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O r a c l e a d q u i e r e H y p e r i o n

E n t r e v i s t a a F e r n a n d o R u m b e r od i r e c t o r g e n e r a l d e C O G N O S E s p a ñ a

A c t i v a r e l c o n o c i m i e n t o :h a c i a l a o r g a n i z a c i ó n i n t e l i g e n t e

E l B I a p l i c a d o a l o s p r o c e s o s d e n e g o c i o e s e s e n c i a l p a r a g e s t i o n a r e l c r e c i m i e n t o

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

d

Hac ia la exce lenc ia :Bus ines s In te l l i gence Competency Cen te r

O r a c l e a d q u i e r e H y p e r i o n

E n t r e v i s t a a F e r n a n d o R u m b e r od i r e c t o r g e n e r a l d e C O G N O S E s p a ñ a

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e d i t o r i a l

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El éxito empresarial va siempre ligado a una toma de decisiones acertada. Es por elloque las empresas deberían hacerse algunas cuestiones sobre su actividad y la formaen la que se desenvuelven en el mercado. Estas preguntas, entre otras muchas, podríanser: ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Por qué? ¿Qué deberíamos hacer? Las respuestas acada una de estas preguntas conforman la esencia de la Gestión del Rendimiento (Per-formance Management).

Qué es GdR

«La revista de la Gestión del Rendimiento», en adelante «GdR», es un nuevo proyec-to editorial desde el que pretendemos publicar información útil, entrevistas, análisis dela actualidad, noticias, opinión y todo lo relacionado con los últimos avances tecnológi-cos del mercado.

La periodicidad será inicialmente trimestral y durante el primer año podrá obte-ner una suscripción gratuita gracias al patrocinio de Cognos España. Visítenos enwww.gestiondelrendimiento.com u obtenga más información de cómo suscribirseen la Web de Cognos España en www.cognos.es.

¿A quién nos dirigimos?

Nos dirigimos a una audiencia fundamentalmente involucrada en las decisiones em-presariales encaminadas a dar respuesta a las tres preguntas clave para la gestión del ren-dimiento. Será a los responsables financieros y de consolidación y directores de sistemas aquienes más les interesarán los contenidos de esta revista, si bien cabe destacar que cadamiembro de una empresa puede y debe estar comprometido en la gestión del rendimien-to de ésta, y que por tanto, todos son susceptibles de ser nuestros lectores.

¿Qué podemos aportar?

¿Noticias de actualidad en un medio con periodicidad trimestral? ¿Entrevistas sin vídeo,ni sonido? Imposible competir con la inmediatez y los contenidos multimedia de Internet.«GdR» es un medio impreso que ofrecerá contenidos útiles escritos en castellano -respe-tando nuestro idioma-, con una presentación cuidada, en un soporte de calidad, escritapor profesionales para profesionales con una clara vocación formativa y con el propósito deproporcionarle una experiencia agradable de lectura.

Esto es lo que podemos aportar. El tiempo dirá si es o no suficiente para sobrevi-vir en un mercado en el que cada vez es más difícil llevar a buen puerto un nuevomedio escrito. En una época en la que la música se escucha en MP3 de 128Kbps, laspelículas se ven comprimidas en formato divx, los textos se leen en pantallas ínfimas,sinceramente, creo que el formato ya solo nos interesa a una minoría.

Quiero agradecer muy especialmente a Javier Izquierdo, director de marketing de CognosEspaña, el apoyo incondicional que nos ha proporcionado, gracias al cual esta revista es hoyuna realidad. Igualmente agradezco a todas las personas que de un modo u otro han colabo-rado en este primer número confiando en nosotros casi sin conocernos.

Paco MarínEditor

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editorial 3

actualidad 6-8

opinión 9

eventos/agenda 11

entrevista 13-15Fernando RumberoDirector general de COGNOS España

expertosHacia la excelencia 16-20Business Intelligence Competency Center

casos de estudioLaboratorios SALVAT 22-23dispone de una fuente única de informaciónpara todos los estamentos con las herramientas de Cognos

Liberty Seguros mejora el proceso de toma de decisiones con Cognos Powerplay 24-25

expertosActivar el conocimiento: hacia la organización inteligente 26-28

El BI aplicado a los procesos de negocio es esencial 29-32para gestionar el crecimiento

gap de oxímoronOrígenes y tendencias de los cuadros de mando 33-34

s u m a r i o n º 1Gestión del Rendimiento

La revista de la

EditorPaco Marín

RedacciónJorge Fernández, José María Arcey Miguel Pérez

ColaboradoresCarlos Luis, Francisco Prats y Suriel Hilario

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Atención al suscriptorPilar Pérez

Edición, suscripciones y publicidad.netaliac/ Robledal, 13528529 Rivas-Vaciamadrid(Madrid)Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

ImprimeGráficas MARTE

ISSN9999-0000

Depósito LegalM-9.999-2007

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Durante Convergence USA 2007, el consejero delegado de Microsoft, Steve Ballmer, presentó el nuevo servicio Microsoft Dynamics Live CRMLa próxima versión de Microsoft Dynamics CRM ofrecerá nuevas opciones para los clientes y nuevas oportunidades para los partners

En la tercera jornada de Convergence 2007, evento bianual deMicrosoft para los clientes de Microsoft Dynamics, el consejerodelegado de Microsoft, Steve Ballmer, ha mostrado el futuro dela gestión de las relaciones con los clientes (CRM) a través deuna demostración en directo del próximo servicio Microsoft Dyna-mics Live CRM. El servicio Microsoft Dynamics Live CRM estábasado en la próxima versión de Microsoft Dynamics CRM connombre en código “Titan”, que utiliza la misma base de códigomulti-empresa para ofrecer implantaciones de software en local yde Software como Servicio (SaaS), permitiendo a los clientes ele-gir el modelo de implantación adecuado a sus necesidades encualquier momento. Ballmer explicó las distintas formas en lasque el servicio Live CRM ayudará a conseguir nuevos niveles deproductividad para todos los usuarios, y el papel fundamental que

tendrán los partners en la era Live, que cumple con la visión de Microsoft de ayudar a los clientes a conectar elmundo empresarial con el software, las personas con los procesos y las compañías con las comunidades.

“Microsoft Dynamics CRM es un gran ejemplo de cómo combinamos software y servicios para crear nuevas yestimulantes oportunidades para los clientes y partners”, ha comentado Ballmer. “Los usuarios tienen una interfazfamiliar que les ayuda a ser más productivos, y las empresas obtienen la libertad necesaria para utilizar el softwareimplantado en su propia casa o adquirirlo como un servicio, y cambiar de uno a otro en función de sus necesidades”.

La versión “Titan” de Microsoft Dynamics CRM está actualmente planificada para estar disponible a tra-vés del servicio Live CRM en el tercer trimestre de 2007. Las versiones en local y hospedadas a través departners están previstas para el cuarto trimestre de 2007. La versión “Titan” estará disponible en un totalde 24 idiomas.

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Cognos e IBM amplían su alianzaestratégica para ofrecer bajodemanda la gestión del rendimientodel departamento de personal

IBM incorpora Cognos 8 Workforce Perfor-mance a su servicio HR Business Transforma-tion Outsourcing para permitir a sus clientesglobales el oportuno reporting y análisis de lafuerza de trabajo

COGNOS e IBM anuncian que han ampliado su alian-za estratégica global para ofrecer una solución degestión del rendimiento para el departamentode personal a través del servicio Business Transfor-mation Outsourcing (BTO) de recursos humanos deIBM.

Bajo los términos del acuerdo, IBM ha elegidoCCooggnnooss 88 WWoorrkkffoorrccee PPeerrffoorrmmaannccee como soluciónanalítica y de reporting estándar para ser suministra-da dentro de su completo servicio de portafolio desoluciones de outsourcing de Gestión del CapitalHumano (HCM). La incorporación de Cognos 8 Work-force Performance amplía los servicios de IBM a susclientes al combinar sus capacidades HCM con valio-sas analíticas sobre las tendencias de la fuerza detrabajo y los factores que influyen en el ciclo de ges-tión del talento. Esto incluye visibilidad sobre lasprincipales áreas de rendimiento, como los puntosfuertes del personal, la rotación de la plantilla, lacompensación e incentivos, la segmentación deltalento y los niveles de rendimiento.

IBM eligió la nueva generación de aplicacionesanalíticas de Cognos por su contenido en materia derecursos humanos integrado, y su capacidad para adap-tarse rápidamente a una gran variedad de requisitosempresariales. La solución Cognos 8 Workforce Per-formance es una aplicación analítica configurable dise-ñada para reflejar las mejores prácticas de recursoshumanos de una compañía, aprovechando una ricabiblioteca de informes y análisis pre-configurados sobreuna gran variedad de métricas clave del personal, todasellas fácilmente modificables o ampliables con las cam-biantes necesidades de información del negocio.

En marzo de 2006, Cognos e IBM anunciaronuna alianza estratégica global para ayudar a susclientes a integrar sus procesos de negocio a lo lar-go de la empresa y a obtener un mayor conocimien-to sobre el rendimiento del negocio. El acuerdo inclu-ye el desarrollo conjunto a nivel tecnológico, de mar-keting y ventas de soluciones basadas en SOA paraayudar a los clientes a optimizar sus capacidadesanalíticas aprovechando las mejores prácticas decada sector. Para más información, vis i tehttp://www.cognos.com.

Cognos adquiere CelequestEsta operación permitirá a Cognos incorporar cuadros de mando operativos en tiempo real a susolución para la gestión del rendimiento.

COGNOS ha anunciado la adquisición de la compañía Celequest Corporation, un proveedor de solucionesoperativas de inteligencia de negocio con sede en Redwood City, California (Estados Unidos). La adquisiciónse cerró el pasado 16 de enero. Los términos económicos de la operación no han sido revelados.

Celequest es la única solución de cuadros de mando de la industria comercializada como aplicación omodelo SaaS (Software como Servicio), lo que permite un despliegue más rápido y de menor coste -una granventaja para los departamentos o compañías con recursos de personal y TI limitados-. Gracias a la tecnologíastreaming en memoria de las soluciones de Celequest, los usuarios pueden monitorizar las contribuciones entiempo real procedentes de sistemas transaccionales. Celequest -que cuenta con la certificación para AppExchan-ge- puede monitorizar de forma continua los datos Salesforce en un entorno en host. Además, los responsa-bles operativos de sectores como servicios financieros, fabricación o retail podrán observar la información másrelevante en el momento en que lo necesiten, lo que les permitirá reforzar su capacidad para gestionar las acti-vidades del negocio cotidianas relativas a publicidad, eficiencia operativa o control de inventario.

“Esta es una gran adquisición totalmente complementaria al negocio de Cognos. La innovación de Cele-quest en la creación de cuadros de mando de auto-servicio y la monitorización de información en tiempo realamplía nuestra visión para el BI operacional y mejora nuestra solución líder para la gestión del rendimiento”,señala Rob Rose, jefe de estrategia en Cognos. “Nos otorga la oportunidad de llegar hasta nuevas clases deusuarios que necesitan monitorizar continuamente el rendimiento frente a las métricas clave, y tomar decisio-nes basadas en información operativa en tiempo real. Los cuadros de mando operativos de Celequest son inte-roperables de forma inmediata con Cognos 8 BI, factor que ofrece una visión más completa de la informaciónempresarial para una mejor gestión global del rendimiento”.

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Francesc Muñoz de Cuatrecasas Abogados recibe el Premio al CIO más Innovador del año 2007

El premio, auspiciado por el centro de conocimiento en TIeuropeo bITa Center, está destinado a los directores de tecnología de empresas españolas capaces de idear las soluciones más innovadoras.

El galardón, otorgado por un jurado de cuatro expertos y auspiciadopor bITa Center, se entrega por primera vez en nuestro país, en elmarco de la II Conferencia sobre mejores Prácticas en la Gestiónde Servicios TI. El mismo fue recogido por el máximo responsableen TI de Cuatrecasas Abogados en un acto oficial, el pasado día 15de marzo, en el hotel madrileño Eurobuilding.

Entre los logros de Francesc Muñoz como CIO de Cuatrecasasdestacan: el facilitar el fuerte crecimiento de la compañía en los últi-mos años; la renovación de todo el back-office y la creación del front-office de la organización; el equipar a los abogados con tecnologíasmóviles que han mejorado la productividad y reducido los riesgos porla verificación de conflictos; la consolidación y flexibilización de todala arquitectura de servidores y almacenamiento de la firma o la mini-mización de riesgos de la organización con la implantación de unPlan específico de Recuperación de Desastres y de Continuidad delNegocio, entre otros múltiples proyectos de TI, liderados e impulsa-dos por el directivo.

“Estoy profundamente emocionado y orgulloso con el pre-mio”, comentó Francesc Muñoz, al recibir el galardón, “los CIOhoy en día debemos conocer y hablar de negocio. El enfoque inno-vador requiere espíritus inquietos que impulsen proyectos, paraque su organización haga las cosas mejor”, añadió el directivo,quien dio las gracias a los organizadores y a todo su equipo porel apoyo prestado.

Ingeniero de Telecomunicaciones por la UPC y MBA por ESA-DE, Muñoz fue, antes de su incorporación al gabinete de aboga-dos, jefe de proyectos y consultor senior en el Institut Catalá deTecnología.

Más información en: http://espana.bita-center.com.

Cognos confirma su liderazgo en el sector retail con el lanzamiento de una nueva solución de rendimiento para mejorar la planificación de comercialización de mercancías

El Blueprint de Planificación Estratégica de Comercialización de Mercancías permite al retailer planificar con mayor eficacia sus ingresos, márgenes brutos y stocks

CCOOGGNNOOSS continúa ampliando su liderazgo en el mercado retail, con el lanzamiento deuna nueva solución de rendimiento para retail –la cuarta desde el año pasado-, dise-ñada para ayudar a las cadenas de distribución a mejorar la planificación descenden-te y ascendente para las ventas, márgenes y beneficios brutos por división, canal,departamento o categoría.

El Blueprint de Planificación Estratégica de Comercialización de Mercan-cías de Cognos proporciona una completa estructura de gestión del rendimiento–incluyendo planificación, métricas y reporting-, que ayuda a los gestores y ejecu-tivos del sector retail a cumplir los objetivos de ventas y los retos de rentabilidadmediante un proceso de planificación de mercancías mejorado, que está completa-mente sincronizado con otras partes de la organización, particularmente finanzas,operaciones y marketing. Utilizando un sistema único para la gestión de rendimien-to, garantiza la planificación ascendente a lo largo de la empresa para soportar lasestrategias de negocio de cara al crecimiento, los márgenes, la cuota de mercadoy la satisfacción del cliente.

Soportado por Cognos 8 Planning y Cognos 8 BI, y basado en las mejores prác-ticas de la industria retail, el Blueprint de Planificación Estratégica de Comercializaciónde Mercancías de Cognos ofrece un entorno intuitivo de planificación y reporting quelos retailers pueden aprovechar:

• Capacidades para fijar objetivos descendentes, y prever ventas anuales y benefi-cios brutos por divisiones o canales.

• Ajustes de calendario para acomodar los cambios anuales de vacaciones, con elfin de solucionar los patrones de demanda.

• Capacidad para difundir los objetivos descendentes a lo largo de los departamen-tos o categorías basándose en los datos históricos.

• Planificación a nivel departamental o de categorías para los principales indicado-res financieros, incluyendo ventas, retornos, rebajas, promociones, reducciones,coste de los bienes, márgenes brutos, costes de la cadena de suministro y bene-ficios brutos.

• Planificación de stock de pre-temporada para gestionar el valor del inventario anivel departamental o de categoría.

• Planificación basada en excepciones para ajustar los artículos de línea.• Funcionalidad break-back para prorratear costes de cara a cubrir los requisitos de

rentabilidad que soporten los objetivos de ventas y márgenes.• Completa visibilidad sobre los planes de otras partes de la organización, elimi-

nando posibles discrepancias y silos en la organización.• Flujo de trabajo incorporado e integrado, completado con tablas de resultados e

informes que permiten a los responsables determinar fácilmente el último estadodel plan, dirigir la colaboración para planificar la consecución del plan y mantenerla contabilidad.

• Resumen y vínculos de métricas calculadas para las tablas de resultados e infor-mes que ayudan a medir y comparar con precisión lo planificado frente al rendi-miento actual de la comercialización, por departamento, categoría y/o canal.

Francesc Muñoz,

CIO de Cuatrecasas

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Cognos se sitúa en el cuadrante de líderes, según el último informe deGartner sobre suites de gestión del rendimiento corporativo

Cognos figura en el cuadrante líder de Suites CPM y en los informes sobre Plataformas de Inteli-gencia de Negocio de enero de 2006

COGNOS anuncia su posición dentro del cuadrantede líderes del nuevo Cuadrante Mágico de Suites deGestión del Rendimiento Corporativo 2006 elabora-do por Gartner. Los fabricantes han sido evaluados

por la firma analista en base a la globalidad de su visión y a su capacidad de ejecución.De acuerdo con Gartner, “los líderes de este cuadrante son fabricantes que están funcionando correcta-

mente en la actualidad, poseen una clara visión de la dirección de mercado y están desarrollando activamen-te las competencias necesarias para mantener su posición de liderazgo en el mercado”. Gartner define el CPM(Corporate Performance Management o Gestión del Rendimiento Corporativo) como aquella metodología queincluye “procesos, como la formulación estratégica, presupuestos y previsiones; las metodologías que dirigenlos procesos, como los cuadros de mando equilibrados o la gestión basada en valor; y las métricas utilizadaspara medir el rendimiento frente a los objetivos estratégicos y de rendimiento operativo”. Gartner reconoce,además, que “para ser efectivo, el CPM debe estar apoyado por una suite de aplicaciones analíticas que pro-vean la funcionalidad requerida para soportar estas metodologías y métricas de procesos”.

El Sistema de Gestión del Rendimiento de Cognos combina la tecnología, las mejores prácticas y las apli-caciones y soluciones analíticas, así como las propuestas de una amplia red de partners dentro de una únicasolución de gestión del rendimiento. Estos activos de datos se transforman en información útil en tiempo real,con la que los clientes pueden dirigir un rendimiento empresarial más impactante y de forma más rápida.

Cognos se sitúa como fabricante líder en gestión del rendimiento, según un informe de Ventana Research

La firma analista independiente Ventana Research destaca a Cognos en el primer puesto del ran-king en su último informe sobre fabricantes y soluciones para la gestión del rendimiento

COGNOS anuncia que, según el último informe de la consultora independiente Ventana Research, Cognos seerige como fabricante líder en el sector de gestión del rendimiento.

De acuerdo al Ventana Research 2007 Performance Management ScorecardTM (Ventana Research Sco-recard), Cognos logró una puntuación total del 94% en lo que concierne a Cognos 8 BI, la plataforma de inte-ligencia de negocio y buque insignia de la compañía, que incorpora funcionalidades para queries, reporting, aná-lisis, cuadros de mandos, tablas de resultados y gestión de eventos. La puntuación general de Cognos aumen-tó un 4,3% con respecto al estudio del año pasado, amparado por Cognos 8 BI, solución que ha escalado posi-ciones gracias a su capacidad para “alinear el negocio, y coordinar y dirigir las acciones individuales en basea la información y a los objetivos de rendimiento”.

El informe Ventana Research Scorecard –que contempla a 11 fabricantes- es el resultado del análisis exhausti-vo de este mercado durante los últimos cinco años. Los productos de cada compañía participante han sido puntua-dos en función de los requisitos y capacidades funcionales que determinan el nivel de conformidad con el Performan-ceCycleTM de Ventana Research, compuesto por tres categorías: Alineación, Optimización y Comprensión.

De acuerdo con el informe, “la investigación valora la madurez de los fabricantes y de los paquetes de softwa-re diseñados específicamente para hacer posible la Gestión del Rendimiento. Proporcionan una línea base de conoci-miento que las organizaciones pueden utilizar para mejorar su comprensión relativa a los diferentes programas ysoluciones que pueden cubrir sus requisitos de negocio y de TI para la gestión del rendimiento”.

Cognos 8 BI es un producto innovador que proporciona a los responsables de la toma de decisiones unavisión consistente y precisa de la información para gestionar el rendimiento de forma más óptima. Como solu-ción única que se integra fácilmente en las infraestructuras, sistemas y fuentes de datos existentes, Cognos 8BI opera como una base tecnológica robusta para la estandarización BI y la gestión del rendimiento.

Hyperion se sitúa por primeravez en el cuadrante líder de pla-taformas de Business Intelligence

La evaluación se ha basado en su gran visibi-lidad y su capacidad de ejecución.

HHyyppeerriioonn ha anunciado recientemente que Gartnerha situado a Hyperion por primera vez en el cua-drante líder de su Magic Quadrant for Business Inte-lligence Platforms, 1Q07.

El informe publicado recientemente evaluabalos resultados de 15 proveedores. Gartner valoró lagran visibilidad de Hyperion y su capacidad de eje-cución a la hora de determinar su posición en elMagic Quadrant, una clasificación que utiliza múlti-ples criterios para evaluar a las compañías en cua-drantes de liderazgo, desafíos, visionarios y jugado-res de nicho.

“Pensamos que la inclusión de Hyperion en elcuadrante líder de proveedores de plataformas debusiness intelligence es un éxito que refleja el rápi-do crecimiento de Hyperion System 9 BI+ en todoel mundo”, aseguró GGooddffrreeyy SSuulllliivvaann, presidente yconsejero delegado de Hyperion.

Everis y Business Objects firmanun acuerdo para el desarrollo desoluciones estratégicasTrabajarán conjuntamente para satisfacer lasnecesidades de las empresas españolas en elámbito de la Business Intelligence.

EEvveerriiss y BBuussiinneessss OObbjjeeccttss han firmado un acuerdopor el que ambas compañías trabajarán de formaconjunta para identificar los intereses comunes ysatisfacer las necesidades de la empresas españolasen el ámbito de la inteligencia de negocio

Este acuerdo les permitirá un acercamiento máspreciso al mercado empresarial, mediante la identi-ficación de las necesidades tecnológicas de las empre-sas españolas. Tras la identificación, Business Objectsy Everis podrán satisfacer dichas necesidades a tra-vés de una amplia y perfectamente adaptable ofer-ta de soluciones conjuntas de business intelligence.

Con esta colaboración entre Everis y BusinessObjetcs, las empresas podrán acceder a soluciones queles permitan tomar decisiones estratégicas para susnegocios, de manera fiable y en el momento adecua-do, para responder de manera inmediata a los cam-bios empresariales y lograr una ventaja competitiva.

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La fusión, que se ha estimado en unos3.300 millones de dólares, es la últi-ma de las acciones que según el pre-sidente de Oracle, Charles Phillips,va a llevar a cabo su compañía paraexpandir su oferta a clientes de SAP.La adquisición tiene como objetivoimpulsar la posición de Oracle den-tro del mercado de software de ges-tión corporativa y distribuir el primersistema de gestión del rendimientoempresarial integral. De esta mane-ra, las herramientas de BI y las apli-caciones analíticas de Oracle se uni-rán al software EPM de Hyperion, quedará lugar a un sistema que incluiráplanificación, presupuestación, con-solidación, análisis operacionales yreporting.

Uno de los motivos principales deeste movimiento en el sector se debea que la convergencia de dos solucio-nes como son la gestión del rendi-miento y la inteligencia de negocioviene a responder a la demanda de losdirectivos a la hora de alinear decisio-nes operacionales y estrategias a largoplazo en la empresa. Sin embargo, lapérdida de independencia por partede proveedores de soluciones de BI esun factor que la gran mayoría de losCIO tienen muy en cuenta según unreciente estudio de Goldman Sachs.Es de suponer que esta tendencia favo-rable hacia proveedores independien-tes será aprovechada por los competi-dores de Hyperion para reubicarse yencontrar una cartera de clientes ade-cuada a sus características, con lo quepodríamos obtener la visión de quedicha fusión no ofrece un liderazgoreal al nuevo gigante sino que más

bien genera un cambio desde dentrodel propio mercado.

El mercado de BI se encuentra eneste momento en una situación de cam-bios debido a la intensa actividad quese está desarrollando por parte de los“gigantes”, que ven en los proveedoresde este tipo de soluciones un territorioaún por descubrir y explotar, amén delgran volumen de negocio con el queoperan y la capacidad potencial degenerar nuevas oportunidades pormedio de la incursión en un mercadoque hasta el momento se había conse-guido mantener al margen.

La manera en la que la fusión vaa afectar a las empresas españolasestá aún por definir, ya que la transac-ción queda sujeta a las condicioneshabituales y están aún pendienteslas aprobaciones reguladoras, por loque las informaciones que se hanofrecido hasta el momento son esca-sas y será necesario un tiempo paraque ambas empresas se asienten enel mercado con su nuevo modelo.Aún así, las dudas sobre si habrá

nuevas versiones de los productosque ofrecían anteriormente Oraclee Hyperion o si estamos ante el naci-miento de una nueva serie de solu-ciones afectará de una manera u otraen un sentido global a todos losusuarios de ambas plataformas conindependencia de su origen o situa-ción geográfica.

La transacción queda sujeta a lascondiciones habituales, incluidas lasaprobaciones reguladoras, y esperacerrarse en abril de 2007. Hasta estemomento, ambas compañías continú-an operando por separado. Más infor-mación en:http://www.hyperion.com/oracle o enhttp://www.oracle.com/hyperion.

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Oracle adquiere Hyper ionP o r M i g u e l P é r e z

No cabe la menor duda de que la compra de Hyperion por parte

de Oracle supone un nuevo panorama en el mercado de Business

Intelligence. Como suele ocurrir en estos casos, este tipo de fusio-

nes siembra dudas entre los usuarios que ya utilizaban los servi-

cios de una de las dos compañías, a la vez que crea expectativas

y temores por igual entre sus competidores potenciales.

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FIN, Foro 2007 de Inteligencia de negocio

El objetivo de este foro es educar al directivo de la importancia de la información, cómo utilizarla y convertirla en un arma estratégica para su compañía

El 30 de enero de 2007 se celebró en el Pala-cio Municipal de Congresos de Madrid el Foro2007 de Inteligencia de Negocio, organizadopor Interban Network, empresa especializadaen marketing de contenidos para mercados b2b,con una asistencia de 700 profesionales delárea tecnológica, financiera y de marketing.

Las conferencias y debates se dividieron entres jornadas paralelas diseñadas y dirigidas atres áreas concretas, marketing, finanzas y TIC:“Cómo mejorar el Rendimiento en su Estrategiade Marketing”, “Cómo mejorar el Rendimientoen sus Estrategias Empresariales” y “Cómo mejorar el Rendimiento en su Estrategia Tecnológica”, cuyo objetivo fue permitir al directivo tener una visión y conocimiento exacto delas ventajas competitivas si toma decisiones estratégicas basadas en una información de calidad. Más información en: http://www.inteligenciadenegocio.com.

7º Fórum BI 2007: las empresas españolas suspenden en materia de plataformas BI150 profesionales de diversos sectores acudieron a la cita de Business Intelligence 2007.

Forum BI 2007, el evento más consolidado en el área de las tecnologías para Business Intelligencedesarrollado por IIR España, puso de manifiesto la inexistencia de un departamento específico dedi-cado a los procesos de negocio en las empresas españolas.

A lo largo de dos jornadas intensivas, celebradas el 6 y 7 de febrero en Madrid, 15 expertos analizaron cómouna plataforma BI adecuada tiene valor añadido en sí misma, ya que favorece la correcta gestión del rendimien-to empresarial y permite incrementar la eficiencia y calidad del producto final.

Los expertos en gestión empresarial declararon que las herramientas BI resultan especialmente útiles cuan-do la empresa se fija unos objetivos como valores estadísticos, o cuando cuenta con un gran volumen de datos

para gestionar, especialmente si éstos ofrecen gran flexibilidad para adaptarse a cada caso concreto. El Business Intelligence aporta factores medibles e indicadores con-cretos que favorecen un notable aumento de la rentabilidad de un proyecto.

El evento, que contó con el patrocinio de Iteva Solutions, Cognos, Microsoft, Denodo, Sage Finance, Apara y Neometrics, ofreció a los asistentes demos en directo,demostraciones prácticas de la implantación de BPM en un negocio, y también un área de exposición con las soluciones BI más novedosas.

IIR España (Institute for International Research) es una compañía del Grupo Informa plc, el mayor especialista mundial en contenidos académicos, científicos, pro-fesionales y comerciales.

Stand de Cognos España y Lantares en la zona de exposición y networking entre asistentes, que estuvo presente de forma paralela a las jornadas.

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Un momento de la sesión inaugural donde D. Jaime García, researchmanager de IDC España (de pie confundido con el público) impartió laconferencia “Tendencias y perspectivas del business intelligence.

SAS Global ForumOrganiza: SASFecha y lugar: 16 al 19 de abril, Orlando, Florida (USA)

ContactoTeléfono: 919.531.5000Email: sasglobalforum@conferencedirect.comWeb: http://support.sas.com/events/sasglobalforum/2007

TALLER “Creación de Planes y Presupuestos Integrados”Organiza: LantaresFecha y lugar: 17 de Abril en el “Hotel Casa Fuster”

de Barcelona • 19 de Abril en el “Hotel Bauzá” en Madrid

ContactoTeléfono: 93 470 60 00Email: monica.bieto@lantares.com • Web: www.lantares.com

Cognos Finance Forum 2007Organiza: Cognos EspañaFecha y lugar: 17 de abril, Hotel Palace de Madrid

ContactoTeléfono: 91 799 72 58Email: spain@cognos.com Web: http://www.cognos.com/es/financeforum2007

Oracle Business Intelligence Technology DayOrganiza: Oracle IbéricaFecha y lugar: 19 de abril, Gallery Hotel, Rosselló 249 (Barcelona)

ContactoTeléfono: 902 302 302Email: oraclebi@medialunacom.esWeb: http://www.oracle.comDirigido a: usuarios y socios de la tecnología de Oracle

Cognos Forum 2007Organiza: Cognos Fecha y lugar: 14 al 17 de mayo, Orlando, Florida (USA)

ContactoTeléfonos: 1 (415) 552-3993/ 1 (801) 932–1707

Email: cognosforum2007@cognosevents07.comWeb: http://www.cognos.com/cognosforum

Business Objects Insight Europe 2007Organiza: Business Objects Fecha y lugar: 21-23 de mayo en el Estrel Convention Center,

Berlín (Alemania)ContactoTeléfonos: 49 30 246 03 280Email: insighteurope@businessobjectsevents.comWeb: http://www.businessobjectsevents.com/europe2007

Manager Business ForumOrganiza: MBF Club (Interban Network)Fecha y lugar: 23 de mayo en el Palacio de Congresos de Valen-

cia • 26 de septiembre en el Palacio Euskalduna de Bilbao• 9 de octubre en el Palacio de Congresos de Madrid

ContactoTeléfono: 91 763 87 11Email: interban@interban.net • Web: http://www.mbfclub.com

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Fe r nando Rumbe rod i r e c t o r g e n e r a l d e C O G N O S E s p a ñ a

Tras los últimos movimientos producidos en el mercado de

BI, hablamos con el máximo responsable de Cognos España

para que comparta con los lectores de GdR su visión de hacia

dónde se dirige el sector y en concreto, los puntos fuertes por

los que va a apostar su compañía.

P o r J o s é M a r í a A r c eG e r e n t e d e l á r e a d e B Ie n B u l l E s p a ñ a

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¿Cómo ha sido recibido Cognos por susclientes y partners al llegar a España?¿Cómo valoráis la evolución de CognosEspaña hasta la fecha?

Nuestra entrada en el mercado españolse produjo con la adquisición en 2005de la compañía Optima Analytical Solu-tions, S.A, que a partir de ese momen-to pasó a operar como Cognos España.El recibimiento fue, por tanto, muy posi-tivo, ya que Optima era un proveedorconsolidado de soluciones para la ges-tión del rendimiento financiero, dereconocido prestigio y un amplio his-torial de referencias en España.

La entrada de Cognos España en elmercado ha coincidido, además, conuna etapa de considerable madurez enel despliegue de soluciones para la ges-tión del rendimiento corporativo entrelas empresas españolas y la propiaAdministración Pública. Ha crecido tan-to el interés por estas tecnologías comola necesidad de alinear tecnología yobjetivos empresariales. Una de las cla-ves del éxito de nuestra evolución en elmercado español ha sido la especiali-zación de nuestro canal de partners ydistribuidores.

Hablando exclusivamente de Cognoscomo producto, entendemos que haevolucionado muy deprisa, tal vez másrápido que sus competidores, pasan-do del BI al CPM y ahora posicionán-dose en el BPM (Business ProcessManagement). ¿Es cierta esta carreratecnológica?

Respecto a la tecnología de BusinessIntelligence, actualmente es utilizadapara capitalizar las inversiones tecno-lógicas realizadas en los años anterio-res en todo tipo de aplicaciones empre-sariales que han generado enormes can-tidades de datos. Con la inteligencia denegocio, las empresas identifican yaprovechan las oportunidades de nego-cio, agilizan sus operaciones, afinan suscampañas de comunicación, mejoranlas relaciones con clientes y proveedo-res, y se anticipan a los problemas quepuedan surgir en el mercado.

La llegada de las soluciones PM(Performance Management) ha cambia-do las reglas del juego. Hoy día, elcontrol por parte de los usuarios fina-les se combina con la capacidad deimplementación en toda la organiza-ción; el equipo ejecutivo de gestiónpuede comunicarse con toda la empre-sa e implicar a todos los departamen-tos en el ciclo de la gestión del rendi-miento. El resultado final es que todoslos miembros de la organización pue-den comprender los objetivos de nego-cio, ejecutar el plan para lograrlos, ymedir y gestionar el rendimientoactual. Tanto las herramientas de Busi-ness Intelligence como de planifica-ción empresarial aportan por separadoun ROI significativo. Combinadas ensoluciones de PM, impulsarán a lasorganizaciones a nuevos niveles derendimiento corporativo.

¿Está el mercado nacional maduro opreparado para abordar proyectos degestión del rendimiento?

La concienciación de los gestoresempresariales sobre el papel que la tec-nología de la información juega en lamejora del gobierno corporativo va enaumento. Sin embargo, el volumen deinversión en proyectos de este tipo noes todavía demasiado grande. Poco apoco, las empresas españolas estánapostando por la integración de siste-mas y la estandarización —de cara auna toma de decisiones efectiva— ensus soluciones de planificación, repor-ting y consolidación. La mayor carganormativa sobre la transparencia finan-ciera y operativa de las empresas estáimpulsando los proyectos de gestióndel rendimiento, con predominanciade soluciones basadas en estándares,que aseguren la visibilidad de los datosy con funcionalidades intuitivas.

Hasta ahora, la ausencia de están-dares en la industria había provocadoel fracaso de algunos despliegues PM,al utilizar soluciones que no interac-cionan entre sí. Sin embargo, desdeCognos hemos apostado por la inte-gración y convergencia para que las

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“Con la inteligencia de nego-

cio, las empresas identifican

y aprovechan las oportuni-

dades de negocio, agilizan

sus operaciones, afinan sus

campañas de comunicación,

mejoran las relaciones con

clientes y proveedores, y se

anticipan a los problemas

que puedan surgir en el

mercado”

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empresas puedan capitalizar sus inver-siones. En este sentido, las arquitectu-ras orientadas a servicios (SOA) sonuna potente herramienta para interco-nectar las actividades y servicios queintegran los procesos de negocio.

¿Cuál es la estrategia de Cognos Espa-ña para el 2007?

Cognos en España va a seguir impul-sando nuestra visión de los procesosde gestión, basada en la integraciónde los sistemas ya existentes, la estan-darización —desde la implantacióndepartamental hasta el despliegue cor-porativo y la facilidad de uso que evi-te las barreras tecnológicas y de cono-cimiento para su utilización—.

Esta estrategia se extiende al mer-cado español para ayudar a nuestrosclientes a optimizar las capacidadesanalíticas empleadas en sus organiza-ciones, ampliar las funcionalidades delos servicios de búsqueda empresarialo permitir que los usuarios utilicen loscontenidos de Business Intelligencedentro de suites tan populares comoOffice. Como líderes del Business Inte-lligence y la Gestión del Rendimiento,

ofrecemos así al mercado los últimosavances y desarrollos tecnológicos,con soluciones empresariales integra-das y efectivas en costes.

Además, la apuesta por el concep-to de movilidad que estamos realizan-do, es decir, la integración del BI endispositivos inalámbricos, nos está per-mitiendo avanzar por delante de nues-tros competidores. Hace unos mesesanunciamos la disponibilidad de Cog-nos 8 BI Mobile sobre solucionesBlackBerry, pero en breve nuestra pla-taforma estrella también correrá sobreotra serie de productos móviles delmercado.

En el ámbito de la conformidad, ¿haciadónde tenderán las soluciones TI?

Las empresas necesitan soluciones queles ofrezcan visiones globales de susdatos operativos y financieros, asícomo herramientas analíticas paradeterminar patrones, descubrir rela-ciones críticas y predecir el rendimien-to futuro con el objetivo de reducir loscostes de la conformidad e impulsarla capacidad para mitigar riesgos comofactores positivos de ROI.

Con el incremento de la presiónnormativa, las prácticas de reportingfinanciero y contabilidad deberán sermás rápidas, visibles y precisas. A lar-go plazo, los ejecutivos financieros con-templan la necesidad evidente de con-trolar los costes y encontrar formas dehacer de la conformidad un procesoautomático, libre de errores y adapta-ble a las cambiantes condiciones delnegocio. En definitiva, será también unafuente de mejora empresarial.

¿Cuál será la evolución en el merca-do de la fórmula SaaS (Software as aService)?

Desde nuestra experiencia en el sumi-nistro de soluciones BI para los prin-cipales proveedores de aplicacionesde Software como Servicio (SaaS) y susclientes, creemos que SaaS será unmodelo empresarial de aplicacionesgeneralizado en los próximos cuatroaños, y Cognos estará en la primeralínea de esta evolución a través de sussólidas alianzas y de los potentes des-pliegues de sus socios. Hoy, más de

e n t r e v i s t a14 GRd

“Las empresas necesitan solu-

ciones que les ofrezcan visio-

nes globales de sus datos ope-

rativos y financieros, así como

herramientas analíticas”

Oficinas de Congnos España

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200 compañías y 20.000 usuarios detodo el mundo acceden a informaciónestratégica almacenada con la tecno-logía Cognos, beneficiándose de lapotencia de las capacidades BI máscompletas de la industria sin tener quegestionar los datos de aplicaciones deforma autónoma.

Las compañías buscan oportunida-des para reducir el TCO y acelerar la con-secución de valor mientras reducen losriesgos de las soluciones TI, y están optan-do por fabricantes SaaS para determina-das aplicaciones, como la automatiza-ción de la fuerza de ventas, el CRM y laconformidad. Añadiendo la tecnologíaCognos en estos entornos, los clientespueden mantener los mismos beneficiosde SaaS que están logrando gracias a susfabricantes de aplicaciones, mientrasobtienen las capacidades para una mejortoma de decisiones del BI empresarialdisponible a través de informes, cuadrosde mando, tablas de resultados, análisisy eventos. Cognos ofrece una robustabase tecnológica para la estandarizaciónBI y la gestión del rendimiento, y es elcomplemento ideal para las solucionesde software en host existentes.

Tras los últimos cambios en el merca-do, como por ejemplo, la adquisiciónde Hyperion por parte de Oracle, exis-ten preguntas casi obligadas ¿Quérepercusión tiene este tipo de accio-nes para compañías del sector, comopor ejemplo para Cognos?

El anuncio de Oracle de la adquisi-ción de Hyperion es un acontecimien-to que cambia las reglas del juego denuestro mercado y abre una oportuni-dad enorme para Cognos. Expresa-mente, esta operación refuerza la posi-ción competitiva de Cognos en lassiguientes áreas:

1. Compañía independiente: losclientes disponen de bases de datosy entornos de aplicación heterogé-neos, y requieren para su gestióndel rendimiento de una base dedatos procedente de un proveedorindependiente de ERP. Cognos esahora claramente su opción princi-pal, y mantenemos nuestro foco endemostrar el valor de nuestra inde-pendencia a nuestros clientes.

2. Líder en Business Intelligenceempresarial: Cognos es el líder enBusiness Intelligence para empre-sas, y ahora que uno de nuestroscompetidores ha desaparecidodel mercado, surge una nuevaoportunidad significativa antenosotros.

3. Particular foco en gestión del ren-dimiento: el foco de Cognos enmateria de gestión del rendimien-to nos permite innovar y respon-der a las necesidades cambiantesde nuestros clientes en este cam-po, mejor y más rápido que cual-quier otro proveedor.

4. Visión y solución única de gestióndel rendimiento: Cognos ofreceuna visión sencilla de gestión delrendimiento y una solución inte-grada, en contraste con la pro-puesta de Oracle, que se compo-ne de soluciones no complemen-tarias y que se solapan entre sí.

Nuestros clientes se benefician demuchas de nuestras vanguardistas pro-puestas en materia de aplicaciones,soluciones móviles y ArquitecturasOrientadas a Servicios —idóneas parapotenciar las soluciones de Gestióndel Rendimiento y de Inteligencia deNegocio—. Como proveedor indepen-diente de gestión de rendimiento, losclientes de Cognos se seguirán bene-ficiando de nuestra capacidad de inno-vación ágil y rápida, que sólo un líderindependiente como Cognos puedeproveer.

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José María Arce Argos es gerente del área BusinessIntelligence en Bull España y autor del blog “BusinessIntelligence Blog” (BIB) en http://josemariaarce.blogspot.com, dedicado a todos aquellos apasiona-dos al Business Inteligence, con especial atención ydedicación al Data Warehouse.

Creada en 1969, Cognos es un proveedor canadiense, cuyas sedes centrales se encuen-tran en Ottawa (Canadá) y Burlington (EE.UU). Cognos se estableció en Europa en1982, y, hoy por hoy, está presente en más de 45 países. Sus soluciones están dispo-nibles en todo el mundo a través de una red a más de 3.000 socios y minoristas.

Cognos desarrolla soluciones y ofrece servicios que permiten a las empresas con-trolar, supervisar y comprender su rendimiento. Cognos se posiciona así en el seg-mento del Corporate Performance Management (CPM), nueva dimensión del mer-cado en el marco de la toma de decisiones. Cognos combina tecnología, aplicacio-nes analíticas, mejores prácticas y una amplia red de socios para ofrecer a susclientes una completa plataforma de soluciones. El sistema de Cognos es una solu-ción abierta y evolutiva, que permite sacar el mayor provecho de los ERP de lasempresas, sus aplicaciones e inversiones en bases de datos. Los clientes puedenasí contestar a las siguientes preguntas: ¿A dónde se dirige nuestro negocio? ¿Porqué perseguimos, o no, nuestros objetivos iniciales? ¿Qué deberíamos hacer? Asi-mismo, las soluciones de Cognos permiten a las empresas comprender y supervi-sar su rendimiento actual a la vez que planificar futuras estrategias.

Cognos tiene una presencia destacada en sectores como la industria, la distribu-ción a gran escala, las telecomunicaciones, la salud y las Administraciones Públi-cas. Contribuye al éxito de más de 23.000 clientes repartidos por más de 135países, y sus 100 primerosclientes sobrepasan regular-mente los índices de sus respec-tivos mercados.

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Modelo de excelencia empresarial

Hay diversos factores críticos a los quelas compañías deben hacer frente ensu camino hacia la excelencia. Cuan-do las organizaciones de cualquiertamaño, estructura, madurez o sectorempresarial deciden una revisión desu sistema de gestión, se hace necesa-rio un modelo de excelencia que defi-na una serie de prácticas orientadas aresultados, con el objetivo de revisarprofundamente los procesos internos.

Existen multitud de modelos deexcelencia, entre los cuales destacael modelo EFQM (European Founda-tion for Quality Management), cuyoobjetivo fundamental es la auto-eva-

luación del sistema de gestión de lacompañía para posteriormente apli-car una serie de planes de mejora.Básicamente, el modelo consta dedos partes:• Un conjunto de criterios de exce-

lencia que abarcan todas las áreas-de funcionamiento de la empresa.Existen 2 grupos de criterios:–Resultados: lo que la organiza-ción consigue para cada uno desus actores (clientes, empleados,sociedad e inversiones). Losresultados, evidentemente, hande mostrar tendencias positivassobre todas las áreas relevantes.

–Agentes: son las causas de losresultados y básicamente consis-ten en aspectos del sistema degestión.

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Hac ia la exce lenc ia :

Bus inessIn te l l igenceCompetency

Cente rA medida que va aumentando la rele-

vancia de las herramientas de análisis

de datos en la ayuda a la toma de deci-

siones se hace necesaria una revisión

de todos los procesos, soluciones y per-

sonas directamente relacionados con

el área de Business Intelligence, con el

objetivo de ir alcanzando un creciente

grado de madurez que se traduzca en

un paso previo hacia la excelencia.

P o r S u r i e l H i l a r i oD i r e c t o r d e P r o y e c t o s d e R a o n a

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• Un conjunto de reglas para evaluarel comportamiento de la organiza-ción en cada criterio.

Además, el modelo identifica lossiguientes conceptos fundamentalesdentro del sistema de gestión:

• Liderazgo: el grado de implicacióndel equipo directivo para lograr queel sistema de gestión de la organi-zación se desarrolle y se ponga enpráctica. Los líderes deben facilitarque se alcance la visión medianteel desarrollo de los valores necesa-rios para el éxito a largo plazo.

• Política y estrategias: cómo materia-liza la organización su misión a tra-vés de una estrategia centrada en losintereses identificados y sustentadaen políticas, planes, objetivos, metasy procesos relevantes. Las organiza-ciones alcanzan su máximo rendi-miento cuando existe una culturageneral de aprendizaje e innovaciónen la que el conocimiento está com-partido.

• Personas: cómo gestiona, desarrolla yaprovecha la organización el cono-cimiento y sobre todo el potencial delas personas que lo componen, tan-to a nivel individual como de equi-pos y organización. El potencial decada una de las personas de la orga-nización aflora mejor porque existenvalores compartidos y una culturacomún de implicación en la mejora.

• Alianzas y recursos: cómo planificay gestiona la organización sus alian-zas externas y sus recursos internosen apoyo de su política y estrategia.La organización trabaja de un modomás efectivo cuando establece consus partners unas relaciones mutua-mente beneficiosas basadas en laconfianza, en compartir el conoci-miento y en la integración.

• Procesos: cómo diseña, gestiona ymejora la organización sus procesos.Las organizaciones actúan de unamanera más efectiva cuando todassus actividades interrelacionadas secomprenden y gestionan de manerasistemática.

• Resultados en sus clientes: quélogros está alcanzando la organiza-ción en relación con sus clientesexternos. El mejor modo de lograr

la fidelidad del cliente y el incre-mento de la cuota de mercado esmediante una orientación clarahacia las necesidades de los clientesactuales y potenciales.

• Resultados en las personas: quélogros está alcanzando la organiza-ción en relación con las personasque la integran.

• Resultados en la sociedad: qué logrosestá alcanzando la organización enla sociedad, a nivel local, nacionale internacional. El mejor modo deservir a los intereses a largo plazo esadoptar un enfoque ético.

• Resultados claves: qué logros estáalcanzando la organización conrelación al rendimiento esperado.

Resulta evidente que todo lodicho anteriormente aplica a cadauno de los procesos de la compañía,y si esto se contextualiza dentro deuna organización que aplica solucio-nes de Business Intelligence (BI) parala ayuda en la toma de decisiones,las herramientas de BI que intervie-nen en estos procesos no puedenquedar al margen.

Si orientamos los conceptos des-critos anteriormente hacia un “lengua-je” BI, podríamos destacar las siguien-tes políticas:• Liderazgo: ante todo, es necesario

un compromiso por parte de los res-ponsables de querer integrar dentrode sus procesos de negocio siste-mas de BI. Cualquier esfuerzo ypolítica encaminados a buscar unaestandarización que no goce delapoyo de los líderes resultaráninfructuosos.

• Política y estrategias: asimismo, serequiere de un plan detallado a cor-to y largo plazo que busque una pro-gresiva estandarización de todos losproductos de BI que conviven en lacompañía, así como una conviven-cia entre éstos y las herramientas/pro-cesos involucrados en la toma dedecisiones.

• Personas: a medida que el personalesté involucrado en buscar unamejora de sus capacidades y compe-tencias apoyándose en herramien-tas de BI, y a medida que comiencena observarse resultados tangiblesderivados de la utilización de tales

herramientas, podremos hablar deuna verdadera cultura interna de BI.

• Alianzas y recursos: en este caso,las alianzas de las compañías se tra-ducen en las relaciones con susproveedores de herramientas de BI.Existen multitud de proveedorescon un sinfín de herramientas dis-tintas que responden a un grannúmero de problemáticas particu-lares; por lo tanto, conviene elegircuáles son las herramientas quemás se adecuan a nuestras necesi-dades, siempre teniendo en menteuna estandarización que persiga unahorro de costes en implantacióny mantenimiento.

• Procesos: en realidad, en mayor omenor medida ninguno de los pro-cesos de nuestra compañía debequedar exento del beneficio queconlleva la utilización de solucio-nes de BI; por lo tanto, todos losprocesos deben ser sometidos aanálisis y revisión. No serviría denada que únicamente una parte denuestra organización haga un usodel BI y que ciertas operativas que-den al margen.

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Aunque actualmente el núme-

ro de organizaciones que uti-

lizan BI para el análisis de

datos está experimentando un

notable aumento, en la prác-

tica son pocas las compañías

que utilizan un marco común

de herramientas identificadas

de BI.

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• Resultados: por último, y aunqueparezca una obviedad, sin unaorientación clara a resultados, deseguro todo lo anterior se traduciráen fracaso.

Y ¿cuál es la aportación actual realdel BI a la excelencia empresarial? No esarriesgado concluir que aún estamos aaños luz de conseguir siquiera una apro-ximación a la excelencia en BI, sobre-todo porque las organizaciones aúnsiguen considerando BI como una herra-mienta a nivel táctico y no aplican losresultados de los procesos de análisis deinformación a nivel estratégico.

Una muestra de esto podría ser elhecho de que aunque actualmente elnúmero de organizaciones que utili-zan BI para el análisis de datos estáexperimentando un notable aumen-to, en la práctica son pocas las com-pañías que utilizan un marco comúnde herramientas identificadas de BI.A menudo nos encontramos con unconjunto de pequeños “procesos-isla”aislados que se traducen en una seriede herramientas heterogéneas, gene-ralmente desconectadas entre sí y amenudo válidas en un único departa-mento. No es infrecuente que nos

encontremos con una herramienta deinformes que analiza una serie dedatos únicamente para la direcciónde la compañía, mientras que existenuna serie de informes, construidos enel peor de los casos con una herra-mienta distinta a la anterior, y que úni-camente tienen validez para el depar-tamento financiero, por poner unejemplo.

De hecho, cuando anteriormen-te enumerábamos los principalesconceptos del modelo de excelenciaEFQM no aparecía por casualidad enprimer lugar el liderazgo, y es quesin una implicación clara por partede la dirección de las organizacio-nes en buscar una estandarizaciónen las herramientas de análisis deinformación resultará una utopía ellograr un giro de las herramientas deBI hacia el nivel estratégico que lescorresponde. Hoy por hoy, el gradode confianza de los responsables dela toma de decisiones en los outputsde las herramientas de BI no es pre-cisamente elevado, lo que se tradu-ce en relegar a un segundo plano tan-to la inversión en herramientas de BIcomo el deseo de alcanzar un cier-to grado de madurez.

Business IntelligenceCompetency Centers

Una estrategia pensada para conseguirel modelo de excelencia aplicado a lasherramientas de BI y que pretende bus-car una estandarización tal y como ladescribíamos anteriormente es el con-cepto de Business Intelligence Compe-tency Center (BICC). Básicamente, unBICC consiste en un equipo multi-fun-cional de carácter permanente dentrode la estructura de la compañía y quepersigue un uso efectivo de las herra-mientas de BI dentro de la organiza-ción. En la práctica, un BICC se tradu-ce en una serie de tareas, roles, respon-sabilidades, estrategias, políticas y pro-cesos enfocados a la obtención deresultados empresariales, utilizandopara ello un marco basado en BI.

Si nos fijamos en la definiciónanterior y la contrastamos con la des-cripción del modelo de excelenciaEFQM, veremos que en realidad esta-mos hablando de procedimientos simi-lares, con iguales objetivos aplicadosa ámbitos diferentes: es decir, nosencontramos ante un modelo de exce-lencia basado en BI.

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En una reciente encuesta a diver-sas compañías que han adoptado unBICC publicada por www.betterma-nagement.com (compañía especiali-zada en la mejora de procesos empre-sariales en áreas como la gestiónfinanciera, la gestión de la mejoracontinua, la gestión de la tecnología,la gestión de BI, entre otras áreas),destacan entre otros los siguientesbeneficios:

• Incremento en el uso de las herra-mientas de BI.

• Incremento en la satisfacción delos usuarios de BI.

• Mayor entendimiento del valor delBI.

• Mayor agilidad en la toma dedecisiones basadas en BI.

• Reducción de costes de softwarede BI.

• Reducción de costes en el perso-nal humano directamente involu-crado en la implantación de BI.

Un BICC supone un punto de con-vergencia donde las organizacionespueden concentrar toda su estrategiade BI. De esta manera, la coordinaciónde esfuerzos existentes, la reducciónde los procesos redundantes y el incre-mento de la efectividad aplicado a lasprácticas apoyadas en procesos de BIestá garantizado. Además, un BICC setraduce en un repositorio de conoci-miento al que el personal de la com-pañía puede acceder para reforzar sushabilidades y mejorar su grado de espe-cialización.

El primer paso para implementar unBICC es identificar cuáles son las prio-ridades de nuestra organización, el per-fil de los usuarios y las capacidadesactuales en la gestión efectiva de lainformación. Partiendo de esta base sedeterminará cuál será el papel, el ámbi-to y la función del BICC que soportarálos objetivos de negocio identificados.

El Cognos Innovation Center(www.cognos.com) supone un marcodonde todo la anterior se hace reali-dad, ofreciendo un conjunto de espe-cialistas técnicos altamente cualifica-dos, un grupo de profesionales en elámbito financiero y una serie de líde-res con una dilatada carrera en el sec-tor que ofrecen experiencia contrasta-da reflejada en una serie de técnicas y

best practices aplicadas a la mejora enlos procesos de gestión.

La aproximación ofrecida por Cog-nos a la gestión de la mejora financie-ra queda resumida en el PerfomanceManagement Roadmap que se presen-ta en la figura 1.

El roadmap anterior muestra cómoconcentrar esfuerzos inicialmente en lamejora de los procesos, para despuésextender los beneficios obtenidos a lalargo de toda la organización.

1. Automatizar los procesos utilizan-do la tecnología para hacer queéstos funcionen más rápido y demanera más eficiente, unificandolos “procesos-isla” enumeradosanteriormente.

2. Adoptar una serie de prácticasrecomendadas que permitan res-ponder de manera rápida y efi-ciente a las condiciones cam-biantes.

3. Extender las prácticas recomen-dadas al departamento financie-ro de la compañía.

4. Gestión avanzada del rendimien-to. Llegados a este punto, losrecursos, iniciativas y procesosestán coordinados y alineadoscon la estrategia de la compañía.A partir de aquí, la mejora conti-nua es el hilo conductor de laestrategia corporativa.

Gartner & Business IntelligenceEn este momento haremos un alto enel camino para hacernos eco de lasrecomendaciones de Gartner en laadopción de procesos de BI. A pesarde que existe un beneficio innegableen la adopción de soluciones de BI parala ayuda en la toma de decisiones a

nivel estratégico, Gartner advierte queexisten compañías que están cayendoen una serie de errores en la revisiónde sus procesos, que a menudo conlle-van al fracaso en la adopción de prác-ticas que ayuden realmente a la mejo-ra de la gestión de la organización.

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Figura 1. Performance Management Roadmap de Cognos

Un BICC supone un punto

de convergencia donde las

organizaciones pueden

concentrar toda su estrate-

gia de BI. De esta manera

(…) el incremento de la

efectividad aplicado a las

prácticas sustentadas por

los procesos de BI está

garantizado.

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Los 7 principales defectos inheren-tes a las soluciones de BI identificadospor Gartner son los siguientes:

1. “If we build it, they will come”:Uno de los principales erroreses creer que una vez esté cons-truido el Data Warehouse (DW),los usuarios ya van a apreciarun beneficio directo. Evidente-mente esto es un error, ya quesin una implicación directa porparte de los usuarios y sin unavinculación entre los procesosde negocio y las aplicaciones deBI el retorno de valor seráinapreciable.

2. “Managers need to negotiate thenumbers”: se siguen usando hojasExcel porque muchos usuariosestán acostumbrados a manipu-lar los números para ajustarlos alas necesidades políticas de laempresa.

3. “Data quality problem...we don’thave one”: en lo relativo a losproblemas típicos de la calidadde los datos, según Gartner, en2007 aproximadamente el 50%de los DW tiene una calidad ape-nas aceptable, derivada de unosprocesos ETL (Extract, Transform& Load) mal construidos.

4. “Our enterprise applications ven-dor will deliver the best solution”:utilizar un único proveedor nosiempre es la mejor solución,aunque evidente existan compa-ñías dedicadas a proporcionarsoluciones de BI con un amplioabanico de herramientas quepuedan abarcar todos los proble-mas de las compañías y que pue-den traducirse en una reducciónde costes de implementación ymantenimiento.

5. “Darwin was right - BI projectsneed to evolve”: Según Gartner,el BI debe evolucionar pero losproyectos de BI no.

6. “We can outsource the wholething”: antes de hacer outsour-cing del BI, conviene preguntar-se si es una de las competenciascentrales de nuestra compañía;tal vez la adopción de un BICCsea la mejor opción.

7. “Just give me a dashboard!”: Gart-ner recomienda tener primero

una infraestructura de BI estableantes de lanzarse a hacer cuadroscon una pobre base instalada.

ConclusionesA pesar de que aún nos encontramoslejos de considerar BI como una par-te estratégica de nuestra organización,en algunas compañías ya se apreciannotables esfuerzos encaminados aalcanzar la tan ansiada excelencia.Iniciativas como las de Cognos consu Cognos Innovation Center suponenuna nueva visión global que sitúa aésta un paso por encima en el gradode madurez respecto al resto de com-pañías especializadas en productosde BI.

Prácticamente podemos hablar deun punto y aparte en la estrategia deproductos de BI que se traduce en unpaquete de productos interrelaciona-dos entre sí y con los procesos denegocio más comunes de la empresa,como pueden ser facturación y finan-zas; lo que se traduce en un únicomarco común para toda la infraestruc-tura de BI, con todos los beneficiosinherentes que esta aproximación con-lleva, sobre todo en lo relativo a reduc-ción de costes en la implantación ymantenimiento.

Todo lo descrito en este artículopretende ser una guía para situar lasprácticas de BI en el lugar que semerecen dentro de la empresa. Aun-que bien es cierto que alcanzar un gra-do de madurez que se traduzca en dis-poner de un BICC dentro de la propiacompañía es un proceso lento y cos-toso, e incluso para ciertas corpora-ciones un objetivo aún lejano, que amenudo requiere de una profundarevisión de todos y cada uno de losprocesos, tal y como se describían enel modelo EFQM. Por ello, la existen-cia de iniciativas como la de Cognos,con un grupo de profesionales conexperiencia en estos menesteres, resul-tan en cierto modo un alivio.

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Fuentes consultadas

Webs:http://www.cognos.comhttp://www.gartner.comhttp://www.efqm.orghttp://www.sas.comhttp://www.microsoft.com/sql/solutions/bi/default.mspxhttp://www.bettermanagement.com

LibrosRe-imagina: la excelencia empresarial en una era perturbadora

Autor: Tom Peters Editorial: Prentice Hall

Cómo crear capacidades de aprendizaje y emprendimientoAutor: Cluster Conocimiento

Tendencias de gestión en el nuevo milenioAutor: Cluster Conocimiento

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Labo ra to r i o s SALVATd i spone de una fuen te ún i ca de i n fo rmac ión

p a r a t o d o s l o s e s t a m e n t o s c o n l a s h e r r a m i e n t a s d e C o g n o s L l u i s P i q u e r a s

R e s p o n s a b l e d e O r g a n i z a c i ó n y S i s t e m a sd e L a b o r a t o r i o s S a l v a t S . A .

SALVAT es un grupo farmacéuticoindependiente, de titularidad netamen-te nacional, cuya principal razón deser estriba en la defensa y manteni-miento de la salud y en la convicciónde que la investigación biomédica esuna necesidad vital para el futuro dela industria farmacéutica.

Actualmente la organización cuen-ta con cerca de trescientas personas yfabrica más de diez millones de unida-des de medicamentos al año.

SALVAT tiene una empresa filial,SALVAT Biotech, dedicada al desarrollode productos biotecnológicos, así comoun laboratorio, DOM, especializado en

productos de OTC. Las unidades denegocio de la firma son: Prescripción,OTC, Curación de Heridas, Transferen-cia de Tecnología y Exportación.

Integración de un sistema CRMcon herramientas de BI

El proyecto global en el que participala tecnología de Cognos dentro de SAL-VAT se llama SOL ( SALVAT Online) yconsiste en dotar a la organizacióncomercial de un sistema de informa-ción online. Esto implica la integracióndel nuevo entorno CRM Siebel 7.7, con

el ERP SAP R/3 mediante las solucionesReportNet y PowerPlay de Business Inte-lligence de Cognos.

“Con la puesta en marcha de Sie-bel como CRM colaborativo paranuestra red comercial necesitábamosuna herramienta de análisis segura enentorno web, que pudiese ser consul-tada desde cualquier punto de acce-so a nuestra VPN, de rápido desplie-gue y fácil aprendizaje por parte delos usuarios”, explica Lluis Piquerascomo responsable de Organización ySistemas de Laboratorios SALVAT.

El sistema de información de BIdesarrollado en SALVAT se componede una serie de cubos OLAP e infor-mes que permiten a los puestos direc-tivos y comerciales analizar la infor-mación desde distintas perspectivas.La solución está integrada con el sis-

“Con la puesta en marcha de nuestro CRM colaborativo para

la red comercial necesitábamos una herramienta de análisis

segura en entorno Web, de rápido despliegue y de fácil apren-

dizaje por parte de los usuarios”

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tema de Siebel de modo que algunosinformes son lanzados desde el CRMmandando en la solicitud una serie deparámetros para filtrar la información.

Gracias a la arquitectura web deCognos la información está disponibledesde el navegador Web de los usua-rios y no se precisa instalar ningún pro-grama, lo cual facilita el mantenimien-to del departamento de sistemas y elacceso de los usuarios, que puedenconectarse desde cualquier PC.

La solución se implantó en la Direc-ción Comercial, Marketing, Jefatura deVentas, Soporte Comercial, Gerencia deVentas Regional y fuerza de ventas paradar soporte a un total de 80 usuarios.

Desarrollo del proyectoSALVAT necesitaba mejorar en la dis-tribución de la información. “Antes uti-lizábamos Microsoft Excel como herra-mienta de reporting y las modificacio-nes en las estructuras de los libros detrabajo y su "reparto" a los usuarios fina-les no eran todo lo eficaces que des-eábamos. El área comercial necesita deinformación cambiante en función delos acontecimientos, por eso el desarro-llo de nuevos reports y su distribución

son claves para nosotros”, aseguraPiqueras.

El proyecto, que aún ha de crecercon nuevos desarrollos, lo lideró eldepartamento DOSI con ayuda deldepartamento comercial y de marke-ting y el soporte de ITEVA Solutionspara el desarrollo de los modelos ana-líticos comerciales. Al margen de lassoluciones de Cognos, SALVAT valo-ró las de Microsoft, Business Objectsy MicroStrategy.

“ITEVA nos ha permitido realizarel proyecto en el tiempo previsto ynos ha aportado seguridad en el des-arrollo del mismo, analizando nues-tras necesidades tanto desde el puntode vista técnico como de negocio.Con ellos hemos puesto las bases deun modelo de BI sólido y con pers-pectivas de crecimiento real. Tanto sutrato personal como profesional hansido claves en la realización delmodelo en SALVAT”.

Los planes de futuro que la organi-zación tiene con respecto a la tecnolo-gía de Cognos pasan por migrar a laversión 8 y realizar el Cuadro de Man-dos de Dirección sobre la plataformade Cognos utilizando las aplicacionesde Cognos ReportNet.

Entorno técnico: Plataforma Intel,SO Windows 2003 y base de datosMicrosoft SQL Server 2000

Las claves del éxito• La elección de ITEVA como partner• Realización del proyecto en el

tiempo previsto• Creación de las bases de un mode-

lo de BI sólido

Los beneficios

• Disponer de una herramienta dereporting accesible

• Rápido despliegue y facilidad deaprendizaje por parte de los usua-rios

• Integración con la plataforma CRMen uso

Acerca de ITEVA Solutions, GoldReseller Partner de Cognos

Iteva Solutions es una empresa forma-da por un equipo de profesionales alta-mente cualificados y con años deexperiencia en proyectos de BI y alma-cén de datos. Ofrecemos los serviciosnecesarios para la implantación de unproyecto de Inteligencia de Negocio:El análisis de sus sistemas de informa-ción, la consultoría de negocio y pro-ducto, la formación de usuarios y elsoporte postventa, garantizando alcliente soluciones a los problemas deacceso y creación de información enla empresa.

Nos posicionamos como una con-sultora de alto valor añadido, especia-lista en la implantación de proyectosde gestión de la información y el ren-dimiento corporativo CPM, apoyán-dose en las soluciones del principalproveedor de Business Intelligence delmundo,COGNOS, del cual somosGold Reseller Partner.

Nuestro servicio le ayudará a cre-ar una plataforma homogénea, centra-lizada y fiable para el análisis de lainformación teniendo en cuenta siem-pre las especificaciones del negocio.Integramos sistemas y aplicacionesconsiguiendo una gestión y análisismás eficiente con el consiguienteaumento de productividad.

Gracias a estas soluciones y a nues-tro conocimiento de las problemáticasinternas de las empresas, podemosdiseñar aplicaciones analíticas, cua-dros de mando, reporting corporativoy planificación financiera. Así mismo,nuestra experiencia en el mundo de laconsultoría, nos permite tener unavisión analítica de los distintos depar-tamentos de empresa: comercial, finan-zas, logística, marketing...

c a s o d e e s t u d i o 23GRd

Laboratorios SALVAT

Sector de actividad: Farmacia

Las necesidades:

• Dotar de una herramienta de gestión al área comercial desde la que seguir laplanificación y actividades de la misma

• Conseguir una fuente única de información para todos los estamentos

Los beneficios:

• Disponer de una herramienta de reporting accesible • Rápido despliegue y facilidad de aprendizaje por parte de los usuarios • Integración con la plataforma CRM en uso

Soluciones desplegadas: ReportNet y PowerPlay

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Seguros para familias, automóvilesy pequeños negociosEl grupo asegurador y financiero esta-dounidense Liberty Mutual se ha con-solidado en España a través de su filialLiberty Seguros. La compañía ha idoincrementando su cuota de mercadomediante adquisiciones como las deHartford Seguros y Royal Sun Allianceen 2001 y Génesis en 2004.

El grupo proporciona diversos ser-vicios aseguradores, con particularincidencia en productos dirigidos afamilias y a pequeños negocios. Suslíneas clave son el automóvil y los par-ticulares, aunque la empresa tambiénproporciona productos como segurosde vida, de accidentes y de propiedad.

Dinamismo garantizado medianteBusiness Intelligence

Liberty Seguros se define a sí mismacomo una compañía caracterizada por

el dinamismo, un factor que tiene sureflejo en los sistemas de información.La compañía prevé realizar durante2005 unas inversiones en tecnología de4,6 millones de euros. La integración yconsolidación de sistemas, la profundi-zación en los procesos de e-business yla implantación de herramientas de pro-ductividad son las áreas de inversiónmás relevantes para la organización.

En este sentido, Imanol Vitoria,director de informática de la firmaexplica que “la evolución tecnológi-ca de Liberty ha estado muy ligada asu evolución desde el punto de vistade negocio. Este dinamismo, junto anuestro modelo centralizado de pro-cesos, hace que la tecnología desta-que como una de las iniciativas estra-tégicas en los planes corporativos”.

El proceso de revisión de las herra-mientas y proveedores de tecnologíasde la información del grupo comenzócon las primeras adquisiciones decompañías, produciéndose después laconsecuente integración de sistemas.

Fue entonces cuando Liberty decidióimplantar un sistema de business inte-lligence de Cognos basado en la herra-mienta Powerplay.

Un sistema de información únicoAntonio Ramos, director de informa-ción de gestión del área económicofinanciera de Liberty Seguros (depar-tamento encargado de esta implanta-ción), asegura que aunque analiza-ron diversas herramientas “nos deci-dimos por Cognos Powerplay por suamigabilidad para los usuarios y sufácil aprendizaje. Facilitaba lo quebuscábamos, además de ser unaherramienta usada históricamente porparte de la organización. Además,una de las filosofías del proyecto erapermitir al departamento financieroser el garante y distribuidor de lainformación, en vez de que lo fuerael de sistemas”.

La implantación de Powerplay haido extendiéndose sucesivamente atodas las compañías adquiridas y, dehecho, actualmente se está integran-do en la última compañía adquiridapor Liberty, Génesis.

Antonio Ramos asegura que suobjetivo es terminar este proyecto a lolargo del año para empezar en 2006con un único repositorio de datos yun solo sistema de gestión.

“La integración de Génesis ennuestro sistema informacional es

c a s o d e e s t u d i o24 GRd

L iber ty Segu rosmejo ra e l p ro ceso de toma de dec i s i ones con

C o g n o s P o w e r p l a y

“Una de las filosofías de nuestro proyecto de BI era permitir al

departamento financiero ser el garante y distribuidor de la infor-

mación, en lugar de que lo fuera el de sistemas. Con Cognos esto

ha sido posible”

A n t o n i o R a m o sD i r e c t o r d e I n f o r m a c i ó n d e G e s t i ó n d e L i b e r t y S e g u r o s

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nuestro gran reto para este año. Elobjetivo último es disponer de un sis-tema de información único y centra-lizado”.

Según Ramos, la implantación dela herramienta de BI de Cognos enLiberty y en las sucesivas empresas queésta ha ido adquiriendo no ha reves-tido complicaciones.

Con la ayuda en su implantacióndel consultor e integrador Lantares,Liberty ha ido consolidando su mode-lo de información a medida que haido madurando la tecnología BI.

Según Antonio Ramos, la inversiónen Cognos Powerplay se ha ido renta-bilizando a lo largo de las adquisicio-nes realizadas por la empresa. “Encualquier caso, en este tipo de proyec-tos no hay que medir un retorno eco-nómico, sino el valor que aporta a losusuarios. Lo que hay que considerares el ahorro en recursos y tiempo quese ha conseguido con el uso de Power-play más que un ROI en términos eco-nómicos”.

Entorno técnico

Los sistemas centrales de Liberty estánsoportados por equipos IBM iSeries.El parque de servidores de red estábasado en Servidores HP sobre siste-ma operativo W2000 y en proceso demigración a W2003.

Las mejoras• Se han aislado el sistema transac-

cional y el de información de for-ma que sean distintos pero, a suvez, convivan, cubriendo funcio-nalidades diferentes.

• Capacidad para desvincular a losusuarios de la obtención y verifi-cación de los datos para centrar-se en el dato en sí.

• Los usuarios de la herramientahablan en un único lenguaje

• Creación de una cultura de infor-mación única que evita discusio-nes sobre el origen del dato y per-mite ahorrar tiempo.

• Creación de un front-end de usua-rio de información totalmenteindependiente de las fuentes deinformación.

• La incorporación de cambios enla organización comercial se lle-va a cabo de forma más ágil.

• Se han modificado los flujos deinformación y el acercamiento alos clientes es mayor.

Acerca de LantaresLantares Europe es la primera consulto-ra española dedicada al desarrollo eimplementación de soluciones estraté-gicas de CPM (Corporate PerformanceManagement). Actualmente, la compa-ñía es proveedora de soluciones (Plati-num Reseller Partner) de Cognos y elúnico distribuidor de la península orien-tado exclusivamente a comercializarsus soluciones. Lantares dispone deconsultores expertos en sus oficinas deBarcelona y Madrid, con aulas de for-mación certificada en ambos centros.Su equipo de profesionales, todos cer-tificados oficialmente por Cognos, estácapacitado para aportar toda la expe-riencia acumulada en proyectos pre-vios, brindando soluciones de éxito,duraderas y de calidad. Los serviciosde consultoría de Lantares están defi-nidos para ayudar a nuestros clientes aconseguir el mayor éxito, con el menorcoste en sus implantaciones de CPM,e incluyen desde la definición del pro-yecto al diseño de la arquitectura.

• Analizar e identificar las áreas yprocedimientos que necesiten laactuación y soporte de un siste-ma de análisis de la información.

• Diseño de DataWarehouse y DataMarts

• Modelización de datos orientadaa las necesidades de negocio.

• Interacción con los sistemas trans-accionales (interfaces y vistas).

• Instalación de los productos. • Migración de versiones de los pro-

ductos. • Validación de la solución con

usuarios finales en sus distintasetapas de desarrollo.

Más información en: www.lantares.com.

c a s o d e e s t u d i o 25GRd

LIBERTY Seguros

Sector de actividad: Asegurador

Las necesidades:

• Convertirse en una compañía multicanal• Reformar sus procesos tras las adquisiciones realizadas• Centralizar su modelo de negocio• Integrar los datos y los sistemas de información de las empresas adquiridas • Permitir al departamento financiero ser el garante y distribuidor de la informa-

ción, en vez de que lo fuera el de sistemas

Los beneficios:• Se han aislado el sistema transaccional y el de información de forma que sean

distintos pero, a su vez, convivan, cubriendo funcionalidades diferentes• Capacidad para desvincular a los usuarios de la obtención y verificación de los

datos para centrarse en el dato en sí• Los usuarios de la herramienta hablan en un único lenguaje• Creación de una cultura de información única que evita discusiones sobre el ori-

gen del dato y permite ahorrar tiempo• Creación de un front-end de usuario de información totalmente independiente

de las fuentes de información• La incorporación de cambios en la organización comercial se lleva a cabo de for-

ma más ágil• Se han modificado los flujos de información y el acercamiento a los clientes es

mayor

Soluciones desplegadas: Cognos Powerplay

Partner: Lantares

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e x p e r t o s26 GRd

La realidad demuestra que una solu-ción de Inteligencia de Negocios (BI)requiere de la coordinación de distin-tos elementos, tanto tecnológicos comoorganizacionales y humanos. Esto haceque adoptar una decisión sobre unasolución BI resulte compleja ante lainterdependencia de elementos; con-fusa al proliferar tantos y tan diversosactores en el mercado; desalentadorapor el temor a fracasar en una inver-sión que resulta sumamente estratégi-ca para la organización.

Una plataforma BI se convierte rápi-damente en un nuevo activo en unaorganización. Pero incluso solucionesbien construidas, tras una costosa inver-sión, no siempre liberan todo su valorpotencial. El reto está sobre la mesa des-de la puesta en marcha de cualquieriniciativa BI: “¿cómo maximizar el retor-no de la inversión?”. Si su sistema fun-ciona eficientemente y permite mayorcarga de trabajo pero no obtiene elimpacto deseado en el negocio, la cau-sa probable no es tecnológica.

La mejor respuesta que se haencontrado a este reto por empresasque ya han experimentado esta com-pleja realidad es establecer un progra-ma de gobierno de BI. Dicho progra-ma asegura la máxima rentabilidad delactivo BI, expandiendo el uso por laorganización y generando beneficiosóptimos de negocio.

Esta afirmación está claramenterecogida en el último informe de Gart-ner (previsión de mercado BI para2007 en Europa). El informe reconocela importancia estratégica del BI, y loidentifica como la inversión tecnoló-gica prioritaria de las empresas en lospróximos años, augurando un creci-miento constante en el mercado. Peroademás, Gartner pronostica que laconfusión crecerá, hasta el punto quesus recomendaciones enfatizan y prio-rizan los aspectos organizacionales. Elinforme establece como conclusiónfinal: “La construcción de una verda-dera iniciativa de BI debe sustentarseen un modelo de gobierno y una ade-

Act iva r e l conoc imiento :hac ia la o rgan izac ión in te l igenteP o r C a r l o s L u i sD i r e c t o r d e I b e r t i a

La información son datos puestos en contexto. El conocimiento, en cam-

bio, tiene que ver con las personas. Incorporar el conocimiento existente

en la organización es crucial para el éxito de cualquier solución de inteli-

gencia de negocio. Un programa de gobierno es la respuesta a este reto

y la mejor práctica para rentabilizar todo el valor del activo BI.

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cuada estructura en la organizacióncomo un centro de competencias.Comprar tecnología no será suficien-te, la formación de los usuarios es cru-cial para el éxito”.

¿Por qué establecer un programade gobierno de BI? El BI afecta trans-versalmente a toda la organizaciónmás que ninguna otra solución tec-nológica. El gobierno de una solucióntradicional de tecnología de informa-ción (TI) puede resultar relativamen-te simple con una buena direcciónde proyecto. En cambio, una soluciónde éxito de BI se convierte en un pro-ceso continuo de nuevas iteracionesy proyectos. Bien construido, el BIevoluciona en un incremento cons-tante de funcionalidades, áreas denegocio y usuarios que se beneficiandel mismo. El entendimiento entretecnología y negocios en BI es unimperativo mayor que en cualquierotra solución tecnológica, incluso enproyectos sencillos y aproximacionesdepartamentales. Estando todo estomayoritariamente reconocido, lamayor parte de expertos se limitan aexponer la necesidad de ese consen-so entre TI y negocio. Sin embargo,soslayan y evitan el problema, comosi sentar al tecnólogo y al usuario enuna misma mesa bastase para suentendimiento automático. La reali-dad demuestra que ese automatismono siempre se consigue y se convier-te, de hecho, en el mayor riesgo de

fracaso y freno de las mejores inicia-tivas. Propiciar ese consenso requie-re desde el uso de metodologías y téc-nicas de aprendizaje específicas, has-ta un modelo dentro de la organiza-ción, que se canalizan a través de unprograma de gobierno de BI.

El gobierno de BI no es un produc-to; se define como un proceso a tra-vés del cual se priorizan los requeri-mientos de negocio y se establecenniveles de servicio en base a criteriostales como: objetivos de negocio, ROIde los proyectos, presupuestos, políti-ca organizacional, disponibilidad derecursos humanos, tiempo y capaci-dad de ejecución. Más allá de la prio-rización de proyectos, el programa degobierno es el encargado de materia-lizar la estrategia corporativa en lasolución de BI.

No existe una receta universal decómo organizar el programa de gobier-no de BI, siendo muy dependiente dela estructura, dimensiones y cultura decada organización por un lado, y delgrado de madurez de la solución exis-tente por otro. En cualquier caso, sedebe establecer la estructura organiza-cional para el gobierno de BI. Existenvariadas alternativas, y dentro de lasmás exitosas destaca el “Comité deDirección de BI”. Este equipo —dededicación no exclusiva— debe ase-gurar la representación de las unida-des claves del negocio y de tecnolo-gía. Es el grupo que dirige todo el pro-

ceso de gobierno de BI, del que ema-nan las directrices estratégicas y quetoma las decisiones más relevantes.

Otra posibilidad, no excluyentecon la anterior, es el “Centro de Com-petencias de BI”, que puede dependerdel comité de dirección antes mencio-nado. Este grupo debe identificar ydefinir los roles profesionales necesa-rios para el correcto desarrollo de lasolución. Estará integrado tanto porprofesionales de tecnología como porexpertos del negocio, y entre otras,asume las funciones de una oficinatécnica de proyectos. Juega el rol deun centro de excelencia para BI.

e x p e r t o s 27GRd

Más allá de la priorización

de proyectos, el programa

de gobierno es el encarga-

do de materializar la estra-

tegia corporativa en la solu-

ción BI.

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El “comité de dirección de BI”, osu estructura equivalente, garantizaráel desarrollo de las mejores prácticasde gobierno de BI, incluyendo objeti-vos como:

• Alineamiento con la visión corpo-rativa. El BI debe estar plenamen-te integrado con la visión, misióny valores corporativos, siendo unvalioso soporte para alcanzar losobjetivos estratégicos y tácticos.La solución de BI debe alimentar-se de la visión y realimentarla. Surazón de ser es extraer el valor dela información. Esto posibilita laadquisición de un conocimientonuevo del negocio, de los clien-tes y de los procesos, convirtién-dose en una fuente de enriqueci-miento de la visión.

• Creación de una cultura de uso yanálisis de la información. Unamisión indispensable es cultivarel éxito a través de los usuarios.Esto implica un aprendizaje con-tinuo, no siendo la formación tec-

nológica la única importante. Lapropagación del valor estratégicoy la incorporación de los usuariosen la nueva cultura de uso deinformación puede requerir detécnicas específicas de aprendi-zaje y gestión del cambio. Resul-ta clave también establecer meca-nismos de feedback para que losusuarios generen requerimientosde mejora e incorporación denuevas aplicaciones.

• Asegurar la existencia de los rolesprofesionales necesarios, con lacapacitación adecuada, tanto enconocimientos como en compe-tencias. En otras palabras, hay quegarantizar la capacidad de ejecu-ción de nuevas iteraciones. Estoincluye tanto a profesionales deTI como a expertos de negociocuando sean requeridos, integra-dos o no en el “centro de compe-tencias de BI”. Tarea complicadaen España, donde ni están clara-mente definidos los roles profe-

sionales de BI, ni existen progra-mas formativos completos paracubrir estas necesidades.

• Promoción y comunicación de lasiniciativas, dando visibilidad delprograma BI a toda la corporación.

• Recoger, evaluar, priorizar y moni-torizar las iniciativas, en base amecanismos y métricas transparen-temente establecidos. Se incluyeaquí el establecimiento de los acuer-dos de niveles de servicio (SLA).

• Gestión de presupuesto e inver-siones en el corto y largo plazo,asegurando la escalabilidad ycapitalización del programa.

• Maximizar el ROI de la soluciónde BI.Como se observa, el factor humano

y organizacional está plenamente pre-sente en muchas de las recomendacio-nes anteriores. Poner a trabajar juntos adistintos profesionales es a veces unaardua tarea. Más aún en el entornocomplejo y confuso de BI que enunciéal comienzo de este artículo. Afortuna-damente, acciones formativas adecua-das hacen más sencillo y clarifican esteescenario; y técnicas de mentoring,coaching y algunos servicios de con-sultoría pueden ayudar a rompermuchas barreras organizacionales.

Para concluir, añadiré que el mayorconocimiento del negocio se encuen-tra entre los profesionales que integranla organización. Para activar esa inteli-gencia en la dirección estratégica dese-ada no basta con proporcionar unamayor disponibilidad de la información.Integrar disciplinas de creación de unavisión compartida, trabajo en equipo yaprendizaje continuo puede jugar unpapel catalizador. Dotar a su soluciónBI de un programa de gobierno ade-cuado facilitará el camino hacia laOrganización Inteligente.

Ibertia es una compañía de consultoría organizacio-nal y tecnológica especializada en Inteligencia deNegocios. Ayudamos a nuestros clientes a maximi-zar la rentabilidad de sus inversiones BI y a exten-der su uso por la organización. Nos orientamos a laobtención de resultados combinando una dilatadaexperiencia tanto en tecnología BI, como en proce-sos de negocio y gestión de equipos humanos.www.ibertia.es

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e x p e r t o s 29GRd

BI y BPM

El entorno competitivo actual de lasempresas está obligando a optimizar losprocesos que afectan a su rendimientofinanciero y operativo. Los procesos secomponen de una serie de actividadesque las personas han de realizar, perotambién se componen de reglas quegobiernan su ejecución. El BI proporcio-na la información necesaria para definiresas reglas. Como consecuencia,muchas empresas están comenzando aaplicar tecnologías que optimicen surendimiento y que les permitan mejorarla operativa diaria y les faciliten la tomade decisiones a lo largo de la empresa.

Estas necesidades han originado eldesarrollo de un sinfín de nuevos tér-minos, que parecen juegos de pala-bras para muchas personas: BI, CPM,BPM. Sin embargo todos ellos tienen

un objetivo común: optimizar el ren-dimiento del negocio basándose en lamonitorización y gestión de la opera-

tiva diaria de procesos o eventos denegocios específicos.

E l B I ap l i cado a l o s p rocesos de negoc io e s e senc i a l

pa ra ges t i ona r e l c r e c im ien to

El Business Intelligence está

cambiando drásticamente la

forma en que las compañías

implementan las soluciones

de BPM (Business Process

Management)

P o r F r a n c i s c o P r a t sD i r e c t o r C o m e r c i a l I T E VA S o l u t i o n s

Definición de los principales términos (I)

Empecemos pues por definir estos términos para entender mejor los conceptos:

CPM: Corporate Performance Management o Gestión del Rendimiento CorporativoCPM es el conjunto de procesos, metodologías, aplicaciones y tecnologías involucradas enla monitorización, gestión y dirección del desempeño a través de toda una organización...CPM es también la capacidad de conectar todo el ciclo de gestión empresarial de formaconsistente y coordenada con los ERP, CRM, SCM…

BPM: Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio

Disciplina empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemáticade los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimi-zar de forma continua.Las soluciones BPM permiten que una compañía sea capaz de redefinir y automatizar sus pro-cesos de negocio simplificándolos, a la vez que minimizan la duración y el número de errores.

Francisco Prats, Director Comercial de ITEVA Solutions

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Beneficios que aporta BPM:

• Optimización y reducción de losprocesos de soporte al negocio. Los procesos empresariales puedenser acortados, eliminando los tiem-pos muertos, definiendo procesosen paralelo o reduciendo las tareas.

• Reducción de costes.Si prestamos más atención a la iden-tificación de tareas innecesarias a eli-minar y definimos costes y recursosnecesarios para el desarrollo de losprocesos, podremos extraer métricasde desempeño y con su optimización,una reducción de costes asociados.

• Integración de la información cor-porativa.Los sistemas transaccionales (ERP)únicamente capturan la realidad yaportan una perspectiva acerca de“qué es lo que hacemos”. El BI tra-duce esa realidad capturada eninformación fundamental que per-mite gobernar la ejecución de pro-cesos, los cuales a su vez puedenser guiados y analizados por las mis-mas soluciones de BI.

• Integración de proveedores, sociosy clientes en los procesos.El acceso Web a este tipo de solucio-nes ha permitido que la ejecución deciertos procesos sobrepase las barre-ras físicas de la propia empresa, paraacabar involucrando a clientes, pro-veedores y socios para que partici-pen de forma automatizada, directay eficiente en ese proceso.

Beneficios que aporta BI:

• Aumento del valor de sus inversionesen almacenes de información.El software de Business Intelligencerecoge cualquier volumen de infor-mación que su organización alma-cena y lo transforma en informes ycubos analíticos que necesitan losusuarios para tomar las decisionesacertadas en el momento adecuado.

• El software de Business Intelligencepermite una completa visión de todoel entorno.Con este fácil acceso a informes y apli-caciones analíticas, podrá ver la infor-mación a través de los departamentosy profundizar en la información paralocalizar las causas y entender el por-qué del rendimiento de su negocio.

• Alinea a todos con una sola versiónde la verdad.Con definiciones comunes de losdatos y entendimiento de las priori-dades, perderá menos tiempo deba-tiendo los datos y ganará tiempodecidiendo qué hacer.

• El software de Business Intelligencele permitirá obtener en menor tiem-po la decisión correcta.Obtendrá la información a tiempoy en el formato correcto de formaautónoma.

• Solución a las necesidades de infor-mación de todos los usuarios.Es una solución flexible, user-friendly, con capacidades para mos-

trar tableros de control, cuadros demando, análisis on-line y reportingself-service.

Un poco de historiaEstamos asistiendo al crecimiento enlos últimos años de soluciones EAI(Enterprise Aplication Integration) yBPM que han proporcionado habilida-des para integrar procesos y aplicacio-nes. Pero ambos carecen de capacida-des para la integración a nivel de infor-mación, lo cual es imprescindible paraentender el negocio (p.ej. planificaciónestratégica, análisis de campañas demarketing, gestión de stocks).

Esto dio lugar a la introducción desoluciones de BI y DWH, que permi-ten integrar información a nivel denegocio de diferentes fuentes con fina-lidades analíticas.

Pero las cosas están cambiandomuy rápido. Los avances más recien-tes en BI, DWH y BPM permiten apli-car una visión analítica para monito-rizar y medir los procesos de negocioy actividades a lo largo de la compa-ñía con la finalidad de identificar,interpretar y responder a los eventosde negocio tan pronto como suceden.

Este hecho ha causado un cam-bio drástico acerca de cómo lasempresas implantan soluciones BPM.En vez de centrarse únicamente enla automatización de los procesos denegocio, las empresas implantanBPM conjuntamente con solucionesBI como COGNOS 8 BI que, suma-do al conocimiento de los consulto-

e x p e r t o s30 GRd

Definición de los principales términos (II)

BI: Business Intelligence o Inteligencia de Negocio

Con las herramientas de inteligencia de negocio, usted dispone en el tiempo deseado delos datos indispensables para la gestión eficaz de su departamento. Usted puede seguirfácilmente los resultados obtenidos, y la manera en que su actividad progresa en funciónde los objetivos fijados. Estas herramientas de inteligencia de negocio le permiten descu-brir las tendencias y los factores claves que afectan a su actividad y a los resultados de laempresa.

Los datos de los analistas muestran que cada vez hay más empresas que están implemen-tando este tipo de soluciones al mismo ritmo que los ejecutivos toman conciencia de los bene-ficios que aportan al desarrollo de sus negocios.

Las pequeñas empresas

hacen frente a los mismos

retos que las grandes empre-

sas, pero tienen menos recur-

sos para afrontarlos.

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res de ITEVA solutions, permiten unavisión analítica así como monitori-zar el rendimiento de la organiza-ción y trasladar las estrategias a pla-nes, consiguiendo el aumento delrendimiento corporativo.

Ejemplo

Para entender como la tecnología seadapta a las necesidades crecientes deuna empresa, expondré un ejemplo:

La mayoría de las empresas hantenido un modesto inicio, siendo res-taurantes de barrio, pequeñas fábricasen el garaje de casa o consultorasbasadas en el trabajo de un profesio-nal con gran experiencia y dotesempresariales. Con estos tamaños, eldueño o gerente tiene total visibilidadsobre cada cliente, pedido o pago quese realice. En esos momentos, unassimples herramientas de gestión declientes, pagos/cobros o compras sonsuficientes para soportar la compleji-dad del negocio.

Pero a medida que estas empre-sas comienzan a crecer con más per-sonal, áreas geográficas o delegacio-nes, o con servicios y productos nue-vos, el dueño o gerente pierde visibi-

lidad sobre los procesos. En estemomento, para que la empresa sobre-viva, será necesario delegar respon-sabilidades.

Las nuevas y crecientes activida-des requerirán de nuevos sistemasoperacionales que soporten los cam-bios continuos, pero sobre todonecesitarán acceso a la informacióna través del reporting y sistemas ana-líticos que permitan orientar ese cre-cimiento.

El BI ayuda a desarrollarlos proyectos de negocio

Muchas organizaciones se han encon-trado con problemas en el momentode implementar sistemas BPM. Estosucede porque aplicar técnicas orien-

tadas a la gestión y mejora del rendi-miento a la operativa diaria de lasempresas tiene muchos requerimien-tos difíciles de satisfacer. Detallamosalgunos de ellos:

1. Gestionar el rendimiento a travésde diferentes procesos de nego-cios (operaciones financieras y decontabilidad, cadena de suminis-tro, recursos humanos, etc.).

2. Existencia de procesos no auto-matizados (procesos auxiliares,soporte de primer nivel, soporteadministrativo…)

3. Existencia de actividades y tareasno soportadas desde los sistemasoperaciones (gestión documen-tal, flujos de aprobación, etc.)

4. Complejidad al gestionar el ren-dimiento en los diferentes nive-les organizativos (dirección, jefesde departamento, empleadosindividuales).

e x p e r t o s 31GRd

El BI permite distribuir la información generada a los diferentes niveles jerárquicos enel formato que necesitan. Ej.: cuadro de mandos para dirección, reporting y análisis parajefes de ventas,…)

El BI monitoriza, mide, evalúa y notifica sucesos.

El BPM responde a los eventos y ejecuta acciones.

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5. Dificultad para adquirir unavisión global acerca de cómoestán funcionando los diferentesprocesos.

6. Notificar a las correspondientespersonas acerca de eventos denegocio importantes tan prontocomo suceden, con la finalidadde que puedan absorberlos o res-ponder de la forma más efectiva.

7. La capacidad de realizar esto entiempo real o en tiempo casi real(BI operacional).

8. Materialización de gran parte delos procesos en soporte papel,soporte documental, constanciade decisiones, análisis de infor-mación, frecuentemente falta desincronización con las transac-ciones de negocio.

La aplicación del BI sobre BPM estáhaciendo que las empresas reconside-ren la forma en que han estado utili-zando el BI hasta este momento. Los

partidarios de BPM se están dandocuenta que las soluciones de BI hanevolucionado de forma impresionantedesde su concepto inicial. Las solucio-nes de reporting ad-hoc y análisis ata-cando datos históricos almacenados enun DWH han dado paso a plataformasde BI como Cognos 8 BI que permitenanalizar datos en tiempo real.

El resultado: los partidarios deBPM han comprendido que el BI es lamejor forma de tomarle el pulso a laempresa.

La capacidad de análisis inmedia-to provee de la plataforma ideal paracrear tableros de control, cuadros demando y otros sistemas de medida delrendimiento empresarial que permi-ten tener controlados los procesos alo largo y ancho de la empresa.

BI y BPM¿Hacia la convergencia?

La situación actual indica que ambassoluciones tienen varios puntos enlos que se complementan perfecta-mente:

1. La primera y la más sencilla esdisponer de un plug-in, de tal for-ma que en un momento dadopodamos analizar y reportarsobre los datos de un procesodeterminado.

2. El sistema BI no solo debe anali-zar y reportar, sino que ademásha de ser capaz de generar even-tos/ alertas que arranquen deter-minados subprocesos.

3. El BI ha de servir como herra-mienta de soporte a la decisiónpara definir y orientar un proce-so de negocio.

BI y BPMConsideración final

El BI puede detectar eventos que tie-nen lugar en el desarrollo de un pro-ceso determinado, como por ejemplo:identificar una transacción fraudulen-ta, un pedido de un cliente que exce-de el límite de crédito.

El BI orienta a los ejecutivos paraque tomen acciones correctivas. Cadavez más, el BI está siendo utilizadopara analizar datos generados por losprocesos, en tiempo real, lo cual repre-senta un avance importante con res-pecto al BI tradicional, basado en elanálisis de datos históricos.

Finalmente, el BI puede analizardatos sobre cómo se desarrollan losprocesos en sí mismos, ofreciendo indi-cadores claves que miden como se des-arrolla el flujo del propio proceso.

Iteva Solutions es una empresa formada por un equi-po de profesionales altamente cualificados y conmuchos años de experiencia en proyectos de BI yCPM. Ofrecemos los servicios necesarios para laimplantación de proyectos de Inteligencia de Nego-cio apoyándonos en las soluciones de Cognos, lídermundial en desarrollo de soluciones orientadas alrendimiento empresarial, del cual somos Gold Rese-ller Partner. www.itevasolutions.com.

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BI y BPM

COMPLEMENTARIOS PERO NO CONVERGENTES

Parece que ambas tecnologías no van a converger en un corto plazo de tiempo. Esto es debi-do a lo diferentes que son ambas disciplinas. Gestionar un proceso es muy diferente a ana-lizar los datos que se generan de ese proceso.

EjemploEn una compañía de seguros, el pro-ceso de validación de una póliza defi-nido con una solución BPM, puedetener un punto clave de contacto conBI en la evaluación y análisis del ries-go de ese cliente.

Es en los puntos 5, 6, 7 y 8

donde Business Intelligence

aporta un valor fundamen-

tal para que la gestión de

procesos de una empresa se

convierta en realidad.

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En multitud de ocasiones hemos oídola ya tan consabida frase “No pode-mos gestionar lo que no podemos con-trolar; no podemos controlar lo queno medimos”. Esta necesidad de eje-cutar, controlar y gestionar los proce-sos de una organización genera y con-sume cantidades ingentes de datos, loque nos ha abocado, en múltiples oca-siones, a la creación de sistemas detoma de decisiones plagados de repor-tingde indicadores, métricas, índices,KPI, KGI, etc. Pero, ¿realmente pode-mos asimilar toda esta información?

Existen estudios que aseguran queen la toma de decisiones los humanospodemos manejar a la vez y con sol-tura cuatro variables, cinco si estás unpoco entrenado y seis si eres un autén-tico genio.

¿Cómo abordamos entonces la titá-nica tarea de la gestión del rendimien-to de una organización? Pues de lamisma manera que cocinamos la car-ne para poderla digerir mejor, lo mis-mo deberemos hacer con los datos denuestros sistemas de gestión empresa-rial; “cocinarlos” hasta que sean “dige-ribles” por nuestras mentes.

Esta idea está en la base de los lla-mados cuadros de mando. ¿Qué es uncuadro de mando en realidad? Pues noes más que una representación simpli-ficada de un conjunto de indicadoresque nos dan una idea de cómo se estácomportando un área o un proceso de

nuestra empresa. El uso de códigossemafóricos, velocímetros, barómetros,mapas de objetivos e incluso caras son-rientes son varios de los recursos quese utilizan. Con ellos se intenta repre-sentar gráficamente la tendencia o elestado de aquellos indicadores queconsideramos relevantes para nuestragestión. La idea es que puedas ver deun solo vistazo cómo están todos losKPI (Key Performance Indicator) delárea que quieres controlar, comparán-dolos con sus respectivos valores obje-tivos (KGI - Key Goal Indicator). De estamanera, podremos detectar si nos esta-mos o no desviando y tomar las deci-siones pertinentes para solventar el pro-blema. Obviamente, la trazabilidad top-down (del problema a la causa) esimprescindible en este tipo de sistemas.De nada nos sirve tener un semáforoen rojo que nos dice que han decreci-do las ventas si no sabemos encontrar

el análisis y/o informe que lo explique.Por esa razón, los cuadros de mandono tienen sentido si no están conecta-dos con herramientas de análisis y conel Query/Reporting existente.

Por otro lado, no todo el mundo tie-ne claro el concepto de cuadro de man-do; existe el erróneo convencimientode que únicamente muestran indica-dores tácticos y siempre de carácterdepartamental. Para arrojar un poco deluz sobre este asunto, realizaré unadoble clasificación de los mismos,basándome en dos aspectos: funciónde la información y contenido.

Cuando la información que nosmuestra un cuadro de mando nosayuda a la ejecución de los procesos,entonces hablamos de un cuadro demando operacional. Si, por el contra-rio, la información que muestra nosayuda es al control de los procesos,estaríamos hablando de un cuadro de

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Or ígenes y tendenc iasde l o s cuad ros de mando

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zP r o f e s o r a s o c i a d o U n i v e r s i t a t P o l i t é c n i c a d e C a t a l u n y aD i r e c t o r d e C o n s u l t o r í a B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e d e A b a s t S o l u t i o n s

Los cuadros de mando nos ayudan a monitorizar, controlar y ges-

tionar los procesos de una organización. Su clara estructura nos per-

mite vislumbrar, de un solo vistazo, cómo se está comportando nues-

tra empresa y nos da la capacidad de poder "girar el timón" hacia

un nuevo rumbo que nos lleve al éxito.

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mando táctico. Pero si lo que nos ayu-da es a la gestión del proceso desdeun punto de vista de consecucióndel objetivo, entonces nos encontrarí-amos ante un cuadro de mando estra-tégico.

Si nos fijamos en el contenido,podemos hablar de cuatro clasifica-ciones de los cuadros de mando:

• Business Activity Monitoring(BAM). Se caracterizan por mos-trar en tiempo real informaciónde carácter operacional y táctico,hacen uso de KPI, están orienta-dos a la monitorización, dansoporte a la toma de decisiones acortísimo plazo (minutos), y nonecesitan trazabilidad decisional.

• Dashboarding: Se caracterizan pormostrar información principal-mente de carácter táctica y ope-racional, y el uso de KPI sin KGI,es decir, se muestra informaciónsin comparación con objetivos.Son altamente jerarquizados, congran interactividad, integrados,consistentes, con altonivel de per-sonalización. Pero, principalmen-te, son herramientas de “inicio”del análisis, po r lo que debeincorporar vinculaciones con losinformes prexistentes y permitir latrazabilidad decisional.

• Scorecarding: Se caracterizan pormostrar información estratégica,por el uso exahustivo de KPI yKGI, por estar orientados a obje-tivos, presentan entornos de cola-boración. En cuanto a sus métri-cas, hacen uso de un alto nivel deagregación (índices de métricas),usan información consolidada y

realizan la trazabilidad decisionalvinculándose a las jerarquías dedashboarding.

• Balanced Scorecard: Los BSCobviamente no son cuadros demando; de hecho, constituyenuna metodología de gestión estra-tégica totalmente independientey quizás ajena a esta clasificación.Pero bajo este epígrafe incluyoaquellos cuadros de mando quese caracterizan por el uso demapas estratégicos y la orienta-ción al análisis causa-efecto.

Sin embargo, en lengua castella-na se ha impuesto la traducción gené-rica de cuadro de mando para todasestas variantes; de ahí la confusión quese tiene muchas veces sobre el térmi-no. Por suerte, los cuadros de mandocontinúan evolucionando, y las últi-mas tendencias nos están acercandoa nuevas funcionalidades integradas-con las visiones más clásicas.

La proactividad es quizás la másdestacable. Como he dicho anterior-mente, son múltiples las métricas quedebemos controlar. En el cuadro demando solo hemos pintado unas cuan-tas, las que hemos considerado prin-cipales, pero no tenemos porqué olvi-darnos del resto. Los nuevos cuadrosde mando nos sugieren qué métricassecundarias debemos controlar encada momento, basándonos en lavolatilidad y cambios en los compor-tamientos habituales (baselines) o a tra-vés motores de reglas. El cuadro demando pasa de ser puramente reacti-vo a ser proactivo, a sugerirnos pun-tos de análisis.

Otra característica es la distribu-ción: los cuadros de mando ya no vana ser esos aplicativos a los que teconectas, sino más bien esos aplicati-vos que “te llegan”, por email, adjun-tos en un documento, o de cualquierotra manera. El uso de Flash y SVGvinculados con servicios Web estádando una nueva dimensión al con-cepto de cuadro de mando.

La actual gama de dispositivos 3G(móviles, PDA, BlackBerry, etc.) dota alos cuadros de mando de una movili-dad antes nunca imaginada.

Por último, están las alertas, que sibien ya eran unas viejas conocidas delos cuadros de mando, ahora unidasa la proactividad, distribución y movi-lidad, nos generan un nuevo paradig-ma en que las alertas te alcanzan alládonde estés y llegan con el primernivel de análisis adjunto para queempieces tu exploración; “Aquí tie-nes el problema y el camino para resol-verlo empieza analizando esta infor-mación”. A partir de ahora, los nego-cios se controlaran desde las salas deespera de los aeropuertos.

Sin duda, los cuadros de mando yla Gestión del Rendimiento (GdR) vana dar mucho de que hablar durante lospróximos años.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zProfesor asociado Universitat Politécnica de Catalunya Director de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions Autor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

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Un cuadro de mando, para

que sea útil, debe estar conec-

tado con las herramientas de

análisis y el Query/Reporting

existente.

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