nº6

marzo

-abril

2008

• 6

,50 €

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

d

L a n a t u r a l e z a d e l a g e s t i ó n

L a e s t r a t e g i a t e c n o l ó g i c a d e l a s c o r p o r a c i o n e s e n l a a p l i c a c i ó n d e l o s c a m b i o s c o n t a b l e s

W ü r t h . L a i n f o r m a c i ó n a ls e r v i c i o d e l v e n d e d o r

É x i t o y f r a c a s o e n p r o -y e c t o s d e B u s i n e s sI n t e l l i g e n c e

Metamor fos i s en e l co razón de la s so lu c iones B I (y I I )

e d i t o r i a l

e d i t o r i a l3 GRd

GRd

Las implementaciones de Business Intelligence cuentan ya con la suficiente his-toria como para poder aprender de la experiencia. Pero sabido es que el hombrees el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra. El cúmulo deaños realizando una tarea no garantiza el aprendizaje, para darle valor a la expe-riencia es necesario reflexionar sobre ella.

Dos palabras que acompañan al BI desde sus inicios son éxito y fracaso. Des-de GdR queremos invitarle a hacer reflexiones sobre lecciones aprendidas y po-ner nuestro grano de arena para que “éxito” sea la palabra que permanezca enlos labios de los usuarios de negocio y tecnología. Dos visiones complementa-rias incluimos en este número. Por un lado la experiencia, esta sí reflexiva, queJorge Fernández nos brinda en su sección habitual “Gap de Oxímoron”. Por otro,en “El curso natural de las cosas: solución BI” deducimos factores de éxito obte-nidos directamente del análisis del mercado.

Uniendo experiencia y éxito en BI, contamos con un nuevo caso práctico denegocio. Vicente Franco, Director de Operaciones de Abast Solutions, ilustra có-mo se conjugan estas dos palabras en Würth España.

Ya hemos contemplado en otros números cómo el regulador actúa a vecescomo motor de nuevas iniciativas. Lejos de contemplar los cambios a los queobligan las nuevas normas como una simple imposición, éstas pueden convertir-se en el inicio de una nueva estrategia de éxito para la información. Tatiana Dí-ez Lobo, Directora de Preventa de Primal Management Solutions, nos cuenta có-mo debe ser “La estrategia tecnólogica de las corporaciones en la aplicación delos cambios contables”.

Entre las iniciativas en marcha en España alrededor de BI, el Instituto Tecno-lógico de Aragón ha impulsado el Business Intelligence Integration Network(BIIN). El pasado 28 de febrero tuvo lugar la primera reunión del Focus Group deestrategia. Desde GdR queremos apoyar estas iniciativas y desear, cómo no, éxi-to en su andadura.

Finalmente, completamos el número con la segunda y última entrega de“Metamorfosis en el corazón de las soluciones BI”.

Pues bien, en la suma de experiencias de este número espero que encuentrealgunos ingredientes para el éxito.

Carlos LuisRedactor Jefe

GRd

editorial 3

actualidad 6-9

opiniónLa “naturaleza” de la gestión 10

eventosBusiness Intelligence Integration Network 12-16

expertosEl curso natural de las cosas: solución BI 17-20Metamorfosis en el corazón de las soluciones BI (y II) 22-28

caso de estudioWürth. La información al servicio del vendedor 30-33

expertos

La estrategia tecnológica de las corporaciones en la 34-38aplicación de los cambios contables

gap de oxímoronÉxito y fracaso en proyectos de Business Intelligence 40-42

s u m a r i o n º 6Gestión del Rendimiento

La revista de

EditorPaco Marín

Dirección técnicaIbertia

Redactor jefeCarlos Luis

RedacciónAnalía Espinoza, Benigno Prieto,Jorge Fernández, José María Arcey Miguel Ángel Pérez

Colaboran en este númeroAntonio Soto, Tatiana Díez Lobo yVicente Franco

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Directora de publicidadMaría Santos

Atención al suscriptorPilar Pérez

Edición.netaliac/ Thomas Edison, 4-140628521 Rivas-Vaciamadrid Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

FotografíaRoberto Mariscal

ImprimeGráficas MARTE

ISSNM-1888-0584

Depósito LegalM-28.613-2007

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

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n o t i c i a s6 GRd

El CEO de Business Objects, John Schwarz, entra a formar parte del Consejo de Administraciónde SAP

John Schwarz, CEO de Business Objects, fue nombrado durante la reunión delComité de Supervisión de SAP el séptimo miembro del Consejo de Administraciónde la compañía, cargo que será efectivo el 1 de marzo de 2008.

Tras la adquisición del 100% de Business Objects, SAP ha creado una nue-va línea de negocio denominada SAP Business Objects, de la que será máximoresponsable Schwarz. Como miembro del Consejo de Administración, Schwarzdependerá directamente del CEO de SAP, Henning Kagermann, y será el respon-sable de todas las operaciones de Business Objects, incluyendo las actividadesde desarrollo y comercialización, así como de la integración de la unidad SAPBusiness Objects dentro de SAP.

Anteriormente a su incorporación a Business Objects, John Schwarz fue pre-sidente y director de operaciones de Symantec Corporation. Antes de su llegadaa Symantec, Schwarz trabajó durante 25 años en IBM Corporation, desempe-ñando diferentes funciones en las áreas de desarrollo, fabricación, ventas y mar-keting. Su último cargo en la compañía fue el de Director General de la unidadde Soluciones de Industria.

Schwarz se unió al equipo de Business Objects como CEO en septiembre de2005 y durante ese período dirigió siete adquisiciones estratégicas, incluyendolas de Cartesis y First Logic. Asimismo, gracias a su gestión, los ingresos de la com-pañía han crecido, superando los 1.500 millones de dólares.

Schwarz es Diplomado en Administración de Empresas por la Universidadde Toronto y Licenciado en Informática por la Universidad de Manitoba en Cana-dá. En 2004 fue investido doctor honorífico de la Universidad de Dalhousie en Hali-fax, Nueva Escocia (Canadá).

BO presenta Business Objects XI 3.0, la primera plataforma Intelligence del mercado Esta plataforma empresarial única, Business Objects XI 3.0, rompe las barrerasde las soluciones tradicionales de Business Intelligence (BI), ayudando a asegu-rar que todos los usuarios conectados en una organización tengan acceso a lainformación que necesitan para diferenciarse.

La información hace a los empleados más productivos, a los partners yproveedores más efectivos y que los clientes estén más satisfechos y sean másleales. Mientras que el BI tradicionalmente se ha centrado en la obtención dedatos de la manera más fácil posible mediante información estructurada cen-trada en procesos textuales y numéricos almacenada en bases de datos inter-nas analizadas por un selecto grupo de analistas de datos y compartida entremiembros de comunidades de usuarios aislados, con Business Objects XI 3.0toda la información será accesible para todo el personal de la compañía y susredes de negocio.

Business Objects XI 3.0 es la primera y única plataforma de BI con análisisde texto, permitiendo que los pensamientos y opiniones de los clientes y otros par-ticipantes encontrados en fuentes no estructuradas, tales como la Web, notas ycorreos electrónicos puedan ser fácilmente incorporados como parte del procesode toma de decisión y BI. Con su nueva solución, Business Objects ha puestotodos sus esfuerzos en crear una nueva generación de experiencias del usuario,incluyendo búsqueda y exploración, movilidad del BI y métricas para sobremesa,para extender significativamente el poder y la libertad de BI a una comunidadmucho más amplia.

Alianza entre la consultora SpotOn y el proveedor deBI geoespacial Integeo para favorecer a los clientesde CognosLa consultora canadiense SpotOn Systems y el proveedor australiano de Inteli-gencia de Negocio geoespacial Integeo formalizaron una alianza que permiti-rá a los clientes de Cognos disponer de reportes interactivos “map-enabled”bajo demanda. El acuerdo firmado supone la integración en las soluciones BIde Cognos del Map Intelligence de Integeo, una plataforma de fácil aplicaciónque ayuda al usuario en la realización de análisis con multitud de fuentes dedatos con contenido y variables geográficas. Con este avance, Cognos preten-de ponerse en la vanguardia de este tipo de soluciones espaciales, cada díamás demandadas.

SAP Baseline Package para EspañaCon el objetivo de facilitar a los partners de la compañía el desarrollo de solucio-nes verticales, el próximo mes de julio llegará a nuestro país la nueva versión deSAP Baseline Package para España. Gracias a este paquete de software basadoen SAP ERP 6.0, los desarrolladores verán simplificado el proceso de verticaliza-ción de soluciones, junto a una reducción del coste, el tiempo y complejidad a lahora de realizar implementaciones en las empresas de tamaño medio. Entre otrasventajas, SAP Baseline Package reduce el número de actividades de instalaciónnecesarias para la integración de componentes (building blocks) a un único paso.Gracias a esta nueva oferta, el canal de partners podrá reducir el período de ins-talación de las soluciones hasta apenas dos semanas

SAP Iberia aumenta su presencia en el mercadopymeSAP Iberia ha anunciado su incremento del negocio en el segmento de las pymeen un 20% en el año 2007 gracias a la consolidación del modelo de ventas pues-to en marcha hace dos años, mientras que las ventas indirectas han crecido enun 29% en el mismo periodo. Estos resultados se deben a la suma de hasta 466nuevos clientes a lo largo del pasado ejercicio, de los cuales 368 fueron en Espa-ña y 98 en Portugal, lo que supone un crecimiento de la cartera del 27,6%. Valo-rando el cómputo total de clientes pyme de SAP Iberia, que asciende a 4.5000organizaciones, se deduce que este segmento supone un 80% de todos los clien-tes de la firma en la península ibérica.

En el área de la mediana empresa, uno de los principales motores del buencomportamiento ha sido el canal de distribución, ya que aporta el 62% de lasventas conseguidas por la unidad de pequeña y mediana empresa en SAP Iberia.La buena salud de la que goza la fuerza indirecta de ventas de la compañía havuelto a quedar constatada, tal y como refleja el crecimiento obtenido en la fac-turación, que ha sido del 29%.

Otro de los objetivos cumplidos en 2007 ha sido el desarrollo por parte delcanal pyme de SAP Iberia de nuevos productos sobre SAP Business One y SAP Busi-ness All in One. Concretamente, se han certificado 14 nuevas soluciones quecubren los sectores de construcción e inmobiliario, químico, farmacéutico, retail,entidades aseguradoras, distribución mayorista y administración pública.

Asimismo, en el área de formación, la filial ha continuado potenciando lacapacitación de sus partners de canal a través de distintos cursos de certificación.En total, en las sesiones sobre SAP Business All-in-One participaron más de 730profesionales, de los cuales 393 lo hicieron de manera online.

n o t i c i a s 7GRd

Cognos refuerza su Gestión del Rendimiento FinancieroCognos confirma sus intenciones en la mejora de sus soluciones destinadas a la Gestión del Rendimiento Financiero (Financial Performance Management o FPM)

mediante la integración de productos Applix, así como la creación de nuevos Blueprints y de un comité asesor formado por clientes. La empresa canadiense anunció recientemente iniciativas clave de integración de producto y de clientes tras la reciente adquisición de Applix. Las nuevas ofertas

combinadas crean una predecible visión del rendimiento financiero, al estructurar y automatizar los procesos que ayudan a las compañías a planificar, prever y controlarlos recursos empresariales, y a analizar, optimizar e informar con fiabilidad sobre el rendimiento corporativo.

“El plan de Cognos para integrar la solución de Applix se basa en tres principios fundamentales alineados con los requisitos del cliente”, explica Kathleen Wilhide,directora de investigación para soluciones de conformidad y gestión del rendimiento empresarial en IDC. “En primer lugar, proporcionar a sus clientes capacidades analí-ticas mejoradas y optimizadas que soporten sus aplicaciones; en segundo lugar, aumentar la oferta actual de la suite de producto de Cognos en las áreas de planifica-ción, presupuestos y consolidación, y en nuevas áreas como la rentabilidad; y tercero, continuar evolucionando, mejorando la solución TM1 y cumpliendo los roadmapsde desarrollo existentes, al extender el plan de integración y articular una visión para un conjunto más amplio de aplicaciones y capacidades”.

Las nuevas soluciones de Cognos amplían los procesos de planificación, consolidación y reporting y ofrecen a los clientes nuevas y mejoradas capacidades paramodelado y analítica de negocio que pueden aplicarse a las distintas áreas de la solución, como rentabilidad de clientes y productos, mix de ventas y análisis de varia-ciones precio/volumen, entre otros.

Cognos está también ampliando sus Blueprints de Rendimiento funcionales y sectoriales con tecnología TM1, para que los clientes puedan aprovechar la potenciade planificación y analítica de Cognos TM1. Los Blueprints de Rendimiento de Cognos ofrecen soluciones para las áreas de procesos de gestión y planificación que impac-tan directamente en la capacidad de una organización para crear valor de negocio. El primer Blueprint de Rendimiento que incorpora TM1 ampliará los blueprints farma-céuticos orientados a las áreas críticas de ventas y marketing para la Asignación de Muestras y la gestión de Cuota de Ventas. El nuevo blueprint estará disponible paralos clientes sin coste alguno en el primer trimestre de 2008.

Para planificar futuros hitos de soluciones, Cognos ha formado un comité asesor especial formado conjuntamente por clientes de Cognos y Applix, cuyo objetivo seráservir de guía para los roadmaps de estrategia de integración e innovación de productos. Organizaciones líderes como American Express, Amgen, BAE Systems, NSTAR,Wiley y Zimmer son ya miembros de este comité asesor.

Hacia mediados de 2008, Cognos espera introducir nuevas funcionalidades para clientes y part-ners, suministrando mayores niveles de automatización entre las aplicaciones preconstruidas de Pla-nificación, Consolidación y Reporting y Cognos TM1. Esto garantizará a los usuarios financieros y denegocio un mayor control de los datos de gestión del rendimiento que soporten sus procesos finan-cieros centrales, así como el acceso a los datos en Cognos TM1 Server soportado por Cognos 8 Busi-ness Intelligence.

Tagetik se posiciona en el Cuadrante Mágico de Gartner Tagetik, proveedor internacional de lanueva generación de soluciones de Cor-porate Performance Management(CPM) se consolida como uno de losprincipales proveedores de CPM. Prue-ba de ello es su cartera de clientes con

más de 300 cuentas, de las cuales casi el 15% fueron conseguidas durante 2007. Además de sus dife-rentes operaciones en diferentes países europeos destaca su incorporación en el Estudio del CuadranteMágico de Gartner 2007 para el mercado de Corporate Performance Management.

El informe subraya que Tagetik ofrece una solución multi-plataforma que unifica todos los procesospara la gestión del rendimiento corporativo, cuya finalidad es ayudar a las empresas a garantizar un ciclode procedimientos más ágil, a cumplir con todos los requerimientos legales y a buscar más allá más alláde los aspectos puramente financieros con unos costes de adquisición inferiores.

El mejor posicionamiento que está adquiriendo Tagetik se demuestra en primer lugar porque soloella, junto con Microsoft, son las nuevas empresas que se han incorporado al Cuadrante Mágico en 2007.Asimismo, Tagetik es el único vendedor emergente destacado en el informe de 2006 que finalmente haentrado en el citado Cuadrante Mágico en 2007. Además, Gartner afirma que “en el corto plazo lasempresas especializadas sacarán provecho de las oportunidades creadas por las grandes empresas a tra-vés de la racionalización de sus nuevos portafolios”. Tagetik aprovechará esta situación hoy y mañana.

En lo referente a las principales ventajas, Gartner destaca “la excelente funcionalidad de Tagetik entodas las áreas como consecuencia de su alto conocimiento del espacio que ocupa CPM, ya que Tagetiknació como una empresa de consultoría, por lo que sus empleados tienen un gran conocimiento de losaspectos más complejos del CPM”.

Acuerdo de colaboración entre SAS y la UCM para fomentar lainvestigación de mercadosSAS ha firmado un acuerdo de colaboración con laUniversidad Complutense de Madrid a través de suDepartamento de Comercialización e Investigaciónde Mercados de la Facultad de Ciencias Económicasy Empresariales, por el cual becará con un curso deformación especializada en Business Intelligence alalumno que haya presentado el mejor trabajo deinvestigación del Departamento de Comercializacióne Investigación de Mercados de la Facultad de Cien-cias Económicas y Empresariales de la UCM.

Esta iniciativa se enmarca dentro de la políticade la compañía, que apuesta por la formación y man-tiene en nuestro país acuerdos con más de 40 uni-versidades y escuelas de negocios. A nivel internacio-nal, SAS mantiene importantes acuerdos educativoscon más de 3.400 instituciones académicas.

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Cezanne Software desarrolla HR Analytics, una nue-va herramienta BI para los recursos humanosCezanne Software Ibérica, desarrollador de soluciones para la gestión y planifica-ción de Recursos Humanos en entornos colaborativos, presentó recientemente HRAnalytics, la nueva herramienta de Business Intelligence para los RRHH, desarro-llada por la multinacional. Dicha herramienta, basada en el desarrollo de solucio-nes de Human Capital Management, está especialmente recomendada para aque-llas organizaciones que buscan herramientas que den soporte a la toma de deci-siones. HR Analytics recoge y procesa la información relacionada con los Recur-sos Humanos y la expone gráficamente mediante diagramas, gráficos, fichas otablas que ofrecen conjuntamente diferentes indicadores relacionados con la infor-mación de todos los niveles de la organización. Esta información puede incluirdocenas de variables, desde absentismos relacionados con las vacaciones o conbajas por enfermedad hasta retrasos, rotaciones, horas extras, formación, des-arrollo o diferentes tipos de contratos. De esta manera, los gestores pueden acce-der desde un mismo sitio a la información clave de las diferentes áreas y percibirlos datos relacionados con el área de Recursos Humanos con una nueva perspec-tiva. Además, HR Analytics puede ser utilizado para gestionar y obtener informes,incluso si los datos son guardados en sistemas de RRHH de terceros, con el fin deapoyar las decisiones de negocio y optimizar la gestión global de los RecursosHumanos.

Otro de los puntos más relevantes de HR Analytics es la posibilidad de rea-lizar el análisis relacionado con el proceso de selección, formación, desempe-ño e incentivos, al ofrecer una información detallada para los factores que nece-siten ser abordados con el objetivo de reducir la rotación controlar el coste depersonal.

José Manuel Villaseñor, Director General de Cezanne Software Ibérica, ase-gura que “HR Analytics permite a administradores y managers acceder a un nivelalto de información y análisis sobre determinados asuntos específicos del nego-cio. En principio, las herramientas de análisis eran utilizadas para acceder a datosfinancieros, pero según han ido cobrando importancia las áreas de RRHH, estetipo de herramientas han comenzado a ser más utilizadas para analizar las ten-dencias en el desempeño, generar pronósticos y diseñar diferentes escenarios yestrategias de mercado”

Como todas las soluciones de Cezanne Software, HR Analytics está diseña-da para integrarse con otros sistemas, para soportar estructuras organizacionalescomplejas y para ofrecer una personalización capaz de cumplir las necesidades espe-cíficas de cada cliente.

Information Builders nombra a Miguel Reyes DirectorComercial para la Región Sur de Europa y México Information Builders Ibérica anunció recientemente el nombramiento de MiguelReyes como Director Comercial para la Región Sur de Europa y México, cargo des-de el que será responsable de liderar y gestionar la organización comercial de lacompañía en España, Portugal y México.

Con más de diez años de experiencia en el sector de Tecnologías de la Infor-mación, Miguel Reyes ha formado parte de compañías como Alcatel o Xerox. Suincorporación a Information Builders se produjo en el año 2000, donde ocupó elpuesto de Director de Cuentas, a cargo de la gestión de la cartera de clientes dela compañía en los sectores financiero y de servicios.

Nacido en 1973, Miguel Reyes es licenciado en Gestión Comercial y Marke-ting por ESIC. Además, ha realizado el curso Programa de Desarrollo de Directi-vos (PDD) impartido por la escuela de negocios IESE.

Information Builders Ibérica anuncia sus planes estra-tégicos de cara a 2008Information Builders,compañía líder en sis-temas de BusinessIntelligence (BI), hadado a conocer lasl íneas básicas quemarcarán su actividaddurante el ejercicio2008. Las novedadesse centrarán en Busi-ness Intelligence móvil con el lanzamiento de nuevas soluciones desarrolladasen España y que dan continuidad a su estrategia de Business Intelligence OnDemand, así como su apuesta renovada por el segmento de la pyme a travésde su alianza con IBM.

La fortaleza de su plataforma sitúa a Information Builders en una posi-ción muy competitiva, según reconocen los principales analistas del merca-do. Según la consultora Gartner, la oferta de Information Builders es la queincluye las mayores puntuaciones dentro de los tres parámetros en los quedebe basarse toda arquitectura de BI: integración empresarial, distribución yanálisis de la información, como demuestra el hecho de ser la compañía conmejor puntuación en el área de Integración Empresarial en el último informede la consultora.

Durante 2008, la oferta de Information Builders se reforzará especialmen-te en el área del Business Intelligence móvil, un mercado emergente tal y comose refleja en el número de trabajadores móviles, que ya alcanza el 40 por cien-to en todo el mundo y los 8,5 millones en España, según datos de IDC. A ellose une el creciente uso de dispositivos móviles, ya que el 50% de este tipo deprofesionales utilizan teléfonos inteligentes tipo Blackberry o iPhone, con fun-cionalidades avanzadas como email o acceso a Internet.

La tecnología WebFOCUS Active Reports, exclusiva de Information Buil-ders, se complementa ahora con la incorporación de WebFOCUS Active Dashbo-ards, disponible para cualquier dispositivo móvil, incluidas las Blackberry. Losdashboards o cuadros de mando recogen información sobre los diferentes indi-cadores de negocio, presentándolos en un formato muy gráfico (tablas, gráfi-cos, mapas, semáforos, etc.) que fluye de unos indicadores a otros, de formaque el directivo puede ver cómo una variación en un determinado indicador pue-de afectar otros como las ventas o la rentabilidad de la compañía.

Con la innovadora tecnología Active Dashboards, los usuarios podrán des-cargar en su dispositivo móvil cuadros de mando activos no sólo para su con-sulta y visualización, sino también para interactuar con ellos y poder llevar acabo la mayor parte de las operaciones de análisis de datos que normalmenterealizan cuando están en su puesto de trabajo.

Los informes y cuadros de mando activos que recibe el usuario en su dis-positivo móvil permiten al usuario trabajar con la información recibida y lle-var a cabo aproximadamente el 95% de las funciones de análisis que habi-tualmente realiza cuando trabaja con programas tipo Excel: cálculos, clasifi-caciones, filtrado de datos, creación de gráficos, etc. Otra de las ventajasadicionales que tiene esta solución es que no es necesario instalar ningún tipode software adicional ni plug-in en el dispositivo móvil, ya que sólo requie-re el uso del navegador que incorpore el dispositivo. Por último, la soluciónpermite total flexibilidad al usuario, puesto que éste puede continuar traba-jando con los informes y cuadros de mando que ha recibido sin necesidad deestar conectado a Internet.

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PowerData aumenta un 40,7% susingresos en 2007PowerData, líder en Integración y Calidad de Datos yrepresentante de Informatica Corporation en España,anunció recientemente unos ingresos en 2007 de 9,8millones de euros, frente a los 5,8 millones de eurosalcanzados en 2006, lo que supone un incrementodel 40,7%.

Según Juan Oñate, presidente de PowerData, “Lasexpectativas de crecimiento de PowerData de cara alpróximo año las situamos en unos 13 millones deeuros, ya que nuestras previsiones indican una crecien-te demanda del mercado por soluciones de gestión dedatos en todos los países en los que PowerData estápresente”.

El crecimiento de PowerData es evidente si tenemosen cuenta que 29 empresas, ubicadas en todo tipo desectores, emplearon sus servicios para llevar a cabo lascorrespondientes iniciativas de gestión de datos. Es porello por lo que la empresa destaca su afianzamiento enel sector bancario y su expansión en el número de clien-tes en el sector público. Entre los nuevos clientes cabedestacar al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales(MTAS), la Diputación de Málaga, General Electric, Ades-las y Cajamar.

El crecimiento de PowerData es también palpableen la evolución de su plantilla. En 2007, el número deempleados de la compañía pasó de 45 a 80. Este cre-cimiento ha sido particularmente acentuado dentro delequipo de PowerData en Latinoamérica.

Oracle Ibérica anuncia el nombra-miento de Arsenio Otero Pérez como nuevo director de Operacio-nes para Europa OccidentalOracle Ibérica anunció recientemente el nombramiento deArsenio Otero Pérez como nuevo director de operacionespara Europa Occidental. Durante su trayectoria ha trabaja-do principalmente para empresas de telecomunicaciones,software, finanzas y seguros en proyectos de carácter estra-tégico y comercial, como la gestión eficiente de fuerza deventas, la definición de estrategias comerciales y el diseñoy lanzamiento de nuevos productos.

En septiembre de 2005 se incorporó a Oracle Ibéri-ca como Director de Operaciones y Estrategia para Españay Portugal y como coordinador de los procesos de fusionesy adquisiciones, lo que le ha servido para ser elegido comocabeza visible de una región que supone más del 50 porciento del negocio de Oracle en la región de EMEA.

Otero Pérez nació en Madrid, es Ingeniero Superior deMinas por la Universidad Politécnica de Madrid y tiene unMBA por el MIT Sloan School of Management.

Apara, compañía de capital 100% español, nacida comospin off de Grupo Calidad y Tecnología y dedicada al desarro-llo de productos y soluciones para la gestión de la decisión,firmó recientemente un acuerdo con la consultora tecnológi-ca brasileña Evolbe por el que sus productos dLife y dVeloxestarán disponibles en el mercado carioca.

dVelox está orientado a la toma de decisiones en el sec-tor empresarial. Su uso está enfocado a la prevención del frau-de, abandono de clientes, blanqueo de dinero, marketing per-sonalizado, mantenimiento preventivo o scoring de clientes.

dLife está enfocado a ayudar al personal sanitario enla elaboración del diagnóstico, tratamiento y seguimiento dela evolución de los pacientes, al incrementar la precisión deéstos y la eficiencia de la prestación sanitaria en una mediadel 20%.

José Manuel del Río, director general de Apara, expli-ca que “nuestra presencia en México y en Brasil nos posi-ciona en Latinoamérica como una de las pocas empre-sas españolas que fabrican soluciones orientadas a la ges-tión de la decisión”.

La española Apara continúa con su expansión internacional

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Entender a las empresas o compañíasdel siglo XXI como auténticos organis-mos vivos no sería ningún acto desca-bellado si valoramos su clara vertien-te social. Como tales no son capacesde sentir ni de experimentar el goce desus sentidos, pero en cambio estánsujetas a ciclos similares a los biológi-cos, como podrían ser su evolución ycrecimiento, el aprendizaje, la crea-ción de una personalidad propia, laevolución con el devenir del tiempo odirectamente su relación con otrosseres de igual o diferente condición.Las compañías, como todo “organis-mo vivo” pese a su condición artificialy económica, se desarrollan y cambianconstantemente sin llegar a adoptarunas dimensiones definidas hasta bienentradas en una fase adulta. Esa fun-ción metabólica que en los organismosnaturales llevaría a cabo la genética ola propia madre naturaleza sería la quevendría a realizar la gestión del rendi-miento en el caso de las empresas.

Un ecosistema, ya sea natural oempresarial, está formado por infini-dad de relaciones entre diferentes sereso agentes con múltiples interesesenfrentados. La subsistencia de dichosecosistemas sólo es posible conside-rando una serie de rutinas o ciclos quefacilitan y normalizan situaciones coti-dianas hasta el extremo de hacer deellas algo imperceptible a no ser quese produzca alguna carencia o defi-ciencia en ella. La más mínima varia-ción en uno de esos ciclos suele pro-vocar cambios en todos los agentescomo producto de la secuencia causa-efecto, pero mientras que la naturale-za tiene el don de regenerarse y dereadaptarse a nuevas condiciones, lasempresas viven con una permanenteincertidumbre sobre su futuro. Lasherramientas disponibles en la actua-

lidad permiten conocer las consecuen-cias de cualquier tipo de variación enmúltiples variables con sus correspon-dientes efectos en el resto. Por tanto,podríamos referirnos a dichas herra-mientas como portadoras de un ins-tinto inherente a cualquier ser vivocomo es el instinto de supervivencia.

La supervivencia sería en algunoscasos un aumento de cuota de merca-do de nuestros productos, o un mayorretorno de la inversión realizada, pasan-do por un mejor posicionamiento antenuestros clientes o por cualquier otroobjetivo, hasta llegar a lo que en cadacaso se entendiese por situación idóneaen el sector. Pero ¿cuál es la mejormanera de sobrevivir en nuestro ecosis-tema? Algunas empresas atenderían apolíticas agresivas o a situarse en lo quesería la parte alta de las cadenas alimen-ticias, mientras que otras ocuparíannichos de mercado buscando espaciosen los que la superioridad de otros indi-viduos no se hace tan patente. Obvia-mente, todas las posibilidades puedenser óptimas dependiendo de la situa-ción en la que se den, pero incluso enel caso de acertar con la estrategia ele-gida será condición sine qua non quela decisión se tome de manera firme yque todos los agentes implicados actú-en y empleen sus esfuerzos en una mis-

ma dirección, con la misma intensidady sin fracturas ni resquicios en ningunode los procesos, ya sean habituales oesporádicos. El actuar como un únicoindividuo, como un único organismo,supone una vinculación integral de múl-tiples elementos que sólo se hace posi-ble mediante una disposición coheren-te de los recursos disponibles. Las jerar-quizaciones también deben ser estruc-turadas mediante arquitecturas flexiblesy alejadas de las segmentaciones depar-tamentales que sólo aportan lentitud ypérdida de oportunidades.

La existencia de una estructuraidónea o de una proporción aurea paracada empresa es cuestionable, perouna correcta optimización de los dife-rentes recursos con los que cuentanlas compañías siempre desembocaráen un equilibrio y unos rendimientosdignos de una razón matemática. Posi-blemente fuese más gratificante paraaquellos que se encargan de la ges-tión del rendimiento empresarial elpensar que su labor está relacionadacon el arte y con la búsqueda de lamencionada proporción áurea, por loque siempre podríamos recurrir aaquellos que aseguran que ningún artellegó a serlo como fruto de la organi-zación, exceptuando -y perdón por elpareado- el arte de la gestión.

La “na tu ra l eza” de l a ges t i ónP o r M i g u e l Á n g e l P é r e z

“...mientras que la naturaleza tiene el don de regenerarse y de

readaptarse a nuevas condiciones, las empresas viven con una

permanente incertidumbre sobre su futuro”

e v e n t o s12 GRd

Bus ines s I n te l l i gence In teg ra t i on Ne two rk

El pasado jueves 28 de febrero tuvo lugar en el Parque Tecno-

lógico Walqa la primera reunión del Focus Group de Estrategia

del clúster BIIN (Business Intelligence Integration Network).

Este clúster es una iniciativa conjunta del Instituto Tecnológico

de Aragón junto con Microsoft a través del Microsoft Techno-

logy Center de Walqa.

Este proyecto de Clúster BIIN nació elaño pasado de la mano, como hemoscomentado, del Aragón MTC, con elobjetivo de agrupar el conocimientoque las empresas tecnológicas de Ara-gón poseen en el entorno de las solu-ciones de Business Intelligence. Asi-mismo, esta agrupación permitirá a lasorganizaciones dar un salto tantocuantitativo como cualitativo, propor-cionando un mayor número de servi-cios y enriqueciéndose con el resto demiembros del clúster.

Por lo que respecta a esta primerareunión del Focus Group de estrate-gia, contó con la presencia de Anto-nio Soto, Director de Operaciones deSolid Quality Mentors en España y Por-tugal, que impartió un seminario acer-ca de las Oportunidades de Negocioen el ámbito de Business Intelligence.Entre los asistentes a este seminario seencontraban los directores de lasempresas miembros del clúster (Apser,Ayanet TIC, Conecta, CyC, DSI, Iny-Com, Integra e Iritec), así como Car-los Sáez, del Instituto de Empresa(patrocinador, al igual que Borland ySolid Quality Mentors, del clústerBIIN), responsables de la elaboracióndel plan estratégico. Los asistentes alseminario tuvieron la oportunidad dedisertar sobre las posibilidades denegocio que se abren para el clústeren el mundo del Business Intelligen-ce, y las sinergias que entre ellos sepueden establecer para optimizar elretorno de dichas oportunidades.

La jornada comenzó con una pre-sentación, por parte de Pablo Pérez ySergio Mayo, de las actividades delclúster durante este año 2008, para lostres grupos de trabajo establecidos:Estratégico, Metodológico y Técnico.

Posteriormente, Antonio Soto hizoun análisis del mercado de las apli-caciones de Business Intelligence.Según Antonio, el mercado de Busi-ness Intelligence está ahora mismoen plena ebullición, después de lasúltimas adquisiciones, que han deja-do dos tercios del mercado de estasaplicaciones en manos de cuatroactores principales: Oracle, SAP, IBMy Microsoft. Esta toma de posicionespor parte de los cuatro gigantes delmercado del software no hace másque afianzar todos los análisis delsector, que auguran un gran creci-miento en este mercado. Hace ya unpar de años que este tipo de aplica-ciones han desbancado a la seguri-dad como la preocupación númerouno de los Directores de Sistemas delas organizaciones. Cada vez es más

e v e n t o s 13GRd

Antonio Soto en un momento de su intervención

El Clúster BIIN, nacido al

amparo del Aragón MCT,

permitirá a las organizacio-

nes miembro dar un salto

tanto cuantitativo como cua-

litativo, proporcionando un

mayor número de servicios

y enriqueciéndose con el res-

to de miembros del clúster

común que las medianas y grandesempresas creen Centros de Compe-tencia de Business Intelligence, conel fin de incorporar la Inteligenciade Negocio de forma transversal enla organización.

Uno de los puntos más debati-dos en el seminario fue la idea detratar las soluciones de Inteligenciade Negocio como auténticos moto-res de la generación de valor en lasorganizaciones, incorporando carac-terísticas de Business Intelligence entodos y cada uno de los procesos denegocio de la organización y acer-cándolos a todos los usuarios quedeben tomar decisiones, por peque-ñas que sean, durante el día a día dela empresa. Pero los temas centralesy que más interés suscitaron fueronlos Modelos de Madurez de las orga-nizaciones y la Cadena de Valor delos proyectos de Business Intelligen-ce. Es importante que cuando quere-mos plantear un proyecto de Busi-ness Intelligence comencemos poranalizar en qué estado de Madurezse encuentra la organización, paraintentar proponer el tipo de proyec-to que mejor se adecúe a sus nece-sidades y le permita obtener unmayor retorno de la inversión. Encuanto a la teoría de los modelos deMadurez, el más utilizado es el deW.W. Eckerson, que data del año2005 y que divide estos estados en

6 etapas de madurez. Pero quizáseste modelo sea un poco complejopara la mayor parte del tejido empre-sarial español, y en este sentido esmás adecuado el modelo de Opti-mización de Infraestructura que pro-pone Microsoft y que habla de cua-tro estados de madurez:

• Básico. Son las organizaciones quetratan la tecnología de la organiza-ción como un centro de coste, unmal necesario con el que hay queconvivir. En este tipo de organiza-ciones es complicado encontraraplicaciones de inteligencia denegocio que vayan más allá de sis-temas de reporting o listados.

• Avanzado. Aunque el departa-mento de sistemas también seconcibe como un centro de cos-te en estas organizaciones, seconsidera que es rentable y seinvierte en soluciones de Inteli-gencia de Negocio que aportanvalor a la organización. Es comúnencontrarse en estas organizacio-nes con s is temas OLAP y dereporting que explotan la infor-mación en algunas áreas de lacompañía, habitualmente Finan-zas y / o Comercial y Marketing.

• Racionalizado. Este tipo de orga-nizaciones ya utilizan la tecnolo-gía como un habilitador del nego-cio, lo que les permite implemen-

tar procesos más eficientes, reu-tilizando el conocimiento en lamedida de lo posible e implemen-tando ya sistemas de cuadro decontrol y cuadro de mando.

• Dinámico. Estas organizacionesconsideran la tecnología como unrecurso estratégico de la organiza-ción, se llegan a establecer nivelesde servicio de las aplicaciones, yéstas se alinean con la estrategiaglobal de la organización.

Por lo que respecta a la cadenade valor de los proyectos de Inteli-gencia de Negocio, éstos podríanagruparse en tres grandes bloques:Formación e Implantaciones, Meto-dología y Conocimiento Funcional,y Análisis y Consultoría de Negocio.Lo ideal sería siempre recorrer lacadena de valor completa en todos ycada uno de los proyectos a abordar;sin embargo, eso dependerá tambiéndel modelo de madurez de la orga-nización y el tipo de proyecto que seestá abordando.

Como colofón a este seminario,se produjo un intenso debate en elque todos los participantes expresa-ron sus comentarios e ideas y recal-caron su apoyo al Clúster comomotor de este tipo de soluciones ygenerador de valor.

Más información sobre el clústeren: http://www.clusterbiin.com.

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Antonio Soto en un momento de su intervención

e v e n t o s16 GRdGRd

FIN, Foro 2008 de Inteligencia de negocioDedicado a “cómo mejorar el rendimiento en su estrategia empresarial”,se desarrolló el Foro de Inteligencia de Negocio el 4 de marzo en el Pala-cio de Congresos de Madrid, organizado por Interban Network.

El foro se ha convertido ya en un clásico, y contó con unanumerosa asistencia. Las ponencias se dividieron en tressesiones paralelas diseñadas y dirigidas a Finanzas, Marketingy TIC. Con la participación en las distintas conferencias ydebates, los participantes pudieron adquirir una visión yconocimiento de las ventajas competitivas que conlleva tomarlas decisiones basándose en una infraestructura de informa-ción de calidad.

8º Forum Business Intelligence 2008Uno de los eventos más consolidados en el área de Business Intelligence,el Forum BI, desarrollado por IIR España, se celebró los pasados 12 y 13de febrero en Madrid.

Dentro de los casos prácticos, pudimos asistir a la expo-sición de 12 empresas que mostraron su experienciaen la implantación de BI. Este cúmulo de experienciaresultó sumamente interesante, con distintas estrate-gias, métodos y tecnología para abordar una soluciónBI. Además de los casos prácticos, siete proveedoresde tecnología mostraron sus productos y expusieronsu visión de las soluciones BI.

Entre las empresas proveedoras tuvimos la oportunidad de escuchar por primeravez con una única voz a Cognos e IBM. Expusieron el estado de la fusión, que seestá viendo facilitada gracias a las características de las respectivas líneas de produc-tos de ambas compañías, donde apenas se producen solapamientos. Anunciaron ydescribieron la avanzada integración ya alcanzada, que se materializa en las cuatrolíneas que constituyen su oferta actual conjunta.

Cognos Finance Forum 2008Haciendo realidad la Gestión del Rendimiento Financiero

Cognos Finance Forum 2008, el tradicional evento organiza-do por Cognos España dedicado a la Gestión del RendimientoFinanciero, se celebrará el día 23 de abril en el Hotel Eurobuil-ding de Madrid.

En él podrá obtener de primera mano las más nove-dosas mejores prácticas y técnicas probadas de la manode reconocidos expertos en la materia.También recibiráinformación y consejo, y descubrirá más detalles sobrenuevas aproximaciones, ideas y experiencias sobre cómoimplementar éstas.

El evento lo abrirá ManuelConthe, ex-presidente de la Comi-sión Nacional del Mercado de Valo-res y reconocido experto, con unaconferencia sobre gobierno corporativo. A continuación, veráun resumen del posicionamiento de las soluciones Cognos acargo de un alto ejecutivo de la compañía, en la sesión “Hacien-do realidad la Gestión del Rendimiento Financiero”. Continua-rá con una visión sobre la implantación de las soluciones,impartida por IBM Global Business Services, y tras un brevedescanso, comenzarán las conferencias con alternativas dife-renciadas en tres salas simultáneas: gestión financiera y con-

trol (consolidación), planificación, análisis y analítica financie-ra y gestión de la estrategia.

El evento está dirigido a los directores financieros, contro-llers, responsables de Control de Gestión y otros especialistas rela-cionados.

La asistencia al evento es totalmente gratuita, pero requie-re un registro previo que podrá realizar a través de la Web deCognos: http://www.cognos.com/es/financeforum2008.

agenda

La construcción de una solución de BIpresenta muchos retos. Buena partede ellos alrededor de la infraestructu-ra que consolida e integra los datos dediferentes fuentes de datos, estandari-za definiciones, reglas y métricas yvisualiza la información a través deherramientas. El temor a fracasar enuna inversión que resulta sumamenteestratégica para la organización para-liza y ralentiza muchas decisiones.

Tomar una decisión adecuada tie-ne una gran recompensa, pero conlle-va un alto riesgo. ¿Cómo minimizarese riesgo? ¿Cómo asegurar el mejorretorno de la inversión? Sin duda, esfácil desviarse del rumbo correctoentre la confusión de múltiples cánti-cos de sirena de proveedores, integra-dores, implantadores.

Conviene analizar también comova a afectar la consolidación de prove-edores surgida de las recientes adqui-siciones. Los “big guys” (IBM, Micro-soft, SAP y Oracle) parecen estar encondiciones ahora de ofrecer solucio-nes viables dentro de su oferta com-pleta de software. Esto puede modifi-car el comportamiento del compradorpasando de elegir respondiendo a la

cuestión “¿cuál es el mejor produc-to?”, a plantearse “¿cuál es el provee-dor preferido?”. Adquirir de un únicoproveedor puede resultar atractivo.¿Este camino es realmente adecuado?Responderemos a esta cuestión. Pri-mero partamos del planteamiento debase, qué criterios y métodos se debe

seguir en la selección de la infraestruc-tura BI.

No voy a establecer aquí una rela-ción de criterios, entre otras cosas por-que es algo que debería hacerse siem-pre en función de un análisis inicial delos requerimientos de negocio en cadaorganización. Corremos el riesgo, de

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E l cu r so na tu ra l de l a s cosas :So lu c i ón B I

P o r C a r l o s L u i sD i r e c t o r G e n e r a l d e I b e r t i a y R e d a c t o r J e f e d e G d R

¿Qué criterios de selección han seguido las organizaciones que han

tenido éxito en BI? ¿Cuáles son los que impidieron el éxito completo?

El proceso de selección natural en BI.

Figura 1

Gráf

ico ce

dido p

or BA

RC

no hacerlo así, de que nos vendan uncriterio, algo que algunos proveedoreshacen extraordinariamente bien, yconsciente o inconscientemente incor-poremos el requerimiento que se ajus-ta como anillo al dedo al criterio queinteresa al vendedor, pero no tanto anuestro negocio. Tampoco describiréuna metodología o una guía de lasmejores prácticas. Lo que me pregun-to es bastante sencillo: aquellas orga-nizaciones que han tenido éxito en laimplantación BI ¿qué criterios de selec-ción siguieron? Y la inversa ¿cuáles fue-ron las principales causas que impidie-ron el éxito completo de la solución?

Obtengamos valor de las leccio-nes aprendidas analizando la expe-riencia suministrada por los que ya hanrecorrido el camino. El BI Survey 2007de BARC aporta una rica informaciónque permite establecer algunas con-clusiones sencillas y claras. Empeza-ré contestando a la primera cuestión¿qué criterios siguieron los que tuvie-ron éxito? Una respuesta a esta pre-gunta es lo que busca la figura1.

La figura muestra un indicadordenominado BBI. En la BI Survey sehace una valoración del éxito y madu-rez de los proyectos BI analizados. Porotro lado, todas las empresas participan-tes en el estudio responden a la pregun-ta ¿qué criterios de selección empleópara decidir sobre las herramientas tec-nológicas? Basándose en todo esto, elindicador BBI se construye dando unamayor puntuación a aquellos criteriosque estuvieron presentes en proyectoscon mejor valoración de éxito y pena-liza los criterios presentes en proyectosde menor éxito.

En definitiva, una mayor puntua-ción para un criterio representa queestuvo presente en aquellos proyectosmás exitosos. La figura muestra la pun-tuación obtenida por cada criterio, yen paréntesis el número de veces quelos participantes en el estudio que usa-ron ese criterio. No voy a hacer unanálisis pormenorizado de cada unode los criterios, me centraré en unhecho que llama inmediata y podero-samente la atención.

La figura agrupa los indicadoresmostrando en color azul aquellos cri-terios relacionados puramente conproducto/tecnología: rendimiento,

facilidad de uso, escalabilidad, etc. Encolor verde aparecen criterios de cos-te del producto: precio y aplicaciónde ofertas específicas... En color naran-ja se agrupan los criterios que hacenreferencia al proveedor de productocomo pueden ser: integración con laplataforma ya existente, es el estándarcorporativo, reputación del proveedor,servicio de soporte, etc.

La imagen es clara, todos los crite-rios sobre el producto, todos los azu-les, aparecen por encima de todos losindicadores asociados al proveedor,naranjas. Los proyectos de más éxitoen BI se centraron, por tanto, en cri-terios de selección tecnológicos delproducto. Elegir al proveedor entraña,según la encuesta, más riesgo.

No compre pensando exclusiva-mente en el proveedor, seleccionar elproducto lleva a resultados más fiables.

Para la segunda cuestión utilizaréuna segunda gráfica de la mismaencuesta. Representa la respuesta a lapregunta, ¿cuáles, si los hay, son losproblemas más serios encontrados?

Lo primero a destacar es que soloun 18% de los encuestados manifiestano sufrir problemas importantes. Es unhecho que un altísimo porcentaje delas instalaciones BI deja sin cubrir algu-no de los objetivos iniciales trazados.

La primera causa mostrada en elcuadro es tecnológica, problemas derendimiento. Totalmente coincidente

con la gráfica previa y reforzando nues-tra conclusión anterior. Parece claroque las prestaciones tienen que estarentre los ingredientes a tener cuentaen la selección. Como tercera causaaparece la pobre calidad de los datos,la materia prima de la solución BI. Noes un problema exclusivamente tecno-lógico, distintos factores inciden en lacalidad de datos y puede requerirse ladefinición de una estrategia de mejo-ra en procesos, usuarios, aplicacionese infraestructura. Abordar solucionesde calidad de datos resulta poco atrac-tivo en general, tanto para tecnologíacomo para los expertos de negocios,quedando relegado e incluso olvida-do en muchas instalaciones. Convie-ne dedicarle una atención expresa,

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Figura 2

Los proyectos de más éxito

en BI se centraron en crite-

rios de selección tecnológi-

cos del producto.

Gráf

ico ce

dido p

or BA

RC

e x p e r t o s20 GRd

siendo como es causa de numerososdolores de cabeza y una barrera quelimita el potencial de la solución.

Afortunadamente los avances tec-nológicos van mejorando los dosaspectos anteriores. El reciente boomen la tecnología de data warehousing,buscando mayores prestaciones y amejores precios, así como la gran evo-lución en la integración de datos conel fuerte avance del Master DataManagement (MDM), incluyendocomponentes de calidad de datos (dataquality) están en la línea adecuada.

Curiosamente la herramienta finalno aparece como un factor crítico.Rara vez es la herramienta la que hacefracasar un proyecto. En la práctica loimportante de cara a la herramienta esasegurarse que cubre las funcionali-dades requeridas, potencialidad deanálisis, su integración con el back-end, además de una facilidad de usoy desarrollo que reduzcan el tiempode implementación y mantenimientoposterior. Estos puntos son precisamen-te los que aparecen en el ranking decriterios de selección de productos dela primera figura. Personalmente aña-diría que no compre exclusivamentecon los ojos, es más crítico el back-end que el front-end en la infraestruc-tura tecnológica BI.

Y acabamos con los factores queemergen como críticos en el procesode construcción de estas soluciones,los aspectos organizacionales y huma-nos. Las empresas participantes en elestudio posicionan 3 de estos aspectos

en el top 5 de los problemas. No esde extrañar la insistencia en la imple-mentación de programas de gobierno(BI Governance) y que se convierta enla recomendación más repetida porconsultoras, gurús y expertos. No voya extenderme en este punto, ya dedi-qué a BI Governance el primero de losartículos que escribí para GdR.

A día de hoy, estamos en condicio-nes de afirmar que la tecnología ya no esel problema. El principal problema tec-nológico aparecido que puede requerirrigurosa atención es el rendimiento, enmuchos casos el problema surge comoconsecuencia del propio éxito. Si las pri-meras iniciativas BI en una organizacióntienen éxito, se desarrollan nuevas opor-tunidades de negocio que acaban poragotar la capacidad de la tecnología. Lassoluciones BI son grandes demandantesde recursos y prestaciones crecientes.Hay tecnologías apropiadas, aunque notodas las existentes en el mercado ofre-cen las mismas prestaciones y es impor-tante diferenciarlas. El criterio importan-te aquí es la escalabilidad y hacer plan-teamientos de largo plazo que permitanun adecuado dimensionamiento de lascapacidades futuras.

Termino con algunas recomenda-ciones. La primera, inicie el proceso,empezarlo ya genera beneficios. No seimplementa BI con el único fin de “hacermejor las cosas”. Un objetivo adicionalde BI, a diferencia de otras soluciones,es “hacer cosas mejores”. La propiaconstrucción o maduración de la solu-ción BI puede proporcionar un beneficio

incalculable en sí mismo, haciendo aflo-rar un nuevo conocimiento del negocioincluso antes de la puesta en marcha.Por ejemplo, el proceso de decidir quéindicadores de negocio va a mostrar uncuadro de mandos obliga a una refle-xión sobre el propio negocio que posi-blemente nunca antes se haya realiza-do en la organización. Una adecuadainvolucración de negocios y tecnologíamaximizará la obtención de este nuevoconocimiento.

La tecnología no es el problema,encontrará la más idónea. Empiece defi-niendo la organización adecuada (BIgovernance) y una hoja de ruta queincluya varias oportunidades de nego-cio que se implementarán en la solu-ción en un medio/largo plazo. No esnecesario ser exhaustivo en la descrip-ción de cada oportunidad de negociopero no se limite solo a la primera ini-ciativa, incluya las que conozca aun-que sólo vaya a abordar una en el cor-to plazo. Hágalo apoyándose en unaguía metodológica sencilla. No empie-ce seleccionando la herramienta. Laselección de la infraestructura tecnoló-gica es una parte más de todo el proce-so, ni la más crítica ni la primera de lastareas, debe estar integrada en la hojade ruta global. El negocio es quien mar-ca la ruta. La organización, el compro-miso y participación del usuario soncríticos.

Establecidos los requerimientos delnegocio puede elaborar la lista de loscriterios técnicos, comparar herramien-tas e infraestructura tecnológica, analizarlas referencias de cada proveedor, inclu-so si fuese necesario realizar pruebas deconcepto o benchmarking. Si le pareceardua la tarea, busque un asesoramien-to neutral y experto.

Ibertia es una compañía de consultoría organizacio-nal y tecnológica especializada en Inteligencia deNegocios. Ayudamos a nuestros clientes a maximi-zar la rentabilidad de sus inversiones BI y a exten-der su uso por la organización. Nos orientamos a laobtención de resultados combinando una dilatadaexperiencia tanto en tecnología BI como en proce-sos de negocio y gestión de equipos humanos.www.ibertia.es

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Metamor fos i s en e l co razón de l a s so lu c i ones B IP o r C a r l o s L u i sD i r e c t o r G e n e r a l d e I b e r t i a y R e d a c t o r J e f e d e G d R

En la primera parte de este artículo describimos la metamorfosis que se está produciendo en el corazón tec-

nológico de BI, el data warehouse. Dos ingredientes posibilitan este renacimiento: existe la necesidad, impues-

ta por la creciente demanda de prestaciones derivadas de la evolución del negocio, y la tecnología se ha hecho

barata. Han aparecido en el mercado nuevas soluciones, como los data warehouse appliances, para cubrir

esta necesidad de alto rendimiento en BI con presupuestos al alcance de mayor número de organizaciones.

(Pa r te I I )

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La tecnología puede actuar como uncatalizador para satisfacer las necesi-dades del negocio, pero tambiéncomo barrera que limita el potencialde beneficio de estas soluciones, eincluso las aboque al fracaso. En gene-ral, los decisores de negocio y de tec-nología deben conocer qué implicauna determinada selección tecnológi-ca y no deberían sustraerse de parti-cipar en esta decisión, por las conse-cuencias que acarrea. No en vano losproblemas de rendimiento en resolu-ción de las consultas de negocio apa-recen en el primer lugar de los proble-mas y causas de fracaso de las solu-ciones BI.

Puede ser el momento de repen-sar la infraestructura tecnológica másadecuada a la necesidad de su nego-cio. Los data warehouse appliancesincorporan características técnicas idó-neas para el exigente y complejo mun-do del BI a precios adecuados. Pue-den ser una opción para muchas orga-nizaciones.

En el número anterior fijamoscómo toda solución BI, para cubrirlas necesidades del negocio, gene-ra un aumento geométrico en lademanda de prestaciones de lainfraestructura de BI y DW. Comoconsecuencia, establecimos que laplataforma tecnológica debe propor-cionar prestaciones escalables paraadaptarse a una demanda crecien-te en: volúmenes de datos, concu-rrencia de usuarios, complejidad ydiversidad de consultas, actualiza-ción de datos, cargas mixtas, tipo-logía de información y flexibilidadante cambios.

Describimos también la situacióndel mercado, donde han aparecidoun significante número de provee-dores de data warehouse appliancescomo Netezza, Data Allegro (distri-buido por Bull sobre plataformaDell), Greenplum (en asociación conSun Microsystems), HP con su nue-va solución NeoView, Dataupia,Kognitio, pudiendo incluir en esteentorno también soluciones muymaduras como DB2 UDB de IBM yTeradata.

En esta segunda parte, realizare-mos una descripción de las caracterís-ticas que hacen de los data warehou-

se appliances una opción a conside-rar por muchas organizaciones, rela-cionándolas con las consecuenciaspara el negocio.

Los beneficios que destacan losproveedores de data warehouseappliances como ventajas sobre ges-tores tradicionales son los siguientes:

• Prestaciones escalables y pre-decibles.

• Suministro en right time.• Optimización adecuada en

entornos de carga mixta de tra-bajo.

• Flexibilidad para adaptarse acambios.

• Robustez y sencillez.• Menor coste total de propiedad

(TCO).

Altas prestaciones, escalables y predecibles

Las diferencias en escalabilidadentre data warehouse appliancessobre plataformas MPP y gestoresconvencionales sobre tecnologíaSMP se ilustran en la figura 1. Lafigura muestra diferencias en cuan-

to al límite y la forma de la curva deescalabilidad. La curva para unaarquitectura SMP (en rojo) muestrael límite teórico, punto para el queel aumento del número de recursos(CPU, memoria, discos) no se tradu-ce en aumento de rendimiento. Porel contrario, el aumento en númerode nodos en MPP permite escalarlinealmente (línea recta azul) sinlímite teórico. La primera conse-cuencia evidente es que no hay lími-te de escalabilidad en data warehou-se appliances. Cualquier nivel deprestaciones puede ser satisfechoincorporando nuevos recursos hard-ware sin tener que sustituir la plata-forma base.

Tener un límite en las prestacio-nes tiene consecuencias directaspara el conocimiento del negocio.¿Existen cuestiones de negocio queno pueden resolverse en su soluciónBI? Quizás las prestaciones tenganbastante que ver. Pondré un ejemploreal y sencillo de hace tan solo unosdías. Me encontraba trabajando enuna compañía de seguros donde devez en cuando los usuarios pedíaninformación detallada sobre las póli-zas. La solución no permite al usua-

Figura 1

rio obtener directamente informa-ción completa y detallada de cadapóliza. El problema no es de funcio-nalidad de la solución: la razón essolo de prestaciones. Tecnología deInformación es consciente que si daacceso a la información detallada delas pólizas los usuarios colapsaríanel sistema, así que tiene limitado elacceso hasta un cierto nivel desumarización de la información. Lainformación reside en el data ware-house con todo el detalle. De hecho,cuando un usuario requiere ese nivelde detalle, TI acaba suministrándo-sela obteniendo los datos desde elDW en pocos minutos. El usuariosimplemente cree que la aplicaciónno permite ese tipo de consultasdetalladas. TI es consciente del valorde negocio que supone dar estainformación al usuario, pero lasprestaciones actuales de la platafor-

ma se lo impiden. Conscientes deesto, ya han iniciado un proyecto demigración a una plataforma MPPpara poder satisfacer este tipo denecesidades que la plataforma SMPactual no permite resolver.

Tan importante como la ausen-cia de límite de escalabilidad en losdata warehouse appliances es lalinealidad de ésta. El valor de la line-alidad radica en que las prestacio-nes son previsibles. Por ejemplo, sila solución BI evoluciona y con eltiempo se dobla el volumen de datosaccedidos, la linealidad predice queel rendimiento será justo la mitad,doble volumen, doble tiempo de res-puesta para cada consulta, sin colap-sar el sistema. Si queremos volver alnivel de rendimiento inicial, la solu-ción es sencilla: doblar el númerode recursos y el tiempo de respues-ta vuelve a ser el inicial.

El beneficio de esta escalabilidadlineal y previsible es eliminar el ries-go de dimensionar inadecuadamentelos recursos en el medio y largo plazo.Garantiza la protección de la inver-sión, y se puede alcanzar cualquiernivel de prestaciones ampliando losrecursos sin adquirir otra plataforma,lo que supone una reducción de cos-tes en el largo plazo.

La previsibilidad elimina impor-tantes riesgos. Lo ilustra la gráfica deescalabilidad; podemos partir de unnivel de requerimientos situados en elpunto A. ¿Qué implicará añadir nue-vas funcionalidades y áreas de nego-cio, o un aumento considerable en elvolumen de datos o usuarios? Mien-tras evolucionemos dentro un nivel derequerimientos por debajo del puntoB, nuestro sistema SMP nos dará lasmimas prestaciones que la plataformaMPP, incluso con apariencia lineal. Nohabrá problemas. Pero ¿y si mi plata-forma ya está en un punto por encimadel B en la gráfica? Añadir una nuevafuncionalidad nos puede llevar a unpunto como el C. Esa nueva funciona-lidad afectará al rendimiento globalde toda la plataforma, ralentizandoconsiderablemente todas las consul-tas; no solo las de la nueva funciona-lidad, sino también las de todas lasanteriores. Ni comento lo que supon-dría alcanzar el punto D.

Ni la más eficiente sintonizaciónde un tozudo y experto DBA junto alincremento de recursos nos librará delproblema; nunca llevaremos la solu-ción a los óptimos niveles existentesal principio. El coste en oportunida-des de negocio por este motivo se hacerealmente significativo en muchísimas

e x p e r t o s24 GRd

Tan importante como la

ausencia de límite de

escalabilidad en los data

warehouse appliances es

la linealidad de ésta

e x p e r t o s 25GRd

instalaciones: se limitan nuevos des-arrollos y ampliaciones, se reducen lasexpectativas trazadas inicialmente.Ante un nuevo requerimiento delusuario de negocio, la respuesta sim-ple es “eso no se puede hacer”. Todoslos recursos se dedican casi exclusi-vamente al mantenimiento de la pla-taforma sin nuevos avances. Acaba-mos acostumbrando al usuario a queninguna cuestión adicional de nego-cio puede resolverse y éste terminarápor ni siquiera plantearlas.

¿Cómo puedo saber en qué puntoestamos, A, B o C? Pues posiblemen-te sea casi imposible saberlo hasta queno se haya hecho evidente. Si repeti-damente su departamento de Tecno-logía de Información le contesta “esono es posible hacerlo”, quizás el “díaD” ya fue alcanzado hace algún tiem-po. Ni aumentar recursos, ni siquieracambiar la plataforma de hardwareSMP por una nueva puede resolver lasituación.

Esta incertidumbre se elimina conla escalabilidad lineal y predecible delos data warehouse appliances. Estasplataformas minimizan este riesgo yaumentan la confiabilidad en la solu-ción. Garantizan responder a todos losnuevos requerimientos, quizás invir-tiendo en nuevos recursos, llevandola solución a un nivel de prestacionesóptimo.

Cercano al tiempo real: right time.Carga mixta

La evolución de estratégico a táctico yoperacional de las soluciones BI obligaa acortar el tiempo de respuesta desdeque se produce un evento de negociohasta la toma de decisión adecuada. Yausamos el gráfico ideado por RichardHackathorn de Border Technologies,donde identifica la pérdida de valor denegocio por la latencia en la carga yanálisis de los datos (figura 2).

No todas las cuestiones de negocionecesitan resolverse en el mismo tiem-po. Una campaña de marketing, porejemplo, puede beneficiarse de unasolución combinada de decisionesestratégicas, tácticas y operacionales.A partir de un análisis estratégico pue-de decidirse una campaña dirigida a

clientes con un determinado perfildemográfico. Día a día, mediante aná-lisis táctico de los resultados se pue-de ir refinando la campaña, optimi-zando por ejemplo, el perfil objetivo ylos precios de los productos. Finalmen-te, algunos eventos como una reduc-ción de las existencias de los produc-tos que impida mantener el ritmo deventas pueden requerir la reacción enhoras o minutos, deteniendo esta cam-paña e intensificando la de otro pro-ducto. Claramente, cada análisisrequiere tiempos de respuesta diferen-tes: varios días, un día, intra-día. Dis-tintos tipos de consultas con distintostiempos de resolución imponen lanecesidad de trabajar en un entornode cargas mixtas de trabajo al DW.

Ya se describió en la primera par-te el significado de la latencia de datos,análisis y decisión. El DW influye enlas dos primeras.

Dar respuestas cercanas al tiemporeal es realmente complejo. No es soloque las consultas deban resolverse entiempos mínimos (latencia de análisis)sino que el dato tiene que estar actua-lizado (latencia de datos). Esta actua-lización continua de algunos datosconviviendo con pesadas consultas esrealmente complicada. Por esta razón,

Si repetidamente su depar-

tamento de Tecnología de

Información le contesta

“eso no es posible hacer-

lo”, quizás el “día D” ya

fue alcanzado hace algún

tiempo

Figura2

los DW pocas veces permiten cargasde datos en el intra-día, imposibilitan-do el BI operacional. Una de las carac-terísticas técnicas de los data ware-house appliances es el paralelismomasivo e intrínseco. Una consulta porejemplo, se divide en subconsultas, ycada una se ejecuta en una unidad deparalelismo independiente (“nadacompartido”); aquí radica en gran par-te el secreto de su alto rendimiento.Todo ello sin ninguna intervención delDBA ni del desarrollador. Las cargasde datos ofrecen altas prestaciones gra-cias a este paralelismo. Aún esto no essuficiente para cubrir las necesidadesde right time en consultas operacio-nales: la convivencia de cargas dedatos y consultas sigue siendo muycomplicada. Algunos data warehouseappliances incorporan técnicas adi-cionales para acercase al tiempo real,permitiendo la actualización de algu-nos datos en una de las unidades deparalelismo que queda aislada de lasconsultas pesadas, de esta forma lasactualizaciones continuas y las con-sultas tácticas y estratégicas no inter-fieren entre sí, posibilitando el BI ope-racional directamente en el DW. Congestores tradicionales esto no es posi-ble en ningún caso, siendo necesarioplantear arquitecturas al margen delDW para poder dar cobertura al BIoperacional.

En cualquier caso, construir un BIoperacional exige una rigurosa defini-ción de los Business Service LevelAgreements (BSLA), incluyendo paracada cuestión de negocio su right time.A partir de los BSLA, establecidosexclusivamente por las necesidadesdel negocio, se deducirán los Data Ser-vice Level Agreements para los datos,definiendo los tiempos de latencia.

Sencillez, robustez y flexibilidadPara poder responder en tiempos ade-cuados a las consultas de negocio, espráctica habitual en DW generar tablascon sumarizaciones y agregaciones.De esta forma se agilizan las consul-tas, disponiendo de muchos datos cal-culados previamente. Esto obliga adiseñar estas estructuras de datos pre-calculados, que deben ser actualiza-dos en el momento de la carga de losdatos y obligan a un mantenimientode mayor número de estructura dedatos. Esto aumenta las prestacionesde las consultas, pero se traduce enuna mayor complejidad en el diseño,carga y mantenimiento de la base dedatos.

Las altas prestaciones de los datawarehouse appliances permiten redu-cir el número de estas estructuras. Así,en un gestor de base de datos conven-cional como SQL Server u Oracle pro-

liferará un mayor número de este tipode estructuras que en un appliance,por ejemplo vistas materializadas, parapoder garantizar el adecuado rendi-miento en las consultas. En otras pala-bras: el diseño e implementación físi-ca en un data warehouse appliance esmucho más sencillo y robusto.

También esta característica aumen-ta considerablemente la flexibilidad.Añadir nuevas consultas a un datawarehouse appliance en muchos casosno requiere la implementación deestas estructuras físicas de datos,pudiendo resolverse directamentesobre el modelo ya existente con pres-taciones adecuadas. Como conse-cuencia, se facilita la incorporaciónde nuevas cuestiones de negocio:informes, dashboards, accesos OLAP,consultas libres, etc. con nuevos datosy con una visión más corporativa.

Todo lo anterior se traduce enuna mayor sencillez para desarrollarnuevas oportunidades de negocio,obteniéndose una mayor rentabili-dad de la plataforma y una mejorcapitalización.

Comentamos también el hecho deque el aumento en diversidad de losusuarios conlleva diferentes necesida-des de contexto de información, quetiene su repercusión tanto en el mode-lado de los datos como en las herra-mientas de acceso y visualización.

e x p e r t o s26 GRd

e x p e r t o s 27GRd

Es un conjunto integrado de hardware y software, servidores, sistemasde almacenamiento, sistema operativo, base de datos y sistema deinterconexión, diseñados y optimizados para data warehousing. Estaes la primera diferencia con bases de datos convencionales, como Ora-cle o SQL Server, concebidas inicialmente para sistemas transacciona-les (OLTP) y a las que se han añadido extensiones para DW. Construiruna solución de data warehousing con estos gestores convencionalesimplica combinar distintos elementos de hardware y software adquiri-dos por separado, que luego habrá que sintonizar para lo que no fue-ron concebidos: el data warehousing. Un data warehouse applianceofrece este paquete integrado y optimizado. No es una diferencia mera-mente cualitativa: la tecnología que subyace también es netamentediferente.

Nos referimos a data warehouse appliances que usan tecnologíaMassively Parallel Processing (MPP); frente a éstos, los gestores con-vencionales que corren sobre plataformas de hardware denominadasSymmetric Multiprocessing (SMP).

¿Cuál es la diferencia entre ambas tecnologías? Básicamente laforma de combinar los recursos del sistema: CPU, memoria y discos. Enun sistema SMP, las distintas CPU acceden y comparten una memoriafísica común a través de un bus interno. El acceso a las granjas de dis-cos también se realiza a través de una interfaz de entrada/salidacomún. Por el contrario, en un sistema MPP cada CPU gestiona inde-pendientemente su propia memoria física y su propia área de discos.Nada se comparte, ni memoria ni discos; de ahí que a esta tecnologíatambién se le denomine Nada compartido (“nothing shared”). Obser-vando la siguiente figura se pueden extraer fácilmente las implicacio-nes de esta diferencia.

Los datos, en la plataforma SMP, llegan a todas los cerebros de nues-tro sistema (las CPU) a través de una única autopista, el bus interno,que los comunica con la memoria física común. Con pocas CPU inter-conectadas esta autopista puede absorber todo el tráfico, pero un aumen-to en el número de CPU, y por tanto del tráfico de datos, produce inevi-tablemente el indeseado atasco. El número de datos que se puedenintercambiar a través del bus tiene un límite y llega un momento don-

de al aumentar el número de CPU no consigue aumentar el rendimien-to. El resultado es un límite en la escalabilidad de estos sistemas.

Se podría pensar que el avance tecnológico puede llegar a solven-tar este problema, consiguiendo plataformas SMP cada vez más esca-lables. Desgraciadamente la realidad es tozuda; el aumento en veloci-dad de prestaciones de CPUs y memorias avanza a un ritmo vertigino-so imposible de seguir por los buses. Sin entrar en detalles, existenlímites físicos ya alcanzados, no solo tecnológicos, a la velocidad detransmisión de señales.

La ventaja de los sistemas SMP es su relativo bajo coste. Gestio-nar la memoria compartida es más fácil y hace sencilla la generaciónde software de base como el de un gestor de bases de datos. Mayorsencillez implica también mayor portabilidad para migrar estos desarro-llos de unas plataformas SMP a otras. Por otra parte, estos sistemas pue-den cubrir ampliamente las necesidades usuales de las aplicaciones degestión. La gran mayoría de los equipos multiprocesador que conoce-mos usan tecnología SMP: PC multiprocesador, servidores Dell, HP, SunMicrosystems, etc.

Observando la figura de la plataforma MPP, resulta obvio que notenemos el límite anterior. Los nodos de una máquina MPP no compar-ten memoria ni datos de discos entre sí, son sistemas “Nada comparti-do”, por lo que no es necesario el trasiego de datos a través del bus inter-no: por el bus de interconexión solo viajan datos ya procesados. Hemoseliminado el tráfico y los atascos no llegan a producirse. De hecho, en lapráctica, no se han alcanzado los límites de escalabilidad de estas plata-formas. La desventaja de esta arquitectura es la complejidad que se aña-de a los desarrollos de base, además del hardware adicional que suponeel bus de interconexión externo. Esto los ha hecho más caros y de menorportabilidad. Pero justo esto es lo que está cambiando, la diversidad deofertas MPP y su claro abaratamiento.

La menor portabilidad tiene una consecuencia, un gestor desarro-llado sobre un servidor MPP resulta más difícil de migrar a otro. Poresta razón, habitualmente cada data warehouse appliance solo se ofer-ta sobre una única plataforma de hardware MPP. La definición utiliza-da anteriormente, “un conjunto integrado de hardware y software”, esrealmente una necesidad impuesta por este motivo.

Dos apuntes adicionales para evitar confusión en esta discusióntecnológica. Los data warehouse appliances no son considerados hoydía sistemas propietarios. Usan sistemas operativos estándares comoWindows, Linux, Unix, gestores relacionales con SQL estándar, etc.Incluso los hay construidos sobre software libre, Linux e Ingres. El segun-do apunte es sobre los clústeres SMP, alguien podría pensar que equi-valen a sistema MPP. En absoluto es así. Un clúster añade algún gradode paralelismo y distribución de carga que mejora los rendimientos deun nodo aislado SMP, pero funcionalmente son radicalmente distintosa una plataforma MPP.

Solo se ha abordado una discusión sobre la plataforma de hard-ware. También existen diferencias en el software, no incluidas aquí,que también dotan capacidades adicionales a los data warehouseappliances.

¿Qué es un data warehouse appliance?

Mientras los usuarios tradicionales deBI utilizan herramientas OLAP, laincorporación de nuevos usuarios, porejemplo para tareas de monitoriza-ción, exige un acceso a la informaciónmás detallada y en un contexto de lainformación más transaccional, aun-que con menor necesidad de análisis.Para estos usuarios, estas herramien-tas y los modelos de datos dimensio-nales no son los más indicados. La fle-xibilidad en la implementación físicafacilita la convivencia de distintosmodelos, relacionales y dimensiona-les en los data warehouse appliances,para distintas tipologías de informa-ción y usuarios.

Una ventaja adicional inherente ala sencillez y flexibilidad son los

menores esfuerzos requeridos deimplementación física, administracióny mantenimiento, así como de optimi-zación. Adicionalmente, la sencillezreduce la probabilidad de errores encualquiera de estas tareas. Todo loanterior reduce el coste total de la pro-piedad (TCO).

DesventajasQuizás el mayor inconveniente de losdata warehouse appliances se encuen-tre en el grado de madurez de las solu-ciones. El DW solo es uno de los com-ponentes de la infraestructura BI. Éstetiene que integrarse con el resto deherramientas que configuran la solu-ción completa, como por ejemplo lasherramientas OLAP, MDM o arquitec-turas SOA. Los gestores convenciona-les tienen mucho más andado en eseterreno que algunos de estos debutan-tes. Una valoración de los costes y ries-gos de esta integración con otros com-ponentes necesarios para la soluciónen algún caso puede inclinar la balan-za hacia gestores convencionales.

Otro criterio a tener en cuentaestá en la capacidad de ejecuciónsobre estas plataformas y las garantí-as de soporte. Algunas ni siquieraestán implantadas en España, yencontrar profesionales formados eneste tipo de arquitecturas puede resul-tar complicado. Se supone que estecamino se irá andando, pero algunosdata warehouse appliances (no todos)son una opción aún prematura enEspaña. Esto obliga no solo a valorarla tecnología, sino también aspectoscomo: capacidad de servicios y eje-cución sobre estas plataformas, pla-nes de negocio, estatus financiero yprevisiones de crecimiento e inver-sión de estas compañías.

Quizás no obstante, el mayorinconveniente es el coste de aprendera trabajar con estas nuevas tecnologí-as. Toda tecnología nueva implica unainversión en formación. En algunoscasos, no será elevada, pues la senci-llez es una de las ventajas de esta tec-nología. Pero mayor que el coste deaprender la tecnología en sí es el cos-te de gestionar el cambio. Para apren-der hay que desaprender, y desapren-der resulta a veces mucho más difícil

y costoso que aprender. Muchos pro-fesionales experimentados en BI hanadquirido métodos de implementaciónadecuados en gestores convenciona-les, pero no en data warehouseappliances. Abordar proyectos condata warehouse appliances obliga acambios de mentalidad y de hábitosadquiridos. Es increíble lo que cuestaenseñar la sencillez cuando se estáacostumbrado a seguir por inerciaotros caminos aprendidos.

Aunque la reducción de preciosha sido importante, aún estas tecno-logías requieren de una inversión ini-cial superior, aunque posiblementecompensado con la reducción delTCO en el largo plazo. Siempre esrecomendable un análisis del ROI; conmás motivo, para abordar este tipo desoluciones se debe realizar un deta-llado análisis de costes/beneficios.

Todas las afirmaciones vertidas eneste artículo se han hecho con carác-ter general. Habría que particulari-zarlas para cada data warehouseappliance. Hay diferencias entreellos, tanto en los aspectos positivoscomo en los inconvenientes, y haysoluciones bastante probadas ymaduras que las convierten en opcio-nes válidas a día de hoy.

Evidentemente, los data warehou-se appliances no son la solución ide-al para todo tipo de organizaciones.Los gestores convencionales seguiránsiendo la primera opción para unagran mayoría de casos. No obstante,estas soluciones tendrán cada vez máspresencia y se comerán una parte sus-tancial del mercado del data warehou-sing. Sus ventajas tecnológicas a pre-cios competitivos los convierten enopción de gran número de organiza-ciones. Quizás alguno de ellos debe-ría formar parte de su lista de candi-datos tecnológicos para el DW de suempresa.

C a r l o s L u i s G ó m e zD i r e c t o r G e n e r a l d e I b e r t i a y R e d a c t o rJ e f e d e G e s t i ó n d e l R e n d i m i e n t o .S i d e s e a i n f o r m a c i ó n a d i c i o n a l s o b r e e lc o n t e n i d o d e l a r t í c u l o p u e d e c o n t a c t a r e nc a r l o s . l u i s @ n e t a l i a . e s

e x p e r t o s28 GRd

Quizás el mayor incon-

veniente actual de los

data warehouse applian-

ces se encuentre en el

grado de madurez de las

soluciones

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Disponer de una fuerza de ventas de3.674 vendedores a pie de callerequiere de una gran infraestructura,de una clara visión del proceso denegocio y de un excelente uso de lainformación. Duplicar el número devendedores en seis años, casi tripli-cando la facturación, no es ni muchomenos sencillo. Dar servicio a350.000 clientes profesionales encua-drados en diferentes sectores indus-triales requiere de un gran conoci-miento. Servir el 98% de los pedidosentre 24 y 48 horas es una hazaña.Manejar un catálogo de ventas de másde 100.000 referencias a nivel mun-dial es harto complicado.

Pero éstas son las cifras de WürthEspaña, una empresa que se define así misma como “una empresa de ven-dedores”. Obviamente, nada de estohubiera sido posible si los sistemas deinformación que soportan estos pro-cesos no hubieran estado a la altura;de ello era plenamente consciente.Xavier Masats, Director de Sistemasde Información de Würth España S.A,

cuando en 2002 empezó a desarro-llarse el nuevo sistema de informaciónde la fuerza de ventas.

La filosofía de la empresaPara entender qué tipo de sistema deinformación se necesitaba y qué nece-sidades se debían cubrir, primero habíaque entender la filosofía de la empresa,cómo había evolucionado, saber cuálera el motivo de sus procesos de ven-tas y el paradigma de ventas.

El Grupo Würth fue fundado en1945 en el pequeño pueblo de Kün-zelsau, en Baden-Württemberg, porAdolf Würth, como una empresamayorista de tornillos, en el contextode una Alemania devastada por la gue-rra. En la actualidad, el Grupo Würthha pasado ha ser el líder mundial enla venta directa al profesional en sec-tores diversificados tales como auto-moción y vehículo industrial (cargo),metal, instaladores, mantenimiento,madera, construcción, agricultura,industria, etc. Un camino análogo ha

recorrido la filial,Würth España S.A.,que está actualmentepresente en todo elterritorio españolcomercializando todolo que sirva para fijar,unir, pegar y montar.

Uno de los éxitosde la compañía es sermotor de empleo. Enlas últimas dos déca-das, la plantilla hapasado de 60 a 4.545personas (2007), 3.674de las cuales pertene-

c a s o s d e e s t u d i o30 GRd

Wür thLa in fo rmac ión a l se r v i c i o de l vendedo r

P o r V i c e n t e F r a n c oD i r e c t o r d e O p e r a c i o n e s A b a s t S o l u t i o n s

Una organización, una fuer-

za de ventas y un sistema

de información alineado con

una estrategia: información

para la fuerza de ventas.

Ese es el espíritu de Wurth

España.

cen a la red de vendedores. En cuan-to a facturación, Würth España haalcanzado en este 2007 su record his-tórico de ventas, convirtiéndose en laprimera filial del grupo.

El fundamento de este éxito sebasa en la voluntad de servicio,poniendo a disposición de los clien-tes el amplísimo catálogo de produc-tos, ofreciendo eficaz respuesta a susnecesidades y un asesoramiento com-pleto sobre las aplicaciones de los mis-mos. Conocer al cliente y conocer elproducto.

Un sistema de información parauna flota comercial

Los problemas a enfrentar estabanclaros.

• El primero era el crecimiento con-tinuo de Würth España, tanto enempleados como en ventas comoen infraestructura logística.

• El segundo era que había quedotar de la máxima informaciónal vendedor de la calle, para queconociera en profundidad los pro-ductos.

• El tercero era que había que faci-litar la entrada de los pedidos yque ésta fuera lo más rápida posi-ble, sin perjudicar la presencia delos vendedores a pie de calle, cla-ve del éxito de Würth, y permi-tiendo a la vez planificar la logís-

tica necesaria para servir los pedi-dos en menos de 48 horas.

Así pues, el sistema de informa-ción que se planteó implantar se

basaría en el acceso Web de cadavendedor, dotándoles de dispositi-vos portátiles y de conexiones aInternet, centrándose en la creaciónde un portal del vendedor que lesfacilitara acceso al catálogo de pro-ductos, con amplias especificacio-nes y aplicaciones de cada artículo.En el que pudieran comunicar dia-riamente los pedidos que habían rea-lizado durante el día, en el que vie-ran el estado de sus pedidos, en elque pudieran analizar la consecu-ción de sus objetivos y su propio ren-dimiento, así como el de sus artícu-los más vendidos y el rendimientode sus clientes.

Un centro neurálgico de informa-ción con una pequeña dificultad aña-dida: si los vendedores estaban a piede calle durante casi toda la jornada,sería al final del día cuando se conec-tarían todos en una franja de tiempomuy estrecha para dar tiempo suficien-te al sistema de logística para actuarpor la noche y distribuir los pedidosde forma que salieran a primera horade la mañana. Así pues, el sistematenía que tener una gran estabilidad ytolerancia a fallos, porque una caídadel mismo podría significar un retra-so significativo en la logística de laempresa.

La elección de proveedorUn proyecto de tal envergadura y contantas herramientas diferentes debíaser llevado a cabo por una empresade servicios integrales que se pudieraencargar tanto de la infraestructura de

hardware, como de las redes de comu-nicación, como del desarrollo de apli-caciones web, como de implantaciónde sistemas decisionales y de análisisde la gestión del rendimiento.

El proveedor elegido fue AbastGrup.

Abast Grup es un proveedor glo-bal de servicios y soluciones relacio-nadas con las Tecnologías de la Infor-

c a s o s d e e s t u d i o 31GRd

Figura 2. Ventas anuales de Würth España

Figura 3

mación. Su oferta se dirige principal-mente a grandes y medianas empre-sas y se centra en proyectos con grancontenido tecnológico y servicios dealto nivel. Casi 25 años en el sector delas TI, un equipo humano de cerca de280 empleados y una cartera de másde 1000 clientes avalan su trabajo yprofesionalidad. El grupo lo compo-nen las empresas Abast Systems yAbast Solutions.

Abast Solutions es una empresade servicios creada en 1984, espe-cializada en integración de solucio-nes de gestión y aplicaciones denegocio, en el desarrollo de aplica-ciones a medida sobre cualquier pla-taforma, y en la gestión y creaciónde sistemas de Business Intelligence,data warehouses, cuadros de man-do, etc. Por su parte, Abast Systemses una empresa de servicios creadaen 1989, especializada en consulto-ría y auditoría de TI, gestión de ser-vicios e infraestructuras TI, implan-tación de infraestructuras tecnológi-cas, soporte y formación.

El proyectoAl proyecto se le bautizó como Sales -Anywhere y se ha realizado codo concodo con el equipo interno de siste-mas de información de Würth España.Actualmente contiene la funcionali-dad que se presenta en la figura 4.

Se planificó inicialmente en cuatrofases evolutivas, finalizando la últimaen septiembre de 2007.

Primera fase: aportar información de ayuda al vendedor

El objetivo de esta primera fase fueconocer los productos. Para ello, secreó un gran catálogo online con lasfichas técnicas de cada producto, conuna automatización de la captura dela información de los contenidos, inte-grándolo en una herramienta de ges-tión de contenidos que permitieraponer la información en el formatomás adecuado para la consulta concualquier dispositivo (figura 5).

Segunda fase: mejorar la entrega de pedidos para mejorar la logística y creación de tienda online

Cuando se planteó una entrada de pedi-dos para los comerciales, también sepensó en abrir directamente la mismafuncionalidad al cliente final y a los dis-tribuidores que lo deseasen. De esta for-ma nació la tienda online (figura 6).

Por debajo de ella existe una apli-cación basada en servicios Web quepermite a los comerciales enviar lospedidos que han ido realizandodurante el día. Una vez introducidostodos los pedidos, el sistema de logís-tica se encarga de planificar destinosy cargas de los camiones, así comogestión de los stocks disponibles deproducto.

Tercera fase: estrategia CRM,conocer al cliente

Para conocer al cliente se desarrollóun módulo de gestión de las relacio-nes con el cliente (CRM), dotandode acceso a la información opera-cional relacionada con cada clientey generando una visión de 360º delmismo. Otras posibilidades que ofre-ce este sistema son la gestión de visi-tas, tareas, alertas, agenda y correo,entre otras.

c a s o s d e e s t u d i o32 GRd

Figura 4. Funcionalidad de SalesAnywhere

Figura 5

Figura 6

Cuarta fase: dotar a la flota comercialde información analítica y de cuadrosde mando

Una vez solventada la fase de creacióny distribución de la información opera-cional, desde Würth España querían dar

un paso más allá: querían que los pro-pios comerciales guiasen sus accionesorientadas hacia los mejores resultados.Para ello se puso en marcha la parte degestión comercial guiada por métricas.En esta última fase del proyecto se cons-truyó un gran data warehouse que per-

mitiera a los vendedores consultar lainformación y analizarla, optimizandola consulta y facilitando la interrelaciónde conceptos. El data warehouse resul-tante es la base de toda la gestión delrendimiento de los propios vendedores,y se explota desde diferentes ámbitos,tanto operacionales como tácticos yestratégicos. El resultado es un sistemadecisional en el que se utiliza la propiatecnología del portal Web para explotarla información más operacional (figura8), que se complementa con reportingtáctico generado con la plataforma Busi-ness Objects XI R2 (figura 9) y con cua-dros de mando personales y simulacio-nes de escenarios mediante BusinessObjects Xcelsius (figura 10). Un lujo delposibilidades analíticas para la flotacomercial, y sin duda un valiosa herra-mienta de transformación de la estrate-gia de negocio en acciones a pie decalle.

Conclusión

En Würth España han sabido poner latecnología al servicio del vendedor;han sabido poner la información allídonde se necesita, y siempre desde elobjetivo de dar el mejor servicio a losclientes y facilitar el trabajo de todasu flota de comerciales, el alma de laempresa.

V i c e n t e F r a n c ovfranco@abast.esDirector de Operaciones Abast Solutionswww.abast.es

c a s o s d e e s t u d i o 33GRd

Figura 8

Figura 10

Figura 7

Figura 9

e x p e r t o s34 GRd

La adaptación de los Grupos Empresa-

riales a los nuevos requerimientos con-

tables, cada vez más profundos y exi-

gentes en tiempos de respuesta y

volumen de datos operativos a pre-

sentar, está generando un debate que

va más allá del ámbito tradicional de

negocio. El director de Sistemas de

Información pasa a ser un actor más

de la toma de decisiones, siendo el

responsable de presentar las opcio-

nes tecnológicas óptimas para afron-

tar el presente cambiante y el futuro

cada vez más incierto. Los Sistemas

de Información no pueden ser una

respuesta al corto plazo y pasan a

convertirse en una pieza clave de la

estrategia empresarial.

L a e s t r a teg ia t e cno lóg i ca de l a s co rpo rac i ones en l a ap l i ca c i ón de

l o s camb ios con tab le sP o r Ta t i a n a D í e z L o b oD i r e c t o r a d e P r e v e n t a d e P r i m a l M a n a g e m e n t S o l u t i o n s

Es necesario asimilar que la idea deempresa ha evolucionado y hemosdejado atrás la imagen fija y constan-te del entramado empresarial con gran-des estructuras inmóviles, atemporalesy fuera de la realidad, en las que loscambios tienen lugar muy lentamentey constituyen corazas impenetrables.Esta visión ha quedado obsoleta, dan-do paso a una imagen totalmente dis-tinta de lo que constituye un marcoempresarial. Hoy, es un hecho relevan-te la sensibilidad de los núcleos empre-sariales al entorno externo e interno,lo que da lugar a cambios, en algunoscasos vertiginosos, y en otros, a la pro-pia desaparición de las estructuras queno generan valor. Tener en cuenta estosfactores es vital para ser consideradoun buen gestor o un buen capitán debarco empresarial.

Existen dos elementos que polari-zan la nueva visión empresarial. El pri-mero lo conforman las nuevas norma-tivas, como la Nueva Normativa Inter-nacional, o la nueva normativa conta-ble española a partir de la publicacióndel NPGC (Nuevo Plan General deContabilidad), la Ley de SociedadesAnónimas, o por ejemplo la Ley Sar-

banes-Oxley (SOX), para las socieda-des cotizadas en la SEC (Securities andExchange Comission).

El segundo ingrediente lo constitu-ye la realidad empresarial, que obligaa considerar incidencias externas conimplicaciones directas en la toma dedecisiones. El hecho de considerar mer-cados emergentes, situaciones políti-cas inestables, políticas comercialesmuy agresivas, etc. da lugar a la valo-ración de distintas alternativas o posi-bilidades y con ello a cubrir el espec-tro empresarial ante posibles cambiosque pudieran tener lugar de cara a lagestión de la empresa.

¿Qué lugar juega la tecnología eneste nuevo escenario? Esta polarizaciónobliga a los Responsables Financierosy de Sistemas de Información a marcaruna estrategia tecnológica que permi-ta adaptarse a los cambios sufridos porlas Corporaciones.

La Normativa Internacional (NIIF)y el Nuevo Plan General de Contabili-dad consideran la contabilidad comopráctica interdisciplinar. La idea queemerge de la aplicación del marco con-ceptual en el entorno de estas norma-tivas es elaborar una información finan-

ciera que sea útil, lógica, comparabley fiable. Y en muchos casos con unacomplejidad desconocida hasta aho-ra. Lo que pone en juego todos estosmodelos es la aplicación de distintastécnicas estadísticas, econométricas,macroeconómicas y de simulación,con el objetivo de buscar el conoci-miento que pueda explicar o generarla maximización del beneficio y laminimización de los riesgos empresa-riales. La primera conclusión es quela contabilidad evoluciona de la puraaplicación del método de Lucca Pac-ciolli a un sistema mucho más avanza-do, basado, por ejemplo, en modelos

matemáticos de optimización, mode-los de simulación o en la teoría de losjuegos.

Aquí surge un asunto a destacar,que no es otro que la especializacióndel contable. Se trata de manejarmodelos matriciales o multidimensio-nales, según intervengan más o menoselementos a la hora de elaborar lainformación financiera. La contabili-dad ya no se limita a la técnica de rea-lizar asientos (por suerte, se disponede sistemas contables que realizan estatarea), ahora es una práctica en la quese hace uso de matemáticas financie-ras, cálculos de ROI, de TIR, etc. que

permiten estar al día en otras prácti-cas. Esto se traduce en una formaciónconstante y permanente de los profe-sionales encargados de elaborar lainformación financiera.

Analizadas las implicacionespuramente reglamentarias, es preci-so observar cómo el panorama exte-rior puede provocar todo tipo de ries-gos y peligros, y en consecuenciaobliga al gestor a tener cubierto unamplio abanico de posibilidades ydirigir muy bien sus actuaciones. Esnecesario poder elaborar distintosescenarios, con distintas opciones ydisponer de la información al instan-te, es decir en tiempo real, para poderrealizar el análisis de la mejor opcióno “la menos mala” como dicen otros,añadiendo si es posible una serie debenchmarks con los competidoresdirectos.

Una primera conclusión es quenos hallamos en una época en la quese impone el conocimiento, el uso yel manejo de las Tecnologías de laInformación.

En este ámbito ya no es posiblehablar de contabilizar operacionescomo una tarea administrativa, sinoque las empresas necesitan de verda-deros Sistemas de Información queinformen de la situación real de laempresa y posibilitar conocer de ante-mano el efecto de aplicar distintasalternativas y simular escenarios dife-rentes, creando valor a la hora de

e x p e r t o s 35GRd

Figura1. Proceso de conversión de la normativa española a la internacional en la que está inmersa la mayor

parte de las empresas españolas en la actualidad

tomar las decisiones estratégicas y tác-ticas en la empresa.

Las nuevas normas permiten apli-car distintas alternativas ante un mis-mo hecho contable, o crear modelosde simulación que soporten distintoselementos a considerar. En definitiva,contemplan aspectos hasta la fecha noestudiados, por lo que al introducir,en algunos casos una mayor flexibili-dad o en otros casos, criterios nuevos,lo que sí es evidente es que constitu-yen un hecho relevante y que sus con-secuencias se harán sentir en cualquierámbito que se relacione con el mun-do empresarial.

Ante esta realidad evidente y com-pleja, la estrategia tecnológica puedevenir enfocada de dos maneras: por lavía del uso de la Hoja de Cálculo, o porla vía de un Sistema de Información.

La Hoja de CálculoPor una parte, tenemos aquellas empre-sas que para desarrollar estos modeloscontables hacen uso de las hojas decálculo. Este tipo de aplicaciones sonde manejo común y generalizado, deuna gran difusión y familiaridad entrelos usuarios. Constituyen una herra-mienta potente para resolver de unamanera fácil y eficaz problemas más omenos complejos, con capacidad pararecalcular resultados, siempre con lacomodidad de la costumbre y el con-fort de los usuarios.

Sin embargo, las hojas de cálculopresentan dificultades a la hora de vali-dar, verificar y mantener modelos degran tamaño o modelos cuyos cam-bios sean persistentes. Asimismo, noproporcionan la seguridad, integridady consistencia de los datos, ni permi-ten una pista de auditoría integral alos contables.

Para las empresas, resulta críticoel poder acelerar plazos en el cumpli-miento de fechas, suministrando infor-mación fiable e introduciendo todotipo de controles en la información.Las hojas de cálculo presentan un ries-go grave en la consistencia de la infor-mación. A las empresas cotizadas bajola SEC les afecta muy directamente laley Sarbanes-Oxley (SOX), publicadaen Estados Unidos como consecuen-

cia de los escándalos financieros quetuvieron lugar en este país y con elobjetivo de recuperar la confianza enlos mercados bursátiles. Para cumplircon la ley SOX, el gestor debe garan-tizar que la información financiera seaconsistente y que garantice la fiabili-dad ante los cambios que puedan pro-ducirse. La sección 404 de la ley SOXestablece una nueva categoría deReporting Financiero, “ComplianceReporting”, que requiere una extensadocumentación de control cuyomodelo se define en la propia empre-sa de acuerdo con la guía publicadapor el Committee of Sponsoring Orga-nizations, más comúnmente denomi-nado Informe COSO.

Este informe se valida siempre ycuando se use una herramienta quecubra todo el ciclo de información ytenga diseñados una serie de docu-mentos que garanticen el control inter-no y el cumplimiento de los datos detoda la empresa.

En la sección 409 de la ley SOX sedefinen los requerimientos de la orga-nización para suministrar visibilidadreal y conocer el impacto de loshechos acaecidos en los estados finan-cieros.

Con estas exigencias, la evidencianos muestra la vinculación entre elControl Interno y el uso de las Tecno-logías de la Información. Si la empre-

sa realiza el Reporting Financiero conla Hoja de Cálculo, se puede poner enpeligro el control interno requeridopor la ley SOX, al no garantizar la con-sistencia y la integridad de la informa-ción, debido a que el diseño de con-troles en una hoja de cálculo carecede efectividad y lo más importante, nogarantiza el dato único.

Los Sistemas de InformaciónAclarados y justificados los motivos porlos que no es recomendable el uso dehojas de cálculo para el ReportingFinanciero, tenemos otro grupo de

empresas que lo que están haciendoes invertir en Tecnologías de Informa-ción, y disponer por tanto de herra-mientas adecuadas que garanticen laconsecución de los objetivos marca-dos por la Función Financiera. Sonherramientas cuya principal caracte-rística es el fácil manejo de grandesvolúmenes de información, la integra-ción en una plataforma única y el cum-plimiento de la ley SOX en cuanto aReporting Financiero. Estos sistemasponen en marcha una cultura del ren-dimiento y búsqueda de la eficiencia.

Para poder cumplir la llamada “cul-tura del rendimiento” es necesariohablar de valores de excelencia. Valo-

e x p e r t o s36 GRd

Figura 2. La Hoja de Cálculo utilizada como sistema de información no cumple las expectativas normativas

y además presenta las características mostradas en esta figura

res de excelencia apoyados con la ter-minología de la calidad, la claridad, lautilidad, la flexibilidad....y hasta laauditoría de la información obtenida.

De forma práctica, un Sistema deInformación debe dar respuesta a laDirección Financiera sobre hechosactuales, mediante la publicación delos Estados Financieros, y sobre hechosfuturos con la elaboración de Previ-siones y Planes Estratégicos. A su vez,un Sistema de Información ha de con-templar y manejar todo tipo de infor-mación real, información futura mate-rializada en planes estratégicos, indi-cadores... En definitiva, manejar infor-mación que permita modificar deter-minadas variables en “pro” de un esce-nario de mañana.

Si hablamos de calidad, una de lasconstantes exigidas por las NIIF es lacalidad de la información. Ésta es lacausa por la cual se exige que la infor-mación sea clara en su forma y en sucontenido. La consecuencia directa deello es la aparición de las notas expli-cativas en la memoria. La memoria seconstituye en un documento que for-ma parte de las cuentas anuales,estructurada en 25 apartados, con unaserie de puntos indicativos y concaracterísticas que eviten repeticiones,sustituciones e insolvencias. En estepunto es necesario resaltar que sola-mente es posible garantizar la calidaddel dato a través de herramientas queutilicen bases de datos multidimensio-nales, en las que se puedan definirtodo tipo de controles y realizar elseguimiento de los procesos. Esta esuna de las principales cuestiones quesuponen una mejora sustancial sobrelas hojas de cálculo para la elabora-ción de la información financiera.

Con respecto a la flexibilidad deun Sistema de Información de Grupo,éste ha de ser lo suficientemente ami-gable e incluso dúctil para interactuarcon los sistemas transaccionales exis-tentes, aprovechar las inversionesactuales y poder adaptarse a una nue-va infraestructura tecnológica y evo-lucionar con la empresa. La conectivi-dad con los sistemas transaccionalespuede tener lugar a través de herra-mientas automáticas de búsqueda deinformación o bien a través de fiche-ros. En este caso, será necesario esta-

blecer las correspondencias necesa-rias entre la información que obtene-mos del transaccional y la informaciónde Reporting que queremos llegar aobtener con una plataforma de infor-mación financiera.

Si nos referimos a la difusión, lanueva información económica-finan-ciera está dirigida a todos los actoresexternos e internos que intervienen enla empresa: trabajadores, directivos,clientes, proveedores, inversores, ins-tituciones organizacionales, audito-res... Solo es posible la correcta difu-sión ante tan amplio número de agen-tes a través de la tecnología, utilizan-do plataformas Web o a través de intra-net, ya que la difusión debe ser inme-diata y selectiva en cualquiera de losestadios de la información financiera.El uso de un canal como la Web va apermitir a los usuarios o al grupo deusuarios definir los accesos al Sistemade Información en base al diseño pira-midal de seguridad del sistema.

Otra de las características de laexcelencia es la escalabilidad. Un Sis-tema de Información escalable ponede manifiesto la adaptación a la nue-va normativa legal y a la posibilidadde ir avanzando con un abanico deopciones tanto en la elaboración de

e x p e r t o s 37GRd

Figura 3. La utilización de bases de datos multidimensionales sí permite cubrir las necesidades de negocio con altas prestaciones y por

tanto superar las dificultades que presenta la utilización de hojas de cálculo

Un Sistema de Información

de Grupo ha de ser lo sufi-

cientemente amigable y dúc-

til para interactuar con los

sistemas transaccionales

existentes, aprovechar las

inversiones actuales y poder

adaptarse a una nueva

infraestructura tecnológica y

evolucionar con la empresa

nuevos tipos de reporting, como en elreporting que afecta a nuevas áreas dela empresa, o información financieraque soporta nuevas reglamentacioneso nuevos mercados con leyes especí-ficas. Esta característica, bien avanzan-do en las opciones o bien por ir abar-cando más ámbitos, constituye un ele-mento indispensable para un Sistemade Información de Grupo.

Una característica exigida hoy acualquier Sistema de Información esla trazabilidad de los datos. Toda infor-mación debe de poder ser analizaday/o auditada a través del seguimientodel dato. Este seguimiento o traza dela información va a permitir conocerel dato en sus distintos estadios, real,presupuesto, información social, infor-mación consolidada... La informacióncontenida en un sistema de informa-ción no debe ser una caja negra, debetener la posibilidad de ser analizadadesde cualquier elemento de la basede datos y desde cualquier procesoque se acometa en el sistema.

Un buen Sistema de Informaciónde Grupo constituye una pieza clavepara el buen funcionamiento de laempresa y en consecuencia para mejo-rar las prácticas de Buen Gobierno, yaque el código de Buen Gobiernoincorpora un conjunto de recomenda-ciones, que hacen referencia, entreotros temas, a “la información finan-ciera periódica para que sea elabora-da con los mismos principios que lascuentas anuales y para que la infor-mación suministrada a los mercadossea una información fiable”.

Por último y en referencia a lasituación globalizada de los merca-dos, un Sistema de Información deGrupo debe dar respuesta no sola-mente a su normativa, a la que se cir-cunscribe la matriz del grupo, sinoque ante la posibilidad de realizarinversiones en otros mercados ha deadmitir simultáneamente otro tipo denormativas, (US GAAP, normativalocal...), elaborar información finan-ciera en base a varias normativas, ana-lizar las consecuencias de las inver-siones realizadas y tomar decisiones.Este es una de los grandes beneficiospuestos de manifiesto por el uso deherramientas de Reporting frente aotros sistemas: generar modelos mul-

tidimensionales en los cuales las dis-tintas normativas empleadas se alma-cenan con distintas codificaciones ypueden convertir outputs diferentessobre el dato único que garanticen laaplicación de normas que regulan losmismos aspectos contables de mane-ra radicalmente diferente.

Todo este conjunto de elementosnos lleva a obtener una informaciónfiel y exacta con el menor margen deerror posible, con el objetivo único deevadir toda sospecha de incertidum-bre y fomentar la confianza. Esta es lacaracterística de mayor importanciade un Sistema de Información, porqueel dato es único y no va a dar lugar atener múltiples versiones del mismo ytambién porque será preciso definirtodo tipo de controles visuales quegaranticen la ausencia de errores.

Como conclusión ante las dosalternativas propuestas, es precisotener en cuenta que con el uso de lashojas de cálculo se puede incumplirlas medidas de control interno pro-puestas por la ley SOX, que actual-mente solo son exigidas a las socie-dades que cotizan en la bolsa deNueva York, pero que nadie puedenegar que puedan ser extensibles al

resto de mercados en un corto espa-cio de tiempo.

La integración de la tecnología enlos objetivos empresariales todavía tie-ne algunos peldaños de dificultad yentre ellos está el obstáculo del idio-ma, que aún hoy separa a los directi-vos de la tecnología.

Esto no es ni más ni menos que loscriterios que rigen lo que llamamosBusiness Performance Management yque tanta expectación levanta hoy día.Lo que no deja de ser una realidadincuestionable, aún a pesar del pasodel tiempo, es que la inversión realiza-da en tecnología es tal, que justifica yprioriza el análisis de la relación cos-te/beneficio, y su alineación con laestrategia del negocio.

P o r Ta t i a n a D í e z L o b oD i r e c t o r a d e P r e v e n t a d e P r i m a l M a n a g e m e n t S o l u t i o n s

e x p e r t o s38 GRd

Figura 4. Los procesos de Business Performance Management se ven influidos por factores diversos,

en su mayor parte relacionados con la responsabilidad corporativa, el entorno cambiante, la realidad económica

de la empresa y el nuevo papel que desempeña el Director de Sistemas

l i b r o s 39GRd

Da gusto comenzar esta sección de comentarios delibros con el libro de mi colega y amigo Josep LluísCano, profesor de sistemas de información de ESA-DE. He seguido muy de cerca la creación de este libroy los esfuerzos que Josep Lluís ha realizado para garan-tizar la máxima calidad y rigurosidad de los casosprácticos en él expuestos.

El libro muestra por primera vez en España unavisión conjunta de la disciplina de Business Intelli-gence desde el prisma del mercado y la realidad espa-ñola, orientada a gestores de negocio y mostrandouna visión clara de qué puede aportar BI a cada áreade la empresa. Es sin duda alguna un compendio dequé es Business Intelligence y cómo han de utilizar-se sus herramientas y sistemas para llevar a cualquierorganización a utilizar mejor su información y sercompetitiva.

Lo sorprendente de este libro es que está clara-mente orientado a los directivos de pequeñas y media-nas empresas, ofreciéndoles una valiosa herramientapara comprender cómo pueden explotar y transfor-mar los datos que ya tienen en valiosa informacióncompetitiva.

El vehículo que se utiliza es la alternancia de capí-tulos teóricos de fácil lectura y casos prácticos depymes, tratados con gran rigor técnico. Como ejem-plos, podemos ver desde cómo se llevó a cabo el pro-yecto de cuadros de mando de Vinos y Cavas Castillode Perelada hasta el proyecto de población del datawarehouse corporativo y CRM de Grupo Cortefiel.Pero todo desde un punto de vista eminentementedidáctico y formativo. Este objetivo del libro se com-plementa con secciones sobre selección de herra-mientas e incluso para aquellos gestores más alocados,una pequeña guía de SQL.

Desde mi punto de vista, un lujo de libro que porfin se centra en la realidad española y no en la ame-ricana, tan lejana de nuestra realidad socioeconó-mica y cultural. Recomendado a aquellos que esténpensando en iniciar su primer proyecto de BusinessIntelligence.

Bus ines s I n te l l i gence . Compe t i r con In fo rmac ión

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z

Título: Business Intelligence: Competir con Información.

Autor: Josep Lluís Cano

Editorial: Escuela Banespyme. Banesto Fundación Cultural.ESADE

Páginas: 393

Idioma: castellano

g a p d e o x í m o r o n40 GRd

La sección Gap de oxímoron hoy vaa ser un poco más larga de lo habi-tual, pero creo que el tema requierede un tratamiento más exhaustivo, sinperder la sencillez y claridad que megusta dar en esta sección.

Hoy abordaré el tema del fracasoy el éxito de los proyectos de BusinessIntelligence. En un estudio realizadopor la Universidad de Monash, se con-cluye que un alto porcentaje los pro-yectos de BI (el 85%) han fracasadoen conseguir alguno, si no todos susobjetivos iniciales. Este fracaso nos daidea de que hay algo de fondo en losproyectos de Business Intelligence quelos hace sustancialmente diferentes alresto de proyectos, por lo que debenser tratados de forma muy diferente acomo estamos habituados.

¿De qué depende el éxito y el fra-caso de este tipo de sistemas? No creo

que exista una fórmula milagrosa quehaga que todo vaya bien, o una seriede errores que te dirijan al fracasoestrepitoso; en lo que sí creo es enque hay unas variables que bien con-troladas nos pueden dar grandesresultados. El resultado de mis añosde experiencia acumulada es unmétodo o best practice que ahoraaplico de forma sistemática en todoslos proyectos que inicio y que se basaprincipalmente en el sentido comúny en la identificación precoz de losfactores de riesgo.

Mi método consiste en una seriede cuestiones que me planteo antesde empezar cada nuevo proyecto yque me permiten reflexionar sobre losdiferentes obstáculos que pueden apa-recer durante el mismo y así poder pla-nificar previamente la forma de sorte-arlos o de intervenir cuando el proble-

É x i t o y f r a c a s o e n p r o y e c t o s d e

Éxito y fracaso son dos caras de

la misma moneda. De qué lado

de la moneda puede caer un

proyecto no depende solo de la

suerte, depende de todo el baga-

je previo, de nuestra experiencia.

Haber aprendido de nuestros

errores (y de los de otros) nos

empujará un poco más hacia el

éxito de los proyectos. Éste es un

compendio de mi propio cami-

no, que espero que os ayude a

dirigir mejor los proyectos de

Business Intelligence.

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z

ma salte a la palestra. Yo lo llamo miPlan Seldon para proyectos de Busi-ness Intelligence.

Son tres los pilares sobre los quese sustenta el éxito o el fracaso de lossistemas de BI: Usuario, Organizacióny Metodología.

¿Cómo? ¿No he dicho herramien-tas? Pues no. La herramienta final deun proyecto de Business Intelligenceno es un punto crítico del éxito; indu-dablemente, tener una buena herra-mienta ayuda, en el tiempo de implan-tación, en el mantenimiento posteriory en las potencialidades de análisis,pero NO es fundamental. La herra-mienta simplemente ha de poder estaren disposición de facilitarnos tres pun-tos principales:

1. Visualizar y reportar qué ha pasado.2. Comprender por qué ha pasado.3. Predecir qué pasará.

Si la herramienta cumple con esto,ya puedo afrontar cualquier proyectode BI, sea cual sea el fabricante. Loque también es cierto es que hay ungran déficit en los dos últimos puntos,y que muchas herramientas del mer-cado cojean ostensiblemente en algu-no de los tres puntos; pero si conse-guimos tener una herramienta que nospermita un entorno evolutivo, enton-ces podremos olvidarnos de ella comofactor de riesgo.

Primera reflexión:

¿Cómo es la organización en la

que se va a implantar el proyecto?

Una de las características básicas parael éxito de los sistemas de BusinessIntelligence es sin duda la cultura orga-nizativa y el nivel de madurez en el

que se encuentre la organización enla que se va a implantar (ver GdR 4para más información). Crear y gestio-nar una cultura de la medición de indi-cadores necesita de tiempo.

Si no hay una cultura de la medi-ción, haz que tu proyecto se funda-mente en el reporting operacional,en el reporting táctico y en análisismultidimensionales controlados,dando paso en una segunda fase alos cuadros de mando tácticos,fomentando que los mandos inter-medios comiencen a utilizar métri-cas de control.

Si la cultura de la medición estápresente pero no arraigada, entoncescéntrate en madurar el reporting, elanálisis y los cuadros de mando estra-tégicos, estableciendo roles y respon-sables de métricas y madurando undata warehouse de uso estratégico.

Si hay una cultura de la medición,y está muy arraigada, centra tu pro-yecto en la creación de indicadoresde causa-efecto, en la interdependen-cia de indicadores y en el seguimien-to de las acciones correctivas.

Segunda reflexión: ¿Cómo se

gestiona el conocimiento?

Otro punto a tener en cuenta a la horade determinar el éxito de las solucio-nes BI se encuentra en los déficitsorganizativos del propio departamen-to de Sistemas de Información, y sobretodo en la gestión del conocimientode los departamentos de Business Inte-lligence.

Lo primero que tenemos que eva-luar es la dificultad en definir estruc-turas adecuadas de localización de lainformación. ¿Dónde están los docu-mentos? ¿Qué información contienen?

El 80% de los documentos con infor-mación acaban almacenándose ymanipulándose en PC locales, que-dando así inaccesibles para el resto deusuarios de la organización.

Si al hacer preguntas sobre cómoacceder a un balance financiero, o aun informe de ventas, o un análisis demargen de contribución de un produc-to, te encuentras con diferentes res-

g a p d e o x í m o r o n 41GRd

B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e ( 1 ª P a r t e )

Debemos saber qué se

espera del proyecto antes

de empezar, definir los

objetivos tangibles y espe-

cialmente los intangibles

puestas, entonces debes planteartedentro del proyecto la definición yconsolidación de la “Verdad Corpora-tiva”. Has de definir unos informesestándar que sean los oficiales y defi-nir los caminos de análisis básicossobre esos informes, de manera quetodo el mundo sepa dónde y cómo sedebe acceder a la información.

Lo segundo que tenemos que eva-luar en la gestión del conocimiento esla uniformidad de la organizaciónsemántica de la información. Porejemplo, si yo pregunto a varios usua-rios qué entienden por margen de laorganización, y uno nos dice que secalcula antes de aplicar impuestos,otro que después, y un tercero inclu-ye que hay que descontar los abonos,entonces deberemos crear un docu-mento de semántica común antes deempezar el proyecto; deberemos saber“qué se entiende por X”, y asegurar-nos de que todo el mundo utilice lamisma semántica.

Lo tercero que debemos evaluar eslo que yo llamo el iceberg de los pro-cesos de análisis personal. Las nece-sidades analíticas siempre han existi-do dentro de las organizaciones, y losempleados han tenido que utilizarseguro su ingenio para sacar esa infor-mación de una manera u otra. Enausencia de un sistema de BusinessIntelligence, la dificultad de accederal conocimiento personal de cadaempleado de la organización y la

dependencia de ese conocimiento,que ha necesitado de tiempo y dine-ro de la empresa para crearse, que resi-de en una persona y que es de muydifícil reutilización, hace que un pro-yecto de BI se encuentre con dos tiposde barreras a solventar:

Procesos de análisis desconocidosque se deben integrar en el sistema paraque ese conocimiento no se pierda.

Defensas de nichos de poder quedificulten la implantación del proyecto.

No os digo nada si juntamos estocon una alta rotación de empleados;las pérdidas de información y de con-trol de procesos son considerables.

Tercera reflexión: ¿Cómo

evaluaremos el éxito?

Si todos habéis pensado que con pla-zos de entrega, funcionalidades, volu-men de informes, métricas o cuadrosde mando, etc., estáis muy, pero quemuy equivocados. El éxito de unasolución BI también tiene una partede carácter puramente intangible quedebe ser evaluada, especialmentecuando se trata de sistemas de infor-mación estratégicos. Evaluar los bene-ficios intangibles de los sistemas deBusiness Intelligence es quizás la par-te más difícil de todas, pero se tieneque hacer el ejercicio mental antes deempezar a desarrollar.

El proceso que suelo utilizar es elsiguiente:

1. Determinar la criticidad de losintangibles.

2. Separar los requerimientos del usua-rio de los intangibles internos cor-porativos.

3. Mostrar la importancia que tienenlos intangibles para los altos cargosde la compañía.

4. Agregarlos por categorías, parapoderlo evaluarlos conjuntamente.

5. Gestionarlos para obtener rápida-mente un éxito (quick win).

6. Medir el nivel de cumplimiento deestos intangibles.

Así pues, debemos saber qué seespera del proyecto antes de empezar,definir sus objetivos tangibles y espe-cialmente los intangibles, que posible-mente nos generen más fácilmente unéxito en el proyecto, y que luego nospermitan trabajar con una mayor ren-ta de confianza en el éxito.

Durante la ejecución del proyecto,en cada reunión de seguimiento sedeben poner encima de la mesa losobjetivos que se han ido alcanzando,para que veamos realmente la evolu-ción del Sistema de Business Intelli-gence; así al final de proyecto podre-mos evaluar fácilmente si ha sido unéxito o si ha sido un fracaso.

Y como la sección me está que-dando muy larga, dejaré las otras tresreflexiones que faltan para el próximonúmero de Gestión del Rendimiento.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zDirector de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions Profesor asociado Universitat Politécnica de CatalunyaAutor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

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MUY IMPORTANTE

Es más fácil conseguir un quick win con un intan-gible, sobre todo si ese intangible es importantepara algún alto cargo de la compañía que puedaser reacio al proyecto.