1. Estrategias Empresariales Se xtaS emana MBA Rusvelt Salinas Vsquez

2. Clasificacion y ambito de Accin de las Estrategias Empresariales 3. Niveles de la Estrategia 4. Estrategias Competitivas Genricas La segmentacin del negocio, el atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacin de las capacidades competitivas (anlisis interno) tienen como objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Se identifican tres estrategias genricas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: Liderazgo en costos Diferenciacin Concentracin (Enfoque) 5. Estrategias Genricas de Nivel de Negocio Costo menor Exclusividad Fuente de Ventajas Competitivas Alcance del Mercado Amplio Restringido ENFOQUEDiferenciacin Cost Leadership Diferen- ciacin ENFOQUE Costo Bajo Liderazgo en Costos 6. Estrategias Genricas. Liderazgo general en costos : requiere la construccin de instalaciones a escala eficiente; reduccin de costos en produccin, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc.El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciacin:exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cobertura, etc.El margen se obtiene aumentando el precio Focalizacin:concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacin como en liderazgo en costos. Compite solo en un pequeo segmento del mercado. 7. Criterios Clave : Liderazgo en Costos Estrategia a Nivel de Negocios Productos relativamente estandarizados (faciles de fabricar) Caractersticas aceptadas por muchos clientes(Cuota de mercado elevada, clientes sensibles al precio) El menor precio competitivo (mrgenes de beneficios elevados) 8. Liderazgo en Costos Estrategia a Nivel de Negocios Valorizacin por el cliente Precio Margen Otros Costos Costosde l a s Materia prima Insumos Empresa Industria Costos generales mas bajos que los competidores. Margen 9. Liderazgoen Costos 10. Caracteristicas Distintivas 11. Requerimientos: Esfuerzo constante porreducir costosmediante: Liderazgo en Costos Estrategia a nivel de Negocios Crear economas de escala eficientes. Estado de los equipamientos de manufactura. Simplificacin de procesos. Minimizar costos de ventas, I&D y servicios. Monitorear costos de actividades subcontratadas. Ajustado control de costos generales de produccin. 12. Opciones Que Manejan Costos Economas de escala Utilizacin de Activos Patron de utilizacinde capacidades Enlaces de la Cadena deValor Interrelaciones - Publicidad y Ventas - Logstica y Operaciones - Estacional, cclica - Orden de procesamientoy distribucin Entrenamiento, motivacin Caractersticas del Producto Rendimiento Mezcla y variedad de prod. Niveles de servicio Compradores grandes y peq. Tecnologa de proceso Niveles de Sueldos.Arriendo (Outsourcing) 13. Actividades Primarias Actividades De Apoyo Actividades de Creacion de Valor Relacionadas con la estrategia de Liderazgo en Costos:Estrategia a nivel de Negocios Technological Development Human Resource Management Firm Infrastructure Procurement InboundLogistics Operations Outbound Logistics Marketing& Sales Service MARGIN MARGIN Sistema eficiente de Costos Practica de planeacion simplificada para reducir los costos de stas Relativamente pocas capas administrativas a fin de reducir los costos generales Politicas congruentes para reducir los costos de rotacion Programa de capacitacion intensiva y eficaz para mejorarla eficiencia efectividad de los trabajadores Sistemas muy eficientes para vincular los productos de los proveedores con los procesos de produccion Uso de economias de escala para reducir los costosde produccion Construccion de instalaciones de produccion de escalas eficientes Seleccion de transportistas con costos bajos Programa de entrega que reduce los costos Precios de los productos que genere volumenes de venta significativo Fuerza de trabajo pequea y muy capacitada Instalaciones de productos eficientes y apropiadas a fin de reducir la frecuencia y severidad de las quejas Tecnologia de fabricacion faciles de utilizar Inversion en tecnologia a fin de reducir los costos relacionados con los procesos de fabricacion Sistemas y procedimientos para encontar los productos con costos mas bajos para compararlos con materias primas Procesos de evaluacion frecuente para supervisar el desempeo de los proveedores 14. LIDERAZGO EN COSTOS Propuesta de valor (producto) basada en el costo bajo: Empresa se focaliza: 1.-Reducir costos 2.-Mejorar la calidad 3.-Acortar el tiempo de ciclo de los procesos relativos a: -Abastecimiento -Produccin -Distribucin -Prestacin de servicios. 15. Liderazgo en costos: Apropiada Existencia de muchos compradores sensibles a los precios. Cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca. Muchos compradores con un poder de adquisicin bajo. Dificultad de lograr la diferenciacin(productos). ESTRATEGIA: Destinada a grandes empresas, mas que a medianas o pequeas. Destinada mas a sectores industriales queasectores de servicios. 16. Cmo obtener una Ventaja en Costos 1. Determinar y Controlar el manejo de costos 2. Reconfigurando laCadena de Valorsegn sea necesario Alterando el proceso de produccin Cambio por automatizacin Nuevos canales de distribucin Ventas directas en vez de Ventas indirectas Nuevos mtodos de aviso Nueva materia prima Integr. hacia atrs Integr. hacia adelante Cambiar la ubicacinrelativa a proveedores y compradores 17. Reconfigurando la Cadena de Valor de Iowa BeefPackers (IBP) Ahorro en embarco y prdida de peso del ganado Utilizar fuerza de trabajo rural barata y desunida Rancho del ganado Transporte del ganado por barco a plantas Corte de la carne en plantas Boxed Cuts enel mercado Forma Antigua New Way Forma Nueva Localizar plantas automatizadas cerca de los ranchos Procesamiento en Boxed Cuts en las plantas Transportar en barco las piezas a losmercados 18. Riesgos de el Liderazgo en costos Un cambio tecnolgico dramtico puede llevarse la ventaja de costos(activos obsoletos) La Competencia puede aprender aimitar la Cadena de Valor(mtodos control de costos) Enfocarse en la eficiencia puede causar que el lder en costos pase por altocambios en los gustos y/o preferencias de los clientes. 19. Empresas-ProductosenLima- Peru -Hypermercados Metro. (productos masivos) -Todo a un $ -Botica de a Sol -Ripley, Saga Falabella. -Kola Real, Cerveza Franca, Brahma. -Telefonica, claro, telmex. -Toyota, Merced Benz. -Alicorp, Gloria, P&G, Nestle, J &J -Adidas, Nike, Walon, Rosatel. -Topy Top, Benetton, Armani, Ralph Lauren (polo). -Diarios(gestion, Peru21, Elcomercio, trome, aja,ojo) 20. Ejemplos: Empresas Lideres en costos Ajeper 21. Rumbo Estratgico Southwest Airlines. Ser la aerolnea mas rentable de USA, ofreciendo la velocidad de los viajes areos al mismo precio, frecuencia y confiabilidad del automvil, mnibus y tren.....a los viajeros que son sensibles al precio y valoran los vuelos convenientes. Como se logra esto?? 22. Sistema deActividades de Southwest 23. LIDERAZGO EN COSTOS Caso: Circo del Sol La empresa facturo en el 2009 US$600 Millones. Guy Laliberte posee el 80% acciones, con un valor de US$2,500 Millones. La empresa emplea a 4,000 artistas de 42 pases, sueldo promedio es de US$60,000 al ao. No tiene animales, no tiene artistas estelares (vedettes). Hace espectculos montajes dramticos con msica propia y efectos especiales. Quidam espectculo trado a lima congrega a 90,000 personas y recauda S/19 millones. Tiene patrocinadores como IBM, Porsche y Visa La empresa ha creado junto a Reebok, una marca de ropa y calzado. 24. Walt Mart: Ventaja competitiva lograda con una excelente estrategia 1970 ----- Estrategia:Ubicar tiendas grandes enciudades pequeas en USA. Walt Mart: Aprovechar sus economias de escala (precios mas bajos que los de cualquier otro). Economias de escala ; locales en cada ciudad. Sistema Logistico de distribucin. (Almacenes regionales centrales). 25. Walt Mart: Ventaja competitiva lograda con una excelente estrategia Walt Mart: Acumulo en su historia recursos y capacidades. -Control de Inventario computarizado. -Automatizacion de los sistemas de distribucin -Investigacin de mercado en tiempo real. -Codigos de barra en los puntos de venta -Sistemas EDI para automatizar el abastecimiento. -Satelite para comunicar las tiendas y los centros de abastec. -Sistemas de incentivos a RR.HH. -Adm. de tienda capaces de fijar sus precios segn criterio. 26. Walt Mart: Ventaja competitiva Costos logisticos de entrada: menores. Mejor sistema de distribucin y mayor rotacion. Costos por robo de mercaderia menores Mejores sistemas de incentivos: empleados reciben la mitad de la reduccin de los robos. Gastos de publicidad : Menores. Poltica de costos bajos todos los dias, menos promociones. Costos de arriendo menores. Mejores contratos. Sistema de distribucin mejor. Permite usar menos espacion de bodega en las tiendas Otros costos de operacin menores. Estilo de gran frugalidad, salarios bajos, los sistemas de informacin han aumentado la productividad de los trabajadores. 27. qu factores fueron los mas determinantes en su ventaja competitiva? -La receta no es hacerlo todo bien(eficiencia operativa). -La totalidad importa mas que las partes. La Clave: las decisiones individuales se complementan entre si para conformar un sistema. (1+1=3) Ejemplo: -El cdigo de barras hace que la investig. de mercado en tiempo real sea mas econmica. -El control dei nv entario c omputarizado es indispensable para automatizar la distribucin y el abastecimiento. -La discrecionalidad con que fija los precios el adm. de tienda requiere de un sistema de incentivos adecuado. Estrategia : necesario construir la visin de la totalidad que integre todas las decisiones que se toman en la empresa. V.C.: Tomar coherentemente un sistema de decisiones. 28. Estrategia de Diferenciacin Quien ofrece los productos mas valorados por los clientes? Enfoque atractivo -Cuando las preferencias del cliente son demasiadas diversas para que sean totalmente satisfechas por un producto estandarizado (bsico) Diferenciacin: Crear u producto o servicio, algo que sea percibido en toda laindustria como nico. Cuando se ofrece productos y/o servicios diferentes, los cuales s on mas valorados que los de la competencia. Ejemplos: - Productos 3M -Autos Mercedes Benz -Cerveza Heineken -Textiles D&G. 29. Estrategia de Diferenciacin Estudiar con cuidado las necesidades y conductas delos clientes ( que es lo importante, valor agregado, la decisin de compra y disposicin a pagar). Incluir los atributos deseados seleccionados por el cliente: determina rla viabilidad de la oferta y diferencia de los rivales(competidores). Desarrolllar capacidades nicas para cumplir con losrequerimientos del cliente (comprador). QUE HACER? 30. Criterios Claves: DiferenciacinEstrategia a nivel de Negocios Valor provisto por caractersticas (atributos) nicas Preciopremiumdominante Calidad superior Innovacin rpida Prestigio o exclusividad (Marca) Alto servicio al Cliente 31. DiferenciacinEstrategia a nivel de Negocios Requerimientos: Esfuerzo constante para diferenciar productos a travs de: Desarrollo de nuevos sistemas y procesos Enfoque de calidad Maximizar las contribuciones de Recursos Humanos mediante baja rotacin y alta motivacin Capacidad en I&D Modelamiento de percepciones a travs de publicidad 32. Desarrollo de la Tecnologa Administracin de Recursos Humanos Infraestructura de la Empresa Adquisicin InboundLogistics Operations Outbound Logistics Marketing& Sales Service MARGEN MARGEN Actividades Primarias ActividadesDe Soporte Actividades de Creacin de Valor, relacionadas con la estrategia de Diferenciacin Hincapi de la compaa en la importancia de fabricar productos de alta calidad Sistemas de Informacin muy desarrollados para entender mejor las preferencias de compra de los clientes Programas de compensacin con el propsito de fomentar la creatividad y productividad de lostrabajadores Uso frecuente de medidas de desempeo subjetivas, en lugar de objetivas Manejo superior de las entradas de materias primas a fin de minimizar el dao y mejorar la calidad del producto final Respuestas rpidas a las singulares especificaciones de fabricacin de los clientes Fabricacin libre defectos de productos atractivos Procedimientosoportunospara el procesamiento de los pedidos Existencia completa de refacciones. Soporte tecnico Fuerte capacidad en investigacin bsica Inversiones en tecnologas que permitan a la empresa fabricar productos muy diferenciados.Sistemas y procedimientos para proveer la mejor calidad de materia prima Compra de la mejor calidad de partes de reemplazo Entregas rpidas y oportunas a los clientes Capacitacin superior para el personal Gran capacidad para la investigacin bsica Relaciones personales amplias con compradores y proveedores Fuerte coordinacin entre I&D, Marketing y Desarrollo de Producto. Construccion de Marca y reputacion Precio premium 33. Formas de Diferenciacin Habilidades Excepcionales o Experiencia Caractersticas nicasFuncionalidad nica Servicios Excepcionales Calidad de Insumos Nuevas Tecnologas Informacin Detallada Mediante: 34. La Efectividad con laDiferenciacincrece con las actividades de laCadena de Valor Ejemplos: DiferenciacinEstrategiaRelojes Rolex Prestigio y distincion Cerveza Heineken Materia Prima Tractores Caterpillar Rpido servicio al cliente en cualquier parte del mundo Gucci, Ralp Lauren, Channel Imagen y reputacion superiores FedEx Servicio confiableAutos Mercedes BenzDiseo de ingenieria y desempeo 35. Ejemplos de Estrategia deDiferenciacin: 36. Exigir un precio extra por unproducto y/oservicio . Incrementa las ventas por unidad (caractersticas diferenciacin atraen compradores adicionales. Ganar la lealtad del cliente a la marca (atraccin de los clientes con la empresa y sus productos). Incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que se impone al producto supere los costos adicionales para lograr la diferenciacin. La diferenciacin exitosa: Permite: 37. Principales Riesgos De Una Estrategiade Diferenciacin Consumidores pueden decidir queel costo de exclusividades muy grande(competidor de costo bajo vs diferenciacin) El significado de exclusividad puedeno ser muy valorado para los consumidores(decae el inters) Competidores pueden aprender como imitar la cadena del valor(madurez sector industrial) 38. Estrategias deEnfoque La Concentracin (Enfoque o Especializacin) -Grupo particular de compradores (cliente s ). (bebes, jvenes, tercera edad,M dicos, I ngenieros, Abogados, etc.) -Lnea de producto(Artefactos, zapatos, textiles, crdito s:Mi Banco ) -Mercado geogrfico particular(latino, peruano,espaol,etc) Estrategia para competir solo en un pequeosegmento del mercado (bajo - alto) . Empresa persigue el liderazgo encostoso la diferenciacin con las mismas ventajas o desventajas que los lideres absolutos de costos y los diferenciadores. 39. Estrategias de Negocios Enfocadas Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas aproximaciones de las otras estrategias genricas. Sin embargo, las oportunidades pueden existir por: Las grandes firmas pueden pasar por alto pequeos nichos La firma puede carecer de recursos para competir a lo amplio de la industria. Puede servir un segmento del mercado con mayor eficiencia que toda la industria. El enfoque puede permitir dirigir recursos a ciertas actividades de la cadena del valor, que crean ventajas comparativas. 40. Estrategias de Negocios Enfocadas Ejemplos: Fabricar y comercializar productos para emaus. Fabricar y comercializar productos para vegetarianos. Fabricantesde piezas por encargo para Harley-Davidson motocicletas La diferenciacin enfocada permite seleccionar un pequeo mercado que no es deseado por los grandes competidores Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas aproximaciones que las otras estrategias genricas . Sin embargo, las oportunidades pueden existir por: 41. ENFOQUE EN EL BAJO COSTO Productores de marca propia pueden bajar los costos en las siguientes reas o actividades: Desarrollo del producto, Marketing, Distribucin y Publicidad, etc. Concentran en la fabricacin de productos genricos, imitan la marca registrada y venden en las cadenas de menudeo, para compradores sensibles al precio. Esta estrategia funciona, cuando la empresa puede bajar sus costos, al concentrar sus energas y recursos en un segmento de mercado bien definido. Ejemplos: Panaderas, farmacias, galeras la concepcin, Supermercados Ecco, Gamarra,Mi Banco, Hospital de la solidaridad,etc. 42. ENFOQUE EN LA DIFERENCIACION Estrategia para unsegmento de compradoresque deseen o necesiten atributos especiales del producto o capacidades especiales de la empresa. -Compradores de altos recursos (ingresos). (Compradores dispuestos a pagar un precio extra por los artculos mas finos disponibles). Ejemplos: Channel, Armani, Kalvin Klein, Hugo Boss, Rolls-Royce, Rolex, Ritz-Carlton,etc.Per:Restaurant Astrid&Gaston, Pardos Chicken, Clinica Montefiori, Wong, LAIN, Marriot Hotel, Minicerverias, Rosatel.com. 43. Estrategias de Negocios Enfocadas Condiciones de Atractivilidad de la Estrategia El nicho del mercado objetivo tiene un tamao considerablecomo para ser rentable. El nicho tiene un buen potencial de crecimiento. El nicho no es decisivo para el xito de los principales competidores. La empresa posee las capacidades y recursos necesarios para servir de una manera efectiva al nicho(segmento). Capacidad de defensa basada en la lealtad del cliente y su capacidad superior para servir a los compradores del nicho. 44. Principales Riesgos de una Estrategia de Negocios Enfocada Empresas pueden ser desplazadaspor los competidores(competidores igualan a la empresa.) Grandes competidores pueden fijar su atencin en los nichos(segmento altamente atractivo) Preferencias y necesidadesde los compradores del nicho de mercado cambian hacia los atributos del producto deseado por la mayora. 45. ESTRATEGIAS FUNCIONALES 46. Marketing y Ventas Logstica de Salida Operaciones Logstica de Entrada reas centrales de la E. F. Derivadasde la Cadena de Valor Estrategia de comercializacion Estrategia de fabricacion Estrategia de Abastecimiento Estrategia Tecnologica Estrategia de RR.HH Estrategia Financiera Funciones administrativas centrales Servicio Infraestructura de la Empresa Gestin de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Abastecimiento 47. AREAS FUNCIONALES MERCADOS INSUMOSMERCADOSCLIENTES GESTION COMERCIAL MERCADOS FINANCIEROS MERCADOS TECNOLOGICOS MERCADOS LABORALESGESTIONPRODUCCION OPERACIONES GESTIONRECURSOS HUMANOS GESTIONCOMPRAS GESTIONTECNOLOGICA GESTIONFIANACIERA 48. RELACIONES FUNCIONALES CON LOS MERCADOS EXTERNOS Mercados de productos Comercializacion Fabricacion Mercados financieros Finanzas Abastecimiento Tecnologia Mercados de tecnologia RR.HH. Mercados laborales Mercado para otros Factores de produccion 49. Imitacin Ineficiencias Sustitucin Retencin Amenazas a la Sustentacin 50. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 51. EstrategiaCorporativa 52. Negocios del Grupo Gloria -Farmacutica del pacifico. -Centro papelero (papeles y envases) -Manufactura de papeles y cartn (Cajas de cartn e impresiones) -Cemento sur Yura -Industrias cachimayo (fertilizantes) -Logstica del pacifico (importacin y logstica) -Racionalizacin Empresarial (servicios). -Distribuidora de productos (export. Marketing,distribucin-almac) -Sociedad ganadera Luis Martin (lcteos) -Carnilasa (quesos) -Industrial Derivados lcteos (Yogurs, quesos, leche, jugos) -Friesland Per (leche evaporada en envases de carton) -Ingenio azucarero (Casagrande: 57% y cartavio: 52%). -Tableros peruanos( Maderas, bagazo de caa). -Pil Andina (Bolivia), Lechera andina(Ecuador), Corlasa (Argentina) y Algarra (Lcteos Colombia ). Mercado: Peru, Bolivia, Colombia y Puerto Rico. Ventas: US$ 1000 millones, ao 2008. 53. Estrategia Corporativa Establecer actividades para la creacin de valor por las unidades de negocio: Costos o Diferenciacin. -Especificar las acciones que emprende la empresa para obtener una Ventaja competitiva, mediante la eleccin y la administracin de ung rupo de negocios distintos que compiten en distintos mercados. En que reas de negocios participara la empresa paramaximizar las utilidades en el largo plazo? Que estrategias se debera utilizar para ingresar y salir de las reas de negocios? 54. INTEGRACION VERTICAL Materias Fabricante Ensamblaje Distribucin Cliente Primas Intermedio Final A tras Adelante Una empresa produce sus propios insumos o materia primas. (Integracin hacia atrso ascendente). Una empresa dispone de su propia distribucin o venta al cliente final ( integracin hacia adelanteo descendente). Integracin completa e integracin combinada. Ejemplos empresas peruanas: 1.-Avicola San Fernando(Alimentacin-- Granjas-- Comercializacin ) 2.-Textil Topi Top( Hilados Tejedura--- Confecciones- Comercializacin) 3-Creditex. 55. LA DIVERSIFICACION La entrada de una empresa hacia nuevas lneas de actividad, a travs del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisicin . Decisiones tendientes a ampliar y/o hacer mas diverso el mbito de operacin de la empresa. EMPRESA DIVERSIFICADA. La empresa que participa simultneamente en mas de una industria (sector), influyendo en el campo de actividad de la empresa, y por ende en su estrategia corporativa o global . 56. Trayectoria de una empresa de un solo negocio a una diversificada. 57. EN QUE MOMENTO HACERLO Depende de la propia situacion de la empresa. Cuando la empresa tiene un mayor flujo de caja y no esperar que las ventas bajen. Del potencial de crecimiento que queda en la industria o sector que opera. De la oportunidad de transferir competencia y capacidades a nuevos negocios. Existen diferentes enfoques y momentos. 58. HONDA 59. FALABELLA 60. Empresas Peruanas y Extranjeras Inca Kola, Grupo Aaos-Kola Real (Bebidas) Topy Top, Nettalco,Creditex (Textiles) Alicorp ( Argentina-Ecuador-Colombia -diversos) Gloria S.A (Lcteos-diversos) PERHUSA(Altomayo)Agrokasa, Campo Sol(Agroindustria) Yanacocha,Southern Cooper Corporation(Mineria). H.P. (USA): Impresoras (Canad, Singapur, Malasia) Pcs-Estaciones trabajo (California), instrumentos mdicos (Massachusets) Honda (Japn): Automviles (11 pases), motocicletas (30 paises). Mc Donalds (Comida rpida) Nestle, Unilever, Procter&Gamble Marriot, Sheraton, Hilton (Hoteles). Nike, Adidas (ropa e implementos deportivos) 61. Oportunidades de la Estrategia Internacional y Resultados IdentificarOportunidades Internacionales Explotar Recursosy Capacidades Usar Core Competence Resultados de Competitividad Estratgica EstrategiasInternacionales Formas de Entrada Increased Market Size Return on Investment Economies of Scale and Learning Location Advantage Estrategia Internacional a nivel de Negocio EstrategiaMultidomstica Estrategia Global Estrategia Transnacional Exportando Establecimiento denueva Subsidiaria Licenciando Alianzas Estratgicas Adquisiciones Problemasde Gestiny Riesgos Problemas de Gestin y Riesgos Resultados de alto Rendimiento (utilidades) Innovacin Aumentar el Tamao del mercado Retorno a la Inversin Economas deEscala yAprendizaje Ventaja de la Ubicacin