ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

Carrera Profesional de

Administración

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOR

EL ÉXITO Y EL

REDISEÑO

EMPRESARIAL

2.1 Factores de éxito

2.2 Cultura organizacional

2.3 ¿Cómo implantar los valores en tu empresa?

2.4 Gerencia eficiente: El Gerente Integral

2.5 Los cinco pecados capitales de los negocios

familiares

2.6 Importancia de las estrategias

2.7 ¿Por qué hacer el planteamiento?

2.8 Reestructurando y Reorientando la empresa

El éxito empresarial

FACTORES DE ÉXITO = LA GERENCIA INTEGRAL

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas de manejo

de una organización en busca de una mayor Competitividad.

Supone una integración global de Estrategia, Organización y Cultura

Estrategia: Para saber a dónde

vamos y cómo lograrlo.

Organización: Para implementar la

estrategia efectivamente.

Cultura: Para dinamizar la

organización y motivar a su gente.

Estrategia

Organización Cultura

Gerencia Integral

La Acción Empresarial implica 3

planteamientos

•Estratégico

•Organizacional

•Psicosociológico

RASGOS DEL GERENTE “EXITOSO”

USA

Muy importante:

1) Habilidad de Comunicar

(89%)

Similar USA - Perú:

• iniciativa (86 - 87%)

• aplicación de la teoría (40 -

50%)

• intuición (50 - 53%)

• encajar bien en equipo (47 -

49%)

PERÚ

Importante:

1) Habilidad para analizar y

solucionar problemas

2) Agresividad (assertiveness) para

imponerse

3) Astucia (cunning) maliciosa

Significativamente menos

importante:

1) Habilidad para comunicar

2) Habilidad de motivar a otros

3) Habilidad de delegar

CULTURA ORGANIZACIONAL:

LAS REGLAS NO ESCRITAS

• La cultura representa la personalidad de una

empresa.

• Los valores, creencias, actitudes y sentimientos

compartidos influyen en el desempeño a largo plazo.

• La figura del fundador es clave en la formación de la

cultura en una compañía.

• El compromiso social está ganando importancia en la

diferenciación de cada organización.

CARACTERISTICAS DE EMPRESAS CON

CULTURA ORGANIZACIONAL SOLIDA

• Creencia de ser los mejores.

• Creencia en la superioridad de la calidad y el servicio.

• Creencia en la importancia de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva.

• Creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo.

• La creencia de que los clientes deben ser lo primero.

• La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad.

• La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la comunicación.

• El reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales para el bienestar de una compañía.

UN BUEN AMBIENTE DE

TRABAJO

Cuatro principios básicos:

1. Informalidad, comunicación abierta y honesta, sin

distinciones artificiales.

2. Desarrollar y promover, desde dentro, la capacidad de por vida, la educación y la orientación vocacional.

3. Descentralización, énfasis en mantener grupos de trabajo lo más pequeño posible para una máxima oportunidad de crecer y desarrollarse con la compañía.

4. Administración por objetivos (APO).

¿CÓMO IMPLANTAR LOS VALORES?

1. Decisión

2. Estructura

3. Normas

4. Sistemas

5. Contratación

6. Capacitación

7. Coordinación

8. Integración

9. Comunicación

10. Identificación

Proceder mediante diez pasos:

GERENTE EFICIENTE: El Gerente Integral

Es a la vez Estratega, Organizador y Líder

• Adquiere una Visión de la que deriva la Misión que delimita el campo

de acción de la Planificación Estratégica.

• Se preocupa de la Implementación y Control de la Estrategia

El Gerente Estratega:

•Forja el porvenir de su empresa

•Maneja las relaciones entre la

empresa y el entorno.

Empresa Estratega Entorno

Competitividad

Visión Misión Planificación Implementación

Control

El Gerente Líder:

Debe desarrollar un “Liderazgo Organizacional” para lo

cual debe contar con:

• Sensibilidad a las personas

• Sensibilidad a los objetivos de la organización

Uno el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades

organizacionales.

Es un Excelente Comunicador y Negociador

El Gerente Organizador:

•Responsable de diseñar la estructura organizacional que

tenga congruencia con la estrategia.

El Gerente Integral Maneja el Cambio y está preparado para

Planear para la incertidumbre ya que tiene el conocimiento

necesario, la Visión Global de la Acción Empresarial y habilidades

particularmente en el campo de la comunicación y Negociación.

LA ADMINISTRACION DEL NEGOCIO DE FAMILIA

Según Alden Lank, las Empresas Familiares pueden ser de tres

tipos:

@ De Control Total: Cuando el capital y la gestión se

encuentran en manos de una familia

@ Absentista: Cuando la Familia Controla la Propiedad pero ha

perdido o abandonado la gestión.

@ De Herencia cultural: Cuando la Familia no controla la

Propiedad pero si la gestión.

LAS CINCO REGLAS DE ORO QUE DEBE SEGUIR TODA EMPRESA FAMILIAR QUE QUIERA SOBREVIVIR (PETER DRUCKER)

1. Se debe exigir a los miembros familiares de la empresa que sean al menos tan capaces y competentes como cualquier empleado.

2. Un cargo de Alta dirección siempre se reserva para un ejecutivo profesional que no sea miembro de la familia. Continúa ....3

REGLAS DE ORO

3. Los Negocios de Familia con excepción de los más pequeños, necesitan llenar sus

posiciones claves con profesionales no pertenecientes a la familia.

4. Si la empresa tiene dificultades la empresa debe darse a alguien que no sea de la

familia.

5. La supervivencia está garantizada únicamente si la familia está al servicio del negocio

y no al revés.

TRAMPAS PROFUNDAS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES: Confusión de:

1. Flujos económicos y no seguir leyes del mercado

2. Entre función de la familia y función de la empresa

3. Los lazos de efecto con los contractuales

4. De la propiedad con la capacidad d dirigir: también....

5. Retrasar la sucesión

6. Creerse inmunizado

ANTICIPANDO LAS CRISIS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF)

1) No confundir los lazos afectivos con los contractuales, definir

a) distribución del poder y la propiedad

b) aportes y retribuciones

2) Clarificar roles y retribuciones de los familiares

3) Distinguir claramente que la propiedad y la capacidad de dirección

son dos funciones diferentes, así recaigan en una misma persona

4) Diversificar a tiempo, rejuvenecer y profesionalizar la organización

5) Conservar y aumentar la unidad y el compromiso mediante el

establecimiento del protocolo (reglas y condiciones de participación)

Familiar y del Consejo de Familia

6) Clara definición de la línea de autoridad y responsabilidad de cada

familiar dentro de la estructura organizacional.

7) Clara definición de los órganos (Directorio y Comité de Gerencia) y

criterios de gobierno de las EF, sin que primen criterios o relaciones

familiares.

UNIDAD DESUNION

Erosión de las Fortalezas Esenciales de las EF

Intereses comunes

Autoridad reconocida

Confianza mutua

Comunicación

Compenetración

Flexibilidad

COMPROMISO

Entrega a un ideal

sacrificio personal

Exigencia de lo mejor

Pensamiento a largo plazo

Intereses en conflicto

Facciones divididas

Recelo

Murmuración

Odio personal

Rigidez al cambio

ABSTENCIÓN

Negación de la entrega

Reivindicación de sacrificios

anteriores

Refugio de ineptos

El hoy es lo importante

IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

EL GERENTE COMO ESTRATEGA

Un estratega es alguien que tiene la osadía de

pensar que puede controlar su futuro, en cierta

medida.

El GERENTE - ESTRATEGA forja el porvenir de

su empresa, manejando - y no sólo contemplando -

las relaciones entre la empresa y de su ambiente.

IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS:

El Gerente Estratega...

• Formula un marco conceptual de las relaciones

empresa - entorno.

• Traza un mapa mental de la situación actual de la

empresa en relación con la competencia, e imagina su

futuro.

• No acepta el futuro sino que lo diseña

• es un político: debe sacar partido de las

circunstancias para cumplir la misión.

• Es un emprendedor: busca las oportunidades

activamente evitando la parálisis por análisis.

¿POR QUÉ HACER PLANEAMIENTO?

El Planeamiento nos permite:

1. Objetivos claros y definidos

2. Conservar la iniciativa

3. Concentración

4. Flexibilidad

5. Liderazgo comprometido y coordinado

6. Sorpresa

7. Seguridad

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y

DELIBERADAS

Estrategia

Intentada Estrategia

Realizada Estrategia

Deliberada

Estrategia No

Realizada Estrategia

Emergente

REESTRUCTURANDO Y

REORIENTANDO LA EMPRESA

La reetructuración

pensada con

creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

A este ajuste a la realidad, se le han dado diferentes

nombres: reconversión empresarial, turnaround,

reestructuración, “retrenchment”, “resizing” (o

“downsizing” o “right-sizing”), etc. Downsizing (reducción

de tamaño) , Resizing (rediseño del tamaño), éste último

explica mejor lo que queremos hacer.

Origen y vigencia del tema

•La primera crisis de petróleo (1973)

•El enfoque de Miles . Snow (1978).

•La nuevas plantas industriales (1979)

•La segunda crisis de petróleo (1979)

•El superdólar y la deuda externa (1981 – 85)

•Recesión, inflación en Perú (1986 – 1990)

•Downsizing (1987 – 1989).

•El Outplacement

•Turnaround management

•Right - Sizing

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.

La reetructuración

pensada con creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

Se concibe a la estructura de la empresa como

aquellos aspectos físicos (instalaciones, localización,

etc.), administrativos (organización, procedimientos),

humanos (cultura, personalidades), financieros y

legales cuyo cambio demanda cierto tiempo.

La reetructuración

pensada con creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.

Estructura de la empresa

ASPECTOS VARIABLES

FISICOS

Tamaño

Localización y uso del espacio

Instalaciones

Inventarios

Tecnología usada / escala

Integración vertical

Red de distribución

Red de proveedores de insumos (bienes y

servicios)

ADMINISTRATIVOS

- Organización:

- Alcance del control

- Cantidad de niveles verticales

- Tipo de tareas realizadas

- Integración entre áreas

- Grado de centralización de decisiones.

- Sentido del flujo de información

- Etapa de crecimiento

- Métodos y procedimientos

- Grado de complejidad

- Velocidad

- Mecanismos de mejora

HUMANOS

- Cultura

- Base de poder

- Comportamiento

- Capacitación y desarrollo

- Recompensas y castigos

- Relaciones obrero – patronales

- Grado de compromiso con la

empresa

- Dirección y Gerencia

- Estilo de liderazgo

- Grado de delegación

- Tipo de control ejercido

- Destrezas gerenciales buscadas

- Rol de la supervisión de primera de

línea

- Personalidad de integrantes de

Dirección y Gerencia

FINANCIEROS Composición de activo y pasivo

LEGALES Tipo de sociedad

Algunas aspectos importantes:

La estructura condiciona la estrategia a seguir.

Las variables estratégicas y de contexto están interrelacionadas.

Ciertas estrategias y estructuras, frecuentemente, van de la mano, y a menudo se

encuentran en ciertos tipos de entorno.

Existe relación entre estructura y eficiencia.

La reetructuración

pensada con

creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.

¿Por qué hay que reestructurar?

Los motivos:

- Determinados por cambios importantes en el entorno.

- Determinados por razones internas.

Las señales externas e internas.

- El Diagnóstico.

Magnitud de la reestructuración

- ¿Cuál deberá ser la magnitud de esa reestructuración?

- ¿Cuánto es el tiempo disponible?

La financiación de la reestructuración

La crisis

La reetructuración

pensada con

creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.

El sentido de una reestructuración

Las propuestas de reestructuración

a. Reestructurar no es igual a eliminar gente.

b. Las medidas de reestructuración están relacionadas con la

estrategia

c. Simplificar y reasignar

d. Hay que mirar hacia fuera

La reetructuración

pensada con

creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.

Aspectos Variable Idea concreta

Estructurales

Físicos Tamaño Reducir la cantidad de fábricas u oficinads

Crear oficinas de venta en otros países

Localización y uso del Relocalización

espacio Relayout

Vender o alquilar espacio no usado

Instalaciones Disminuir la capacidad instalada (si el factor de utilización es bajo)

Vender o alquilar activos no utilizados

Inventarios Reducir inventarios de materia prima, material en proceso,

materiales diverso y producto terminado

Vender o iliminar inventarios obsoletos

Recuperar (si es posible) parte del inventario sin rotación.

Tecnología usada/escala No usar tecnología obsoleta ni ultramoderna

Bajar punto de equilibrio (reducir costos, reducir gastos, usar

tecnología f lexible y que requiera menores volúmenes

de producción para llegar a costos competitivos)

Integración vertical Revisar decisiones de fabricar (o encarar en forma propia)

vs. Comprar bienes y/o servicios.

Red de distribución Disminuir recorridos (variando frecuencias o caminos)

Redefinir zonas/ distribuidores

Redefinir zonas de almacenamiento, si las hay.

Aumentar utilización de medios de trasnporte o cambiar medios de transporte

Red de proveedores de Mejora relaciones con proveedores

insumos (bienes y servicios)Cambiar proveedores, si es necesario.

Coordinar planes de producción y control de calidad con proveedores.

IDEAS CONCRETAS

Continuación Administrativos Organización Restablecer orden y disciplina

Reducir la cantidad de personal en áreas no críticas de la empresa

Reducir la cantidad de niveles en la organización y aumentar la delegación

Recurrir a nuevas formas de trabajo, que puedan ser apropiadas para la empresa

Automatizar alguna funciones administrativas

Fomentar la interacción entre áreas

Mejorar comunicación vertical horizontal

Hacer cambios cualitativos de personal y en la gerencia

Revisar estructura salarial

Incentivar: premiar el buen desempeño

Procedimientos y métodos Mejorar métodos y procedimientos en áreas claves (ventas, fábrica, compras,

cobranzas, cuentas por pagar)

Mejorar el control, especialmente el económico f inanciero

Cultura Mejorar la cultura de la organización

Transformar el ambiente de apatía, falta de interés, resignación, temos por el

Humanos futuro en un clima de optimismo realista, perseverancia, confianza

y espíritu de equipo

Gerencia Eliminar personalidades nocivas

Tener una mezcla de personalidades

Evitar la excesiva centralización, para disminuir el peso del N°1

Pasivo Compra de deuda con descuento

Renegociación de deuda con proveedores para aumentar plazo

y bajar tasa de interés

Conversión de deuda en acciones

Cambio de plazo (de corto a largo plazo) en créditos

Activo Venta o alquiler de activos no usados (edif icios, etc.) u obsoletos (máquinas, etc)

Aumento de capital de trabajo por aporte en efectivo de propietarios o emisión

de acciones/ bonos/ obligaciones negociables, etc.

Legales Transformar SRL en SA o empresa estatal en empresa privada

Dividir la empresa en varias empresas legales diferentes (o viceversa).

Financieros

Apectos

estructurals Variable Caracteristicas especificas

Físicos Tamaño Tamaño de plantas intermedio o chico

Localización y uso Reducción del espacio utilizado

del espacio Layout en células

Instalaciones Proceso genérico (no especializado) de manufactura

Tecnología que permita fabricar diferentes productos en una línea

usada. Escala Proceso que permita una automatización en etapas

Procesos con bajo tiempo de puesta en marcha y

bajo tiempo de recambio de productos

Tecnología que permita competir internacionalmente

Tecnología que evite el deterioro del medio ambiente.

Factor de utilización de capacidad instalada alto.

Planta con bajo punto de equilibrio

Inventarios Bajos inventarios

Integración Bajo nivel de integración

vertical

Red de proveedores Relaciones mas estrechas con proveedores (menos

proveedores, diferente control de calidad, mejor

intercambio de información

No comprar teniendo en cuenta sólo el precio.

Red de Relaciones mas estrechas con la red de distribución y clientes

comercialización

Una moderna estructura industrial

Aministrativos Organización Alcance del control (en el primer nivel): angosto

Niveles verticales en la organización: poca cantidad

(organizaciones chatas)

Tareas: no rutinarias, no repetitivas, realizadas con responsabilidad

y esmero artesanal

En algunos casos, planta organizada en conjuntos de subplantas

Integración entre áreas: altas.

Eliminación de barreras entre el diseño y la ingeniería de proceso

Interconexión total entre comercialización y producción

Toma de decisiones : descentralizadas

Flujo de información: más horizontal que vertical

Procedimientos Simplicidad y velocidad en los procedimientos y métodos

y métodos Búsqueda continua de calidad total (calidad asegurada en el proveedor

control en proceso, eliminación de retarabajos)

Búsqueda continua de mejora de productividad total

Mejor diseño de productos

Mejor diseño de procesos

Eliminación de pérdidas de tiempo y recursos en todo el proceso

Reducción de gastos

Mayor confiabilidad (productos mas uniformes)

Pocos papeles, alta productividad en la oficina

Mejora de sistemas de información , en especial, el contable.

Humanos El personal Base de poder: conocimiento (y no posición)

Cultura Comportamiento: adaptativo

Énfasis en la capacitación y el desarrollo de personal

Recompensas: grupales, basadas en la innovación y los resultados

generales de la empresa

Madurez en las relaciones obrero- patronales

Mayor participación y poder al personal

Obsesión por el mejoramiento continuo de la empresa y el mantenimiento

del liderazgo. Compromiso con la empresa

Gerencia Estilo de loiderazgo mas participativo

Delegación

Destrezas gerenciales buscadas: la integración (y no el uso de técnicas

o conocimiento específicos)

Nuevo rol de la supervisión de primera línea

El control es reemplazado por el autocontrol

Personalidad de integrantes de alta dirección que no interf ieran

con la estrategia t estructura adoptada.

Continuación

Preparación.- restituir a la empresa la capacidad de generar utilidades.

Concentración.- la oferta se adecua a la demanda y el número de empresas disminuye.

Racionalización.- las empresas individuales formadas por grupos de empresas

anteriormente independientes optimizan sus operaciones.

La reetructuración

pensada con

creatividad

Introducción

¿Es necesario

reestructurar?

Etapas en la

reestructuración

REESTRUCTURANDO Y REORIENTANDO LA

EMPRESA.