la planificación estratégica

Por su dimensión, muchas de las empresas de la muestra no tienen un sis-tema formal de planificación estratégica, lo que no significa que no exista un sistema de valores, misión, visión o filosofía corporativa. Al coincidir, en casi todos los casos, la propiedad con la dirección, la planificación la llevan los directivos que son además los propietarios. La estrategia corporativa muchas veces es la expresión de las experiencias y deseos de los creado-res de las empresas. Y, en todos estos casos, el diseño está presente en la estrategia de la empresa, de forma tácita o explícita. En las empresas más jóvenes el diseño está presente en el momento de la propia creación de la empresa. En las más antiguas hubo un momento en que descubrieron el papel de los diseñadores profesionales, en muchas ocasiones bajo la influencia y recomendación de algún centro de diseño.

La empresa alis salió al mercado con una gama de productos diseñada especialmente para la empresa por el propio equipo interno y por diseñado-res conocidos. Y es que el diseño estaba en el origen de la empresa, era una empresa de diseño.

No tiene sentido intentar explotar los valores relacionados con los costes –decía Jordi Valverde, director de la empresa–. Lo que tenemos que hacer es aprove-charnos del valor añadido que supone el diseño, de los nuevos materiales, de los conocimientos y de la investigación.

Era una empresa que editaba sus productos de mobiliario de la misma forma que la mayoría de las editoriales editaban los libros. Toda la producción estaba subcontratada y la controlaban informáticamente con una especie de oficina técnica virtual. La búsqueda de proveedores era una constante, ya que era un punto crítico de su servicio. Garantizaban para los proyectos a medida entre-gar los prototipos en un plazo de 30 días, cuando en el mercado se barajaban plazos de 6 a 12 meses.

El diseño había estado presente desde la fundación de la empresa tecnolo-gía y diseño cabanes y así constaba incluso en su nombre comercial. Sin embargo, consideraban que su situación geográfica no había favorecido el uso del diseño.

Diseño se puede hacer en cualquier sitio, esto está claro –decía Jaime Cabanes, el director general–. Lo que pasa es que ayuda mucho estar rodeado de esa inquietud (por el diseño).

El diseño estaba presente en la estrategia de la empresa tagar.

Sí, para nosotros el diseño es fundamental –decía Mª. Soledad García, directora de la empresa–. De cara a los años 2006 y 2007 todo el esfuerzo lo vamos a hacer fundamentalmente en diseño. Nuestra inversión fundamental va a ser el diseño. Hoy es la única clave, yo creo que es la única posibilidad de poder compe-tir con todo lo que hay en otros países. Es la única solución.

El diseño es fundamental –afirmaba la directora general–. A este campo le ha venido muy bien la competencia china. Realmente ahora mismo, la única formula para poder funcionar en el mercado actual, es apostar por el diseño. Es decir,

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innovar, tanto en producción como en diseño de productos y sacar cosas actuali-zadas totalmente.

La empresa Jacinto usán la fundó el padre del actual director general, Anto-nio Usán. En la actualidad también colaboraba su hijo, César Usán. El diseño moderno entró en la empresa quince años antes a través de una reunión auspiciada por la Diputación de Aragón entre empresarios y diseñadores.

De ahí nace mi amistad con Miguel Ángel Ciganda – decía Antonio Usán–. De las personas de la reunión era el más conocido. Pues bueno, empezamos a hacer unas cositas, unos pinitos, y después con otros diseñadores, como Pascual Salvador, también hemos hecho cosas.

La empresa andreu World estaba centrada en el trabajo de la madera maciza: haya, nogal, roble, cerezo, fresno, etc.; e inicialmente estaba muy orientada a la producción con un gran dominio de la madera curvada. Hacía un tipo de silla orientado a las clases medias.

Fue hacia mitad de los ochenta cuando la empresa se planteó el tema del diseño muy en serio, como una forma de diferenciarse y de competir mejor –decía Jesús Llinares, director general–. La motivación era ésta, la gran calidad y la estrategia. Entonces salió una pieza, que es aquélla de allá (señalaba una silla de la exposi-ción), la silla Andrea. Esa pieza se empezó a desarrollar hace casi veinte años,y salió al mercado dos años después, hace ahora dieciocho años.

6.1.2. Cultura corporativa y orientación al diseño: gestión del diseño

En las empresas de la muestra, la gestión del diseño la lleva directamente el propietario o el director general, figuras que en las empresas pequeñas coinciden. Ellos son los últimos responsables. En pocos casos los directivos inicialmente colaboran con diseñadores y terminan ejecutando y diseñando ellos mismos.

El responsable del diseño en la empresa tecnología y diseño cabanes era el propio director general.

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El diseño había estado en la empresa euroseating desde el principio, aunque no habían recurrido nunca a ningún diseñador externo.

Cuando hemos querido hacer alguna cosa, la hemos dibujado aquí y directamen-te a un bloque de madera o a un bloque de hierro – argumentaba Juan Carlos Úbeda, gerente y socio fundador de la empresa–. Lo hemos hecho, lo hemos modelado, lo hemos probado en el sitio donde iba a ir y, a partir de ahí, sí hemos visto que podía funcionar, hacíamos los ensayos. Necesitamos unos ensayos de resistencia para ver cuál es la garantía que podemos dar de esa pieza a un cliente. A partir de ahí directamente al moldista y empezar a trabajar con la pieza. Lo hemos hecho siempre aquí en fábrica, todos los diseños y piezas que hay.

En Stua nos concentramos en hacer muy pocas piezas –explicaba Jon Gasca, responsable comercial y uno de los hijos del fundador de la empresa–. Realmente Stua prácticamente tiene una docena de productos distintos. Nada más, a lo largo de 22 años. Prácticamente todos los diseños han partido desde dentro de la casa y en sólo una ocasión hemos contado con un diseñador de Barcelona, que es Josep Mora, con quien por amistad desarrollamos conjuntamente las ideas de la silla Egoa.

La directora general de tagar estaba directamente implicada en el proceso de diseño desde el briefing hasta el control de plazos.

6.1.3. Cultura corporativa y orientación al diseño: comunicación del diseño

La dirección o la propiedad suele sentirse muy implicada con el diseño y lo transmiten en sus comunicaciones externas y, cuando es preciso, en las comunicaciones internas. Directa o indirectamente el diseño se incorpora a las comunicaciones de la empresa.

En la empresa tecnología y diseño cabanes se definía la relación del diseño con la estrategia de la empresa de esta manera en su página Web, comuni-cando muy explícitamente su interés por el diseño:

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Diseño: Interpretamos las necesidades del momento, modelando ideas con minu-cioso esmero y trabajando en ellas con cuidado y dinamismo.La creatividad, constituye el eje principal en la creación de cada modelo y proto-tipo, examinando sucesivamente, comportamientos y posibles “vicios”. Tenemos el orgullo de contar con prestigiosos diseñadores externos, aparte de nuestro propio equipo, lo que constituye un continuo fluir de ideas.Iniciamos los proyectos de los nuevos diseños atendiendo a la funcionalidad, ergonomía, calidad, valor justo y servicio, analizando las necesidades de los clientes, aplicando para ello la tecnología adecuada a cada proceso para conse-guir un producto necesario e integrado en el entorno urbano, apostando por la durabilidad estética y de uso.

En andreu World tenían un plan estratégico escrito, aunque no comunicado públicamente, con la filosofía de la empresa, misión, visión y valores. En el documento de Política de Calidad y Medioambiental se explicitaba como primer objetivo “Intentar que nuestra calidad de producto, servicio, diseño, material gráfico, satisfagan al cliente” y un poco más adelante: “cumplir y mejorar la realización de los diseños planificados”.

6.1.4. Cultura corporativa y orientación al diseño: gestión del riesgo

Apostar por el diseño ha supuesto mayores inversiones y generalmente mayor riesgo, aunque normalmente estas inversiones no están contabili-zadas. Se acepta el fracaso como una parte inherente a la innovación y, en ocasiones, no se cree que haya otra alternativa.

Invertir en diseño era una aventura, en palabras del director general de tecnología y diseño cabanes, ya que implicaba investigar, desarrollar nuevos productos, más gastos, en definitiva. Y si no estaba rodeado de otras empresas que lo hacían, si no existía un ambiente propicio al diseño, la apuesta era mayor.

La empresa euroseating nació en 1994 con dos de los actuales socios, que provenían de una cooperativa cercana que también producía sillas para instalaciones. Los inicios fueron muy difíciles y las primeras butacas se

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vendieron sin catálogo, sólo con unos dibujos técnicos. A los tres meses de establecerse, instalaron un estadio completo en Utrech, (Holanda), después vino Alemania. Tardaron más de cuatro años en empezar a vender en España. Pasaron momentos especialmente difíciles en el año 1998, cuando tuvieron impagados que representaban casi un tercio de la facturación y casi les llevó a una suspensión de pagos, que finalmente lograron evitar.

Cuando empezamos aquí, como no teníamos nada, se hicieron los dos primeros moldes de inyección, el primero una carcasa de asiento y el segundo de respaldo de butacas – explicaba Juan Carlos Úbeda–. Para poder hacerlos, tuvimos que hipotecarnos. Hipotecar los dos pisos para dos moldes... para esta tapa y ésta... ¡dos pisos! Imagínate... solamente dos piezas... O sea, hemos arriesgado siempre y mucho.

Inicialmente utilizaron mucho la tecnología del hierro que requería menos inversión, pero era menos competitiva. Hacía cuatro años que sólo trabajaban el plástico ayudados por sus propios proveedores, uno de los cuales se había convertido en socio de la empresa.

Llegó un momento que empezamos a encontrar apoyos y ayudas, dentro de los propios proveedores, porque les interesaba muchísimo lo que nosotros teníamos –decía Juan Carlos Úbeda–. Entonces, entre unos y otros, pues bueno, empeza-mos a hacer moldes, moldes de los interiores, de los asientos y respaldos. En vez de una estructura metálica, pues una estructura de inyección, de plástico, de po-lipropileno... las traseras, asiento y respaldo, los apoyabrazos, los pies,... bueno, empezamos así y ahora en este momento habrá unos 85-90 moldes de inyección, algunos de doce mil kilos y más...

La incorporación del socio industrial permitió una mayor competitividad de la empresa, que era de las que tenían el catálogo más extenso. Habían creado una nueva empresa para la fabricación de componentes lo que les permitía entrar en determinados mercados en los que los aranceles eran muy altos para el producto acabado y efectuar el montaje in situ.

La silla Andrea de la empresa andreu World era una original silla de tres patas de aluminio diseñada por Josep Lluscà, que estaba aún en el mercado y había sido expuesta en el MOMA de Nueva York. El desarrollo de esta pieza llevó casi dos años y supuso un reto y una gran experiencia para la empresa.

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A partir de entonces la empresa se centra en el diseño al 100% –continuaba el director–. Bueno, cada vez cubriendo y perfeccionando más el sistema de gestión, del que se aprende continuamente, y que depende de muchos factores, incluso de las personas con las que tú cuentas en cada momento, dentro y fuera. Depende de los equipos con los que tienes que fijar la estrategia, pero las ideas cada vez están más y más claras.

El fundador de la empresa era un autodidacta que tenía la virtud de saber es-cuchar. De esta forma se descubrió el diseño, poniendo atención al entorno. La silla de Josep Lluscà había sido rechazada por una empresa del País Vasco, la vio Francisco Andreu, fundador de la empresa y la quiso hacer. El diseño entró por un proceso de prueba y error. Como apuntaba el director:

Se metieron en inversiones de moldes de aluminio, que no habían hecho nunca, en royalties, en conceptos que para una empresa del momento eran un poco avanzados.

Continuaba el director:

Entonces lo sacaron para delante, la respuesta fue muy buena, y reafirmó más el camino y éste fue el tema. Salió una oportunidad de negocio, de comercializar, de tener una estabilidad, y, en el fondo también hay otra cosa, que es la forma en la que lo quieres hacer, porque la empresa tenía capacidad suficiente para, no sé, hacer marca blanca, o servir a grandes superficies. Pero tenía una vocación en el fondo, de sentar, de marcar una pauta, de tener una cierta personalidad, y esto era inherente a la cultura de la empresa, esto es la personalidad, en este caso, de quien lo marcó, quien hace que pase la empresa, de ser una empresa normal (en aquellos tiempos), de servir a terceros o tener distribuidores a tener una red y a apostar por construir una marca. Bueno, todo esto fue a posteriori, ahora está muy claro, pero, en aquel momento, en absoluto lo estaba.

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6.2. Generación de nuevos conceptos

La dinámica del sector del mueble muy basada en la presentación de novedades estimula de forma extraordinaria la creatividad y la búsqueda de ideas. Evidentemente una silla es siempre una silla pero puede hacerse de infinitas maneras y en el sector saben que de la primera idea que se le ocurra a alguien nunca saldrá una silla excepcional.

6.2.1. Generación de conceptos: fuentes de información y de creación de ideas

La generación de ideas se considera en todas las empresas de la muestra como algo absolutamente imprescindible. Alguna de ellas, como Alis, tienen un sistema bastante estructurado. Las fuentes son ordinariamente externas.

En alis las ideas surgían precisamente de la estrecha relación con los arquitectos.

Nuestro cliente no es el cliente final, es el prescriptor –aclaraba Emmanuel Fons, director financiero de la empresa –, nosotros sólo nos dirigimos al arquitecto, intentamos hablar con el arquitecto, relacionarnos con el arquitecto. De hecho, toda la comunicación va siempre dirigida al arquitecto, nunca al cliente final, que en realidad no tiene ni idea de sillas, y que la mayoría de veces se deja influenciar por el arquitecto. Lo que nos interesa a nosotros es conectar con el arquitecto en el momento que empieza el proyecto y ayudarlo a continuar el proyecto con nosotros. Con lo cual, con los que tenemos una relación fluida, hacemos incluso de consultores del proyecto, cuando ellos acaban el proyecto nos dicen que le echemos un vistazo, para ver si todo está bien. Porque si luego se tiene que hacer una modificación, la constructora se lo hará pagar; y entonces dicen: “miradme que esté bien técnicamente, y que económicamente sea viable”, y entonces hacemos esta tarea.

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En la estructura de la empresa había dos comités de asesoramiento que eran claves para el desarrollo de las actividades de la empresa: el Consejo de Estra-tegia y el Comité de Proyectos. Ambos actuaban como antena de recepción de los nuevos inputs de los mercados mundiales para transmitírselos a la empresa. Estaban formados por profesionales de referencia de cada ámbito y que, en su calidad de personas no vinculadas a la gestión de la empresa, podían ofrecer una visión actualizada de las exigencias de los mercados. El Comité de Proyectos proveía de ideas de nuevos productos.

Las ideas de los productos de tecnología y diseño cabanes venían general-mente de fuera de la empresa.

Las ideas normalmente nos llegan del exterior –decía Jaime Cabanes, el director–Contactan con nosotros los diseñadores o arquitectos. La mayor parte son arquitectos que nos proponen algo a partir de un diseño, sin proyecto.

Una de las cosas en las que estaban trabajando en euroseating, en aquel momento, era en la reducción del tiempo de entrega. Las grandes empresas tenían plazos de entrega de hasta seis meses para amueblar un auditorio y ellos estaban dando 24 horas. La comercialización se hacía a través de distri-buidores. Juan Carlos Úbeda se encargaba de la gerencia y de la comercializa-ción y, el otro socio fundador, de la producción y el diseño.

(...) estamos los que empezamos y yo llevo todo lo que es la gerencia, marketing, todo el tema comercial; y todo lo que es producción, diseño, I+D, todo esto lo lleva el otro socio, que es el que se encarga, está siempre con producto... y es lo que ha hecho siempre. Entonces cada uno toca un área totalmente distinta. Lo que ocurre es que él siempre va en esa dirección, siempre va con aquello y yo voy con esto. Que, bueno, que es muy rápido todo. Llevamos muchos años juntos, bueno, toda la vida juntos trabajando, entonces ya sabemos cómo... de qué pie cojeamos cada uno. Estamos muy compenetrados.

Otra fuente de información eran las ferias en el exterior.

Las ideas de productos pueden salir de una noche sin dormir – decía riéndose Juan Carlos Úbeda–. Asistimos a muchas ferias en el exterior, entonces ahí coges ideas, no vamos a decir que no. [Tomas] ideas de cómo se hacen las cosas o de cosas nuevas. Y luego las llevas a tu campo y las reproduces de la forma que es para ti mejor.

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El responsable comercial de Stua hacía suya la frase que se atribuía a Picasso cuando hablaba del origen de sus ideas: “Siempre me viene la inspiración cuando estoy con los pinceles en la mano”.

Siempre estamos pensando qué producto vamos a hacer; qué es lo que encajaría en nuestra producción; qué es lo que necesitamos, qué es lo que nos gustaría, qué es lo que lo complementan; qué tipología de producto nos apetece hacer: una silla, una mesa, un taburete, una butaca o un banco. Primero decidimos esto. Pen-samos cómo debe ser, qué es lo que hacen los demás para no hacerlo; nosotros miramos mucho las tendencias y hacemos todo lo contrario. Es nuestra política. Cuando se pusieron de moda hace cuatro o cinco años las sillas todas de plástico, no hay estructura, todo es de plástico, entonces nosotros hicimos la silla GAS, que no lo era. La silla GAS tiene la particularidad de que tiene una de las estructuras más bonitas que han salido últimamente.

Siempre con el pensamiento de que un mueble tenía que durar 20 años o más en Stua rechazaban las modas y el corto plazo. Trabajaban aplicando tecnologías usadas en otros sectores, como el sector del automóvil, y sobre cualquier material, ya que subcontrataban prácticamente toda la producción. El montaje y algunas piezas especiales se hacían en la fábrica de Astigarraga.

Las ideas de producto en la empresa Jacinto usán eran una necesidad para poder llevar novedades a la feria.

Hay una necesidad continua, – expresaba Antonio Usán– todos los años en la Feria del Mueble de Valencia tienes que plantearte algo nuevo.

En el caso de los muebles diseñados por Jorge Varela, la iniciativa surgió a partir de ver una fotografía de algunos diseños suyos.

En el caso de Diego Fortunato, fue la necesidad desde un punto de vista más per-sonal –reflexionaba Antonio Usán–. Creo que si una empresa quiere mantenerse en pie, sobre todo en los tiempos que corren, requiere no ir a la tendencia de alguien, sino procurar marcar la tendencia. En España, la realidad es que hay un déficit tremendo en el diseño más vanguardista. Hay pocas empresas que estén apostando de verdad, de una manera clara, por marcar una tendencia, por sorprender.

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Las ideas en la empresa andreu World se generaban fundamentalmente en las sesiones anuales destinadas a definir la estrategia de producto, pero lógi-camente durante el año surgían nuevas ideas de producto o de mecanismos.

Hay ideas que salen de marketing, un porcentaje alto –aclaraba el director general–. Luego hay ideas que pueden salir del equipo de diseño, hay ideas que vienen también de diseñadores externos, hay ideas que parten de la dirección en general. Las aportaciones vienen de todo el Comité de Dirección.

Se trabajaba en equipo y, como decía el director, vendían todos, desde el fundador, el mismo director y todos los demás, así que tenían información del mercado de primera mano. Los diseñadores externos eran también expertos en el mercado del mueble.

6.2.2. Generación de conceptos: concepto de producto

transformar las ideas en conceptos es algo que en el sector del mueble se hace muy rápidamente cuando se conoce el mercado al que dirigir el produc-to. Es una función muy ligada al marketing. Los conceptos en el sector del mueble empiezan cuando se define el mercado de referencia en el que se va a mover la empresa como en el caso de tecnología y Diseño Cabanes.

El tema de empezar en el año 1994 fue muy importante –decía Jaime Cabanes, director general de tecnología y diseño cabanes–. Una vez que empezamos a analizar el tema de mobiliario urbano enseguida nos fijamos en las Olimpiadas de Barcelona de 1992. Creo que fue un referente total en cuanto al diseño de mobiliario urbano. Ahí se creó una serie de historias alrededor, que en dos años se notó muchísimo de cara a cómo en otros países conocían diseño de mobiliario urbano hecho en España. Conocían bastante bien la competencia. Ésta se dividía entre los fabricantes que invertían en diseño (Santa & Cole, DAE, Escofet, etc.) y las empresas de producto clásico que competían en precios. Éstas últimas estaban empezando a diseñar copiando los conceptos de las primeras.

En realidad, en Stua no tenían tiempo de producir todo lo que pensaban. Tenían muchas ideas y muchos productos en preparación, pero eran muy

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selectivos en lo que hacían. Decían que no pensaban en mercados, sino en muebles que funcionaban en el mercado de instalación (contract), pero que eran suaves como los muebles de hogar. De hecho las ventas eran parecidas en los dos mercados, contract y hogar, de la misma manera que se repartían más o menos al 50% las ventas en el mercado interior y en la exportación.

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6.2.3. Generación de conceptos: relación con marketing y mercado

La lección de las empresas de la muestra sirve para apreciar el valor de generar nuevos conceptos de producto y también para percibir la importan-cia de la visión del mercado. Solamente con la vista puesta en los usuarios pueden identificarse oportunidades a tiempo. El trabajo de diseño ha de estar muy próximo al trabajo de marketing. Las funciones de diseño y de marketing están íntimamente relacionadas en las empresas de la muestra del sector del mueble y se desarrollan las ideas y los conceptos conjuntamente aunque no exista formalmente la figura de director o responsable de marketing. Esta función suele llevarla en ocasiones el propio director. Ambos, diseñadores y directivos o propie-tarios, conocen el entorno en profundidad y están más enfocados hacia las oportunidades que hacia las amenazas. Durante el desarrollo del producto o del servicio se mantiene la comunicación de forma estructurada. Las empresas más pequeñas de la muestra no tienen planes de marketing formales, pero conocen muy bien a sus usuarios; y la comunicación con los diseñadores es muy directa. El marketing de las empresas analizadas tiene poca componente publici-taria. Es más, en ocasiones no hay ningún tipo de publicidad convencional, a excepción de folletos y catálogos, y se utilizan comunicaciones más basadas en las relaciones públicas, aunque siempre dirigidas al segmento objetivo, que, en general, es bien conocido y fuente de ideas.

En la empresa tecnología y diseño cabanes no tenían un plan de marketing establecido y estaban trabajando en mejorar los signos de identidad corpo-rativa, el logotipo, la tipografía, la papelería, al mismo tiempo que renovaban el catálogo. El departamento de marketing, formado por una persona, existía desde septiembre del año anterior, y dependía directamente del director. Las acciones de comunicación se centraban en anuncios en revistas del sector y la página Web.

En Stua trabajaban con detallistas, nunca vendían directamente y mantenían estrechos vínculos de fidelidad con sus clientes. Como medios de comu-nicación tenían un catálogo muy bien cuidado, un libro espléndidamente editado con fotografías de instalaciones y una página Web permanentemente actualizada y con numerosos links a otras páginas. Asistían a todas las ferias relevantes en el sector de todo el mundo.

También patrocinaban algunas exposiciones de arte contemporáneo. Conta-ban con dos tiendas Stua: en Bilbao y París, que habían abierto los respecti-vos distribuidores.

Controlamos todo el proceso de fabricación –decía la directora general de tagar–, hacemos desde las estructuras, acabado de superficies, toda la parte de carpin-tería y tapizado, ensamblaje y distribución. Controlamos la red de distribución. Trabajamos siempre con distribuidores, nunca con el cliente final. Nuestros mercados, lógicamente es el mercado nacional y un 5% de nuestra facturación la exportamos a Portugal, Inglaterra y Francia, fundamentalmente. Alguna cosa esporádica a países de Sudamérica o a Lituania, pero no mucho.

La empresa tenía una red de ventas formada por representantes a comi-sión multicartera con los que se mantenían reuniones periódicas. De estas reuniones surgían a menudo las propuestas de productos y de materiales y en fábrica se valoraba lo que se podía hacer internamente ya que tenían un diseñador. En muchos casos se recurría a diseñadores externos. En las reuniones con la red comercial se analizaba el mercado y las demandas que se iban generando. De allí salían propuestas.

Además del catálogo, su comunicación se basaba en la página Web, algunas notas de prensa en revistas especializadas y la asistencia a dos o tres ferias anuales, entre las que destacaba Ofitec, a la que iban con un stand propio diseñado externamente.

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El marketing se basaba mucho en la comunicación continua con los repre-sentantes y en el seguimiento de los clientes a los que se les mandaba una encuesta semestral para conocer sus inquietudes.

No había un plan estratégico de la empresa Jacinto usán ni existía la función de marketing, aunque estaban previstas algunas acciones para el lanzamien-to de un nuevo proyecto. Reconocían la importancia del marketing para la creación de una marca, pero consideraban que después de sesenta años en el mercado se conocía suficientemente la marca Jacinto Usán.

La comercialización se hacía a través de tiendas de decoración medianas, entre 200 y 500 m2 de exposición, que eran atendidas por nueve represen-tantes multicartera a comisión. Se exportaba el 30% de la facturación y hacía tres años que habían constituido una empresa, Solución y Equipamiento, S.A., con otros socios complementarios, como Belux Iluminación, para atender el mercado de instalaciones de hoteles de cuatro y cinco estrellas.

La comunicación se centraba en los catálogos, uno para el mercado nacional y otro para exportación; la página Web, diseñada por César Usán; la asistencia a la Feria del Mueble de Valencia, en la que exponían desde hacía más de 20 años; y ocasionalmente alguna inserción en revistas del sector.

Las tendencias del sector eran distintas para las dos líneas, hogar e instala-ciones (contract) en las que trabajaba la empresa andreu World. Para el hogar y, según un estudio prospectivo encargado por la Generalitat Valenciana se produciría una polarización entre tiendas selectivas con un alto nivel de diseño que prestarían servicios de decoración y grandes superficies más cer-canas al bricolaje tipo Ikea. El sector del contract era un mercado más difuso, pero más profesionalizado.

El marketing ocupaba un lugar relevante en la estrategia.

Tenemos un director de marketing y ventas, y de él dependen los mercados in-ternacionales y el nacional –decía Jesús Llinares, el director general –. Tenemos jefes de área en los mercados internacionales y tenemos un director de ventas a nivel nacional. En EEUU, como es una división nueva tenemos un director nacional de ventas, que ahora mismo es una figura free lance. No hemos fichado a una persona empleada en la empresa, de momento, y estamos, el director de marke-ting y yo, haciendo la gestión de venta hasta encontrar esta persona que haga

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ese papel, estamos en una situación de transición. Como este tema lo lideré yo en un principio, estoy implicado en lo de EEUU, si bien en el futuro habrá una persona responsable de este mercado. Todo el departamento que está aquí con las 25 personas, está centrado en la gestión del cliente, postventa, cobros y además tenemos un pequeño departamento que se dedica a todo lo que sería la publici-dad en medios y la comunicación. Tenemos también externalizada la función de comunicación y de relaciones públicas.

La investigación de mercados la hacían ellos mismos. Viajaban constante-mente y participaban en numerosas ferias del sector. Conocían bien a sus competidores. La información del mercado se difundía en la empresa en los consejos de dirección y en los consejos de administración.

La comercialización, tanto en el mercado nacional como en el internacional, se realizaba con representantes multicartera que visitaban las tiendas detallis-tas y a los diseñadores y arquitectos.

La comunicación se basaba en los catálogos, página Web y publicidad en revistas. Las ferias eran también un medio muy utilizado.

6.2.4. Generación de conceptos: relación con otros departamentos de la empresa

Las funciones de diseño y producción están muy próximas en el sector del mueble y parte de ellas coinciden en las mismas personas. El equipo de diseño conoce las posibilidades de producción y, a menudo, se incorporan nuevas tecnologías e innovaciones en el proceso productivo como conse-cuencia del diseño y al revés. Pasa lo mismo con compras y logística: buen contacto, influencia mutua y fuente de innovación del uno para el otro. Reuniones estructuradas y permanentes durante todo el proceso de diseño conjuntamente con marketing. Sobre todo el departamento de producción provee de muchas ideas para la mejora de productos. Los departamentos de calidad aportan también ideas de producto.

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Como decía el director de general andreu World:

Si tuviera que dar un porcentaje, a lo mejor [el porcentaje de las fuentes de ideas] sería 50% del área de marketing y ventas, 50% de ingeniería y desarrollo, porque también van a ferias, y de diseñadores.

6.3. Estrategia de diseño

El diseño está al nivel más alto de la estrategia de las empresas analizadas del sector del mueble. En la totalidad de la muestra la estrategia es de dife-renciación y, en líneas generales, se dirige a un segmento muy determinado.

6.3.1. Estrategia de diseño: estrategia de empresa

La estrategia de las empresas de la muestra está fuertemente basada en el diseño. El diseño es una de las ventajas competitivas de las empresas y marca una enorme diferencia con sus competidores. La imagen de la empre-sa, de sus marcas y de sus productos está muy definida, es conocida y va-lorada. Las decisiones de diseño se toman en el ámbito de la alta dirección, del consejo de administración o directamente por parte de la propiedad.

Jordi Valverde, director de alis, definía la empresa como una empresa postin-dustrial, concebida por y para la sociedad del conocimiento. La empresa se dirigía a diseñadores y arquitectos para los que el mobiliario fuese parte in-tegral de sus proyectos. La empresa disponía de una selección de productos estándar para colectividades y grandes instalaciones y también ayudaba al diseño del mobiliario en proyectos singulares. Tenía varias líneas de negocio: edición de muebles y asientos para instalaciones y butacas para auditorios y salas de conferencias y la oferta de mobiliario y soluciones arquitectónicas en colaboración de empresas de alto nivel y reconocidas por los arquitectos y

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diseñadores. La línea Seats de sillas y butacas tenía un catálogo de produc-tos editados y también ofrecía a los diseñadores la posibilidad de editar y desarrollar sus propios proyectos. La línea All comercializaba mobiliario y elementos complementarios y, por último, Agent era una línea de servicios de asesoramiento e intermediación de empresas europeas reputadas en el ámbito de la arquitectura y el diseño.

En aquellos días, verano de 2005, en la empresa tecnología y diseño cabanes estaban revisando el plan estratégico de la empresa, manteniendo siempre el principio del diseño e intentando personalizar la oferta para cada uno de los clientes lo que requería un esfuerzo en la producción propia que las nuevas instalaciones recién inauguradas iban a facilitar.

Carecían de plan estratégico en euroseating. Hasta el momento se habían dedicado a trabajar muchas horas y a hacer un gran esfuerzo en producto y también en catálogos. Como ellos mismos decían: “primero hemos hecho el producto y después buscado el mercado”. Sin embargo, tenían claro que debían comenzar a planificar.

Uf, ahora sí, ahora empezamos a desarrollar uno [un plan estratégico] Ahora sí, definitivamente tenemos que montarnos un plan estratégico, ¿no?, ¿por qué? Porque ahora lo tenemos todo, tenemos prácticamente todo en la mano, al menos lo que queríamos tener, lo tenemos.

No existía ninguna planificación formal en Stua.

Nosotros, más o menos, sabemos lo que vamos a hacer el próximo quinquenio, pero no porque hagamos un plan estratégico– decía el responsable comercial de Stua–. Sencillamente la línea de la empresa está muy clara, funciona, no tenemos intención de cambiarla, entonces, pues bueno, sabes en qué dirección quieres ir. A nivel de diseño siempre hay dos o tres piezas que [tienes presente y] siempre estás deseando hacer.

La intención era que Jacinto usán, como línea y como marca, iba a seguir manteniendo una cierta tradición sin romper con respecto al pasado, pero con una evolución en los modelos. Pero, a pesar de ser un clásico, se estaba modernizando y trabajaban en la actualidad con Miguel Ángel Ciganda y con

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Jorge Varela. Todo lo que se iba a presentar aquel año en la Feria del Mueble de Valencia, iba a ser novedad y todo iba a ser firmado por ellos.

Con otro diseñador, Diego Fortunato, estaban iniciando una nueva marca sin ninguna conexión con Jacinto Usán, en la que se incorporarían otros elementos de mobiliario como mesas, alfombras, etc. El proyecto estaba muy avanzado y esperaban lanzar la colección a finales de año.

El diseño y la innovación formaron parte de la estrategia de la empresa andreu World, aunque el entorno y el sector no lo facilitaban.

He vivido en primera persona, viendo lo que es invertir en la partida de I+D y cómo se lo toma el empresariado –decía Jesús Llinares, el director general–. El caso de Francisco Andreu, el fundador de Andreu World, es una excepción y eso tiene más mérito, porque si el entorno no te acompaña, tienes tú que tener la visión muy clara para poderlo hacer.

La ventaja competitiva era, en palabras de su director general:

Primero, diseño; segundo, calidad; tercero, yo diría, solvencia. La seriedad a la hora de solventar cualquier cuestión que haya de servicio, plazo de entrega, de cualquier incidencia, es muy fuerte, una seriedad que te da un reconocimiento. Y bueno, el último, precio, no queremos competir en precio.

En el organigrama de la empresa el diseño ocupaba un lugar destacado. Todas las decisiones de producto se tomaban en el Comité de Diseño, integrado por los directores de Marketing y Ventas, Producción y Logística y por el propio director general. Este Comité dependía directamente del Comité de Direc-ción de la empresa. El director general decidía los diseñadores externos a contratar y se implicaba directamente con los equipos de diseño. Anualmente mantenían unas sesiones para analizar el mercado y la competencia. Semes-tralmente se revisaba el catálogo y se decidían, en función de las ventas, qué productos continuarían o cuáles se retirarían.

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6.3.2. Estrategia de diseño: estrategia de nuevos productos

todas las empresas de la muestra tienen una estrategia de nuevos produc-tos bien definida, aunque no esté formalizada. Para la mayoría de los pro-ductos y servicios es una estrategia proactiva muy basada en el consumidor y la innovación. Para otras empresas su estrategia es reactiva, lo que es común en sectores muy fragmentados como el sector del mueble. El diseño juega un papel relevante en el proceso de innovación.

El inicio de alis había sido proactivo y había consistido en el diseño de una serie de mobiliario que constituiría el catálogo de partida. Para los proyectos del catálogo se partió de un “briefing” muy claro desarrollado por el propio Jordi Valverde, director general.

El equipo interno diseñó “Ad Lib”, una silla muy sencilla, apilable y que permi-tía, al tiempo que minimizaba los costes, obtener soluciones con diferentes acabados. Oliver Puffinger, arquitecto vienés, diseñó la silla “NOS”, una silla que marcaba las tendencias del futuro sin estridencias. “NOS” aportaba una gran comodidad a través de un respaldo muy flexible y estaba construida con pletina de acero lo que le daba ligereza y robustez al mismo tiempo. La silla “f” fue diseñada por los arquitectos barceloneses Josep Bohigas, Iñaqui Barquero y Francesc Pla que habían creado el estudio BOPBAA Arquitectura en el año 1990. La silla “f” se mimetizaba con el pavimento y tenía infinitas posibles soluciones. Pensada para colocarse en un hall o una sala de espera era plegable y fácilmente transportable. El asiento era una chapa de acero galvanizado y pintado que soportaba el tapizado que aparentemente sería la continuación del revestimiento del suelo. El arquitecto catalán Joan Forgas diseñó la silla “zAzA” que podía incorporarse a cualquier tipo de sala, audito-rio, sala de conferencias o congresos, teatros, etc. La butaca estaba formada por dos tejas de contrachapado de madera en respaldo y asiento donde se incorporaban las espumas. La pieza del respaldo era estructural y se unía a los laterales, en forma de zeta que estaban confeccionados en chapa de acero plegada y eran practicables por detrás. La butaca “CODA” había sido diseñada por Joan Aragonés, en aquel entonces decano del Colegio de Decoradores de Cataluña, especialmente para adaptarse a pequeñas salas y espacios poliva-

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lentes. La butaca quedaba recogida en menos de 17 cm. lo que permitía pasos de acceso y evacuación muy amplios. ”OPHELIA” fue el proyecto encargado a los arquitectos Lluis Dilmé y Xavier Fabré, que, con su experiencia en inter-venciones arquitectónicas en teatros y auditorios, consiguieron, con el uso de nuevos materiales, una silla cálida y armónica capaz de integrarse en refor-mas de espacios modernistas o neoclásicos. Por último, “ERIKA”, de Ramón Sanabria, utilizaba materiales estratificados compactos y chapas onduladas de aluminio y, con sus tonos, blancos, grises y negros, era una butaca capaz de integrarse en la arquitectura más actual.

Se definían como empresa proactiva y decían ser el referente del sector. En palabras del presidente de euroseating:

La empresa es la novedad, es la referencia, sí que estamos ahí en vanguardia. ¿Si tomamos [riesgo]? –argumentaba Juan Carlos Úbeda–. Pues imagínate que hacemos todos los moldes y, claro, hasta que no los tienes, no puedes ofrecer el producto. Imagínate, que sale al mercado y los clientes dicen, pues “que no me gusta el producto, que lo encuentro débil”, aunque no lo sea, o “que no, que mi cabeza no está todavía adaptada al plástico, yo considero que es mucho mejor el hierro con acabados en madera que no sé qué”... y te comes los moldes con patatas fritas. Y resulta que un molde que te ha costado 20 millones de pesetas, se convierte en 12.000 kilos de chatarra, a precio de chatarra, porque no vale más, no vale nada más que eso. O sea, ¿que si arriesgamos?

En tagar no se consideraban una empresa especialmente proactiva ni muy innovadora, aunque tenían voluntad de serlo en el futuro ya que veían que el mercado estaba demandando cambios, nuevos colores, nuevos materiales, etc.

No somos más innovadores por el tamaño y fundamentalmente por nuestra cartera de clientes –razonaba la directora–. Nosotros tenemos una cartera de clientes muy tradicional; entonces, no hemos evolucionado, posiblemente, de una forma muy rápida. Ahora mismo sí que es un objetivo de cara al año 2006, el hacer un cambio importante en productos, con una imagen totalmente diferente. Ahora mismo, lo que pasa, es que tampoco podríamos [hacerlo], porque [tenemos] una serie de productos que nos están funcionando muy bien, con una imagen relativamente no anticuada, pero muy tradicional, por decirlo de alguna forma.

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En la opinión del director general de Jacinto usán no había ninguna empresa realmente proactiva en el sector, aunque creía que el futuro pasaba por la innovación en diseño y que era una cuestión de cambio generacional.

Los italianos en eso nos llevan mucha ventaja al resto del mundo –decía César Usán–. No hay más que ver el tipo de producto que hacen, comparado con el producto que se hace en España, yo creo que están a años luz. Hay cuatro o cinco empresas italianas, como Moroso, que están a otro nivel. Yo con Moroso me quito el sombrero, no sé cómo lo hacen, es alucinante. Cuando voy a la feria de Milán, digo, ¿esto qué es? Te das cuenta de que en realidad es tan simple. Pero simple-mente es tener a la persona que tenga la cabeza, quiero decir, a una persona que tenga un gusto exquisito y ellos han dado con Patricia Urquiola, que precisamen-te no es italiana, es de Asturias, así que bueno, han dado con ella y esta señora tiene la varita mágica, es la reina.

En su opinión no era sólo el diseño. Había una innovación constante en materiales que después resultaban muy difíciles de encontrar en España. En su relación con los diseñadores, César Usán era partidario de dar la máxima libertad creativa, porque creía que si un diseñador era bueno sabía lo que debía hacer, conocía a la empresa y sabía acotar su trabajo. Esto era particu-larmente cierto para el proyecto de Diego Fortunato, porque era un proyecto nuevo. Para la línea tradicional de Jacinto Usán era necesaria una coherencia con lo ya existente. La relación, el entendimiento entre empresa y diseñador era una condición indispensable.

Existía un plan estratégico de diseño en andreu World, en el que se describía el modo de funcionamiento anual y en el que participaban asesores externos.

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6.3.3. Estrategia de diseño: estrategia integral de diseño

no todas las empresas de la muestra tienen una estrategia de creación de valor en la que las marcas estén por encima de los productos. Aún prevalece la orientación al producto antes que la marca. Aún así, todos los instrumen-tos para la creación de valor de la marca están normalmente coordinados y, en general, se puede hablar de un verdadero diseño integral, aunque en algunos casos no esté planificado como tal. La estrategia de las marcas y las decisiones de diseño que les afectan se toman en el ámbito de la alta dirección y del consejo de administración o de la propiedad. normalmente, el hecho de que el propietario/director sea el que dirige todos los diferentes tipos de diseño, favorece que se siga una estrategia integral. En cualquier caso empieza a despertarse el interés por la gestión de la marca.

Somos una empresa innovadora, pero nos ha faltado crear marca –confesaba Jaime Cabanes, director general de tecnología y diseño cabanes–.

Justamente ahora empezaban a coordinarse el diseño de producto, el diseño de interiores y la comunicación de la empresa, al mismo tiempo que se bus-caba una coherencia entre productos.

De este último Construmat vinimos muy contentos –decía el director general–. Ha sido un éxito, de cara al número de visitas y aparte nos han dado la enhorabuena tanto por el diseño del stand, como por el producto que llevamos, sobre todo, por-que lo presentamos de una forma muy coherente, esta vez. Recuerdo la primera vez que fuimos a Construmat, había allí una cantidad de objetos que no tenían mucho sentido unos con otros.

El diseño gráfico era responsabilidad deJoan Gasca, responsable comercial de Stua, y todo el diseño y la arquitectura, por ejemplo de stands y showrooms, eran de su padre. Se conseguía así una gran coherencia.

Yo creo que realmente empezamos a trabajar el diseño de una forma importante a raíz del cambio de imagen corporativa, catálogo y demás – decía la directora general de tagar. Es cuando hemos empezado a sacar productos con un cierto

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diseño. Y a trabajar con diseñadores. Anteriormente jamás se había trabajado con diseñadores.

El sistema de identidad corporativa de Tagar se había renovado tres años antes por una empresa de diseño de Guadalajara que también hacía los catá-logos. Tenían un manual de imagen corporativa.

El diseño gráfico de Jacinto usán lo desarrollaba un diseñador externo, una persona joven de zaragoza. En el caso del nuevo proyecto en desarrollo, se trabajaba con una diseñadora gráfica muy amiga de Diego, el diseñador responsable del mismo, para que hubiese una coherencia absoluta entre el producto y su imagen gráfica.

La marca era un elemento importante de andreu World, como afirmaba el director general:

Como herramientas para hacer marca utilizamos todas las herramientas de comunicación que he comentado. El diseño gráfico es una parte importante a la hora de comunicar y el libro que estamos haciendo para celebrar los 50 años es también una herramienta para hacer marca y que le da un toque más cultural, si cabe, a la empresa. Todos los eventos que tenemos y en los que estamos, en cada cosa que hacemos, intentamos hacer marca. Por ejemplo, en cada caja de nues-tro producto que llega al cliente, dentro hay un folleto dirigido al consumidor final que explica brevemente la empresa, y además muestra la gama de productos de la empresa.

Tenían un manual de la identidad corporativa de Andreu World y trabajaban regularmente con un diseñador gráfico externo. Los temas de identidad esta-ban dentro del departamento de Marketing y Ventas.

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6.3.4. Estrategia de diseño: planificación del proceso de diseño

En general, no hay separación del proceso de diseño dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios en el sector del mueble. En las empresas pequeñas, el proceso es menos formal y a menudo muy intuitivo. De todos modos las certificaciones de las normas, especialmente las ISo 9000, han hecho formalizar la planificación de muchos procesos de diseño.

El proceso de diseño, que era supervisado directamente por el director general de la empresa tecnología y diseño cabanes, seguía los pasos de la ISO 9001: recopilación de datos, croquis y prototipos, planos, validación, revisión, etc. El proceso de diseño de un nuevo producto venía a durar un año y medio aproximadamente. En el caso de trabajar con diseñadores industria-les el proceso solía ser más fácil, ya que suministraban el proyecto bastante completo. En el caso de ser una propuesta de un arquitecto, el proyecto se basaba en una idea que tenía que desarrollarse después completamente por el equipo interno.

En euroseating, el proceso de diseño no estaba muy organizado formalmente.

Piensa que [los dos socios] hablamos el mismo idioma, entonces ya sabemos lo que queremos antes de empezar – decía Juan Carlos Úbeda–. Y luego lo que sí hay es mucha creatividad. La ha habido siempre, o sea, que no hace falta ningún Autocad. De hecho está en oficina técnica, pero que para cuando llega a la oficina técnica, ya está aprobado. Es para ponerlo bonito para mandárselo al moldista... y decir, "oye, dile que queremos esto". Cuando queremos hacer una cosa es un simple garabato, un esbozo y enseguida entendemos lo que queremos. Entonces, a partir de ahí, cla-ro, va a mejorar muchísimo... van a cambiar formas... por lo que sea, bien por diseño o bien por... por resistencia... o por lo que sea, pero... parte casi todo de ahí.

En la empresa tagar tenían un sistema de planificación muy basado en las necesidades de acreditación de las normas ISO.

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6.4. Recursos

El sector de servicios de diseño presenta una ventaja que es la existencia de un numeroso colectivo de profesionales freelance especializados en el sec-tor del mueble que, en muchos casos, facilita la intervención de un diseñador de forma inmediata. Es interesante en el diseño hacer participar a diseña-dores externos y todas las empresas del estudio así lo hacen. Es una forma de aprovechar recursos que ya existen y de probada solvencia. Es necesario, no obstante, conocer bien a quién contratar, y, sobre todo, tener una gran comunicación. Cuando la relación entre el diseñador externo y la empresa es fluida, puede reportar beneficios mutuos para ambas partes. De hecho, todas las empresas tienen algún diseñador externo con el que mantienen relaciones muy duraderas.

6.4.1. Recursos: equipo de diseño, interno y externo

En el sector del mueble es habitual, por el tamaño de las empresas y por la existencia de numerosos profesionales, el equipo de diseño externo. A veces colabora ocasionalmente, pero normalmente tiene un contacto permanente y continuado. Suele ser habitual contratar diseñadores que sean próximos, ya sea geográficamente, por afinidad personal. Es normal también que exista un equipo de diseño interno que colabora con profesionales externos ocasionalmente, tanto para la resolución de proble-mas como para la búsqueda de nuevos conceptos. En este caso, los diseña-dores externos trabajan estrechamente con el equipo interno, con ingenieros y técnicos y con responsables de producción, operaciones y marketing.

En alis contaban con un asesor externo para temas de imagen y comunica-ción y una diseñadora gráfica interna que se dedicaba a las presentaciones, catálogos y que también se dedicaba a interpretar gráficamente las ideas de los arquitectos clientes. El equipo interno de diseño estaba formado por el

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propio director general y tres ingenieros y, en ocasiones, se contrataba exter-namente el desarrollo de planos. El director intervenía en todas las decisiones de diseño y era consciente del papel del mismo en la creación de la marca Alis.

Los recursos internos de diseño de la empresa tecnología y diseño cabanes eran dos personas, un arquitecto recién contratado, que antes trabajaba en la empresa a horas, y un ingeniero técnico industrial. Estaban al mismo tiempo colaborando con diseñadores y arquitectos externos que funcionaban nor-malmente por royalties, y en algún caso por honorarios. En la selección de los profesionales externos se buscaba principalmente su proximidad geográfica y el conocimiento personal.

Esto en nuestro caso es un conocimiento personal –explicaba Jaime Cabanes al responder sobre los criterios de selección de diseñadores–. Se valora mucho la persona. Por ejemplo, nosotros trabajamos mucho con Juan Cuenca del Equipo 57. Es un arquitecto, está en Córdoba, y ha ido creando una serie de productos para nosotros. Es un tipo muy cercano. Bueno, para nosotros es un maestro, nos ha enseñado muchísimo. Lo mejor es el tema de las relaciones personales, pero dentro de que sea un profesional.

En la empresa tagar, si la propuesta de nuevo producto consistía en un cambio de materiales, se desarrollaba directamente en la fábrica y después se probaba con algún cliente importante. Si se trataba de una nueva colec-ción, se contrataban los servicios de diseñadores externos que conocían muy bien su proceso de fabricación para que todo pudiese hacerse en sus propias instalaciones. Siempre había un calendario del proyecto.

El departamento de diseño interno de andreu World constaba de tres personas, una para oficina técnica, una para ingeniería de costes de sillas y otra para ingeniería de costes de mesas. Eran personas con un fuerte bagaje técnico y que se centraban en industrializar las ideas que llegaban a ellos o que ellos mismos creaban.

Trabajaban normalmente con tres o cuatro diseñadores con una relación a largo plazo, aunque en toda la historia del diseño en la empresa habían participado muchos, todos ellos muy conocidos, entre ellos Gabriel Texidó, Jaime Bouzaglo, Jorge Pensi, Lievore, Alter y Molina, Nancy Robins y Margarita Viarnes.

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6.4.2. Recursos: necesidades y recursos destinados al diseño

La mayor parte de las empresas entrevistadas del mueble no tienen un pre-supuesto específico para el diseño, aunque el diseño forma parte indisolu-ble de la producción del mueble. Los recursos tecnológicos están de acuerdo con las necesidades y normalmente al día.

En la empresa tecnología y diseño cabanes la inversión en diseño venía a ser de unos 40.000 € anuales.

En el departamento de diseño de euroseating había dos personas y utilizaban un sistema de CAD, aunque contaban mucho con la experiencia de los opera-rios y los matriceros. Sólo una vez habían recurrido a un diseñador externo sin éxito. El diseño gráfico lo hacía un publicista que había trabajado con ellos desde hacía diez años y con el que mantenían una relación muy cercana.

En la empresa tagar como herramientas de diseño utilizaban el Autocad y un sistema de 3D. La inversión en diseño, incluidos moldes y utillajes, de la empresa alcanzaba los 100.000 € anuales sobre una facturación de seis millones de euros.

Internamente, en la empresa Jacinto usán, contaban con un ingeniero, pero la gente de fábrica tenía una gran experiencia acumulada y solventaban muchos problemas directamente en la línea de producción. De todos modos, el ingeniero trabajaba con Autocad y con Alfacam para conectar directamente con las máquinas de control numérico.

Tecnológicamente el equipo de diseño de andreu World estaba bien dotado. Utilizaba un software avanzado de 3D que permitía pasar directamente al control numérico de la maquinaria de las plantas.

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6.4.3. Recursos: creación y transmisión del conocimiento

El conocimiento ha estado tradicionalmente en la cabeza de los propieta-rios de las empresas del mueble. Progresivamente van estableciéndose sistemas de gestión del conocimiento más estructurados como en Andreu World, por ejemplo. En algunos casos, el conocimiento del diseño es bien explícito, está bien documentado, la documentación es accesible para todos, hay un buen sistema informático para el tratamiento y difusión de la información y, a menudo, se hacen reuniones con el equipo para discutir proyectos en marcha y resultados de los proyectos acabados. El registro del diseño en el sector del mueble es irregular. Considerando que el diseño es un importante activo intangible de la empresa, que es fácil y simple obtener el registro comunitario en la OAMI10, las empresas deberían ser más activas en la protección y defensa de sus diseños. Debería cambiarse la actitud escéptica de algunos directivos sobre el registro de la propiedad industrial y del diseño y afortunadamente hay muy buenas prácticas en el sector que apoyan este cambio de actitud.

10 La OAMI es la oficina de armonización del mercado exterior.

La gestión del conocimiento no era un problema dada la juventud de la empresa y su reducido equipo, que se sentía muy involucrado. La política de protección y registro de los productos era peculiar como expresaba Jordi Valverde, director de alis:

La propiedad intelectual de los productos es de la persona que lo encarga, o sea, es del diseñador o del arquitecto. Nosotros no lo patentamos. Hemos llegado a la conclusión de que es una idiotez patentar, porque, si una cosa funciona bien, te la van a copiar, tardarán dos o tres años en copiártela, entre que se enteran, lo ven, te la copian, y si inicias un proceso judicial tardarás otros tres años, y lo máximo que vas a conseguir es que no te lo hagan más. Con lo cual, has perdido tres años de esfuerzos y tal. Entonces lo único que hacemos nosotros es registrarlo, es decir, lo depositamos en el notario para que nadie nos diga que lo hemos copiado nosotros a él.

Los diseños de tecnología y diseño cabanes se registraban en la Oficina Española de Patentes y Marcas como modelos de utilidad.

En euroseating, en cuanto al registro tenían unas setenta patentes de fabri-cación y algún diseño registrado recientemente más por deseo de un cliente que por convencimiento propio.

Es que en el momento que lo pones en Internet, ya te lo han pescado y te lo bajan con todos tus datos –decía Juan Carlos Úbeda–. Te lo cogen y solamente que te cojan una esquina, te la redondean un poco y se acabó. Bueno, hay algún modelo que sí que hemos patentado últimamente, pero porque han sido unos modelos muy especiales de unos arquitectos y lo hemos patentado... no por nosotros, porque sa-bemos la validez que tiene eso, que es cero... por ellos, que nos lo han pedido y que en el contrato debe constar cómo lo hemos hecho, pero... sin darle más importancia.

En Stua registraban todos los productos, aunque con poca convicción.

En la empresa tagar no se habían planteado registrar sus diseños y la empre-sa Jacinto usán tampoco había registrado ninguno.

En andreu World tenían toda la información de los modelos en dos dimen-siones en planos y en tres dimensiones para utilizar en Webs o mandarla a arquitectos y diseñadores. La gestión del conocimiento era un punto fuerte del diseño en la empresa.

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Hemos recopilado todas las piezas desde la primera, o sea, los “best-sellers” de los últimos 50 años, desde que empezó la empresa, tenemos como 700 modelos –explicaba el director general–. Ahí tienes mucha información, porque en cada modelo construido hay una solución técnica que supera la anterior, o que la com-plementa de una u otra manera, entonces tenemos físicamente las soluciones. Luego, la persona que está en la fábrica lleva desde los 14 años, ahora tiene 52 ó 53, luego el fundador de la empresa, Francisco Andreu, que es quien lo hizo todo, está con nosotros, y en el Comité de Diseño él no está, pero tiene la última palabra. Aunque de momento coincide con lo que decidimos, él llega a ver la última pieza y a opinar. En muchos aspectos finales él continúa aún aportando su grano de arena, sobre todo, en la parte final de los ensambles y de los detalles, o matiza un plano, cosas de ese tipo, porque es donde verdaderamente disfruta y ese know-how lo tiene. Es una de las cosas que queremos transmitir a toda esta gente, porque es la experiencia acumulada de los 50 años. Es un compendio del sistema que te he explicado con la experiencia acumulada.

En la empresa registraban todos los diseños a nivel comunitario a través de la OAMI, pues eran muy conscientes del problema de la copia. Sin embargo no habían tenido buenas experiencias en los litigios hasta el momento.

6.4.4. Recursos: formación del equipo de diseño

Las empresas son conscientes de la necesidad de la formación permanente y se mantienen al día en lo que se refiere al uso de tecnologías de diseño. no suele haber planes formales de formación debido fundamentalmente a la reducida dimensión de los equipos internos de diseño.

En la empresa tecnología y diseño cabanes trabajaban con Autocad y decían estar al día en tecnología de diseño. Los diseñadores recibían formación continua en las herramientas de diseño.

Los diseñadores internos de andreu World recibían formación, aunque de modo informal.

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Si surgen algunos cursos o seminarios durante el año, pues van, pero no es un programa preconcebido –decía Jesús Llinares, el director general–. También son gente relativamente joven, en el sentido de que el más veterano da clases en la Universidad Politécnica de CAD y va a cumplir ahora ocho años en la empresa. La segunda persona que está lleva dos años, es el número uno de su promoción, también, como ingeniero, y son gente con formación reciente. Cuando llega algún curso o alguna cuestión, les informamos. Pero, vamos, de todas maneras, yo creo que tienen que formarse más en las fábricas nuestras, cogiendo práctica.

6.5. Implementación y resultados

En la muestra estudiada en el sector del mueble la implementación de la estrategia de diseño es una actividad continua que dura todo el año y que se produce en mayor medida en el interior de la empresa. La valoración final de la aportación del diseño tanto en calidad como en cantidad se considera satisfactoria.

6.5.1. Implementación y resultados: novedad del proyecto de diseño

Los resultados del diseño en las empresas de la muestra del sector del mueble son, en su mayoría, innovaciones que marcan una diferencia con la competencia. En los productos ya existentes se trabaja permanentemente en su actualización y rediseño, si es necesario. Sin embargo, hay una inse-guridad sobre los resultados y una creencia de que las verdaderas innovacio-nes se producen fuera de España, como se expresaba el director general de Jacinto Usán. De todos modos y a juicio de los investigadores, los resultados de la mayor parte de las empresas son más que satisfactorios en términos de diseño, destacando por encima de la media del sector.

En la empresa andreu World se definían como innovadores y así eran percibi-dos por la competencia.

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Andreu World está en el punto de vista de muchas empresas a nivel nacional e internacional –decía su director general–. En Italia, para ponerte un ejemplo, hace dos años, estaba en una zona del pabellón 20, que es donde están las empresas más importantes. Creo que era la última empresa española que había entrado hacía diez años, y nos dejaron entrar como un reconocimiento de que esta empresa está trabajando para innovar. Las líneas que estamos sacando al mercado son líneas que rompen. En general, la gente percibe que Andreu intenta hacer las cosas diferentes y le da resultado. Percibes que muchos competidores siguen a Andreu en muchos casos y entonces el resultado merece la pena. Es un trabajo constante y es un aprendizaje constante, pero el producto que la empresa plantea en el mercado tiene una vocación de innovar, aunque sea en proporcio-nes. Haciendo sillas parece que no puedes innovar, pero, por ejemplo, esta silla que es toda de madera (mostrando una silla), no tiene ni un tornillo y cuando salió era un elemento especial. Aquella silla de allá, por ejemplo, que tiene ahora 8 años, que parece que sea nueva, es la silla Olga, es muy sencilla, pero cada una de las piezas tiene un algo. Luego tienes productos más estándares, por ejemplo, que son básicos a la hora de dar una solución decorativa. Necesitas la opción tapizada, pues intentas innovar dando unas espumas concretas, dando algunos toques que le den un sentido comercial también.

6.5.2. Implementación y resultados: relación del diseño de producto con otros diseños

Del análisis de la muestra se deduce una notable armonía entre las distintas manifestaciones de diseño de las empresas estudiadas del sector del mueble. Además, aunque gran parte de las empresas no tiene formalizado algún tipo de documento para mantener la coherencia del diseño, la unidad de dirección facilita la consistencia de los distintos mensajes. Destacan en la muestra las empresas que nacieron con vocación de diseño, bien ahora, como Alis, o bien hace años, como Stua. En éstas dos la coherencia entre los signos de identidad visual, la gama de productos y la arquitectura de sus instalaciones es muy notable. La empresa Stua se hallaba situada en Astigarraga, cerca de San Sebastián, en un edificio singular diseñado por ellos mismos. Y rodeado de árboles del

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mismo tipo de la madera que utilizaban. Un medio de comunicación que usa-ban era un libro magníficamente realizado y editado por el hijo del fundador. Las tiendas exclusivas de la marca, propiedad de sus distribuidores, que es-taban en España y Francia, las habían diseñado en la empresa y transmitían claramente su identidad.

6.5.3.Implementación y resultados: evaluación del diseño

Debido a los criterios de selección, los resultados del diseño de las empre-sas de la muestra son, en general, de gran calidad en todos sus aspectos: ergonomía, seguridad, respeto al medioambiente, adecuados al consumidor y de gran efecto estético.

En la empresa tecnología y diseño cabanes lo que más valoraban del diseño de sus productos era su funcionalidad, seguido por la estética, la calidad y el respeto al medioambiente.

Por su situación geográfica, al lado del río, y por exigencias de muchos de sus mercados en euroseating eran muy respetuosos con el medioambiente. También cumplían las normas de calidad.

Stua era una empresa anticertificados, pero respetuosa con el medioambien-te y con la calidad por convicción. Esto formaba parte de su personalidad.

6.5.4. Implementación y resultados: resultado final

En las empresas de la muestra del sector del mueble no hay duda de que el diseño contribuye a los resultados de la empresa y cada vez más las empre-sas se plantean objetivos con nuevos productos.

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Aproximadamente un 30% de la cifra de ventas anual de tagar se hacía con productos nuevos.

Las ventas de nuevos productos de andreu World representaban, en 2005, entre el 10 y el 12% de las ventas anuales.

6.6. El trabajo de campo del sector mobiliario y el sector11

La investigación realizada confirma, en términos cualitativos, las siguientes constataciones referidas al sector en general:

Efectivamente, el sector del mueble en España se trata de un sector atomi-zado, es un sector fragmentado y está muy disperso geográficamente. Estas características afectan a la apuesta de las empresas por el diseño: por un lado, la situación geográfica afecta a la cultura del diseño en la empresa y a la posibilidad de localizar y conocer buenos diseñadores; por otro, al estar tan fragmentado pueden encontrarse muchos ejemplos de baja utilización del diseño y muchas empresas que son artesanas.

Sin embargo, el fuerte aumento de la competencia exterior obliga a las em-presas a recurrir a estrategias competitivas basadas en la diferenciación y no en costes: no tiene sentido intentar explotar los valores relacionados con los costes como muestran las empresas entrevistadas. Además, se reconocen como ejes centrales de las estrategias de diferenciación el diseño y la inno-vación: la única fórmula para poder funcionar en el mercado actual es apostar por el diseño, es decir, innovar, tanto en producción como en el diseño del producto y sacar ofertas actualizadas totalmente; las ventajas competitivas se han de construir a partir del valor añadido que supone el diseño, de los nuevos materiales, de los conocimientos y de la investigación. De hecho, en todas las empresas de la muestra el diseño está presente en la estrategia de la empresa, de forma tácita o explícita, el diseño se reconoce como elemento de diferenciación y herramienta de marketing: el diseño es un gran activo. En definitiva, las entrevistas demuestran que la diferenciación marca las estrate-gias de las empresas de éxito.

11 En la investigación origen de esta publicación se añadían unos estudios de los sectores que se han omitido.

Lo que aparece aquí es un breve resumen a modo de conclusión del papel del diseño en el sector.

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La apuesta por el diseño encuentra un gran inconveniente en la inexistencia de una potente regulación que actúe como barrera de entrada a las copias, realidad que acusan también las empresas de la muestra: algún diseño se registra más por deseo de un cliente que por convencimiento propio; el registro del diseño en el sector del mueble es irregular. fundamentalmente por las dificultades en la defensa de la propiedad intelectual y la lentitud de las actuaciones procesales.

Por otro lado, las estrategias competitivas basadas en la diferenciación son más adecuadas para el nuevo perfil de usuario menos sensible al precio: el consumidor está dispuesto a pagar más para obtener un producto de mayor calidad o dicho de otra forma, a igualdad de condiciones el comprador prefiere el mejor diseño.

La orientación al consumidor es otro de los retos que se apuntan en el análi-sis sectorial como fundamento de la reconversión del modelo de negocios de las empresas del sector, necesario para su competitividad. La investigación muestra que la orientación al mercado es un enfoque que tienden a desarro-llar las empresas analizadas, aunque en distinta medida: todas las empresas de la muestra, independientemente de su tamaño, conocen muy bien a sus usuarios y a sus clientes; el conocimiento del usuario y el marketing de las empresas son una fuente de generación de nuevas ideas y conceptos; las ideas para nuevos productos surgen a partir de demandas concretas de los clientes recogidas por la red comercial, haciendo seguimiento de la com-petencia y mirando mucho las tendencias. Las empresas reconocen que la competencia obliga a desarrollar un enfoque de orientación al mercado: si se quiere ir por delante de la competencia, se han de descubrir antes las oportu-nidades y esto pasa por el conocimiento profundo de las necesidades reales de los clientes y, en su caso, de los usuarios. Sin embargo, aunque todas las empresas de la muestra tienen una estrategia de nuevos productos bien definida, aunque no esté formalizada, no en todos los casos se trata de una estrategia proactiva basada en el consumidor y la innovación. La estrategia de algunas empresas es reactiva, lo que es común en sectores muy frag-mentados como el sector del mueble. De todos modos una estrategia reactiva puede ser muy rentable y eficaz si se trabaja con el diseño sobre conceptos ya existentes. No son necesarias innovaciones radicales como lo prueban las empresas entrevistadas.

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A pesar de su excelencia, por su reducida dimensión, algunas de las empresas de la muestra no tienen sistemas formales de planificación estratégica. Sin embargo, todas tratan de optimizar sus sistemas de gestión, objetivo promo-vido en gran medida por las certificaciones de las normas ISO. La profesiona-lización de la gestión y especialmente la profesionalización de la gestión del diseño es destacable en todas ellas independientemente de su tamaño.

El conocimiento del mercado, profesionalidad y la optimización de la gestión permite a las empresas de la muestra desarrollar estrategias de producto claramente diferenciales y valoradas por el target, diferenciación apreciable y apreciada por los clientes, por ejemplo, en términos de plazos de entrega.

También se confirma la mayor importancia de la imagen de marca: las em-presas analizadas muestran interés por la gestión de la marca. Esta prioridad concuerda con la evolución del comportamiento de compra del consumidor, para quien la marca ha pasado a ser una buen garantía de compra. Este nuevo perfil de consumidor también muestra una mayor sensibilidad hacia los temas relacionados con el medioambiente, prioridad en la que insisten las empresas entrevistadas, uno de los aspectos que más valoran del diseño de sus productos es el respeto al medioambiente.

Ciertamente la I+D+i se consolida como un factor competitivo determinante, se asume riesgo, se acepta el fracaso como una parte inherente a la innova-ción y, en ocasiones, no se cree que haya otra alternativa.

En resumen, se confirma que el diseño y la innovación tecnológica se reco-nocen como criterios fundamentales para mejorar la competitividad, aspectos que son prioritarios, dadas las condiciones del mercado, y que fundamentan la estrategia del grupo de empresas más avanzadas en términos de profesio-nalización, diferenciación y orientación al mercado, conceptos que caracte-rizan la estrategia competitiva de las empresas analizadas, que a su vez son reconocidas por su excelencia empresarial.

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A continuación se analizarán las empresas del sector de la electrónica siguiendo el esquema del modelo de gestión de diseño:

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Aplicación del modelo de gestión del diseño a las empresas del sector de la electrónica

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Recursos

Se analizan, por tanto, las siguientes temáticas:



Estrategia de diseño 7.3.1. Estrategia de empresa7.3.2. Estrategia de nuevos productos7.3.3. Estrategia integral de diseño7.3.4. Planificación del proceso de diseño Recursos7.4.1. Equipo de diseño: interno y externo7.4.2. Necesidades y recursos destinados al diseño7.4.3. Creación y transmisión del conocimiento7.4.4. Formación del equipo de diseño


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7.1.Cultura corporativa y orientación al diseño

Las empresas del sector de la electrónica son empresas con una fuerte base tecnológica dirigidas, en su mayoría, por empresarios que tienen sus oríge-nes en la ingeniería. Son empresas inicialmente orientadas al producto pero con el devenir de los años han entendido que el gap tecnológico cada vez es menor, que la competencia accede rápidamente a cualquier novedad tec-nológica y que en un mundo globalizado una empresa española sólo puede competir mediante la diferenciación y que una estrategia de diferenciación ha de estar forzosamente basada en el diseño. Las empresas entrevistadas son un buen ejemplo de empresas con éxito y que han tenido al diseño en el centro de sus valores corporativos. Precisamente este carácter tecnológico de las empresas ha conferido a su cultura una visión muy interesante del diseño y, lo que es más importante, de su gestión. Destaca muy positiva-mente la formalización de la estrategia de diseño.

7.1.1. Cultura corporativa y orientación al diseño: papel del diseño en la planificación estratégica

Al contrario de los otros sectores estudiados, muchas empresas de la mues-tra tienen un sistema formal de planificación estratégica con expresión de la visión, misión y valores. La excepción sería las empresas de menor dimensión en las que la filosofía de la empresa, que ciertamente existe y es muy fuerte, no está escrita directamente aunque se deja ver en numerosos aspectos. Coincide, del mismo modo que en los otros sectores, en casi todos los casos, la propiedad con la dirección, con lo cual la planificación la llevan los directivos y propietarios muy directamente y las decisiones son de arriba abajo, especialmente las de diseño. La estrategia corporativa, muchas veces, es la expresión de las experiencias y deseos de los creadores de las empresas. y, en todos estos casos, el diseño está presente en la estrategia de la empresa, de forma tácita o explícita. En ocasiones, el diseño está implí-citamente considerado dentro del proceso de desarrollo.

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Cuando nació la empresa daisalux, la competencia era muy fuerte y ofrecía equipos de calidad a precios competitivos. Su propietario, José Antonio Fer-nández de Arróyabe, vio rápidamente que la única forma de competir era con el diseño y con mucha flexibilidad. Así que el diseño nació con la empresa. Después de una pugna para conseguir un contrato y que, a pesar de ofrecer la instalación a precio de coste, ganase la competencia, el fundador se replanteó la forma de competir.

Me dije, “bueno, éste es un camino que no tiene salida aquí, por aquí no puede ir” –explicaba–. Entonces me empecé a comer el coco, bueno, ¿qué puedo hacer? Y aquí empezó la aplicación del diseño. Tengo que hacer algo que ellos [los compe-tidores] no puedan hacer, tiene que ser algo que la técnica no lo resuelva, tiene que ser algo que te salga de dentro, no sé, y empecé a plantearme dar soluciones, funcionales y estéticas, porque técnicamente ellos eran mucho más podero-sos que yo. Y efectivamente empezó a funcionar aquello. Empecé a desarrollar aparatos para empotrar, [aunque] nunca había visto un aparato para empotrar, porque técnicamente me parecía imposible... ¿cómo ibas a empotrar un aparato de iluminación? Entonces esa pregunta me la empecé a plantear y empecé a buscar soluciones, y, aparte de eso, empecé a darle un toque estético bajo mi punto de vista.

José Antonio Fernández tenía una visión clara del diseño:

El diseño es una parte más de las cosas, así de simple. ¿Tú te crees que ahora haya un empresario que fabrique ropa para taparse, sin más? ¿Vendería algo? La ropa para taparse, eso está superado, cualquier cosa vale. Tú dirías, “no, yo quiero que no sólo me tape, quiero mirarme al espejo y decir, estoy de maravilla”, ¿no? No te compras nada simplemente para que te tape, para eso te pones una manta por encima, dos agujero, dos botones y a correr. Y de esas no venderías ni una. Esto es exactamente igual, uno no puede vender algo que no tenga ese componente estético. Es imposible. El que lo hace, lo hará regalando, vendiendo barato. Hasta los chinos lo han aprendido. Todo se va superando y esto le pasa también a otros productos, como la ropa, las máquinas, los coches, hasta a las personas, que hoy con la cirugía estética... Es la evolución, es el todo y en el nicho en que no haya evolucionado todavía, ahí hay negocio. No hay nada que no siga el proceso y el proceso no lo he inventado yo.

dibal era una empresa con gran experiencia y vocación en la electrónica, en la que el diseño siempre había estado presente.

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Pues el papel del diseño es un papel muy importante, porque, en los sectores en los que estamos metidos, el tema de desarrollo de productos nuevos es vital –decía Ramón Estrada, el director técnico–. Hay que estar sacando constante-mente nuevos productos porque es un sector en el que hay una competencia muy fuerte. En principio teníamos competencia a nivel nacional pero, ahora que esta-mos abiertos a los mercados internacionales, tenemos competencia de grandes multinacionales también. Y recientemente está habiendo mucha competencia de productos de bajo coste que provienen de países asiáticos.

El presidente solía decir que el departamento de desarrollo era el departa-mento que tenía que empujar al resto de los departamentos de la empresa y la dirección general consideraba el diseño y desarrollo de productos como algo fundamental.

uriarte elektro era una empresa familiar y Ander Uriarte, perteneciente a la tercera generación, era su director general y explicaba de este modo el papel del diseño en sus productos:

Pues nosotros en las envolventes tratamos de hacer dos cosas con el diseño. Una, ver su facilidad de uso y de montaje; y dos, también miramos mucho diferenciarnos estéticamente. Por una parte, mejorar la fabricación y montaje de las envolventes; y, por otra, darles un elemento diferenciador estético para que no nos comparen con el mismo producto de la competencia. Luego, en algunos componentes interiores hemos hecho también el diseño con un proyecto finan-ciado por el CDTI. Hemos hecho un elemento de portafusibles en el interior, que es innovador respecto a lo que se está colocando en España.

El primer producto innovador en el que el diseño tuvo un papel relevante se realizó en 1997 con una iniciativa del Dz Centro de Diseño que le presentó a un diseñador de Vitoria.

Fue con una línea de estética de producto que, dependiendo de cómo le diese el ángulo de luz, cogía un aspecto diferente y, al mismo tiempo, mejoraba mucho la rigidez de los elementos –explicaba Ander Uriarte–. Y también hicimos otro producto que también va en línea con el anterior. Todo el mundo hace mirillas cuadradas y nosotros incorporamos la mirilla redonda, entonces no hace falta acercarse para ver el logotipo para saber de quién es, porque son todas iguales. Ésta se ve a la legua.

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La iluminación de emergencia era obligatoria en todos los edificios de pública concurrencia de personas y era un mercado en crecimiento. electrozemper se había especializado en este campo en el que la tecnología era muy impor-tante. La empresa tenía tecnología propia y toda la gama de productos estaba certificada por AENOR. En I+D trabajaban ocho ingenieros. El director gerente, Juan Sangrador, era responsable directo del departamento. Se declaraban innovadores sobre todo en tecnología y, en segundo lugar, en diseño.

El diseño está ocupando una parcela que se va haciendo cada vez más importan-te porque también cubrimos este segmento –explicaba el gerente–. En el aspecto tecnológico hemos sido pioneros y creado tendencias que los competidores se han visto forzados a seguir. Además de que siempre hemos procurado tener el mejor diseño posible dentro de la tecnología, ahora ya nos hemos dedicado, también, a hacer un diseño más exclusivo.

El diseño era algo clave en la empresa eGi.

Al diseño le damos mucha importancia –explicaba Antonio Sánchez, director ge-neral–, lógicamente porque es una cosa que va al público y las cosas entran por los ojos. La primera impresión [cuenta mucho] tanto a nivel de artículos como de personas. Poder ver las dos facetas de una persona, el interior y el exterior, sería una maravilla, pero desgraciadamente no podemos, y como no podemos, pues la primera impresión es la imagen. Por lo tanto, ante una decisión de un comprador que, muchas veces, se toma rápidamente, que el elemento le entre por los ojos, es muy importante.

La imagen era muy importante para el fundador, un gran amante de la músi-ca. Consideraba que la gente a la que le gustaba el sonido, que era sensible a la música, tenía una sensibilidad más artística y era más creativa. Por este camino había llegado al diseño, algo que, en su opinión, actualmente estaba presente en todo el sector.

El origen de JmP ingenieros radicaba en un acuerdo para la utilización de la tecnología de una empresa americana de software de aplicación militar que ellos habían adaptado a usos civiles hacía trece años. El corazón de esa tecnología era un microprocesador para redes de inteligencia distribuida.

Diseñaban software y hardware, este último para aplicaciones industriales, ya que el hardware de aplicaciones de ofimática o de gestión administrativa

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tenía una vida de seis meses. En este caso, si no se podía planificar, desarro-llar, fabricar, vender y amortizar en seis meses, mejor no hacer nada porque no valía la pena. Sin embargo, lo que era hardware de implementaciones industriales era interesante porque podían hacer una planta completa y una planta de trabajo que tenía una vida de cinco o diez años.

En estos casos se encarga la mecánica fuera, en talleres, pero el diseño se hace aquí –explicaba Eduardo Remírez, el gerente de la empresa–. La integración de esa mecánica con la electrónica se hace aquí también y, por supuesto, la fabricación de la electrónica y el software de control. Con lo cual al final damos una planta en la que todos los elementos funcionan como una orquesta y no como una serie de instrumentos tocando por separado y todo enlazado con una informática de gestión de producción que permite tener realmente datos sobre cada uno de los procesos productivos. Es la función de JMP. Luego, aparte, siem-pre te viene alguien y te dice: “yo quiero que me diseñes un reloj joya que va a ser de oro, diamantes, platino”, como ha sucedido ahora con el joyero relojero Patek Philip de Suiza, y digo, “pues vale”.

Ya iban por el segundo proyecto para este fabricante, unos relojes joya muy especiales con series limitadísimas de mil unidades que venían a salir por unos 36.000 euros cada uno. En estos productos hacían el diseño, la mo-delación y la electrónica. Eran relojes con una electrónica sofisticada. Otros proyectos eran una planta para producción y almacenamiento de jamones para Campofrío o una maquinaria para desarrollar paredes en materia plásti-ca, imitación de piedra. Uno de los últimos proyectos era una máquina para marcar todo tipo de superficies mediante rayo láser.

El primer producto propio de la empresa Spiker (antes de llamarse así) fue el Spiker Uno, que daría posteriormente nombre a la empresa. Se hizo un con-trato de investigación con la Universidad Ramón Llull para la electrónica y se contactó a un diseñador industrial, Josep Lluscà, a través del BCD. El Spiker Uno iba inicialmente destinado al uso como terminal propio de los operadores de telefonía fija.

Al final no pudimos colocarlos –explicaba Sebastián Bustillo, el director general–. No fue aceptado por cambios de estrategia en los operadores como un terminal específico, como puede ser el Domo de Telefónica. Pero, bueno, se comercializa en otros canales. Hay un operador que sí que trabaja con él y funciona, no hay problema. Pero lo vivimos con dolor; “vale, hemos metido la pata, pero queremos

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seguir”. Y encargamos un segundo proyecto de diseño de un teléfono inalámbri-co, que lo hizo Magma Design.

Contaban con un catálogo bastante extenso de productos comercializados (diseñados en China y en Dinamarca) y productos con diseños propios realizados por los dos diseñadores externos. Toda la producción se hacía en la China y una persona de Spiker hacía el seguimiento del producto.

COATI es la marca del Grupo temper que lidera el mercado de productos de auto-matización sencilla para el hogar, iluminación, componentes para instalaciones eléctricas, comercializados a través de grandes superficies, y, bueno, ésta es la marca donde para nosotros tiene más influencia el diseño –explicaba Iván Nosti el director de Desarrollo Industrial del Grupo Temper–. Porque estamos hablando de grandes superficies y muchas veces nos movemos por compras impulsivas. Aquí la línea de diseño, la innovación en cuanto a acabados, en cuanto a colores, en cuanto a formas, representa una mayor carga de trabajo y mayor importancia.

En las otras marcas predominaba el aspecto tecnológico y el diseño parecía tener menor importancia, pero, aún así, con un proyecto de KOBAN, una em-presa del grupo, en 2003 ganaron el premio de diseño industrial de la región y en el año 2004 también tuvieron el premio a la empresa innovadora por el mismo proyecto.

7.1.2. Cultura corporativa y orientación al diseño: gestión del diseño

En muchas de las empresas de la muestra, la gestión del diseño la llevan responsables de producto o de I+D, pero las últimas decisiones las toman directamente el propietario o el director general, figuras que en muchas empresas pequeñas coinciden. Ellos son los últimos responsables. En pocos casos los directivos, que tienen un marcado perfil técnico, inicial-mente colaboran con diseñadores y terminan ejecutando e interviniendo directamente en el diseño ellos mismos.

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Estética y funcionalidad parecía ser algo que no tenía inicialmente la compe-tencia de daisalux, lo que su propietario y director general convirtió en una oportunidad.

Esa rebeldía que llevas dentro te hace, en vez de tumbarte, pelear, ¿no? –conti-nuaba José Antonio Fernández–. Y empecé a pelear, empecé a desarrollar cosas, viendo el talón de Aquiles que tenía mi competencia, que era que era excesivo formalismo, mucha burocracia, que es algo [a lo] que yo le tengo auténtico pavor, porque sé que el punto de mira de las empresas tiene que ser mucho más dinámico. Yo tomo las decisiones y [tengo una idea] una noche en la cabeza, a la mañana siguiente, “adelante”. Y eso me hizo coger una velocidad terrible. Luego, para que veas lo que es la vida, vi que yo había diseñado un aparato de empotrar que todavía vendo lo que no te puedes ni imaginar.

Posteriormente hizo una campaña de publicidad dirigida a los arquitectos ya que su competencia dominaba a los instaladores. La campaña que costó 20 millones de pesetas de la época (unos 120.000 € actuales) resultó ser un completo fracaso, pero con ella aprendió mucho. Posteriormente a la campa-ña hizo un estudio para averiguar cuál era el motivo del fracaso. La campa-ña había consistido en un encarte dentro de revistas de arquitectura que sistemáticamente los arquitectos tiraron a la basura, ya que lo identificaban claramente con publicidad y no con información de interés. De todos modos, la entrevista, que la empresa que había realizado el estudio de valoración de la campaña organizó con arquitectos, sirvió para saber la respuesta a la pregunta que tenía en la cabeza José Antonio Fernández y que era cómo querían que fuese una luminaria de emergencia. La respuesta fue que la querían invisible. Además, uno de los arquitectos le puso en contacto con el IMPI, Instituto de la Mediana y Pequeña Empresa Industrial, una organización del Ministerio de Industria que en aquella época empezaba a promocionar el diseño en España. El IMPI puso en contacto a la empresa con un diseñador, Josep Lluscà, y financió parte del diseño de la primera luminaria diseñada en el exterior de Daisalux, la serie Nova, una serie que, mejorada tecnológica-mente, aún era de las más vendidas casi veinte años después. En 2005, casi veinte años después, estaban realizando un nuevo diseño con Lluscà.

Al principio, el diseño de uriarte elektro fue responsabilidad directa del direc-tor general, pero en la actualidad dependía del director técnico, con la supervi-sión de aquel. Tampoco seguían trabajando con el diseñador externo, pero

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habían creado un equipo de diseño interno con dos personas en esta función provistas de sistemas de CAD y un joven ingeniero recién incorporado.

En eGi tenían un plan estratégico formal en el que el diseño entraba a formar parte de forma explícita y era asumido directamente por la dirección general.

[El diseño] lo llevo yo personalmente –explicaba Antonio Sánchez, director general–. Yo muchas veces tengo dos gorras, una la de director general, y cuando es cuestión de diseño, me quito la gorra y me pongo la otra. Porque por ahora no he encontrado, y la estoy buscando, la persona que de alguna manera tenga esa visión del diseño que tengo yo. A mí me gustaría encontrarla y quitarme un problema más, porque es cada vez más difícil atender dos áreas tan importantes, una es I+D, que la atiendo yo ahora, y la otra es la dirección general.

El diseño de producto se consolidó en el Grupo temper al adquirir Crady Eléctrica en el año 2001.

El Grupo Temper era una empresa comercial y de servicios –explicaba Iván Nosti, el director de desarrollo industrial–. Siempre añoraban tener una fábrica que cubriera parte de las necesidades del Grupo en la fabricación de equipos. En aquel momento la ocasión fue Crady Eléctrica que estaba muy metida en productos que no distribuía el Grupo Temper, cuadros eléctricos, envolventes, etc. Su gran baza era su relación con las compañías eléctricas, tanto españolas como extran-jeras, lo que abría nuevos mercados y posibilidades de expansión.

Al momento de comprar Crady tenía una oficina técnica y parte de la oficina técnica de Crady se unió a lo que era el diseño en el grupo de empresas Temper.

Yo de hecho vengo de Crady –intervino Ricardo González, el director de I+D–. En aquellos momentos había en Temper un diseñador gráfico que era el que estaba trabajando con la imagen corporativa, pero como producto [sólo] se había desarrollado creo que un par de productos para Temper, bajo marca KOBAN. Es a partir del 2001 cuando nos constituimos como una unidad de diseño y empeza-mos a trabajar y a hacer proyectos. Nuestra historia es relativamente muy corta. Tenemos ya una cartera de proyectos bastante amplia y estamos evolucionando y desarrollándonos día a día.

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Pero el diseño había cobrado mayor importancia dentro del sector, como lo decía el director general de Temper en una reunión que recordaba Iván Nosti, director de desarrollo industrial: “Creemos que dentro del sector la diferenciación por marketing y por diseño es la única ventaja competitiva que va a aguantar dentro de la empresa. Es decir, no nos podemos ir a meter en costes, ni diferenciarnos por producto más barato, sino la única ventaja competitiva que podemos tener en el futuro, a medio plazo, es ésa... y en las especificaciones estratégicas está así reflejado”.

7.1.3. Cultura corporativa y orientación al diseño: comunicación del diseño

La dirección o la propiedad de las empresas analizadas del sector de la electrónica suele sentirse muy implicada con el diseño y lo transmite en sus comunicaciones externas y, cuando es preciso, en las comunicaciones inter-nas. Directa o indirectamente el diseño se incorpora a las comunicaciones de la empresa. En todas las páginas Web y en los catálogos de producto está presente la vocación de diseño de la empresa, incluso en aquellas empresas que no se definen ellas mismas como empresas de diseño.

A pesar de que la estrategia de la empresa Spiker no se basaba 100% en el diseño ponían mucho énfasis en comunicar los diseños que eran propios y que Spiker invertía en diseño.

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7.1.4. Cultura corporativa y orientación al diseño: gestión del riesgo

Apostar por el diseño ha supuesto mayores inversiones y generalmente ma-yor riesgo, aunque normalmente estas inversiones no están contabilizadas. En muchos casos se contabilizan las inversiones en I+D en general y en ellas se incluye la inversión en diseño. Se acepta el fracaso como una parte inhe-rente a la innovación y, en ocasiones, no se cree que haya otra alternativa.

La empresa dibal dedicaba un 15 % de su facturación al desarrollo de nuevos productos.

En eGi estaban invirtiendo en el momento de la entrevista 600.000 € aproxi-madamente para mejorar el proceso de diseño.

El diseño de Spiker representaba el 50% del coste total del desarrollo de un producto nuevo.

7.2. Generación de conceptos

Siendo un sector muy tecnológico y orientado a la I+D+i es lógico esperar que se le de gran importancia a la creatividad y a la generación de nuevas ideas. Precisamente por su orientación a la tecnología podría esperarse que hubiese en el sector una mayor influencia de políticas basadas en el technology push que las basadas en el market pull. Sin embargo, se puede asegurar que las empresas que están orientadas al diseño están más basa-das en las demandas del mercado y por esta razón buscan más sus ideas en el mercado antes que en la tecnología y en los laboratorios de investigación. Esto se confirma en la muestra estudiada.

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7.2.1. Generación de conceptos: fuentes de información y de creación de ideas

En líneas generales, en todas las empresas hay una preocupación muy grande por la generación y captación de ideas. Sin embargo, con la excepción de las más grandes, se echa de menos un sistema organizado y sistemati-zado para desarrollar ideas. El ejemplo sería temper que tiene la creatividad como uno de los ejes de formación. En cualquier caso, todas las empresas manifiestan tener más ideas de las que pueden llegar a desarrollar.

La generación de ideas era la principal tarea del director de daisalux, antes que la propia gestión de la empresa que afirmaba que iba sola con el joven equipo que había creado. Las ideas las buscaba a partir de detectar los proble-mas que se encontraban sus clientes y usuarios.

¿Las ideas? Yo he hecho un sistema que es terriblemente caro –explicaba José Antonio, fundador de la empresa–. Antes viajaba muchísimo y las necesidades las captaba yo, ya que, hasta hace dos años no tenía director comercial. Actualmente lo que planteo es que me den problemas. Hay veces que tú tienes una solución, pero ante los problemas muchas veces no sabes qué hacer y esto es una gozada. Tengo promotoras que explican lo que tenemos e intentan captar necesidades.

En dibal las ideas se generaban de varias maneras, pero fundamentalmen-te provenían de la investigación de los productos de la competencia y de reuniones con distribuidores. Decían tener más ideas que capacidad de desarrollar nuevos productos. De producción salían muchas ideas de mejora de productos, inspiradas en las demandas de los clientes. El sistema para seleccionar los proyectos y las prioridades era muy dinámico, informal y poco estructurado.

La generación de ideas de uriarte elektro estaba teóricamente sistematizada con un documento de las normas ISO 9000. En la práctica salían de la compe-tencia, de reuniones informales, del conocimiento del mercado y de las ideas del exterior que traía el responsable de exportación.

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Al ser una empresa registrada, electrozemper debía cumplir determinados protocolos para el desarrollo de productos. Normalmente la propuesta de nuevos productos venía de la red comercial, que estaba muy en contacto con el mercado, y se presentaban a un Comité en el que estaba el departamento técnico, comercial, dirección general y gerencia.

Las ideas de nuevos productos de la empresa eGi provenían siempre del mercado y de los instaladores con los que hablaban a menudo. En palabras de Antonio Sánchez:

Cada vez los productos son más sofisticados, son mejores, y se basan en lo que captamos del mercado –explicaba–. Las ideas de nuevo producto nos las da el mercado y los instaladores, hablando con unos y con otros, cuando muchos coin-ciden. La verdad es que nos mandan muchísimas ideas, a cada uno se le ocurre una cosa, pero nosotros estamos atentos a cuando una cosa se repite en muchos sitios, que es cuando se le tiene que tomar en serio.

Aparte de los proyectos que salían de una demanda concreta, en JmP ingenieros generaban ideas continuamente a partir de carencias vistas en el mercado y, sobre todo, navegando por Internet. Tenían muchas ideas que no llegaban a desarrollar a causa de los encargos específicos.

La fuente de ideas de Spiker eran los propios proveedores chinos, a los que veían cada tres meses, que les proporcionaban información de mercado. Su diseño era cada vez mejor y estaban negociando un acuerdo con una empre-sa para quedarse el diseño y el producto que les habían ofrecido en exclusiva. Para los productos propios hacían primero un briefing en el que participaban los comerciales, que conocían las demandas del mercado.

Se hace un briefing con la idea general –explicaba Sebastián Bustillo, el director general–. En el caso del diseño de Lluscà tuvimos muy en cuenta las demandas que tenía el cliente en concreto, que era el operador. Hay una captación de necesi-dades del cliente que se le traslada al diseñador. En el único [caso] que dejamos mucha vía libre fue en el de Toni Clariana de Magma: un teléfono inalámbrico que no sea muy pequeño y libertad creativa y luego corregimos. Salió a la tercera. Decidimos el producto final después de presentarnos tres propuestas.

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En la empresa temper se estimulaba la creatividad mediante la asistencia a cursos de pensamiento creativo y en foros de creatividad grupal.

Promovemos cursos de pensamiento creativo –intervino Ricardo González, direc-tor de I+D –. Todo el personal que trabaja en nuestra empresa, en el apartado de innovación, pasa por un curso de pensamiento creativo. Además, tenemos unos foros mensuales de creatividad grupal que, a modo anecdótico, llamamos “la tolva de las ideas”, porque entendemos que es un [lugar] donde entran todo tipo de ideas (desde las más lógicas a las más peregrinas) y tenemos que ir filtrán-dolas y sacar un par de ideas o tres que puedan desarrollarse como producto. Promovemos bastante la creación de ideas, porque creemos que hay que tener muchas ideas para que salga al menos un producto bueno. A partir de este año, de enero, estamos trabajando mucho en temas de creatividad, ha habido muchas reuniones de creatividad. Estamos trabajando bastante a ver si podemos pasar de ser reactivos (respuesta a demanda) a ser proactivos a la hora de diseñar nuestros productos.

7.2.2. Generación de conceptos: concepto de producto

En el sector de la electrónica los conceptos responden directamente a las necesidades técnicas detectadas. Las ideas se conceptualizan a base de definir, antes del diseño, los requerimientos y especificaciones técnicas, que en ocasiones son de aparente simplicidad.

Un buen ejemplo fue la conceptualización de los primeros productos de daisalux. Su director tuvo la idea de empotrar la iluminación de emergencia. A partir de esta simple idea el proceso de diseño resolvió conceptualmente el problema generado hasta conseguir los productos finales.

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7.2.3. Generación de conceptos: relación con marketing y mercado

Las empresas más pequeñas de la muestra no tienen planes de marketing formales, pero conocen muy bien a sus usuarios y clientes. La comunicación de éstos con los diseñadores es muy directa. Una actividad de marketing tradicional en las empresas industriales como son las ferias sirve para captar ideas. Además, todas las empresas dan im-portancia a la página Web y sobre todo a la red comercial para captar ideas, con especial atención a la red comercial de exportación. Los departamentos de atención al cliente y servicio post venta son una fuente de ideas de pro-ductos nuevos o mejorados.

Aunque las ventas se hacían a través de almacenistas de material eléctrico y de iluminación a los que se dirigían mediante representantes a comisión, el marketing de daisalux continuaba dirigiéndose prioritariamente a los arquitectos que eran los prescriptores del producto. Había siete personas en contacto directo y diario con los arquitectos y pasando información a la empresa vía Internet y esto suponía la mayor parte de la investigación de mercado. Para la exportación se hacían estudios de mercado ad hoc.

El departamento de marketing de dibal estaba formado por dos personas con la ayuda de un becario ocasional. Sus funciones eran básicamente la pu-blicidad y los estudios de mercado y de la competencia. También mantenían contactos con suministradores de equipos de pesaje de otros países para ver la posibilidad de establecer acuerdos. Dependían directamente de gerencia.

El departamento comercial tenía dos áreas, una para el mercado interior y otra para exportación. En el mercado nacional tenían un sistema de venta a través de distribuidores que llegaban a los pequeños usuarios individuales, aunque en ocasiones vendían directamente a clientes importantes, como grandes superficies y cadenas de supermercados. Recientemente habían em-pezado a diversificar su gama de productos con máquinas de etiquetado que les estaba permitiendo introducirse en otros mercados, como los productores de jamones y quesos.

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Creo que los clientes tienen una idea de que los productos que tenemos son productos quizás un poco más caros, en algunos casos, que nuestra competen-cia – Ramón Estrada, el director técnico, definía de este modo la imagen de la empresa–, pero que son productos que tienen una buena calidad y luego, por otro lado, valoran mucho, digamos, la orientación que la empresa tiene al cliente.

Esta orientación al cliente llevaba al extremo de que una de las tareas fundamentales del departamento de desarrollo era realizar labores de mantenimiento de productos, no ya para corregir errores, sino para incluir modificaciones que solicitaban los clientes. Éstos tenían un acceso directo y fácil al departamento de desarrollo, algo que no tenía la competencia y que los clientes valoraban muy positivamente.

En la empresa no se hacía publicidad y los folletos se diseñaban internamen-te. Asistían a ferias nacionales e internacionales.

El marketing era una actividad relativamente reciente en uriarte elektro, pero que ganaba importancia. La venta se hacía a través de distribuidores, almacenes de material eléctrico y de fontanería, cada vez más pasivos, lo que les había llevado a considerar acciones dirigidas a los instaladores, las ingenierías y a los arquitectos.

Últimamente lo que estamos tratando de hacer es tener un departamento comercial y marketing más potente –decía el director general–. Además de hacer mucha visita física al mercado, tratar de utilizar, como buenamente podemos, las nuevas tecnologías, creando bases de datos, haciendo mucha llamada por teléfono, concertando visitas, mandando muchos correos electrónicos, porque nosotros tenemos ya en este momento, si no recuerdo mal, una base de datos de unos 80.000 contactos entre ingenierías e instaladores de todos los sectores.

La venta la hacían tradicionalmente representantes a comisión, aunque iban creando una red comercial propia. La comunicación se basaba en algunas inserciones en revistas del sector necesaria para poder anunciar nuevos pro-ductos y en la asistencia a ferias. La competencia era muy intensa y estaba en manos de multinacionales, por esta razón habían buscado un posiciona-miento diferente, en el que el diseño ocupaba un lugar central.

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Uno de los objetivos que perseguíamos con el diseño era decir, “bueno, pues va-mos a hacernos diferentes” – explicaba el director general –. Y lo somos haciendo un producto diferente. Yo creo que así estamos reconocidos en el mercado: que hacemos las cosas distintas.

El departamento de marketing de electrozemper estaba por debajo de comer-cial en el organigrama de la compañía y tenía como funciones la asistencia a ferias y la comunicación, catálogos, inserción publicitaria en revistas técnicas y la página Web. El departamento de marketing también era responsable de la investigación de mercado. Tenían una red de ventas propia que vendían a distribuidores y una red de representantes a comisión. Debajo del director comercial había un puesto creado recientemente para llevar el desarrollo de nuevas líneas de producto.

Aunque eGi era una empresa con productos muy sofisticados tecnológi-camente, se definía como una empresa orientada al mercado. No accedían directamente al instalador, sino que vendían a través de distribuidores de material eléctrico y electrónico. El departamento de marketing era respon-sable de la presentación de los productos, los catálogos y el material gráfico en general. En el organigrama, el director de marketing estaba por encima de los directores de ventas. No hacían apenas publicidad. Tenían una red de ventas formada por treinta representantes libres retribuidos por comisión y dos delegaciones comerciales, en Madrid y en Barcelona. Estaban exportando con éxito y las ventas al exterior suponían ya el 15% de la facturación total. La competencia la formaban pequeñas empresas, alguna de ellas constituida por personal de EGI que habían montado su propia empresa. No tenían un sistema de investigación de mercados y para ellos el sistema para conocer la reacción del mercado era lanzar una pequeña serie de prueba.

En JmP ingenieros no tenían ningún sistema de planificación formalizado y la gestión de marketing se reducía a la presencia en una feria local, Salical, con el objetivo principal de “que nos conozcan los clientes”, según Regina Laorden, directora general. Funcionaban a base del boca oreja, un folleto sencillo y la página Web. Eduardo Remírez, el gerente, era el que realizaba las tareas comerciales.

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El marketing de Spiker lo llevaba directamente el director general auxiliado por la persona responsable del seguimiento del producto. Solían comprar es-tudios de mercado del sector elaborados por empresas especializadas como DLK o GFK. Parte del marketing de la empresa también estaba externalizado en una empresa, Tercer Polo, que se ocupaba del packaging y la comuni-cación. La publicidad era más bien escasa y estaba basada en inserciones en revistas del canal de distribución. La distribución se hacía a través de tres canales: el profesional, empresas que hacían instalaciones telefónicas; consumo, dirigido al público general; y los operadores telefónicos. Asistían regularmente a ferias nacionales e internacionales.

Creemos que nosotros somos unos grandes conocedores del mercado –decía el director de desarrollo de temper–. Tenemos una red comercial muy buena, saca-mos un producto y son capaces de vender cualquier producto nuevo. El mercado, su conocimiento, la gestión de los clientes son unos aspectos que dentro del Gru-po Temper están totalmente dominados. Igual que la diferenciación por línea de producto, el diseño, dar un posicionamiento más alto al de la competencia, lo que nos permite mantener un precio menos ajustado. Esta diferenciación creemos que es, a corto plazo y a medio plazo, la estrategia hacia dónde nos movemos.

Se definían como un grupo orientado al mercado y todas las empresas del grupo tenían un director de marketing y un director comercial, dependiendo directamente del director general. I+D+i era común para todo el grupo, for-mando parte del organigrama funcional del Grupo de Empresas Temper, que además realizaba algunas funciones de marketing, como la reciente incorpo-ración de dos personas para marketing relacional o la contratación de estudios de mercado a empresas externas, como Salvetti y Llompart.

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7.2.4. Generación de conceptos: relación con otros departamentos de la empresa

Las funciones de diseño y producción están muy próximas y, en el caso del sector de la electrónica, por la propia complejidad de los productos, esta relación es muy relevante. El equipo de I+D y, dentro de éste, el equipo de diseño, conoce las posibilidades de producción y, a menudo, se incorporan nuevas tecnologías e innovaciones en el proceso productivo como conse-cuencia del diseño y al revés. Pasa lo mismo con compras y logística: buen contacto, influencia mutua y fuente de innovación del uno para el otro. Reuniones estructuradas y permanentes durante todo el proceso de diseño conjuntamente con marketing. En este sector es especialmente importante la relación con los departamentos de calidad que aportan numerosas ideas de mejora de productos e incluso para el diseño de elementos de identidad, como muestra el Grupo de Empresas temper.

La calidad formaba parte de la cultura corporativa de temper y desde 1989 trabajaban con el sistema TQM de calidad total y se estaban adaptando a las exigencias del modelo europeo de la EFQM. Tenían sistemas de calidad según las normas ISO 9000, y desarrollaban sus actividades adaptándolas a las exigencias medioambientales, según la norma ISO 14001.

7.3.Estrategia de diseño

El diseño está al nivel más alto de la estrategia de las empresas estudia-das del sector de la electrónica. Aunque el diseño sirve para diferenciar los productos también el diseño se puede dirigir para obtener un menor coste pero en la totalidad de la muestra del sector de la electrónica la estrategia es de diferenciación.

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7.3.1. Estrategia de diseño: estrategia de empresa

La estrategia de las empresas de la muestra está fuertemente basada en la I+D+i y en el diseño. El diseño es una de las ventajas competitivas de las empresas y marca una enorme diferencia con sus competidores. Incluso en empresas que no creen tener una estrategia basada en el diseño, éste ocupa un lugar predominante, como explica el director general de Spiker. La imagen de la empresa, de sus marcas y de sus productos está muy definida, es conocida y valorada. Las decisiones de diseño se toman en el ámbito de la alta dirección, del consejo de administración o directamente por parte de la propiedad. Incluso en la selección de los empleados se busca un perfil orien-tado a la innovación, como gráficamente expresa José Antonio Fernández, director y propietario de Daisalux.

En daisalux anualmente desarrollaban un plan estratégico que el director afirmaba cumplir en muy pocas ocasiones. Reconocía que era muy difícil encontrar el perfil de la gente que buscaba: “la gente que no es normal es la que es capaz de aportar ideas nuevas”, decía.

El sector en el que operaba dibal era un sector muy dinámico y la planifica-ción cubría un año y medio o dos como máximo, pero el desarrollo de produc-tos tenía un lugar predominante en el plan.

A pesar de apreciar su valor, no creían que la estrategia de la empresa Spiker estuviese basada en el diseño, lo que constituiría una excepción.

No, te soy sincero –continuaba el director general–. Creo que es importante, pero lo veo como un tema más de marketing que de negocio. Por eso, en un momento dado apuesto con cosas que me puedan ofrecer. Por lo menos para Spiker no lo es. Si fuera Siemens o Panasonic, diría sí, pero ésos tampoco lo necesitan mucho más.

Estaban haciendo para cada una de las empresas del Grupo temper una plani-ficación estratégica a tres años con un manual de análisis interno y externo.

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Es algo que está muy vivo –continuaba Ricardo González, el director de I+D –, y que todos los años se va mejorando. Partimos del típico análisis de mercado, análisis de competencia, análisis de factores de éxito, de fracaso y, al final, las conclusiones las estamos plasmando en un cuadro de mando integral, con nuestros objetivos, los indicadores, responsabilidades. Llevamos un seguimiento periódico de nuestros indicadores, que es algo que estamos cambiando conti-nuamente. Tenemos dos procedimientos, uno de desarrollo de nuevo producto y otro de incorporación de nuevo producto. Dependiendo del caso que sea, estamos desarrollando completamente el producto que podemos diseñar, tanto electrónicamente como estéticamente, o podemos estar cogiendo un producto de algún proveedor que ya existe, porque nos interese su funcionamiento y no sean necesarios cambios muy importantes, simplemente le demos nuestra imagen corporativa a ese producto y lo incorporamos.

7.3.2. Estrategia de diseño: estrategia de nuevos productos

todas las empresas de la muestra tienen una estrategia de nuevos produc-tos bien definida y, en muchos casos, está formalizada. Para la mayoría de los productos y servicios es una estrategia proactiva muy basada en el consumidor y la innovación. El diseño juega un papel relevante en el proceso de innovación.

¿Que si somos proactivos? No es orgullo, a veces nos gustaría ir por detrás –en-fatizaba José Antonio Fernández, fundador de daisalux –. Pero las circunstancias nos obligan, nos han convertido en líderes. El resto de fabricantes está en otro mundo. El resto nos copia, nos tiene ahí arriba.

A pesar del peso de I+D en dibal, no se consideraban particularmente proactivos. De todos modos siempre tenían la idea de innovar en algo. Por ejemplo, las impresoras y etiquetadoras que utilizaban eran de diseño propio y siempre intentaban aportar algo que la competencia no tuviese y que el mercado valorase.

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Yo creo que no somos proactivos y que en este aspecto tenemos un margen de mejora bastante importante – decía el director técnico –. Creo que vamos por detrás y yo creo que tenemos capacidad suficiente para ir por delante en algunos aspectos, pero no sé si todavía la empresa no se considera mentalmente madura como para dar este salto cualitativo de decir sencillamente que sean ellos [los competidores] los que tengan que venir detrás de mí, en vez de tener que ir yo detrás de todo el mundo. Éste es un punto en el que tenemos que ir a mejor.

No me atrevería a decir ninguna de las dos –respondía el director general de uriarte elektro al preguntarle si se consideraban una empresa proactiva o reactiva–. Nos tienen considerados como que somos proactivos, pero yo no me atrevería a decir tanto. La mayoría de las cosas las hacemos como consecuencia de ver y reaccionar. Ahora, ¿con más velocidad que otros?, ¿reaccionamos con más velocidad?... Puede ser...

Hacer productos nuevos era una necesidad para Spiker y seguían una estra-tegia de productos reactiva, en un sector en el que la innovación estaba en manos del líder, Siemens.

Es la necesidad, por el mercado tienes una necesidad de renovar constantemen-te. Lanzas un modelo, y depende del canal al que vayas sabes que es un año, si lo estiras un poquito consigues dos años, pero a partir de aquí tus ventas en ese modelo van cayendo –decía Sebastián Bustillo, el director general de Spiker–. Por esto constantemente debemos estar incorporando nuevos modelos. Evidente-mente no podemos hacerlo todo con nuestros diseños. Sería una inversión dema-siado alta y no podemos. Estamos constantemente incorporando nuevos diseños que nos ofrecen las propias fábricas. Sus diseños son más convencionales, pero a veces tienen gran aceptación por el público.

En temper estaban cambiando la estrategia de nuevos productos de reactiva a proactiva, como afirmaba el director de I+D, Ricardo González:

Ahora estamos siendo proactivos, es decir, estamos investigando qué podemos hacer para mejorar los productos, qué nuevos productos podemos sacar al mercado que no existan. Hasta ahora nosotros íbamos por detrás del mercado, teníamos una capacidad de hacerlo muy rápido, eso no suponía ningún problema. Queremos transformarnos en ser proactivos, la empresa en todos los ámbitos es muy proactiva, en lo único que no lo éramos era en diseño.

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7.3.3. Estrategia de diseño: estrategia integral de diseño

Las empresas de la muestra tienen una estrategia de creación de valor en la que las marcas están por encima de los productos. todos los instrumentos para la creación de valor de la marca están plenamente coordinados y, en general, se puede hablar de un verdadero diseño integral, en el que se inclu-ye la creación del servicio que prestan. Es interesante el caso de EGI con un diseño de la fábrica excepcional que forma parte de su identidad de marca. La estrategia de las marcas y las decisiones de diseño que les afectan se toman en el ámbito de la alta dirección y del consejo de administración o de la propiedad. normalmente, el hecho de que el propietario/director sea el que dirige todos los diferentes tipos de diseño favorece que se siga una estrategia integral. La marca suele ser el elemento más importante para los servicios.

En daisalux el diseño gráfico y la identidad corporativa los gestionaba direc-tamente el director juntamente con un joven recién licenciado en publici-dad. Los stands de las ferias, algo que cuidaban muchísimo, era obra de un arquitecto amigo.

Las líneas nuevas de uriarte elektro mantenían una coherencia formal, no así con algunas de las líneas más antiguas. La imagen corporativa, diseñada externamente, se basaba en un manual de identidad corporativa al que el director general confesaba abiertamente que se le hacía poco caso.

Para el diseño gráfico de catálogos en electrozemper contaban con un estu-dio externo que les proponía ideas de portada y de paginación y, después de las modificaciones pertinentes, se encargaban de la impresión.

La empresa eGi se distinguía por el diseño de sus productos y se buscaba la coherencia entre las distintas líneas de producto. Para cada línea de negocio hacían una serie y cada serie guardaba una estética común. Observando va-rios productos se constataba una única imagen de marca. La imagen de marca estaba en el propio edificio que había conseguido un accésit al premio de arquitectura Ricardo Magdalena por la adaptación de la fábrica a la ciudad. El

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proyecto había sido obra personal de Antonio Sánchez, director general de la empresa, que había conseguido un edificio muy atractivo plenamente integra-do en la ciudad sin ruidos ni contaminaciones y con un sistema de bomba de calor de gran eficiencia energética. Un edificio industrial con grandes entradas de luz y una amplia zona ajardinada. Muchos de los empleados vivían cerca de la fábrica lo que permitía al director de Antonio Sánchez desarrollar una intere-sante teoría sobre los costes sociales y económicos de los desplazamientos.

La imagen corporativa de JmP ingenieros, muy reciente, había sido obra de un diseñador externo a través de un programa de la Agencia de Desarrollo Económico de La Rioja. La habían diseñado el mes de marzo del año anterior y reproducía esquemáticamente el edificio. El logotipo era el mismo que el an-terior, porque estaba en las máquinas desarrolladas anteriormente. El nombre JMP provenía de una orden de programación: “jump”, salto.

La identidad corporativa era responsabilidad de una pequeña empresa local de diseño, que desarrolló la imagen cuando se creó Spiker, cinco años antes, y que continuaba dando ideas para el packaging de los productos que tenían distintas imágenes para las distintas líneas y diseños. Tanto en el diseño grá-fico como en el diseño de productos creían que era conveniente trabajar con los mismos diseñadores para aprovechar el proceso de aprendizaje iniciado. Al principio el proceso fue bastante desorganizado, pero había mejorado.

En cuanto a nivel de diseño necesitamos una clara diferenciación de la compe-tencia y buscamos crear una imagen de marca, una diferenciación clara tanto en la línea, en el color y los materiales –decía Ricardo González, director de I+D –. Se hizo una apuesta por la mejora de funcionalidad, en facilitar su instala-ción, especialmente en COATI. Eso nos hizo trabajar muchísimo en radiofrecuen-cia, es decir, en intentar eliminar los cables. También en la ergonomía, vemos que tienen que ser productos de muy fácil comunicación con el usuario, muy intuitivos y muy manejables.

También en las otras marcas más alejadas del consumidor se buscaban objetivos de diseño en términos de forma, función y ergonomía. En KOBAN los objetivos de forma buscaban una clara diferenciación de la competencia y los de función se habían centrado en el desarrollo de una nueva pinza para medición de fugas con un estudio muy pormenorizado de la ergonomía, algo básico para una herramienta de trabajo de uso continuado. En CEPRA los objetivos de diseño se habían centrado en dar coherencia formal (un aire

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de “familia de productos”) a una línea formada por productos ya existentes anteriormente.

Se iba a realizar un manual de imagen corporativa para cada una de las marcas. En cualquier caso se intentaba dar una coherencia de imagen a todo el producto con su marca. El ejemplo podía ser lo que comentaba Ricardo González:

En KOBAN lo que hicimos fue tener una gama de instrumentación de medida eléc-trica, toda con la misma coherencia, rompiendo con los colores del mercado, que siempre eran negros y naranjas. En KOBAN, los colores corporativos son verde y amarillo, entonces ya dimos la identidad corporativa y a partir de ahí se inició una línea de diseño y de identidad. Un producto de esos colores es muy chocante, viéndose claramente que es un producto KOBAN, ¿no?

7.3.4. Estrategia de diseño: planificación del proceso de diseño

En general, aunque hay separación del proceso de diseño dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios en el sector de la electrónica, por el gran peso del componente de ingeniería, ambas actividades suelen es-tar muy cercanas. En las empresas pequeñas, el proceso es menos formal y a menudo muy intuitivo. De todos modos, las certificaciones de las normas, especialmente la ISo 9000, han hecho formalizar la planificación de muchos procesos de diseño.

El proceso de desarrollo de la empresa dibal seguía las especificaciones de la norma ISO 9000 y se llevaba un fuerte control de los plazos.

El proceso de desarrollo, supongo que será el habitual –decía el director técnico–. Al principio se puede tener una idea de producto y, si se ve que puede ser intere-sante, se trabaja en unas especificaciones iniciales. Estas especificaciones inicia-les se evalúan, se hace un estudio de viabilidad de este producto y, si se ve que el resultado es satisfactorio, se inicia el proyecto correspondiente de desarrollo y se empieza a trabajar en él.

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En el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos de eGi intervenían unas veinticinco personas y empezaba normalmente en el departamento de marketing.

Estamos creando en este momento un sistema de diseño que está dividido por fases –explicaba el director general –. En la primera fase, que es la de dirección general, que es la primera por la que tiene que pasar el proyecto, se piden muchos datos. Son documentos que ya están establecidos y que hay que rellenar y que hacen que la dirección tome la decisión de pasarlo a la siguiente fase. La primera fase es una fase virtual, una fase que permite saber si eso que se propone es alcanzable con muy poco dinero. La primera fase cuesta poco dinero, porque todo está en el aire y te das cuenta de si lo que estás pidiendo es realizable o no. Por ejemplo, sistemas de software que permiten ver cómo funciona el equipo, diseño de la pieza en el ordenador y circuitos con las dimensiones que precisan. Una vez que esta fase aporta todos los documentos al sistema, entonces entra en dirección y dirección decide si pasa a la segunda fase. La segunda fase es la de consolidación. En la consolidación, una serie de señores ven si el circuito que se ha hecho es estable, si con la temperatura las tolerancias que se han puesto pueden dañar o hacer que no funcione el circuito, lo somete a que pase las nor-mas establecidas de calidad para ese producto, se le somete a cargas de tensión electrostática, por si en un momento dado una corriente electrostática lo toca y lo estropea, porque son circuitos muy delicados, [se introduce en] hornos que tenemos de frío y calor para saber si la temperatura les puede afectar. Luego [con el] software ya se hace el programa definitivo y se hace un sólo producto, bien he-cho, pero sin pensar en industrializar, sino [para] que a la vista lo veamos bien. No sabemos si se llevará cinco moldes o tres, ni por dónde se abre el molde. Se puede hacer en plástico y pintarlo. Se examinan y eso vuelve a dirección. La dirección determina si va a la fase que cuesta más dinero, la industrialización. Bueno, si os fijáis, en este sistema vas gastando dinero conforme vas avanzando, primero poco, luego más, y luego más. Esto nos permite avanzar con más seguridad. Y aún así, nosotros procuramos, en la fase de industrialización, crear unas primeras unidades, unas mil o dos mil unidades que nos permiten testar el mercado.

Pienso que cuando ves un artículo en el mercado y ves los fallos que has tenido o qué problemas tiene, si ha gustado o no ha gustado, es cuando tiene que haber otra fase de reindustrialización en la que ya haces moldes de tiradas largas –argumentaba Antonio Sánchez–.

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En cuanto a la planificación de los proyectos, la directora de JmP ingenieros se expresaba de la siguiente manera:

Para cada proyecto hay una persona que actúa más o menos como director o encargada de ese proyecto. Siempre hacemos una puesta en común de proyectos, pues hay problemas que a veces parece que son independientes de un proyecto a otro (pero no lo son), siempre al final tienes problemas parecidos. Los ingenieros de desarrollo son los que están todo el tiempo comunicados y lo mismo que están en un proyecto están en otro, normalmente están metidos en varios. Entonces hay una persona que dirige más o menos el proyecto y el direc-tor siempre está por encima supervisando.

Para los desarrollos de nuevos productos del Grupo temper las etapas se planificaban según el procedimiento marcado en el Project Server (un pro-ceso de gestión del conocimiento, ver apartado 7.4.3). Durante la realización del proyecto podían surgir cambios que se controlaban con el seguimiento periódico del proyecto, la aprobación de las desviaciones detectadas y con la documentación de todos los cambios realizados. Una vez terminado el pro-ducto buscaban un feedback de la comercialización porque todo lo que hacía el GET lo hacía para clientes internos y no tenían prácticamente información directa del mercado. Las empresas del grupo realizaban investigaciones y en-cuestas a clientes y pasaban esta información al GET o la propia unidad hacía consultas y encuestas a clientes. Con esta información se podían evaluar los resultados del proyecto.

7.4.Recursos

Por sus características tecnológicas en la muestra analizada del sector de la electrónica la mayor parte de los recursos de desarrollo de producto se destinan a la ingeniería y al desarrollo. El diseño es importante como se ha dicho para la diferenciación del producto, pero tiene menor peso económico. La complejidad de los productos dificulta, en ocasiones, la participación de diseñadores externos. no suelen estar separados los presupuestos de I+D y diseño y los recursos tecnológicos son abundantes.

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7.4.1. Recursos: equipo de diseño, interno y externo

En el sector de la electrónica, por su complejidad técnica, predomina el equi-po de diseño interno, aunque se recurre a diseñadores externos, sobre todo en las empresas con una estrategia más orientada al diseño. A veces los diseñadores externos colaboran ocasionalmente, pero normalmente tienen un contacto permanente y continuado. Como no podía ser de otra manera, predominan equipos de I+D de tamaño considerable respecto a las dimen-siones de las empresas.

Los recursos de diseño de daisalux fueron al principio prácticamente nulos. Posteriormente contrataron a dos diseñadores que no llegaron a estar mucho tiempo y José Antonio Fernández, el propietario, tomó directamente la res-ponsabilidad del diseño. En 2005 había 5 diseñadores en un conjunto de 25 personas en I+D a los que había que añadir al propio director. Contaban con los mejores equipos de CAD. Lo que al principio era una novedad formal fue rápidamente asimilado por la competencia y en el 2005 todas las empresas competidoras del sector diseñaban bastante bien sus productos.

Actualmente el diseño está asumido en todos los sectores y no se sacan produc-tos que no hayan pasado por un diseñador –afirmaba José Antonio Fernández–. El problema ahora es que hay que sacar productos nuevos. Antes los diseñadores lo tenían fácil, aportaban muchas cosas nuevas y hacían casi todo el trabajo del industrial. Ahora las cosas se han vuelto tan complejas que [es necesario] que se trabaje en grupo.

El departamento de desarrollo de dibal tenía 19 personas que se dedicaban al desarrollo del hardware y del software de los aparatos y 6 más en diseño mecánico y preparación de documentación técnica. Habían colaborado exter-namente con Laven, una organización para la creación de I+D bajo contrato, y con la Universidad del País Vasco. En 2005 estaban desarrollando conjunta-mente un proyecto con una empresa de Israel.

El diseño en la empresa electrozemper se hacía internamente: dibujos, ma-quetas, prototipos, moldes, pre-serie, serie corta (1.000) y serie normalizada. Las experiencias con los diseñadores externos no habían sido satisfactorias.

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Los recursos específicamente de diseño se basaban en ocho personas en I+D y otra más para las maquetas. A ellas añadía Juan Sangrador otra encargada de hacer los proyectos para clientes especiales, es decir, situar las luminarias de emergencia en los lugares correctos del edificio.

Los diseñadores de eGi intervenían en la primera fase del proceso, dando unas líneas iniciales a través de un programa de 3D, aunque su papel decisivo estaba en la fase de consolidación. Eran dos diseñadores, entre los que se incluía el director general y, en una ocasión, colaboraron con diseñadores externos diseñando un altavoz en un proyecto del Gobierno de Aragón, el Pro-yecto Diseña, en su convocatoria de 2002. No habían repetido la experiencia. El embalaje y el diseño gráfico de EGI se hacían internamente. Antonio Sán-chez, su director general, era muy escrupuloso con la calidad de los pequeños detalles y creía que esta calidad sólo se conseguía con un equipo interno.

Para el desarrollo de productos el Grupo de empresas temper actuaba como una empresa independiente que tenía como clientes internos a las otras empresas del grupo. No cobraba por el desarrollo, sino un porcentaje de las ventas. Había un procedimiento estipulado que se basaba en el cálculo de la vida útil del producto. De las empresas recibían un briefing que se discutía y se procedía al diseño. Solían presentarse varias propuestas estéticas. Este procedimiento se estaba aplicando a otras empresas ajenas al grupo.

Estamos trabajando ahora con unas empresas no pertenecientes al grupo –expli-caba Iván Nosti, director de desarrollo–. Tenemos un proyecto con Climastar, que son unos fabricantes de equipos de climatización de capital social asturiano. Es-tamos recabando información y dando una solución técnica. Se hace un análisis previo, se habla con nuestros partners tecnológicos que nos dan apoyo [para ver si] se puede fabricar o no, qué coste tendría y se le da una solución al cliente, de la misma manera que estamos dando al Grupo de Empresas Temper.

Los recursos del Grupo de Empresas Temper eran bastante amplios como explicaba Ricardo González, el director de I+D.

Dentro de lo que es el Grupo de Empresas Temper hay cuatro patas, por así decirlo. Una es la parte de gestión del conocimiento, en la que está una persona dedicán-dose exclusivamente a todo lo que es gestión del conocimiento, porque damos servicios de gestión de conocimiento a las empresas del grupo. Hay otra parte que son plataformas internacionales que dan servicio a todas las empresas y el Grupo

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de Empresas Temper también da servicio a las plataformas internacionales, como son: Polonia, Portugal, Hong-Kong y México. Está la plataforma de innovación, la de calidad, tenemos laboratorios, vigilancia tecnológica y diseño. Trabajan ahora mismo once personas. Y después hay otra parte que es el marketing –añadía el director de desarrollo–, en la que trabajamos ahora mismo cinco personas.

7.4.2. Recursos: necesidades y recursos destinados al diseño

La mayor parte de las empresas entrevistadas del sector de la electrónica están muy orientadas a la I+D, como ya se ha comentado, e independiente-mente de la dimensión de las empresas tienen un departamento de I+D en el que suele estar incluido el departamento de diseño. no suele haber un pre-supuesto específico para el diseño, que está incluido en el de I+D. Se tienen todos los recursos necesarios: CAD, software avanzado, etc. Los recursos tecnológicos de ayuda al diseño son abundantes y, en muchas ocasiones, adaptados a las necesidades específicas del sector de la electrónica.

Sobre la dotación tecnológica para I+D, en dibal tenían lo que consideraban mínimo imprescindible para desarrollar el trabajo de forma que optimizasen los recursos existentes y, si hacía falta algo más, se adquiría. Los diseñado-res mecánicos disponían de sistemas de CAD en 3D.

Los diseñadores de electrozemper trabajaban con Autocad, SolidWorks y otros sistemas de CAD específicos de electrónica.

En eGi invertían para mejorar el proceso de diseño. En aquel momento esta-ban a punto de recibir una máquina que les iba permitir hacer unos moldes en hierro o acero en una o dos noches y poder hacer unas tiradas limitadas.La inversión era de 600.000 € aproximadamente. Tenían ayudas para la inver-sión en I+D y colaboraban con el CSIC en un proyecto sobre nuevos materiales.

En realidad, según los datos de Spiker, el diseño, excluyendo los moldes de fabricación, representaba el 50% del coste total del desarrollo de un producto nuevo.

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Tenemos unos equipos muy importantes para lo que es una empresa como la nuestra – decía el director de desarrollo de Temper–. Se ha hecho una inversión muy grande. Ahora mismo dentro de GET vamos a dar servicio de calibración eléctrica y vamos a dar equipos de ensayos climáticos, ambientales [a todas las] empresas de nuestra región que requieren ese tipo de servicio.

7.4.3. Recursos: gestión y transmisión del conocimiento

En la muestra estudiada del sector de la electrónica el conocimiento del diseño es bien explícito, está bien documentado, la documentación es accesible para todos, hay un buen sistema informático para el tratamiento y difusión de la información y, a menudo, se hacen reuniones con el equipo para discutir proyectos en marcha y resultados de los proyectos acabados. El registro del diseño en el sector de la electrónica es muy variable.

La gestión del conocimiento estaba bien estructurada como comentaba el fundador de daisalux:

Cuando comencé a montar el tinglado, al ingeniero que empezó conmigo le dije que había que idear un sistema para retener el conocimiento que se generaba en la empresa. Lo desarrolló y lo denominó CUMPLIR y facilitaba la gestión del cono-cimiento. Todo el conocimiento se deposita en el ordenador. Se introducen incluso las horas que se dedican (que es buenísimo para calcular presupuestos). Los jefes lo ven todo y lo van siguiendo. Cada modificación es para mejorar, porque ya tienen un histórico.

El sistema de gestión de conocimiento de dibal, aunque existente, era ma-nifiestamente mejorable, en palabras del director técnico. Habían registrado algún producto como modelo de utilidad, pero normalmente no registraban sus diseños.

En uriarte elektro empezaban a estudiar un sistema de gestión del conoci-miento y en el verano de 2005 habían hecho un par de reuniones de reflexión sobre el tema. Registraban productos como modelos industriales y tenían algún registro comunitario.

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En la cuestión de diseño, creo que [la gestión del conocimiento] está bastante bien –decía el director general–. Tenemos muchas cosas, incluso normativas y cosas de éstas digitalizadas. Cada vez digitalizamos más, escaneamos cosas que vemos. Todos los planos están documentados por el tema de la ISO 9000. Creo que está bien.

Los diseños de electrozemper estaban bien documentados y además se ha-cían reuniones periódicas de I+D para seguir los proyectos. Tenían patentes, aunque no registraban los diseños.

Para avanzar en un diseño las personas tienen que saber claramente lo que se quiere y las personas deben tener acceso a todos los documentos –describía de esta forma Antonio Sánchez, el director de eGi, la gestión del conocimiento de la empresa –. Es un sistema de gestión documental que permite pegar cualquier diseño, cualquier dibujo, cualquier texto en esos documentos. Entonces tienes el documento, ves los diferentes iconos, buscas la descripción de uno, clicas y aparece. Es compatible con cualquier sistema, admite cualquier texto, imagen de cualquier programa. Cuando a un señor le toca desarrollar algo, tiene acceso desde la primera orden de dirección de trabajo. Todo está transparente, con lo cual puede ver claramente cómo ha ido desarrollándose el producto.

La documentación de cada proyecto de JmP ingenieros era muy exhaustiva y estaba a disposición de todo el equipo. Terminado éste, se entregaba íntegra al cliente.

Registraban los diseños de Spiker en la OAMI a través de un agente de paten-tes y registros.

A partir del convencimiento de que el conocimiento era uno de los activos más importantes de la empresa temper, la gestión de dicho activo estaba siendo desarrollada a través de un sistema propio. Fue la primera empresa española del sector eléctrico en obtener la certificación de AENOR para su sistema de gestión de I+D+i según la norma UNE 166000.

El objetivo era tener una guía de cómo gestionar nuestros proyectos –explicaba Iván Nosti, el director de desarrollo industrial–. Integramos todos los temas en un único sistema de gestión, así nos suponía también un ahorro a la hora de trabajar. Es una norma tipo ISO en la cual los elementos comunes son válidos para todo el grupo.

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Habían creado un portal en Internet para la gestión de sus proyectos en el que se podía ver la planificación de los proyectos en Project Server, la documenta-ción asociada a las herramientas de innovación en Share Point y la documen-tación asociada al proyecto en Share Point mediante la creación de sub-webs específicas por proyecto. También estaban trabajando en sistemas de vigi-lancia y previsión tecnológica que a su vez permitía la reflexión para detectar nuevas ideas que permitiesen guiar el desarrollo de nuevos productos.

Los proyectos los gestionamos a través de un servidor de Internet y tenemos allí toda la información disponible de cada proyecto –seguía el director de desarrollo–. Todas estas herramientas tienen su parte dentro del Project Server. Lo tenemos organizado para que las personas tengan acceso. Es un sistema de vigilancia y prevención tecnológica que lo basamos en grupos de trabajo de normativa europea para poder adelantarnos a hacer una prospección, es decir, qué se va a hacer dentro de cuatro, cinco años. Estamos vigilando ferias del sector, Internet, competencia y otros hitos tecnológicos con la idea de saber por dónde se mueve nuestro mercado y hacia dónde parece que se dirige. Tenemos una persona que se dedica única y exclusivamente a esta “vigilancia tecnológica” y en los talleres en los que trabajamos sobre los productos es la persona que nos tiene que suministrar toda la información.

7.4.4. Recursos: formación del equipo de diseño

La formación es considerada importante y se destina un presupuesto a ello. Sin embargo, sólo las grandes empresas de la muestra tienen un sistema formal y planificado de formación de su equipo de I+D y diseño.

En la empresa daisalux no había un plan de formación, aunque la dirección estaba abierta a cualquier iniciativa.

La formación continua era algo inevitable, a juicio del director técnico de dibal, pero, a pesar de ello, no tenían ningún programa estructurado ni tenían ningún objetivo concreto. Formaban al personal de I+D según necesidades concretas y, como ellos mismos decían, “sobre la marcha”.

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Sobre la formación, el director de uriarte elektro decía:

Pues, el director técnico nuestro se dedica, por su propia iniciativa o porque así lo acordamos, a asistir a ferias, a cursos, a grupos de trabajo. Participa en grupos de trabajo de normalización europea. Las dos personas éstas que están en el dibujo, la formación que reciben consiste en actualizarse en la herramienta que ellos utilizan con las distintas versiones y actualizaciones que se hacen y este otro cuarto que hemos incorporado, el ingeniero éste joven, pues ése está todavía en formación de lo que somos nosotros internamente, vamos, lleva seis meses y también está participando en un proyecto que tenemos de reorganización de la fábrica y, bueno, formación específica en diseño no está teniendo. Ha asistido a un curso para manejar también el programa de diseño, del proveedor, pero nada más.

La formación del equipo de I+D de electrozemper era continua y se realizaba interna y externamente.

La formación dentro de lo que es tanto de la empresa como dentro del GET se considera uno de los valores fundamentales –explicaba Iván Nosti, el director de desarrollo de temper–. Por ejemplo, en el GET hay seis personas de un total de dieciocho que están haciendo el doctorado, hay gente que está haciendo másters y hay tres personas que van a hacer el curso superior de marketing de ESADE. Hay cursos de gestión de conocimiento, marketing, de presentaciones técnicas y también creatividad.

Lo que Iván no ha comentado es que ahora estamos en un proyecto con la Uni-versidad de Diseño Industrial del Ferrol –intervino Ricardo González, el Director de I+D–. Lo que vamos a hacer es la planificación de escenarios, vamos a ver la evolución de los escenarios y cómo adaptar nuestro producto a esos escenarios. Nosotros tenemos por sana costumbre tener una buena relación con la universi-dad. Ahora mismo tenemos cuatro contratos firmados con distintos departamen-tos para desarrollo de producto e investigación de nuevas tecnologías.

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7.5. Implementación

también en las empresas de la muestra del sector de la electrónica la imple-mentación de la estrategia de diseño es una actividad continua a la que se dedican la mayor parte de recursos económicos, de tiempo y tecnológicos del proceso de diseño. Aunque parece difícil innovar en diseño en un sector como éste, dominado globalmente por empresas mayores, los resultados que aporta el diseño son notables.

7.5.1. Implementación: novedad del proyecto de diseño

Los resultados del diseño en las empresas de la muestra del sector de la electrónica son, en su mayoría, verdaderas innovaciones que marcan una diferencia con la competencia, aunque algunos entrevistados sean reacios a admitirlo. En los productos y servicios ya existentes se trabaja permanente-mente en su actualización y rediseño, si es necesario. Posiblemente se podría añadir que las empresas más orientadas al diseño tengan un mayor grado de innovación.

Como textualmente decía el director, fundador y propietario de daisalux:

“El resto de fabricantes está en otro mundo. El resto nos copia, nos tienen ahí arriba”.

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7.5.2. Implementación: relación del diseño de producto con otros diseños

Del análisis de la muestra se deduce una cierta armonía entre las distintas manifestaciones de diseño de las empresas del sector de la electrónica. Ade-más, gran parte de las empresas tiene formalizado algún tipo de documento para mantener la coherencia del diseño. En cualquier caso, la unidad de dirección facilita la consistencia de los distintos mensajes. En la opinión de los investigadores y de la observación de los materiales gráficos y Webs y de la visita a los centros de trabajo este aspecto podría mejorarse. Dos em-presas destacan por la calidad integral de su diseño, que serían Daisalux y EGI, ambas las más orientadas al diseño y líderes en su sector. De cualquier modo, en las entrevistas se manifestó una voluntad de crear una imagen coherente, como expresaban en la empresa Dibal.

Los distintos productos de dibal tenían una gran coherencia formal y había detrás una idea de imagen de marca que intentaban cuidar al máximo.

7.5.3. Implementación: evaluación del diseño

Los resultados del diseño de las empresas de la muestra del sector de la electrónica son de gran calidad en todos sus aspectos: ergonomía, seguri-dad, respeto al medioambiente y adecuación al consumidor. El efecto estéti-co es algo no buscado directamente en algunas empresas de la muestra, ya que prima la funcionalidad del producto, aunque se le concede una creciente importancia. El respeto al medioambiente es muy importante en la muestra y existe una gran conciencia sobre el tema.

El respeto al medioambiente era una gran preocupación para el equipo de I+D de la empresa daisalux y habían desarrollado un extenso protocolo para el diseño de productos, de forma que se tuviesen en consideración los temas

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ecológicos en todas las fases del ciclo de vida del producto, desde su concep-ción hasta su destrucción.

Nuestro producto medioambientalmente es más malo que bueno, porque el ter-moestable no es reciclable –explicaba con cierta preocupación el director general de Uriarte Elektro –. Entonces tiene la ventaja de que es un producto inerte, pero no tiene la posibilidad de reciclarse. Ahí andan que si moliéndolo para bases de cemento y cosas así, pero nosotros ahora en la actualidad lo que hacemos es, con un gestor autorizado, llevarlo a un contenedor y ese gestor lo deposita en la escombrera. No contamina, no se degrada. Con el tiempo sí se degradará, pero uno de los componentes es, por ejemplo, fibra de vidrio y eso es para toda la vida. Es un producto inerte, no estamos con residuos peligrosos y tóxicos, pero sí es un residuo. Estamos pendientes de ver si va a salir algún día un producto sustitutivo de esto. Siempre digo, “vigilad bien, que el día que parezca que surge algo por ahí, el sustitutivo de esto en cuanto a prestaciones y características y que encima sea reciclable, porque ahí tenemos que estar muy atentos”.

La concepción y valoración del diseño por parte de José Antonio Fernández, fundador de daisalux, se resumían en los siguientes principios:

Yo procuro que tenga lo mínimo de diseño posible. Primero, hay que hacer un producto que funcione muy bien; segundo, algo que dure mucho tiempo y que por línea no quede desfasado pronto; tercero, la homologación.

Por “mínimo diseño” quería decir que fuese simple, con poca ornamentación, líneas puras y que apenas se notase en el lugar donde se instalaba la ilumina-ción de emergencia.

7.5.4. Implementación: resultado final

En las empresas de la muestra del sector de la electrónica hay datos sobre el impacto del diseño en los resultados, medido en ventas e incorporación de nuevos productos. Aunque su misión es desarrollar productos con una fuerte componente técnica, consideran al diseño como inseparable de su principal actividad.

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Los nuevos productos representaban un 20% de la facturación anual de la empresa daisalux. Facturación que crecía al 10% anual.

No había objetivos de nuevos productos en dibal para 2005 y en parte se debía a una crisis que la empresa atravesó en 1999.

En aquel año prácticamente todo el departamento de desarrollo, los departa-mentos comerciales y de producción se fueron de la empresa y formaron una empresa de la competencia –explicaba el director técnico–. Ahora estamos recuperando el ritmo de desarrollo de productos nuevos, pero todavía la mayor parte de las ventas provienen de productos digamos “antiguos”. Los productos nuevos deberían ser el mayor porcentaje a nivel de ventas y de facturación, pero no estamos [preparados]. Hasta hace poco hemos estado en una dinámica de apagafuegos, y desde hace un par de años se está retomando otra vez la tendencia normal.

La filosofía de electrozemper era liderar el mercado en innovación, por lo tanto, su objetivo era presentar novedades todos los años.

Obviamente no es fácil hacerlo –decía Juan Sangrador– y no todos los años se presenta el número deseable, pero sí que es el objetivo de la empresa.

En temper los resultados de la innovación eran muy altos. Por ejemplo, en COATI el 26% de las ventas se hacía con productos incorporados el año ante-rior. Pero esto se había conseguido con una inversión importante.

7.6. El trabajo de campo del sector electrónica y el sector

La investigación realizada confirma, en términos cualitativos, las siguientes constataciones referidas al sector en general.

Se confirma que el sector de la electrónica es un conjunto muy amplio y disperso, caracterizado por las diferencias significativas que marcan las tendencias de las distintas líneas que lo componen.

El fuerte pulso competitivo afecta a los planteamientos estratégicos de las empresas que operan. “En un principio la competencia era nacional,

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pero ahora, que estamos abiertos a los mercados internacionales, tenemos competencias de grandes multinacionales también. Además, recientemente está habiendo mucha competencia de productos de bajo coste, que proviene de países asiáticos”. Es cierto, pues, que en el mercado se compite dura-mente con dos estrategias distintas: o se apuesta por el coste o se busca la diferenciación a través de la tecnología como medio de aportar mayor valor. En el caso de las empresas analizadas, esta fuerte competencia, que ofrece equipos de calidad a precios competitivos, las ha obligado a optar por la diferenciación como estrategia competitiva, apostando por el diseño, mucha flexibilidad y el desarrollo de productos nuevos: en la totalidad de la muestra estudiada del sector de la electrónica la estrategia es de diferenciación y está fuertemente basada en la I+D+i y en el diseño.

En este sentido, el diseño pasa a jugar un papel clave, no sólo porque la misión de las empresas del sector es desarrollar productos con una fuerte componente técnica, con lo cual el diseño es inseparable de su principal actividad, sino por su valor estratégico en términos de diferenciación. En la mayoría de las empresas, el diseño cumple unos requisitos muy técnicos, pri-mando los aspectos de montaje, seguridad y fiabilidad a los factores estéticos y formales, pero también es la base de posicionamientos diferenciales. Este valor fundamental del diseño trae consigo que en todos los casos estudia-dos, el diseño está presente en la estrategia de la empresa, de forma tácita o explícita. Sin embargo, la propia complejidad de los productos determina la vocación tecnológica de las empresas analizadas: las empresas de la mues-tra, seleccionadas por su excelencia empresarial, se caracterizan por una gran orientación hacia la innovación con un predominio de la tecnología sobre el diseño que también forma parte de la I+D+i, aunque de forma secundaria.

Efectivamente, las nuevas preferencias del consumidor hacia productos con mayor valor añadido en términos de estética, prestaciones, respeto al medioambiente y diseño marcan la política de I+D+i. Aunque las empresas de la muestra en general son empresas más orientadas al producto que al mercado, es más relevante la función comercial que la función de marketing, todas conocen muy bien a sus consumidores y tienen una estrategia de nue-vos productos bien definida, en muchos casos, formalizada y que está muy basada en el consumidor y la innovación. Se puede afirmar que algunas em-presas sí evolucionan hacia un enfoque basado en la orientación al mercado. En estos casos, el propio cliente y más específicamente los problemas de los clientes se reconocen como la fuente de ideas para el diseño de productos;

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alguna empresa realiza labores de mantenimiento de productos, no ya para corregir errores, sino para incluir modificaciones que solicitaban los clientes, actividad muy valorada por los mismos; otras afirman que el mercado, su conocimiento, la gestión de los clientes son unos aspectos que están total-mente dominados.

El hecho de que el consumidor muestre preferencia hacia productos innova-dores, con mayor valor añadido, con más prestaciones y diseño y más dura-deros reafirma que la clave por parte de los fabricantes está en la innovación. Es más, la diferenciación del producto a través de I+D+i se reconoce como una de las pocas barreras de entrada. Asimismo se asegura que las barreras de entrada legales no son especialmente significativas, no por la falta de regulación, sino por el incumplimiento de la normativa. Por ello, aunque en el análisis sectorial se apuntaba que el desarrollo de una estrategia de diferen-ciación basada en la innovación debe estar soportada por patentes de estas innovaciones, en la investigación se ha constatado que el registro del diseño en el sector de la electrónica es muy variable.

En términos de profesionalización hay que destacar que muchas empresas de la muestra tienen un sistema formal de planificación estratégica con expresión de la visión, misión y valores; y que, en muchos casos, las certifi-caciones de las normas, especialmente la ISO 9000, han sido el motor para formalizar la planificación de muchos procesos.

La investigación y el desarrollo es determinante para la estrategia de produc-to, caracterizada por la ampliación de las gamas con productos de mayores prestaciones: hacer productos nuevos es una necesidad. También el servicio al cliente, el servicio postventa es determinante.

A la marca se le reconoce un papel cada vez más importante: las empresas de la muestra tienen una estrategia de creación de valor en la que las marcas están por encima de los productos. Todos los instrumentos para la creación de valor de la marca están plenamente coordinados y, en general, se puede hablar de un verdadero diseño integral, en el que se incluye la creación del servicio que prestan: “buscamos crear una imagen de marca, una diferencia-ción clara tanto en la línea, en el color y los materiales”, en palabras de uno de los entrevistados.

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También se confirma la creciente preocupación especialmente entre los fabricantes por los problemas medioambientales que generan los productos en desuso: el respeto al medioambiente es muy importante en la muestra y existe una gran conciencia sobre el tema, incluso alguna empresa había desarrollado un extenso protocolo para el diseño de productos, de forma que se tuviesen en consideración los temas ecológicos en todas las fases del ciclo de vida del producto, desde su concepción hasta su destrucción.

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Aplicación del modelo de gestión del diseño a las empresas del sector de hoteles y restaurantes urbanos

#08

El análisis de la gestión del diseño en las empresas del sector de hoteles y restaurantes urbanos se realiza siguiendo las pautas del modelo de gestión de diseño, tal como en el caso de los otros sectores:

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Los temas que se estudian en cada una de las fases son:



Estrategia de diseño 8.3.1. Estrategia de empresa8.3.2. Estrategia de nuevos productos8.3.3. Estrategia integral de diseño8.3.4. Planificación del proceso de diseño

Recursos8.4.1. Equipo de diseño: interno y externo8.4.2. Necesidades y recursos destinados al diseño8.4.3. Creación y transmisión del conocimiento8.4.4. Formación del equipo de diseño


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Recursos

8.1. Cultura corporativa y orientación al diseño

En el país hay muchos restaurantes y hoteles. Algunos de ellos con un alto nivel de calidad y que ofrecen buen servicio a sus clientes. Igualmente a lo que ocurre en muchas empresas españolas, la mayor parte de ellos no contrata ni incorpora el diseño en sus actividades, porque no lo considera útil para su negocio, cree que no lo necesita o, simplemente, no se lo ha planteado nunca12. La muestra estudiada de restaurantes y hoteles presenta un colectivo que, por el contrario cree en los beneficios que aporta el diseño y en que ha de in-volucrar a personal cualificado para gestionarlo o hacerlo ellos mismos. Esta es la lección que se desprende del análisis de las empresas investigadas.

8.1.1. Cultura corporativa y orientación al diseño: Papel del diseño en la planificación estratégica

Por su reducida dimensión muchas de las empresas de la muestra no tienen un sistema formal de planificación estratégica especialmente en los casos de las empresas en las que los directivos son los mismos propietarios. Sin embargo, son empresas con una filosofía muy clara y diferenciada que muchas veces es la expresión de las experiencias y deseos de sus creado-res. y, en todos estos casos, el diseño está presente en esta filosofía de la empresa, de forma tácita o explícita.

En el Hotel Axel, ya desde el inicio, el diseño fue muy importante para cumplir los objetivos de la empresa. El diseño ya estaba presente cuando se inició la búsqueda de la localización y de las características del edificio del hotel:

12 Ésta es una de las conclusiones que se extraen del estudio El Diseño en España, editado por la Federación

Española de Entidades de Promoción de Diseño, en 2001.

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Quiero un inmueble de aire art nouveau [modernista, del siglo XIX] que haga esquina, en la parte de arriba, mirando al mar –fue el briefing para la agencia inmobiliaria que preparó el propietario y creador del Hotel Axel– entre unas calles determinadas que representaban un total de diez manzanas.

O como subyacía en la estrategia del Hotel Puro de Palma de Mallorca:

Actualmente, la estancia en un hotel ha de ser una experiencia en sí misma, tanto como el mismo destino –decía Mats Wahlström, su fundador y propietario–. La gente quiere lujo, por supuesto, pero el toque personal es mucho más importante.

Efectivamente, el Hotel Puro Oasis Urbano, tal como se expresaba en un folleto, era un hotel que reflejaba en su diseño y funcionamiento la perso-nalidad de su fundador. Éste era un sueco que había nacido en la localidad de Rönninge, al sur de Estocolmo, y que, en el verano de 2005, estaba en la mitad de la cuarentena. Había nacido en el seno de una típica familia sueca de clase media. Como a muchos jóvenes, le gustaba el fútbol y el jockey sobre hielo, pero pronto destacó como emprendedor importando jeans y sweaters.

Vendía las prendas a mis amigos y puerta a puerta –explicaba Mats Wahlström–. La sensación de libertad e independencia que me daba el ganar dinero era fantástica.

Cuando finalizó sus estudios entró a trabajar en una empresa japonesa de importación y exportación. Pronto se independizó y creó una empresa con sede en Suiza que importaba neumáticos para invierno y vendía en todos los países con inviernos duros y nevadas frecuentes. Trabajaba sin descanso y viajaba 250 días al año. Pero un día dijo basta.

Mi vida entera era sólo trabajo y viajes sin ninguna diversión – explicaba Mats Wahlström – y pensé que la vida debería tener algo mejor que ofrecerme.

Así que, en 1997, vendió la empresa, creó una empresa inmobiliaria y se tras-ladó de Suiza a Palma de Mallorca. Mats Wahlström se encontró a sí mismo experimentando un tiempo de aventura y de búsqueda de armonía en su vida.

Después de todos aquellos años viajando por negocios quería viajar por placer –decía –. Pasé mucho tiempo en África y en la India, entre otros muchos países.

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Cruzó el Sahara en moto numerosas veces y estudió en la India en el Centro Osho, cuya filosofía se centraba en el individuo. Su principio era que los mismos individuos, y no sus circunstancias o el entorno en que se mueven, controlan sus propios destinos. Los viajes por África le dieron un sentido de perspectiva; y los estudios con el gurú Osho, mayor equilibrio y armonía en su vida. Un equilibrio entre el trabajo y el placer.

Después de aquella experiencia disfruto más de la vida y también de la vida de negocios –explicaba Mats Wahlström–. El miedo al fracaso solía ser la fuerza que dirigía mis acciones, mientras que ahora las probabilidades de éxito y jugar a desarrollar nuevas ideas y proyectos son mis motivaciones principales. Fracasar no será el fin del mundo para mí nunca más. Antes hubiese sido un desastre personal. El hecho es que ahora hago mejores negocios.

Alguno de estos negocios eran el Hotel Puro y el Puro Beach. Su propietario había trasladado a sus empresas sus experiencias y el diseño era la vía para darles forma. La estrategia de la empresa era casi una forma de vida a la que había que darle una muy concreta expresión visual.

En el caso del Hotel Portixol, el diseño formaba parte de la cultura de sus propietarios de forma muy natural probablemente desde su nacimiento.

El diseño, siempre presente de forma sutil en la cultura sueca, estuvo en la cabeza de los propietarios del Hotel Portixol desde el principio.

Yo nunca digo que éste es un hotel de diseño, porque no me gusta el (concepto) “design hotel“–aclaraba Johanna Landström–. Claro que es un hotel diseñado, pero también es un diseño donde la gente puede estar. Muchas veces están diseñando de forma que no hay sitio para la gente. Aquí es un diseño para que la gente se sienta como en casa... Justo la palabra en sueco sería «hemtrevligt»... confortable.

En ocasiones el diseño no forma parte consciente de la cultura empresarial desde el principio, pero algún agente externo desencadena el proceso e induce un cambio de actitud. De alguna forma la preocupación latente existe y necesita un detonante.

El diseño entró en Echaurren de la mano de la Agencia de Desarrollo Eco-nómico de La Rioja que promovió un proyecto de imagen corporativa con

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un diseñador valenciano, Paco Bascuñán. Gracias al proyecto de identidad corporativa pudo ponerse orden.

No me gustaban nada las tarjetas de mi padre –explicaba Francis Paniego, su director y miembro de la familia propietaria–. Viajaba y veía lo que se hacía fuera y me puse a hacer tarjetas nuevas. Llegamos a tener cinco tarjetas distintas. Hasta que encontré la propuesta del proyecto.

El proyecto de La Posada de Babel se desarrolló a partir de 1989.

Tuvimos suerte de contar con un buen arquitecto –explicaba Lucas Cajiao, su propietario–. En un principio, queríamos rehabilitar una casa antigua, pero no la encontramos. Hicimos obra nueva, ayudados por un amigo arquitecto, César Ruiz de Larrea. Queríamos que el diseño no se impusiese, sino que hubiese un caos ordenado. Queríamos que el edificio nos representase, a mi mujer y a mí. Un ejem-plo es la biblioteca: jamás la ordenamos. Queríamos esa línea. En la época en que inauguramos el hotel, en el 92, en España, no había casi diseño en los hoteles, con lo cual fue un concepto rompedor. Es una casa asturiana abierta al paisaje.

Lucas Cajiao se había convertido en un activo defensor del diseño, de su importancia y de los recursos que había que dedicarle, aunque sin que se notase la mano de un decorador.

El diseño es lo que nos ha dado personalidad y la fuente de ingreso –decía–. Des-de que descubrí Santa y Cole13, en el 1991, soy devoto. Le tengo un poco de miedo a los decoradores, porque no respetarían ese caos que quiero que represente mi hotel. Siempre buscaré la espontaneidad. Aunque el hiperdiseño sea una tendencia, yo quiero que se mantenga la personalidad. Porque si no se encor-seta al propio cliente, que se mantiene rígido y eso le produce tensión, cuando de lo que se trata es de que se relaje. Además no hay que olvidar que lo importante es el paisaje, la arquitectura no lo es. Hoteles de diseño hay muchos y cada vez más, pero esa sierra, esa pradera, no hay más. Sería egocéntrico por mi parte plantearlo de otra manera. Por supuesto que en algún caso sí he pedido algún consejo.

La apuesta de La Posada de Babel por el diseño y la arquitectura no tenía vuelta.

13 Reputada empresa editora de diseño. Premio Nacional de Diseño de 1999.

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Es verdad que he tenido dudas –comentaba–. Cuando hace relativamente poco abrieron cerca un hotel muy cuidado, de decoración clásica, con un trato exquisito, que tiene muchísimo éxito, que trabaja con central de compras, yo me preguntaba por qué no lo habíamos hecho nosotros. Mi otro yo me respondía que lo que había hecho era lo que yo quería y había decidido hacer, que estaba de acuerdo con mi forma de ser y mis valores, y que si no hubiese sido así no habría tenido el empuje para hacerlo.

Los propietarios de La Posada de Babel tenían claro el papel del diseño, pero además, querían un tipo de diseño muy concreto, muy adaptado a lo que ellos sentían y creían. Adaptado a su cultura.

El proyecto de Iboo llevó su tiempo porque nació desde el principio como un proyecto de franquicia y querían tenerlo todo muy bien estudiado.

No era montar un restaurante –explicaba Paula Novo–. Era montar una franqui-cia con muchos asociados detrás. Pero montar una red de franquicias era más complicado. Desarrollar el concepto, el producto, los precios... Este producto, a los precios que nosotros tenemos y con los márgenes que tenemos, no es fácil, hay que hacer muchísima investigación de producto en sí. Para hacer este menú a 10,50€, pues no te puedes ni imaginar. Tú a la gente le dices, quieres comer cocina de autor, alta cocina a este precio y te dice ¡sí! Pero quieren que el plato que le ponen en la mesa sea exactamente igual que el plato que tiene en la foto, que tiene en la carta. Pues ahí es donde está la complicación de los precios que nosotros tenemos.

La idea de que la alta cocina no era necesariamente cara, sino cocina creativa y bien hecha, formaba parte de la misión, no escrita del Iboo: hacer de la alta cocina mediterránea la nueva cocina rápida del siglo XXI. En esta misión estaba tácitamente incluida la importancia del diseño.

El diseño es muy importante porque cuando nosotros hablamos de cocina mediterránea ahí introducimos todos los factores que hay alrededor –decía Juan Páramo–. Es decir, hablamos del estilo de vida mediterráneo. Entonces, esa cocina, una cocina mediterránea, tiene que estar, tiene que reflejar ese Mediterráneo, ese saber vivir mediterráneo, ese estilo de vida mediterráneo... y el diseño está implicadísimo en el Mediterráneo. Es decir, los mejores diseñadores están en Italia, Francia, España... todo lo que es la cuenca mediterránea. Cuando te imaginas el Mediterráneo y, si creces consistente con tu posicionamiento, te

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estás imaginando un estilo de vida, una imagen, un diseño, que es lo que respiras del Mediterráneo.

En el caso de la franquicia, aún es más importante la consideración del diseño en la planificación estratégica del negocio, porque todos los estable-cimientos han de dar idéntica imagen. Si no hay un proyecto común, no es posible. En muchos casos los establecimientos franquiciados replican el dise-ño del primer establecimiento de la franquicia. En el caso de Iboo se planificó desde el inicio como franquicia y el diseño responde a esta estrategia.

El diseño estuvo presente desde el inicio de la creación de La Taberna de Lillas Pastia y en él participaron muchos artistas de Huesca: fotógrafos, diseñadores gráficos, arquitectos, pintores, escritores, etc.; coordinados por Isidro Ferrer, Premio Nacional de Diseño, amigo de Carmelo, propietario de La Taberna de Lillas Pastia.

El diseño lo asocio a la comodidad, a la funcionalidad y a la gente – es la peculiar definición de Carmelo–. Nuestro mundo siempre está unido al diseño. Siempre hemos intentado buscar que la gente, además de comer, reciba algo más. Pero el nuestro es un diseño con raíces.

De nuevo el diseño como expresión de la personalidad de la empresa que coincide con la de su empresario. Es un cocinero al que le gusta el arte y quiere transmitir en sus establecimientos esta particular visión del negocio que forma parte de su cultura corporativa.

La creación de experiencias, que era misión de El Bulli, necesitaba un soporte material y por esta razón el diseño había estado presente desde siempre en el trabajo de Ferrán Adrià.

Bueno, primero una de las definiciones de cocinar es diseñar con comida –decía–. A partir de aquí los que cocinamos, diseñamos. En lo que es concepto de diseño se parece mucho más nuestro trabajo a nivel de cocina al diseño industrial, arquitectura, que al concepto artístico. Es el sistema de trabajo. Luego, en la relación con el que lo percibe estaría más en una relación artística al máxi-mo nivel, porque en El Bulli sólo caben 50 personas, lo que hace que la cocina como elemento creativo sea algo muy, muy atípico y, si la analizaras, como la he analizado yo en los libros y tal, te das cuenta de que es la más compleja de todas, la más compleja de todas.

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8.1.2. Cultura corporativa y orientación al diseño: Gestión del diseño

En las empresas de la muestra, sin excepción, la gestión del diseño la lleva directamente el propietario o el director general y ambas figuras coinciden en las empresas pequeñas. Ellos son los últimos responsables. En el caso del Hotel Axel, el diseño era responsabilidad directa del propietario, Juan Julià, que expresó de esta manera lo que quería a las decoradoras del hotel, unas buenas conocidas:

Pensad como si yo tuviese que vivir en este hotel seis meses al año. Montadme un hotel en el que yo estuviese cómodo –les dijo Juan Julià–. No pongáis moque-tas, que las odio, ni colchas de día, y sobre todo presentadme propuestas arries-gadas, no blancos, negros y grises, poned colorido. El público gay lo va a aceptar. No te va a aceptar un sitio aburrido, va a aceptar una propuesta arriesgada, de colores diferentes, de materiales diferentes.

Para el arquitecto el mensaje fue el sacar el mayor número de habitaciones para un hotel de tres estrellas. Se presentaron diferentes estructuras posi-bles y se eligió una sobre la que intervinieron las diseñadoras de interiores.

El propietario del Hotel Abad de Toledo, junto con su hermano, había sido el responsable del diseño del edificio, del mobiliario, de la iluminación y, en definitiva, de toda la imagen.

Mats Wahlström, el propietario del Hotel Puro, era el responsable directo del diseño con la ayuda de un arquitecto de Madrid, Álvaro Planchuelo, y de Katarina y Eric Van Brabandt, diseñadores de interiores franco-suecos, que interpretaron sus directrices para unir en armonía las esencias de las mayo-res culturas del mundo.

Los propietarios del Hotel Portixol trabajaron con un arquitecto mallorquín, Rafael Vidal, hijo, y todo el diseño interior era obra de los propietarios, Johan-na y su marido, Mikael Landström. También la imagen corporativa era obra de Johanna con la ayuda de una diseñadora sueca. El resultado era una imagen

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sobria en la tipografía y mediterránea en su expresión gráfica de folletos y material de papelería.

En el Echaurren todas las decisiones de diseño las tomaba Francis Paniego, director y miembro de la familia propietaria, directamente.

Aunque normalmente trabajen con diseñadores externos las decisiones de diseño las toma la alta dirección y la propiedad. En estos casos, la comuni-cación, la compenetración y la complicidad entre diseñadores y propiedad son imprescindibles. La adaptación de los diseñadores a la estrategia de la empresa es básica.

En algunos casos los directivos inicialmente colaboran con diseñadores y terminan ejecutando y diseñando ellos mismos.

El marketing de Iboo lo llevaban directamente los propietarios, al igual que el diseño, inicialmente con la ayuda de una diseñadora externa y en la actuali-dad ellos mismos. Para el interiorismo contaban con la colaboración de un ar-quitecto, Agustín Méndez, al que les presentó un amigo, con mucha experien-cia en el interiorismo de tiendas y restaurantes, que entendió rápidamente el concepto y, en sus propias palabras, se enamoró de él. El objetivo fue diseñar con bajo presupuesto, buscar materiales limpios y de bajo coste, colores me-diterráneos, cocina a la vista como prueba de calidad y salud. Además, como futura franquicia, el diseño debía ser replicable en distintos espacios.

En ocasiones la relación con diseñadores es azarosa y sufre constantes variaciones según los proyectos a abordar.

La relación formal de Ferrán Adrià con diseñadores se inició en la mitad de la década de los noventa con un encargo para hacer ocho piezas que llamaron la vajilla de las pequeñas locuras.

Después tenemos un trabajo mucho más profesional con Ola, la vajilla, que es la vajilla de su género más vendida en el mundo hoy en día –continuaba–. Y aquí hay una racionalización, donde aquí es al revés: el cocinero entra en el diseño, no el diseño entra en la cocina. Y aquí lo que hacemos es plantearnos qué es lo que la gente querría como vajilla.

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Posteriormente vino una relación continuada con un diseñador.

Preguntáis si Luki diseña y nosotros cocinamos... no es así, es un trabajo conjunto... Se incorpora dentro del equipo creativo... hay un trabajo conjunto y... ¿qué hace uno y qué hace otro?... es muy relativo: no es aquello de que él diseña y nosotros cocinamos –aclaraba Ferrán Adrià–. Nosotros hemos participado mucho del diseño con él. Hay cosas que se las pedimos por encargo y hay cosas que él puede hacer y decir qué hacemos con esto. No hay una regla fija.

El proyecto FACES (que respondía a Ferran Adrià Cooking and Eating Sys-tems) recogía una serie de ideas de las que se habían utilizado en la cocina y el restaurante de El Bulli y otras nuevas. Así Lukas Huber, diseñador habitual de los artefactos de El Bulli, se encargó de diseñar elBulli collection, una serie de objetos similares a los que se usaban en el restaurante, como cucharas de café, cucharas para helado, unas cucharas especiales para cereales y unas pinzas, entre otros. Félix Martín de Azúa había diseñado una colección de bandejas y boles para cocina y para servir, Xavi Claramunt una cubertería y Antoni Arola una colección de herramientas de cocina. La empresa, de nueva creación, que se encargaría de la comercialización de dichos productos era Design-Mix Collections. La producción la realizaría Cunill Orfebres, uno de los socios de la empresa y la imagen gráfica Paty Núñez. La marca Ferran Adrià, al igual que en el caso de Armand Basi, era una licencia.

8.1.3. Cultura corporativa y orientación al diseño: Comunicación del diseño

La dirección o la propiedad suele sentirse muy implicada con el diseño y lo transmite en sus comunicaciones externas y, cuando es preciso, en las comunicaciones internas. Directa o indirectamente el diseño se incorpora a las comunicaciones de la empresa.

El Hotel Axel tenía como lema en sus folletos y en la página Web la frase “tu hotel, tu ambiente” y define al hotel con los adjetivos y sustantivos siguientes “cosmopolita, intimidad, confort, complicidad, calidez, ambiente”.

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En toda la documentación escrita, notas de prensa, folletos, etc. se hacía mención expresa del diseño del Hotel Puro y del Puro Beach, quiénes eran los diseñadores, qué estilo habían seguido, etc. Por ejemplo, en la página Web del Hotel Puro constaba lo siguiente:

Hotel Puro. Oasis Urbano. El tema arquitectónico desarrollado por el fundador fue crear un hotel contemporáneo con una inspiración étnica global... El equipo de arquitectos y diseñadores de interiores interpretaron estas directrices para unir en armonía algunas de las mayores culturas del mundo.

Y seguían los nombres del arquitecto y de los diseñadores.

El Bulli, entre otras publicaciones de su chef, Ferrán Adrià, había publicado en tres tomos todas las recetas y técnicas de cocina, así como las técnicas de creatividad empleadas. En todas ellas se hacía patente el papel del diseño en su trabajo creativo.

8.1.4. Cultura corporativa y orientación al diseño: Gestión del riesgo

Apostar por el diseño ha supuesto mayores inversiones y generalmente ma-yor riesgo, aunque normalmente estas inversiones no están contabilizadas. En realidad hacen inversiones en diseño que difícilmente serían justificables en términos puramente económicos por la dificultad de medir su rentabili-dad pero que responden a su cultura y que al final hace que sus estableci-mientos sean diferentes y apreciados por sus clientes y usuarios. Son inversiones acordes con su visión del negocio e independientes de su riesgo.

La inversión en el Hotel Abad Toledo fue elevada para conseguir una rehabilita-ción de calidad, manteniendo la tensión entre lo moderno y lo antiguo. Como expresaba muy gráficamente Antonio Losada, su propietario: “hemos hecho lo que hubiésemos hecho en nuestra casa”. Un ejemplo de su afirmación eran los suelos de madera en los baños. Pero Antonio Losada estaba convencido de que el diseño era necesario para ser competitivo.

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Al diseño le impulsa la competencia –afirmaba el propietario del hotel–. El diseño está unido a la modernidad. Las cosas evolucionan muy rápidamente y si no diseñas continuamente, te quedas atrás.

El riesgo para Mats Wahlström, propietario del Hotel Puro, era algo que iba implícito con la actividad empresarial, pero él veía claro el futuro del turismo en España y este futuro pasaba por el diseño.

Era un emprendedor típico, no tenía un plan estratégico formal, pero tenía su propia idea, su visión: “mi visión es hacer de Puro un clásico, como Pachá fue para Ibiza”.

Respecto al sector del turismo en España Mats Wahlström tenía ideas claras:

Yo quería tener inversiones en el área mediterránea, porque creo que es un buen negocio. Tendrá el mismo desarrollo que la costa de los Estados Unidos. Con los móviles, e-mail, tarjetas de crédito, con los vuelos de bajo coste, no hay razones para vivir en el norte. Todo el mundo quiere vivir en un buen clima. Ahora, con todas estas posibilidades técnicas, es fácil vivir o tener una segunda casa aquí. Pienso que esta zona tiene un gran futuro, es Hawai, pero en Europa. Las comunicaciones, su posición geográfica... es fácil vivir aquí para un no-español. Es seguro, es serio, no como otros países. Los días de Mallorca como turismo-volumen es el pasado y alcanzó su pico en 2001. Es normal, como cada sector, la estructura cambia, Mallorca irá a este cambio porque las camas baratas bajo el sol se moverán a Bulgaria, Turquía, Túnez, Croacia... Mallorca será más y más exclusiva. Y también pienso en Palma como ciudad, porque es una gran ciudad en sí misma como destino turístico de fin de semana. Cada vez más gente viene a Palma como un “city-break”, lo que se ajusta a mi proyecto.

En ocasiones, el riesgo de las inversiones en diseño viene condicionado por la imprecisión del modelo de negocio, pero se asume igualmente. Es una decisión muy coherente con la cultura empresarial.

La comunicación con el arquitecto de La Posada de Babel fue un proceso lar-go. Primero se estableció una relación de persona a persona, para conocerse mejor. En primer lugar, presentó un proyecto maravilloso, pero no era lo que querían los propietarios ni por presupuesto ni por el concepto en sí: 140 millo-nes de pesetas (aproximadamente 840.000€) para 8 habitaciones.

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Entonces hubo que hacer la reflexión de cómo hacer un proyecto desde el prin-cipio –explicaba Lucas Cajiao, su propietario–, partiendo de la financiación que tienes y el proyecto que quieres hacer. Podríamos hablar de una fase de racio-nalización del proyecto. El proceso fue delicioso. Yo no tenía ninguna experiencia previa con el diseño. Tenía claro que, como no podía competir con un palacete o una casona, tenía que hacer algo diferente. Además estábamos convencidos de que existía una oportunidad, de que existía un tipo de cliente que buscaba algo nuevo y de que esta clientela en su momento tendría su masa crítica.

Pasaron momentos duros en los que tuvieron que renegociar créditos. Al principio tuvieron que coger un crédito de 40 millones de pesetas (240.000€) al 14%, a devolver en seis años. Fue duro aguantar la presión.

Entonces, nos decíamos: “acuérdate de cuáles eran nuestros principios y siguen siéndolo” –enfatizaba Lucas–. Es decir, cuando hicimos esto, sabíamos que era probable que fuéramos a pasarlo mal, que iba a ser más difícil que si hubiésemos fusilado una casita que le gustara a todo el mundo, con unas telas bonitas de Gastón y Daniela, y unos muebles buenos. Sabíamos que ése era el camino más fácil y sabíamos que eso era un éxito seguro. No obstante, no lo hicimos así. Y hemos tenido épocas duras, de ir a renegociar créditos, etcétera, etcétera. Y entonces te planteas ¿por qué no soy como fulanito? Pues el otro yo te dice: tú has apostado por esto. Lo curioso es que, a medida que ha pasado el tiempo, nos hemos radicalizado más. Ése es el análisis que más me gusta: después de cinco años no se nos ocurre hacer una cosa más rentable, sino algo más difícil todavía, aún teniendo vértigo, hicimos una cosa más difícil (el cubo de teca). En ningún momento, a la hora de crear, porque siempre hemos intervenido en los proyectos, se ha impuesto el negocio.

La innovación estaba presente en todas las acciones de El Bulli.

Siempre se había apostado por la innovación, consciente del riesgo que supo-nía. En aquella época estaban experimentando desde hacía año y medio con la liofilización de la mano de fabricantes de equipos industriales. La liofiliza-ción era algo conocido en la industria alimenticia, pero que no había entrado aún en la alta cocina. Cada temporada Ferrán Adrià modificaba la oferta del restaurante y su idea era crear un mundo nuevo con cuatro o cinco técnicas importantes. Introducir dos o tres conceptos realmente innovadores cada año que pudiesen dar lugar a ramificaciones menos relevantes. Ferrán Adrià

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era consciente de que la mayor parte de I+D de la alta cocina se hacía en El Bulli y que tenían la estructura para hacerlo.

Hacer entrar el mundo de la alta cocina en el mundo del consumo masivo era un anhelo de Ferrán Adrià. El hecho de que un ama de casa supiese el nombre de los grandes chefs lo animaba. Teniendo en cuenta que la alimentación representaba un 22% del PIB y junto el 10% del turismo, creía que podría darse un cambio importante. El Bulli era para la cocina como la Fórmula I que mul-tiplicaba el impacto de sus innovaciones en el sector de la automoción. Para Ferrán Adrià no era sólo un tema de cocina, era algo más amplio. Como ejem-plo de ello estaba preparando un libro con el Dr. Valentí Fuster, un eminente médico coronario, sobre salud y alimentación. Consciente de que el impacto y la credibilidad que tenían en la alta cocina eran muy altos, consideraba que no podían fallar, que no podían perder la imagen que tenían.

Ferrán Adrià era un creativo, no un empresario, y, aunque había estudiado Económicas, su mundo era la creación en la cocina.

A mí personalmente los negocios no me interesan para nada –decía–. Otra cosa es que aprendimos que, si no tenías dinero, no tenías libertad. A mí personal-mente me satisface mucho más esto que he probado (estaba probando un papel hecho con flor de hibiscos que le había traído un cocinero), que diez restaurantes. Me satisface más esto, me emociona más esto que el dinero.

Ciertamente, con la demanda que tenía podía haber cobrado 1.000€ por persona o mejor aún, como comentó, subastar las mesas por Internet. Pero no era éste su objetivo. Su objetivo era, si en los próximos años todo iba bien, ra-dicalizar al máximo la alta cocina. Cocina de técnicas y de conceptos basada en productos buenos, no en productos caros.

Hay un hecho fundamental que es cuando se dice que en la cocina no sólo son los productos caros, son los productos buenos. Y los buenos son los caros y los no caros. Pero nadie en Navidad come lechuga, comemos los productos más caros. Yo soy un burgués igual el día de Navidad. Esto está marcado por la alta cocina. Es la costumbre, la costumbre te dice que la alta cocina son productos caros. En esto hay una revolución hoy en día... la gente que va a un restaurante de alta cocina va a comer magia. ¿Qué pasa? Pues que hay un problema, porque el público, como en todos los campos creativos, cada vez es más exigente, cada vez ha visto más.

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8.2. Generación de conceptos

Las especiales características de la mayor parte de la muestra, chefs y emprendedores natos, o ambas cosas en ocasiones, le da una impronta muy creativa. En los casos de menor tamaño se trata de un volcán de ideas, a veces impulsivo, a veces desordenado. Pero en los de mayor dimensión el sistema de generación de ideas está plenamente estructurado. El número de ideas que son capaces de crear, conceptualizar y desarrollar sobrepasa lo que sería normal en otros campos. Puede confirmarse que la generación de un gran número de ideas tiene mayor probabilidad de producir un gran producto al final de todo el proceso.

8.2.1. Generación de conceptos: Fuentes de información y de creación de ideas

En el caso de las empresas analizadas, debido a su pequeño tamaño, la principal fuente de ideas es su propietario que a su vez se basa mucho en su propia experiencia, aunque, en ocasiones, se combine con estudios de mer-cado y técnicas de creatividad en equipo. Los viajes y las lecturas son una fuente de inspiración importante. Pero siempre logran encontrar su propia visión, rechazando la copia. En cualquier caso son conscientes de la importancia de la creatividad en el negocio. Cuanto mayor es la formación y experiencia empresarial más sofisticados son los métodos para generar ideas. Las ideas, en el Hotel Axel, habían procedido fundamentalmente de Juan Julià, su propietario, que en 2005 contaba con un buen equipo al que se acababa de incorporar Nacho Rodríquez, también licenciado y máster en Administración y Dirección de Empresas por ESADE y de su misma promoción. Junto con la abundante información del mercado, encuestas a clientes y viajes con visitas

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y estancias en hoteles, era muy frecuente desarrollar sesiones de brain stor-ming, en las que participaban todos los responsables de la gestión. Juan Julià daba un gran valor al trabajo en equipo y acostumbraba a hacer participar al resto del equipo en sus inquietudes:

Siempre pido opinión, porque creo que es interesante pedir ideas, porque a lo mejor te presentan cosas o te dicen cosas que no habías pensado...

El diseño de todos los muebles y lámparas del Hotel Abad Toledo fue decidido por los propietarios y estaba inspirado en gran medida en los viajes familia-res. Incluso algunos elementos de decoración los habían comprado personal-mente durante algún viaje.

Consigo gran parte de mis ideas a través de mis experiencias durante los viajes –explicaba Mats Wahlström, propietario del Hotel Puro y de Puro Beach–. Yendo a diferentes ciudades, visitando diferentes partes del globo. He tenido influen-cias de Nueva York, Barcelona, Miami, India, Bali o del Sahara conduciendo mi motocicleta.

La idea del Hotel Puro la había incubado viendo los hoteles del South Beach de Miami y los de Bali. Le entusiasmó la actitud hacia el lujo de los estadouniden-ses. El lujo para los europeos era algo muy conservador, elegante y tradicio-nal, mientras que para los americanos era más informal, más casual, donde el diseño tiene más importancia.

Las ideas en el Hotel Portixol surgían en parte de la propia cultura sueca y escandinava y, sobre todo, porque su propietaria se fijaba mucho en revistas, libros, películas, etc. Ella intervenía directamente con el chef en la determina-ción de los platos y en los cambios de decoración y del restaurante.

En El Portal, así como en El Bulli, se contaba con una estructura separada para desarrollar ideas. La idea de talleres separados de las cocinas, lo que en otro sector sería separar el diseño de la producción, es un gran hallazgo creativo que favorece la innovación.

El taller de El Portal, de reciente construcción aprovechando el patio trasero de las cocinas, servía para investigar nuevas recetas. Allí se daban cursos de cocina y se planteaba hacer las grabaciones de un programa de la TV autonó-mica. Allí se desarrollaban las ideas.

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A veces, las ideas vienen y otras hay que buscarlas por necesidad de ir cambiando la carta –contestaba Francis cuando se le preguntaba sobre el método para crear ideas–. Quizás se mira lo que se ha hecho en otros momentos y, a veces, surgen a partir de un producto, como por ejemplo, las ostras. O vas buscando una sopa fría, aunque no sabes cuál y empiezas a buscar. Tienes libros, prensa, catálogos y vas apuntando detalles y, al final, das con aquello a lo que le das tu carácter. Copiar a Ferrán Adrià es absurdo. Sí que cogemos conceptos de Ferrán Adrià y los adapta-mos a lo nuestro. Lo más importante es hacer una cocina con tu propio estilo.

Cuando tienes un plato bueno, te sientes bien –continuaba–. El plato constan-temente te hace preguntas, es una cuestión anímica, más que técnica. Es muy divertido, pero te crea muchísima ansiedad. La semana pasada me subía por las paredes porque me fui durante 15 días de vacaciones sin la carta de verano hecha y me agobié muchísimo. Primero haces un esbozo con ideas y después te metes en la cocina a jugar. Aunque el tiempo es siempre justo.

Otra fuente de ideas eran los viajes y había llegado a visitar hasta 35 restau-rantes en un mes. Además seguía frecuentemente la prensa, Internet y los congresos de gastronomía.

El matrimonio propietario de La Posada de Babel se plantearon la idea a prin-cipios de los 80 y empezaron a considerarla como proyecto a finales de los 80. Primero buscaron el sitio, tenían claro que querían un hotel pequeño. Él trabajaba en el sector turístico en Madrid. Cogieron un año sabático y estuvie-ron en Asia. En Malasia vieron ejemplos muy buenos de lo que querían hacer: hoteles pequeños que transmitían una gran sensibilidad, no eran hoteles de lujo. Se inspiraron en este concepto de sensualidad, la idea era transmitir sensaciones particulares a través de lo natural.

En el caso de la mayor empresa de la muestra (que no aparece en esta publicación), las fuentes de ideas están más organizadas. La empresa tiene un sistema de estudio continuado del entorno, de la competencia y de los usuarios. Se organizan escenarios y se discuten en equipo posibilidades de nuevos productos y servicios. De forma también continuada se estudia el rediseño de los productos existentes a través del análisis del valor o de otras técnicas. Responsables de diseño viajan a menudo buscando nuevas fuentes de información. Existe un buzón de ideas estructurado, jerarquizado y que se revisa regularmente para poder aprovecharlas en otras ocasiones.

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Las ideas de los platos del Iboo se basaban fundamentalmente en cocinar los productos de temporada y no temían a los errores, asumían el riesgo de equivocarse, como había sucedido con un plato basado en sushi y que fue retirado. Se atendían continuamente las sugerencias de los clientes. Para conocerlas “preguntamos constantemente”, según Juan Páramo, realizando encuestas y desarrollando acciones de marketing relacional.

No es despreciable el papel que juegan los amigos como fuente de ideas. En entornos reducidos, el aporte de ideas que surgen de personas de otros ám-bitos puede ser muy valioso, como prueba el ejemplo de la Taberna de Lillas Pastia y la influencia de un buen amigo, José María Pisa, un editor de libros de cocina.

Cuando surgió el restaurante, ya surgió un nombre –apuntaba Carmelo Bosque–. Siempre buscas ideas, fuentes de inspiración. Yo tengo la suerte de tener un amigo que se dedica a leer. Él sugirió el nombre de Lillas Pastia, el tabernero de Carmen. Este nombre ha sido un elemento de atracción, mucha gente ha venido a ver qué era esto. Ahora estamos en el Café del Arte y, aunque no hay ningún letrero que lo ponga, también atrae gente.

El chef de El Bulli tiene un complejo y sofisticado sistema para crear ideas. Es probablemente una de las empresas con una mayor profesionalización en el camino a la creatividad y la innovación.

El primer intento de profesionalizar la creatividad fue en el invierno de 1991 cuando estuvo desarrollando ideas y platos nuevos en el taller de su amigo, el escultor Xavier Medina Campeny. Por primera vez se separó el proceso creativo de la producción vinculada al restaurante. En 1993 se creó un equipo dedicado a la creatividad que recibió el nombre de partida de desarrollo.

Hasta aquella época, hablar de creatividad en la cocina estaba prohibido, aún hoy está prohibido –decía–. Hay mucha gente que cuando intelectualizas la cocina, cuando aportas creatividad, dice que la cocina es algo de tercera división. A muchos intelectuales les fastidia que la alta cocina en España sea hoy en día la única cosa que en creatividad somos vanguardia en el mundo. Pero la verdad es que ni en la “nouvelle cuisine14” ni anteriormente se habla de creatividad.

14 La nouvelle cuisine, la nueva cocina, fue un movimiento renovador de la gastronomía nacido en Francia y

cuyo máximo exponente sería el chef Paul Bocusse. En España sería Juan Mari Arzak.

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Se llama cocina de autor... la creatividad parece algo prohibido, cuando la “nouve-lle cuisine” es un momento creativo al más alto nivel, difícilmente comparable con otro...

La creación de El Bulli Taller fue la culminación del proceso creativo. El Taller separaba completamente el restaurante del proceso de creación de forma radical: seis meses de creación y seis meses de aplicación. La creatividad parecía ser la auténtica razón de ser de Ferrán Adrià. Para él el restaurante El Bulli venía a ser el departamento de marketing de toda la empresa, el lugar donde se probaban todas las recetas y se recibía la opinión de los clientes.

En uno de los libros Ferrán Adrià exponía los métodos creativos de El Bulli.

Yo he hecho estos libros, éstos de historia, de análisis, un poco para buscar las bases de nuestra trayectoria... –explicaba Adrià–.

Los cinco sentidos como punto de partida para crear, introduciendo además emociones a través de varios recursos (ironía, trasgresión, recuerdos de la infancia) con el objetivo de disfrutar no sólo con los sentidos, sino también con la razón. Búsquedas técnico-conceptuales, estudio de otras cocinas, simbiosis dulce-salado, aplicación de productos comerciales a la alta cocina, nuevas formas de servir y de degustar la comida, cambios en la estructura de los platos junto con técnicas como asociación de ideas, inspiración, decons-trucción, etc.

Al final es muy fácil: a partir de la idea, la desarrollas, pruebas si funciona o si no funciona. Y a partir de ahí haces el plato –decía–. Es muy tonto. Lo difícil es cómo tienes la idea y entre una idea buena y una idea corriente hay mucha diferen-cia. Te voy a poner un ejemplo que lo muestra muy claro. A mí me gusta crear la pintura al óleo, no el cubismo. El óleo sin duda alguna es mucho más importante, mucho más. Y esto se ve en nuestro trabajo, nuestro trabajo es búsqueda de técnicas, conceptos, filosofía. Nuestra filosofía de crear va buscando nuevas técnicas. Esto que estamos preparando ahora es una técnica que llevamos un año detrás de ella que son merengues sin clara y calientes. Esto abre un camino increíble a nivel creativo. Después lo que percibes, una vez tienes la idea, que es lo importante, la manera de construir el plato, es lo que nosotros llamamos la acupuntura de los sentidos. Es lo que pasa cuando bebes agua. Si analizas qué te pasa cuando bebes agua, te pasan muchas cosas. Lo que pasa es que, como es un hecho habitual, pues no te das cuenta. No te estás dando cuenta de que

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es transparente, no te das cuenta de que tiene una temperatura determinada. El cerebro va tan rápido. Cuando ves un cuadro, sí, porque estás cambiando el chip. Pero en la comida, cuando tú vas a comer gastronomía, cuando vas a un lugar a comer, no por alimentarte, es cuando tus sentidos cambian y empiezas a percibir cosas que normalmente no percibes.

A la creatividad del equipo de El Bulli se añadía la del diseñador industrial, Luki (Lukas) Huber, que haría posible con su técnica una burbuja de sabores o una brocheta con caldo. En el Taller había una colección de aparatos y obje-tos que mostraba Juli Soler.

Desde hace años trabajamos con Luki desarrollando las cosas a medida que las necesitamos, desde unas pinzas para comer algo o esta cosa que sirve para poner el jugo de las gambas. Aquí pinchas una gamba, te la comes y aprietas y te sale el jugo. Esto es una caja de caviar, donde verás que pone imitación de El Bulli. Nosotros fabricamos caviar, hay de melón, de manzana... ¿Cómo se hace? Pues con una técnica, pero la gracia, ¿cuál es?, pues llegar al diseño de cómo hacerlo, cómo comer todo esto, cómo se fabrica todo esto. Pues lo fabricamos gota a gota con una jeringa, nos inventamos una máquina muy tonta, que es, en lugar de llenarlo uno a uno, llenamos todas las jeringas éstas hasta aquí arriba, quedan llenas aquí, entonces coges la máquina y cli, cli, cli, vas metiendo aquí [las bolitas]. Con los sifones, revolucionamos, fue una de las primeras revolucio-nes. Porque estos sifones existían, y los inventaron para hacer nata montada, nosotros empezamos a hacer espumas donde a la fruta o verdura no se le añadía nada, fuera de gelatina. También para hacer un espagueti llenamos un tubo de plástico con una gelatina, y queda dentro solidificado y con una mancha de aire comprimido aprietas y sale el espagueti entero de cualquier sabor.

En el Taller, antes de la cocina, entre la entrada y el vestíbulo, había un largo mostrador en el que se exhibían varios de los inventos diseñados con Lukas Huber y utilizados para hacer los famosos platos de El Bulli y también algu-nos para comerlos. En la cabeza de la colección estaba el sifón con un tubito de plástico añadido para hacer los espagueti de parmesano. Se inyectaba parmesano líquido en el tubo y el sifón con un cartucho de CO

2 expulsaba la

mezcla sólida en un cordón continuo de metro y medio de largo. Otro invento era un sistema para mantener el plato en la mesa frío o caliente. También había ejemplos de diseños de packaging que había hecho Luki: un pequeño tubo de mantequilla de cacahuete y una cajita envuelta en papel de un comer-ciante de diamantes para guardar tabletas de chocolate negro de Albert Adrià.

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Luki también había diseñado unos atomizadores para rociar la lengua de los comensales con aromas variados antes de probar ciertos platos. Podían observarse varias piezas de vajilla de pizarra que Luki descubrió como muy útiles para servir ciertos platos por su bajo coste, durabilidad y capacidad para mantener la temperatura de la comida. De aquí había derivado el símbolo de yeso y pizarra del bulldog y los motivos del diseño de los libros.

8.2.2. Generación de conceptos: Concepto de producto

En las empresas de la muestra del sector turismo, y de forma general, los conceptos son desarrollados por la misma persona a partir de su propia idea. no suele ser un proceso separado, pero sirve de base para el diseño. Los conceptos en los hoteles y restaurantes se confunden con las experien-cias que aportan.

El Hotel Puro respondía a un concepto muy claro: el lujo casual; y el diseño del hotel respondían al concepto de la visión informal del lujo.

Yo quería un entorno cálido, relajado, humano, un lugar que destacase entre toda la oferta de hoteles. Y ciertamente no minimalista,– enfatizaba Mats Wahlström, su creador–. Quería un hotel lujoso y actual con muchas áreas abiertas.

El concepto de Puro Beach puede ser el siguiente –expresaba con entusiasmo–. ”La ciudad es gris... toma un taxi hacia el aeropuerto... vuela hasta nosotros... taxi al Puro Beach, siente la brisa del Mediterráneo, haz amigos, disfruta de una buena cena y de una gran fiesta, duerme en el Hotel Puro... y vuela de nuevo a tu casa”. Ahora con los vuelos baratos puedes volar desde cualquier punto de Europa.

Francis Paniego, chef de El Portal, definía su concepto en función de las experiencias que esperaba el cliente, aunque reconocía que no las tenía muy claras.

Depende de la gente que va –respondió–. En la cocina española hay un momento de aturdimiento. Creo que en la cocina estamos yendo demasiado rápido. A veces se crea confusión con la cocina moderna. Además con la especulación

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inmobiliaria se han creado muchos hotelitos y han recurrido a cocineros que aún no son profesionales bien preparados. Esto aumenta la confusión.

La experiencia-concepto que proponía La Posada de Babel se inspiraba en un escrito del poeta romántico inglés Samuel Taylor Coleridge: “Supongamos que un hombre sueña que recorre el paraíso, y que allí alguien le entrega una flor. Supongamos que el hombre despierta y aún tiene una flor en su mano; entonces, ¿qué?”. Lucas Cajiao, director y propietario del hotel en él que vivía con su esposa y copropietaria, lo expresaba de esta manera:

Supongamos ahora que nos encontramos en un amplio salón, sentados junto a una chimenea. A nuestra espalda se prolongan, a lo largo de la pared, los distraí-dos estantes de una biblioteca. Al otro lado de la habitación otra lumbre repite, como un eco, el cálido crepitar de la chimenea. Enfrente, un enorme ventanal nos permite asomarnos a un paisaje maravillosamente verde, salpicado de bosques, cortado aquí y allá por estrechos senderos. Supongamos que días después, en la ciudad, tratamos de describir a alguien ese momento de tranquilidad perfecta y no nos cree. Dice, razonablemente, que estos sitios sólo existen en la imagina-ción. Pero nosotros le ponemos en la mano un folleto titulado La Posada de Babel. Entonces, ¿qué?

Jugaban con algo a su favor: el verde es relajante, es narcotizante. En su opi-nión el cliente venía a vivir un proceso de descompresión. Además, el estar en un ambiente acogedor, les hacía sentirse cómodos y a gusto.

Los clientes vienen aquí a buscar, vienen huyendo, cuando uno sale de Madrid, sale huyendo –decía Lucas–, luego está el destino, pero básicamente huyes cuando coges una autopista de Barcelona, de Bilbao... huyes del sitio. Pero voy a añadir una cosa muy interesante que ha cambiado, y perdona que salte, pero esto es una de las reflexiones que con algunos compañeros hemos hablado. Antes, cuando empezamos, había un concepto de destino, es decir, la gente se desplazaba a La Posada de Babel. Ésa era la tendencia mayoritaria, era algo único e ibas allí disfrutabas y volvías. Ahora el concepto es más relativo por la compe-tencia, las comunicaciones, el nivel de vida, las tarifas bajas. Ya no es como ir a ver un monumento concreto, ahora vas a un lugar, donde la oferta hotelera es amplísima y a unos precios estupendos. Antes primaba la atracción y ahora el repeler, el huir de algo. Ahora hay tantos, tal multiplicidad de destinos, que unido al aumento de la tensión en la vida diaria, realmente el concepto éste de destino es ya más relativo. Además se pueden permitir más escapadas.

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Los clientes, en opinión de Lucas Cajiao, propietario del hotel, debían ser básicamente aquéllos que estaban buscando una experiencia que les hiciese olvidar su experiencia diaria, de lunes a viernes. El cliente habitual era gente relacionada con la sensibilidad que estaban ofreciendo. Pero eran conscientes de que influían otros factores más allá de la búsqueda de la paz y tranquili-dad. Era la diferencia entre la búsqueda y la huida.

La necesidad también de darle sentido a su vehículo ha influido para que la gente se haga 600 Km. un fin de semana –decía irónicamente–. Como de lunes a viernes no pueden apenas tocar su coche, porque es una locura... Creo que eso es una cosa también interesante que se me acaba de ocurrir: que la gente sale el fin de semana, no tanto para ver el verde y tal, porque muchos vienen tan estresados que ¡ni siquiera lo ven! Te lo juro. Ves a ese pobre señor cuando llega a las once de la noche, derrotado, con una ojeras enormes y entonces no sabe si tomarse tres gin-tonics seguidos, si tragarse un Orfidal o irse a comer una maris-cada, que le va sentar como un tiro, y una botella de vino, y sidra, luego copas y tal. Y al otro día una fabada. Y entonces monumento y paseo... es como huyendo de algo, ¿no? De manera que cuando llega el domingo a su casa, a las doce de la noche está reventado, tiene una acidez... y tiene toda la semana por delante. Entonces es una huida... constante.

El concepto de Iboo surgió de la propia experiencia de sus fundadores.

Pensamos en un sitio para la gente como nosotros –decía Juan Páramo, uno de los socios fundadores–, que a la hora de comer tenemos poco tiempo y que no queremos ir al “fast food” de toda la vida a comer una hamburguesa o un sándwich, pero que tampoco nos queremos gastar 60€ cada día, pero sí que te pudieses cuidar como en casa.

Iniciaron un proceso de investigación por su cuenta para saber hábitos de consumo, gasto diario en comidas fuera de casa, qué se pedía, etc. Observa-ron que la oferta se dividía en los restaurantes convencionales con su menú del día, los fast food tradicionales, tipo McDonalds o Pans & Company, que comprendían desde hamburgueserías a pizzerías; y los restaurantes temáti-cos, tipo Vips o Hollywood; y que había un hueco para un tipo de cocina medi-terránea un poco cuidada, barata y que aportase diseño y estética modernos, tanto a los platos como al comedor. Contactaron con Mario Sandoval, en aquel momento joven promesa de la restauración española y que conocieron a través de una entrevista en la revista Vogue. La idea de crear un fast food del

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siglo XXI le entusiasmó y empezó a desarrollar los productos que constitui-rían la carta del restaurante.

Dentro del concepto de experiencia, el personal jugaba un papel destacado. Al principio desarrollaron un briefing sobre el tipo de personal idóneo para Iboo. Personas con una cierta imagen, aspecto sano, de cuerpo normal, educados. Aunque la dificultad de personal de hostelería se impuso.

Le damos muchísimo peso a la formación del personal in situ, para que el aspecto de atención al cliente sí que se cuide –explicaba Juan Páramo–. Es decir, en lo que sí que podemos intervenir lo hacemos. No podemos elegir físicos, por así decirlo, podemos elegir hasta cierto punto, pero entre lo que nos da el mercado. Pero sí que podemos intentar insistir en la amabilidad, en la sonrisa, en el trato al cliente. No somos un restaurante de lujo, con lo cual, no te vamos a estar ponien-do la servilleta y tal, pero sí que vamos a intentar hacer agradable tu experiencia en Iboo. Es decir, que te atiendan con una sonrisa, que te digan buenos días, que te digan buenas tardes, que te den las gracias por haber venido y que, si pides algo, hacértelo fácil, intentar complicarte la vida lo menos posible.

Los conceptos en El Bulli estaban íntimamente ligados a las experiencias. Ferrán Adrià tenía un mapa en el que separaba los tres parámetros que, a su juicio, formaban parte de la experiencia gastronómica. El mapa recordaba el esquema del proceso de comunicación: el emisor, el receptor y el medio de comunicación. Los tres parámetros que entraban en juego en la gastronomía según el mapa de Adrià eran: el cocinero, que es el que emite una información en forma de receta; el servicio, que es el enlace con el comensal; y el propio comensal, que la recibe en la mesa.

El cocinero-emisor necesita sensibilidad, capacidad creativa y artística, cono-cimientos (de productos, técnicas culinarias, tecnología aplicada a la cocina, organización, historia y cultura gastronómica y filosofía) y también necesita trabajar con otros campos entre los que destacaba el mundo del arte, el mun-do científico y sobre todo el diseño industrial.

El servicio debe presentar la oferta, ofrecerla al comensal, llevar el control de calidad, explicar algunos platos y, fundamentalmente, dar calidez a la estancia del cliente.

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El comensal-receptor, vive de la experiencia de la gastronomía con su mente, con sus sentimientos y con sus cinco sentidos.

En la mente, además del razonamiento y del gusto propio, de la memoria de productos, de comidas familiares y de otros restaurantes está presente la propia cultura gastronómica obtenida por el conocimiento de productos y platos o por el estudio y lectura. Hay todo el poso dejado por experiencias anteriores.

El alma, el sentimiento, se traduce principalmente en las sensaciones de placer, pero también juegan sensaciones diversas, como la ironía y la provo-cación, la sorpresa, los guiños, la armonía, el ansia. Todo un sexto sentido.

Finalmente y quizá lo más importante, la experiencia gastronómica se vive con los cinco sentidos. No solamente el gusto, el olfato y la vista, sino tam-bién con el tacto y el oído.

8.2.3. Generación de conceptos: Relación con marketing y mercado

La lección del chef de El Bulli sirve para apreciar el valor de generar nuevos conceptos de producto y también para percibir la importancia de la visión del mercado. Solamente con la vista puesta en los consumidores pueden identificarse oportunidades a tiempo. El trabajo de diseño ha de desarrollar-se en paralelo al trabajo de marketing. El conocimiento del consumidor y el marketing de las empresas son una fuente de generación de nuevas ideas y conceptos capaces de aportar valor. Las empresas más pequeñas de la muestra no tienen planes de marketing ni sistemas de información de mercado formales, pero conocen muy bien a sus consumidores. El conocimiento del usuario del servicio se logra a través de la prestación del propio servicio y los responsables de la gestión del dise-ño, a menudo los propietarios, están muy presentes en el momento de uso. Juan Julià, propietario del Hotel Axel, se preciaba de conocer bien el mercado y la competencia. Antes de iniciar el proyecto pasó dos meses viajando por

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todo el mundo viendo hoteles específicos. Cuando volvió sabía perfectamente lo que quería. Actualmente manejaba una gran información y era un auténtico experto enel mercado homosexual. Tanto que entre los proyectos inmedia-tos preveía la creación de una empresa consultora (Axel Consulting) y una agencia de viajes (Axel Travel) especializadas en el segmento homosexual internacional.

El Hotel Abad Toledo salía fuera de lo que era tradicional en Toledo: espadas, armaduras y siglos de historia. Buscaba atraer a la gente joven, aunque, como indicaba Vicente Bargueño, el director, no se dirigían a un segmento determinado.

El marketing para las empresas de la muestra no es una actividad únicamen-te relacionada con la publicidad. Es más, en ocasiones no hay ningún tipo de publicidad convencional y se utilizan comunicaciones más basadas en las relaciones públicas, aunque siempre dirigidas al segmento objetivo, que, en general, es bien conocido y fuente de ideas.

Lo definimos como un hogar para el viajero cosmopolita y espiritual –decía Mats Wahlström, creador del Hotel Puro y del Puro Beach, refiriéndose al hotel y a sus clientes– que busca una experiencia de hotel distinta a de la tradicional oferta basada en estilos de vida.

La comunicación del Hotel Puro y del Puro Beach estaba centrada en las rela-ciones públicas y las inserciones en prensa: 350 artículos en todo el mundo en un año. Un dossier de prensa atractivo y trabajo con agencias de relacio-nes públicas en Alemania y el Reino Unido. Ningún tipo de publicidad. A añadir la página Web, ya mencionada, y un folleto de 10x10 cm.

Johanna, la propietaria del Hotel Portixol, que era cocinera de profesión, decía conocer bastante bien al consumidor y las tendencias presentes y futuras.

Hoy en día, la gente sabe más lo que quiere. Y lo más importante es la calidad. Quieren calidad. Antes era más del tipo: “cogemos un charter, vamos 400 perso-nas al mismo sitio, más o menos bien, la comida fatal, normalmente... pero hace sol y hay sangría... “, pero a día de hoy la gente quiere calidad, puede pagar por calidad... la gente, a la vez, vela más por su dinero, y entonces sí pagan, porque están dispuestos a pagar, pero se les tiene que dar algo...

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El matrimonio no tenía ningún plan escrito, pero siempre estaba pensando en pequeñas mejoras, la última un pequeño beauty corner junto al gimnasio y la sauna. Y, por encima de todo, tratar a la gente muy bien para que volviese.

Las actividades de marketing del Restaurante Echaurren y de El Portal, en las propias palabras de Francis Paniego, su director, habían sido involuntarias e inconscientes, pero muy efectivas.

Lo de los concursos ha sido buenísimo –indicaba–. Además, lo de la estrella Michelín ha sido maravilloso. Sí que me lo planteé como objetivo. Es un premio agotador, porque no acaba nunca. Nuestra felicitación de navidad intentamos que sea un tipo mailing que recuerde que aquí estamos. También hicimos unas jorna-das gastronómicas que no fue iniciativa nuestra. Nos solicitaron hacer una cena y yo invité a los cocineros grandes. Esta acción fue un éxito increíble. Cerramos un telediario de Tele5.

Esta actividad consistió en unas jornadas micológicas en el otoño de 2003, organizadas por la Asociación de Amigos de Ezcaray, que propusieron a Francis Paniego realizar un menú compuesto exclusivamente por platos entre cuyos ingredientes figurasen las setas. La idea le pareció interesante y se propuso compartirla con otros jóvenes cocineros, además de buenos amigos. Así la idea se convirtió en un proyecto que unió a nueve cocineros brillantes en un fin de semana, ofreciendo un menú conjunto. El diseño del folleto de Paco Bascuñán, su diseñador habitual, contribuyó también al éxito mediático de la iniciativa.

En lo que hace referencia a proyectos actuales, yo creo que hemos de seguir haciendo cosas – continuaba–. Ahora ya tenemos la estrella Michelín, hemos montado un tallercito pero hemos de fijar un calendario con acciones. Hemos de preparar cuatro o cinco mensajes para mantener informados a los clientes. La página Web la mantenemos muy bien. Dimos con una empresita de Logroño que está trabajando muy bien.

Los propietarios de La Posada de Babel reconocían que hacían pocas acciones de marketing y que se habían dormido algo en sus laureles. Eran conscientes de que el mercado había cambiado mucho y que el cliente era muy volátil y costaba mucho fidelizarlo. Había aumentado mucho la competencia.

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A nivel de marketing me dormí y también es verdad que con el tema de las nue-vas tecnologías soy un desastre –confesaba–. Hasta el último hotel rural tenía su página Web y nosotros accedimos tarde a ellas. No nos dimos cuenta de que, por un lado, había que estar en la red y que había que estar bien. Y estar en el mercado. Los medios necesitan excusas para sacarte. Y cuando no eres noticia, no vale que tengas una escultura maravillosa [como hotel].

En este sentido estaba pensando en actividades como un curso de tangos, un curso sobre chocolate, algo que añadiese atractivo al hotel. Y a pesar de que habían llegado tarde, la Web del hotel estaba bien diseñada y era muy coherente con la imagen gráfica y el carácter del hotel.

Al principio no hicieron publicidad, ya que los medios de comunicación se vol-caron en ellos, estaban deseando mostrar una nueva forma de hacer hoteles.

Claro, era noticia– decía Lucas–. Todo el mundo se dio cuenta de que había que tirar por ahí y lo curioso es que la competencia tardó mucho tiempo en reaccionar. A mí me sorprendió, porque luego, el turismo rural, como tú bien sabes, empezó a coger una fuerza impresionante y ha tardado mucho, desde mi punto de vista,... ya han pasado trece años... en que hayan recogido el testigo. Es decir, cuando la gente se animó a hacer arquitectura... no hay muchos ejemplos... en Francia sí que los hay, por supuesto en Holanda y otros países, pero aquí muy poca gente se ha animado a recoger el testigo. A la gente le ha dado miedo arriesgar... y no lo entiendo, la verdad es que no lo entiendo, porque a nivel solamente de marketing es muy difícil sacar un proyecto adelante haciendo lo mismo que otros, por mu-cho hidromasaje que pongas y manteles a cuadros... es que de eso hay millones. Y la gente, el español, ha cambiado mucho...

Las acciones comunicativas del Iboo se basaban en las relaciones públicas y en alguna acción de buzoneo para publicitar el menú de mediodía en las oficinas de la zona y en la página Web, muy coherente con la imagen general de Iboo. Aprovechando la imagen de Mario Sandoval, el chef, aparecían en revistas de estilos de vida, tendencias, etc.

Tampoco Carmelo Bosque, el propietario y chef de La Taberna de Lillas Pastia, tenía un plan de marketing, aunque se preciaba de conocer bien a la clientela, que era su principal fuente de ideas.

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Mis ideas me las da la sociedad. Me meto en ella para que me digan lo que quieren –explicaba Carmelo–. Por ejemplo, quieren bocadillos, pues me miro todo lo que se está haciendo. Por el precio seleccionas el nivel de tu clientela, pero después debes lograr satisfacer las expectativas. Los clientes nos volvemos exigentes, porque hay buenos referentes. Nosotros siempre intentamos dar algo más de lo que se espera.

Su estrategia comercial pasaba por la diversificación de locales tratando de cubrir todos los segmentos. Ésta era una fuente de comunicación impor-tante. Como fue la participación y la puja en la subasta de trufas, que llegó a numerosos medios de comunicación. El restaurante tenía, como especialidad en otoño, la cocina de la trufa y la aparición en los medios de comunicación resultó ser una promoción efectiva.

8.2.4. Generación de conceptos: Relación con otros departamentos de la empresa

Las funciones de diseño y producción están muy próximas y, en el caso de los hoteles y restaurantes, parte de ellas coinciden en las mismas personas. El equipo de diseño conoce las posibilidades de producción y, a menudo, se incorporan nuevas tecnologías e innovaciones en el proceso productivo como consecuencia del diseño y al revés, como sucede en los restaurantes creativos. Pasa lo mismo con compras y logística: buen contacto, influencia mutua y fuente de innovación del uno para el otro. El personal, sobre todo en los hoteles y restaurantes, tiene un rol fundamental en la creación de ideas.

En el Hotel Portixol atribuían una gran parte del éxito al personal, casi 60 personas (más de la mitad en restaurante y cocina), todos ellos gente joven y con ganas.

Para mí, lo más importante es que sea buena persona antes que buen profesional –decía Johanna para explicar los criterios de selección de personal–. Yo no miro mucho en sus curricula, porque no le doy mucha importancia si han ido a escue-las... está bien, claro, pero para mí es más importante que sea buena persona,

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simpática, que hable idiomas. Nuestra filosofía de personal es que tener mucho personal es un lujo para los clientes. Para nosotros no. (Risas).

8.3. Estrategia de diseño

En la totalidad de la muestra del sector turismo la estrategia es de diferen-ciación y, en líneas generales, se dirige a un segmento muy determinado. El diseño, que muchas empresas del sector no consideran relevante o al menos no prioritario, es para nuestra muestra base fundamental de su estrategia competitiva.

8.3.1. Estrategia de diseño : Estrategia de empresa

La estrategia de las empresas de la muestra está fuertemente basada en el diseño. El diseño es una de las ventajas competitivas de las empresas estudiadas y marca una enorme diferencia con sus competidores. La imagen de las empresas, de sus marcas y de sus productos está muy definida, son identidades conocidas y valoradas y se diferencian de sus competidores tanto que, en muchas ocasiones, ni se consideran como tales, como es el caso de los chefs de cocina que trabajan juntos, se respetan y se apoyan.

En el Hotel Axel los objetivos del diseño de interiores como los de todos los objetos y accesorios estaban directamente relacionados con la estrategia corporativa. Para poner un ejemplo, las habitaciones no tenían armarios cerra-dos, sino armaduras metálicas abiertas donde colgar la ropa en el sobrenten-dido de que la indumentaria era muy importante para el segmento gay y que no era necesario esconderla, sino, todo lo contrario, era importante mostrarla.

El briefing para el diseño de productos procedía directamente de su propie-tario, aunque él mismo reconocía que sabía perfectamente lo que quería, pero, muy a menudo, no sabía cómo expresarlo reconociendo la dificultad

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para comunicar sus ideas. Por esta razón se rodeaba de profesionales que lo conociesen bien:

Me gusta que entiendan mis ideas con cuatro palabras–aseguraba.

8.3.2. Estrategia de diseño: Estrategia de nuevos productos

todas las empresas de la muestra tienen una estrategia de nuevos pro-ductos bien definida, aunque no esté formalizada. Para la mayoría de los productos y servicios es una estrategia proactiva muy basada en el consu-midor y la innovación. El diseño juega un papel relevante en el proceso de innovación.

Juan Julià, propietario del Hotel Axel, defendía una estrategia de diseño proac-tiva y, a la vez, muy funcional.

No quiero hacer unos hoteles en plan Philippe Stark. Un hotel tiene que ser cómodo, y, aunque la comunidad gay aprecie la imagen –les decía Julià a los arquitectos y diseñadores–. Lo que quieres cuando vas a un hotel es dormir y descansar y, por mucho diseño que le pongas, si la cama es asquerosa y oyes a los de la habitación de al lado, a la mañana siguiente no te aguanta nadie.

Para el director del Hotel Abad Toledo, diseño y calidad eran las tendencias remarcables en los hoteles urbanos y, aunque no quería comparar con otros hoteles, en su opinión, el Hotel Abad Toledo destacaba entre los demás y se consideraba afortunado de trabajar en él, participaba en el diseño con un equipo de jóvenes y, además, amigos.

En el Hotel Portixol junto con el diseño, del que fueron pioneros en la isla, se-guidos por los hoteles Hotel Puro y Misión, una preocupación del matrimonio propietario era el medioambiente, aunque tenían que reconocer que la cultura del entorno no facilitaba las cosas. Por ejemplo, hacían una recogida selectiva de basuras, pero el camión de recogida las mezclaba.

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¿Qué hay de distinto en El Portal? Todo: la estética, la vajilla, el contenido de la carta, el diseño de la carta–aclaraba Francis Paniego, su director–. Hemos intentado distinguirlo del otro restaurante, el Echaurren, el de mi madre, que es un restaurante tradicional, aunque en la carta de El Portal incluimos dos platos “prestados por mi madre”: las croquetas y el potaje del día.

Uno de los objetivos de Iboo era la rapidez del servicio, porque era uno de los aspectos relevantes para el público al que se dirigían y para ello diseñaron un proceso original.

Sí, la idea es original –decía Juan Páramo, uno de los socios–. Nosotros lo que intentamos es que si lo que ofrecemos es comida rápida, hay que agilizar el proceso. Soy un ejecutivo que trabajo y sólo tengo media hora para comer, cómo puedo hacer para comer rápido. Entonces, si queríamos dar ese aspecto rápido, que además fuera percibido por el consumidor, teníamos de alguna manera que meter procesos de comida rápida en este tipo de cocina. Empezamos y lo hemos cambiado, porque si lo que vemos no puede ser, lo cambiamos. La idea inicial era que tú pedías en la barra, entonces te daban un numerito y con ese numerito tú te sentabas en la mesa que tú querías y luego te subían ya una bandeja con tu comida preparada, tu primero, tu segundo, tu postre, lo que fuera y la bebida. Y te la subían a una mesa, buscaban tu mesa y te lo ponían. El primer día fue un caos. Estábamos preparados para el caso de que esto no funcionara. El plan B que teníamos era: se pide en la barra, se pide y se paga, y lo que hacíamos es, te decimos en qué mesa te sientas y te subimos el primero y el segundo a tiempo y luego el postre, cuando sea, o café. Y así hemos estado funcionando un par de meses. A la gente, que le subieran el primero y el segundo a tiempo no le hacía demasiada gracia, porque en invierno se enfría la comida, lógicamente, y no acababa de funcionar eso. Entonces dijimos, mira, vamos a ser tradicionales en el servicio de los platos, ¿vale? A lo mejor podemos perder algo de rapidez, que en realidad no la hemos perdido, pero vamos a seguir manteniendo la petición en barra, o sea, en la entrada. Y eso a la gente le gusta, lo valora, lo valora positiva-mente. Con eso conseguimos dos efectos. Por un lado, conseguimos que la cola que tú hagas, la hagas allí... Va muy bien el restaurante, la gente quiere comer y espera, si te quieres esperar, esperas, pero es tu cola y cuando ya te sientas, nosotros somos capaces, de alguna manera, de controlar el flujo de peticiones a cocina para ser lo más ágiles posibles. Metemos la pata muchísimo, se le piden disculpas, lo que sea, pero, bueno, sí que es verdad que estamos consiguiendo tiempos de servicio rápidos. Y luego lo que sí que hacemos, desde el principio, es que, tanto por la noche y los fines de semana, cambia el sistema, y es servicio

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en mesa. Desde el primer día, porque por la noche la gente busca otro tipo de comida, más relajada, más tranquila. Vas con los amigos, no tengo prisa, me apetece estar, ver la carta y tal. Entonces por la noche y el fin de semana es dis-tinto y por la mañana sí que entras, pides y luego pagas, pero si quieres algo más después de pagar, pues le dices al camarero: “queremos cafés” y no pasa nada, pero intentamos agilizar el proceso a través de la opción B. Y esto de momento sí que funciona y, en consecuencia, lo que estamos haciendo es lo que piden... los consumidores. Es metodología pura de marketing.

Recibían la cocina pre-elaborada de dos centrales, una en San Juan de los Reyes y otra en Lleida, lo que permitiría con facilidad atender a las futuras franquicias.

La innovación estaba presente en todas las acciones de El Bulli. En aquel mo-mento se estaba preparando una carta de vinos totalmente electrónica. Juli Soler, socio de Ferrán Adrià, se expresaba de esta forma en la entrevista que los autores del caso mantuvieron con ambos en el verano de 2005 mostran-do la carta de vinos electrónica que se estaba poniendo en funcionamiento:

La carta la imprimimos nosotros casi cada mes. Es la manera de que esté actua-lizada. Es una cosa seria. Y la carta física no puede desaparecer porque siempre hay alguien que coge la carta. Pero, eso os afecta a vosotros: esto es innovación. Llegas aquí y tienes la carta de vinos electrónica]... Está aún en desarrollo, aún no está acabada. Con nuestra base de datos aquí y con el ordenador central que controla las bodegas, esto lo controla todo y está todo vinculado. Sabemos dónde están ubicados todos los vinos y aparte de dónde están ubicados, los que tenemos, las altas, las bajas de cada día.

La carta de vinos tenía 1.524 referencias y el programa permitía hacer bús-quedas por país, añada, precio, calidades, variedades, etc.

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8.3.3. Estrategia de diseño: Estrategia integral de diseño

Las empresas de la muestra tienen una estrategia de creación de valor en la que las marcas están por encima de los productos y servicios que ofrecen, que son efímeros. Son todas ellas conscientes del valor de la marca y en consecuencia todos los instrumentos para la creación de valor de la marca están plenamente coordinados y, en general, se puede hablar de un verdade-ro diseño integral, en el que se incluye la creación del servicio que prestan y en el caso de los restaurantes de autor incluso de su chef. La estrategia de las marcas y las decisiones de diseño que les afectan se toman siempre en el ámbito de la alta dirección o de la propiedad, algo que a menudo coincide. normalmente, el hecho de que el propietario/director sea el que dirige todos los diferentes tipos de diseño, favorece que se siga una estrategia integral. La marca suele ser el elemento más importante para los servicios.

En el Hotel Axel el propio símbolo del hotel, los signos de la identidad corpora-tiva y el material gráfico reproducían el mosaico multicolor que formaba parte del pavimento del hotel y que era una versión moderna del mosaico hidráulico típico modernista. Aunque el logotipo fue un regalo de cumpleaños de un amigo, era coherente con el diseño del hotel y se había mantenido consisten-temente en todas las comunicaciones gráficas, notas de prensa, etc.

La comunicación del Hotel Abad Toledo consistía en tres folletos de reducido tamaño con fotografías de algunas habitaciones, la página Web y la página del catálogo de Rusticae, una red de palacios, masías, conventos, molinos, cortijos y casonas de tamaño reducido, decoración mimada, donde se poten-ciaban las atenciones a los clientes y se disfrutaba de trato personalizado. En 2005, año de la celebración del IV centenario de la publicación de la novela, el hotel obsequiaba a todos los clientes con un ejemplar de El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha de Miguel de Cervantes. Algo que reforzaba la imagen de marca.

El proyecto de Mats Wahlström, creador del Hotel Puro y de Puro Beach era crear una marca.

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Me gusta mucho la idea de crear la marca. Pienso que es el camino del futuro. Permite identificar los productos, la imagen que quieres... qué mensaje. Hay muchas cosas que se pueden hacer y que no cuestan dinero, como la Web-radio, es cuestión de ser creativo y hacerlo. Con una marca vendes algo más que una habitación de hotel. Como Harley Davidson vende más que motocicletas, vende un estilo de vida y yo quiero vender un estilo de vida.

La marca y el nombre del hotel, Puro, eran un buen activo.

Quería un nombre que fuese un genérico que pudiese usar de varias formas –razonaba Mats Wahlström–. Realmente pensé mucho en Absolut Vodka. Pienso que es un nombre fantástico, porque puedes usarlo de formas distintas: Absolut Barcelona, Absolut Placer, Absolut Fiesta, etc. Quería un nombre que pudiese usar de la misma manera: Puro Palma, Puro Beach, Puro Placer. Ya usamos como marca separada Puro Beach, por ejemplo, tenemos también Puro Wine.

La marca estaba registrada y Mats Wahlström eligió “puro” en lugar de pure, en inglés, porque pensaba que el hotel y el club son puros sólo en su aspecto arquitectónico, pero todo lo que los viste es todo menos minimalista, es decir, no puros. Y prefirió la relación con el cigarro puro habano que aparecía en la página Web y en los folletos.

Es quizá algo más divertido –decía riendo Mats Wahlström–. Es por esto que tenemos el cigarro. El cubano fumando un puro es un símbolo en la página Web y en los folletos. Sabes, es un poco loco en este sentido. Al principio todo el mundo pensaba que yo estaba loco. Y yo estaba pensando en él, la persona que, creo que está muerto, tenía Tele2, la compañía telefónica... utilizó un perro como símbolo para una compañía de teléfonos. Me gusta porque es loco... era un perro horrible... y es que es divertido, ¿sabes? Es justamente hacer algo loco... no hay conexión entre la compañía telefónica y un perro horrible. Y tenía sombreros, gafas de sol para el perro, ponía el perro en diferentes escenarios. Era el símbolo. Y yo estuve pensando sobre esto: si ellos pueden poner el perro, yo puedo poner el cigarro.

El nombre Portixol era el del hotel original y coincidía con el nombre del pequeño puerto donde estaba situado. Para Johanna, su propietaria, era un nombre precioso y, sobre todo, sonaba mallorquín. Esto reforzaba la diferencia del Portixol (‘puertecillo’ o ‘portichuelo’ en traducción aproximada) respecto a otros pequeños hoteles urbanos, su situación, estar encima del

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mar y, al mismo tiempo, en el centro de la ciudad. El resultado del diseño gráfico era una imagen sobria en la tipografía y mediterránea en su expresión gráfica de folletos y material de papelería. El primero de julio de 2005 inaugu-raron otro hotel, el Hotel Espléndido, en Puerto de Sóller, un hotel de los años 50 rediseñado completamente. El nombre era el del hotel original, aunque la imagen gráfica era similar a la del Portixol.

Aunque decían no hacer nada de marketing, tenían una página Web, unos folletos muy bien cuidados, material de merchandising (camisetas, gorras, mecheros, etc.), tarjetas postales y un CD de Portixol, recopilado por un amigo y cliente del hotel, músico de profesión. Todo con la misma imagen. Cuidaban mucho las relaciones públicas y habían aparecido en numerosos medios de comunicación.

Empezaron a venir muchos grupos con fotógrafos, modelos... y son gente que ha-bla mucho y viaja y habla bien –explica Johanna, la directora–. Resulta que vino la revista WallPaper a hacer su conferencia aquí y después... ya está. Es como una rueda y hemos tenido mucha prensa en todo el mundo.

Después de pocos años en el mercado los clientes se obtenían por el sistema de boca oreja y por la repetición de la experiencia.

Ahora ya tenemos seis años en el mercado. Nuestros clientes primero nos llaman a nosotros para coger una habitación y luego llaman para coger un vuelo –ex-plicaba con entusiasmo Johanna–. Es fantástico, primero nosotros y después el vuelo. Son gente que tiene mucho interés en justamente el hotel, el sitio, el diseño y el ambiente... Y mucha gente dice que en lugar de decir,”vamos a Mallorca” dicen “vamos al Portixol”. Y eso está muy bien.

En El Portal, además de la creación del plato, se buscaba una gran coherencia con la forma de servirlo, con la mesa, la vajilla, etc. La vajilla de la que dispo-nían era un diseño de Amaya Arzuaga que elaboraron especialmente a partir del Premio Bidasoa. El diseño gráfico de los menús cambiaba cada estación, coincidiendo con el cambio de los platos, siempre en coherencia con el ma-nual de identidad corporativa y consultando con Paco Bascuñán, diseñador habitual de Echaurren.

Para reforzar la experiencia de la marca de La Posada de Babel, su propietario había iniciado tres años antes un proyecto de alta cosmética de diseño para

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hoteles. Había convencido a la junta directiva del Club de Calidad de Casonas, asociación a la que pertenecían desde 1994, para desarrollar conjuntamente con una empresa de cosmética una línea de productos cosméticos de acogi-da al hotel e incluso había obtenido una subvención para su diseño. Dos años después la asociación abandonó el proyecto.

Yo sigo trabajando con la empresa, porque creo que el diseño en cosmética es básico –fue su reacción convencido de que el hotel se beneficiaría con su imagen.

La imagen corporativa de Iboo fue idea de los socios y desarrollada por una amiga diseñadora gráfica. La última “o” del nombre llevaba enmarcada el hombre de Vitrubio, el clásico estudio de Leonardo da Vinci sobre las propor-ciones humanas, lo que hacía referencia a la mediterraneidad del restaurante. El color corporativo era un azul marino. La carta, que se renovaba dos veces al año, primavera –verano y otoño– invierno, era un folleto muy cuidado de doce páginas que explicaba la filosofía de Iboo y la composición de los diferentes platos, ilustrados con buenas fotografías y con la información de las calorías, proteínas e hidratos de carbono de cada uno de ellos. El diseño de los platos correspondía a las tendencias de la alta cocina; y el interior del restaurante, así como la vajilla y complementos, era de diseño muy actual, líneas rectas y colores vivos. En la entrada había un panel con unas fotografías perfectas de los platos que se ofrecían, obra de un fotógrafo conocido, Félix Soriano. El primer restaurante abrió el 22 de junio de 2004.

En el verano de 2005, los responsables de Iboo estaban desarrollando una serie de productos relacionados con la marca. Los primeros fueron unos acei-tes de oliva de cultivo orgánico, con aromas mediterráneos y con un envase especial desarrollado por ellos mismos. Posteriormente tenían previsto unos helados y unas cremas.

Nuestra idea, el día de mañana, es sacar las cremas Iboo –insistía Juan Páramo–, en botellas que den la imagen de productos “Premium”. Productos “Premium” en cuanto a percepción, calidad y demás, pero que tampoco sean carísimos y que no sean solamente “delicatessen”, sino que se puedan ver en El Corte Inglés o en Carrefour. La idea en sí, dar la imagen “Premium” de producto, pero a un precio asequible. Ahora construimos la imagen y ya iremos más adelan-te a la distribución.

El diseño estaba coordinado con el objetivo de crear una marca.

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Los recursos de diseño del grupo de restaurantes al que pertenecía La Taber-na de Lillas Pastia, siempre bajo la batuta de Carmelo Bosque, su propietario, y coordinados por Isidro Ferrer, su amigo diseñador, incluían a un numeroso grupo de amigos: fotógrafos, diseñadores gráficos, arquitectos, pintores, es-critores, etc. La dirección de Bosque y la coordinación y diseño de Isidro Ferrer conseguía que la imagen de marca fuese muy coherente en todo el grupo.

El objetivo de Ferrán Adrià era crear imagen de marca para proyectarla en otros productos como la línea de ropa de hogar producida por Armand Basi o el proyecto FACES. Era una nueva experiencia cuyo éxito estaba aún por verse ya que nunca había habido un producto que se llamase Ferrán Adrià a secas.

8.3.4. Estrategia de diseño: Planificación del proceso de diseño

En general, no hay separación del proceso de diseño dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios en el sector turismo. En las empresas pequeñas, el proceso es menos formal y a menudo muy intuitivo.

En el Hotel Echaurren, el Restaurante Echaurren y en El Portal no existía una planificación estratégica, aunque sí cierta organización a través de la certificación ISO y las auditorías periódicas para la misma. En 2005, Francis Paniego, el director, explicaba así sus planes:

El próximo reto después de la última reforma hace quince años es revisar el modelo de hotel –decía–. La competencia ha crecido mucho. La idea sería hacer un hotelito, que, sin perder capacidad, unas treinta habitaciones, ofreciese una imagen renovada, manteniendo la relación calidad-precio. Tendremos que cam-biar telas, carpintería, etc. en los próximos cuatro o cinco años.

Reconocían que estaban pendientes de lo que ocurría en el mercado. Cono-cían a sus competidores, con los que curiosamente mantenían una excelente relación y aprovechaban las oportunidades que se presentaban. Dentro de estos planes estaba la dirección de la cocina de las nuevas bodegas de Marqués de Riscal, un proyecto del arquitecto Frank Ghery y explotado por la cadena Sheraton.

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En el restaurante La Taberna de Lillas Pastia carecían de cualquier sistema de planificación y, como decía Carmelo Bosque, “yo funciono por intuiciones, primero actúo y disfruto y después analizo”.

Aunque no tenían un sistema formal de planificación tenían un gran sentido de anticipación, como cuando se plantearon que el restaurante no podía ser un negocio en sí mismo y el negocio estaba en otra parte y decidieron cerrar al mediodía y seis meses al año porque no tenían tiempo para pensar.

Cuando nos planteamos en la costa cerrar seis meses... porque es que tenía lógica, porque no teníamos tiempo para pensar –comentaba Ferrán Adrià–. Pero también, vamos..., aunque planifiquemos con dos o tres años vista... vamos tan rápido, que hay momentos en que dices, “bueno, no me da tiempo a ver lo que nos puede pasar”, “¿qué te puede pasar?”

8.4. Recursos de diseño

La mayor parte de las empresas de la muestra utilizan los servicios de dise-ñadores externos y sólo las de mayor dimensión tienen algunas personas fijas en el diseño, si excluimos al diseño del propio servicio. En cualquier caso las relaciones con los diseñadores son duraderas y en muchas ocasio-nes basadas en la amistad.

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En el Hotel Axel colaboraban un arquitecto conocido del propietario, diseñado-ras de interiores amigas y una consultora de marketing para la comunicación, material gráfico y Web, compañera de estudios en ESADE de Juan Julià, el pro-pietario. El símbolo y logotipo fueron un regalo de cumpleaños de un amigo.

En el Hotel Abad, Toldeo, el arquitecto era un joven amigo de la familia, el interiorista también, el diseño gráfico era de una pequeña joven empresa de la ciudad, amigos del director, así como los responsables de la Web. Era el director, junto con la familia propietaria, quienes decidían la ornamentación del hotel. El director dedicaba mucho tiempo a los temas de imagen, super-visando personalmente las fotografías y cuidando los detalles del hotel sin intervención directa del decorador inicial, aunque, dado el reducido tamaño del hotel, éste iba siguiendo los cambios.

La comunicación con el equipo de arquitectos e interioristas del Hotel Puro y del Puro Beach fue fluida. Especialmente con el arquitecto, que Mats definía como “extremadamente abierto y flexible y, al mismo tiempo, profesional, correcto y serio”. Los interioristas, amigos de Mats, ayudaron a seleccionar los objetos y materiales para la decoración del hotel sobre el terreno, en África y la India, pero él no se perdió ni el más mínimo detalle. El edificio original de estilo Art Decó del Puro Beach fue restaurado y rediseñado completamente por la diseñadora sueca Gabrielle Jangeby y el propio Mats Wahlström con influencias del Sahara, Marruecos y Bali.

En el Hotel Portixol intervinieron al principio un arquitecto mallorquín y una diseñadora gráfica sueca amiga de los propietarios. Ellos, principalmente ella, diseñaban directamente todo el resto.

En el Hotel Echaurren, el Restaurante Echaurren y en El Portal colaboraba permanentemente un diseñador externo, Paco Bascuñan, y una pequeña empresa de Logroño para la Web.

El diseño de La Taberna de Lillas Pastia, tanto el interior como los signos de identidad visual, eran obra de Isidro Ferrer, un diseñador Premio Nacional de Diseño y amigo de Carmelo Bosque, el propietario y chef.

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8.4.1. Recursos de diseño: Equipo de diseño, interno y externo

En el sector turismo, predomina, por el tamaño de las empresas, el equipo de diseño externo, que, además, suele estar formado por amigos y cono-cidos de los propietarios. A veces colaboran ocasionalmente, pero normal-mente tienen un contacto permanente y continuado.

Debe destacarse el carácter informal de las relaciones entre propiedad o di-rección y los diseñadores externos generalmente amigos o compañeros de estudios. Ello sugiere una gran efectividad de la comunicación entre ambas partes algo que es esencial en el proceso de gestión del diseño.

En el único caso de empresa de mayores dimensiones (que no aparece en esta publicación) hay un equipo de diseño interno que colabora con profe-sionales externos ocasionalmente, tanto para la resolución de problemas como para la búsqueda de nuevos conceptos. En este caso, los diseña-dores externos trabajan estrechamente con ingenieros y técnicos y con responsables de producción, operaciones y marketing.

8.4.2. Recursos de diseño: necesidades y recursos destinados al diseño

La mayor parte de las empresas entrevistadas del sector turismo son, como ya se ha comentado, de pequeña dimensión, por consiguiente carecen de departamento de diseño y tampoco tienen previsto un presupuesto especí-fico para el diseño. Esto no quiere decir que no dediquen recursos al diseño, sino que éste forma parte indisoluble de la prestación del propio servicio.

8.4.3. Recursos de diseño: Gestión y transmisión del conocimiento

De nuevo las características de la muestra hacen que el conocimiento esté depositado en la propia persona del director, el chef o de los propietarios. Sin embargo, hay excepciones, por ejemplo, en el caso del chef de El Bulli que ha hecho un esfuerzo a través de sus libros por poner su conocimiento al alcance de todo el mundo y no sólo de su equipo. En el caso de Ferrán Adrià, el conocimiento del diseño es bien explícito, está bien documentado, la do-cumentación es accesible para todos, hay un buen sistema informático para el tratamiento y difusión de la información y, a menudo, se hacen reuniones con el equipo para discutir proyectos en marcha y resultados de los pro-yectos acabados. El registro del diseño en el sector turismo es inexistente, aunque las marcas sí están registradas.

Ferrán Adrià era consciente de que la mayor parte de I+D de la alta cocina se hacía en El Bulli y que tenían la estructura para hacerlo. Ferrán Adrià había formado a un equipo que individualmente podría, cada uno de ellos, montar un restaurante y no habían querido. En palabras de Ferrán:

Es un equipo anormal. Todos los directores generales de la mejor empresa de no sé qué, todos se han quedado para hacer otras cosas en la misma empresa. Esto al final es la locura absoluta, ¿no? Aquí el tema está en que es tal la presión que hay, que a este nivel cuánto tiempo vamos a aguantar o vamos a querer aguantar. Nosotros somos asesores de Pepsico, de Nestlé, primeras empresas en el mundo de la alimentación. Y cada día nos vienen a buscar, lo que pasa es que ahí estamos al nivel de saturación. Tú pon la cocina más vanguardista del mundo

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a merced de la alimentación. Por ejemplo los Nhube de NH Hoteles es un concepto que han copiado todas las grandes cadenas que hay en el mundo, ¿cuánto vale esto? Pero además ahí no podemos patentar nada.

8.4.4. Recursos de diseño: Formación del equipo de diseño

De nuevo, como los diseñadores de las empresas del sector turismo son ma-yoritariamente externos, no procede ninguna actuación de formación. Con-siderando el diseño de la comida, tanto El Portal como El Bulli, tienen sendos talleres en los que se forma a cocineros, al mismo tiempo que se diseñan los platos y, en el caso sobre todo de El Bulli, también las técnicas e instrumentos para servirlos y degustarlos.

8.5. Implementación y resultados

Si en otros sectores la implementación del proceso de diseño es una acti-vidad continua, en el sector estudiado aún lo es más. Ciertamente que hay elementos de diseño de interiores y de accesorios que pueden ser más espo-rádicos, pero la verdad es que la generación del servicio es un todo global que requiere esta serie continua de decisiones, de resolución de problemas y de mercado que caracteriza cualquier proceso de diseño. Los resultados en la muestra estudiada son evidentes.

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8.5.1.Implementación y resultados: novedad del proyecto de diseño

Los resultados del diseño en las empresas de la muestra del sector turismo son, en su mayoría, verdaderas innovaciones que marcan una diferencia con la competencia. En los productos y servicios ya existentes se trabaja permanentemente en su actualización y rediseño.

El resultado del diseño en el Hotel Axel era un edificio de fachada muy típica del Ensanche barcelonés con vitrales exteriores perfectamente restaurados y habitaciones modernas y bien equipadas con baño, grandes camas, cuatro almohadas, albornoz, etc. El servicio estaba claramente orientado al concepto de hotel y conocían los intereses de los clientes.

El Hotel Puro tenía un DJ de martes a domingo y música especial en las áreas de recepción, bar, restaurante y patio, que estaban abiertas a todo el mundo. En la decoración se mezclaban muchas influencias de África, la India, y, por supuesto, del Mediterráneo. El personal del hotel vestía camisetas con el símbolo del hotel, pantalones negros y calzado deportivo. Las habitaciones y baños tenían sistemas de sonido Bose, televisor de pantalla plana e Internet, sistema de sonido y visión Puro, lo último en sistemas de audio-vídeo. El hotel disponía de una librería digital con 1.000 discos y 100 DVD's. La página Web estaba muy bien diseñada y además el hotel se preciaba de ser el único en el mundo que disponía de una Webradio con la misma música que se radiaba en el hotel. Así, un cliente podía estar en Londres y escuchar la música que se oía en aquel momento en el hotel, de 6,00 a 12,00 de la mañana, música para meditación; de 12,00 a 18,00, música lounge, y así las 24 horas.

En la terraza superior había una piscina, cómodos sillones para tomar el sol y pequeñas tiendas para conseguir mayor intimidad.

El Puro Beach era una novedosa idea de club en la playa, con una terraza muy cool, piscina, bar, restaurante que empezaba a funcionar a las 9.00 de la mañana con clases de yoga. Se podía desayunar, almorzar, cenar, tomar copas, darse masajes, reflexoterapia y actividades espirituales. El edificio era espectacular y estaba situado a quince minutos del aeropuerto de Mallorca.

204

La página Web de Puro Beach contenía la previsión del tiempo en la ciudad y fotografías de las actividades desarrolladas el día anterior.

8.5.2. Implementación y resultados: Relación del diseño de producto con otros diseños

Del análisis de la muestra se deduce una gran armonía entre las distin-tas manifestaciones de diseño de las empresas de la muestra del sector turismo. Además, gran parte de las empresas tiene formalizado algún tipo de documento para mantener la coherencia del diseño. En cualquier caso la unidad de dirección facilita la consistencia de los distintos mensajes. En la primavera de 2005 se estaba terminando el manual de identidad corpo-rativa del Hotel Axel. La Web del hotel estaba muy bien cuidada y relacionada con la identidad visual del Axel, así como el material gráfico: folletos muy gráficos, poco texto, con dos parejas gays y lesbianas respectivamente mos-trando púdicamente parte de su cuerpo desnudo. En la Web aparecían cartas y testimonios de clientes del hotel describiendo sus experiencias. Todos los signos de identidad eran consistentes entre ellos.

En el Hotel Abad Toledo se estaba confeccionando un libro de estilo, gracias a una subvención de la Cámara de Comercio de Toledo y estaba pendiente su finalización de las fotografías de la fachada.

En el Hotel Puro la sensualidad mediterránea estaba representada en el propio edificio, la serenidad oriental estaba presente en las paredes, techos y suelos de las áreas comunes y de las habitaciones. La magia y el exotismo del mundo africano, árabe e hindú estaban representados por los objetos y los muebles. La luz, el agua, el fuego y la tierra eran una presencia constante. Sólo se usaron materiales naturales y la madera, piedra, tejidos y textiles es-taban trabajados a mano, dando una sensación de armonía y calidad. La flor, símbolo de la vida, que era a su vez el símbolo del Hotel Puro, estaba reprodu-cida en gran tamaño en madera tallada a mano en Burma y estaba presente en la recepción y en todas las puertas de los baños de las habitaciones. La decoración de la cabecera de las camas eran unos sombreros que provenían

205

de las tribus de los Bandjon de Camerún, donde eran utilizadas en ceremonias y celebraciones y representaban la riqueza y el poder de los jefes de la tribu. Las pantallas de las lámparas de las habitaciones y del bar estaban hechas con plumas de ganso de Guinea y todos los cojines con saris hechos a mano en Rajasthan, India.

8.5.3. Implemenatción y resultados: Evaluación del diseño

Los resultados del diseño de las empresas de la muestra del sector turismo son de gran calidad en todos sus aspectos: ergonomía, seguridad, respeto al medioambiente, adecuación al consumidor y de gran efecto estético.

8.5.4. Implemenatción y resultados: Resultado final

En las empresas de la muestra del sector turismo no hay datos sobre el impacto del diseño en los resultados, aunque todas ellas parecen estar en buena situación económica. Aunque su misión es prestar servicios de hoste-lería y restauración, consideran al diseño como inseparable de su principal actividad.

8.6. El trabajo de campo y el sector turismo

La investigación realizada confirma, en términos cualitativos, las siguientes constataciones referidas al sector en general:

La oferta, tanto en el caso de los hoteles como de la restauración, se ve afectada críticamente por la escasez y por la baja profesionalización de los recursos humanos, aunque esta problemática no la sufren algunos estable-

206

cimientos analizados, más bien al contrario: el hecho de ser referente en el sector y las prácticas de formación que se desarrollan son un estímulo que fomenta la demanda de trabajo en los mismos y la baja rotación. Estos casos confirman la importancia de la recomendación de apostar por la formación y por sistemas de fidelización.

Se confirma la evolución que está experimentando el concepto hotel en térmi-nos generales, así como que el sector de la restauración está sufriendo una importante transformación. Las nuevas tecnologías no sólo posibilitan una gestión más profesionalizada y la estandarización de procesos, especialmen-te importante en los modelos de franquicia, sino que permiten el desarrollo de herramientas de marketing relacional que fomentan la fidelización del cliente, así como ofertas diferenciales que satisfacen las expectativas de un nuevo perfil de mercado, que busca una experiencia distinta de la tradicional oferta. Asimismo, las nuevas tecnologías le permiten al cliente acceder a tanta oferta como desee conocer y así poder elegir la opción que más le interesa, lo que, junto con las mayores facilidades en términos de transporte y la existencia de una oferta con buenos referentes repercuten en una mayor exigencia por parte del cliente: las empresas de la muestra intentan dar algo más de lo que se espera, tratan de superar las expectativas del cliente. La creación de experiencias forma parte del concepto de negocio de gran parte de los esta-blecimientos analizados, especialmente de los que se han constituido como referentes del sector. Es un planteamiento que ayuda a potenciar el poder de la marca y que reduce el impacto del factor precio en la toma de decisión, de la sensibilidad al precio del cliente, pues lo que tiene en cuenta el cliente es el value for money.

La orientación al mercado predomina en los enfoques desarrollados por las empresas analizadas. El estudio continuado del entorno, de la competencia y de los usuarios para poder atender continuamente las sugerencias de los clientes y el seguimiento de las tendencias del mercado marcan las líneas estratégicas y el desarrollo de los nuevos conceptos de negocios. Buen ejemplo de este último caso lo proporciona la iniciativa desarrollada por una de las empresas de la muestra, que ofrece menús ligeros como respuesta a la mayor preocupación por la salud y a la exigencia del tiempo medio disponible para la comida y que basan también su ventaja competitiva en el diseño de los platos, que sigue las tendencias de la alta cocina, y en el diseño interior del restaurante, de la vajilla y demás complementos.

207

La investigación también confirma que las estrategias de crecimiento se fundamentan en la explotación de la marca principalmente y se implementan en forma de franquicias, joint-ventures, fusiones, adquisiciones o alianzas en base a las distintas estrategias de crecimiento: la penetración de mercados, el desarrollo de producto, el desarrollo de mercado y la diversificación.

La franquicia como modelo de negocio muestra una evolución muy positiva, de hecho, uno de los establecimientos analizados nació desde el principio como un proyecto de franquicia. Para este modelo de negocio, aún es más im-portante la consideración del diseño en la planificación estratégica..., porque todos los establecimientos han de dar idéntica imagen. Si no hay un proyecto común, no es posible.

En términos de competencia, si bien es cierto que existe una mayor oferta en número de establecimientos y de destinos y mejor en cuanto a profesiona-lización y calidad, lo que aumenta la rivalidad interna, la muestra analizada apuesta por ventajas competitivas basadas en ofertas claramente diferencia-les, apostando por modelos que ofrecen experiencias novedosas, diseño, que se amparan en identidades diferentes y fundamentados en las preferencias del nuevo perfil de cliente, más exigente, con mayores expectativas y menos sensible al precio. Sin embargo, también es importante destacar que los esta-blecimientos estudiados reconocen la localización como un factor diferencial, que marca de forma inmediata el área de influencia y que reduce la rivalidad, así como el fair play que impera entre las empresas referentes, especialmen-te en el sector de hostelería.

No se confirma que el poder de los proveedores sea bajo en el caso de los pro-veedores de servicios de diseño e interiorismo, más bien ocurre lo contrario con las empresas de la muestra. Esto se debe a que, aunque predomina, por el tamaño de las empresas, el equipo de diseño externo, la importancia que se le reconoce a este recurso es determinante: en todos estos casos, el dise-ño está presente en la estrategia de la empresa, de forma tácita o explícita y se reconoce como herramienta necesaria para cumplir con los objetivos de la empresa. Este reconocimiento y el hecho de que el equipo de diseño suele estar formado por amigos y conocidos de los propietarios lleva a desarrollar relaciones de fidelidad e incluso la implicación de los diseñadores en otros aspectos del negocio. Esta relación personal, amistosa, entre propietario y diseñador que tiene aspectos positivos, tiene también sus problemas que no

208

es necesario destacar por evidentes. Hablando en términos generales y sin hacer referencia a la muestra estudiada, existe en el país un gran colectivo de diseñadores perfectamente capacitados y que probablemente pueden adap-tarse eficazmente a cada situación especial. Ocurre que muchos negocios pe-queños, y esto puede ampliarse a cualquier sector, tienen poca información disponible sobre la oferta de diseñadores. Dar a conocer a los diseñadores, su papel y acercar esta oferta a las demandas de las pequeñas y medianas empresas es misión de las entidades promotoras de diseño.

Se corrobora que la alternativa estratégica competitiva deja de ser el precio y se basa en la calidad y la diferenciación, que se impone a través de la innova-ción, el desarrollo y diversificación de la oferta y la idea de la experiencia-sen-sación, que subyace en el concepto de negocio de todos los establecimientos de la muestra. La premisa imperante es value for money. Con este objetivo se apuesta decididamente por el diseño para potenciar la vivencia de sensacio-nes, que se logra cuidando sobre todo el detalle en cuanto a confort, calidad, la estética, la armonía, la acústica... y se busca creatividad para desarrollar el toque personal, la personalidad de la empresa: el diseño es una de las ventajas competitivas de las empresas y marca una enorme diferencia con sus competidores. La muestra combina los distintos enfoques en la apuesta por el diseño: uno dirigido a la funcionalidad; otro a la generación de sensa-ciones, experiencias, se recurre al diseño porque es el medio para desarrollar el soporte material necesario para la creación de experiencias, para crear algo innovador, pero que sea útil y práctico. La funcionalidad es inherente al concepto de diseño: “el diseño lo asocio a la comodidad, a la funcionalidad y a la gente”, dice Carmelo Bosque. También la atención al cliente es otra herra-mienta de diferenciación determinante: "en el servicio, la atención personali-zada, ahí tenemos una fuerte diferenciación respecto a los demás".

No hay duda de que para estos planteamientos estratégicos la marca como medio de identificación y diferenciación adquiere una especial relevancia. Las empresas de la muestra tienen una estrategia de creación de valor en la que las marcas están por encima de los productos. Es más, crear una marca se reconoce como finalidad de alguno de los casos analizados. La marca suele ser el elemento más importante para los servicios.

En el caso concreto de los restaurantes de referencia el nombre de los cocineros-propietarios es una marca en sí, un activo que se explota en las

209

estrategias de comunicación. Los reconocimientos y la participación en concursos se confirman como medios de comunicación de gran impacto.

La innovación está presente en la cultura empresarial de las empresas de la muestra, de forma más o menos explícita. Se parte de la base de que el consumidor es cada día más exigente y para satisfacer sus deseos hay que ir por delante de él en la generación de conceptos novedosos, el desarrollo de materiales y objetos por motivos estéticos y/o funcionales. Por ello, aunque se sabe que la innovación tiene riesgos, se acepta el fracaso como una parte inherente a la innovación y, en ocasiones, no se cree que haya otra alternativa.

210

#09

El modelo de gestión del diseño se ha aplicado a las 31 empresas de la mues-tra: 9 del sector del mobiliario, 9 del sector de la electrónica y 13 del sector turismo, más específicamente hoteles y restaurantes predominantemente urbanos. Pese a la disparidad de la muestra en tamaño, especialización y orientación estratégica el modelo se ha verificado plenamente. Inicialmente se intuyó que quizá las diferencias sectoriales darían lugar a modelos algo diferentes, pero el completo trabajo de campo confirma un único modelo de gestión del diseño para todos los sectores analizados.

Cabría destacar las siguientes características de los sectores respecto al diseño:

En el sector del mobiliario el diseño es una actividad tradicional en — muchas empresas. Es más, podría afirmarse que el diseño moderno en España empieza por el mobiliario, la iluminación y los accesorios del hogar. Un repaso a los diseñadores industriales galardonados con los Premios Nacionales de Diseño muestra que todos ellos, sin excepción, han diseñado alguna vez más de una pieza de mobiliario y algunos de ellos sólo trabajan en este sector. Sin embargo, aún quedan muchas empresas en el sector con una deficiente utilización de los recursos de diseño disponibles. Incluso algunas de las empresas de la muestra que se habían seleccionado por su calidad en diseño tienen por delante, en su propia opinión, un cierto trecho para recorrer antes de lograr la excelencia en el diseño a la que podrían y deberían aspirar.

El sector de la electrónica, y especialmente la muestra estudiada, es — un sector decididamente abocado a la I+D+i en el que se presta más atención y recursos a la investigación y al desarrollo tecnológico que al diseño, aunque se percibe el diseño como una herramienta para lograr la diferenciación.

El sector de la hostelería y de la restauración, dentro del sector más am- — plio del turismo, presenta la característica fundamental de ser un sector de los servicios en los que los aspectos intangibles son más importantes que los tangibles, aunque son estos últimos los que facilitan el servicio.

211

Conclusiones generales

Por tanto, tenemos en la muestra empresas de productos industriales y de servicios, pequeñas y medianas, dirigidas a mercados de consumo y a mercados de empresa a empresa, y empresas orientadas al diseño de forma satisfactoria, aunque en distinto grado. Sin embargo, el trabajo de campo ha verificado la hipótesis inicial de un modelo único. Las diferencias entre las empresas y los sectores estudiados son tan grandes que se puede afirmar que este modelo tiene validez para estudiar la gestión del diseño en cualquier sector de la actividad económica sea industrial o de servicios.

Las empresas que han tenido éxito han acumulado recursos técnicos, conocimientos y habilidades de gestión y han seguido procesos bastante estructurados para el desarrollo del diseño. Se puede aprender mucho de estas empresas y los casos de gestión de diseño que se han estudiado en los sectores de mobiliario, electrónica y turismo son una muestra de las oportu-nidades que puede tener una organización que considere que conseguir un proyecto de empresa basado en el diseño que tenga éxito en el mercado no es una cuestión de suerte, sino que es el resultado de seguir un proceso que se puede mejorar continuamente.

Los resultados de este estudio pueden aplicarse de diversas maneras:

A las empresas estudiadas para optimizar aquellos aspectos de su — estrategia de diseño que son mejorables y, consecuentemente, también mejorarían sus resultados. De hecho así se ha hecho con una muestra de nueve de ellas. Es preciso decir que siendo todas ellas empresas que han sido consideradas excelentes en cuanto a la calidad de su diseño queda poco margen de actuación.

A otras empresas de los mismos sectores analizados que, utilizando el — modelo, podrán hacer un diagnóstico de su situación en lo que respecta al diseño y su gestión y, además, tendrán una comparativa de la estrategia de diseño seguida en las empresas excelentes de su sector. Esto permitirá conocer los aspectos clave para mejorar sus resultados económicos a través del diseño.

A otras empresas de otros sectores, ya que también podrán hacer un — diagnóstico de su situación en relación con el diseño sobre la base del modelo utilizado en el estudio. Efectivamente este modelo se ha verificado como un proceso válido independientemente del sector.

212

Las diferencias evidentes entre los sectores estudiados no han afectado en absoluto a la descripción del proceso.

A los organismos de promoción del diseño para enfocar mejor su — actividad, ya que dispondrán de un modelo que podrá ser utilizado como herramienta de diagnóstico y evaluación de la estrategia de diseño de nuevas empresas a las que influir.

Cabe destacar la notoriedad que tiene en este modelo la cultura corporativa. Como se ha visto en todas las empresas de la muestra. la incorporación del di-seño a la empresa sólo se da cuando la actitud de la dirección y de la propie-dad es proclive al diseño, bien desde el inicio de la empresa bien cuando se da una circunstancia externa que hace caer en la cuenta de su importancia.

Las entidades de promoción del diseño han hecho esfuerzos notables para provocar estas circunstancias: presentando a diseñadores, apoyando expe-riencias y ayudando en general a crear una actitud empresarial favorable a la incorporación del diseño como herramienta de innovación y de competitividad.

213

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216 217

Anexo #01Cuestionario

218 219

1

1.1

1.2

¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor a su empresa?

cultura corporativa y orientación al diseño

papel del diseño en la planificación estratégica

1 2 3 4 5

Nunca Rara vez Ocasionalmente A menudo Siempre

Nunca Al hacer la planificación estratégica de la empresa, el diseño nunca es tenido en cuenta

para el desarrollo de productos e innovaciones y no se le asignan recursos específicos.

Siempre Al hacer la planificación estratégica de la empresa, el diseño siempre es tenido en cuenta

para el desarrollo de productos e innovaciones y se le asigna un presupuesto específico.

gestión del diseño

1 2 3 4 5


Nunca La dirección general nunca considera la necesidad de gestionar el diseño y lo ve como un

coste adicional.

Siempre La dirección general siempre considera la necesidad de gestionar el diseño, le asigna un

presupuesto y lo ve como una fuente de diferenciación estratégica y de valor añadido.

comunicación del diseño

1 2 3 4 5


Nunca La dirección general nunca se involucra en el proceso de gestión del diseño y no lo comuni-

ca ni interna ni externamente como una herramienta competitiva.

Siempre La dirección general siempre se involucra en el proceso de gestión del diseño y constan-

temente comunica, tanto interna como externamente, que es una herramienta competitiva.

gestión del riesgo

1 2 3 4 5


Nunca La dirección general nunca mide o recompensa los resultados que derivan del diseño y de

la innovación. Se da prioridad a los resultados a corto plazo y no se aceptan fracasos.

Siempre La dirección general siempre mide y recompensa los resultados que derivan del diseño y

la innovación. Los nuevos conceptos se asumen con riesgos controlados y el fracaso es aceptado

como parte del proceso creativo.

generación de conceptos

fuentes de información y de creación de ideas

1 2 3 4 5


1.3

1.4

2

2.1

220 221

Nunca Un sistema para estudiar el entorno, la competencia y el consumidor nunca ha existido y

todo se hace en base a lo que ya se está desarrollando, excepto en el caso de que aparezca una

demanda concreta.

Siempre Un sistema para estudiar el entorno, la competencia y el consumidor siempre ha existido

y la gente encargada del diseño viaja constantemente para obtener nuevas ideas. Constantemente

se analizan nuevos proyectos de I+D así como ideas surgidas en discusiones.

concepto de producto

1 2 3 4 5


Nunca Los conceptos de producto nunca se definen de acuerdo al público objetivo, beneficios

básicos buscados, momentos de uso, nivel de precios, etc., y no se realizan pre-tests. Al contrario,

los proyectos se desarrollan directamente a partir de una idea.

Siempre Los conceptos de producto siempre se definen de acuerdo al público objetivo, beneficios

básicos buscados, momentos de uso, nivel de precios, etc. Los proyectos se desarrollan después

de que un grupo multidisciplinar haya probado varios conceptos alternativos.

relación con marketing y mercado

1 2 3 4 5


Nunca Marketing y diseño nunca trabajan juntos, poca información es compartida y el plan de

marketing se desarrolla cuando el proceso de diseño se ha concluido.

Siempre Marketing y diseño siempre trabajan juntos, la información se comparte y ambos equi-

pos desarrollan el plan de marketing mientras el proceso de diseño se está desarrollando.

relación con otros departamentos de la empresa

1 2 3 4 5


Nunca El proceso de diseño nunca es revisado por otras áreas funcionales de la empresa tales

como producción, ventas o logística. Cuando los diseños se encuentran casi acabados se pasan al

departamento de producción para su preparación.

Siempre El proceso de diseño siempre es revisado por otras áreas funcionales de la empresa tales

como producción, ventas o logística. Diseño y producción trabajan conjuntamente para que los

diseños se adapten a las capacidades productivas de la empresa.


3.1. estrategia de la empresa

1 2 3 4 5


Nunca El diseño nunca es considerado como parte de la estrategia de la empresa. Las decisiones

sobre diseño son aleatorias y realizadas a diferentes niveles sin coordinación alguna.

Siempre El diseño siempre es considerado como parte de la estrategia de la empresa, como una

de sus principales ventajas competitivas. La empresa es reconocida por su diseño avanzado. Las

decisiones sobre diseño se realizan a un alto nivel jerárquico.

2.2

2.3

2.4

3

3.1

222 223

estrategia de nuevos productos

1 2 3 4 5


Nunca La estrategia para desarrollar nuevos productos nunca está definida y los nuevos produc-

tos suelen ser imitaciones de los principales competidores.

Siempre La estrategia para desarrollar nuevos productos siempre está definida y conlleva una par-

ticipación entre I+D y marketing. El diseño ocupa un lugar importante en el proceso de innovación.

estrategia integral de diseño

1 2 3 4 5


Nunca La imagen de marca nunca es considerada importante. Las decisiones que afectan a la

imagen se realizan a diferentes niveles y sin coordinación alguna.

Siempre La imagen de marca siempre es considerada importante. Las decisiones que afectan a la

imagen se realizan a un alto nivel jerárquico y todos los instrumentos para la construcción de la

marca están bien coordinados.

planificación del proceso de diseño

1 2 3 4 5


Nunca El proceso de diseño nunca se planifica y no se establece coordinación alguna con los

responsables del producto acabado.

Siempre El proceso de diseño siempre se planifica de una forma perfectamente coordinada y

supervisada por los responsables del producto final.

recurSoS

equipo de diseño: interno y externo

1 2 3 4 5


Nunca nunca ha existido un equipo interno de diseño. Todo el trabajo lo realiza un equipo externo

que tiene un contacto único a través de un área funcional.

Siempre Siempre ha existido un equipo interno de diseño que trabaja ocasionalmente con consul-

tores externos para resolver problemas específicos en coordinación con todas las demás áreas

funcionales.

necesidades y recursos destinados al diseño

1 2 3 4 5


Nunca nunca ha existido un presupuesto de diseño ni un responsable del área.

Siempre Siempre ha existido un departamento de diseño con objetivos claros, un presupuesto y

un responsable del área

creación y transmisión del conocimiento

1 2 3 4 5


3.2

3.3

3.4

4

4.1

4.2

4.3

224 225

Nunca El conocimiento del diseño nunca ha sido documentado, la empresa depende del conoci-

miento del personal.

Siempre El conocimiento del diseño siempre ha sido documentado. Esta información está disponi-

ble para toda la empresa.

formación del equipo de diseño

1 2 3 4 5


Nunca La formación del equipo de diseño nunca ha sido considerada.

Siempre La conciencia de la formación del equipo de diseño siempre ha existido y hay un programa

y presupuesto para formación, asistencia a congresos y suscripciones a revistas y publicaciones.

implementación

novedad del proyecto de diseño

1 2 3 4 5


Nunca Los resultados e innovaciones basadas en el diseño nunca han sido buscados por la empre-

sa. El objetivo es mantenerse en el mercado.

Siempre Los resultados del diseño siempre representan verdaderas innovaciones que permiten a la

empresa diferenciarse de la competencia.

relación del diseño de producto con otros diseños

1 2 3 4 5


Nunca Los resultados del proceso de diseño nunca han sido congruentes con los otros productos

y con la imagen de la empresa.

Siempre Los resultados del proceso de diseño siempre son congruentes con la imagen de la

empresa y con el actual portafolio de productos o servicios.

evaluación del diseño

1 2 3 4 5


Nunca Los resultados del proceso de diseño nunca son de gran calidad. Son de menor calidad que

los productos competidores.

Siempre Los resultados del proceso de diseño siempre son de gran calidad: ergonómicos, seguros,

protegen el medio ambiente y satisfacen las necesidades de los consumidores.

5.4. resultado final

1 2 3 4 5


Nunca Los nuevos diseños nunca representan un porcentaje importante de las ventas. No hay

control de los nuevos productos.

Siempre Los nuevos diseños siempre representan más del 30% de las ventas anuales de la empre-

sa y la tasa de fracaso es inferior al 30%.

4.4

5

5.1

5.2

5.3

5.4

226 227226 227

Anexo #02 Resultados cuestionario

J k l m n o p Q r prom.

1.1. 5 3 4 5 5 4 4 4 5 4,33

1.2. 5 4 5 5 5 4 3 5 5 4,59

1.3. 5 3 5 5 5 5 5 4 4 4,56

1.4. 5 2 4 5 4 4 4 4 4 4,00

5 3 5 5 5 4 4 4 5 4,37

2.1. 3 3 4 4 4 4 3 5 4 3,78

2.2. 5 3 4 5 4 4 2 5 5 4,07

2.3. 5 3 4 4 5 4 2 4 5 4,04

2.4. 5 4 4 5 5 4 2 5 4 4,22

5 3 4 5 5 4 2 5 5 4,03

3.1. 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4,56

3.2. 5 3 5 5 5 4 3 4 5 4,33

3.3. 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4,89

3.4. 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4,44

5 4 5 5 5 4 4 4 5 4,56

4.1. 5 3 5 5 3 4 1 5 4 3,89

4.2. 5 2 5 5 5 3 1 5 4 3,89

4.3. 5 3 4 4 5 5 5 4 4,38

4.4. 5 3 4 5 4 4 1 5 4 3,89

5 3 5 5 4 4 2 5 4 4,02

5.1. 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4,41

5.2. 5 4 5 5 5 4 5 4 4,63

5.3. 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4,19

5.4. 5 3 4 5 5 4 3 3 4 3,96

5 4 3 5 5 5 4 4 4 4,17

prom. 4,85 3,35 4,18 4,80 4,55 4,25 3,22 4,45 4,40

a b c D e f g H i prom.

1.1. 5 5 4 5 5 4 5 5 3,50

1.2. 5 5 5 5 5 4 5 5 3,63

1.3. 5 5 4 5 5 4 4 5 3,38

1.4. 5 4 4 4 5 4 4 4 3,13

5 5 4 5 5 4 5 5 3,41

2.1. 5 4 4 5 4 3 4 5 3,13

2.2. 5 5 5 5 3 4 3 5 3,13

2.3. 5 4 4 4 5 4 4 3 3,00

2.4. 5 4 5 4 4 4 5 5 3,38

5 4 5 5 4 4 4 5 3,16

3.1. 5 5 4 5 5 4 4 5 3,38

3.2. 5 5 5 5 5 4 5 4 3,50

3.3. 5 5 4 5 3 4 4 2,86

3.4. 5 5 4 4 5 4 3 4 3,00

5 5 4 5 5 4 4 4 3,24

4.1. 5 5 4 3 5 3 2 5 2,75

4.2. 5 5 5 4 5 3 3 3 2,88

4.3. 4 5 3 4 4 3 4 2 2,50

4.4. 5 4 5 3 4 3 4 4 2,88

5 5 4 4 5 3 3 4 2,75

5.1. 5 5 4 4 5 4 5 3 3,13

5.2. 5 4 3 4 5 4 4 4 3,00

5.3. 4 5 4 4 5 4 5 4 3,25

5.4. 5 4 3 4 4 4 4 4 2,88

5 5 4 4 5 4 5 4 3,06

prom. 4,88 4,65 4,15 4,28 4,65 3,70 4,05 4,15

electrÓnica mobiliario

229228228

Anexo #03Herramienta de gestión I. Autodiagnóstico

S t u 1 u 2 V W 1 W 2 W 3 x y z alfa beta prom.

1.1. 4 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 4 5 4,40

1.2. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 4,50

1.3. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 4,51

1.4. 4 5 4 4 5 3 3 3 5 4 5 4 5 4,18

4 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 4,40

2.1. 5 4 5 5 5 3 3 3 3 3 4 4 4 3,90

2.2. 5 4 5 5 1 3 3 3 3 3 5 2 2 3,36

2.3. 5 4 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 4,40

2.4. 4 5 3 3 1 3 3 3 5 4 3 1 3,17

5 4 5 5 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3,68

3.1. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 5 5 4,36

3.2. 4 5 5 5 5 3 3 3 5 2 5 5 5 4,26

3.3. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 5 5 4,54

3.4. 5 5 4 4 3 3 3 3 5 2 4 5 4 3,83

5 5 5 5 5 3 3 3 5 3 5 5 5 4,25

4.1. 5 5 1 1 5 3 3 3 4 4 5 5 3 3,59

4.2. 4 5 2 2 5 3 3 3 3 3 4 3 3 3,32

4.3. 4 5 2 2 5 3 3 3 4 3 5 2 4 3,42

4.4. 3 4 1 1 5 3 3 3 2 3 1 3 2,68

4 5 2 2 5 3 3 3 4 3 4 3 3 3,27

5.1. 4 5 5 5 5 3 3 3 5 4 4 5 4 4,24

5.2. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 4 5 4 4,36

5.3. 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 4 5 4 4,35

5.4. 3 4 4 3 3 3 3 5 4 5 4 3,74

4 4 5 5 5 3 3 3 5 5 4 5 3 4,03

prom. 4,33 4,55 4,05 4,05 4,40 3,00 3,00 3,00 4,53 3,80 4,50 4,00 3,80

turiSmo

230 231


¿Qué papel juega el diseño en la planificación estratégica? La dirección realiza una planificación estratégica, prevé los cambios teniendo en cuenta las tendencias del mercado, la competencia y la innovación tecnológica. En su análisis incorpora la estrategia de diseño.

La dirección prevé cambios en el sector y planifica estratégicamente de acuerdo con ellos. Pero el diseño tiene poca relevancia en esta planificación.

La dirección prevé cambios en el producto o en el servicio, intuyecambios en el diseño, pero no hay previsto ningún plan de actuación.

La dirección no prevé cambios sustanciales en los próximos años y no incluye el diseño en su planificación estratégica.

¿cómo se gestiona el diseño?

La dirección gestiona directamente y de forma sistemática el diseño como fuente de innovación y estrategia empresarial. Se asignan recursos específicos al proceso de diseño y existe un único responsable al más alto nivel.

La dirección es consciente de que el diseño se ha de gestionar. De todos modos, aunque existen responsables para desarrollar las actividades de diseño, éstas no están sistematizadas ni perfectamente definidas.

El diseño es una actividad puntual y esporádica. Existen responsables funcionales en marketing o producción que en ocasiones impulsan la incorporación del diseño.

La dirección no ve la necesidad de gestionar el diseño y lo ve como un coste adicional.

1

1.1

1.2

¿cómo se comunica el diseño?

La dirección se siente involucrada en el proceso e impulsa la gestión del diseño como herramienta básica de competitividad. Esto lo trans-mite internamente, asegurándose de que toda la empresa entiende y comparte la necesidad de la diferenciación a través del diseño y, externamente, dando la imagen de diseño de la empresa a través de la comunicación corporativa.

La dirección es consciente de que el diseño es una fuente de ventaja competitiva y lo transmite externamente a clientes y accionistas. Sin embargo, el compromiso con el diseño no se incorpora explícitamente en los manifiestos internos de la dirección.

La dirección habla de diseño, pero no consigue transmitir de forma coherente su visión del mismo.

La dirección no tiene en cuenta ni menciona el diseño en sus comunicaciones. No hay un ambiente ni una actitud proclive al diseño.

¿Se gestiona el riesgo?, ¿cómo se hace?

Se asumen nuevos conceptos con riesgo controlado. Se acepta el fracaso como parte de la experimentación inherente a la innovación. Los resultados de la innovación en diseño se miden y se recompensan.

La dirección promueve un clima adecuado para la creatividad, el diseño y la innovación a medio plazo. Se toleran errores creativos en ocasiones.

La dirección admite riesgos limitados con resultados a medio plazo. Se acepta el fracaso pero se percibe de forma traumática.

La dirección da prioridad a la obtención de resultados a corto plazo. Se confía en la experiencia y en líneas continuistas. No se acepta el error.

1.3

1.4

232 233

De las ideas se pasa a dibujos y anteproyectos, y a menudo, aunque no siempre, se hace un test interno con otros departamentos.

De la idea al proyecto directamente.

¿cuál es la relación entre diseño y marketing?

Diseño y marketing están íntimamente relacionados y desarrollan las ideas y los conceptos conjuntamente. Ambos equipos conocen el entorno en profundidad y están más enfocados hacia las oportunidades que hacia las amenazas. Durante el desarrollo del producto se mantiene la comunica-ción de forma estructurada. El plan de marketing se hace al mismo tiempo que se hace el diseño del producto.

Marketing y diseño se relacionan informalmente durante el desarrollo del proyecto, pero siempre al inicio y al final del proceso. Marketing tiene buen conocimiento del entorno, pero no está estructurado. El plan de marketing se hace en paralelo al desarrollo del proyecto.

Marketing y diseño tienen contactos al inicio del proyecto. Hay poco cono-cimiento de las oportunidades y se trabaja más detectando amenazas. El plan de marketing se hace cuando el diseño está bastante avanzado.

Marketing y diseño apenas tienen contacto. Poco o nulo conocimiento de las oportunidades, conocimiento disperso y nada compartido. Cada equipo trabaja por separado y el plan de marketing se hace cuando acaba el diseño.

¿Qué relación existe entre diseño y otras funciones de la empresa?

Diseño y producción están muy unidos. El equipo de diseño conoce las posibilidades de producción. Se incorporan nuevas tecnologías e innova-ciones en el proceso productivo como consecuencia del diseño. Pasa lo mismo con compras y logística: buen contacto, influencia mutua y fuente de innovación del uno para el otro.


¿Qué fuentes de información y de creación de ideas se utilizan?

Hay un sistema de estudio continuado del entorno, de la competencia y de los usuarios. Se organizan escenarios y se discuten en equipo posibilidades de nuevos productos o servicios. Se estudia continuada-mente el rediseño de los productos y servicios existentes a través del análisis del valor o de otras técnicas. Responsables de diseño viajan a menudo buscando nuevas fuentes de información. Existe un buzón de ideas estructurado, jerarquizado y que se revisa regularmente.

Hay un buzón de ideas informalmente alimentado a través de diversas fuentes y se revisa de tanto en tanto. La dirección hace alguna búsqueda de ideas con cierta periodicidad en colaboración con otros departamentos.

Se sacan nuevas ideas cuando hace falta, cuando se detecta una necesidad o cuando se ha de reaccionar a la competencia.

Se trabaja sobre lo que ya se está haciendo y, en todo caso, se reacciona ante demandas concretas cuando aparecen.

¿Se definen los conceptos de producto?, ¿cómo se hace?

Los conceptos de producto o servicio se definen según el público objetivo, beneficios básicos, forma y momento de uso, nivel de precios, identificación con una categoría de producto y relación con los produc-tos existentes. A partir de aquí el equipo de diseño hace los primeros esquemas y dibujos y si es necesario maquetas. Se hace un test de los diversos conceptos alternativos primero externamente y después internamente con un equipo multidisciplinar.

A partir de las ideas se crean campos visuales para contrastar y explorar posibilidades. A partir de la selección se hacen los primeros dibujos. Se hace siempre un test interno con otros departamentos y si es necesario un test externo.

2

2.1

2.2

2.3

2.4

234 235

El diseño no es relevante para la empresa. Decisiones sobre diseño separadas, a diferentes niveles y sin ninguna coordinación.

¿existe estrategia de nuevos productos?, ¿está definida?

La empresa tiene una estrategia de nuevos productos bien definida. Para la mayoría de los productos es una estrategia proactiva, muy basada en el marketing y la I+D. El diseño juega un papel relevante en el proceso de innovación.

La empresa tiene una estrategia de nuevos productos definida, basada en una estrategia reactiva, donde intenta ser la segunda, pero mejor que la competencia. Conceptos me too, pero productos fuertemente diferenciados gracias al diseño.

La empresa tiene una estrategia de nuevos productos definida, que consiste en reaccionar ante las demandas de los clientes. El diseño interviene a veces avanzando las soluciones.

La empresa tiene una estrategia de nuevos productos poco definida, a menudo imitando a los competidores y donde el diseño juega un papel secundario.

¿existe una estrategia integral de diseño?

Hay una estrategia de creación de valor con las marcas por encima de los productos. Todos los instrumentos para la creación de valor de la marca están plenamente coordinados y se puede hablar de un verdadero diseño integral. La estrategia de las marcas y las decisiones de diseño que les afectan se toman en el ámbito de la alta dirección y del consejo de administración.

Reuniones estructuradas y permanentes durante el proceso de diseño conjuntamente con marketing.

Hay una buena relación informal entre diseño, producción, compras y logística, aunque la intervención en el proceso de diseño es más secuencial que simultánea. Algunas veces el proceso de diseño ha ocasionado alguna innovación en otros campos.

El diseño está supeditado de alguna manera a la capacidad y la tecnología de producción actuales. Contacto esporádico con compras. Logística inter-viene al final del proceso más o menos al mismo tiempo que marketing.

Poco contacto de diseño con otros departamentos como producción, compras o logística. El diseño pasa casi acabado a producción y allí hacen la preparación y la relación con compras. Logística al final y con poco contacto con marketing.

estrategia de diseño

¿en la estrategia de la empresa se contempla el diseño?

La estrategia de la empresa está fuertemente basada en el diseño. El diseño es una de las ventajas competitivas de la empresa y marca una enorme diferencia con sus competidores. La imagen de la empresa, de sus marcas y de sus productos está muy definida, es conocida y valo-rada. Las decisiones de diseño se toman en el ámbito de la alta dirección y del consejo de administración.

El diseño es importante para la empresa, pero no forma parte de la estra-tegia, no es una competencia básica. Las decisiones de diseño se toman en el ámbito de la dirección general y se procura dar una imagen común.

El diseño es importante para la estrategia de marketing, que es donde se toman las decisiones sobre producto y marcas. Otras decisiones sobre diseño se toman en otros niveles del organigrama con poca coordinación.

3

3.1

3.2

3.3

236 237

recursos

¿existe un equipo de diseño?, ¿cómo es (interno/externo) y cómo trabaja?

Hay un equipo de diseño interno que colabora con profesionales externos ocasionalmente, tanto para la resolución de problemas como para la búsqueda de nuevos conceptos. Diseño trabaja estrechamente con ingenieros técnicos y de producción, operaciones y marketing.

Equipo de diseño interno sin relaciones con equipos externos. Buena relación con el resto de equipos internos.

Equipo de diseño externo con buena comunicación con los equipos internos de técnica, operaciones, marketing, etc.

Equipo de diseño externo con una única fuente de relación dentro de la empresa, pudiendo ser técnica, producción o marketing quien encarga y sigue el trabajo.

¿existe un responsable y un presupuesto destinado al diseño?

El departamento de diseño tiene objetivos claros y un responsable. Hay un presupuesto destinado al diseño en función de los objetivos. Se tienen todos los recursos necesarios: CAD, software avanzado, etc.

El departamento de diseño tiene un responsable y un presupuesto anual de gastos fijado con criterios históricos. Los recursos se han de discutir y defender con el jefe.

Hay un responsable de diseño sin asignación presupuestaria. Pocos recursos.

No hay responsable de diseño ni presupuesto.

Las marcas son importantes y se vela por la coherencia del diseño de la mayor parte de los instrumentos que afectan su imagen. Hay responsables de las marcas que toman las decisiones de diseño de acuerdo con la estrategia general fijada por la dirección.

Predomina la estrategia del producto por encima de la estrategia de la marca. Las decisiones que afectan a la imagen de la marca se toman en diferentes ámbitos de la organización y, aunque se trata de evitar, hay cierta descoordinación en la toma de decisiones del diseño de los diversos instrumentos.

La marca no se considera importante. Todas las decisiones que afectan a la imagen se toman en diferentes niveles y sin ninguna coordinación.

¿el proceso de diseño está planificado?

El proceso de diseño está perfectamente planificado desde el briefing, el concepto visual, dibujos previos, dibujos de presentación, anteproyecto, maquetas de validación, proyecto de ejecución, prototipos y artbook para marketing. No acostumbra a haber desviaciones y está todo el proceso coordinado con otros departamentos y con otros responsables de diseño. Hay controles de seguimiento.

El proceso de diseño está planificado, hay coordinación con otros depar-tamentos, pero faltan controles de seguimiento y a menudo se producen desviaciones en el tiempo.

El proceso de diseño está programado sin coordinación con otros departamentos, aunque se mantiene una cierta comunicación informal. Otros diseñadores (gráfico, envase, etc.) intervienen al final sin demasiada programación previa.

El proceso de diseño no se planifica. Se dan unos tiempos aproximados para desarrollar el proyecto. Ninguna coordinación con otros responsa-bles del producto final.

3.4

4

4.1

4.2

237236

238 239

¿cómo se crean y se transmiten los conocimientos de diseño?

El conocimiento del diseño es bien explícito, está bien documentado. La documentación es accesible para todos; hay un buen sistema informático para el tratamiento y difusión de la información y, a menu-do; se hacen reuniones con el equipo de diseño para discutir proyectos en marcha y resultados de los proyectos acabados. Se registran todos los diseños.

El conocimiento del diseño está implícito en cada miembro del equipo. La documentación es común, pero no hay sistemas organizados para compartirla, aunque se hacen reuniones para transmitir conocimiento a base de discutir proyectos en marcha. Algunas veces se registra algún diseño.

El conocimiento es de cada miembro, no se comparte, pero existe y está bien documentado. Excepcionalmente se ha registrado algún diseño.

El conocimiento es implícito a cada miembro y no está documentado. No se registra nunca ningún diseño.

¿Se forma al equipo de diseño?, ¿existe presupuesto para ello?

Hay un programa de desarrollo de carrera para cada miembro del equipo de diseño, un programa de formación y un presupuesto. El presupuesto comprende la asistencia a congresos, suscripciones a revistas y publicaciones, etc.

No hay un programa de desarrollo de carrera, pero sí un presupuesto de formación.

No hay un presupuesto estrictamente para formación, pero de vez en cuando se hace alguna acción. Individualmente se puede acceder a algunos recursos.

No se contempla la formación dentro del equipo de diseño.

4.3

4.4

implementación y resultados

¿cuál es el grado de novedad de los proyectos de diseño? Los resultados del diseño en la empresa son verdaderas innovaciones que marcan una diferencia con la competencia.

Gran parte de la actividad de diseño de la empresa consiste en el rediseño de productos, aunque de tanto en tanto hay algún diseño diferenciador e innovador que aporta nuevas funciones.

Actividad de rediseño permanente con un éxito moderado en la novedad de los productos, pero con éxito en la reducción de costes.

No se busca ninguna novedad, sólo mantenerse en el mercado.

¿Son los resultados del diseño consistentes con el resto de productos y con la imagen de la empresa?

Los resultados del diseño son muy innovadores y, al mismo tiempo, son armónicos con los productos existentes y refuerzan la imagen de la empresa.

Los resultados son innovadores y, aunque diferentes, pueden abrir una nueva vía.

Los resultados no son muy innovadores, pero consistentes con la imagen de la empresa.

Los resultados no son ni innovadores ni consistentes con la imagen de la empresa.

5

5.1

5.2

240 241

5.3

5.4

¿cómo se podría evaluar el diseño?

Los resultados del diseño son de gran calidad en todos los aspectos: ergonómicos, seguros, satisfacen necesidades de los consumidores, ecológicamente aceptables, con una gran estética.

Los diseños de la empresa son notables en general, pero destacan en algunos aspectos en el que son excelentes.

Los productos de la empresa están en la media del sector.

Los productos están por debajo de la media del sector.

¿cuál es el resultado final de los nuevos diseños?

Los nuevos diseños representan más del 30% de las ventas anuales y la tasa de fracaso de los nuevos productos es inferior al 30%.

La tasa de fracaso de nuevos productos es del 50% y representa el 20% de las ventas anuales.

Los nuevos productos representan menos del 10% de las ventas anuales, se desconoce con exactitud la tasa de éxito o fracaso.

No se efectúa control de los nuevos productos.

242 243

Cultura corporativa y orientación al diseño

¿Qué papel juega el diseño en la planificación estratégica? ¿Cómo se gestiona el diseño? ¿Cómo se comunica el diseño? ¿Se gestiona el riesgo?, ¿cómo se hace?

Generación de conceptos

¿Qué fuentes de información y de creación de ideas se utilizan? ¿Se definen los conceptos de producto?, ¿cómo se hace? ¿Cuál es la relación entre diseño y marketing? ¿Qué relación existe entre diseño y otras funciones de la empresa?


¿En la estrategia de la empresa se contempla el diseño? ¿Existe estrategia de nuevos productos?, ¿está definida? ¿Existe una estrategia integral de diseño? ¿El proceso de diseño, está planificado?

1

1.1

1.2

1.3

1.4

2

2.1

2.2

2.3

2.4

3

3.1

3.2

3.3

3.4

Recursos

¿Existe un equipo de diseño?, ¿cómo es (interno/externo) y cómo trabaja?

¿Existe un responsable y un presupuesto destinado al diseño? ¿Cómo se crean y se transmiten los conocimientos de diseño? ¿Se forma al equipo de diseño?, ¿existe presupuesto para ello?

Implementación y Resultados

¿Cuál es el grado de novedad de los proyectos de diseño? ¿Son los resultados del diseño consistentes con el resto de produc-tos y con la imagen de la empresa?

¿Cómo se podría evaluar el diseño? ¿Cuál es el resultado final de los nuevos diseños?

4

4.1

4.2

4.3

4.4

5

5.1

5.2

5.3

5.4

Herramienta de gestión IIResumen autodiagnóstico

242 243

244 245

Puntuación Autodiagnóstico Planes de acción

Promover que determinados responsables funcionales (marketing, producción) incorporen el diseño.

Toma de conciencia por parte de la dirección de la necesidad de gestionar el diseño. Designación de responsables con este cometido.

Sistematización y definición de la gestión de diseño, que contempla asignación de recursos. Nombrar un responsable de la gestión del diseño al más alto nivel de la empresa.

Puntuación Autodiagnóstico Planes de acción Actuaciones Timing

comunicación del diseño

Objetivo último

La dirección reconoce la importancia de la gestión del diseño como herramienta de competitividad y lo transmite interna y externamente.


Fomentar que la dirección se interese por el diseño.

Toma de conciencia por parte de la dirección de la importancia estratégica del diseño y comunicación externa de este reconocimiento.

1

1.1

1.2


papel del diseño en la planificación estratégica

Objetivo último

Desarrollo sistemático de la planificación estratégica, incorporando las estrategias de diseño.


Contínuo seguimiento de tendencias: mercado, competencia, sector, innovación tecnológica.

Desarrollo sistemático de planificación estraté-gica, que recoja tendencias y planes de acción.

Incorporación del diseño en la planificación estratégica.


gestión de diseño

Objetivo último

Gestión sistemática del diseño. Responsabilidad de la alta dirección. Asignación de recursos específicos.

1.3

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

+

+ +

Herramienta de gestión III Objetivos y planes de acción

246 247

Comunicar externa y internamente la apuesta de la dirección por el diseño como ventaja competitiva. Asegurar que el mensaje se entiende y se comparte internamente.


gestión del riesgo

Objetivo último

Desarrollo de un sistema para medir y recompensar los resultados de la innovación en diseño e implementarlo.


Fomentar que la dirección reconozca la importancia de la innovación en diseño y del riesgo intrínseco que ésta supone.

Promover un clima adecuado para la innovación.

Formalizar el interés de la dirección por la innova-ción en diseño mediante un sistema que mida y recompense los resultados y tolere los fracasos.


1.4


fuentes de información y de creación de ideas

Objetivo último

Desarrollo de un sistema de seguimiento de las tendencias del entorno, que permita elaborar escenarios, y de un buzón de ideas para captarlas internamente. Estas herra-mientas han de fomentar el análisis y la toma de decisión.


Fomentar la búsqueda de nuevas ideas cuando se detecte una necesidad de mercado y cuando se deba reaccionar competitivamente.

Establecer un buzón de ideas y fijar reuniones de la dirección con otros departamentos para la búsqueda de ideas.

Sistematizar de forma rigurosa el estudio del entorno y el buzón de ideas, herramientas que deben ser utilizadas para el análisis y la toma de decisión.


conceptos de producto

Objetivo último

Sistematizar la definición rigurosa de los conceptos de producto o servicio, herramienta con la que trabaja el equipo de diseño para desarrollar esquemas, dibujos y maquetas, en caso necesario. Realizar test de conceptos alternativos, primero interna y después externamente.

2

2.1

2.2

+

+ +

+ + +

+ + +

+

+ +

+ + +

248 249


Desarrollar dibujos y anteproyectos a partir de las ideas y realizar tests en otros departamentos de la empresa.

Explorar alternativas a partir de las ideas y desa-rrollar dibujos de las seleccionadas. Realizar siem-pre tests internos y, si es necesario, externos.

Establecer pautas para desarrollar conceptos alternativos a partir de la idea y para definirlos de forma rigurosa. Esta definición será la base para el trabajo de diseño que siempre será testado interna y externamente.


relación entre diseño y marketing

Objetivo último

Diseño y marketing deben conocer muy bien el entorno y trabajar juntos y de forma estructurada durante todo el proceso de desarrollo de producto: desde el desarrollo de ideas y conceptos de producto hasta el diseño del producto, que se debe hacer al mismo tiempo que el plan de marketing.


Promover el conocimiento de mercado y el contacto entre los equipos de marketing y diseño, al menos en el inicio de los proyectos.

Fomentar el trabajo conjunto entre marketing y diseño durante el desarrollo del proyecto y asegurarlo al inicio y al final del mismo. Desarrollar el plan de marketing en paralelo al desarrollo del proyecto

Potenciar el conocimiento del mercado de los equipos de diseño y de marketing y sistematizar el trabajo conjunto de ambos equipos durante todo el proceso de desarrollo del producto.


relación entre diseño y otros departamentos de la empresa

Objetivo último

Diseño está muy relacionado con producción, compras y logística, especialmente durante el proceso de diseño. Los departamentos se influyen mutuamente y son fuentes de innovación los unos para los otros.


Promover la relación entre diseño, producción, compras y logística , aunque sea informal.

Fijar reuniones estructruradas y permanentes entre diseño, producción, compras, marketing y logística durante todo el proceso de diseño.

Los responsables de diseño deben conocer las ca-pacidades y tecnología de producción de la empre-sa. Se debe fomentar el contacto con compras y, al menos al final del proceso, también con logística.

2.3

2.4

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

250 251


estrategia de diseño

papel del diseño en la estrategia de la empresa

Objetivo último

Apostar por el diseño como fuente de ventaja competitiva, fomentando que las decisio-nes de diseño se tomen en el ámbito de la alta dirección y del consejo de administración.


Incorporar en la estrategia de marketing las decisiones de diseño que afectan al producto y a la marca; y en la estrategia del resto de departa-mentos otras decisiones de diseño que pudieran ser relevantes.

Fomentar el reconocimiento de la importancia del diseño en la empresa y que las decisiones de di-seño sean responsabilidad de la dirección general.

Optar por el diseño como una de las bases de la estrategia corporativa y actuar en consecuencia.


estrategia de nuevos productos

Objetivo último

La estragia de nuevos productos está definida de forma rigurosa y, para la mayoría de productos, es proactiva y está basada en el marketing y la I+D.


Definir la estrategia de nuevos productos basándose en las demandas de los clientes. Recurrir al diseño para proponer soluciones.

Definir la estrategia de nuevos productos tratando de mejorar la oferta de los competidores y utilizando el diseño para mejorar los productos.

Definir rigurosamente la estrategia de nuevos productos y fomentar que ésta sea proactiva y se base en el marketing e I+D. Considerar el diseño como uno de los motores del proceso de innovación.


estrategia integral de diseño

Objetivo último

La estrategia de las marcas está por encima de los productos y el diseño se concibe de forma integral, estando todos los instrumentos para la creación de valor de la marca coordinados, siendo responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración.

3

3.1

3.2

3.3

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

252 253


Definir una estrategia de marca.

Reconocer la importancia de las marcas y fomen-tar la coherencia de los instrumentos que repercu-ten en su imagen, designando responsables.

Dar prioridad a la estrategia de las marcas, que debe ser responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración, y coordinar todos los instrumentos que afectan a su imagen.


planificación del proceso de diseño

Objetivo último

Todo el proceso de diseño está planificado y existe una perfecta coordinación entre los distintos departamentos y los responsables de diseño. Se realizan controles de seguimiento.


Programar el proceso de diseño y fomentar la comunicación, al menos informal, entre los distintos departamentos.

Planificar el proceso de diseño, teniendo en cuenta la coordinación entre departamentos.

Planificar en detalle el proceso de diseño, contem-plando la coordinación entre los departamentos y los responsables de diseño. Establecer controles de seguimiento para evitar desviaciones.


recursos

equipo de diseño: interno y externo

Objetivo último

Existe un equipo de diseño interno que colabora con profesionales externos para la resolución de problemas y para la búsqueda de nuevos conceptos. El equipo de diseño trabaja estrechamente con técnica, producción, operaciones y marketing.


Recurrir a equipos de diseño externos a la empresa y fomentar la comunicación entre éstos y los equipos de técnica, producción, operaciones y marketing.

Crear un equipo de diseño interno que manten-ga buena relación con los equipos del resto de departamentos.

Fomentar que el equipo de diseño interno trabaje estrechamente con el resto de equipos de la em-presa y recurra al servicio de profesionales exter-nos ocasionalmente para la búsqueda de nuevos conceptos y para la resolución de problemas.

3.4

4

4.1

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

254 255


necesidades del desarrollo y recursos destinados al diseño

Objetivo último

Existe un departamento de diseño con objetivos marcados y un presupuesto asignado en función de dichos objetivos. Este departamento dispone de los recursos necesarios para cumplir con su cometido.


Designar un responsable de diseño.

Formalizar un departamento de diseño y fijar un presupuesto anual para el mismo.

Marcar objetivos para el departamento de diseño, fijar su presupuesto en función de los objetivos y dotarlo de los recursos necesarios.


creación y transmisión del conocimiento

Objetivo último

El conocimiento del diseño está documentado y es accesible. Se utilizan sistemas informáticos para el tratamiento y difusión de la información y se realizan reuniones para discutir los proyectos en marcha y los resultados de los proyectos acabados. Se registran todos los diseños.


Fomentar que se documente el conocimiento de diseño y que se registren los diseños.

Sistematizar la documentación que recoge el conocimiento de diseño y realizar reuniones de seguimiento de proyectos en marcha con el objetivo de transmitir dicho conocimiento.

Dotar de sistemas informáticos que faciliten el tratamiento y transmisión del conocimiento de diseño, que debe ser accesible a todos. Registrar todos los diseños.


formación del equipo de diseño

Objetivo último

Se establece y se sigue un programa de desarrollo de carrera individualizado para cada uno de los miembros del equipo de diseño, que contempla un programa de formación y tiene asignado un presupuesto.

4.2

4.3

4.4

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

256 257


Aunque no exista un presupuesto prefijado, apoyar actividades de formación para el equipo de diseño.

Fijar un presupuesto de formación.

Establecer un programa de desarrollo de carrera para cada uno de los miembros del equipo de diseño.


implementación y resultados

novedad del proyecto de diseño

Objetivo último

Los resultados del diseño son innovaciones que diferencian competitivamente a la empresa.


Rediseñar permanentemente, logrando al menos reducir los costes.

Además de rediseñar los productos, la actividad de diseño trata de lograr algunas innovaciones.

El objetivo del diseño debe ser innovaciones ver-daderas que ayuden a la empresa a diferenciarse.


relación del diseño de producto con otros diseños

Objetivo último

Los resultados del diseño son, además de innovadores, coherentes con los productos existentes en la empresa, con lo cual ayudan a reforzar su imagen.


Los resultados del diseño deben ser consistentes con la imagen de la empresa.

Los resultados del diseño deben ser marcadamente diferentes a los de la competencia.

Los resultados del diseño deben ser muy innova-dores, armónicos con los productos existentes y reforzar la imagen de la empresa.


5

5.1

5.2

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

+

+ +

+ + +

258 259

evaluación del diseño

Objetivo último

Los resultados del diseño deben ser de gran calidad en todos los aspectos: ergonomía, seguridad, satisfacción de las necesidades de los consumidores, ecológicamente aceptables, con una estética adecuada al mercado y al uso.


La valoración de los productos debe estar como mínimo en la media de los productos de la competencia.

Los diseños de la empresa deben ser en general notables y destacar en algunos aspectos.

Los diseños de la empresa deben ser excelentes en todos los aspectos.


resultado final de empresa

Objetivo último

Los nuevos diseños representan más del 30% de las ventas anuales y la tasa de fracaso de los nuevos productos es inferior al 30%.


Efectuar controles de los nuevos productos, que deben representar al menos un 10% de las ventas anuales.

5.3

5.4

+

+ +

+ + +

+

Los nuevos productos deben representar al menos un 20% de la cifra de ventas anuales. La tasa de fracasos se controla y asciende como máximo al 50% de las ventas anuales.

Los nuevos productos deben representar al menos el 30% de las ventas anuales y la tasa de fracasos debe ser inferior al 30% de las mismas.


+ +

+ + +

260

Anexo #04 Guión para las entrevistas15

a. la empreSa: DeScripciÓn general

1. DESCRIPCIón GEnERAL

1.1. Ámbito de actuación (negocios, divisiones, etc.), tamaño, etc.1.2. Datos económico financieros (incluyendo gasto en I+D y diseño)1.3. Historia de la empresa 1.4. Historia del diseño en la historia de la empresa1.5. Estructura (propiedad y organigrama)1.6. Misión, visión, valores y planes de futuro

2. EL SECtoR

2.1. Los factores clave de éxito2.2. Posición competitiva de la empresa en el sector 2.3. El papel del diseño en el sector2.4. Las tendencias de diseño

3. EL ConSUMIDoR

3.1. Tendencias de consumo

4. DISEño y EStRAtEGIA CoRPoRAtIvA

4.1. Cómo se percibe la contribución del diseño en estos planes de futuro4.2. ¿Entiende la alta dirección la contribución del diseño al núcleo del negocio?

15 El guión pretende ser exhaustivo, aunque para cada una de las entrevistas se ha adaptado en función de las

características de las empresas. Ha sido desarrollado a partir del guión sugerido por el profesor John Heskett

del Institute of Design del Illinois Institute of Technology para la redacción de casos de diseño corporativo (ex-

traído del programa para el curso “Design Planning Workshop: Case Study Development. Research Guidelines

for Investigating Corporate Design” impartido en el curso 2004-2005), con lo cual, puede ser una buena herra-

mienta de trabajo para posteriores trabajos y permitirá hacer estudios comparativos de casos en otros países.

261

4.3. ¿El diseño es liderado de arriba abajo o de abajo arriba?4.4. ¿Cómo se está utilizando actualmente el diseño? ¿Y en el futuro?4.5. ¿Cuál es la posición de la función diseño en la organización?

5. DISEño: InFLUEnCIA DEL DISEño En LA RELACIón EMPRESA “StAKEHoLDERS”

5.1. ¿Qué beneficios (financieros, preceptúales, físicos) aportan los productos de la empresa a...?5.1.1. los usuarios5.1.2. los empleados5.1.3. los socios estratégicos5.1.4. los accionistas5.1.5. a la sociedad en general5.2. ¿Hay diferentes mensajes a las diferentes audiencias: usuarios, compradores, sector, accionistas y competidores?

b. geStiÓn Del DiSeño en la empreSa

1. DISEño y CULtURA CoRPoRAtIvA

1.1. Papel del diseño en la planificación estratégica a largo plazo y en la diferenciación de la competencia 1.2. Gestión específica del diseño: ¿la gerencia comparte la idea de que el diseño se ha de gestionar y de que no es una actividad aislada? 1.3. Involucración de la dirección y comunicación interna y externa del diseño: ¿cómo incorpora la gerencia el diseño en su comunicación interna y externa?1.4. Riesgo asumido en las inversiones en diseño

1. GEnERACIón DE ConCEPtoS

1.1. Fuentes de información y creación de ideas1.1.1. ¿Cuáles son y cómo se articulan en la empresa; se crea un buzón de ideas?1.1.2. ¿Los diseñadores crean conceptos de producto o resuelven conceptos que reciben de otras funciones?1.2. Definición de los conceptos de producto: ¿cómo se definen?1.2.1. ¿El departamento de diseño está separado de otros departamentos: marketing, ingeniería, etc.?1.2.2. ¿Las funciones de marketing, ventas y técnica comparten información y trabajan en equipo con diseño?1.2.3. ¿Hay procedimientos específicos que aseguren la colaboración entre estos departamentos?1.2.4. ¿Los diseñadores entienden a los consumidores?; ¿Evalúan de alguna manera el impacto que tienen los productos en ellos?1.3. Relación con el mercado y con el marketing: detección de oportunidades1.4. Relación con otros departamentos de la empresa 3. EStRAtEGIA DE DISEño

2.1. Objetivos: ¿están los objetivos de diseño sincronizados con los objetivos corporativos? ¿En caso afirmativo, en que términos específicos?

262

2.2. Design partners y alianzas estratégicas (por ejemplo, consultoras de diseño)2.3. Estrategia de empresa y estrategia de diseño2.3.1. ¿Quién define el briefing para el desarrollo de productos?2.3.2. ¿Quién está involucrado en el proceso de toma de decisiones de diseño?2.3.3. ¿Quién dirige los proyectos?; ¿Cómo se decide?; ¿Cómo interviene el diseño?2.3.4. ¿Cómo entra el diseño en el desarrollo de productos?2.4. Estrategia de desarrollo de nuevos productos y papel del diseño. Proactiva versus reactiva. 2.4.1. ¿Existe un programa de identidad corporativa?2.4.2. ¿Cuál es el grado de adhesión al programa?; ¿Es flexible o rígido?2.5. Estrategia integral de diseño. Papel en el branding e identidad corporativa2.5.1. ¿Existe un marco de procedimiento para el uso de diseñadores en el proceso de desarrollo?2.5.2. ¿Esta guía es implícita o explícita?; ¿La conocen las otras disciplinas?2.5.3. ¿Qué metodologías se usan en los proyectos?2.5.4. ¿Se realiza “benchmark” de diseño con otras empresas?; ¿Quién y cómo?2.5.5. ¿Tiene diseño una forma para identificar gaps y corregir problemas?2.6. Planificación del proceso de diseño: ¿cuál es el proceso de diseño dentro del proceso general de desarrollo de nuevos productos? 4. RECURSoS DE DISEño

3.1. ¿Cuál es la estructura de diseño? Número de diseñadores y responsabilidades básicas3.2. Equipo de diseño3.2.1. Número, edad y género3.2.2. Calificaciones profesionales3.2.3. Especialización actual y puestos de trabajo3.2.4. Niveles de experiencia3.2.5. Su valoración de la actual situación3.2.6. Sus expectativas de futuro3.2.7. ¿Cómo definen la calidad del diseño?3.2.8. ¿Cuál creen que es la mayor aportación del diseño a la empresa?

263

3.3. Proyectos3.3.1. Número de proyectos anuales3.3.2. Equipos por proyecto, número, tipología, etc.3.4. El rol de los diseñadores:3.4.1. En el desarrollo de productos3.4.2. En el posicionamiento3.4.3. En la estrategia corporativa3.4.4. En la planificación de marketing3.5. Equipo de diseño, interno y externo3.5.1. Contratación de consultores de diseño externos:3.5.1.1. Número y tipología3.5.1.2. Utilización de los mismos3.5.1.3. Se contrata estrategia3.5.1.4. Se contrata autoridad3.5.2. Porcentaje de las ventas gastado en:3.5.2.1. I+D3.5.2.2. Marketing3.5.2.3. Diseño3.5.3. Presupuestos de diseño3.5.3.1. ¿El diseño tiene un presupuesto separado?3.5.3.2. ¿Quién lo prepara y controla?3.5.3.3. Cuál es el presupuesto, % sobre el presupuesto de la empresa y la tendencia3.5.3.4. Control del presupuesto3.5.3.5. ¿Recompensas por adelantar oportunidades?3.5.3.6. ¿Bonus o reconocimientos de otro tipo sobre proyectos exitosos?3.6. Necesidades del desarrollo y recursos destinados al diseño. Objetivos, presupuesto y responsables de diseño3.6.1. Procedimientos básicos y métodos de trabajo3.6.1.1. Recogida de información3.6.1.2. Pasos analíticos3.6.1.3. Análisis competitivo3.6.1.4. Análisis de las necesidades de producto3.6.1.5. Análisis de los segmentos3.6.1.6. Análisis de los sistemas de distribución3.6.1.7. Métodos de planificación3.6.1.8. Delimitación de problemas3.6.1.9. Establecimiento de directrices3.6.1.10. Sistemas de aprobación

264

3.6.1.11. Grado de innovación3.6.1.12. Métodos de gestión de proyectos3.6.2. Metodologías avanzadas3.6.2.1. Metodologías de planificación3.6.2.2. Especialistas en factores humanos3.6.2.3. Especialidades en informática3.6.2.4. Métodos de evaluación de proyectos3.7. Gestión y transmisión del conocimiento de la función diseño3.7.1. Herramientas y ayudas de diseño3.7.1.1. Biblioteca y recursos3.7.1.2. Recursos informáticos3.7.1.3. Seminarios y conferencias3.7.1.4. Asociaciones profesionales3.7.1.5. Publicaciones3.7.1.6. Formación continua3.7.1.8. Alianzas universitarias3.7.2. Promoción del diseño3.7.2.1. Patrocinio y galardones en concursos y premios3.7.2.2. Relaciones con el mundo educativo3.7.2.3. Clases y conferencias3.7.2.4. Publicaciones3.7.2.5. Difusión interna3.7.3. Formación del equipo de diseño: ¿existe un plan de desarrollo de carreras profesionales? 5. IMPLEMEntACIón y RESULtADoS

4.1. Algunos productos precursores que hayan pasado a la historia del diseño4.2. Coherencia del diseño entre líneas, marcas, imagen general 4.3. Análisis producto final

265

4.4. Liderazgo de producto: ¿la empresa tiene un diseño visionario e innovador? 4.5. ¿Cómo pueden mejorarse las capacidades de diseño para el crecimiento futuro? 4.6. Grado de novedad4.6.1. Los resultados del diseño son innovaciones que diferencian a la empresa de la competencia4.6.2. ¿En términos de creación de valor de marca cuál es la consistencia entre productos y comunicaciones, entorno, comportamiento del personal, etc.?4.6.3. Si existe coherencia, ¿en qué se manifiesta: en colores, materiales, formas?4.7. Evaluación de los resultados del diseño: ergonomía, seguridad, satisfacción de necesidades, ecología, estética, etc.4.7.1. ¿Hay alguna forma de cuantificar la contribución del diseño en la empresa?4.7.2. Resultados económico financieros del diseño. % ventas nuevos diseños, etc. 4.8. Registro del diseño. Política de la empresa, número de registros, etc.

266

Anexo #05Casos de estudio del sector de la electrónica

DaiSalux. DiSeño como alternatiVa en iluminaciÓn De emergencia

Daisalux, S.A. era una empresa situada en un polígono industrial de Vitoria que en el año 2005 tenía una plantilla de 90 personas y facturaba unos 20 millones de euros con unas 70.000 referencias. Un 15% de la facturación era exportación, a pesar de las múltiples barreras técnicas de la mayor parte de los países. Su fundador y gerente, José Antonio Fernández de Arróyabe, era una persona muy dinámica y emprendedora que había creado la empresa desde cero cuando se quedó en el paro hacía unos 20 años. La empresa, que había ayudado a montar, se había hundido por la mala gestión de su propieta-rio y él recuperó proyectos y hasta le compró el nombre.

En el 2005 Daisalux se dedicaba al diseño, fabricación y comercialización de alumbrado de emergencia, equipos centralizados, alumbrado portátil, sistemas de balizamiento, kits de emergencia, luminarias de señalización y desarrollo de proyectos.

Cuando nació la empresa, la competencia era muy fuerte y ofrecía equipos de calidad a precios competitivos. José Antonio Fernández vio rápidamente que la única forma de competir era con el diseño y con mucha flexibilidad. Así que el diseño nació con la empresa. Después de una pugna para conseguir un contrato y que, a pesar de ofrecer la instalación a precio de coste, ganase la competencia, el fundador de Daisalux se replanteó la forma de competir.

Me dije, “bueno, éste es un camino que no tiene salida, aquí, por aquí no puede ir” – explicaba–.Y entonces me empecé a comer el coco, bueno, qué puedo hacer. Y aquí empezó la aplicación del diseño. Tengo que hacer algo que ellos no puedan hacer, tiene que ser algo que la técnica no lo resuelva, tiene que ser algo que te salga de dentro, no sé, y empecé a plantearme dar soluciones, funcionales y es-téticas, porque técnicamente ellos eran mucho más poderosos que yo. Y efectiva-mente empezó a funcionar aquello. Empecé a desarrollar aparatos para empotrar, [aunque] nunca había visto un aparato para empotrar, porque técnicamente me parecía imposible... ¿cómo ibas a empotrar un aparato? Entonces esa pregunta

267

4.3.1.producto 4.3.2.packaging 4.3.3.punto de venta 4.3.4.Vida post 4.3.5.cultura

4.3.1.1.Facilidad 4.3.2.1.Facilidad 4.3.3.1.Facilidad 4.3.4.1.Mejora las 4.3.5.1. Spin-offs

de fabricación de fabricación de fabricación características 4.3.5.2. Fidelidad

4.3.1.2.Coste 4.3.2.2.Coste 4.3.3.2.Coste funcionales creada

4.3.1.3.Materiales 4.3.2.3.Materiales 4.3.3.3.Materiales en relación alrededor del

4.3.1.4.Color 4.3.2.4.Color 4.3.3.4.Color al uso propuesto producto

4.3.1.5.Textura 4.3.2.5.Textura 4.3.3.5.Textura 4.3.4.2.Uso real y (ej. Apple)

4.3.1.6.Gráfica 4.3.2.6.Gráfica 4.3.3.6.Gráfica adaptaciones he-

4.3.1.7.Proporción 4.3.2.7.Proporción 4.3.3.7.Proporción chas al producto

4.3.1.8.Equilibrio 4.3.2.8.Equilibrio 4.3.3.8.Equilibrio 4.3.4.3.Relaciones

4.3.2.9.Línea 4.3.3.9.Línea sistémicas: se

4.3.2.10.Peso usa solo o con

otros productos

me la empecé a plantear y empecé a buscar soluciones, y, aparte de eso, empecé a darle un toque estético bajo mi punto de vista.

Estética y funcionalidad parecía ser algo que no tenía la competencia.

Esa rebeldía que llevas dentro te hace en vez de tumbarte, pelear, ¿no? –con-tinuaba el gerente–. Y empecé a pelear, empecé a desarrollar cosas, viendo el talón de Aquiles que tenía mi competencia, que era excesivo formalismo, mucha burocracia, que es algo [a lo] que yo le tengo auténtico pavor porque sé que el punto de mira de las empresas tiene que ser mucho más dinámico. Yo tomo las decisiones y [cuando tengo una idea] una noche en la cabeza, a la mañana siguiente, “adelante”. Y eso me hizo coger una velocidad terrible. Luego, para que veas lo que es la vida, vi que yo había diseñado un aparato de empotrar que todavía vendo lo que no te puedes ni imaginar.

Posteriormente hizo una campaña de publicidad dirigida a los arquitectos ya que su competencia dominaba a los instaladores. La campaña, que costó 20 millones de pesetas de la época (unos 12.000€ actuales), resultó ser un completo fracaso, pero con ella aprendió mucho. Posteriormente a la campa-ña hizo un estudio para averiguar cuál era el motivo del fracaso. La campa-ña había consistido en un encarte dentro de revistas de arquitectura que sistemáticamente los arquitectos tiraron a la basura ya que lo identificaban claramente con publicidad y no como información de interés. De todos modos la entrevista que la empresa que había realizado el estudio de valoración de la campaña organizó con arquitectos sirvió para saber la respuesta a la pregun-ta que tenía en la cabeza José Antonio Fernández y que era cómo querían que fuese una luminaria de emergencia. La respuesta fue que la querían invisible. Además uno de los arquitectos le puso en contacto con el IMPI, Instituto de la Mediana y Pequeña Empresa, una organización del Ministerio de Industria que en aquella época empezaba a promocionar el diseño en España. El IMPI puso en contacto a la empresa con un diseñador, Josep Lluscà, y financió parte del diseño de la primera luminaria diseñada en el exterior de Daisalux, la Serie Nova, una serie que mejorada tecnológicamente aún era de las más vendidas, casi veinte años después. En el 2005 estaban realizando un nuevo diseño con Lluscà. La concepción del diseño por parte de José Antonio Fernández se resumía en los siguientes principios:

268

Yo procuro que tenga lo mínimo de diseño posible. Primero hay que hacer un producto que funcione muy bien; segundo, algo que dure mucho tiempo y que por línea no quede desfasado pronto; tercero, la homologación.

Los recursos de diseño fueron al principio prácticamente nulos. Posterior-mente contrataron a dos diseñadores que no llegaron a estar mucho tiempo y José Antonio Fernández tomó directamente la responsabilidad del diseño. En el 2005 había 5 diseñadores en un conjunto de 25 personas en I+D a los que había que añadir al propio director. Contaban con los mejores equipos de CAD. Lo que al principio era una novedad formal fue rápidamente asimilado por la competencia y en el 2005 todas las empresas competidoras del sector diseñaban bastante bien sus productos.

Actualmente el diseño está asumido en todos los sectores y no se sacan produc-tos que no hayan pasado por un diseñador –afirmaba José Antonio Fernández–. El problema ahora es que hay que sacar productos nuevos. Antes los diseñadores lo tenían fácil. Aportaban muchas cosas nuevas [y hacían] casi todo el trabajo del industrial. Ahora las cosas se han vuelto tan complejas que [es necesario] que se trabaje en grupo.

La generación de ideas era la principal tarea actual de José Antonio Fernán-dez, antes que la propia gestión de la empresa que afirmaba que iba sola con el joven equipo que había creado.

¿Las ideas? Yo he hecho un sistema que es terriblemente caro – explicaba el fundador de Daisalux–. Antes viajaba muchísimo y las necesidades las captaba yo [ya que] hasta hace dos años no tenía director comercial. Actualmente lo que planteo es que me den problemas. Hay veces que tú tienes una solución, pero ante los problemas muchas veces no sabes qué hacer y esto es una gozada. Tengo promotoras que explican lo que tenemos e intentan captar necesidades.

Anualmente desarrollaban un plan estratégico que el director afirmaba cumplir en muy pocas ocasiones. Reconocía que era muy difícil encontrar el perfil de la gente que buscaba: “la gente que no es normal es la que es capaz de aportar ideas nuevas”, decía.

¿Que si somos proactivos? No es orgullo, a veces nos gustaría ir por detrás –enfatizaba José Antonio Fernández–. Pero las circunstancias nos obligan, nos

269

han convertido en líderes. El resto de fabricantes está en otro mundo. El resto nos copia, nos tienen ahí arriba.

Los nuevos productos representaban un 20% de la facturación anual de Daisalux, facturación que crecía al 10% anual.

El diseño gráfico y la identidad corporativa la gestionaba directamente el director juntamente con un joven recién licenciado en Publicidad. Los stands de las ferias, algo que cuidaban muchísimo, era obra de un arquitecto amigo.

No había un plan de formación, aunque la dirección estaba abierta a cual-quier iniciativa. La gestión del conocimiento estaba bien estructurada, como comentaba el fundador de Daisalux.

Cuando comencé a montar el tinglado, al ingeniero que empezó conmigo le dije que había que idear un sistema para retener el conocimiento que se generaba en la empresa. Lo desarrolló y lo denominó CUMPLIR y facilitaba la gestión del cono-cimiento. Todo el conocimiento se deposita en el ordenador. Se introducen incluso las horas que se dedican (que es buenísimo para calcular presupuestos). Los jefes lo ven todo y lo van siguiendo. Cada modificación es para mejorar, porque ya tienen un histórico.

Aunque las ventas se hacían a través de almacenistas de material eléctrico y de iluminación a los que se dirigían mediante representantes a comisión, el marketing de Daisalux continuaba dirigiéndose prioritariamente a los arqui-tectos que eran los prescriptores del producto. Había 7 personas en contacto directo y diario con los arquitectos y pasando información a la empresa vía Internet y esto suponía la mayor parte de la investigación de mercado. Para la exportación se hacían estudios de mercado ad hoc.

El respeto al medioambiente era una gran preocupación para el equipo de I+D y habían desarrollado un extenso protocolo para el diseño de productos de forma que se tuviesen en consideración los temas ecológicos en todas las fa-ses del ciclo de vida del producto, desde su concepción hasta su destrucción.

José Antonio Fernández tenía una visión clara del diseño:

[El diseño] es una parte más de las cosas, así de simple. ¿Tú te crees que ahora haya un empresario que fabrique ropa para taparse, sin más? ¿Vendería algo? La

270

ropa para taparse, eso está superado, cualquier co sa vale. Tú dirías, “no, yo quie-ro que [no sólo] me tape, [quiero] mirarme al espejo y decir estoy de maravilla”, ¿no? No te compras nada simplemente para que te tape, para eso te pones una manta por encima, dos agujeros, dos botones y a correr. Y de eso no venderías ni una. Esto es exactamente igual, uno no puede vender algo que no tenga ese componente estético. Es imposible. El que lo hace, lo hará regalando, vendiendo barato. Hasta los chinos lo han aprendido. Todo se va superando y esto le pasa también a otros productos, como la ropa, las máquinas, los coches, hasta a las personas, que hoy con la cirugía estética... Es la evolución, es el todo y en el nicho en que no haya evolucionado todavía, ahí hay negocio. No hay nada que no siga el proceso y el proceso no lo he inventado yo.

Dibal. innoVaciÓn en balanzaS

Dibal era una empresa que nació en 1985, integrada en el grupo Novatronic que tenía una gran experiencia tecnológica y comercial. Su especialidad era la solución de todas las necesidades de pesaje y etiquetado para el pequeño y mediano comercio, las grandes superficies y la industria en general. En el 2004 su facturación fue de 13,5 millones de euros y contaba con una plantilla de 120 personas, 30 de ellas en I+D.

La empresa estaba situada en un polígono industrial en Derio, Vizcaya, y tenía sociedades filiales en Italia, Polonia y China. En el 2005 exportaba el 50% de su producción y prestaba atención comercial y soporte técnico en más de 40 países.

Era una empresa con gran experiencia y vocación en la electrónica, en la que el diseño siempre había estado presente.

Pues [el papel del diseño] es un papel muy importante, porque, en los sectores en [los] que estamos metidos, el tema de desarrollo de productos nuevos es vital –decía Ramón Estrada, el director técnico de Dibal–. Hay que estar sacando constantemente nuevos productos porque es un sector en el que hay una compe-tencia muy fuerte. En principio teníamos competencia a nivel nacional pero, ahora que estamos abiertos a los mercados internacionales, tenemos competencia de grandes multinacionales también. Y recientemente está habiendo mucha compe-tencia de productos de bajo coste que provienen de países asiáticos.

271

El presidente de Dibal solía decir que el departamento de desarrollo era el departamento que tenía que empujar al resto de los departamentos de la em-presa y la dirección general consideraba el diseño y desarrollo de productos como algo fundamental.

Era un sector muy dinámico y la planificación cubría un año y medio o dos como máximo. Así se explicaba el director técnico de Dibal:

En el sector éste del pesaje, tanto a nivel comercial como a nivel industrial, la verdad es que es bastante complicado empezar a plantearse algo más allá de un año y medio o dos años vista. Entonces, bueno, si consideramos un año y medio o dos años vista como plan estratégico, sí [tenemos]. Ir más allá pues es bastan-te complicado porque las circunstancias del mercado cambian mucho también. Los movimientos que hace la competencia también cambian bastante rápido, y entonces hay que estar muy pendientes en una serie de parámetros para poder reaccionar también.

Pero, sin lugar a dudas, el desarrollo de productos tenía un lugar predominan-te en el plan, “es un punto permanente dentro de la empresa”, en palabras de Ramón Estrada.

El departamento de marketing estaba formado por dos personas que conta-ban con la ayuda de un becario ocasional. Sus funciones eran básicamente la publicidad y los estudios de mercado y de la competencia. También mante-nían contactos con suministradores de equipos de pesaje de otros países para ver la posibilidad de establecer acuerdos. Dependían directamente de gerencia.

El departamento comercial tenía dos áreas, una para el mercado interior y otra para exportación. En el mercado nacional tenían un sistema de venta a través de distribuidores que llegaban a los pequeños usuarios individuales, aunque en ocasiones vendían directamente a clientes importantes, como grandes superficies y cadenas de supermercados. Recientemente habían empezado a diversificar su gama de productos con máquinas de etiquetado que les estaba permitiendo introducirse en otros mercados, como los de productores de jamones y quesos.

Creo que los clientes tienen una idea de que los productos que tenemos son productos quizás un poco más caros, en algunos casos, que nuestra competen-

272

cia – Ramón Estrada definía de este modo la imagen de la empresa –, pero que son productos que tienen una buena calidad y luego, por otro lado, valoran mucho digamos, la orientación que la empresa tiene al cliente.

Esta orientación al cliente llevaba al extremo de que una de las tareas fun-damentales del departamento de desarrollo era realizar labores de manteni-miento de productos, no ya para corregir errores, sino para incluir modifica-ciones que solicitaban los clientes. Éstos tenían un acceso directo fácil con el departamento de desarrollo, algo que no tenía la competencia y que los clientes valoraban muy positivamente.

No se hacía publicidad y los folletos se diseñaban internamente. Asistían a ferias nacionales e internacionales.

Las ideas se generaban de varias maneras, pero fundamentalmente prove-nían de la investigación de los productos de la competencia y de reuniones con distribuidores. Decían tener más ideas que capacidad de desarrollar nue-vos productos. De producción salían muchas ideas de mejora de productos, inspiradas en las demandas de los clientes.

Los propios clientes, pues, nos están pidiendo mejoras constantemente – comen-taba Ramón Estrada–. Efectivamente, uno saca un producto, éste por ejemplo, que es una balanza de gama alta y yo estoy seguro de que los clientes, de las prestaciones que tiene la máquina, utilizan el 10%, pero, claro, cada uno lo quiere utilizar de una manera particular. Entonces, bueno, de todas esas ideas que nos vienen de todos esos clientes, más luego las de nivel interno, pues se sacan muchas mejoras.

El sistema para seleccionar los proyectos y las prioridades era muy dinámico, informal y poco estructurado.

El proceso de desarrollo, supongo que será el habitual – decía el director técnico de Dibal –. Al principio se puede tener una idea de producto y, si se ve que puede ser interesante, se trabaja en unas especificaciones iniciales. Estas especifica-ciones iniciales se evalúan, se hace un estudio de viabilidad de este producto y si se ve que el resultado es satisfactorio, se inicia el proyecto correspondiente de desarrollo y se empieza a trabajar en él.

273

El proceso de desarrollo seguía las especificaciones de las normas ISO 9000 y llevaban un fuerte control de los plazos.

El departamento de desarrollo tenía 19 personas que se dedicaban al desa-rrollo del hardware y del software de los aparatos y 6 más en diseño mecáni-co y preparación de documentación técnica. Habían colaborado externamen-te con Labein, una organización para la creación de I+D bajo contrato, y con la Universidad del País Vasco. En el 2005 estaban desarrollando conjuntamente un proyecto con una empresa de Israel.

A pesar del peso de I+D no se consideraban particularmente proactivos. De todos modos siempre tenían la idea de innovar en algo. Por ejemplo, las impresoras y etiquetadoras que utilizaban eran de diseño propio y siempre intentaban aportar algo que la competencia no tuviese y que el mercado valorase.

Yo creo que no [somos proactivos] y que en este aspecto tenemos un margen de mejora bastante importante – decía el director técnico de Dibal –. Creo que vamos por detrás y yo creo que tenemos capacidad suficiente para ir por delante en algunos aspectos, pero no sé si todavía la empresa no se considera mentalmente madura como para dar este salto cualitativo de decir sencillamente que sean ellos [los competidores] los que tengan que venir detrás de mí, en vez de tener que ir yo detrás de todo el mundo. Esto es un punto [en el] que tenemos que ir a mejor.

La formación continua era algo inevitable, a juicio del director técnico de Dibal, pero, a pesar de ello, no tenían ningún programa estructurado ni tenían ningún objetivo concreto. Formaban al personal de I+D según necesidades concretas y, como ellos mismos decían, “sobre la marcha”.

Sobre la dotación tecnológica para I+D tenían lo que consideraban mínimo imprescindible para desarrollar el trabajo de forma que optimizasen los recursos existentes y, si hacía falta algo más, se adquiría. Los diseñadores mecánicos disponían de sistemas de CAD en 3D.

El sistema de gestión de conocimiento era manifiestamente mejorable, en palabras del director técnico. Habían registrado algún producto como modelo de utilidad, pero normalmente no registraban sus diseños.

274

La empresa dedicaba un 15% de su facturación al desarrollo de nuevos productos. No había objetivos de nuevos productos y en parte se debía a una crisis que la empresa atravesó en 1999.

En aquel año prácticamente todo el departamento de desarrollo, los departamen-tos comerciales y de producción se fueron de la empresa y formaron una empre-sa de la competencia – explicaba el director técnico de Dibal –. Ahora estamos recuperando el ritmo de desarrollo de productos nuevos, pero todavía la mayor parte de las ventas provienen de productos digamos “antiguos”. Los productos nuevos deberían ser el mayor porcentaje a nivel de ventas y de facturación, pero no estamos [preparados]. Hasta hace poco hemos estado en una dinámica de apagafuegos, y desde hace un par de años se está retomando otra vez la tendencia normal.

Los distintos productos tenían una gran coherencia formal y había detrás una idea de imagen de marca que intentaban cuidar al máximo.

egi. electroacúStica general ibérica, S.a., la fábrica urbana

EGI era una empresa singular situada en la misma ciudad de zaragoza, que facturaba unos once millones de euros en el año 2005 y que tenía un cente-nar de empleados fijos y una treintena de colaboradores externos, la mayor parte representantes comerciales. Estaba especializada en sonido. Su funda-dor y director general, Antonio Sánchez, definía así el ámbito de actividad de su empresa:

La empresa está orientada hacia las instalaciones de sonido – decía–. Sonido en todas las facetas, desde profesional, hasta hogar. Hemos ido incorporando en el sonido órdenes digitales que nos permiten manejar las instalaciones a distancia. Estamos investigando en el tema de emergencias, para desalojar edificios, eso en el tema industrial. [También en] el tema hospitalario y [en] la domótica, incorpora ya sonido. Ahora, a final de año, presentaremos una serie, que además de [todas las funciones], ya controlas la instalación vía teléfono. Si hay un intruso en la casa o tienes alguna persona que la dejas ahí, la puedes vigilar, por teléfono, bueno, quitar, poner alarmas, detectores de agua, de gas, todo esto.

Antonio Sánchez tenía una concepción particular de la organización de la empresa y así se plasmaba en el organigrama.

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Nosotros tenemos un organigrama, que es muy curioso, porque yo considero que la empresa es una rueda, no hago el clásico esquema jerárquico porque en una empresa todo está unido, y además, es una rueda que gira, se compra, se ven-de... es una rueda, cuantas más vueltas des, más gira el capital y más beneficio da. Así lo tengo yo establecido.

El diseño era algo clave en EGI.

Al diseño le damos mucha importancia – continuaba Antonio Sánchez–, lógica-mente porque es una cosa que va al público y las cosas entran por los ojos. La primera impresión [cuenta mucho] tanto a nivel de artículos como de personas. Poder ver las dos facetas de una persona, el interior y el exterior, sería una mara-villa, pero desgraciadamente no podemos, y como no podemos, pues la primera impresión es la imagen. Por lo tanto, ante una decisión de un comprador que, muchas veces, se toma rápidamente, que el elemento le entre por los ojos es muy importante.

La imagen era muy importante para el fundador de la empresa, un gran aman-te de la música. Consideraba que la gente a la que le gustaba el sonido, que eran sensibles a la música, tenían una sensibilidad más artística y eran más creativos. Por este camino había llegado al diseño, algo que, en su opinión, actualmente estaba presente en todo el sector.

Tenían un plan estratégico formal en el que el diseño entraba a formar parte de forma explícita y era asumido directamente por la dirección general.

[El diseño] lo llevo yo personalmente – explicaba–. Yo muchas veces tengo dos gorras, [una la de] director general, y cuando es cuestión de diseño, me quito la gorra y me pongo la otra. Porque por ahora no he encontrado, y la estoy buscan-do, la persona que de alguna manera tenga esa visión del diseño como tengo yo. A mí me gustaría encontrarla y quitarme un problema más, porque es cada vez más difícil atender dos áreas tan importantes, una es I+D, que la atiendo yo ahora, y la otra es la dirección general.

Aunque era una empresa con productos muy sofisticados tecnológicamente, se definían como una empresa orientada al mercado. No accedían directa-mente al instalador, sino que vendían a través de distribuidores de material eléctrico y electrónico. El departamento de marketing era responsable de la presentación de los productos, los catálogos y el material gráfico en general.

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En el organigrama el director de marketing estaba por encima de los directo-res de ventas. No hacían apenas publicidad. Tenían una red de ventas formada por treinta representantes libres retribuidos por comisión y dos delegaciones comerciales, en Madrid y en Barcelona. Estaban exportando con éxito y las ventas al exterior suponían ya el 15% de la facturación total. La competencia la formaban pequeñas empresas, alguna de ellas constituida por personal de EGI, que habían montado su propia empresa. No tenían un sistema de investigación de mercados y para ellos el sistema para conocer la reacción del mercado era lanzar una pequeña serie de prueba.

Las ideas de nuevos productos de la empresa provenían siempre del mercado y de los instaladores con los que hablaban a menudo. En palabras del Antonio Sánchez:

Cada vez los productos son más sofisticados, son mejores, y se basan en lo que captamos del mercado... – explicaba–. Las ideas de nuevo producto nos las da el mercado y los instaladores, hablando con unos y con otros. Cuando muchos coin-ciden. La verdad es que nos mandan muchísimas ideas, a cada uno se le ocurre una cosa, pero nosotros estamos atentos a cuando una cosa se repite en muchos sitios, que es cuando se le tiene que tomar en serio.

En el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos intervenían unas veinticinco personas y empezaba normalmente en el departamento de marketing.

Estamos creando en este momento un sistema de diseño que está dividido por fases – explicaba Antonio Sánchez –. En la primera fase, que es la de dirección [general], que es la primera por la que tiene que pasar el proyecto, se piden muchos datos. Son documentos que ya están establecidos y que hay que rellenar y que hacen que la dirección tome la decisión de pasarlo [a la siguiente] fase. La primera fase es una fase virtual, una fase que permite saber si eso que se propone es alcanzable con muy poco dinero.

Ya antes del inicio de esta fase virtual se habían realizado estudios de merca-do. En palabras del director: antes de la fase virtual, ya cuando dirección dice, “vamos a hacer esto virtual”, ya hay un estudio, documentos de estudio de mercado, que dicen cómo debe ser.

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La primera fase cuesta poco dinero porque todo está en el aire y te das cuenta de si lo que estás pidiendo es realizable o no –continuaba explicando Antonio Sánchez el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos–. Por ejemplo, sistemas de software que permiten ver cómo funciona el equipo, diseño de la pieza en el ordenador y circuitos con las dimensiones que precisan. Una vez que esta fase aporta todos los documentos al sistema, entonces entra en dirección y dirección decide si pasa a la segunda fase. La segunda fase es consolidación. En la consolidación, una serie de señores ven si el circuito que se ha hecho es estable, si con la temperatura las tolerancias que se han puesto pueden dañar o hacer que no funcione el circuito, lo somete a que pase las normas establecidas de calidad para ese producto, se le somete a cargas de tensión electrostática, por si en un momento dado le da una corriente electrostática lo toca y lo estropea porque son circuitos muy delicados, [se introduce en] hornos que tenemos de frío y calor para saber si la temperatura les puede afectar. Luego [con el] software ya se hace el programa definitivo y se hace un solo producto, bien hecho, pero sin pensar en industrializar, sino [para] que a la vista lo veamos bien. No sabemos si se llevará cinco moldes o tres, ni por dónde se abre el molde. [Se puede] hacer en plástico y pintarlo, se examinan y eso vuelve a dirección. La dirección determina [si va a] la fase que cuesta más dinero, la industrialización. Bueno, si os fijáis, en este sistema vas gastando dinero conforme vas avanzando, primero poco, luego más, y luego más. Esto nos permite avanzar con más seguridad. Y aún así, no-sotros procuramos en la fase de industrialización crear unas primeras unidades, unas mil o dos mil unidades que nos permiten testar el mercado.

En EGI invertían para mejorar el proceso de diseño. En aquel momento estaban a punto de recibir una máquina que les iba permitir hacer unos moldes en hierro o acero en una o dos noches y poder hacer unas tiradas limitadas. La inversión era de 600.000¤ aproximadamente. Tenían ayudas para la inversión en I+D y colaboraban con el CSIC en un proyecto sobre nuevos materiales.

Pienso que cuando ves un artículo en el mercado y ves los fallos que has tenido o qué problemas tiene, si ha gustado o no ha gustado, es cuando tiene que haber otra fase de reindustrialización en la que ya haces moldes de tiradas largas –argumentaba Antonio Sánchez.

Los diseñadores de EGI intervenían en la primera fase del proceso dando unas líneas iniciales a través de un programa de 3D, aunque su papel decisivo estaba en la fase de consolidación. Eran dos diseñadores, entre los que se incluía el director general y en una ocasión colaboraron con diseñadores

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externos diseñando un altavoz en un proyecto del Gobierno de Aragón, el Pro-yecto Diseña, en su convocatoria de 2002. No habían repetido la experiencia.

El embalaje y el diseño gráfico se hacían internamente. El director de EGI era muy escrupuloso con la calidad en los pequeños detalles y creía que esta calidad sólo se conseguía con un equipo interno.

Para avanzar en un diseño las personas tienen que saber claramente lo que se quiere y las personas [deben tener] acceso a todos los documentos – describía de esta forma Antonio Sánchez la gestión del conocimiento en EGI –. Es un siste-ma de gestión documental que permite pegar cualquier diseño, cualquier dibujo, cualquier texto en esos documentos. Entonces tienes el documento, ves los dife-rentes iconos, [buscas la] descripción de [uno], clicas y aparece. Es compatible con cualquier sistema, admite cualquier texto, imagen de cualquier programa. Cuando a un señor le toca desarrollar algo tiene acceso desde la primera orden de dirección de trabajo. Todo está transparente, [con] lo cual puede ver claramente cómo ha ido desarrollándose el producto.

La empresa EGI se distinguía por el diseño de sus productos y se buscaba la coherencia entre las distintas líneas de producto. Para cada línea de negocio hacían una serie y cada serie guardaba una estética común. Observando varios productos se constataba una única imagen de marca. La imagen de marca estaba en el propio edificio que había conseguido un accésit al premio de arquitectura Ricardo Magdalena por la adaptación de la fábrica a la ciudad. El proyecto había sido obra personal de Antonio Sánchez que había conse-guido un edificio muy atractivo plenamente integrado en la ciudad sin ruidos ni contaminaciones y con un sistema de bomba de calor de gran eficiencia energética. Un edificio industrial con grandes entradas de luz y una amplia zona ajardinada. Muchos de los empleados vivían cerca de la fábrica lo que permitía a Antonio Sánchez desarrollar una interesante teoría sobre los cos-tes sociales y económicos de los desplazamientos.

electrozemper. proDuctoS electrÓnicoS inDuStrialeS y De conSumo

Electrozemper, una empresa situada en Ciudad Real, se fundó en el año 1967 en Almagro, fabricando transformadores, reguladores y estabilizadores de tensión.

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Desde el principio – según palabras de su director general, Jesús María Espino-sa–, basamos nuestra política de empresa en la calidad, diseño, tecnología e innovación que nos llevó, en la década de los 80, a contar entre nuestros clientes empresas de reconocido prestigio internacional como Fagor, Thomson, Grundig, Telefunken, Zanussi, General Electric Alcatel, Siemens, etc.

En 1985 iniciaron el diseño y fabricación de una gama de productos de iluminación de emergencia que era, en el año 2005, su principal foco. Era una empresa en la que el diseño tenía un papel importante, pero donde primaba la innovación tecnológica. Su facturación estaba alrededor de los veinte mi-llones de euros y empleaba a unas ciento veinte personas. Exportaba un 20% de su facturación. Tenían un 25% del mercado español en competencia con multinacionales generalistas del sector eléctrico y con empresas españolas especializadas.

Inicialmente la empresa estaba en Almagro y desde hacía pocos años se habían desplazado a un parque tecnológico en la capital muy cerca de la estación del AVE, lo que les facilitaba acercarse al mercado laboral de Madrid y gozaban de mejores comunicaciones.

La iluminación de emergencia era obligatoria en todos los edificios de pública concurrencia de personas y era un mercado en crecimiento. Electrozemper se había especializado en este campo en el que la tecnología era muy importan-te. La empresa tenía tecnología propia y toda la gama de productos estaba certificada por AENOR. En I+D trabajaban ocho ingenieros. El director gerente, Juan Sangrador, era responsable directo del departamento. Se declaraban innovadores sobre todo en tecnología y, en segundo lugar, en diseño.

El diseño está ocupando una parcela que se va haciendo más importante cada vez porque también cubrimos este segmento – explicaba el director gerente de Electrozemper–. En el aspecto tecnológico hemos sido pioneros y creado tenden-cias que los competidores se han visto forzados a seguir. Además de que siempre hemos procurado tener el mejor diseño posible dentro de la tecnología, ahora ya nos hemos dedicado también a hacer un diseño más exclusivo.

Al ser una empresa registrada, Electrozemper debía cumplir determinados protocolos para el desarrollo de productos. Normalmente la propuesta de nuevos productos venía de la red comercial, que estaba muy en contacto con el mercado, y se presentaban a un comité en el que estaba el departamento

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técnico, comercial y la dirección general y gerencia. El diseño se hacía interna-mente: dibujos, maquetas, prototipos, moldes, pre-serie, serie corta (1.000) y serie normalizada. Las experiencias con los diseñadores externos no habían sido satisfactorias.

El departamento de marketing estaba por debajo de comercial en el organigra-ma de la compañía y tenía como funciones la asistencia a ferias y comunica-ción, catálogos, inserción publicitaria en revistas técnicas y la página Web, www.zemper.com. El departamento de marketing también era responsable de la investigación de mercado.

[Investigación de mercados] sí, sí, se hace, aunque es algo más reciente – expli-caba Juan Sangrador–. Hacemos también un sondeo entre los clientes distri-buidores para saber, entre otras cosas, en qué posición estamos con respecto a la competencia, evidentemente, cómo evoluciona el mercado... Esto se hace a través de marketing.

Tenían una red de ventas propia que vendían a distribuidores y una red de representantes a comisión. Debajo del director comercial había un puesto creado recientemente para llevar el desarrollo de nuevas líneas de producto.

La filosofía de la empresa era liderar el mercado en innovación, por lo tanto, su objetivo era presentar novedades todos los años. Obviamente no era fácil hacerlo y no todos los años se presentaba el número deseable, pero sí que era objetivo de la empresa.

Sin embargo, las ideas de nuevos productos provenían siempre del mercado. Así lo expresaba Juan Sangrador:

Las nuevas ideas siempre vienen generadas por la necesidad, por el mercado, el cliente que pide una luminaria con unas características determinadas.

Para el diseño gráfico de catálogos contaban con un estudio externo que les proponía ideas de portada y de paginación y, después de las modificaciones pertinentes, se encargaban de la impresión.

Los recursos específicamente de diseño se basaban en ocho personas en I+D y otra más para las maquetas. A ellas añadía Juan Sangrador otra encargada de hacer los proyectos para clientes especiales, es decir, situar las luminarias

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de emergencia en los lugares correctos del edificio. Aparte había otros cuatro ingenieros que apoyaban a los titulares.

Entonces hay tres personas que pueden hacer perfectamente los diseños. Y también tenemos una persona prácticamente dedicada a hacer estudios, o sea, a realizar proyectos de nuestros clientes, los proyectos de las instalaciones – explicaba–. Este servicio es gratuito, no hay coste, luego que lo pidan o no... Pero realmente nos está funcionando hasta un nivel que tenemos prácticamente una persona dedicada a hacer los planteamientos de las distribuciones. Entonces, como ves, a pesar de que cada uno está más o menos especializado en algo más que los demás, el personal es muy ambivalente, de forma que pueden cubrirse los puestos, de forma bastante simultánea.

Trabajaban con Autocad, SolidWorks y otros sistemas de Cad específicos de electrónica.

Los diseños estaban bien documentados y además se hacían reuniones periódicas de I+D para seguir los proyectos. La formación del equipo de I+D era continua y se realizaba interna y externamente. Tenían patentes, aunque no registraban los diseños.

Jmp ingenieroS. DiSeño en un meDio rural

La empresa estaba en las afueras de la localidad riojana de Sotés, un pue-blecito de doscientos habitantes en el Camino de Santiago. En un edificio inteligente de formas cúbicas trabajaban en el 2005 una docena de ingenie-ros desarrollando proyectos de mecánica, telecomunicaciones, electrónica y proyectos informáticos. Facturaban alrededor de un millón de euros en proyectos para clientes tan dispares como el metro de Nueva York, el Grupo Nestlè Waters, Campofrío y las grandes compañías del automóvil. Su direc-tora general era Regina Laorden, esposa y cofundadora de la empresa con Eduardo Remírez.

Cuando nos vinimos aquí, la idea era la de montar un centro tecnológico o algo parecido, pero [teníamos claro] que íbamos a ser una empresa que se iba a dedicar básicamente a nuevas tecnologías – decía Eduardo Remírez mientras mostraba la empresa–. Nos pusimos como objetivo el desarrollar un edificio que estuviera especialmente diseñado para albergar una empresa de nuevas

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tecnologías en una ubicación rural. Entonces tenía una serie de contrataciones que teníamos [que] desarrollar y yo había visto en Alemania que se habían implementado muchas empresas de [servicios] en pueblecitos de una forma muy natural y sin ningún tipo de problemas. Entonces lo que hicimos fue montar un edificio que tuviera dos características principales: una, que fuera domótico, y luego, que fuera bioclimático, había que aprovechar al máximo lo que era la bioclimática del lugar, aparte de lo que es el entorno paisajístico y demás.

Las dos naves que constituían el edificio estaban preparadas para aprovechar al máximo las características climáticas de la zona con el mínimo consumo de energía y estaba plenamente domotizado.

El origen de la empresa radicaba en un acuerdo para la utilización de la tecno-logía de una empresa americana de software de aplicación militar que ellos habían adaptado a usos civiles hacía trece años. El corazón de esa tecnología era un microprocesador para redes de inteligencia distribuida.

Diseñaban software y hardware, este último para aplicaciones industriales ya que el hardware de aplicaciones de ofimática o de gestión administrativa tenía una vida de seis meses. En este caso, si no se podía planificar, desarro-llar, fabricar, vender y amortizar en seis meses, mejor no hacer nada, porque no valía la pena. Sin embargo, lo que era hardware de implementaciones industriales era interesante porque podían hacer una planta completa; y una planta de trabajo tenía una vida de cinco o diez años.

En estos casos se encarga la mecánica fuera, en talleres, pero el diseño se hace aquí – explicaba Eduardo Remírez–. La integración de esa mecánica con la elec-trónica se hace aquí también y por supuesto la fabricación de la electrónica y el software de control. Con lo cual al final damos una planta en la cual todos los ele-mentos funcionan como una orquesta y no como una serie de instrumentos tocan-do por separado; y todo enlazado con una informática de gestión de producción que permite tener realmente datos sobre cada uno de los procesos productivos. Es la función de JMP. Luego, aparte, siempre te viene alguien y te dice, “yo quiero que me diseñes...”, como ha sucedido ahora con un joyero relojero Patek Phillip de Suiza, “un reloj joya que va a ser de oro, diamantes, platino”, y digo, “pues vale”.

Ya iban por el segundo proyecto para este fabricante: unos relojes joya, muy especiales con series limitadísimas de mil unidades que venían a salir por unos 36.000 euros cada uno. En estos productos hacían el diseño, la

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modelación y la electrónica. Eran relojes con una electrónica sofisticada. Otros proyectos eran una planta para producción y almacenamiento de ja-mones para Campofrío o una maquinaria para desarrollar paredes en materia plástica imitación de piedra. Uno de los últimos proyectos era una máquina para marcar todo tipo de superficies mediante rayo láser.

No tenían ningún sistema de planificación formalizado y la gestión de marke-ting se reducía a la presencia en una feria local, Salical, cuyo objetivo principal era “que nos conozcan los clientes”, según expresaba Regina Laorden. Fun-cionaban a base del boca oreja, un folleto sencillo y la página Web. Eduardo Remírez era el que realizaba las tareas comerciales.

Aparte de los proyectos que salían de una demanda concreta, generaban ideas continuamente a partir de carencias vistas en el mercado y, sobre todo, navegando por Internet.

[Las ideas salen] un poco por lo que te da la carencia del mercado, es decir, cosas que ves en una línea de producción y dices, “es que aquí falta... o falla...”. Bueno, indagamos mucho por el mundo de Internet, buscando un poco lo que se está haciendo... antes parecía que costase que la tecnología llegase a España, ahora, por ejemplo, estamos actualizados en lo que se hace a nivel mundial y a mí las cosas me pueden tardar en llegar una semana de Estados Unidos. Entonces, pues vas viendo un poco la carencia de materiales, vas viendo un poco lo que se ha investigado en el mercado, todo lo que se va haciendo y dices, “bueno, pero es que esta máquina no está desarrollada”, “esta máquina, ¿qué salida puede tener?”, “pues yo creo que vamos a hacer un estudio un poquito más profundo...”. Entonces se desarrolla ese diseño.

Tenían muchas ideas que no llegaban a desarrollar a causa de los encargos específicos.

En cuanto a planificación de los proyectos Regina Laorden se expresaba de la siguiente manera:

Para cada proyecto hay una persona [que actúa] más o menos [como] directora o encargada de ese proyecto. Siempre hacemos una puesta en común de proyec-tos, pues hay problemas que a veces [aunque] parece que son independientes [de] un proyecto a otro, siempre al final has tenido [un] problema [parecido]. Los ingenieros de desarrollo son los que están todo el tiempo comunicados y lo

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mismo que están en un proyecto o están en otro, normalmente están metidos en varios. Entonces hay una persona que dirige más o menos el proyecto y [el director] siempre está por encima supervisando.

La documentación de cada proyecto era muy exhaustiva y estaba a disposi-ción de todo el equipo. Terminado el proyecto se entregaba íntegra al cliente.

La imagen corporativa, muy reciente, había sido obra de un diseñador externo y a través de un programa de la Agencia de Desarrollo Económico de La Rioja. La habían diseñado el pasado mes de marzo y reproducía esquemáticamen-te el edificio. El logotipo era el mismo que el anterior porque estaba en las máquinas desarrolladas anteriormente. El nombre JMP provenía de una orden de programación: “jump”, salto.

Spiker. el DeScubrimiento Del DiSeño

Spiker nació como una división de telefonía de la empresa Metrega, especiali-zada en la fabricación de contadores eléctricos. Empezó a fabricar terminales telefónicos bajo licencia y a comercializar productos fabricados por terceros en los años 90; y en el 2000 la división se independizó con el nombre de Metrega Telefonía que se cambió a Spiker Telefonía en el 2002.

En el año 2005 facturaba 5 millones de euros y tenía una plantilla en España de dieciséis personas para vender las 275.000 unidades de terminales tele-fónicos. Spiker Ltd. Hong Kong se encargaba del seguimiento de la fabricación de los moldes y de los componentes en China y de la comercialización inter-nacional de los productos de la empresa. El sector de terminales telefónicos estaba cambiando rápidamente y los terminales inalámbricos estaban des-plazando a los tradicionales terminales con hilos. El tamaño del mercado de los terminales sin hilos se estimaba en un millón de aparatos al año. La cuota de Spiker en este mercado era de aproximadamente el 7%. La tecnología era básicamente la misma para todos los productos y la diferenciación era bási-camente por el diseño. En el mercado operaban unas doce marcas, algunas grandes y muy conocidas, como Siemens, Panasonic, Philips o Alcatel.

El primer producto propio fue el Spiker Uno, que daría posteriormente nombre a la empresa. Se hizo un contrato de investigación con la Universitat Ramón Llull para la electrónica y se contactó a un diseñador industrial, Josep Lluscà,

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a través del BCD. El Spiker Uno iba inicialmente destinado al uso como termi-nal específico de los operadores.

Al final no pudimos colocarlos – explicaba el director general, Sebastián Bustillo–. No fue aceptado por cambios de estrategia en los operadores, como un terminal específico, como puede ser el Domo de Telefónica. Pero, bueno, se comercializa en otros canales. Hay un operador que sí que trabaja con él y funciona, no hay problema. Pero lo vivimos con dolor, “vale, hemos metido la pata, pero queremos seguir”. Y encargamos un segundo proyecto de diseño de un teléfono inalámbri-co, que lo hizo Magma Design.

En la actualidad contaban con un catálogo bastante extenso de productos co-mercializados (diseñados en China o en Dinamarca) y productos con diseños propios realizados por dos diseñadores externos. Toda la producción se hacía en la China y una persona de la empresa hacía el seguimiento del producto.

El marketing lo llevaba directamente el director general auxiliado por la persona responsable del seguimiento del producto. Solían comprar estudios de mercado del sector elaborados por empresas especializadas, como DLK o GFK. Parte del marketing de la empresa también estaba externalizado en una empresa, Tercer Polo, que se ocupaba del packaging y la comunicación. La publicidad era más bien escasa y se basada en inserciones en revistas del canal de distribución. La distribución se hacía a través de tres canales: el pro-fesional, empresas que hacían instalaciones telefónicas; consumo, dirigido al público general; y los operadores telefónicos. Asistían regularmente a ferias nacionales e internacionales.

Hacer productos nuevos era una necesidad:

Es la necesidad, por el mercado tienes una necesidad de renovar constantemen-te. Lanzas un modelo y, depende del canal al que vayas, sabes que es un año; si lo estiras un poquito, consigues 2 años, pero [a partir de aquí] tus ventas en ese modelo van cayendo – decía Sebastián Bustillo–. Por esto constantemente de-bemos estar incorporando nuevos modelos. Evidentemente no podemos hacerlo todo con nuestros diseños. Sería una inversión demasiado alta y no podemos. Estamos constantemente incorporando nuevos diseños que nos ofrecen las propias fábricas. Sus diseños son más convencionales, pero a veces tienen gran aceptación por el público.

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La fuente de ideas eran los propios proveedores chinos a los que veían cada tres meses y que les proporcionaban información del mercado. Su diseño era cada vez mejor y estaban negociando un acuerdo con una empresa particular para quedarse el diseño y el producto que les habían ofrecido en exclusiva. Para los productos propios hacían primero un briefing en el que participaban los comerciales, que conocían las demandas del mercado.

Se hace un briefing con la idea general – explicaba Sebastián Bustillo–. En el caso del diseño de Lluscà tuvimos muy en cuenta las demandas que tenía el cliente en concreto, que era el operador. Hay una captación de necesidades del cliente que se le traslada al diseñador. Al único que le dejamos mucha vía libre fue a Toni Clariana de Magma, "un teléfono inalámbrico que no sea muy pequeño" y libertad creativa y luego corregimos. Salió a la tercera. Decidimos el producto final des-pués de presentarnos tres propuestas.

A pesar de apreciar su valor no creían que la estrategia de la empresa estuviese basada en el diseño.

No, te soy sincero – continuaba el director general–. Creo que es importante, pero lo veo como un tema más de marketing que de negocio. Por eso en un momento dado apuesto con cosas que me puedan ofrecer. Por lo menos para Spiker no lo es. Si fuera Siemens o Panasonic, diría sí, pero ésos tampoco lo necesitan mucho más.

A pesar de esto, ponían mucho énfasis en comunicar los diseños que eran pro-pios y que Spiker invertía en diseño. En realidad, según sus datos, el diseño, excluyendo los moldes de fabricación, representaba el 50% del coste total del desarrollo de un producto nuevo. Seguían una estrategia de productos reacti-va en un sector en el que la innovación estaba en manos del líder, Siemens.

La identidad corporativa era responsabilidad de Tercer Polo que desarrolló la imagen cuando se creó Spiker cinco años antes y que continuaba dando ideas para el packaging de los productos, que tenían distintas imágenes para las distintas líneas y diseños. Tanto en el diseño gráfico, como en el diseño de productos, creían que era conveniente trabajar con los mismos diseñadores para aprovechar el proceso de aprendizaje iniciado. Al principio el proceso fue bastante desorganizado, pero había mejorado.

Registraban sus diseños en la OAMI a través de un agente de patentes y registros.

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grupo De empreSaS temper. Valor Humano, eSpíritu De empreSa

Grupo de Empresas Temper era un holding de empresas especializadas en la fabricación, el asesoramiento y la distribución comercial de productos y servi-cios dentro de los sectores de la electricidad y la electrónica para la distribu-ción de energía y el control de las instalaciones industriales y domésticas. Con una elevada tasa de crecimiento en los últimos años había alcanzado los 62,7 millones de euros al finalizar el año 2004 con una plantilla de 354 personas. Era un grupo bien estructurado en el que destacaban sus valores: confianza, fe en las personas; logro, orientación a los resultados; flexibilidad, apertura al cambio; innovación, espíritu emprendedor; y servicio, servicio ex-celente a los clientes. El origen de la empresa se remontaba a los finales de la década de los 70 cuando debido a la quiebra de una gran empresa de material eléctrico en Bilbao 4 miembros de dicha organización, uno de ellos de raíces asturianas decidieron montar una empresa en Asturias, en parte por las raíces, en parte por las ventajas económicas de esta ubicación. Había nacido como una pequeña empresa familiar distribuidora de material eléctrico, lo que explicaba la atención al cliente como un valor fundamental.

Operaban con cuatro marcas propias: CEPRA, COATI, Crady y KOBAN. CEPRA era la marca bajo la que producían controles y accesorios para climatización y calefacción. COATI era la marca del grupo para los productos domóticos, de iluminación y componentes eléctricos para el mercado de consumo, que comercializaban a través de grandes superficies, grandes almacenes y ferre-terías. Crady fabricaba componentes y equipos para la distribución, medida y protección de las instalaciones eléctricas de baja y media tensión. KOBAN era la marca de los productos para instalaciones cubiertas por el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión, accesorios para el montaje de cuadros eléctri-cos y de telecomunicaciones.

En el año 2005, GET era la unidad de negocio del Grupo Temper responsable de las operaciones de investigación, desarrollo, innovación y comercializa-ción internacional de soluciones para el mercado eléctrico. Sus actividades se centraban en desarrollar las líneas estratégicas del grupo vinculadas a la investigación y desarrollo de productos y procesos, la implantación de proyectos de innovación y la internacionalización.

Entre las estrategias de crecimiento del grupo destacaban las centradas en el desarrollo de nuevos productos, como sistemas de control y regulación

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de climatización, interruptores horarios, instrumentos de medida eléctrica, iluminación y protección y tarificación.

COATI es la marca del Grupo Temper que lidera el mercado de productos de auto-matización sencilla para el hogar, iluminación, componentes para instalaciones eléctricas comercializados a través de grandes superficies, y, bueno, ésta es la marca donde para nosotros tiene más influencia el diseño – explicaba Iván Nosti, el director de desarrollo industrial del Grupo Temper –. Porque estamos hablando de grandes superficies y muchas veces nos movemos por compras [impulsivas]. Aquí la línea de diseño, la innovación en cuanto acabados, en cuanto a colores, en cuanto a formas, representa una mayor carga de trabajo y mayor importancia.

En las otras marcas predominaba el aspecto tecnológico y el diseño parecía tener menor importancia, pero, aún así, con un proyecto de KOBAN en el 2003 ganaron el premio de diseño industrial de la región y en el año 2004 también tuvieron el premio a la empresa innovadora por el mismo proyecto.

La calidad formaba parte de la cultura corporativa y desde 1989 trabajaban con el sistema TQM de calidad total y se estaban adaptando a las exigencias del modelo europeo de la EFQM. Tenían sistemas de calidad, según las nor-mas ISO 9000, y desarrollaban sus actividades adaptándolas a las exigencias medioambientales, según la norma ISO 14001.

A partir del convencimiento de que el conocimiento era uno de los activos más importantes, la gestión de dicho activo estaba siendo desarrollada a través de un sistema propio. Fue la primera empresa española del sector eléctrico en obtener la certificación de AENOR para su sistema de gestión de I+D+i según las normas UNE 166000.

[El objetivo era] tener una guía de cómo gestionar nuestros proyectos –continua-ba Iván Nosti–. Integramos todos los temas en un único sistema de gestión, así nos suponía también un ahorro a la hora de trabajar. Es una norma tipo ISO en la cual los elementos comunes son válidos para todo el grupo.

Habían creado un portal en Internet para la gestión de sus proyectos en el que se podía ver la planificación de los proyectos en Project Server, la documentación asociada a las herramientas de innovación en Share Point y la documentación asociada al proyecto en Share Point mediante la creación de sub-webs específicas por proyecto. También estaban trabajando en siste-

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mas de vigilancia y previsión tecnológica que a su vez permitía la reflexión para detectar nuevas ideas que permitiesen guiar el desarrollo de nuevos productos.

Los proyectos los gestionamos a través de un servidor de Internet y tenemos allí toda la información disponible de cada proyecto – seguía Nosti–. Todas estas herramientas tienen su parte dentro del Project Server. [Lo] tenemos organizado para que las personas tengan acceso. Es un sistema de vigilancia y prevención tecnológica [que] lo basamos en grupos de trabajo de normativa europea para poder adelantarnos a hacer una prospección, es decir, qué se va a hacer dentro de cuatro, cinco años. Estamos [vigilando] ferias del sector, Internet, competen-cia y otros hitos tecnológicos con la idea de saber por dónde se mueve nuestro mercado y hacia dónde parece que se dirige. Tenemos una persona que se dedica única y exclusivamente a esta “vigilancia tecnológica” y en los talleres [en los] que trabajamos sobre los productos es la persona que nos tiene [que] suminis-trar toda la información.

Se estimulaba la creatividad mediante la asistencia a cursos de pensamiento creativo y a foros de creatividad grupal.

Promovemos cursos de pensamiento creativo – intervino Ricardo González, direc-tor de I+D–. Todo el personal que trabaja en nuestra empresa en el apartado de innovación pasa por un curso de pensamiento creativo. Además tenemos unos foros mensuales de creatividad grupal que, a modo anecdótico, llamamos “la tolva de las ideas”, porque entendemos que es un [lugar] donde entran todo tipo de ideas (desde las más lógicas a las más peregrinas) y tenemos que ir filtrán-dolas y sacar un par de ideas o tres que puedan desarrollarse como producto. Promovemos bastante la creación de ideas porque creemos que hay que tener muchas ideas para que salga al menos un producto bueno. A partir de este año, de enero, estamos trabajando mucho en temas de creatividad, ha habido muchas reuniones de creatividad. Estamos trabajando bastante a ver si podemos pasar de ser reactivos (respuesta a demanda) a ser proactivos a la hora de diseñar nuestros productos.

Estaban haciendo para cada una de las empresas una planificación estratégi-ca a tres años con un manual de análisis interno y externo.

Es algo que está muy vivo – continuaba Ricardo González –, y que todos los años se va mejorando. Partimos del típico análisis de mercado, análisis de compe-

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tencia, análisis de factores de éxito, de fracaso y al final las conclusiones las estamos plasmando en un cuadro de mando integral, con nuestros objetivos, los indicadores, responsabilidades. Llevamos un seguimiento periódico de nuestros indicadores que es algo que estamos cambiando continuamente. Tenemos dos procedimientos, uno de desarrollo de nuevo producto y otro de incorporación de nuevo producto. Dependiendo del caso que sea, estamos desarrollando completa-mente el producto que podemos diseñar tanto electrónicamente como estética-mente o podemos estar cogiendo un producto de algún proveedor que ya existe, porque nos interese su funcionamiento y no sean necesarios cambios muy importantes, simplemente le demos nuestra imagen corporativa a ese producto y lo incorporamos.

Para los desarrollos de nuevos productos las etapas se planificaban según el procedimiento marcado en el Project Server. Durante la realización del pro-yecto podían surgir cambios que se controlaban con el seguimiento periódico del proyecto, la aprobación de las desviaciones detectadas y con la docu-mentación de todos los cambios realizados. Una vez terminado el producto buscaban un feedback de la comercialización porque todo lo que hacía el GET lo hacía para clientes internos y no tenían prácticamente información directa del mercado. Las empresas del grupo realizaban investigaciones y encues-tas a clientes y pasaban esta información al GET o la propia unidad hacía consultas y encuestas a clientes. Con esta información se podían evaluar los resultados del proyecto.

En cuanto a nivel de diseño necesitamos una clara diferenciación de la compe-tencia y buscamos crear una imagen de marca, una diferenciación clara tanto en la línea, en el color y los materiales – decía Ricardo González–. Se hizo una apues-ta por la mejora de funcionalidad, y en facilitar su instalación [especialmente] en COATI. Eso nos hizo trabajar muchísimo en radiofrecuencia, es decir, en intentar eliminar los cables. [También en] la ergonomía, vemos que tienen que ser produc-tos de muy fácil comunicación con el usuario, muy intuitivos y muy manejables.

También en las otras marcas más alejadas del consumidor se buscaban objetivos de diseño en términos de forma, función y ergonomía. En KOBAN los objetivos de forma buscaban una clara diferenciación de la competencia y los de función se habían centrado en el desarrollo de una nueva pinza para medición de fugas con un estudio muy pormenorizado de la ergonomía, algo básico para una herramienta de trabajo de uso continuado. En CEPRA los objetivos de diseño se habían centrado en dar coherencia formal (un aire

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de “familia de productos”) a una línea formada por productos ya existentes anteriormente. Al final el objetivo era que el 25% de la facturación fuese con productos de menos de tres años de vida.

La formación dentro de lo que es tanto la empresa como dentro del GET se considera uno de los valores fundamentales – intervino Iván Nosti –. Por ejemplo, en el GET hay seis personas de un total de 18 que están haciendo el doctorado, hay gente que está haciendo másters y hay tres personas que van a hacer el curso superior de marketing de ESADE. Hay cursos de gestión de conocimiento, marketing, de presentaciones técnicas y también creatividad.

Lo que Iván no ha comentado es que ahora estamos en un proyecto con la Univer-sidad de Diseño Industrial del Ferrol – intervino Ricardo González–. Lo que vamos a hacer es la planificación de escenarios, vamos a ver la evolución de los esce-narios y cómo adaptar nuestro producto a esos escenarios. Nosotros tenemos por sana costumbre tener una buena relación con la universidad. Ahora mismo tenemos cuatro contratos firmados con distintos departamentos para desarrollo de producto e investigación de nuevas tecnologías.

Reconocían ser una empresa muy flexible que se adaptaba continuamente a los cambios del mercado:

Pues, bueno, nosotros somos una empresa muy flexible, estamos cambiando continuamente, adaptándonos al mercado, nuestras estructuras de organigra-mas cambian todos los años, las personas, nosotros... ehhh... no tiene nada que ver, dentro de las empresas pues podemos tener nuestro contrato laboral con una empresa y estar trabajando para otra..., o sea, que nosotros tenemos una movilidad total dentro de las empresas...– reflexionaba Iván Nosti–. La flexibilidad creemos que eso es muy importante y eso nos hace que las competencias de las personas vayan aumentando y cambiando...

Se iba a realizar un manual de imagen corporativa para cada una de las marcas en el que iba a intervenir también la escuela de El Ferrol. En cualquier caso se intentaba dar una coherencia de imagen a todo el producto con su marca. Un ejemplo de esto podía ser lo que comentaba Ricardo González:

En KOBAN lo que hicimos fue tener una gama de instrumentación de medida eléc-trica, toda con la misma coherencia, rompiendo con los colores del mercado, que siempre eran negros y naranjas. En KOBAN, los colores corporativos son verde

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y amarillo, entonces ya dimos la identidad corporativa y a partir de ahí se inició una línea de diseño y de identidad. Un producto de esos colores es muy chocante, viéndose claramente que es un producto KOBAN, ¿no?

El diseño de producto se consolidó en el Grupo Temper al adquirir Crady Eléctrica en el año 2001.

El Grupo Temper era una empresa comercial y de servicios – explicaba Iván Nos-ti–. Siempre añoraban tener una fábrica que cubriera parte de las necesidades del grupo en la [fabricación] de equipos. En aquel momento la ocasión fue Crady Eléctrica que estaba muy metida en productos que no distribuía el Grupo Temper, cuadros eléctricos, envolventes, etc. Su gran baza era su relación con las compa-ñías eléctricas, tanto españolas como extranjeras, lo que abría nuevos mercados y posibilidades de expansión.

Al momento de comprar Crady tenía una oficina técnica y parte de la oficina técnica de Crady se unió a lo que era el diseño en el Grupo de Empresas Temper.

Yo de hecho vengo de Crady – intervino Ricardo González –. En aquellos momen-tos había en Temper un diseñador [gráfico] que era el que estaba trabajando con la imagen corporativa, pero como producto [sólo] se habían desarrollado creo que un par de productos para Temper, bajo marca KOBAN. Es a partir del 2001 cuando nos constituimos como una unidad de diseño y empezamos a trabajar y a hacer proyectos. Nuestra historia es relativamente muy corta. Tenemos ya una cartera de proyectos bastante amplia y estamos evolucionando y desarrollándo-nos día a día.

Pero el diseño había cobrado mayor importancia dentro del sector, como lo decía el director general de Temper en una reunión que recordaba Iván Nosti:

“Creemos que dentro del sector la diferenciación por marketing y por diseño es la única ventaja competitiva que va a aguantar dentro de la empresa. Es decir, no nos podemos ir a meter en costes, ni diferenciarnos por producto más barato, sino la única ventaja competitiva que podemos tener en el futuro, a medio plazo, es ésa... y en las especificaciones estratégicas está así reflejado”.

Creemos que nosotros somos unos grandes conocedores del mercado –conti-nuaba Iván–. Tenemos una red comercial muy buena, sacamos un producto y

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son capaces de vender cualquier producto nuevo. El mercado, [su] conocimiento, la gestión de los clientes son unos aspectos que dentro del Grupo Temper están totalmente dominados. [Igual que la] diferenciación por línea de producto, el diseño, dar un posicionamiento más alto [al] de la competencia, lo que nos permite mantener un precio menos ajustado. Esta diferenciación creemos que es, a corto plazo y a medio plazo, la estrategia hacia dónde nos movemos.

Se definen como un grupo orientado al mercado y todas las empresas del gru-po tienen un director de marketing y un director comercial dependiendo direc-tamente del director general. I+D+i era común para todo el grupo formando parte del organigrama funcional de Grupo de Empresas Temper, que además realizaba algunas funciones de marketing, como la reciente incorporación de dos personas para marketing relacional o la contratación de estudios de mercado a empresas externas, como Salvetti & Llompart.

Para el desarrollo de productos el grupo de Empresas Temper actuaba como una empresa independiente que tenía como clientes internos a las otras empresas del Grupo. No cobraba por el desarrollo, sino un porcentaje de las ventas. Había un procedimiento estipulado que se basaba en el cálculo de la vida útil del producto. De las empresas recibían un briefing que se discutía y se procedía al diseño. Solían presentarse varias propuestas estéticas. Este procedimiento se estaba aplicando a otras empresas ajenas al Grupo.

Estamos trabajando ahora con unas empresas no pertenecientes al grupo –expli-caba Iván Nosti–. Tenemos un proyecto con Climastar, que son unos [fabricantes de] equipos de climatización de capital social asturiano. Estamos recabando in-formación y dando una solución técnica. Se hace un análisis previo, se habla con nuestros partners tecnológicos que nos dan apoyo [para ver si] se puede fabricar o no, qué coste tendría y se le da una solución al cliente, de la misma manera que estamos dando al grupo de Empresas Temper.

Estaban cambiando la estrategia de nuevos productos de reactiva a proactiva como afirmaba Ricardo González, el director de I+D:

Ahora estamos siendo proactivos, es decir, estamos investigando qué podemos hacer para mejorar los productos, qué nuevos productos podemos sacar al mercado que no existan. Hasta ahora nosotros íbamos por detrás del mercado, teníamos una capacidad de hacerlo muy rápido, eso no suponía ningún problema.

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Queremos transformarnos en ser proactivos, la empresa en todos los ámbitos es muy proactiva, en lo único que no lo éramos era en diseño.

Los recursos del Grupo de Empresas Temper eran bastante amplios, como explicaba Ricardo González:

Dentro de lo que es Grupo de Empresas Temper hay cuatro patas, por así decirlo. Una es la parte de gestión del conocimiento, en la que está una persona dedicán-dose exclusivamente a todo lo que es gestión del conocimiento, porque damos servicios de gestión de conocimiento a las empresas del grupo. Hay otra parte que son plataformas internacionales que dan servicio a todas las empresas y el Grupo de Empresas Temper también da servicio a las plataformas internacio-nales, como son , Polonia, Portugal, Hong-Kong y México. Está la plataforma de innovación, la de calidad de producto, tenemos laboratorios, vigilancia tecnológi-ca y diseño. Trabajan ahora mismo once personas.

Y después hay otra parte que es el marketing – añadía Iván Nosti –, en la que trabajamos ahora mismo cinco personas.

Los resultados de la innovación eran muy altos. Por ejemplo en COATI el 26% de las ventas se hacía con productos incorporados el año anterior. Pero esto se había conseguido con una inversión importante.

Tenemos unos equipos muy importantes para lo que es una empresa como la nuestra – decía Iván Nosti–. Se ha hecho una inversión muy grande. Ahora mismo dentro de Grupo de Empresas Temper vamos a dar servicio de calibración eléctrica, acreditando nuestro laboratorio con ENAC y vamos a dar servicios de ensayos climáticos, ambientales, mecánicos y eléctricos [a todas las] empresas de Asturias que requieren ese tipo de servicios.

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Anexo #06 Casos de estudio del sector del mobiliario

aliS. el DiSeño en reD

Jordi Valverde, director de Alis, expresaba de esta forma sus ideas sobre la empresa.

Para satisfacer las necesidades de la sociedad actual – decía y así constaba en el folleto institucional de la empresa–, las empresas y las personas deben dirigir sus recursos, experiencia y energía a hacer aquello que realmente saben hacer, evolucionando continuamente y teniendo como aliadas a otras entidades que participen en parte de sus procesos. Cada agente debe enfocarse en la actividad que realmente lo distinga sobre los demás, y trabajar conjuntamente con aque-llos que aporten un valor añadido al hacer algo que también les destaque.

Alis era una empresa muy joven, empezó sus actividades en el mes de junio del año anterior, había facturado alrededor de un millón de euros en lo que restaba de año y esperaba facturar unos 5 millones el año 2005. Su plantilla era de 21 personas en el mes de mayo de aquel año y esperaban llegar a 26 a corto plazo.

Jordi Valverde definía a Alis como una empresa postindustrial, concebida por y para la sociedad del conocimiento. La empresa se dirigía a diseñadores y arquitectos, a aquellos para los que el mobiliario era parte integral de sus proyectos. La empresa disponía de una selección de productos standard para colectividades y grandes instalaciones y también ayudaba al diseño del mobiliario en proyectos singulares. Tenía varias líneas de negocio: edición de muebles y asientos para instalaciones y butacas para auditorios y salas de conferencias y la oferta de mobiliario y soluciones arquitectónicas en colabo-ración de empresas de alto nivel y reconocidas por los arquitectos y diseña-dores. La línea “Seats” de sillas y butacas tenía un catálogo de productos edi-tados y también ofrecía a los diseñadores la posibilidad de editar y desarrollar sus propios proyectos. La línea “All” comercializaba mobiliario y elementos complementarios y, por último, “Agent” era una línea de servicios de asesora-miento e intermediación de empresas europeas reputadas en el ámbito de la

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arquitectura y el diseño. La relación que se establecía con estas empresas era muy provechosa en distintos sentidos, tal como expresaba el director:

Tienes en realidad el conocimiento que tienen ellos, más el conocimiento de mer-cado que tenemos nosotros... vas haciendo un network, vas haciendo una red.

La empresa salió al mercado con una gama de productos diseñada especial-mente para Alis por el propio equipo interno y por diseñadores conocidos. El diseño estaba en el origen de la empresa, era una empresa de diseño.

No tiene sentido intentar explotar los valores relacionados con los costes –decía Jordi Valverde–. Lo que tenemos que hacer es aprovecharnos del valor añadido que supone el diseño, de los nuevos materiales, de los conocimientos y de la investigación.

Alis era una empresa que editaba sus productos como una editorial con los libros. Toda la producción estaba subcontratada y la controlaban informática-mente con una especie de oficina técnica virtual. La búsqueda de proveedo-res era una constante ya que era un punto crítico de su servicio. Garantizaban para los proyectos a medida entregar los prototipos en un plazo de 30 días, cuando en el mercado se barajaban plazos de 6 a 12 meses.

El mercado al que se dirigían era el mercado de instalación,“contract”. Un mercado muy especializado que Jordi Valverde conocía bien puesto que había sido el director comercial de Figueras Internacional Seating, una de las em-presas más importantes del sector, pero que en su opinión no apostaba por el diseño. Otro de los competidores, Muebles Casas, había desaparecido del mercado después de una sonada quiebra. Era un mercado con relativa poca competencia por su propia especialización ya que requería materiales ignífu-gos, sistemas de instalación complejos, etc. y que tenía importante barreras.

Hay barreras de entrada técnicas – decía Jordi Valverde–, y también hay barre-ras de entrada comerciales muy importantes. Porque nosotros podemos poner un showroom, pero poner una tienda de calle no vale la pena, porque tienes que hacer visita.

Empezaron a vender el día 9 de junio que se presentó la empresa a los dise-ñadores y a los medios de comunicación especializados en el FAD de Barce-lona (Foment de les Arts "i el Disseny") y aproximadamente un año después

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estaban trabajando en unos trescientos proyectos, aunque algunos de ellos tardarían más de tres años en realizarse.

El cliente clave era el arquitecto y tenían a dos personas que se dedicaban única y exclusivamente a visitarlos, lo que no hacía ningún competidor. No se hacía comunicación a excepción del folleto y de la página Web, porque consideraban que era menos efectiva que “hablar directamente”, tal como expresaba el director de Alis.

Las ideas surgían precisamente de la estrecha relación con los arquitectos.

Nuestro cliente no es el cliente final, es el prescriptor –aclaraba Emmanuel Fons, director financiero de Alis y ex alumno de ESADE–. Y nosotros sólo nos dirigimos al arquitecto, intentamos hablar con el arquitecto, relacionarnos con el arquitec-to. De hecho toda la comunicación va siempre dirigida al arquitecto, nunca al cliente final, que en realidad no tiene ni idea de sillas, y que la mayoría de veces se deja influir por el arquitecto. Lo que nos interesa a nosotros es conectar con el arquitecto en el momento que empieza el proyecto, y ayudarlo a continuar el proyecto con nosotros. Con lo cual, con los que tenemos una relación fluida, hacemos incluso de consultores del proyecto, cuando ellos acaban el proyecto nos dicen que le echemos un vistazo, para ver si todo está bien. Porque si luego se tiene que hacer una modificación, la constructora se lo hará pagar; y entonces dicen: “miradme que esté bien técnicamente y que económicamente sea viable”, y entonces hacemos esta tarea.

Así lograban una relación especial con los arquitectos, tal como lo expresaba Jordi Valverde:

Entonces en comunicación pasas de ser un simple comunicador, a ser un consul-tor y colaborador.

En la estructura de Alis había dos comités de asesoramiento que eran claves para el desarrollo de las actividades de la empresa. El consejo de estrategia y el comité de proyectos. Ambos actuaban como antena de recepción de los nuevos inputs de los mercados mundiales para transmitírselos a la empresa. Estaban formados por profesionales de referencia de cada ámbito y que, en su calidad de personas no vinculadas a la gestión de la empresa, podían ofrecer una visión actualizada de las exigencias de los mercados. El comité de proyectos proveía de ideas de nuevos productos.

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Contaban con un asesor externo para temas de imagen y comunicación y una diseñadora gráfica interna que se dedicaba a las presentaciones, catálogos y que también se dedicaba a interpretar gráficamente las ideas de los arquitec-tos clientes. El equipo interno de diseño estaba formado por el propio director general y tres ingenieros y, en ocasiones, se contrataba externamente el desarrollo de planos. El director intervenía en todas las decisiones de diseño y era consciente del papel del mismo en la creación de la marca Alis.

El inicio de la empresa había sido proactivo y había consistido en el diseño de una serie de mobiliario que constituiría el catálogo de partida. Para los proyectos del catálogo se partió de un “briefing” muy claro desarrollado por el propio Jordi Valverde.

El equipo interno diseñó “Ad Lib”, una silla muy sencilla, apilable y que per-mitía, a la vez que minimizaba los costes, obtener soluciones con diferentes acabados. Oliver Puffinger, arquitecto vienés, diseñó la silla “NOS”, una silla que marcaba las tendencias del futuro sin estridencias. “NOS” aportaba una gran comodidad a través de un respaldo muy flexible y estaba construida con pletina de acero lo que le daba ligereza y robustez al mismo tiempo. La silla “f” fue diseñada por los arquitectos barceloneses Josep Bohigas, Iñaqui Baquero y Francesc Pla que crearon el estudio BOPBAA Arquitectura en el año 1990. La silla “f” se mimetizaba con el pavimento y tenía infinitas posibles soluciones. Pensada para colocarse en un hall o una sala de espera era plegable y fácil-mente transportable. El asiento era una chapa de acero galvanizado y pintado que soportaba el tapizado que aparentemente sería la continuación del reves-timiento del suelo. El arquitecto catalán Joan Forgas diseñó la silla “zAzA” que podía incorporarse a cualquier tipo de sala, auditorio, sala de conferencias o congresos, teatros, etc. La butaca estaba formada por dos tejas de contracha-pado de madera en respaldo y asiento donde se incorporaban las espumas. La pieza del respaldo era estructural y se unía a los laterales, en forma de zeta, que estaban confeccionados en chapa de acero plegada y eran practica-bles por detrás. La butaca “CODA” había sido diseñada por Joan Aragonés, en aquel tiempo decano del Colegio de Decoradores de cataluña, especialmente para adaptarse a pequeñas salas y espacios polivalentes. La butaca quedaba recogida en menos de 17 cm. lo que permitía pasos de acceso y evacuación muy amplios.”OPHELIA” fue el proyecto encargado a los arquitectos Lluís Dilmé y Xavier Fabré que, con su experiencia en intervenciones arquitectó-nicas en teatros y auditorios, consiguieron, con el uso de nuevos materiales, una silla cálida y armónica capaz de integrarse en reformas de espacios

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modernistas o neoclásicos. Por último, “ERIKA” de Ramón Sanabria utilizaba materiales estratificados compactos y chapas onduladas de aluminio y, con sus tonos, blancos, grises y negros, era una butaca capaz de integrarse en la arquitectura más actual.

La gestión del conocimiento no era un problema dada la juventud de la empresa y su reducido equipo, que se sentía muy involucrado. De hecho, un factor clave en la selección era el “encontrar personas con ganas de crecer, de involucrarse, tal como subrayaba Emmanuel Fons.

Aquí nos hemos planteado que la filosofía debe ser por convencimiento, y por convencimiento sabemos que es mucho más duro, o sea, las cosas quedan mucho mejor, pero es mucho más difícil hacer entrar en ellas – añadía Jordi Valverde–. Consideramos que aquí no hay horas y que estamos exigiendo de la responsabilidad de cada uno, que es la parte difícil, y los involucramos mucho en las decisiones, y entonces cada uno en su ámbito tiene un poder de decisión brutal, brutal quiere decir total.

De esta manera “los resultados son mucho mejores, son espectaculares”, insistía Jordi Valverde.

La política de protección y registro de los productos era peculiar como expre-saba Jordi Valverde:

La propiedad intelectual es del que lo encarga, o sea, es del diseñador o del arqui-tecto. Nosotros no lo patentamos. Hemos llegado a la conclusión de que es una idiotez patentar, porque si una cosa funciona bien, te la van a copiar, tardarán dos o tres años en copiártela, entre que se enteran, lo ven, te la copian; y si inicias un proceso judicial tardarás otros 3 años, y lo máximo que vas a conseguir es que no te lo hagan más. Con lo cual, has perdido tres años de esfuerzos. Entonces lo único que hacemos nosotros es registrarlo, es decir, lo depositamos en el notario para que nadie nos diga que lo hemos copiado nosotros a él.

anDreu WorlD. 50 añoS De DiSeño

Andreu World era una empresa del sector del mueble que en el 2005 iba a cumplir los cincuenta años de vida. Tenía dos clases de clientes: clientes de hogar y de instalación. Las sillas y mesas de la empresa podían encontrase

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en teatros, auditorios, oficinas, museos, hoteles y restaurantes de sesenta y cinco países. Exportaba el 64% de su producción.

La empresa tenía su sede social en Chiva, Valencia, y fábricas en Navarra y Valencia.

La empresa nació en 1955 en un pequeño taller de Valencia y fue creciendo hasta que en 1967 se construyó la segunda fábrica en Navarra. Al principio de los 80 se inició la exportación y nació Andreu World. El fundador de la empresa y presidente de su consejo de administración en el 2005 era Don Francisco Andreu, más conocido como Paco Andreu, que había empezado a trabajar en la industria del mueble como aprendiz a los 14 años.

La empresa estaba centrada en el trabajo de la madera maciza: haya, nogal, roble, cerezo, fresno, etc.; e inicialmente estaba muy orientada a la produc-ción con un gran dominio de la madera curvada. Hacían un tipo de silla muy dirigido a las clases medias.

La empresa era industrial, producir una calidad razonable con un diseño, el que pedía el mercado. La empresa actuaba como si en cada momento hubiera intentado hacer lo que más funcionaba para la clase media. Fue hacia mitades de los ochenta cuando la empresa se planteó el tema del diseño muy en serio, como una forma de diferenciarse y de competir mejor –decía Jesús Llinares, director general de Andreu World–. La motivación era ésta, la gran calidad y la estabilidad de estrategia. Entonces salió una pieza, que es aquélla de allá [señalaba una silla de la exposición], la Andrea. Esa pieza se empezó a desarrollar hace casi 20 años, y salió al mercado hace ahora 18 años.

La silla Andrea era una original silla de tres patas de aluminio diseñada por Josep Lluscà y que estaba aún en el mercado y había sido expuesta en el MOMA de Nueva York. El desarrollo de esta pieza llevó casi dos años y supuso un reto y una gran experiencia para la empresa.

A partir de entonces la empresa se centra en el diseño al 100% –continuaba el director–. Bueno, cada vez cubriendo y perfeccionando más el sistema de gestión, del que se aprende continuamente, y que depende de muchos factores, incluso de las personas con las que tú cuentas en cada momento, dentro y fuera. Depende de los equipos con los que tienes que fijar la estrategia, pero las ideas cada vez están más y más claras.

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El diseño y la innovación formaron parte de la estrategia de la empresa, aunque el entorno y el sector no lo facilitaban.

He vivido en primera persona, viendo lo que es invertir en la partida de I+D y cómo se lo toma el empresariado –decía Jesús Llinares–. El caso de Francisco Andreu, el fundador de Andreu World, es una excepción y eso tiene más mérito porque si el entorno no te acompaña, tienes tú que tener la visión muy clara para poderlo hacer.

El fundador de la empresa era un autodidacta que tenía la virtud de saber es-cuchar. De esta forma se descubrió el diseño, poniendo atención al entorno. La silla de Josep Lluscà había sido rechazada por una empresa del País Vasco, la vio Francisco Andreu y la quiso hacer. El diseño entró por un proceso de prueba y error, como apuntaba el director:

Se metieron en inversiones de moldes de aluminio, que no habían hecho nunca, en royalties, en conceptos que para una empresa del momento eran un poco avanzados.

Continuaba el director:

Entonces lo sacaron para delante, la respuesta fue muy buena, y reafirmó más el camino y éste fue el tema. Salió una oportunidad de negocio, de comercializar, de tener una estabilidad, y, en el fondo también hay otra cosa, que es la forma en la que lo quieres hacer, porque la empresa tenía capacidad suficiente para, no sé, hacer marca blanca, o servir a grandes superficies. Pero tenía una vocación en el fondo, de sentar, de marcar una pauta, de tener una cierta personalidad, y esto era inherente a la cultura de la empresa, esto es la personalidad, en este caso, de quien lo marcó, quien hace que pase la empresa, de ser una empresa normal [en aquellos tiempos], de servir a terceros o tener distribuidores a tener una red y a apostar por construir una marca. Bueno, todo esto fue a posteriori, ahora está muy claro, pero en aquel momento, en absoluto lo estaba.

Las tendencias del sector eran distintas para las dos líneas de la empresa: hogar e instalaciones, "contract".. Para el hogar y según un estudio prospec-tivo encargado por la Generalitat Valenciana se produciría una polarización entre tiendas selectivas con un alto nivel de diseño que prestarían servicios de decoración y grandes superficies más cercanas al bricolaje tipo Ikea. El sector del contract era un mercado más difuso, pero más profesionalizado.

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La ventaja competitiva de Andreu World era, en palabras de Jesús Llinares:

Primero, diseño; segundo, calidad; tercero, yo diría, solvencia. La seriedad a la hora de solventar cualquier cuestión que haya de servicio, plazo de entrega, de [cualquier] incidencia, es muy fuerte, una seriedad que te da un reconocimiento. Y bueno, el último, precio, no queremos competir en precio.

En el organigrama de la empresa el diseño ocupaba un lugar destacado. Todas las decisiones de producto se tomaban en el comité de diseño, integrado por los directores de marketing y ventas, producción y logística y por el propio di-rector general. Este comité dependía directamente del comité de dirección de la empresa. El director general decidía los diseñadores externos a contratar y se implicaba directamente con los equipos de diseño. Anualmente tenían unas sesiones para analizar el mercado y la competencia. Semestralmente se revisaba el catálogo y se decidían, en función de las ventas, qué productos continuarían o cuáles se retirarían.

Tenían un plan estratégico escrito, aunque no comunicado, con la filosofía de la empresa, misión, visión y valores. En el documento de política de calidad y medioambiental se explicitaba como primer objetivo “Intentar que nuestra calidad de producto, servicio, diseño, material gráfico, satisfagan al cliente” y un poco más adelante “cumplir y mejorar la realización de los diseños plani-ficados”. Existía un plan estratégico de diseño en el que se describía el modo de funcionamiento anual y en el que participaban asesores externos.

El marketing ocupaba un lugar relevante en la estrategia de Andreu World.

Tenemos un director de marketing y ventas, y de él dependen los mercados inter-nacionales y el nacional, – decía Jesús Llinares–. Tenemos jefes de área en los mercados internacionales y tenemos un director de ventas a nivel nacional. En EEUU, como es una división nueva, tenemos un director nacional de ventas, que ahora mismo es una figura free lance. No hemos fichado a una persona empleada en la empresa, de momento, y estamos el director de marketing y yo haciendo la gestión de venta. Hasta [encontrar] esta persona que haga ese papel estamos en una situación de transición. Como este tema lo lideré yo en un principio, estoy implicado en lo de EEUU, si bien en el futuro habrá una persona responsable de este mercado. Todo el departamento que está aquí con las 25 personas, están centradas en la gestión del cliente, postventa, cobros y además tenemos un pequeño departamento que se dedica a todo lo que sería la publicidad en medios

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y la comunicación. Tenemos también externalizada la función de comunicación y de RRPP.

La investigación de mercados la hacían ellos mismos. Viajaban constante-mente y participaban en numerosas ferias del sector. Conocían bien a sus competidores. La información del mercado se difundía en la empresa en los consejos de dirección y en los consejos de administración.

La comercialización, tanto en el mercado nacional como en el internacional, se realizaba con representantes multicartera que visitaban las tiendas deta-llistas y a los diseñadores y arquitectos. En la web de la empresa salían los nombres y direcciones de todos ellos.

La comunicación se basaba en los catálogos, página web y publicidad en revistas. Las ferias eran también un medio muy utilizado.

El departamento de diseño interno constaba de tres personas, una para oficina técnica, una para ingeniería de costes de sillas y otra para ingeniería de costes de mesas. Eran personas con un fuerte bagaje técnico y que se centraban en industrializar las ideas que llegaban a ellos o que ellos mismos creaban.

Las ideas se generaban fundamentalmente en las sesiones anuales, pero lógi-camente durante el año surgían nuevas ideas de producto o de mecanismos.

Hay ideas que salen de marketing, un porcentaje alto – aclaraba el director general de Andreu World–. Luego hay ideas que pueden salir de ellos [el equipo de diseño], hay ideas que vienen también de diseñadores [externos], hay ideas que parten de la dirección en general, las aportaciones vienen de todo el comité de dirección. Si tuviera que dar un porcentaje, a lo mejor sería 50% del área de [marketing y] ventas, 50% de ingeniería y desarrollo, porque también van a ferias y de diseñadores.

Se trabajaba en equipo y, como decía el director, vendían todos, desde el fun-dador, el mismo director y todos los demás, así que tenían información del mercado de primera mano. Los diseñadores externos eran también expertos en el mercado del mueble.

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Trabajaban normalmente con tres o cuatro diseñadores con una relación a largo plazo aunque en toda la historia del diseño en la empresa habían partici-pado muchos, entre ellos Gabriel Texidó, Jaime Bouzaglo, Jorge Pensi, Lievore, Alther y Molina, Nancy Robins y Margarita Viarnes, entre otros.

La marca era un elemento importante de la empresa, como afirmaba el direc-tor general:

Como herramientas para hacer marca utilizamos todas las herramientas de comunicación que he comentado. El [diseño] gráfico es una parte importante a la hora de comunicar y el libro [que estamos haciendo] es también una herramien-ta para hacer marca y que le da un toque más cultural, si cabe, a la empresa. Todos los eventos que tenemos y en los que estamos, en cada cosa que hacemos intentamos hacer marca. Por ejemplo, en cada caja de nuestro producto que llega al cliente, dentro hay un folleto dirigido al consumidor final que explica brevemen-te la empresa, y además muestra la gama de [productos] de la empresa.

Tenían un manual de identidad corporativa y trabajaban regularmente con un diseñador gráfico externo. Los temas de identidad estaban dentro del depar-tamento de marketing y ventas.

Los diseñadores internos recibían formación, aunque de modo informal.

Si surgen algunos cursos o seminarios durante el año, pues van, pero no es un programa preconcebido – decía Jesús Llinares–. También son gente relativamen-te joven, en el sentido de que el más veterano da clases en la Universidad Politéc-nica de CAD y va a cumplir ahora 8 años en la empresa. La segunda persona que está lleva 2 años, es el número uno de su promoción, también, como ingeniero, y son gente con formación reciente. Cuando llega algún curso o alguna cuestión, les informamos. Pero vamos, de todas maneras, yo creo que tienen que formarse más en las fábricas nuestras, cogiendo práctica.

Tecnológicamente el equipo de diseño estaba bien dotado. Utilizaban un soft-ware avanzado de 3D, que permitía pasar directamente al control numérico de la maquinaria de las plantas. Tenían toda la información de los modelos en dos dimensiones en planos y de tres dimensiones para utilizar en webs o mandarla a arquitectos y diseñadores. La gestión del conocimiento era un punto fuerte del diseño en la empresa.

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Hemos recopilado todas las piezas desde la primera, o sea, los “best-sellers” de los últimos 50 años, desde que empezó la empresa, tenemos como 700 modelos –explicaba el director general–. Ahí tienes mucha información, porque en cada modelo construido hay una solución técnica que supera la anterior o que la com-plementa de una u otra manera, entonces tenemos físicamente las soluciones. Luego, la persona que está en la fábrica lleva desde los 14 años, ahora tiene 52-53, luego Francisco Andreu, que es quien lo hizo, está con nosotros, y en el comité de diseño él no está, pero tiene la última palabra. Aunque de momento coincide con lo que decidamos, él llega a ver la última pieza y a opinar. En muchos aspectos finales él continúa aún aportando su grano de arena, sobre todo, en la parte final de los ensambles y de los detalles, o matiza un plano, cosas de ese tipo, porque es donde verdaderamente disfruta y ese know-how lo tiene. Es una de las cosas que queremos transmitir a toda esta gente, porque es la experiencia acumulada de los 50 años. Es un compendio del sistema que te he explicado con la experiencia acumulada.

Se definían como innovadores y así eran percibidos por la competencia. De hecho las ventas de nuevos productos representaban en el 2005 entre el 10 y el 12% de las ventas anuales.

Andreu, está en el punto de vista de muchas empresas a nivel nacional e inter-nacional – decía Jesús Llinares–. En Italia, para ponerte un ejemplo, hace dos años, estaba en una zona del pabellón 20, que es donde están las empresas más importantes. Creo que era la única empresa española que había entrado hacía 10 años, y nos dejaron entrar como un reconocimiento de que esta empresa está trabajando para innovar. Las líneas que estamos sacando al mercado son líneas que rompen. En general, la gente percibe que Andreu intenta hacer las cosas dife-rentes y le da resultado. Percibes que muchos competidores siguen a Andreu en muchos casos y entonces el resultado merece la pena. Es un trabajo constante y es un aprendizaje constante, pero el producto que la empresa plantea en el mercado tiene una vocación de innovar, aunque sea en proporciones. Haciendo sillas parece que no puedes innovar, pero, por ejemplo, esta silla que es toda de madera [muestra una silla], no tiene ni un tornillo y cuando salió era un elemento especial. Aquella silla de allá, por ejemplo, que tiene ahora 8 años, que parece que sea nueva, es la Olga, es muy sencilla, pero cada una de las piezas tiene un algo. Luego tienes productos más estándares, por ejemplo, que son básicos a la hora de dar una solución decorativa. Necesitas la opción tapizada, pues intentas innovar dando unas espumas concretas, dando algunos toques que le den un sentido comercial también.

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Registraban todos los diseños a nivel comunitario a través de la OAMI16, pues eran muy conscientes del problema de la copia. Sin embargo, no habían teni-do buenas experiencias en los litigios hasta el momento.

cabaneS, tecnología y DiSeño

En el 2005 Tecnología y Diseño Cabanes era una empresa que tenía sólo once años de antigüedad, pero que había nacido en el seno de una empresa familiar fundada en 1917 y de gran tradición en Ciudad Real. Estaban a punto de inaugurar unas nuevas instalaciones en un polígono industrial cercano a la ciudad y en aquellos momentos tenía dieciocho personas en plantilla y es-peraba facturar alrededor de 1,8 millones de euros al finalizar el año. Con las nuevas instalaciones esperaban aumentar su facturación de forma considera-ble. Exportaban alrededor del 20% de la facturación.

La empresa se había iniciado con el diseño y la fabricación de mobiliario urbano. En la actualidad tenían también mobiliario doméstico de exterior y de interior. Eran unos buenos especialistas en el tratamiento de metales. En octubre de 2005 recibieron el Premio Castilla-La Mancha de Diseño junto con el diseñador José Luis Pérez Ortega y fueron nominados a los Premios Nacionales de Diseño.

Ellos mismos se definían de esta manera en relación al diseño en una página web:

“Diseño. Interpretamos las necesidades del momento, modelando ideas con minucioso esmero y trabajando en ellas con cuidado y dinamismo. La creatividad, constituye el eje principal en la creación de cada modelo y prototipo, examinan-do sucesivamente, comportamientos y posibles “vicios”. Tenemos el orgullo de contar con prestigiosos diseñadores externos, aparte de nuestro propio equipo, lo que constituye un continuo fluir de ideas. Iniciamos los proyectos de los nuevos diseños atendiendo a la funcionalidad, ergonomía, calidad, valor justo y servicio, analizando las necesidades de los clientes, aplicando para ello la tecnología adecuada a cada proceso para conseguir un producto necesario e integrado en el entorno urbano, apostando por la durabilidad estética y de uso.”

16 La OAMI era la Oficina de Armonización del Mercado Interior.

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El diseño había estado presente desde la fundación de la empresa y así constaba incluso en su nombre comercial. Sin embargo, consideraban que su situación geográfica no había favorecido el uso del diseño.

Diseño se puede hacer en cualquier sitio, esto está claro – decía Jaime Cabanes, el director general –. Lo que pasa es que ayuda mucho estar rodeado de esa inquietud [por el diseño].

Invertir en diseño era una aventura, en palabras del director general, ya que implicaba investigar, desarrollar nuevos productos, más gastos, en definitiva. Y, si no se estaba rodeado de otras empresas que lo hacían, si no existía un ambiente propicio al diseño, la apuesta era mayor.

El tema de empezar en el año 1994 fue muy importante – decía Jaime Cabanes–. Una vez que empezamos a analizar el tema [de mobiliario] urbano enseguida nos fijamos en las Olimpiadas de Barcelona [de 1992]. Creo que fue un referente total en cuanto al diseño de mobiliario urbano. Ahí se creó una serie de historias alrededor [de manera] que en dos años se notó muchísimo de cara a cómo en otros países conocían diseño de mobiliario urbano hecho en España.

Conocían bastante bien la competencia. Ésta se dividía entre los fabricantes que invertían en diseño (Santa & Cole, DAE, Escofet, etc.) y las empresas de producto clásico que competían en precios. Estas últimas estaban empezan-do a diseñar copiando los conceptos de las primeras.

En aquellos días estaban revisando el plan estratégico de la empresa, mante-niendo siempre el principio del diseño e intentando personalizar la oferta para cada uno de los clientes, lo que requería un esfuerzo en la producción propia, que las nuevas instalaciones iban a facilitar.

Apostamos por el diseño, por la diferenciación.... –recalcaba Jaime Cabanes–. Sobre todo el tema va por la personalización, para lo cual hay que ser muy ágil en diseño. O sea hay que estar continuamente diseñando y diseñando lo que el cliente quiere, que varía muy rápidamente, sobre todo a nivel urbano. Todos los clientes se quieren diferenciar en algo, ¿no?, entonces nosotros queremos apostar por la personalización. Y, además, estamos un poco mejor preparados que la competencia para ello. Nosotros tenemos el taller aquí al lado, hay otras empresas de mobiliario urbano que subcontratan mucho. Nosotros al tener la producción también, tenemos tal vez el valor añadido de ser muy ágiles.

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Nosotros queremos mimar al cliente en ese sentido. Bueno, no va a ser mucho volumen, pero "vamos a ser ágiles y te vamos a ofrecer una cosa exclusiva".

Conocían lo que el mercado pedía hablando con los clientes. – ... en los clientes está la clave... – sentenciaba Cabanes–, hablamos con ellos por ejemplo en las ferias.

El responsable del diseño en la empresa era el propio director general. No tenían un plan de marketing establecido y estaban trabajando en mejorar los signos de identidad corporativa, el logotipo, la tipografía, la papelería, al mismo tiempo que renovaban el catálogo. El departamento de marketing, for-mado por una persona, existía desde septiembre del año anterior, y dependía directamente del director.

El departamento de marketing también lleva la parte comercial – explicaba Jaime Cabanes–. Nos hemos dado cuenta de que el marketing en una empresa que se dedica al diseño es fundamental, más que tener un director comercial.

Las acciones de comunicación se centraban en anuncios en revistas del sec-tor y la página web. Asistían a las más importantes ferias del sector con un stand propio diseñado por ellos mismos. Los arquitectos eran prescriptores importantes y eran atendidos directamente por el director general o por los representantes de la empresa.

Las ideas de los productos venían generalmente de fuera de la empresa.

Las ideas normalmente nos llegan del exterior –decía Jaime Cabanes–. Contactan con nosotros los diseñadores o arquitectos. La mayor parte son arqui-tectos que nos proponen algo a partir de un diseño, sin proyecto.

El proceso de diseño, que era supervisado directamente por el director general, seguía los pasos de la ISO 9001: recopilación de datos, croquis y prototipos, planos, validación, revisión, etc. Los recursos internos de diseño eran dos personas, un arquitecto recién contratado, que antes trabajaba en la empresa a horas, y un ingeniero técnico industrial. Trabajaban con Autocad y decían estar al día en tecnología de diseño. Recibían formación continua en las herramientas de diseño.

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Estaban al mismo tiempo colaborando con diseñadores y arquitectos externos que funcionaban normalmente por royalties, y en algún caso por honorarios.

Somos una empresa innovadora, pero nos ha faltado crear marca –confesaba Jaime Cabanes.

Justamente ahora empezaban a coordinarse el diseño de producto, el diseño de interiores y la comunicación de la empresa, al mismo tiempo que se bus-caba una coherencia entre productos.

[De este último] Construmat vinimos muy contentos –decía Jaime Cabanes–. Ha sido un éxito, de cara al número de visitas y aparte nos han dado la enhorabuena tanto en el diseño del stand, como el producto que llevamos, sobre todo porque lo presentamos de una forma muy coherente, esta vez. Recuerdo la primera vez que fuimos a Construmat, había allí una cantidad de objetos que no tenían unos con otros mucho sentido.

Lo que más valoraban del diseño de sus productos era su funcionalidad, seguido por la estética, la calidad y el respeto al medioambiente. El proceso de diseño de un nuevo producto venía a durar un año y medio aproximada-mente. En el caso de trabajar con diseñadores industriales, el proceso solía ser más fácil, ya que suministraban el proyecto bastante completo. En el caso de ser una propuesta de un arquitecto, el proyecto se basaba en una idea que tenía después que ser desarrollada completamente por el equipo interno. La inversión en diseño venía a ser de unos 40.000 € anuales. Los diseños se registraban en la Oficina Española de Patentes y Marcas como modelos de utilidad.

En la selección de los profesionales externos se buscaba principalmente su proximidad geográfica y principalmente el conocimiento personal.

Esto en nuestro caso es un conocimiento personal – explicaba Jaime Cabanes al responder sobre los criterios de selección de diseñadores–. Se valora mucho la persona. [Por ejemplo] nosotros trabajamos mucho con Juan Cuenca del Equipo 57. Es un arquitecto, está en Córdoba, y ha ido creando una serie [de productos para nosotros]. Es un tipo muy cercano. Bueno, para nosotros es un maestro, nos ha enseñado muchísimo. Lo mejor es el tema de las relaciones personales pero dentro de que sea un profesional.

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euroSeating. innoVaciÓn e internacionalizaciÓn

Euroseating era una empresa dedicada a la fabricación de butacas para ins-talaciones: cines, teatros, palacios de congresos, colectividades, en general. Estaba situada en un polígono industrial en la entrada de una pequeña villa en una Comunidad Autónoma de marcada orientación vinícola. En el año 2005 esperaba facturar nueve millones de euros, el 70% exportando a más de cincuenta países y daba empleo a una cincuentena de trabajadores. Su presidente, Juan Carlos Úbeda, era uno de los socios fundadores.

La empresa nació en 1994 con dos de los actuales socios, que provenían de una cooperativa cercana que también producía sillas para instalaciones. Los inicios fueron muy difíciles y las primeras butacas se vendieron sin catálogo, sólo con unos dibujos técnicos. A los tres meses de establecerse, instalaron un estadio completo en Utrech, Holanda, después vino Alemania. Tardaron más de cuatro años en empezar a vender en España. Pasaron momentos especialmente difíciles en el año 1998, cuando tuvieron impagados que representaban casi un tercio de la facturación y les llevó cerca de una suspen-sión de pagos, que finalmente lograron evitar.

Cuando empezamos aquí, como no teníamos nada, se hicieron los dos primeros moldes de inyección, el primero una carcasa de asiento y el segundo de respaldo de butacas – explicaba Juan Carlos Úbeda–. Para poder hacerlos, tuvimos que tu-vimos que hipotecarnos mi socio y yo. Hipotecar los dos pisos para dos moldes... para esta tapa y ésta... ¡dos pisos! Imagínate... solamente dos piezas... O sea, hemos arriesgado siempre y mucho.

Inicialmente utilizaron mucho la tecnología del hierro que requería menos inversión, pero era menos competitiva. Hacía cuatro años que sólo trabajaban el plástico ayudados por sus propios proveedores, uno de los cuales se había convertido en socio de la empresa.

Llegó un momento que empezamos a encontrar apoyos y ayudas, dentro de los propios proveedores, porque les interesaba muchísimo lo que nosotros teníamos –decía Juan Carlos Úbeda–. Entonces, entre unos y otros, pues bueno, empeza-mos a hacer moldes, moldes de los interiores, de los asientos y respaldos. En vez de una estructura metálica, pues una estructura de inyección, de plástico, de po-lipropileno... las traseras, asiento y respaldo, los apoyabrazos, los pies,... bueno,

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empezamos así y ahora en este momento habrá unos 85-90 moldes de inyección, algunos de 12 mil kilos y más...

La incorporación del socio industrial permitió una mayor competitividad de la empresa, que era de las que tenían el catálogo más extenso. Habían creado una nueva empresa para la fabricación de componentes lo que les permitía entrar en determinados mercados en los que los aranceles eran muy altos para el producto acabado y efectuar el montaje in situ.

El diseño había estado en la empresa desde el principio, aunque no habían recurrido nunca a ningún diseñador externo.

Cuando hemos querido hacer alguna cosa, la hemos dibujado aquí y directa-mente a un bloque de madera o a un bloque de hierro – continuaba Juan Carlos Úbeda–. Lo hemos hecho, lo hemos modelado, lo hemos probado en el sitio donde iba a ir y, a partir de ahí, sí hemos visto que podía funcionar, hacíamos los ensa-yos. Necesitamos unos ensayos de resistencia para ver cuál es la garantía que podemos dar de esa pieza a un cliente. A partir de ahí directamente al moldista y empezar a trabajar con la pieza. Lo hemos hecho siempre aquí en fábrica, todos los diseños y piezas que hay.

Carecían de plan estratégico. Hasta el momento se habían dedicado a trabajar muchas horas y a hacer un gran esfuerzo en producto y también en catálogos. Como ellos mismos decían “primero hemos hecho el producto y después bus-car el mercado”. Sin embargo, tenían claro que debían comenzar a planificar.

Uf, ahora sí, ahora empezamos a desarrollar uno [un plan estratégico] Ahora sí, definitivamente tenemos que montarnos un plan estratégico, ¿no?, ¿por qué? Porque ahora lo tenemos todo, tenemos prácticamente todo en la mano, al menos lo que queríamos tener, lo tenemos.

La mecánica de marketing que seguían era la siguiente, según el presidente de Euroseating:

Pensamos en los países y vemos qué tipo de fabricantes locales hay, dónde hacen sus compras, qué es lo que les entra, de qué países viene y a partir de ahí, bus-camos el producto con el que nosotros vamos a entrar. Una vez que ya tenemos localizada la competencia que podemos tener, tanto local, como la competencia que exporta y que estos países importan, pues ya sabemos qué es lo que tienen,

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sabemos cuáles son sus precios aproximadamente, cuáles son sus canales de producto, sabemos también cuáles son sus tiempos de entrega, muy importante.

Para conseguir la información hacían estudios de mercados.

Sí, sí los hacemos [los estudios de mercado], lo que pasa es que no lo plasmamos en un dossier.

Una de las cosas en las que estaban trabajando en aquel momento era en la reducción del tiempo de entrega. Las grandes empresas tenían plazos de en-trega de hasta seis meses para amueblar un auditorio y ellos estaban dando 24 horas. La comercialización se hacía a base de distribuidores. Juan Carlos Úbeda se encargaba de la gerencia y de la comercialización; el otro socio fundador de la producción y el diseño.

... estamos los que empezamos y yo llevo todo lo que es la gerencia, marketing, todo el tema comercial; y todo lo que es producción, diseño, I+D, todo esto lo lleva el otro socio, que es el que se encarga, está siempre con producto... y es lo que ha hecho siempre. Entonces cada uno toca un área totalmente distinta. Entonces, lo que ocurre es que él siempre va en esa dirección, siempre va con aquello y yo voy con esto. Que, bueno, que es muy rápido todo. Llevamos muchos años juntos, bueno, toda la vida juntos trabajando, entonces ya sabemos cómo... de qué pie cojeamos cada uno. Estamos muy compenetrados.

Otra fuente de información eran las ferias en el exterior.

Las ideas de productos pueden salir de una noche sin dormir – decía riéndose Juan Carlos Úbeda–. Asistimos a muchas ferias en el exterior, entonces ahí coges ideas, no vamos a decir que no. [Tomas] ideas de cómo se hacen las cosas o de cosas nuevas. Y luego la llevas a tu campo y la reproduces de la forma que es para ti mejor.

La comunicación consistía en el catálogo, ferias, la página web y publicidad en las revistas especializadas. Participaban en todas las misiones comer-ciales posibles y viajaban inmediatamente cuando aparecía un contrato interesante. La venta era a través de distribuidores en cada uno de los países atendidos por comerciales responsables de las distintas zonas. No había un organigrama de la empresa ni de la parte comercial. Los distribuidores hacían mucha parte del esfuerzo publicitario.

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El proceso de diseño no estaba muy organizado formalmente.

Piensa que [los dos socios] hablamos el mismo idioma, entonces ya sabemos lo que queremos antes de empezar – decía Juan Carlos Úbeda–. Y luego lo que sí hay es mucha creatividad. La ha habido siempre, o sea, que no hace falta ningún Autocad. De hecho está en oficina técnica, pero para cuando llega a la oficina técnica, ya está aprobado. Es para ponerlo bonito para mandárselo al moldista... y decir, "oye, dile que queremos esto". Cuando queremos hacer una cosa es un simple garabato, un esbozo y enseguida entendemos lo que queremos. Entonces, a partir de ahí, claro, va a mejorar muchísimo... van a cambiar formas... por lo que sea, bien por diseño o bien por... por resistencia... o por lo que sea, pero... parte casi todo de ahí.

El diseño gráfico lo hacía un publicista que había trabajado con ellos desde hacía diez años y con el que mantenían una relación muy cercana.

En la empresa se respiraba un buen ambiente de trabajo.

Se ven implicados [el equipo] y, cuando tú necesitas que realmente hagan algo importante, ahí los tienes, que están deseando meter la mano por todos los sitios. Entonces, esa complicidad es la misma que te comentaba con el publicista... que lo sienten suyo, ¿no? – explicaba Juan Carlos Úbeda con orgullo–. Entonces, pues la verdad es que se está muy bien trabajando.

Se definían como empresa proactiva y decían ser el referente del sector. En palabras del presidente de Euroseating:

La empresa es la novedad, es la referencia, sí que estamos ahí en vanguardia. ¿Si tomamos [riesgo]? – argumentaba Juan Carlos Úbeda–. Pues imagínate que hacemos todos los moldes y, claro, hasta que no los tienes, no puedes ofrecer el producto. Imagínate, que sale al mercado y los clientes dicen, pues “que no me gusta el producto, que lo encuentro débil”, aunque no lo sea, o “que no, que mi cabeza no está todavía adaptada al plástico, yo considero que es mucho mejor el hierro con acabados en madera que no sé qué”... y te comes los moldes con patatas fritas. Y resulta que un molde que te ha costado 20 millones de pesetas, se convierte en 12.000 kilos de chatarra, a precio de chatarra, porque no vale más, no vale nada más que eso. O sea, ¿que si arriesgamos?

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Reconocían que eran receptivos a los cambios del mercado y trataban de actuar rápidamente potenciando la comunicación interna.

Aquí lo que se hace mucho son micro-reuniones, más que grandes reuniones, porque las ideas están continuamente dando vueltas y cuando una idea salta, inmediatamente la ponemos encima de la mesa y con el comercial que sea o con el director de producción o con quien sea lo estamos poniendo en marcha a los cinco minutos.

En el departamento de diseño había dos personas y utilizaban un sistema de CAD, aunque contaban mucho con la experiencia de los operarios y los matri-ceros. Sólo una vez habían recurrido a un diseñador externo sin éxito.

Por su situación geográfica, al lado del río, y por exigencias de muchos de sus mercados eran muy respetuosos con el medioambiente. También cumplían las normas de calidad. En cuanto al registro tenían unas setenta patentes de fabricación y algún diseño registrado recientemente más por deseo de un cliente que por convencimiento propio.

Es que en el momento que lo pones en Internet, ya te lo han pescado y te lo bajan con todos tus datos –decía Juan Carlos Úbeda–. Te lo cogen y solamente que te cojan una esquina, te la redondean un poco y se acabó. Bueno, hay algún modelo que sí que hemos patentado últimamente, pero porque han sido unos modelos muy especiales de unos arquitectos y lo hemos patentado... no por nosotros, porque sabemos la validez que tiene eso, que es cero... por ellos, que nos lo han pedido y que en el contrato debe constar cómo lo hemos hecho, pero... sin darle más importancia.

Anualmente sacaban una o dos colecciones que constaban de unos diez modelos cada una. Calculaban que aproximadamente un 10% de la facturación anual se hacía con modelos nuevos.

Stua. a Simple Way

STUA era en el año 2005 una empresa con 22 años de antigüedad fundada por un ingeniero, Jesús Gasca, que había diseñado personalmente o había intervenido muy directamente en el diseño de toda la gama de productos. Trabajaban en la empresa su esposa, Marina, y sus hijos, Jon y Elen.

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Jesús Gasca heredó una empresa que hacía cuadros eléctricos de control. El cambio tecnológico y la sustitución de los sistemas clásicos de control por la informática llevaron a la empresa a su cierre. Después de la crisis se planteó tres posibles campos: la energía solar, la informática y el mobiliario. Decidió hacer muebles intemporales con vocación de permanencia. El diseño de los muebles de hogar y oficina siempre se había abordado desde una óptica técnica.

La empresa se hallaba situada en Astigarraga, cerca de San Sebastián, en un edificio cuyo diseño era muy acorde con el estilo de los muebles que fabricaban.

En Stua nos concentramos en hacer muy pocas piezas – explicaba Jon Gasca–. Realmente Stua prácticamente tiene una docena de productos distintos. Nada más, a lo largo de 22 años. Prácticamente todos los diseños han partido desde dentro de la casa y en [sólo] una ocasión hemos contado con un diseñador de Barcelona, que es Josep Mora, [con quien] por amistad desarrollamos las ideas [de la silla Egoa].

En realidad no tenían tiempo de producir todo lo que pensaban. Tenían muchas ideas y muchos productos en preparación, pero eran muy selectivos en lo que hacían. Decían que no pensaban en mercados, sino en muebles que funcionaban en el mercado de instalación (contract), pero que eran suaves como los muebles de hogar. De hecho las ventas eran parecidas en los dos mercados contract y hogar, de la misma manera que se repartían más o me-nos al 50% las ventas en el mercado interior y en la exportación. Sin embargo, aunque expresaban que no pensaban en mercados, sino en los muebles, el cliente y lo que éste experimentaba al comprar los muebles era la base de la filosofía empresarial.

Nosotros intentamos hacer que la experiencia de comprar muebles nuestros siempre aporte algo más que sólo muebles,– expresaba Jon Gasca–. Participa-mos en actividades culturales, exposiciones, patrocinamos eventos y, bueno, luego nuestra documentación en general siempre aporta más que lo que son sólo muebles. Bueno, más o menos, éste es el espíritu que nos guía.

Trabajaban con detallistas, nunca vendían directamente y mantenían estre-chos vínculos de fidelidad con sus clientes. Como medios de comunicación tenían un catálogo muy bien cuidado, un libro espléndidamente editado con fotografías de instalaciones y una página web permanentemente actualizada

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y con numerosos links a otras páginas. Asistían a todas las ferias relevantes en el sector de todo el mundo.

También patrocinaban algunas exposiciones de arte contemporáneo. Conta-ban con dos tiendas STUA, en Bilbao y París, que habían abierto los respecti-vos distribuidores.

Jon Gasca hacía suya la frase de Picasso, cuando hablaba del origen de las ideas: “siempre me viene la inspiración cuando estoy trabajando”.

Siempre estamos pensando qué producto vamos a hacer, qué es lo que encajaría en nuestra producción, qué es lo que necesitamos, qué es lo que nos gustaría, qué es lo que lo complementa, qué tipología de producto nos apetece hacer: una silla, una mesa, un taburete, una butaca, o un banco. Primero decidimos esto. Pensamos cómo debe ser, qué es lo que hacen los demás para no hacerlo, nosotros, miramos mucho las tendencias y hacemos todo lo contrario. Es nuestra política. Cuando se pusieron de moda hace 4 o 5 años las sillas todas de plástico, no hay estructura, todo es de plástico, entonces nosotros hicimos la silla GAS. La silla GAS tiene la particularidad [de] que tiene una de las estructuras más bonitas que han salido últimamente.

Siempre con el pensamiento de que un mueble tenía que durar 20 años o más, rechazaban las modas y el corto plazo. Trabajaban aplicando tecnologías usadas en otros sectores, como el automóvil, y sobre cualquier material, ya que subcontrataban prácticamente toda la producción. El montaje y algunas piezas especiales se hacían en la fábrica de Astigarraga.

El diseño gráfico era responsabilidad de Jon Gasca y toda el diseño y la arqui-tectura, por ejemplo de stands y show rooms, era de su padre. Se conseguía así una gran coherencia.

No existía ninguna planificación formal.

Nosotros, más o menos, sabemos lo que vamos a hacer el próximo quinquenio, pero no porque hagamos un plan estratégico – decía Jon Gasca. Sencillamente la línea de la empresa está muy clara, funciona, no tenemos intención de cambiarla, entonces pues bueno, sabes en qué dirección quieres ir. A nivel de diseño siempre hay dos o tres piezas que siempre estás deseando hacer.

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Aunque el diseño era responsabilidad de Jesús Gasca había tres personas más trabajando. El equipo de 3D era avanzado. Jon Gasca llevaba además del diseño gráfico la dirección comercial.

Era una empresa anticertificados, pero respetuosa con el medioambiente y con la calidad por convicción. Esto formaba parte de su personalidad. Regis-traban todos los productos.

inDuStriaS tagar. De la inDuStria al DiSeño

En el verano de 2005 Tagar era una empresa familiar que tenía 43 años de existencia. Situada en un polígono industrial cerca de Guadalajara empleaba a 44 personas y tenía una facturación cercana a los seis millones de euros. Originalmente trabajaban para terceros haciendo baños electrolíticos y poste-riormente fueron evolucionando hacia el mobiliario. En aquel momento se ha-cían sillas y mesas para hostelería e instalaciones en general, para colegios y para hogar. Su directora general era Mª Soledad García Oliva.

Controlamos todo el proceso de fabricación –decía la directora general–, hace-mos desde las estructuras, acabado de superficies, toda la parte de carpintería y tapizado, ensamblaje, y distribución. Controlamos la red de distribución. Traba-jamos siempre con distribuidores, nunca con el cliente final. Nuestros mercados, lógicamente es el mercado nacional y un 5% de nuestra facturación la exporta-mos a Portugal, Inglaterra y Francia, fundamentalmente. Alguna cosa esporádica a países de Sudamérica o a Lituania, pero no [mucho].

Tenían una red de ventas formada por representantes a comisión multicartera con los que tenían reuniones periódicas. De estas reuniones surgían a menu-do las propuestas de productos y de materiales y en fábrica se valoraba lo que se podía hacer internamente, ya que tenían un diseñador. En muchos casos se recurría a diseñadores externos. En las reuniones con la red comercial se analizaba el mercado y las demandas que se iban generando. De allí salían propuestas. Si se trataba de un cambio de materiales se trataba directamente en la fábrica y después se probaba con algún cliente importante. Si se trataba de una nueva colección, se contrataban los servicios de diseñadores externos que conocían muy bien su proceso de fabricación para que todo pudiese ha-cerse en sus propias instalaciones. Siempre había un calendario del proyecto.

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[El diseño es] fundamental –continuaba Soledad García–. [A] ese campo le ha venido muy bien la competencia china. Realmente ahora mismo, la única fórmula para poder funcionar en el mercado actual, es apostar por el diseño. Es decir, innovar, tanto en producción como en diseño del producto y sacar cosas actualizadas totalmente.

La directora general estaba directamente implicada en el proceso de diseño desde el briefing hasta el control de plazos. La inversión en diseño, incluidos moldes y utillajes, alcanzaba los 100.000 € anuales. Como herramientas de diseño utilizaban el Autocad y un sistema de 3D. No se habían planteado registrar sus diseños.

Yo creo que realmente empezamos a trabajar el diseño de una forma importante a raíz del cambio de imagen corporativa, catálogo y demás – decía Soledad García–. Es cuando hemos empezado a sacar productos con un cierto diseño. Y a trabajar con diseñadores. Anteriormente jamás se había trabajado con diseñadores.

El sistema de identidad corporativa se había renovado tres años antes por una empresa de diseño de Guadalajara que también hacía los catálogos. Tenían un manual de imagen corporativa. Además del catálogo, su comunica-ción se basaba en la página web, algunas notas de prensa en revistas espe-cializadas y la asistencia a dos o tres ferias anuales, entre las que destacaba Ofitec, a la que iban con un stand propio diseñado externamente.

No se consideraban una empresa especialmente proactiva ni muy innovado-ra, aunque tenían voluntad de serlo en el futuro ya que veían que el mercado estaba demandando cambios, nuevos colores, nuevos materiales, etc.

[No somos más innovadores] por el tamaño y fundamentalmente por nuestra car-tera de clientes– razonaba la directora–. Nosotros tenemos una cartera de clientes muy tradicional entonces, no hemos evolucionado, posiblemente, de una forma muy rápida. Ahora mismo sí que es un objetivo de cara al año 2006, el hacer un cambio importante en productos, con una imagen totalmente diferente. Ahora mis-mo, lo que pasa, es que tampoco podríamos [hacerlo] porque [tenemos] una serie de productos que nos están funcionando muy bien, con una imagen relativamente no anticuada, pero muy tradicional, por decirlo de alguna forma.

Aproximadamente un 30% de la cifra de ventas anual se hacía con productos nuevos.

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El marketing se basaba mucho en la comunicación continua con los repre-sentantes y en el seguimiento de los clientes a los que se les mandaba una encuesta semestral para conocer sus inquietudes.

Tenían un sistema de planificación muy basado en las necesidades de acredita-ción de las normas ISO. El diseño estaba presente en la estrategia de la empresa.

Sí, para nosotros el diseño es fundamental – decía Soledad García–. De cara a los años 2006 y 2007 todo el esfuerzo lo vamos a hacer fundamentalmente en dise-ño. Nuestra inversión fundamental va a ser el diseño. Hoy es la única clave, yo creo que es la única posibilidad de poder competir con todo lo que hay de [otros] países. Es la única solución.

Jacinto uSán. arteSanía e innoVaciÓn

Jacinto Usán, S.A. era una empresa fundada en 1945 en zaragoza y original-mente dedicada a la fabricación de sillería y mobiliario tapizado de estilo clá-sico. En el 2005 era un fabricante de sillas, sillones y sofás incluidos en dos colecciones, una de línea clásica con la marca Jacinto Usán y otra de estilo contemporáneo con la marca Velkus. Tenía una facturación de aproximada-mente seis millones de euros y trabajaban en la empresa cincuenta personas.

La empresa la fundó el padre del actual director general, Antonio Usán. En la actualidad también colaboraba su hijo, César Usán, nieto del fundador. El dise-ño moderno entró en la empresa quince años antes a través de una reunión auspiciada por la Diputación de Aragón entre empresarios y diseñadores.

De ahí nace mi amistad con Miguel Ángel [Ciganda] – decía Antonio Usán–. De las personas de la reunión era el más conocido. Pues bueno, empezamos a hacer unas cositas, unos pinitos, y después con otros diseñadores, como Pascual Salvador, [también] hemos hecho cosas.

La intención era que Jacinto Usán, como línea y como marca, iba a seguir manteniendo una cierta tradición sin romper con respecto al pasado, pero con una evolución en los modelos. Pero, a pesar de ser un clásico, se estaba modernizando y trabajaban en la actualidad con Miguel Ángel Ciganda y con Jorge Varela. Todo lo que se iba a presentar aquel año en [la Feria del Mueble de] Valencia, iba a ser novedad y todo iba a ser firmado por ellos.

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Con otro diseñador, Diego Fortunato, estaban iniciando una nueva marca sin ninguna conexión con Jacinto Usán en la que se incorporarían otros ele-mentos de mobiliario como mesas, alfombras, etc. El proyecto estaba muy avanzado y esperaban lanzar la colección a finales de año.

No tenían plan estratégico de la empresa ni existía la función de marketing en la empresa, aunque estaban previstas algunas acciones para el lanza-miento del nuevo proyecto. Reconocían la importancia del marketing para la creación de una marca, pero consideraban que después de sesenta años en el mercado se conocía suficientemente la marca Jacinto Usán.

La comercialización se hacía a través de tiendas de decoración medianas, entre 200 y 500 m2 de exposición, que eran atendidas por nueve represen-tantes multicartera a comisión. Se exportaba el 30% de la facturación y hacía tres años que habían constituido una empresa, Solución y Equipamiento, S.A. con otros socios complementarios como Belux Iluminación, para atender el mercado de instalaciones de hoteles de cuatro y cinco estrellas.

La comunicación se centraba en los catálogos, uno para nacional y otro para exportación, la página web, diseñada por César Usán, la asistencia a la Feria del Mueble de Valencia, en la que exponían desde hacía más de 20 años, y ocasionalmente alguna inserción en revistas del sector.

Las ideas de producto eran una necesidad para poder llevar novedades a la feria.

Hay una necesidad continua, – expresaba Antonio Usán– todos los años en [la Feria del Mueble de] Valencia tienes que plantearte algo nuevo.

En el caso de los muebles diseñados por Jorge Varela fue a través de ver una fotografía de algunos diseños suyos.

En el caso de Diego [Fortunato] fue la necesidad desde un punto de vista más personal –reflexionaba Antonio Usán–. Creo que si una empresa quiere mantenerse en pie, sobre todo en los tiempos que corren, requiere no seguir la tendencia de alguien, sino procurar marcarla. En España la realidad es que hay un déficit tremendo en el diseño más vanguardista. Hay pocas empresas que estén apostando de verdad, de una manera clara, por marcar una tendencia, por sorprender.

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En su opinión esto no lo hacía ninguna empresa en el sector, aunque creía que el futuro pasaba por la innovación en diseño y que era una cuestión de cambio generacional.

Los italianos en eso nos llevan mucha ventaja al resto del mundo – decía César Usán–. No hay más que ver el tipo de producto que hacen, comparado con el producto que se hace en España, yo creo que están a años luz. Hay 4-5 empresas italianas, como Moroso, que están a otro nivel. Yo con Moroso me quito el som-brero, no sé cómo lo hacen, es alucinante. Cuando voy a la feria de Milán, digo ¿esto qué es? Te das cuenta de que en realidad es tan simple. Pero simplemente es tener a la persona que tenga la cabeza, quiero decir una persona que tenga un gusto exquisito y ellos han dado con Patricia Urquiola, que precisamente no es italiana, es de Asturias, así que bueno, han dado con ella y esta señora tiene la varita mágica, es la reina.

En su opinión no era sólo el diseño. Había una innovación constante en materiales que después resultaban muy difíciles de encontrar en España. En su relación con los diseñadores César Usán era partidario de dar la máxima libertad creativa porque creía que si un diseñador era bueno sabía lo que debía hacer, conocía a la empresa y sabía acotar su trabajo. Esto era particu-larmente cierto para el proyecto de Diego Fortunato porque era un proyecto nuevo. Para la línea tradicional de Jacinto Usán era necesaria una coherencia con lo ya existente. La relación, el entendimiento, entre empresa y diseñador era una condición indispensable.

La verdad, si no hay feeling entre la empresa y el diseñador, no hay nada que hacer, – expresaba rotundamente César Usán–. Si no hay entendimiento entre las dos partes, es mejor dejarlo. Si te llevas bien y la cosa funciona, es maravilloso. [Pero esto] no es nada sencillo. Piensa que el diseñador tiene una visión de la realidad que siempre tiende a ser un poquito atrevida y muy divertida, pero dices, “amigo, los pies...” A los diseñadores les dices “quiero un diseño vendible, ¿lo has entendido?, cuando quiera una escultura, ya te la pediré, que sabemos lo que es eso”... A mí, cuando me enseñan un diseño, ya sé si me va a dar imagen o es ven-dible, ya conoces el aspecto comercial, aunque a veces también te sorprendes, ése es el problema, porque piensas “esto va a ser un boom” y no lo es o al revés, piensas que eso no tendrá ningún futuro, que la gente va a decir “¿a dónde vas?”. Por ejemplo, cuando se hizo aquí el primer sofá de 1,10 de fondo, que es una barbaridad, más de un metro no se había hecho nunca, toda la empresa juraba en hebreo, “¿cómo te vas a sentar en un sofá de 1.10” Pues ahora es el que más se

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vende, ¿cómo es posible? Toda la gente se sienta en uno de 90. Esto es, claro, ya no te sientas así, te sientas de otra manera, y luego dices, “no, es que nosotros, los jóvenes, nos acostamos”. Por eso te decía antes lo de [la importancia de] la evolución. El diseño tiene que estudiar cuáles son las necesidades cotidianas de la gente.

Internamente contaban con un ingeniero, pero la gente de fábrica tenía una gran experiencia acumulada y solventaban muchos problemas directamente en la línea de producción. De todos modos el ingeniero trabajaba con Autocad y con Alfacam para conectar directamente con las máquinas de control numérico.

El diseño gráfico lo desarrollaba un diseñador externo, una persona joven, de zaragoza. En el caso del nuevo proyecto se trabajaba con una diseñadora gráfica muy amiga de Diego para que hubiese una coherencia absoluta entre el producto y su imagen gráfica.

No registraban ningún diseño.

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Anexo #07 Casos de estudio del sector del turismo

Hotel abaD toleDo. el DiSeño en familia

En primavera de 2005, el Hotel Abad Toledo era un pequeño hotel de sólo 22 habitaciones situado en la parte antigua de la ciudad de Toledo, entre la puer-ta del Sol y la mezquita del Cristo de la Luz, inaugurado en enero de 2003.

Era un hotel singular en el que se fusionaban elementos rústicos, vigas de madera, con metales y vidrios; paredes de piedra, irregulares, con líneas rectas; elementos mantenidos de la antigua herrería que fue anteriormente el edificio con modernas escaleras metálicas dentro de las habitaciones; vigas y artesonados de madera originales y todas las comodidades propias de un mo-derno hotel urbano; colores neutros de la piedra y la madera con restallantes azules y añiles. Cada habitación era distinta con una personalidad diferente como reflejo de la misma ciudad.

Antes de ser un hotel fue una casa de vecinos y en la planta baja había una herrería que estuvo en funcionamiento desde 1815 hasta fechas recientes. La restauración del edificio fue difícil, hubo que profundizar bastante, con los problemas arqueológicos consiguientes y la añadidura de las filtraciones de agua, habituales en la parte antigua de Toledo. Unas bombas se encargaban permanentemente de expulsar el agua. La inversión fue elevada para conse-guir una rehabilitación de calidad, manteniendo la tensión entre lo moderno y lo antiguo.

Antonio Losada, propietario junto con su hermano del Hotel Abad Toledo, había sido el responsable del diseño del edificio, del mobiliario, de la iluminación y, en definitiva, de toda la identidad del hotel. El arquitecto era un joven amigo de la familia, el interiorista también, el diseño gráfico era de una pequeña joven empresa de la ciudad, cuyos propietarios eran buenos amigos del director, Vicente Bargueño, así como lo eran los responsables del diseño de la página web. Era el director, junto con la familia propietaria, quien decidía la ornamentación del hotel.

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El diseño de todos los muebles y lámparas fue decidido por los propietarios y estaba inspirado en gran medida en los viajes familiares. Como expresa-ba muy gráficamente Losada: “hemos hecho lo que hubiésemos hecho en nuestra casa”. Un ejemplo de su afirmación eran los suelos de madera en los baños, quizá poco prácticos, pero de gran resultado estético. Pero Antonio Lo-sada estaba convencido de que el diseño era necesario para ser competitivo.

Al diseño le impulsa la competencia – afirmaba el propietario del hotel–. El diseño está unido a la modernidad. Las cosas evolucionan muy rápidamente y si no diseñas continuamente, te quedas atrás.

El hotel salía fuera de lo que era tradicional en Toledo: espadas, armaduras y siglos de historia. Buscaba atraer a la gente joven, aunque, como indicaba el director, no se dirigían a un segmento determinado. Sin tener un plan estra-tégico y de marketing explícito, en la primavera de 2005 el director estaba tratando de contactar a empresas, teniendo en cuenta que a 200 metros del hotel se estaba construyendo un palacio de congresos y para tratar de rom-per la estacionalidad turística propia de Toledo en la que los mejores meses eran los de marzo, abril y mayo.

La comunicación del hotel consistía en tres folletos de reducido tamaño, la página web y la página del catálogo de Rusticae, una red de palacios, masías, conventos, molinos, cortijos y casonas de tamaño reducido y de decoración mimada, donde se potenciaban las atenciones a los clientes y se disfrutaba de trato personalizado. El personal del Hotel Abad Toledo era un pequeño equipo de 10 personas que habían sido seleccionadas dando prioridad a los idiomas.

Se estaba confeccionando un libro de estilo e identidad corporativa gracias a una subvención de la Cámara de Comercio de Toledo y estaba pendiente su finalización de las fotografías de la fachada. El director dedicaba mucho tiempo a los temas de imagen, supervisando personalmente las fotografías y cuidando los detalles del hotel, sin intervención directa del decorador inicial, aunque, dado el reducido tamaño de la ciudad y la facilidad de comunicación entre la gente, éste iba siguiendo los cambios de manera informal.

Desde el inicio, cuando se instaló en el hotel todo el equipo de rodaje de la película “Te doy mis ojos” junto con su directora Iciar Bollain17, el hotel

17 Iciar Bollaín era una reputada directora de cine.

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se había beneficiado de numerosas apariciones en prensa y revistas. El archi-vo de notas de prensa era abultado y probablemente era la fuente de clientes más importante junto con la activa gestión del director.

Hago muchas ofertas – decía–. Me meto en Internet y voy ofertando.

La encuesta de satisfacción de los clientes, que procuraba pasarse antes de su salida, era una gran herramienta y con ella se estaba organizando una base de datos.

En el 2005, año de la celebración del IV centenario de la publicación de la no-vela, el hotel obsequiaba a todos los clientes con un ejemplar de “El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha” de Miguel de Cervantes.

Para el director diseño y calidad eran las tendencias remarcables en los hote-les urbanos y, aunque no quería comparar con otros hoteles, en su opinión el Hotel Abad Toledo destacaba entre los demás y se consideraba afortunado de trabajar en él. Participando en el diseño con un equipo de jóvenes y además amigos.

axel. el Hotel “HeterofrienDly”

En Barcelona hay una zona del Ensanche18 conocida como el Gayxample. En su mismo centro, en el chaflán entre las calles de Aribau y Consejo de Ciento, está el Hotel Axel, un hotel urbano de tres estrellas dirigido al mundo gay. En la primavera de 2005 contaba con 66 habitaciones y estaba en construcción una ampliación de aproximadamente 40 habitaciones más. El hotel era un éxi-to, con una ocupación promedio del 73% a un precio medio de 133€. Además estaba a punto de inaugurarse un nuevo hotel en Buenos Aires.

El Hotel Axel era el único en su posicionamiento, ya que, si bien existían hote-les y “resorts” dirigidos al público homosexual, éstos eran fundamentalmente vacacionales. Por el contrario, el Hotel Axel era un hotel urbano y, parcialmente,

18 El Ensanche es una parte de Barcelona llamada así porque fue la expansión de la ciudad cuando se

derribaron las murallas que contenían la ciudad vieja a finales del siglo XIX. El plan urbanístico que dio lugar a la

cuadrícula tan característica de esta parte de la ciudad fue obra de Ildefonso Cerdá, aunque su aplicación distó

mucho de las ideas originales del proyecto.

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de negocios. En las habitaciones del Hotel Axel había servicio de TV de plasma con conexión a Internet y conexión de alta velocidad para ordenadores portáti-les, además de un espacio denominado Axel Business con impresora a color y ordenadores y una pequeña sala para convenciones. En la ampliación se había previsto una nueva y mayor sala de convenciones.

La empresa se inició en el 2003 cuando su fundador y propietario, Juan Juliá, un licenciado en Administración de Empresas por ESADE, pasó de ser un ejecu-tivo de marketing en numerosas multinacionales a ser un empresario hotelero.

Como él mismo expresaba:

“Todo empezó como un sueño... abrir un hotel dirigido al mundo gay, mi mundo”.

Juan Juliá tenía desde siempre una vocación por la hostelería, pero la idea definitiva la tuvo durante un año sabático que se tomó cuando intuyó los caminos a los que presumiblemente le conduciría su carrera en marketing. Posteriormente hizo un master en turismo y desarrolló como proyecto final de carrera el plan de empresa del hotel. Éste se hizo realidad con la ayuda inicial de una sociedad de capital-riesgo, Catalana d'Iniciatives.

Desde el inicio el diseño fue muy importante para cumplir los objetivos de la empresa. El diseño ya estaba presente cuando se inició la búsqueda de la localización y de las características del edificio del hotel:

Quiero un inmueble de aire “noucentiste19” que haga esquina, en la parte de arri-ba, mirando al mar – fue el briefing para la agencia inmobiliaria que preparó Juan Juliá–, entre las calles de Balmes y Villarroel y entre Aragón y Gran Vía. (Algo que representaba un total de diez manzanas).

El resultado fue un edificio de fachada muy típica del Ensanche barcelonés con vitrales exteriores perfectamente restaurados y habitaciones modernas y bien equipadas con baño, grandes camas, cuatro almohadas, albornoz, etc. El diseño era responsabilidad directa del propietario, Juan Juliá, que expresó de esta manera lo que quería a las decoradoras del hotel, unas buenas conocidas:

19 El “noucentisme” fue un movimiento cultural que tuvo influencia política, iniciado en los inicios del siglo XX

en Cataluña.

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Pensad como si yo tuviese que vivir en este hotel seis meses al año. Montadme un hotel en el que yo estuviese cómodo – les dijo Juan Juliá, a lo que añadió–, no pongáis moquetas, que las odio, ni colchas de día, y sobre todo presentadme pro-puestas arriesgadas, no blancos, negros y grises, poned colorido. El público gay lo va a aceptar. No te va a aceptar un sitio aburrido, va a aceptar una propuesta arriesgada, de colores diferentes, de materiales diferentes.

Para el arquitecto el mensaje fue de sacar el mayor número de habitaciones para un hotel de tres estrellas. Se presentaron diferentes estructuras posi-bles y se eligió una sobre la que intervinieron las diseñadoras gráficas.

El marketing fue algo dirigido directamente desde el principio por Juan Juliá junto con una compañera de ESADE, Tess Oriol, que le ayudó a planificar todas las acciones y que ocupaba un lugar importante en el organigrama de la em-presa. Aparte de las relaciones públicas, de las que se ocupaba un hermano de Juan, Borja Juliá, había también un director comercial.

Juan Juliá se preciaba de conocer bien el mercado y la competencia. Antes de iniciar el proyecto pasó dos meses viajando por todo el mundo viendo hoteles específicos. Cuando volvió sabía perfectamente lo que quería.

El segmento al que se dirigía era el segmento gay que visitaba Barcelona por negocios o por placer y que buscaba un ambiente adecuado.

Un hotel gay es un hotel igual que cualquier otro que se adapte a las necesidades específicas del cliente – eran las palabras de Juan Juliá–. En un hotel de golf van a indicar al cliente cuáles son los mejores campos de alrededor, cuál es el más fácil o el más difícil. Pues en un hotel gay se da información de adónde se puede ir a bailar, dónde conocer gente, etc. Y al mismo tiempo que la atmósfera del hotel haga que las personas homosexuales se sientan a gusto, que se sientan como estar en casa. Aunque suene irónico, que sea familiar.

Ésta era la clave del posicionamiento del hotel: proveer de la información necesaria para el público homosexual y crear una atmósfera en la que se sintiese confortable. No era simplemente un hotel que fuese “homofriendly”, en el que los homosexuales se sintiesen aceptados, sino que se definía explícitamente en su material gráfico como “heterofriendly”, es decir, que no se impediría la entrada al público heterosexual, naturalmente, pero que el

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objetivo era claramente que el segmento homosexual se sintiese perfecta y cómodamente en su ambiente.

Juan Juliá manejaba una gran información, era un auténtico experto sobre el mercado gay. Tanto que en los proyectos inmediatos preveía la creación de una empresa consultora (Axel Consulting) y una agencia de viajes (Axel Travel) especializadas en el segmento gay internacional, así como el nuevo hotel de Buenos Aires.

La comunicación de Axel se había basado fundamentalmente en las rela-ciones públicas y la “publicity”. Inicialmente, y por una pura casualidad, un amigo y compañero de ESADE de Juan Juliá en el transcurso de una cena le presentó a un periodista de “La Vanguardia”, un prestigioso periódico de Barcelona y de difusión en toda España. Lluis Amiguet, junto con Ima Sanchís y Víctor- M. Amela, tenía un espacio diario, “La Contra” en la contraportada del periódico y se sintió interesado por la idea de un hotel directamente dirigido a gays. Aunque Juan Juliá no le dio mucha importancia, meses más tarde tuvo una entrevista con Lluis Amiguet que salió publicada el día de Sant Jordi20. A partir de ahí se multiplicarían las entrevistas y las apariciones en numerosos medios de comunicación.

Además de cuidar mucho las relaciones públicas, el boca oreja había funcio-nado extraordinariamente bien en la comunidad gay y en el 2005 se podía constatar la elevada notoriedad del Hotel Axel internacionalmente.

La página web estaba muy bien cuidada y relacionada con la identidad visual del Axel, así como el material gráfico: folletos muy gráficos, poco texto, con dos parejas gays y lesbianas respectivamente mostrando púdicamente parte de su cuerpo desnudo. En la web aparecían cartas y testimonios de clientes del hotel describiendo sus experiencias. El material gráfico y la identidad cor-porativa reproducían el mosaico que formaba parte del pavimento del hotel y que era una versión moderna del mosaico hidráulico típico modernista21.

20 El día 23 de abril es el día de Sant Jordi, patrón de Cataluña, y se celebra el día del Libro. Aunque es un día

laborable, es una gran fiesta que se celebra regalando rosas y libros a las personas queridas. La tirada de los

periódicos suele ser más elevada que en un día ordinario.

21 El modernismo en Cataluña fue un movimiento arquitectónico y decorativo caracterizado por el predominio

de las curvas, la decoración exuberante y frecuentemente inspirada en motivos de la naturaleza y de formas

dinámicas y frecuentemente asimétricas. Tuvo lugar entre finales del siglo XIX y principios del siglo XX.

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Las ideas, hasta aquel momento, habían procedido fundamentalmente de Juan Juliá que en el 2005 contaba con un buen equipo de profesionales al que se acababa de incorporar Nacho Rodríguez, también licenciado y master en Administración y Dirección de Empresas por ESADE y de su misma promo-ción. Junto con la abundante información del mercado, encuestas a clientes y viajes con visitas y estancias en hoteles, era muy frecuente desarrollar sesio-nes de “brain storming”, en las que participaban todos los responsables de la gestión. Juan Juliá daba un gran valor al trabajo en equipo y acostumbraba a hacer participar al resto del equipo en sus inquietudes:

Siempre pido opinión, porque creo que es interesante pedir, porque a lo mejor te presentan cosas o te dicen cosas que no habías pensado...

Los objetivos del diseño de interiores como de todos los objetos y accesorios estaban directamente relacionados con la estrategia corporativa. Para poner un ejemplo, las habitaciones no tenían armarios cerrados, sino estructu-ras metálicas abiertas donde colgar la ropa, en el sobrentendido de que la indumentaria es muy importante para el segmento gay y que no es necesario esconderla, sino todo lo contrario, es importante mostrarla. El “briefing” para el diseño de productos procedía directamente de Juan Juliá y, aunque sabía perfectamente lo que quería, muy a menudo no sabía cómo expresarlo. Reconocía la dificultad para comunicar sus ideas y por esta razón se rodeaba de profesionales que le conociesen bien:

Me gusta que entiendan mis ideas con cuatro palabras– aseguraba Juliá.

Juan Juliá defendía una estrategia de diseño proactiva y a la vez muy funcional.

No quiero hacer unos hoteles en plan Philippe Starck. Un hotel tiene que ser cómodo, y aunque la comunidad gay aprecie la imagen, – les decía Juliá a los arquitectos y diseñadores– lo que quieres cuando vas a un hotel es dormir y descansar y por mucho diseño que le pongas, si la cama es asquerosa y oyes a los de la habitación de al lado, a la mañana siguiente no te aguanta nadie.

Por esta razón las camas del Hotel Axel eran las que tenían en el Hotel Florida (un hotel de lujo de reciente inauguración) y las que iban a instalar próxima-mente en el Hotel Arts. Y por la misma razón los aislantes de insonorización entre las habitaciones, siguiendo las instrucciones de Juliá, eran el doble de lo

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técnicamente correcto y aceptable. Como decía Juliá, “si duermes bien y enci-ma la habitación es agradable, vas a estar encantado. Entonces, no tenemos que perder cuál es el objetivo básico del negocio, que es noche de descanso”.

En primavera de 2005 se estaba terminando el manual de identidad corporati-va. Los signos de identidad visual se centraban en un logotipo (HA) enmar-cado en lo que podría ser la representación de unas baldosas modernistas que se repetían en los suelos del hotel. Aunque el logotipo fue un regalo de cumpleaños de un amigo, era coherente con el diseño del hotel y se había mantenido consistentemente en todas las comunicaciones gráficas, notas de prensa, etc.

Estar en el Hotel Axel era una experiencia. El ambiente, la atmósfera creada por el diseño interior, los objetos circundantes y el personal creaban las condiciones básicas para la creación de experiencias. El tema era único: am-biente para el segmento homosexual, el cliente era el centro de atención.

Las impresiones se basaban en un ambiente cálido y exclusivo creado por el diseño arquitectónico, por el diseño de interiores, por el diseño de los acceso-rios y por los signos de identidad visual.

Los efectos afectaban a todos los sentidos y a todos los módulos experien-ciales estratégicos: sensaciones, sentimientos, pensamientos, actuaciones y relaciones.

ferran aDrià, Juli Soler y el reStaurante el bulli.el placer De innoVar

En el verano de 2005, El Bulli era un pequeño restaurante poseedor de tres estrellas Michelín situado en una cala de difícil acceso en el parque protegido del Cap de Creus. Hacían unos cincuenta servicios cada noche, no abrían al mediodía y durante la temporada trabajaban diariamente sesenta personas. Entre abril y septiembre pasaban unos 8.000 comensales mientras que el número de demandas superaba ampliamente las 400.000. La periodista Isabel Olesti describía de esta manera el restaurante en un artículo publicado en el diario El País el 15 de agosto de 2005: “Cuando la pendiente desciende, empieza un bosque de pinos. Abajo se ve Cala Monjoi; en la cima una fortifi-cación en ruinas. El Bulli es lo primero que uno encuentra en la cala. De lejos

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parece un chalet de los años sesenta, estucado de blanco y rodeado de pinos, eucaliptos y agaves. De cerca tiene las pinceladas pertinentes de modernidad: un precioso jardín que juega con la pizarra del cabo de Creus.” El interior era moderno, confortable y estaba presidido por la cocina que era todo un objeto de diseño en acero, piedra y madera pálida.

El restaurante lo inició un médico homeópata alemán y su esposa en 1961 y el nombre procedía de los perros de la raza bulldog francés que poseían a los que coloquialmente se les llama “bulli”.

En marzo de 1981 entró como director del restaurante Juli Soler que en el año 1985 contrataría como jefe de cocina a Ferran Adrià. Posteriomente se incorporó Albert Adrià. En 1990 Juli y Ferran crean una sociedad de explota-ción y más tarde, en el año 1994, se hicieron con la propiedad de El Bulli. En 1995 se abrió un nuevo centro, El Bulli Catering y se inició El Bulli Taller, que se trasladaría en el año 2000 a un palacete reformado de la calle Portaferrisa, en el casco antiguo de Barcelona. El objetivo del Taller era la investigación, el ensayo y la creación de nuevos conceptos, de técnicas y de recetas que después se presentarían en el restaurante. El Taller funcionaba de octubre a marzo que era cuando el restaurante permanecía cerrado. Más tarde se crea-ría El Bulli Carmen, detrás del barcelonés mercado de la Boquería, lugar en el que varias personas trabajaban en la expansión de la empresa y en el diseño de software y materiales gráficos. Allí se diseñaron los tres volúmenes de la historia culinaria de El Bulli que explicaban cómo se integraba el diseño en la creación de las recetas de Adrià.

Ferran Adrià, además de ser el genial chef de El Bulli, trabajaba como consul-tor de la industria de la alimentación. La empresa Borges le encargó el estudio y la investigación sobre aceites y frutos secos y el resultado fue una nueva y amplia línea de aceites aromáticos. Pepsico había lanzado recientemente una nueva gama de patatas fritas para su marca Lay’s Mediterráneas basada en desarrollos de Adrià. Junto con otros destacados cocineros había iniciado un trabajo de selección y creación de recetas para productos envasados de la empresa Kaiku y con la empresa italiana Lavazza había desarrollado nuevas fórmulas de café. Además había colaborado con diferentes hoteles para mejorar su servicio de cocina y restauración, como la cadena hotelera NH y el concepto Nube y su Fast Good. Colaboraba con la red de supermercados Caprabo. La marca estaba presente en un hotel de Sevilla: elBullihotel, La Hacienda Benazuza.

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También había diseñado una línea de porcelana para servicio de mesa, la vajilla Ola, en colaboración con una pequeña empresa, Cerámicas Montgatina y la diseñadora Gemma Bernal; una línea de textil hogar con Armand Basi y estaba a punto de salir al mercado una línea de productos de uso doméstico en cocina y mesa, FACES Ferran Adrià, diseñada por varios diseñadores de renombre.

El proyecto FACES (que respondía a Ferran Adrià Cooking and Eating Systems) recogía una serie de ideas de las que se habían utilizado en la cocina y el res-taurante de El Bulli y otras nuevas. Así Lukas Huber, diseñador habitual de los artefactos de El Bulli, se encargó de diseñar la “elBulli collection”, una serie de objetos similares a los que se usaban en el restaurante, como cucharas de café, cucharas para helado, unas cucharas especiales para cereales y unas pinzas, entre otros. Félix Martín de Azúa había diseñado una colección de bandejas y boles para cocina y para servir, Xavi Claramunt una cubertería y Antoni Arola una colección de herramientas de cocina. La empresa, de nueva creación, que se encargaría de la comercialización de dichos productos era Design-Mix Collections. La producción la realizaría Cunill Orfebres, uno de los socios de la empresa y la imagen gráfica Paty Núñez. La marca Ferran Adrià, al igual que en el caso de Armand Basi, era una licencia.

Una de sus últimas innovaciones era lo que había denominado “núvol de tendresa” (nube de ternura). Se trataba de nubes de coco acompañadas de aroma de piña, una combinación que desembocaba en un gusto a cóctel de piña colada. Se habían hecho 10.000 unidades que se vendían en un packa-ging diseñado por Lukas Huber y Marta Méndez y que llevaba el sello de la Federación de Asociaciones de Enfermos de Alzheimer de cataluña. El precio era de 5¤ más la voluntad del consumidor y la recaudación se destinaba a las asociaciones de familiares de Alzheimer. Se vendieron todas en un día.

La innovación estaba presente en todas las acciones de El Bulli. En aquel mo-mento se estaba preparando una carta de vinos totalmente electrónica. Juli Soler, socio de Ferran Adrià, se expresaba de esta forma en la entrevista que los autores del caso mantuvieron con ambos en el verano de 2005 mostran-do la carta de vinos electrónica que se estaba poniendo en funcionamiento:

[La carta] la imprimimos nosotros casi cada mes. Es la manera de que esté actualizada. Es una cosa seria. Y la carta física no puede desaparecer porque siempre hay alguien que coge la carta. Pero, eso os afecta a vosotros: esto es

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innovación. Llegas aquí y tienes la carta de vinos [electrónica]... Está aún en desarrollo, aún no está acabada. Con nuestra base de datos aquí y con el ordena-dor central que controla las bodegas, esto lo controla todo y está todo vinculado. Sabemos dónde están ubicados [todos los vinos] y aparte de dónde están ubicados, los que tenemos, las altas, las bajas de cada día.

La carta de vinos tenía 1524 referencias y el programa permitía hacer bús-quedas por país, añada, precio, calidades, variedades, etc.

Ferran Adrià tenía un mapa en el que separaba los tres parámetros que, a su juicio, formaban parte de la experiencia gastronómica. El mapa recordaba el esquema del proceso de comunicación: el emisor, el receptor y el medio de comunicación. Los tres parámetros que entraban en juego en la gastronomía según el mapa de Adrià eran: el cocinero, que es el que emite una información en forma de receta; el servicio, que es el enlace con el comensal; y el propio comensal, que la recibe en la mesa.

El cocinero-emisor necesita sensibilidad, capacidad creativa y artística, cono-cimientos (de productos, técnicas culinarias, tecnología aplicada a la cocina, organización, historia y cultura gastronómica y filosofía) y también necesita trabajar con otros campos entre los que destacaba el mundo del arte, el mun-do científico y sobre todo el diseño industrial.

El servicio debe presentar la oferta, ofrecerla al comensal, llevar el control de calidad, explicar algunos platos y, fundamentalmente, dar calidez a la estancia del cliente.

El comensal-receptor, vive de la experiencia de la gastronomía con su mente, con sus sentimientos y con sus cinco sentidos.

En la mente, además del razonamiento y del gusto propio, de la memoria de productos, de comidas familiares y de otros restaurantes está presente la propia cultura gastronómica obtenida por el conocimiento de productos y platos o por el estudio y lectura. Hay todo el poso dejado por experiencias anteriores.

El alma, el sentimiento, se traduce principalmente en las sensaciones de placer, pero también juegan sensaciones diversas, como la ironía y la provo-cación, la sorpresa, los guiños, la armonía, el ansia. Todo un sexto sentido.

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Finalmente y quizá lo más importante, la experiencia gastronómica se vive con los cinco sentidos. No solamente el gusto, el olfato y la vista, sino tam-bién con el tacto y el oído.

La creación de estas experiencias necesitaba un soporte material y por esta razón el diseño había estado presente desde siempre en el trabajo de Ferran Adrià.

Bueno, primero una de las definiciones de cocinar es diseñar con comida –decía–. A partir de aquí los que cocinamos, diseñamos. En lo que es concepto de diseño se parece mucho más nuestro trabajo de cocina al diseño industrial y a la arquitectura, que al concepto artístico. Es el sistema de trabajo. Luego en la relación con el que lo percibe estaría más en una relación artística al máximo nivel, porque en El Bulli sólo caben 50 personas, lo que hace que la cocina como elemento creativo sea algo muy, muy atípico y, si la analizaras, como la he anali-zado yo en los libros, te das cuenta de que es la más compleja de todas.

La relación formal de Ferran Adrià con diseñadores se inició en la mitad de la década de los noventa con un encargo para hacer 8 piezas que llamaron la vajilla de las pequeñas locuras.

Después tenemos un trabajo mucho más profesional con Ola, la vajilla, que es la vajilla de su género más vendida en el mundo hoy en día –continuaba–. Y aquí hay una racionalización, donde aquí es al revés: el cocinero entra en el diseño, no el diseño entra en la cocina. Y aquí lo que hacemos es plantearnos qué es lo que la gente querría como vajilla.

Hay mucha parte de diseño industrial donde yo he participado– Adrià expresaba su aproximación al diseño–. Seguramente forma parte de mi vida... profesional-mente hay una parte de diseñador global, ya no industrial. [...] El diseño lo es todo – sentenciaba–.

De todos modos el primer intento de profesionalizar la creatividad fue en el invierno de 1991 cuando estuvo desarrollando ideas y platos nuevos en el taller de su amigo, el escultor Xavier Medina Campeny. Por primera vez se separó el proceso creativo de la producción vinculada al restaurante. En 1993 se creó un equipo dedicado a la creatividad que recibió el nombre de partida de desarrollo.

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Hasta aquella época, hablar de creatividad [en la] cocina estaba prohibido, aún hoy está prohibido – decía–. Hay mucha gente que cuando intelectualizas la cocina, cuando aportas creatividad, dice que la cocina es algo de tercera división. A muchos intelectuales les fastidia que la alta cocina en España sea hoy en día la única cosa que en creatividad somos vanguardia en el mundo. Pero la verdad es que ni en la “nouvelle cuisine22” ni anteriormente se habla de creatividad. Se llama cocina de autor... la creatividad parece algo prohibido, cuando la “nouvelle cuisine” es un momento creativo al más alto nivel, difícilmente comparable con otro...

La creatividad parecía ser la auténtica razón de ser de Ferran Adrià. Para él el restaurante El Bulli venía a ser el departamento de marketing de toda la empresa, el lugar donde se probaban todas las recetas y se recibía la opinión de los clientes. El objetivo de Ferran Adrià era crear imagen de marca para proyectarla en otros productos como la línea de ropa de hogar producida por Armand Basi o el proyecto FACES. Era una nueva experiencia cuyo éxito estaba aún por verse ya que nunca había habido un producto que se llamase Ferran Adrià a secas.

En uno de los libros Ferran Adrià exponía los métodos creativos de El Bulli.

Yo he hecho estos libros, éstos de historia, de análisis, un poco para buscar las bases de nuestra trayectoria... – explicaba Adrià.

Los cinco sentidos como punto de partida para crear, introduciendo además emociones a través de varios recursos (ironía, trasgresión, recuerdos de la infancia) con el objetivo de disfrutar no sólo con los sentidos, sino también con la razón. Búsquedas técnico-conceptuales, estudio de otras cocinas, simbiosis dulce-salado, aplicación de productos comerciales a la alta cocina, nuevas formas de servir y de degustar la comida, cambios en la estructura de los platos junto con técnicas como asociación de ideas, inspiración, deconstrucción, etc.

Al final es muy fácil: a partir de la idea, la desarrollas, pruebas si funciona o si no funciona. Y a partir de ahí haces el plato – decía–. Es muy tonto. Lo difícil es cómo tienes la idea y entre una idea buena y una idea corriente hay mucha diferen-cia. Te voy a poner un ejemplo que lo muestra muy claro. A mí me gusta crear la

22 La “nouvelle cuisine”, la nueva cocina, fue un movimiento renovador de la gastronomía nacido en Francia y

cuyo máximo exponente sería el chef Paul Bocusse. En España sería Juan Mari Arzak.

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pintura al óleo, no el cubismo. El óleo sin duda alguna es mucho más importante, mucho más. Y esto se ve en nuestro trabajo, nuestro trabajo es búsqueda de técnicas, conceptos, filosofía. Nuestra filosofía de crear va buscando nuevas técnicas. Esto que estamos preparando ahora es una técnica que llevamos un año detrás de ella que son merengues sin clara y calientes. Esto abre un camino increíble a nivel creativo. Después lo que percibes, una vez tienes la idea, que es lo importante, la manera de construir el plato es lo que nosotros llamamos la acupuntura de los sentidos. Es lo que pasa cuando bebes agua. Si analizas qué te pasa cuando bebes agua, te pasan muchas cosas. Lo que pasa es que, como es un hecho habitual, pues no te das cuenta. No te estás dando cuenta de que es transparente, no te das cuenta de que tiene una temperatura determinada. El cerebro va tan rápido. Cuando ves un cuadro, sí, porque estás cambiando el chip. Pero en la comida, cuando tú vas a comer gastronomía, cuando vas a un lugar a comer, no por alimentarte, es cuando tus sentidos cambian y empiezas a percibir cosas que normalmente no percibes.

A la creatividad del equipo de El Bulli se añadía la del diseñador industrial, Luki (Lukas) Huber, que haría posible con su técnica una burbuja de sabores o una brocheta con caldo. En el Taller había una colección de aparatos y obje-tos que mostraba Juli Soler.

Desde hace años trabajamos con Luki desarrollando las cosas a medida que necesitamos, desde unas pinzas para comer algo o esta cosa que sirve para poner el jugo de las gambas. Aquí pinchas una gamba, te la comes y aprietas y te sale el jugo. Esto es una caja de caviar, donde verás que pone imitación de El Bulli. Nosotros fabricamos caviar, hay de melón, de manzana... ¿Cómo se hace? Pues con una técnica, pero la gracia, ¿cuál es?, pues llegar al diseño de cómo hacerlo, cómo comer todo esto, cómo se fabrica todo esto. Pues lo fabricamos gota a gota con una jeringa, nos inventamos una máquina muy tonta, que es, en lugar de llenarlo uno a uno, llenamos todas las jeringas éstas hasta aquí arriba, quedan llenas aquí, entonces coges la máquina y cli, cli, cli, vas metiendo aquí. Con los sifones, revolucionamos, fue una de las primeras revoluciones. Porque estos sifo-nes existían, y los inventaron para hacer nata montada, nosotros empezamos a hacer espumas donde a la fruta o verdura no se le añadía nada, fuera de gelatina. También para hacer un spaghetti llenamos un tubo de plástico con una gelatina, y queda dentro solidificado y con una mancha de aire comprimido aprietas y sale el spaghetti entero de cualquier sabor.

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En el Taller, antes de la cocina, entre la entrada y el vestíbulo, había un largo mostrador en el que se exhibían varios de los inventos diseñados con Luki Huber y utilizados para hacer los famosos platos de El Bulli y también algu-nos para comerlos. En la cabeza de la colección estaba el sifón con un tubito de plástico añadido para hacer los spaghetti de parmesano. Se inyectaba parmesano líquido en el tubo y el sifón con un cartucho de CO

2 expulsaba la

mezcla sólida en un cordón continuo de metro y medio de largo. Otro invento era un sistema para mantener el plato en la mesa frío o caliente. También había ejemplos de diseños de packaging que había hecho Luki: un pequeño tubo de mantequilla de cacahuete y una cajita envuelta en papel de un comer-ciante de diamantes para guardar tabletas de chocolate negro de Albert Adrià. Luki también había diseñado unos atomizadores para rociar la lengua de los comensales con aromas variados antes de probar ciertos platos. Podían observarse varias piezas de vajilla de pizarra que Luki descubrió como muy útiles para servir ciertos platos por su bajo coste, durabilidad y capacidad para mantener la temperatura de la comida. De aquí había derivado el símbolo de yeso y pizarra del bulldog y los motivos del diseño de los libros.

Preguntáis si Luki diseña y nosotros cocinamos... no es así, es un trabajo conjunto... Se incorpora dentro del equipo creativo... hay un trabajo conjunto y... ¿qué hace uno y qué hace otro?... es muy relativo: no es aquello de que él diseña y nosotros cocinamos – aclaraba Ferran Adrià–. Nosotros hemos participado mucho del diseño con él. Hay cosas que se las pedimos por encargo y hay cosas que él puede hacer y decir qué hacemos con esto. No hay una regla fija.

En aquella época estaban experimentando desde hacía año y medio con la liofilización de la mano de fabricantes de equipos industriales. La liofilización era algo conocido en la industria alimenticia, pero que no había entrado aún en la alta cocina.

Cada temporada Ferran Adrià modificaba la oferta del restaurante y su idea era crear un mundo nuevo con cuatro o cinco técnicas importantes. Introducir dos o tres conceptos realmente innovadores cada año que pudiesen dar lugar a ramificaciones menos relevantes.

Siempre estamos con proyectos continuos... – subrayaba Juli Soler–. No es aque-llo que dices, “¡ah!, ¿ya has hecho el diseño de no sé qué?”... no, no... continua-mente... Siempre estamos creando.

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Ferran Adrià era consciente de que la mayor parte de I+D de la alta cocina se hacía en El Bulli y que tenían la estructura para hacerlo. Ferran Adrià había formado un equipo que individualmente podría, cada uno de ellos, montar un restaurante y no habían querido. En palabras de Ferran:

Es un equipo anormal. Todos los directores generales de la mejor empresa de no sé qué, todos se han quedado para hacer otras cosas en la misma empresa. Esto al final es la locura absoluta, ¿no? Aquí el tema está en que es tal la presión que hay, que a este nivel cuánto tiempo vamos a aguantar o vamos querer aguan-tar. Nosotros somos asesores de Pepsico, de Nestlé, primeras empresas en el mundo de la alimentación. Y cada día nos vienen a buscar, lo que pasa es que ahí estamos al nivel de saturación. Tú pon la cocina más vanguardista del mundo a merced de la alimentación. Por ejemplo los Nhube de NH hoteles es un concepto que han copiado todas las grandes cadenas que hay en el mundo, ¿cuánto vale esto? Pero además ahí no podemos patentar nada.

Hacer entrar el mundo de la alta cocina en el mundo del consumo masivo era un anhelo de Ferran Adrià. El hecho de que un ama de casa supiese el nombre de los grandes chefs lo animaba. Teniendo en cuenta que la alimentación representaba un 22% del PIB y junto el 10% del turismo, creía que podría darse un cambio importante. El Bulli era similar a la Fórmula I que multiplicaba el im-pacto de sus innovaciones en el sector de la automoción. Para Ferran Adrià no era sólo un tema de cocina, era algo más amplio. Como ejemplo de ello estaba preparando un libro con el Dr. Valentí Fuster, un eminente médico coronario, sobre salud y alimentación. Consciente de que el impacto y la credibilidad que tenían en la alta cocina eran muy altos consideraba que no podían fallar, que no podían perder la imagen que tenían.

Aunque no tenían un sistema formal de planificación tenían un gran sentido de anticipación, como cuando se plantearon que el restaurante no podía ser un negocio en sí mismo y el negocio estaba en otra parte y decidieron cerrar al mediodía y seis meses al año porque no tenían tiempo para pensar.

Cuando nos planteamos en la costa cerrar 6 meses... porque es que tenía lógica, porque no teníamos tiempo para pensar – comentaba Ferran Adrià–. Pero tam-bién, vamos..., aunque planifiquemos con 2 o 3 años vista,... vamos tan rápido, que hay momentos en que dices, “bueno, no me da tiempo a ver lo que nos puede pasar”, “¿qué te puede pasar?”

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De la misma manera que la gente entiende que una fábrica de coches tenga un equipo trabajando para un plan futuro, pues... es lo mismo, – insistía Soler– sin hacer coches, pero tenemos un tiempo dedicado al futuro y una gente y él, Ferran Adrià, cien por cien, siempre... El centro está trabajando dos años por delante.

Ferran Adrià era un creativo, no un empresario, y, aunque había estudiado Económicas, su mundo era la creación en la cocina.

A mí personalmente [los negocios] no me interesan para nada – decía–. Otra cosa es que aprendimos que, si no tenías dinero, no tenías libertad. A mí perso-nalmente me satisface mucho más esto que he probado (estaba probando un papel hecho con flor de hibiscos que le había traído un cocinero), que diez restau-rantes. Me satisface más esto, me emociona más esto, que el dinero.

Ciertamente con la demanda que tenía podía haber cobrado 1.000€ por perso-na o mejor aún, como comentó, subastar las mesas por Internet. Pero no era éste su objetivo. Su objetivo era, si en los próximos años todo iba bien, radica-lizar al máximo la alta cocina. Cocina de técnicas y de conceptos basada en productos buenos, no en productos caros.

Hay un hecho fundamental que es cuando se dice que en la cocina no sólo son los productos caros, son los productos buenos. Y los buenos son los caros y los no caros. Pero nadie en Navidad come lechuga, comemos los productos más caros. Yo soy un burgués igual el día de Navidad. Esto está marcado por la alta cocina. Es la costumbre, la costumbre te dice que la alta cocina son productos caros. En esto hay una revolución hoy en día... la gente que va a un restaurante de alta cocina va a comer magia. ¿Qué pasa? Pues que hay un problema porque el público, como en todos los campos creativos, cada vez es más exigente, cada vez ha visto más.

Hotel ecHaurren, reStaurante ecHaurren y el portal. traDiciÓn y moDerniDaD

El Hotel Echaurren estaba situado en Ezcaray, La Rioja, en un edificio que constaba como mesón desde el año 1698. En el verano de 2005 era un con-fortable hotel de ambiente familiar con 26 habitaciones y 6 suites pensadas para familias con niños y dirigido por los descendientes del antiguo mesón. La decoración era clásica y acogedora, consistente con el entorno presidido por

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los arcos centenarios del edificio y la vecina iglesia de Santa María la Mayor.

El hotel ofrecía una buena oferta gastronómica con tres restaurantes. El Restaurante Echaurren ofrecía un estilo de cocina heredado de generaciones anteriores. Un estilo basado en la tradición, el esmero y la sencillez y acom-pañado de las materias naturales del país. El restaurante recibió el premio al Mejor Restaurante de Hotel en 1982 y su jefa de cocina y propietaria, Marisa Sánchez, mereció en 1987 el Premio Nacional al Mejor Jefe de Cocina. El dise-ño del interior del restaurante era también consistente con el estilo de cocina: tradicional, cuidado y sencillo.

El Portal era el segundo restaurante del hotel y estaba situado en el mismo edificio, aunque con una entrada diferente y unido por la cocina al Restau-rante Echaurren. Estaba dirigido por Francis Paniego, hijo de Marisa Sánchez, y era claramente un restaurante de alta cocina que acababa de recibir la primera estrella de la Guía Michelín a un establecimiento riojano. Francis Paniego se había formado con Juan Mari Arzak y había recibido numerosas distinciones de cocina, entre las que cabía destacar el Premio Bidasoa al me-jor joven cocinero del año 1999. El Portal tenía capacidad para 45 cubiertos y su decoración era moderna consistente también con el tipo de cocina de autor que ofrecía.

¿Qué hay de distinto en El Portal? Todo: la estética, la vajilla, el contenido de la carta, el diseño de la carta... – aclaraba Francis Paniego–. Hemos intentado distinguirlo del otro restaurante, el de mi madre, que es tradicional. Aunque en la carta del Portal incluimos dos platos “prestados por mi madre”: las croquetas y el potaje del día.

A pocos metros del hotel había el tercer restaurante, el “comilon.com”, un restaurante para gente joven con una carta sencilla y decoración simple, tipo bistró.

En total la plantilla era en verano de unas 50 personas de las que en El Portal sólo había 3 camareros y 8 cocineros.

No existía una planificación estratégica, aunque sí cierta organización a través de la certificación ISO y las auditorías periódicas para la misma. En el 2005, Francis Paniego explicaba así sus planes:

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El próximo reto después de la última reforma hace 15 años es revisar el modelo de hotel – decía–. La competencia ha crecido mucho. La idea sería hacer un ho-telito que sin perder capacidad, unas treinta habitaciones, ofreciese una imagen renovada manteniendo la relación calidad-precio. Tendremos que cambiar telas, carpintería, etc. en los próximos 4 o 5 años.

Reconocían que estaban pendientes de lo que ocurría en el mercado. Cono-cían a sus competidores, con los que curiosamente mantenían una excelente relación y aprovechaban las oportunidades que se presentaban. Dentro de estos planes estaba la dirección de la cocina de las nuevas bodegas de Marqués de Riscal, un proyecto del arquitecto Frank Ghery y explotado por la cadena Sheraton.

El diseño entró en la empresa de la mano de la Agencia de Desarrollo Eco-nómico de La Rioja, que promovió un proyecto de identidad corporativa con el diseñador valenciano Paco Bascuñán. Todas las decisiones de diseño las tomaba Francis Paniego directamente y gracias al proyecto de identidad corporativa pudo ponerse orden.

No me gustaban nada las tarjetas de mi padre – explicaba Francis–. Viajaba y veía lo que se hacía fuera y me puse a hacer tarjetas nuevas. Llegamos a tener 5 tarjetas distintas. Hasta que encontré la propuesta del proyecto.

Las actividades de marketing en las propias palabras de Francis Paniego habían sido involuntarias e inconscientes, pero muy efectivas.

Lo de los concursos ha sido buenísimo – indicaba–. Además lo de la estrella [Michelín] ha sido maravilloso. Sí que me lo planteé como objetivo. Es un premio agotador, porque no acaba nunca. Nuestra felicitación de Navidad intentamos que sea un tipo mailing que recuerde que aquí estamos. También hicimos unas jornadas gastronómicas que no fue iniciativa nuestra. Nos solicitaron hacer una cena y yo invité a los grandes cocineros. Esta acción fue un éxito increíble. Cerra-mos un telediario de Tele5.

Esta actividad consistió en unas jornadas micológicas en el otoño de 2003 or-ganizadas por la Asociación de Amigos de Ezcaray, que propusieron a Francis Paniego realizar un menú compuesto exclusivamente por platos entre cuyos ingredientes figurasen las setas. La idea le pareció interesante y se propuso

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compartirla con otros jóvenes cocineros además de buenos amigos. Así la idea se convirtió en un proyecto que unió a nueve cocineros brillantes en un fin de semana ofreciendo un menú conjunto. El diseño del folleto de Paco Bascuñán contribuyó también al éxito mediático de la iniciativa.

En lo que hace referencia a proyectos actuales, yo creo que hemos de seguir haciendo cosas – continuaba–. Ahora ya tenemos la estrella [Michelín], hemos montado un tallercito... pero hemos de fijar un calendario con acciones. Hemos de preparar cuatro o cinco mensajes para mantener informados a los clientes. La página web la mantenemos muy bien. Dimos con una empresita de Logroño que está trabajando muy bien.

El taller, de reciente construcción aprovechando el patio trasero de las coci-nas, servía para investigar nuevas recetas. Allí se daban cursos de cocina y se planteaba hacer las grabaciones de un programa de TV. Allí se desarrolla-ban las ideas.

A veces las ideas vienen y otras hay que buscarlas por necesidad de ir cambiando la carta – contestaba Francis cuando se le preguntaba sobre el método para crear ideas–. Quizás se mira lo que se ha hecho en otros momentos y a veces sur-gen a partir de un producto, como ostras. O vas buscando una sopa fría, aunque no sabes cuál, y empiezas a buscar. Tienes libros, prensa, catálogos y vas apun-tando detalles y al final das con aquello a lo que le das tu carácter. Copiar a Ferran [Adrià] es absurdo. Sí [que] cogemos conceptos de Ferran [Adrià] y lo adaptamos a lo nuestro. Lo más importante es hacer una cocina con tu propio estilo.

Cuando tienes un plato bueno, te sientes bien – continuaba–. El plato constan-temente te hace preguntas, es una cuestión anímica, más que técnica. Es muy divertido, pero te crea muchísima ansiedad. La semana pasada me subía por las paredes porque me fui durante 15 días de vacaciones sin la carta de verano hecha y me agobié muchísimo. Primero haces un esbozo con ideas y después te metes en la cocina a jugar. Aunque el tiempo es siempre justo.

Otra fuente de ideas eran los viajes y había llegado a visitar hasta 35 restau-rantes en un mes. Además seguía frecuentemente la prensa, Internet y los congresos de gastronomía.

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Además de la creación del plato se buscaba una gran coherencia con la forma de servirlo, con la mesa, la vajilla, etc. La vajilla de la que disponían era un diseño de Amaya Arzuaga que elaboraron especialmente a partir del Premio Bidasoa. El diseño gráfico de los menús cambiaba cada estación coincidiendo con el cambio de los platos, siempre en coherencia con el manual de identidad corporativa y consultando con el diseñador Paco Bascuñán.

¿Cómo definirías las experiencias que saca el cliente? – le preguntamos los entrevistadores–.

Depende de la gente que va – respondió–. En la cocina española hay un momento de aturdimiento. Creo que en la cocina estamos yendo demasiado rápido. A veces se crea confusión con la cocina moderna. Además, con la especulación inmobi-liaria se han creado muchos hotelitos y han recurrido a cocineros que aún no son profesionales bien preparados. Esto aumenta la confusión.

iboo. la experiencia Del DiSeño y la cocina meDiterráneoS en maDriD

En junio de 2005, Iboo era una cadena de cuatro restaurantes situados en Madrid y sus alrededores. Iboo había nacido con un posicionamiento muy claro: cuidado de la salud, cuidado dietético y ahorro de tiempo. Todo ello con una cocina equilibrada y de calidad basada en la cocina mediterránea, un servicio rápido, precios moderados (menú del día 10,50€) y un diseño que definían como “pensado para hacer más cálida y agradable la experiencia en Iboo”.

Facturaban aproximadamente unos 800.000€ anuales y eran tres socios: Juan Páramo, Paula Novo y Mario Sandoval, un chef de reconocido prestigio. Más tarde entró una empresa de capital semilla, Tormo Capital, especializada en el mundo de las franquicias.

El proyecto nació un 19 de enero del año 2003 por iniciativa de Juan y Paula, dos profesionales del marketing en multinacionales que decidieron crear su propia empresa.

Su propia experiencia fue el inicio del concepto de Iboo.

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Pensamos en un sitio para la gente como nosotros – decía Juan Páramo–, que a la hora de comer tenemos poco tiempo y que no queremos ir al “fast food” de toda la vida a comer una hamburguesa o un sándwich, pero que tampoco nos queremos gastar 60€ cada día, [y que te pudieses cuidar] como en casa.

Iniciaron un proceso de investigación por su cuenta para saber hábitos de consumo, gasto diario en comidas fuera de casa, etc. Observaron que la oferta se dividía en los restaurantes convencionales con su menú del día; los “fast food” tradicionales, tipo McDonalds o Pans & Company, que comprendían desde hamburgueserías a pizzerías; y los restaurantes temáticos, tipo Vips o Hollywood; y que había un hueco para un tipo de cocina mediterránea un poco cuidada, barata y que aportase diseño y estética modernos tanto a los platos como al comedor.

Contactaron con Mario Sandoval, en aquel momento joven promesa de la res-tauración española, al que conocieron a través de una entrevista en la revista Vogue. La idea de crear un “fast food” del siglo XXI le entusiasmó y empezó a desarrollar los productos que constituirían la carta del restaurante.

La imagen corporativa fue idea de los socios y desarrollada por una amiga, diseñadora gráfica. La última “o” del nombre lleva enmarcada el clásico dibujo de Leonardo da Vinci sobre las proporciones humanas, el hombre de Vitrubio, lo que hacía referencia a la mediterraneidad del restaurante. El color corporativo era un azul marino. La carta, que se renovaba dos veces al año, primavera/verano y otoño/invierno, era un folleto muy cuidado de doce páginas que explicaba la filosofía de Iboo y la composición de los diferentes platos ilustrados con buenas fotografías y con la información de las calorías, proteínas e hidratos de carbono de cada uno de ellos. El diseño de los platos correspondía a las tendencias de la alta cocina y el interior del restaurante, así como la vajilla y complementos eran de diseño muy actual, líneas rectas y colores vivos. En la entrada había un panel con unas fotografías perfectas de los platos que se ofrecían, obra de un fotógrafo conocido, Félix Soriano. El primer restaurante abrió el 22 de junio de 2004. El proyecto llevó su tiempo porque nació desde el principio como un proyecto de franquicia y querían tenerlo todo muy bien estudiado.

No era montar un restaurante – explicaba Paula Novo–. Era montar una franquicia con muchos asociados detrás. Pero montar una red de franquicias era más complicado. Desarrollar el concepto, el producto, determinar los precios... Este

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producto, a los precios que nosotros tenemos y con los márgenes que tenemos, no es fácil, hay que hacer muchísima [investigación] de producto en sí. Para hacer este menú a 10,50€, pues no te puedes ni imaginar. Tú a la gente le pre-guntas, “¿quieres comer cocina de autor, alta cocina [a este] precio?” y te dice, “¡sí!”. Pero [quieren] que el plato que le ponen en la mesa sea exactamente igual que el plato que tiene en la foto, que tiene en la carta. Pues ahí es donde está la complicación con los precios que nosotros tenemos.

La idea de que la alta cocina no era necesariamente cara, sino cocina creativa y bien hecha, formaba parte de la misión no escrita del Iboo: hacer de la alta cocina mediterránea la nueva cocina rápida del siglo XXI. En esta misión estaba tácitamente incluida la importancia del diseño.

El diseño es muy importante porque cuando nosotros hablamos de cocina mediterránea ahí introducimos todos los factores que hay alrededor – decía Juan Páramo–. Es decir, hablamos del estilo de vida mediterráneo. Entonces, esa cocina, una cocina mediterránea, tiene que estar, tiene que reflejar ese Mediterrá-neo, ese saber vivir mediterráneo, ese estilo de vida mediterráneo... y el diseño está implicadísimo en el Mediterráneo. Es decir, los mejores diseñadores están en Italia, Francia, España,..., todo lo que es la cuenca mediterránea. Cuando te imaginas el Mediterráneo, y lo crees consistente con tu posicionamiento, te estás imaginando un estilo de vida, una imagen, un diseño, que es lo que respiras del Mediterráneo.

El marketing lo llevaban directamente los propietarios, al igual que el diseño, inicialmente con la ayuda de una diseñadora externa y en la actualidad ellos mismos. Para el interiorismo contaban con la colaboración de un arquitecto, Agustín Méndez, al que les presentó un amigo, con mucha experiencia en el interiorismo de tiendas y restaurantes, que entendió rápidamente el concepto y, en sus propias palabras, se enamoró de él. El objetivo fue diseñar con bajo presupuesto, buscar materiales limpios y de bajo coste, colores mediterrá-neos, cocina a la vista como prueba de calidad y salud. Además, como futura franquicia, el diseño debía ser replicable en distintos espacios.

Dentro del concepto de experiencia, el personal jugaba un papel destacado. Al principio desarrollaron un “briefing” sobre el tipo de personal idóneo para Iboo: personas con una cierta imagen, aspecto sano, de cuerpo normal, edu-cados. Aunque la dificultad para encontrar personal de hostelería se impuso.

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Le damos muchísimo peso a la formación del personal in situ, para que el aspecto de [atención] al cliente sí que se cuide – explicaba Juan–. Es decir, en lo que sí que podemos intervenir. No podemos elegir físicos, por así decirlo, podemos ele-gir hasta cierto punto, pero entre lo que nos da el mercado. Pero sí que podemos intentar insistir en la amabilidad, en la sonrisa, en el trato al cliente. No somos un restaurante de lujo, con lo cual, no te vamos a estar poniendo la servilleta y tal, pero sí que vamos a intentar hacer agradable tu experiencia en Iboo. Es decir, que te atiendan con una sonrisa, que te digan buenos días, que te digan buenas tardes, que te den las gracias por haber venido y que, si pides algo, hacértelo fácil, intentar complicarte la vida lo menos posible.

Uno de los objetivos en el servicio del almuerzo en días laborables era la rapidez del servicio, porque era uno de los aspectos relevantes para el público al que se dirigían y para ello diseñaron un proceso original.

Sí, la idea es original – decía Juan–. Nosotros lo que intentamos es lo siguiente: si lo que ofrecemos es comida rápida, hay que agilizar el proceso. Soy un ejecutivo que trabajo y sólo tengo media hora para comer, cómo puedo hacer para comer rápido. Entonces, si queríamos dar ese aspecto rápido, que además fuera percibi-do por el consumidor, teníamos de alguna manera que meter procesos de comida rápida en este tipo de cocina. Empezamos y lo hemos cambiado porque, porque lo que vemos que no puede ser, lo cambiamos. La idea inicial era que tú pedías en la barra, entonces te daban un numerito y con ese numerito tú te sentabas en la mesa que tú querías y luego te subían ya una bandeja con tu comida preparada, tu primero, tu segundo, tu postre, lo que fuera y la bebida. Y te la subían a una mesa, buscaban tu mesa y te lo ponían. El primer día fue un caos. Estábamos preparados para el caso de que esto no funcionara. El plan B que teníamos era: se pide en la barra, se pide y se paga, y lo que hacíamos es, te decimos en qué mesa te sientas y te subimos el primero y el segundo a tiempo y luego el postre, cuando sea, o café. Y así hemos estado funcionando un par de meses. A la gente que le subieran el primero y el segundo a tiempo no le hacía demasiada gracia porque en invierno se enfría la comida, lógicamente, y no acababa de funcionar eso. En-tonces dijimos, mira, vamos a ser tradicionales en el servicio de los platos, ¿vale? A lo mejor podemos perder algo de rapidez, que en realidad no la hemos perdido, pero vamos a seguir manteniendo la petición en barra, o sea, en la entrada. Y eso a la gente le gusta, lo valora, lo valora positivamente. Con eso conseguimos dos efectos. Por un lado, conseguimos que la cola que tú hagas, la hagas allí. Va muy bien el restaurante, la gente quiere comer y espera, si te quieres esperar, esperas, pero es tu cola y cuando ya te sientas, nosotros somos capaces de alguna ma-

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nera de controlar el flujo de peticiones a cocina para ser lo más ágiles posibles. Metemos la pata muchísimo, se le piden disculpas, lo que sea, pero bueno, sí que es verdad que estamos consiguiendo tiempos de servicio rápidos. Y luego lo que sí que hacemos, desde el principio, es que por la noche y los fines de semana cambia el sistema, y es servicio en mesa... desde el primer día, porque por la no-che la gente busca otro tipo de comida, más relajada, más tranquila. Vas con los amigos, no tengo prisa, me apetece estar, ver la carta y tal. Entonces por la noche y el fin de semana es distinto y por la mañana sí que entras, pides y luego pagas, pero si quieres algo más después de pagar, pues le dices al camarero: “queremos cafés” y no pasa nada, pero intentamos agilizar la perfección del proceso a través de la opción B. Y esto, de momento, sí que funciona, con lo que estamos haciendo lo que piden los consumidores. Es metodología pura de marketing.

Recibían la cocina pre-elaborada de dos centrales, una en San Juan de los Reyes y otra en Lleida, lo que permitiría con facilidad atender a las futuras franquicias.

Las ideas de los platos se basaban fundamentalmente en cocinar los produc-tos de temporada y no temían a los errores, asumían el riesgo de equivocar-se, como había sucedido con un plato basado en “sushi” y que fue retirado. Se atendían continuamente las sugerencias de los clientes. Para conocerlas “preguntamos constantemente”, según Juan, realizando encuestas y desa-rrollando acciones de marketing relacional.

Empezamos hace poco a hacer algo de marketing relacional, También tenemos una encuesta, una micro-encuesta, que se deja en las mesas o se la damos a la gente cuando va entrando – comentaba Juan–. Son la típicas preguntas, pregun-tamos sobre la calidad de la comida, calidad del servicio... diez preguntas máximo, son fáciles... de tachar y un apartado de observaciones, por si la gente quiere. Ayer llegamos a unas 125 o 130 respuestas, y vamos a seguir así un par de se-manas alternando días –Juan le daba un valor fundamental a la información que recogían de los clientes–. Las sugerencias... te dan pistas de por dónde andas.

Estaban desarrollando una serie de productos relacionados con la marca. Los primeros fueron unos aceites de oliva de cultivo orgánico, uno normal y con aromas mediterráneas y con un envase especial desarrollado por ellos mismos. Posteriormente tenían previsto unos helados y unas cremas.

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Nuestra idea el día de mañana es sacar las cremas Iboo – insistía Juan Páramo–, en botellas que [den la imagen de] productos “Premium”. Productos “Premium” en cuanto a percepción, calidad y demás, pero que tampoco sean carísimos y que no sean solamente “delicatessen”, sino que se puedan ver en El Corte Inglés, o en Carrefour. La idea en sí, dar la imagen “Premium” de producto, pero a un precio asequible. Ahora construimos la imagen y ya iremos más adelante a la distribución.

Las acciones comunicativas se basaban en las relaciones públicas y en alguna acción de buzoneo para publicitar el menú de mediodía en las oficinas de la zona y en la página web, muy coherente con la imagen general de Iboo. Aprovechando la imagen de Mario Sandoval aparecían en revistas de estilos de vida, tendencias, etc.

la poSaDa De babel. DiSeño y poeSía

En el verano de 2005, La Posada de Babel era un hotel de diez habitaciones dobles y una suite a unos tres kilómetros de la Villa de Llanes, Asturias, y a algo más de un kilómetro de la carretera nacional de Santander a Oviedo. Cer-cano a la playa, estaba situado en la ladera norte de la Sierra de Cuera, en un paisaje rural típicamente asturiano de prados, bosques de robles, castaños y abedules. El hotel estaba rodeado por un jardín de catorce mil metros cuadra-dos, donde crecían manzanos, magnolios y camelias. El hotel se inició con un edificio de dos plantas muy bien integrado en su entorno. En la planta baja se encontraba un salón con biblioteca y dos chimeneas, el bar y el restaurante.

Orientada al sur, frente a un verde prado, se abría una gran galería acristalada. Más tarde, en 1997, se construyó en el prado un original edificio de 7x7 me-tros, un cubo de teca totalmente integrado en la naturaleza. Posteriormente se hizo la restauración de un antiguo hórreo, que era lo que habían querido hacer en un principio y que el ayuntamiento no autorizó hasta hacía pocos años. Un hórreo es una edificación típica de Asturias que se utilizaba tradi-cionalmente como almacén de grano, aunque éste había sido utilizado como vivienda. La última edificación era una gran suite en dos plantas en la planta baja de la vivienda de los propietarios, dentro del mismo recinto.

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El restaurante, inicialmente abierto al público en general y reservado a los clientes del hotel después, proponía una carta de temporada y con especiali-dades de la zona.

De la propia finca salían numerosos senderos y rutas. El hotel se encargaba de indicar las mejores alternativas para recorrer los parajes de la zona en los que la naturaleza se había mostrado espléndida.

El matrimonio propietario de La Posada de Babel, Lucas Cajiao y Blanca Fernández de Bobadilla, se planteó la idea a principios de los 80 y la empezó a considerar como proyecto a finales de la década. Primero buscaron el sitio, tenían claro que querían un hotel pequeño. Lucas Cajiao trabajaba en el sector turístico en Madrid. Cogieron un año sabático y estuvieron en Asia. En Malasia vieron ejemplos muy buenos de lo que querían hacer: hoteles pequeños que transmitían una gran sensibilidad, no eran hoteles de lujo. Se inspiraron en este concepto de sensualidad, la idea era transmitir sensaciones particulares a través de lo natural.

El proyecto se desarrolló a partir de 1989.

Tuvimos suerte de contar con un buen arquitecto – explicaba Lucas–. En un principio, queríamos rehabilitar una casa antigua, pero no la encontramos (en el caso de la casona que estaba en la finca, en la que finalmente se instalaron, no permitieron su rehabilitación, a pesar de que Lucas pretendía mantenerla intacta, y, en cambio, sí les permitieron construir en la pradera y así lo hicieron). Hicimos obra nueva ayudados por el arquitecto César Ruiz de Larrea. Queríamos que el diseño no se impusiese, sino que hubiese un caos ordenado. Queríamos que el edificio nos representase, a mi mujer y a mí. Un ejemplo es la biblioteca: jamás la ordenamos. Queríamos esa línea. En la época en que inauguramos el hotel, en el 92, en España, no había casi diseño en los hoteles, con lo cual fue un concepto rompedor. Es una casa asturiana abierta al paisaje.

La comunicación con el arquitecto fue un proceso largo. Primero se estableció una relación de persona a persona, para conocerse mejor. Inicialmente el arquitecto presentó un proyecto maravilloso, pero no era lo que querían ni por presupuesto ni por el concepto en sí: 140 millones de pesetas (aproximada-mente 841.000¤) para 8 habitaciones.

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Entonces hubo que hacer la reflexión de cómo hacer un proyecto desde el princi-pio – explicaba Lucas–. Partiendo de la financiación que tienes y el proyecto que quieres hacer. Podríamos hablar de una fase de racionalización del proyecto. El proceso fue delicioso. Yo no tenía ninguna experiencia previa con el diseño. Tenía claro que, como no podía competir con un palacete o una casona, tenía que hacer algo diferente. Además estábamos convencidos de que existía una oportunidad, de que existía un tipo de cliente que buscaba algo nuevo y de que esta clientela en su momento tendría su masa crítica.

Lucas se había convertido en un activo defensor del diseño, de su importan-cia y de los recursos que había que dedicarle, aunque sin que se notase la mano de un decorador.

El diseño es lo que nos ha dado personalidad y la fuente de ingresos – decía–. Desde que descubrí a Santa & Cole23, en 1991, soy devoto del diseño. Tengo un poco de miedo a los decoradores porque no respetarían ese caos que quiero que represente mi hotel. Siempre buscaré la espontaneidad. Aunque el hiper-diseño sea una tendencia, yo quiero que se mantenga la personalidad. Porque, si no, se encorseta al propio cliente, que se mantiene rígido y eso le produce tensión, cuando de lo que se trata es de que se relaje. Además no hay que olvidar que lo importante es el paisaje, la arquitectura no lo es. Hoteles de diseño hay muchos y cada vez más, pero esa sierra, esa pradera,... no hay más. Sería egocéntrico por mi parte plantearlo de otra manera. Por supuesto que en algún caso sí he pedido algún consejo.

La experiencia que proponía La Posada de Babel se inspiraba en un escrito del poeta romántico inglés Samuel Taylor Coleridge: “Supongamos que un hombre sueña que recorre el paraíso, y que allí alguien le entrega una flor. Supon-gamos que el hombre despierta y aún tiene una flor en su mano; entonces, ¿qué?”.

El director y propietario del hotel, Lucas Cajiao que vivía en él con su esposa y copropietaria, lo expresaba de esta manera:

Supongamos ahora que nos encontramos en un amplio salón, sentados junto a una chimenea. A nuestra espalda se prolongan, a lo largo de la pared, los distraí-dos estantes de una biblioteca. Al otro lado de la habitación otra lumbre repite,

23 Santa & Cole es una importante empresa editora de diseño (www.santacole.com).

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como un eco, el cálido crepitar de la nuestra. Enfrente un enorme ventanal nos permite asomarnos a un paisaje maravillosamente verde, salpicado de bosques, cortado aquí y allá por estrechos senderos. Supongamos que días después, en la ciudad, tratamos de describir a alguien ese momento de tranquilidad perfecta y no nos cree. Dice, razonablemente, que estos sitios sólo existen en la imagina-ción. Pero nosotros le ponemos en la mano un folleto titulado La Posada de Babel. Entonces, ¿qué?

Jugaban con algo a su favor: el verde es relajante, es narcotizante. En su opi-nión el cliente venía a vivir un proceso de descompresión. Además, el estar en un ambiente acogedor, les hacía sentirse cómodos y a gusto.

Los clientes vienen aquí a buscar, vienen huyendo, cuando uno sale de Madrid, sale huyendo – decía Lucas Cajiao–, luego está el destino, pero básicamente huyes cuando coges una autopista de Barcelona, de Bilbao,... huyes del sitio. Pero voy a añadir una cosa muy interesante que ha cambiado, y perdona que salte, pero esto es una de las reflexiones que con algunos compañeros hemos hablado. Antes, cuando empezamos había un concepto de destino, es decir, la gente se desplazaba a La Posada de Babel. Esa era la tendencia mayoritaria, era algo único e ibas allí disfrutabas y volvías. Ahora el concepto es más relativo por la compe-tencia, las comunicaciones, el nivel de vida, las tarifas bajas. Ya no es como ir a ver a la Virgen de Covadonga, ahora vas a Asturias, donde la oferta hotelera es amplísima y a unos precios estupendos. Antes primaba la atracción y ahora el re-peler, el huir de algo. Ahora hay tantos, tal multiplicidad de destinos que unido al aumento de la tensión en la vida diaria, realmente el concepto éste [de destino] es ya más relativo. Además se pueden permitir más escapadas.

Los clientes, en opinión del propietario del hotel, debían ser básicamente aquellos que estaban buscando una experiencia que les hiciese olvidar su vivencia diaria, de lunes a viernes. El cliente habitual era gente relacionada con la sensibilidad que estaban ofreciendo. Pero eran conscientes de que influían otros factores más allá de la búsqueda de la paz y tranquilidad. Era la diferencia entre la búsqueda y la huida.

La necesidad también de darle sentido a su vehículo ha influido para que la gente se haga 600 Kms. un fin de semana – decía Lucas Cajiao irónicamente–. Como de lunes a viernes no pueden apenas tocar su coche porque es una locura... Creo que eso es una cosa también interesante que se me acaba de ocurrir: que la gente sale el fin de semana, no tanto para ver el verde y tal, porque muchos vienen tan

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estresados que ¡ni siquiera lo ven! Te lo juro. Es una huída... constante. Ves a ese pobre señor, cuando llega a las 11 de la noche, derrotado, con una ojeras enormes y entonces no sabe si tomarse tres gin-tonics seguidos, si tragarse un Orfidal o irse a comerse una mariscada, que le va sentar como un tiro. Y una botella de vino, y sidra, luego copas y tal. Y al otro día una fabada... y entonces Covadonga y paseo y es como huyendo de algo, ¿no? De manera que cuando llega el domingo a su casa, a las 12 de la noche está reventado, tiene una acidez... y tiene toda la semana por delante. Entonces es una huida... constante.

Para reforzar la experiencia y siempre pendiente del mercado y de las oportu-nidades que podían salir, había iniciado, tres años antes, un proyecto de alta cosmética de diseño para hoteles. Había convencido a la junta directiva del Club de Calidad de Casonas Asturianas, asociación a la que pertenecían desde 1994, para desarrollar conjuntamente con una empresa de cosmética una línea de productos cosméticos de acogida al hotel e incluso había obtenido una subvención para su diseño. Dos años después la asociación abandonó el proyecto.

Yo sigo trabajando con la empresa, porque creo que el diseño en cosmética es básico – fue la reacción de Lucas convencido de que el hotel se beneficiaría con su imagen.

Al principio no hicieron publicidad, ya que los medios de comunicación se vol-caron en ellos, estaban deseando mostrar una nueva forma de hacer hoteles.

Claro, era noticia. Todo el mundo se dio cuenta [de] que había que tirar por ahí y lo curioso es que la competencia tardó mucho tiempo en reaccionar. A mí me sorprendió, porque luego, el turismo rural, como tú bien sabes, empezó a coger una fuerza impresionante y han tardado mucho, desde mi punto de vista (ya han pasado trece años) en que hayan recogido el testigo. Es decir, cuando la gente se animó a hacer arquitectura, en España no hay muchos ejemplos, en Francia sí que los hay, por supuesto en Holanda y otros países, pero aquí muy poca gente se ha animado a recoger el testigo, a la gente le ha dado miedo arriesgar... y no lo entiendo, la verdad es que no lo entiendo, porque a nivel solamente de marketing es muy difícil sacar un proyecto adelante haciendo “lo mismo que otros”, por mu-cho hidromasaje que pongas, y manteles a cuadros... es que de eso hay millones. Y la gente, el español, ha cambiado mucho...

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Reconocían que hacían pocas acciones de marketing y que se habían dormi-do algo en los laureles. Eran conscientes de que el mercado había cambiado mucho y de que el cliente era muy volátil y costaba mucho fidelizarlo. Había aumentado mucho la competencia.

A nivel de marketing me dormí y también es verdad que con el tema de las nuevas tecnologías soy un desastre – confesaba–. Hasta el último hotel rural tenía su página web y nosotros accedimos tarde a ellas. No nos dimos cuenta de que, por un lado, había que estar en la red y que había que estar bien. Y estar en el mercado. Los medios necesitan excusas para sacarte. Y cuando no eres noticia, no vale que tengas una escultura maravillosa [como hotel].

En este sentido estaba pensando en actividades como un curso de tangos, un curso sobre chocolate, algo que añadiese atractivo al hotel. Y, a pesar de que habían llegado tarde, la web del hotel estaba bien diseñada y era muy coherente con la imagen gráfica y el carácter del hotel.

La apuesta por el diseño y la arquitectura no tenía vuelta.

Es verdad que he tenido dudas – comentaba–. Cuando hace relativamente poco abrieron cerca un hotel muy cuidado, [de decoración clásica], con un trato exquisito, que tiene muchísimo éxito, que trabaja con central de compras…, yo me preguntaba porqué no lo habíamos hecho nosotros. Mi otro yo me respondía que lo que había hecho era lo que yo quería y había decidido hacer, que estaba de acuerdo con mi forma de ser y mis valores, y que, si no hubiese sido así, no habría tenido el empuje para hacerlo.

En el 2005 trabajaban en el hotel cuatro personas, una de ellas en la cocina, más el matrimonio propietario. Era una forma de evitar complicaciones y así lograban trabajar muy estrecha y coordinadamente. Cerraban el hotel cuatro meses al año.

Nosotros cerraríamos todavía un poco más, lo cual no beneficia al cliente. Realmente cuando se fideliza es en épocas de poco trabajo, en otoño e invierno. Nosotros sacrificamos eso por disfrutar de nuestro propio tiempo. Es un poco egoísta, pero es una cuestión personal. Al fin y al cabo es solamente un negocio, con mayúsculas o minúsculas, pero solamente un negocio...

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Pasaron momentos duros en los que tuvieron que renegociar créditos. Al principio tuvieron que coger un crédito de 40 millones de pesetas al 14% a devolver en seis años. Fue duro aguantar la presión.

Entonces, nos decíamos, acuérdate de cuáles eran nuestros principios y siguen siéndolo – enfatiza Lucas–. Es decir, cuando hicimos esto, sabíamos que era probable que fuésemos a pasarlo [mal], que iba a ser más difícil que si hubiése-mos fusilado una casita que le gustara a todo el mundo, con unas telas bonitas, de Gastón y Daniela, y unos muebles buenos. Sabíamos que ése era el camino más fácil y sabíamos que eso era un éxito seguro. No obstante, no lo hicimos así. Y hemos tenido épocas duras, de ir a renegociar créditos, etcétera, etcétera... Y entonces te planteas ¿por qué no soy como fulanito? Pues el otro yo te dice: tú has apostado por esto. Lo curioso es que a medida que ha pasado el tiempo nos hemos radicalizado más. Ése es el análisis que más me gusta: después de cinco años no se nos ocurre hacer una cosa más rentable, sino algo más difícil todavía, aún teniendo vértigo, hicimos una cosa más difícil [: el cubo de teca]. En ningún momento, a la hora de crear, porque siempre hemos intervenido en los proyectos, se ha impuesto el negocio.

la taberna De lillaS paStia. el DiSeño y laS arteS

La Taberna de Lillas Pastia es el nombre del tabernero de “Carmen”, la opera de Bizet inspirada en la obra de Mérimée y es el nombre del restaurante que dirigía en el 2005 Carmelo Bosque, un cocinero creativo enamorado de las artes. La Taberna de Lillas Pastia, junto al Café de las Artes, estaba en un magnífico edificio restaurado en la Plaza de Navarra de Huesca.

El mito de Carmen, mezcla de amor y pasión que tan bien habían reflejado en el cine dos aragoneses universales, Antonio y Carlos Saura, casaba con el espíritu que se quería transmitir en La Taberna: “un lugar de encuentro donde nada deja indiferente”, según indicaba el menú, “para que Vd. venga a disfrutar de una comida que le apasionará (sic.)”. De hecho éste era el origen del proyecto.

El proyecto de La Taberna englobó un proyecto de una persona enamorada de su territorio, como soy yo – expresaba con ilusión Carmelo Bosque–, pero también pensando que la gente que viniese aquí encontrase algo en el cual se sintiese como en su casa, donde estar, donde pasarlo bien.

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Carmelo Bosque expresaba decididamente su vocación por el proyecto:

“esto es vocacional, esto es de servicios, esto es de amabilidad, esto es de estar por la gente. Entonces, si quieres, te dedicas y si no, no”.

El negocio se inició en 1994 y nació al mismo tiempo el negocio y el nombre. Coincidió con el 150 aniversario de la publicación de la obra de Mérimée y fue inspiración de un buen amigo de Carmelo Bosque, un editor de libros de coci-na, José María Pisa, creador de una espléndida librería gastronómica virtual (www.derecoquinaria.com).

Cuando surgió, ya surgió un nombre – apuntaba Carmelo Bosque–. Siempre buscas ideas, fuentes de inspiración. Yo tengo la suerte de tener un amigo que se dedica a leer. El sugirió el nombre de Lillas Pastia, el tabernero de “Carmen”. Este nombre ha sido un elemento de atracción, mucha gente ha venido a ver qué era esto. Ahora estamos en el Café del Arte, aunque no hay ningún letrero que lo ponga y también atrae gente.

El diseño de La Taberna de Lillas Pastia, tanto el interior como los signos de identidad visual, era obra de Isidro Ferrer, Premio Nacional de Diseño24 2002, también amigo de Carmelo.

Carecían de cualquier sistema de planificación formal y, como decía Carmelo Bosque, “yo funciono por intuiciones, primero actúo y disfruto, y después analizo”. Sin embargo, el diseño estuvo presente desde el inicio y en él parti-ciparon muchos artistas de Huesca, coordinados por Isidro Ferrer.

El diseño lo asocio a la comodidad, a la funcionalidad y a la gente – era la peculiar definición de diseño de Carmelo–. Nuestro mundo siempre está unido al diseño. Siempre hemos intentado buscar que la gente, además de comer, reciba algo más. Pero el nuestro es un diseño con raíces.

Carmelo Bosque tenía otro restaurante en zaragoza, La Granada, que era otro exponente del diseño de Aragón, y de dimensiones parecidas: 40-45 comensales servidos por un buen equipo de camareros y un numeroso grupo

24 Los Premios Nacionales de Diseño eran unos premios honoríficos que entregaba anualmente el Rey de

España a diseñadores y empresas que destacaban por la calidad de su diseño en su trayectoria. Estaban

organizados por el Ministerio de Industria y la Fundación Barcelona Centro de Diseño.

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de cocineros. Además una casa de comidas en Huesca, no muy lejos de La Taberna.

Tampoco tenía un plan de marketing, aunque se preciaba de conocer bien a la clientela que era su principal fuente de ideas.

Mis ideas me las da la sociedad. Me meto en ella para que me digan lo que quieren – explicaba Carmelo–. Por ejemplo, quieren bocadillos, pues me miro todo lo que se está haciendo. Por el precio seleccionas el nivel de tu clientela, pero después debes lograr satisfacer las expectativas. Los clientes nos volvemos exigentes porque hay buenos referentes. Nosotros siempre intentamos dar algo más de lo que se espera.

Por supuesto que visitamos todo lo que sale nuevo, todo lo que sale nuevo... en Madrid, Barcelona,... ahí estamos para ver, tenemos que verlo, tenemos que saber – Carmelo Bosque insistía en su ansia por conocer el mercado–. Todo lo vamos analizando, contrastando con el mercado, para decir... bueno... porque vas pre-guntando, o sea, porque la mejor información para nosotros son los clientes, son la gente que viene a nuestro local, son los que trasladan información y te dicen “mira, esto hay que hacerlo así y así”.

Se reconocía la receptividad ante los cambios de entorno, que era el motor de cambio del proyecto en su globalidad.

Yo creo que es el día a día, que nos va desarrollando y nos va haciendo, nos va haciendo cambiar– subrayaba Carmelo Bosque–.

Su estrategia comercial pasaba por la diversificación de locales tratando de cubrir todos los segmentos.

En el Café del Arte, contiguo a la Taberna de Lillas Pastia, se organizaban acti-vidades artísticas con la denominación de “Café del Arte en clave de jueves”. Conciertos, exposiciones, desfiles, etc. Ésta era una fuente de comunicación importante. Como lo fue la participación y la puja en la subasta de trufas que llegó a numerosos medios de comunicación. El restaurante tenía como especialidad en otoño la cocina de la trufa y la aparición en los medios de comunicación resultó ser una promoción efectiva.

Había un muy buen ambiente de trabajo, el equipo estaba muy compenetrado.

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hotel, víctima de aluminosis. En el 2005 era un hotel urbano de generosas habitaciones con espectaculares vistas al mar, conexión ADSL, piscina, gimnasio, tratamientos de belleza, masajes, etc. Además contaba con un restaurante con 60 plazas en el interior y 50 en la terraza, abierto de las 7h de la mañana hasta la 1h de la noche, que se nutría de ejecutivos de la isla junto con turistas de paso.

El diseño, siempre presente de forma sutil en la cultura sueca, estuvo en la cabeza de sus propietarios desde el principio.

Yo nunca digo que éste es un hotel de diseño porque no me gusta el [concepto] “design hotel“– aclaraba Johanna Landström–. Claro que es un hotel diseñado, pero también es un diseño donde la gente puede estar. Muchas veces están di-señando [de forma que] no hay sitio para la gente. Aquí es un diseño para que la gente se sienta como en casa... Justo la palabra en sueco sería «hemtrevligt»... confortable.

Trabajaron con un arquitecto mallorquín, Rafael Vidal, hijo, y todo el diseño in-terior era obra de Johanna y su marido Mikael Landström. También la imagen corporativa era obra de Johanna con la ayuda de una diseñadora sueca. El re-sultado era una imagen sobria en la tipografía y mediterránea en su expresión gráfica de folletos y material de papelería.

Después de pocos años en el mercado los clientes se obtenían por el sistema de boca oreja y por la repetición de la experiencia.

Ahora ya tenemos 6 años en el mercado. Nuestros clientes primero nos llaman a nosotros para coger una habitación y luego llaman para coger un vuelo – explica-ba con entusiasmo Johanna–. Es fantástico, primero nosotros y después el vuelo. Son gente que tiene mucho interés en justamente el hotel, el sitio, el diseño y el ambiente... Y mucha gente dice que en lugar de decir,”vamos a Mallorca”, dicen, “vamos a Portixol”. Y eso está muy bien.

El nombre era el del hotel original y coincidía con el nombre del pequeño puer-to donde estaba situado. Para Johanna era un nombre precioso y, sobre todo, sonaba mallorquín. Esto reforzaba la diferencia de Portixol (“puertecillo” o “portichuelo” en traducción aproximada) respecto a otros pequeños hoteles/restaurantes urbanos, su situación, estar encima del mar y al mismo tiempo en el centro de la ciudad.

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Se vive una sensación de gente que disfruta trabajando y eso es lo que nos pasa, que en nuestro mundo la cocina nos une dentro del trabajo en el cual estamos disfrutando y hacemos lo que nos apetece hacer – expresaba con orgullo Carmelo Bosque–. Nos rodea un tipo de gente que sabe sacarnos partido a lo que nosotros somos y a lo que ellos pueden hacer.

Nos percatamos de que los proyectos sin los equipos humanos nunca funcionan – manifestaba Carmelo Bosque de forma tajante. Seguidamente explicaba su estrategia – te vas haciendo un círculo de colaboradores con los que tienes una relación muy especial.

Al fin y al cabo, tienes que buscar la satisfacción personal – Carmelo Bosque tras-ladaba su filosofía de trabajo al plano personal–, porque, si tú no estás satisfecho de tu trabajo, no eres feliz.

Por otro lado, el diseño estaba coordinado con el objetivo de crear una marca. Los recursos de diseño, siempre bajo la batuta de Carmelo y coordinados por Isidro Ferrer, incluían a un numeroso grupo de amigos: fotógrafos, diseñado-res gráficos, arquitectos, pintores, escritores, etc.

Conseguida una estrella de la Guía Michelín para La Taberna de Lillas Pastia, Carmelo Bosque aún tenía un sueño: conseguir que La Granada fuese el mejor restaurante de zaragoza y que fuese un referente de la región.

portixol. DiSeño Sueco en palma De mallorca

En junio de 2005, Portixol era un pequeño hotel y restaurante situado en el pequeño puerto de Portixol, a pocos metros del centro de Palma de Mallorca. Tenía 24 habitaciones gestionadas directamente por sus propietarios, un matrimonio sueco que compró el hotel en 1997.

El hotel original fue construido en 1954 aparentemente por un antiguo cocinero de Francisco Franco que tomó la idea de la arquitectura del hotel, muy racional con todas las habitaciones con vistas al mar, de un viaje a Miami. Cuando se hizo el hotel, la zona no era especialmente buena, más bien algo marginal cercana al puerto de Palma.

Johanna Landström y su marido tardaron dos años en restaurar el antiguo

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del hotel, músico de profesión. Cuidaban mucho las relaciones públicas y habían aparecido en numerosos medios de comunicación.

Empezaron a venir muchos grupos con fotógrafos, modelos... y es gente que ha-bla mucho y viaja y habla bien – explicaba Johanna–. Resulta que vino la revista WallPaper a hacer su conferencia aquí y después... ya está. Es como una rueda [y] hemos tenido mucha prensa en todo el mundo.

Las ideas surgían en parte de la propia cultura sueca y escandinava y, sobre todo, porque Johanna se fijaba mucho en revistas, libros, películas, etc. Ella intervenía directamente con el chef en la determinación de los platos y en los cambios de decoración y del restaurante, mientras su marido se ocupaba de los asuntos financieros. Así lograban una perfecta coordinación entre todas las funciones empresariales.

Eran unos emprendedores natos, que disfrutaban con su proyecto.

puro Hotel y purobeacH. puro DiSeño

Actualmente, la estancia en un hotel ha de ser una experiencia en sí misma, tanto como el mismo destino – decía Mats Wahlström, fundador y propietario del hotel Puro de Palma de Mallorca–. La gente quiere lujo, por supuesto, pero el toque personal es mucho más importante.

Efectivamente, el Hotel Puro Oasis Urbano, era un hotel que reflejaba en su diseño y funcionamiento la personalidad de su fundador. Mats Wahlström era un sueco que había nacido en la localidad de Rönninge, al sur de Estocolmo, y que en el verano de 2005 estaba en la mitad de la cuarentena. Había nacido en el seno de una típica familia sueca de clase media. Como a muchos jóve-nes le gustaba el fútbol y el hockey sobre hielo, pero pronto destacó como emprendedor importando jeans y sweaters.

Vendía las prendas a mis amigos y puerta a puerta – explicaba Mats Wahlström–. La sensación de libertad e independencia que me daba el ganar dinero era fantástica.

Cuando finalizó sus estudios entró a trabajar en una empresa japonesa de importación y exportación. Pronto se independizó y creó una empresa con

Johanna, que era cocinera de profesión, decía conocer bastante bien al con-sumidor y las tendencias presentes y futuras.

Hoy en día, la gente sabe más lo que quiere. Y lo más importante es la calidad. Quieren calidad. Antes era más [del tipo] “cogemos un charter, vamos 400 perso-nas al mismo sitio, más o menos bien, la comida fatal, normalmente... pero hace sol y hay sangría...“, pero a día de hoy la gente quiere calidad, puede pagar por calidad... la gente a la vez cuida más su dinero, y entonces sí pagan, porque están dispuestos a pagar, pero se les tiene que dar algo...

El matrimonio no tenía ningún plan escrito, pero siempre estaba pensando en pequeñas mejoras, la última un pequeño “beauty corner” junto al gimnasio y la sauna. Y, por encima de todo, tratar a la gente muy bien para que volviese.

Atribuían una gran parte del éxito al personal, casi 60 personas (más de la mitad en restaurante y cocina), todos ellos gente joven y con ganas.

Para mí, lo más importante es que sea buena persona antes que buen profesional – decía Johanna para explicar los criterios de selección de personal–. Yo no miro mucho en sus currícula porque no le doy mucha importancia si han hecho [han ido a] escuelas... está bien claro, pero para mí es más importante que sea buena persona, simpática, que hable idiomas. Nuestra filosofía de personal es que tener mucho personal es un lujo para los clientes. Para nosotros no. (Risas)

El matrimonio iba siguiendo las tendencias del mercado para captar oportuni-dades y actuar en consecuencia. Así, dentro de estos planes no escritos esta-ba la inminente inauguración para el 1º de julio del Hotel Espléndido en Puerto de Sóller, un hotel de los años 50 rediseñado completamente. El nombre era el del hotel original, aunque la imagen gráfica era similar a la de Portixol.

Junto con el diseño, del que fueron pioneros en la isla, seguidos por los ho-teles Puro y Misión, una preocupación del matrimonio era el medioambiente, aunque reconocía que la cultura del entorno no facilitaba las cosas. Por ejem-plo, hacían una recogida selectiva de basuras, pero el camión de recogida las mezclaba.

Aunque decían no hacer nada de marketing, tenían una página web, unos folletos muy bien cuidados, material de merchandising (camisetas, gorras, mecheros, etc.), tarjetas postales y un CD de Portixol recopilado por un cliente

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Lo definimos como un hogar para el viajero cosmopolita y espiritual – decía Mats Wahlström–, que busca una experiencia de hotel distinta de la tradicional oferta basada en estilos de vida.

La idea de hotel la había incubado viajando y analizando el mercado, viendo los hoteles del South Beach de Miami y los de Bali. Le entusiasmó la actitud hacia el lujo de los estadounidenses. El lujo para los europeos era algo muy conservador, elegante y tradicional, mientras que para los americanos era más informal, más “casual”, donde el diseño tenía más importancia.

El diseño del Hotel Puro respondía a esta visión informal del lujo.

Yo quería un entorno cálido, relajado, humano, un lugar que destacase entre toda la oferta de hoteles. Y ciertamente no minimalista – enfatizaba Mats Wahlström–. Quería un hotel lujoso y actual con muchas áreas abiertas.

El Hotel Puro tenía un DJ de martes a domingo y música especial en las áreas de recepción, bar, restaurante (Opio Bar & Restaurant) y patio, que estaban abiertas a todo el mundo. En la decoración se mezclaban muchas influencias de África, India y, por supuesto, del Mediterráneo y de Mallorca. El personal del hotel vestía camisetas con el símbolo del hotel, pantalones negros y calzado deportivo. El hotel tenía 26 habitaciones muy amplias con unos baños muy grandes e integrados en la habitación. También las camas eran mayores de lo que era habitual. La idea de Mats Wahlström era que la mayor parte del tiem-po en un hotel se pasaba en la cama y en el baño y, en consecuencia, eliminó la tradicional mesa de trabajo y la sustituyó por una consola donde poner el ordenador portátil, el teléfono móvil y los cargadores de batería que era como él mismo utilizaba las habitaciones cuando viajaba. Mats Wahlström era el responsable directo del diseño con la ayuda de un arquitecto de Madrid, Ál-varo Planchuelo y de Katarina y Eric Van Brabandt, diseñadores de interiores franco-suecos que interpretaron las directrices de Mats Wahlström para unir en armonía las esencias de las mayores culturas del mundo. La sensualidad mediterránea estaba representada en el propio edificio, la serenidad oriental estaba presente en las paredes, techos y suelos de las áreas comunes y de las habitaciones. La magia y el exotismo del mundo africano, árabe e hindú estaban representadas por los objetos y los muebles. La luz, el agua, el fuego y la tierra eran una presencia constante. Sólo se usaron materiales naturales y la madera, piedra, tejidos y textiles estaban trabajados a mano dando una sensación de armonía y calidad. La flor, símbolo de la vida, que era a su vez

sede en Suiza que importaba neumáticos para invierno y vendía en todos los países con inviernos duros y nevadas frecuentes. Mats Wahlström trabajaba sin descanso y viajaba 250 días al año. Pero un día dijo basta.

Mi vida entera era sólo trabajo y viajes sin ninguna diversión – explicaba Mats Wahlström– y pensé que la vida debería tener algo mejor que ofrecerme.

Así que en 1997 vendió la empresa, creó una empresa inmobiliaria y se tras-ladó de Suiza a Palma de Mallorca. Mats Wahlström se encontró a sí mismo experimentando un tiempo de aventura y de búsqueda de armonía en su vida.

Después de todos aquellos años viajando por negocios quería viajar por placer – decía Mats Wahlström–. Pasé mucho tiempo en África y la India, entre otros muchos países.

Cruzó el Sahara en moto numerosas veces y estudió en la India en el Centro Osho, cuya filosofía básica se centraba en el individuo. Su principio era que los mismos individuos, y no sus circunstancias o el entorno en que se mue-ven, controlan sus propios destinos. Los viajes por África le dieron un sentido de perspectiva y los estudios con el gurú Osho mayor equilibrio y armonía en su vida. Un equilibrio entre el trabajo y el placer.

Después de aquella experiencia disfruto más de la vida y también de la vida de negocios – explicaba Mats Wahlström–. El miedo al fracaso solía ser la fuerza que dirigía mis acciones, mientras que ahora las probabilidades de éxito y jugar a desarrollar nuevas ideas y proyectos son mis motivaciones principales. Fracasar no será el fin del mundo para mí nunca más. Antes hubiese sido un desastre personal. El hecho es que ahora hago mejores negocios.

Y uno de ellos era el Hotel Puro. Situado en un palacio del siglo XIV que Mats Wahlström compró en 1998 con la idea de crear un hotel singular, el hotel se encontraba en pleno centro urbano justo detrás de La Llotja y del antiguo puerto comercial de Palma, que fue uno de los más activos del Mediterráneo en la Edad Media. La restauración llevó más de cinco años para mantener y adecentar al máximo el antiguo palacio de tres plantas con un espacioso patio interior típico de su época, incorporando un diseño interior moderno con muchas influencias de los viajes de Mats Wahlström. Su estilo final era una mezcla de influencias árabes, africanas, indias y españolas que Mats Wahls-tröm denominaba “estilo étnico global”. Se inauguró en abril de 2004.

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Consigo gran parte de mis ideas a través de mis experiencias durante los viajes – explicaba Mats Wahlström–. Yendo a diferentes ciudades, visitando diferentes partes del globo. He tenido influencias de Nueva York, Barcelona, Miami, India, Bali o del Sahara conduciendo mi motocicleta.

El nuevo proyecto Purobeach era una novedosa idea de club en la playa, con una terraza muy “cool”, piscina, bar, restaurante, que empezaba a funcionar a las 9.00 de la mañana con clases de yoga. Se podía desayunar, almorzar, cenar, tomar copas, darse masajes, sesiones de reflexoterapia y actividades espirituales. El edificio era espectacular y estaba situado a 15 minutos del aeropuerto de Mallorca. Su página web contenía la previsión del tiempo en Palma y fotografías de las actividades desarrolladas el día anterior.

La idea del “beachclub” puede ser la siguiente – expresaba con entusiasmo Mats Wahlström–.”La ciudad es gris... toma un taxi hacia el aeropuerto... vuela hasta Palma... taxi al club, siente la brisa del Mediterráneo, haz amigos, disfruta de una buena cena y de una gran fiesta, duerme en el Hotel Puro... y vuela de nuevo a tu casa.” Ahora con los vuelos baratos puedes volar desde cualquier punto de Europa.

El edificio original del Purobeach de estilo Art Deco fue restaurado y rediseña-do completamente por la diseñadora sueca Gabrielle Jangeby y el propio Mats Wahlström, con influencias del Sahara, Marruecos y Bali.

La comunicación del hotel Puro y del Purobeach estaba centrada en las rela-ciones públicas y las inserciones en prensa: 350 artículos en todo el mundo en un año. Un dossier de prensa atractivo y trabajo con agencias de relacio-nes públicas en Alemania y el Reino Unido. Ningún tipo de publicidad. A añadir la página web ya mencionada y un folleto de 10x10 cm.

La marca y el nombre, Puro, eran un buen activo.

Quería un nombre que fuese un genérico que pudiese usar de varias formas – razonaba Mats Wahlström–. Realmente pensé mucho en Absolut Vodka. Pienso que es un nombre fantástico porque puedes usarlo de formas distintas: Absolut Barcelona, Absolut Placer, Absolut Fiesta, etc. Quería un nombre que pudiese usar [de la misma manera] Puro Palma, Puro Beach, Puro Placer. Ya usamos como marca separada Purobeach y tenemos también Puro Wine.

el símbolo de Puro estaba reproducida en gran tamaño en madera tallada a mano en Burma y estaba presente en la recepción y en todas las puertas de los baños de las habitaciones. La decoración de la cabecera de las camas eran unos sombreros que provenían de las tribus de los Bandjon de Camerún donde eran utilizadas en ceremonias y celebraciones y representaban la riqueza y el poder de los jefes de la tribu. Las pantallas de las lámparas de las habitaciones y del bar estaban hechas con plumas de ganso de guinea y todos los cojines con saris hechos a mano en Rajasthan, India.

Las habitaciones y baños tenían sistemas de sonido Bose, televisor de panta-lla plana e Internet, sistema de sonido y visión Puro, lo último en sistemas de audio-video. El hotel disponía de una librería digital con 1.000 discos y 100 DVDs.

En la terraza superior había una piscina, cómodos sillones para tomar el sol y pequeñas tiendas para conseguir mayor intimidad. En toda la documentación escrita, notas de prensa, folletos, etc. se hacía mención expresa del diseño del hotel.

La comunicación con el equipo de arquitectos e interioristas fue fluida. Espe-cialmente con el arquitecto, que Mats definía como “extremadamente abierto y flexible y al mismo tiempo profesional, correcto y serio”. Los interioristas, amigos de Mats, ayudaron a seleccionar los objetos y materiales para la deco-ración del hotel sobre el terreno en África e India, pero Mats Wahlström no se perdió ni el más mínimo detalle.

La página web estaba muy bien diseñada y además el hotel se preciaba de ser el único en el mundo que disponía de una web-radio con la misma música que se radiaba en el hotel. Así un cliente podía estar en Londres y escuchar la música que se oía en aquel momento en el hotel. De 6.00 a 12.00 de la mañana, música para meditación; de 12.00 a 18.00, música “lounge”; y así las 24 horas.

Cuando se realizó la entrevista, el hotel llevaba poco más de un año abierto con mucho éxito, pero Mats Wahlström estaba pendiente de la evolución del mercado y tenía nuevas ideas, como la inmediata inauguración de un nuevo “beachclub”, el Purobeach.

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El proyecto de Mats Wahlström era crear una marca.

Me gusta mucho la idea de [crear] la marca. Pienso que es el camino del futuro. Permite identificar los productos, la imagen que quieres... qué mensaje. Hay muchas cosas que se pueden hacer y que no cuestan dinero, como la web-radio, es cuestión de ser creativo y hacerlo. Con una marca vendes algo más que una habitación de hotel. Como Harley Davidson vende más que motocicletas, vende un estilo de vida y yo quiero vender un estilo de vida.

uriarte elektro, S.a. Del metal a loS nueVoS materialeS

Uriarte Elektro se fundó en el año 1957 en un pequeño local de 70 m2 situado en Arrigorriaga, Vizcaya, como fabricante de productos mecanizados en hierro y acero para la industria auxiliar. Posteriormente se dirigieron al sector eléctrico desarrollando una gama de cajas de fundición en hierro y aluminio para el montaje de cajas generales de protección y armarios de chapa para el montaje de cuadros eléctricos y equipos de medida.

En el año 1970 aparecieron en el mercado nuevos materiales sustitutivos del hierro, los termoplásticos y los termo-estables. La empresa decidió invertir en nueva maquinaria y utillajes e inició la fabricación de envolventes aislantes de poliéster reforzado con fibra de vidrio y policarbonato para la distribu-ción eléctrica, de gas y de agua. En el año 2005 tenían unas instalaciones que ocupaban 7.500 m2 en Lezama, Vizcaya, una plantilla de 38 personas y facturaban 6 millones de euros. Era una empresa familiar y Ander Uriarte, perteneciente a la tercera generación, era su director general y explicaba de este modo el papel del diseño en sus productos:

Pues nosotros en las envolventes tratamos de hacer dos cosas con el diseño: una, ver su facilidad de uso y de montaje; y, dos, también miramos mucho diferenciarnos estéticamente. Por una parte, mejorar la fabricación, montaje de las envolventes; y, por otra, darles un elemento diferenciador estético para que no nos comparen con el mismo producto de la competencia. Luego, en algunos componentes interiores hemos hecho también el diseño, con un proyecto finan-ciado por el CDTI. Hemos hecho un elemento de portafusibles en el interior, que es innovador respecto a lo que se está colocando en España.

La marca estaba registrada y Mats Wahlström prefirió “puro” en lugar de “pure” en inglés porque pensaba que el hotel y el club son puros sólo en su aspecto arquitectónico, pero todo lo que lo viste es todo menos minimalista, es decir, no puros. Y prefirió la relación con el cigarro puro habano que apare-ce en la página web y en los folletos.

Es quizá algo más divertido– decía riendo Mats Wahlström–. Es por esto que tenemos el cigarro. El cubano fumando un puro es un símbolo en la página web y en los folletos. Sabes, es un poco loco en este sentido. Al principio todo el mundo pensaba que yo estaba loco. Y yo estaba pensando en la persona que, creo que está muerta, tenía Tele2, la compañía telefónica. Utilizó un perro como logo [símbolo] para una compañía de teléfonos. Me gusta porque es loco... era un perro horrible... y es que es divertido, ¿sabes?, es justamente hacer algo loco... no hay conexión entre la compañía telefónica y un perro horrible. Y tenía sombreros, gafas de sol para el perro, ponía el perro en diferentes escenarios. Era el logo, el símbolo. Y yo estuve pensando sobre esto: si ellos pueden poner el perro, yo puedo poner el cigarro.

Mats Wahlström era un emprendedor típico, no tenía un plan estratégico formal, pero tenía su propia idea, su visión: “mi visión es hacer de Puro un clásico, como Pachá fue para Ibiza.”

Respecto al sector del turismo en España Mats Wahlström tenía ideas claras:

Yo quería tener inversiones en el área mediterránea porque creo que es un buen negocio. Tendrá el mismo desarrollo que la costa de los Estados Unidos. Con los móviles, e-mail, tarjetas de crédito, con los vuelos... no hay razones para vivir en el norte. Todo el mundo quiere vivir en un buen clima. Ahora con todas estas posibilidades técnicas es fácil vivir o tener una segunda casa aquí. Pienso que Mallorca tiene un gran futuro, es Hawai, pero en Europa. Las comunicaciones, su posición geográfica... es fácil vivir aquí para un no-español. Es seguro, es serio, no como otros países. Los días de Mallorca como turismo-volumen son el pasado y alcanzó su pico en el 2001. Es normal, como cada sector la estructura cambia, Mallorca irá a este cambio porque las camas baratas bajo el sol se moverán a Bulgaria, Turquía, Túnez, Croacia... Mallorca será más y más exclusiva. Y también pienso en Palma como ciudad porque es una gran ciudad en sí misma como destino turístico de fin de semana. Cada vez más gente viene a Palma como un “city-break”, lo que se ajusta a mi proyecto.

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Uno de los objetivos que perseguíamos [con el diseño] era decir, “bueno, pues va-mos a hacernos diferentes” – explicaba el director general-. Y lo somos haciendo un producto diferente. Yo creo que así estamos reconocidos en el mercado: que hacemos las cosas distintas.

La generación de ideas estaba teóricamente sistematizada con un documen-to de las normas ISO 9000. En la práctica salían de la competencia, de reunio-nes informales, del conocimiento del mercado y de las ideas del exterior que traía el responsable de exportación.

No me atrevería a decir ninguna de las dos –respondía el director general al preguntarle si se consideraban una empresa proactiva o reactiva-. Nos tienen considerados como que somos proactivos, pero yo no me atrevería a decir tanto. La mayoría de las cosas las hacemos como consecuencia de ver y reaccionar. Ahora, ¿con más velocidad que otros?, ¿reaccionamos con más velocidad?... Puede ser.

Las líneas nuevas mantenían una coherencia formal, no así con algunas de las líneas más antiguas. La imagen corporativa, diseñada externamente, se basaba en un manual de identidad corporativa al que el director general confesaba abiertamente que se le hacía poco caso.

Empezaban a estudiar un sistema de gestión del conocimiento y en el verano del 2005 habían hecho un par de reuniones de reflexión sobre el tema. Registraban productos como modelos industriales y tenían algún registro comunitario.

En la cuestión de diseño, creo que [la gestión del conocimiento] está bastante bien – decía el director general -. Tenemos muchas cosas, incluso normativas y cosas de éstas, digitalizadas. Cada vez digitalizamos más, escaneamos cosas que vemos. Todos los planos están documentados por el tema de la ISO 9000. Creo que está bien.

Sobre la formación, Ander Uriarte decía:

Pues el director técnico nuestro se dedica, por su propia iniciativa o porque así lo acordamos, a asistencias a ferias, a cursos, a grupos de trabajo. Participa en grupos de trabajo de normalización europea. Las dos personas éstas que están en el dibujo, la única formación que reciben es actualizarse en la herramienta que

El primer producto innovador en el que el diseño tuvo un papel relevante se realizó en 1997 con una iniciativa del Dz que les presentó a un diseñador de Vitoria.

Fue con una línea de estética de producto que, dependiendo de cómo le diese el ángulo de luz, cogía un aspecto diferente y, al mismo tiempo, mejoraba mucho la rigidez de los elementos – explicaba Ander Uriarte -. Y también hicimos otro producto que también va en línea con el anterior. Todo el mundo hace mirillas cuadradas y nosotros incorporamos la mirilla redonda, entonces no hace falta acercarse para ver el logotipo para saber de quién es, porque son todas iguales, ésta se ve a la legua.

Al principio, el diseño fue responsabilidad directa del director general, pero en la actualidad dependía del director técnico. Tampoco seguían trabajando con el diseñador externo porque tenían dos personas en esta función provistas de sistemas de CAD y un joven ingeniero recién incorporado.

El marketing era una actividad relativamente reciente, pero que ganaba importancia. La venta se hacía a través de distribuidores, almacenes de material eléctrico y de fontanería, cada vez más pasivos, lo que les había llevado a considerar acciones dirigidas a los instaladores, las ingenierías y a los arquitectos.

Últimamente lo que estamos tratando de hacer es tener un departamento comercial y marketing más potente – decía el director general-. Además de hacer mucha visita física al mercado, tratar de utilizar como buenamente podemos las nuevas tecnologías, creando bases de datos, haciendo mucha llamada por teléfono, concertando visitas, mandando muchos correos electrónicos, porque nosotros tenemos ya en este momento, si no recuerdo mal, una base de datos de unos 80.000 contactos entre ingenierías, instaladores de todos los sectores.

La venta la hacían tradicionalmente representantes a comisión, aunque iban creando una red comercial propia. La comunicación se basaba en algunas inserciones en revistas del sector, necesarias para poder anunciar nuevos productos, y en la asistencia a ferias. La competencia era muy intensa y esta-ba en manos de multinacionales, por esta razón habían buscado un posicio-namiento diferente en el que el diseño ocupaba un lugar central.

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ellos utilizan con las distintas versiones y actualizaciones que se hacen, y éste otro cuarto que hemos incorporado, el ingeniero éste joven, pues ése está todavía en formación de lo que somos nosotros internamente, vamos, lleva seis meses y también está participando en un proyecto que tenemos de reorganización de la fábrica y, bueno, formación específica en diseño no está teniendo. Ha asistido a un curso para manejar también el programa de diseño, del proveedor, pero nada más.

Nuestro producto medioambientalmente es más malo que bueno, porque el ter-moestable no es reciclable – explicaba con cierta preocupación el director general de Uriarte-. Entonces tiene la ventaja de que es un producto inerte, pero no tiene la posibilidad de reciclarse. Ahí andan que si moliéndolo para bases de cemento y cosas así, pero nosotros ahora en la actualidad lo que hacemos es con un gestor autorizado llevarlo a un contenedor y ese gestor lo deposita en la escombrera. No contamina, no se degrada. Con el tiempo sí se degradará, pero uno de los compo-nentes es, por ejemplo, fibra de vidrio y eso es para toda la vida. Es un producto inerte, no estamos con residuos peligroso y tóxico, pero sí es un residuo. Estamos pendientes de ver si va a salir algún día un producto sustitutivo de esto. Siempre digo, “vigilad bien, que el día que parezca que surge algo por ahí, el sustitutivo de esto en cuanto a prestaciones y características y que encima sea reciclable, porque ahí tenemos que estar muy atentos”.

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ÉxIto EMPRESARIAL y DISEño

Estudio realizado por Jordi Montaña e Isa Moll

Cátedra ESADE de Gestión del Diseño

Edita:

Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño

Paseo de la Castellana, 149

28046 Madrid

T +34 915 721 083

www.federacióndiseño.net

Abril, 2008

Diseño y maquetación:

Thomas Steinborn

www.steinborn.es

Impresión:

JUMALPE

Proyecto financiado por el Plan de Consolidación y Competitividad de la Pyme:

La Federación Española de Entidades de Promoción de Diseño

está compuesta por doce entidades:

Agencia de Innovación de Bizkaia – BAI

Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía – IDEA

Centro Aragonés de Diseño Industrial – CADI

Centro de Diseño de Castilla-La Mancha – CLMD

Centro de Diseño Integral de La Rioja – CediR

Fundación Barcelona Centro de Diseño – BCD

Instituto de Fomento de la Región de Murcia – INFO

Instituto de Innovación Empresarial de las Islas Baleares – IDI

Instituto de la Mediana y Pequeña Industria valenciana – IMPIVA

Instituto Madrileño de Desarrollo – IMADE

Instituto de Promoción del Principado de Asturias – IDEPA

Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación – ddi

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