Gestión Integral de Personas - Trabajo Final.pdf

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E V A L U A C I O N

Romina Morales | Guido Polimeni | Flavio Dilello

TRABAJO

FINALGESTIÓN INTEGRAL DE PERSONAS



Gestión Integral dePersonas

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Romina MoralesGuido PolimeniFlavio Dilello

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Contenido

Parte 1: Cuestionario de Evaluación Conceptual y Fundamentación ............................. 2 Parte 2: Aplicación ............................................................................................................ 9

Parte 3: Fundamentación ............................................................................................... 16




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ocupa. En el caso de que la empresa lo provea, acceder también a lapromoción a través de un Plan de Carreras.

El impacto directo que esto tiene sobre la Organización es básicamenteaumentar la posibilidad de que cada empleado aporte más, de maneramás eficiente, tanto a los clientes internos como externos.

Aspectos a Tener en Cuenta para la Planificación

Conocer a fondo los objetivos generales y específicos de laorganización y de cada área de la Empresa.

Realizar una selección, seguimiento y evaluación de las actitudes y

aptitudes de actores, tanto organizadores, capacitadores como asítambién los destinatarios del Programa de Desarrollo.

Establecer los cronogramas adecuados y acordes a los objetivospropios de la organización.

Diagnosticar el nivel de cada grupo, en base a su potencial, destrezas,y preparación. Acto seguido categorizar y sectorizar según diagnóstico.

Establecer tiempos máximos y mínimos, elaborando un Diagrama deGant para planificar de manera correcta y acotada los tiempos decapacitación, optimizando los recursos para la ocasión.

Nivelar cada grupo a fin de alcanzar el umbral pedagógico de cada

alumno. Planificar las temáticas y el cronograma de capacitación en base a los

requerimientos de cada sector.

2. Sugiera 5 prestaciones para el personal de su organización queactualmente no estén incluidas y diga cómo las llevará a cabo.

Existen diferentes mecanismos para motivar al personal sin pasarnecesariamente por lo remunerativo, y a su vez, así lograr mayor rendimiento yproductividad de los trabajadores.

Los programas de prestaciones flexibles son interesantes y modernasalternativas para motivar al personal, respetando la diversidad de necesidadesy de productividad de la fuerza laboral de una organización. Sin embargo, conel correr del tiempo, dichos programas deberán ir puliéndose cada vez más, yaque agregan cierta complejidad administrativa a la empresa que los administra,cierto aumento de costos, y cierta complejidad a la elección del trabajador, queen algunos casos preferiría métodos más simples.




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7 estudios universitarios de loshijos

fuera de la empresa

Paquete8

Programas de ahorro paraestudios universitarios de loshijos

Permisos para asistir aceremonias escolares

Las combinaciones planteadas anteriormente intentan adecuarse a la condicióny situación familiar del empleado (soltero / casado).

3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cubrir vacantes con fuentesinternas? ¿Y con fuentes externas?

Ventajas del Reclutamiento Interno Desventajas del Reclutamiento Interno Aporta una gran motivación.Impide despidos.Crea oportunidades.Fomenta la fidelidad.Provoca la sana competencia.Es económico.Genera la posibilidad de implementar unPlan de Carreras.Favorece el clima laboral. Aporta mayor integración del personal.

Posibilita encontrar talento noaprovechado. Al ascender, se crea una vacante en elnivel más bajo, la cual es más fácil decubrir.Impide renuncias de personal que sesiente “estancado”. Disminuye el tiempo para adaptarse alnuevo puesto porque el personal yaconoce el funcionamiento de la Empresa.Otorga mayor seguridad puesto que elreclutador conoce a los candidatos.

El incremento salarial del promovidosuele ser inferior de lo que costaría pagarun externo.

Puede alentar el conformismo.Limita la fuente de talento disponible parala Organización.Posible promoción de personal nopreparado o poco capacitado.Suele ser una decisión irreversible y si esequívoca, se torna costosa su enmienda.El negocio no se enriquece de nuevostalentos que pudieran conocer lacompetencia.

Ventajas del Reclutamiento Externo Desventajas del ReclutamientoExterno

Permite encontrar candidatos que no seencuentran en la Empresa, aptos paradesempeñar las labores exigidas.

Frustra las expectativas internas (delpersonal que espera la promoción).Exige al candidato admitido un tiempo de




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Nuevos aportes y enfoques.Ideas innovadoras y nuevas experiencias.Diferentes formas de trabajo.

adaptación a la nueva empresa y alnuevo cargo.El costo que supone la selección yformación de nuevo personal es superioral costo de la promoción interna.Desmotivación del personal interno.Posible percepción del personal como unimpedimento de crecimiento interno.Incertidumbre al momento de contratar ala persona, puesto que se trata dealguien totalmente desconocido.

4. Usted debe formular un Programa de Relaciones con los Empleados:Indique tres puntos básicos y cómo implementarlos.

Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear un ámbito deconfianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional, através de la reducción de barreras que impiden la plena participación de losempleados y el cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barrerasson consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera quesea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscanestablecer comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistenciamutua y lograr el involucramiento. Las relaciones con los empleados debenformar parte de la filosofía de la organización: la empresa debe tratar a losempleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidadestanto personales como familiares.

Tres puntos básicos que debe incluir un programa de relaciones con losempleados:

Comunicación

La organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles

sugerencias y opiniones sobre temas laborales, esto con el fin de mejorar tantola comunicación y a la vez que el personal de la empresa conozca la misión yvisión de la misma.

Esto podría implementarse a través de un aviso o mail con informes paracomunicar a los empleados qué está sucediendo en la empresa y qué puntospresentan alguna ineficiencia y cuáles se están realizando en forma correcta.




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También pueden realizarse reuniones regulares para informarles asuntosimportantes y para que puedan expresar sus dudas. En las mismas puedenexplicarse los planes de expansión, para que los entiendan y se sientanorgullosos del futuro de la empresa; a la vez que se les solicitaretroalimentación para mejorar la productividad de la misma y se recompensa alos empleados cuyas ideas hayan hecho que la expansión sea eficiente. Dichasrecompensas pueden ser otorgadas en dinero o días libres. De esta manera selogra que ellos sientan que forman parte del éxito de la organización.

Cooperación

La organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las

actividades con los empleados, para obtener su cooperación.

Para lograr dicho propósito, podría crearse un Programa de sugerencias,diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias y opinionesofrecidas por los empleados y recompensar a aquellos que suministren ideasque tengan aplicación y generen resultados positivos para la organización. Lasrecompensas pueden ser monetarias o no, y el reconocimiento es público. Laidea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demásempleados de la organización.

Las líneas básicas del programa de sugerencias son las siguientes:

a. De acuerdo a la recomendación presentada por el empleado, setransfiere su evaluación al área competente, la cual analiza conobjetividad cada sugerencia. En caso de que la misma sea rechazadase debe dar una explicación razonable del porqué.

b. La implementación de las sugerencias aceptadas y la recompensa alempleado se deben hacer de inmediato, o en caso de que la misma seaplique a futuro se debe explicar al empleado el porqué y cuándo seimplementará la misma. A su vez se da a conocer en forma pública el

reconocimiento al empleado y el resultado del mejoramiento sugerido.c. Se debe evaluar el valor del beneficio generado a la organización por la

sugerencia ofrecida y comunicar a la persona que proporciono lamisma, los resultados.

Asistencia




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La organización debe responder a las necesidades especiales de cadaempleado, brindándole asistencia.

Una buena manera de lograr este objetivo, puede ser a través de un Programade asistencia al empleado, ya que con frecuencia las personas atraviesan porsituaciones de conflicto y esto puede afectar su comportamiento, y comoconsecuencia también su desempeño laboral.

Una de las opciones es dejar que el propio empleado resuelva sus problemaspor sí mismo; otra es ayudarlo a través del programa interno, poniendo almismo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organización.

La asesoría puede variar desde una breve conversación con el gerente hastareuniones privadas con consultores profesionales pertenecientes a lacompañía.

Se brinda por parte de la compañía el apoyo profesional que garantice elconocimiento y la aplicación de los procedimientos y políticas en el sitio detrabajo. Dicha persona promueve la ayuda y respaldo en la situación delempleado en forma confidencial y lo estimula a solucionar el problema ymejorar su desempeño.

5. Sintetice en no más de 5 ideas el concepto de Gestión Integral dePersonas.La administración de personas no existe como ciencia, sino más bien comoarte. Esto si entendemos como acepción del arte una actividad comunicativa,componente de la cultura. Gestionar a las personas es gestionar al eslabónmás fuerte de la organización, gestionar nada menos que su fuerza, su sinergiay su vitalidad. La Gestión de Personas es un Sector de Servicios que colaboracon el resto de la Organización. Administra, asesora, acompaña, conduce. LaGestión Integral de Personas es la gestión del capital psicológico, humano, delconocimiento y del talento. Persigue tanto la productividad deseada como la

satisfacción humana. Debe otorgar a las personas el valor que realmentetienen: podemos decir que las personas no solo son un elemento estratégicofundamental, sino que estamos en condiciones de afirmar que las perso nas

so n la organización .




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Parte 2: Aplicación

Para una Organización (Empresa, ONG, Institución Pública o Privada en la queUd. o alguno de los miembros del grupo trabaja) investigue:

a. Organización del Departamento de Gestión de Personas (Nombre,Secciones, etc.)

Introducción

Nos ocupamos de Petrasa SA. Una empresa mendocina, fundada en el año 2002,

dedicada a la fabricación de Productos Comestibles Regionales: alfajores y dulces, ycon una amplia variedad de los mismos. Su alcance respecto a las ventas por elmomento es provincial, aunque la Empresa planea para el 2018 abrir 3 fábricas más,una en el norte del país, otra en la Capital Federal, y otra en la Patagonia. Cada unade ellas comercializando los productos regionales correspondientes a su ubicación,además de los de cada una de las otras fábricas.

Esquema del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Petrasa SA

DIRECTORIO

Departamento de

Recursos Humanos

INGRESO DEPERSONAL

LIQUIDACI NDE SUELDOS

CAPACITACIÓN

CULTURAORGANIZACI

ONAL




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Descripción del Esquema Organizacional

El Departamento de Recursos Humanos que describimos anteriormente, cuenta con laparticipación de 6 personas. Quienes se encargan de administrar y operar todo loconcerniente a la administración y gestión de operaciones de la Gestión Integral dePersonas.

Actualmente, la Organización se dota de personal idóneo en la materia: un Licenciadoen Administración de Empresas, quien desarrolla las funciones de dirigir y coordinar elequipo de trabajo; una Licenciada en Psicología, quien asume el rol de administrar yoperar en la sección de Ingreso de Personal; un Contador, quien cumple la funciónde administrar y operar sobre las remuneraciones de los trabajadores en la sección de

Liquidación de Sueldos; una Licenciada en Psicología y una Licenciada en Administración de Empresas, quienes coordinan el sector de Capacitación yfinalmente, un Licenciado en Recursos Humanos, quien cumple la tarea de llevaradelante las acciones del sector de Cultura Organizacional.

La empresa cuenta con 150 trabajadores, de los cuales un 45% fueron incorporadosen los últimos 6 meses. La organización cuenta con un alto grado de rotación debido ala inconformidad demostrada por los trabajadores en los últimos años. Asimismo, esimportante resaltar que las observaciones realizadas por el sector de Liquidación deSueldos en conjunto con el sector de Cultura Organizacional, han demostrado que unalto porcentaje de esa disconformidad proviene de la falta de capacitación del

personal, como así también de la constante exigencia del equipo de evaluación.

b. Políticas de Gestión de Personas

Esquema de Objetivos y Funciones del Departamento de Recursos Humanos

SECCIÓN/OBJETIVOS

Ingreso de Personal Liquidación de

Sueldos

Capaci tac ión Cul tura

Organizacional

Organizacionales

Seleccionar personalidóneo a los puestos detrabajo de laorganizaciónReclutar y evaluar alnuevo personal.Establecer lascondiciones de trabajoen base a lasnecesidades delDirectorio y de laOrganización.Planificar y Organizarla búsqueda depersonal.

Administrar de formaeficiente lasremuneraciones del

personal.Establecer lasauditoríascorrespondientes decontrol decompensaciones enlos demásdepartamentos.Cumplir con losrequisitos delDirectorio en materia

Desarrollarestrategias quepermitan cumplir con

las necesidadesoperativas de laorganización.Mantener actualizadoal personal en materialaboral.Evaluar al personalen materia decumplimiento deObjetivos.Evaluar la

Alinear los interesespersonales con losintereses de la

Organización.Establecer los valorespropios de laOrganización.




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de compensaciones.Cumplir con las

normativas exigidaspor la Ley Nacionalen materia deLiquidación deSueldos y Jornales.

Productividad de cadatrabajador en relación

a los resultadosesperados.

Sociales Establecer alianzascon empresas deconsultoría a fin deoptimizar la búsquedade nuevoscandidatos.

Establecer vínculoscon los Sindicatos ycumplir con losconvenios colectivosde trabajo.Construir un conjuntode estrategias quesostengan buenaadministración de losrecursos monetarios.

Generar un climalaboral adecuado alos intereses de laOrganización.Generar estrategiasreferidas aCapacitación yEvaluación deDesarrollo.

Transmitir de formaadecuada los valoresde la organización atodo el Personal.

Personales Generar bienestar enlos postulantes en elproceso deReclutamiento

Establecer una buenanegociación con elpersonal a serdesvinculado.

Establecer estrategiasde inclusión.

Evaluar en conjuntocon todos losintegrantes eldesempeño de lostrabajadores.

c. Compare con la teoría – puede utilizar como referencia para elrelevamiento el modelo de Dave Ulrich – y exprese su opinión sobre lo

investigado (al menos 4 carillas).

David Olson Ulrich (1953). Es un profesor universitario,escritor, orador, entrenador de la gestión y consultor de lamisma. Ulrich es un consultor de negocios en la EscuelaRoss de Negocios en la Universidad de Michigan y co-fundandor de The RBL Group. Ha escrito numersos librosque cubren temas de Recursos Humanos y Liderazgo.

Muchas personas se preguntan si debería eliminarse el sector de RRHH de las

empresas. Esto ha generado una cantidad innumerable de debates al respecto.En los mismos, han surgido una serie de dudas generalizadas respecto de lacontribución de RRHH al desempeño organizacional. Y es que existen buenasrazones para cuestionar la reputación de dicha función. Frecuentemente espoco efectiva, incompetente y costosa. Pero la verdad es que el área de RRHHnunca ha sido tan necesaria como en la actualidad. Las fuerzas competitivasque enfrentan los gerentes hoy en día y que continuarán enfrentando en el




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futuro, demandan excelencia organizacional. Los esfuerzos para lograr esaexcelencia son en parte dirigidos al modo en que tratan a su gente. Lograr laexcelencia organizacional es definitivamente tarea de RRHH.

Más específicamente, para alcanzar la excelencia organizacional, la GestiónIntegral de las Personas puede ayudar sustentándose en estos 4 puntos:

RRHH debería convertirse en un socio de los Gerentes para laimplementación de las estrategias que ayuden a alcanzar losobjetivos de la Empresa.

Colaborar para alcanzar la eficiencia administrativa necesaria parareducir los costos aun manteniendo la calidad.

Convertirse en un ejemplo para los empleados, impulsando a personascomprometidas con la Organización.

Convertirse en un agente de transformación continua, colaborandoen gestionar una adaptabilidad y capacidad de cambio alineada con lacultura y los procesos eficientes.

Dave Ulrich establece un modelo de 4 Roles:

Experto en Administración y Gestión (PROCESOS – OPERATIVO)

Consiste en operar las funciones básicas de RRHH y ayudar a laadministración de la empresa.

Necesidad de enfocarse en la eficiencia de los procesos, con apoyo de latecnología y de la externalización.

Líder de efectividad y Socio de trabajadores (PERSONAS – OPERATIVO)

Consiste en gestionar la contribución de los trabajadores y apoyarles en susnecesidades, desarrollando la involucración de los trabajadores.

Necesidad de estar cerca de los trabajadores, escuchar y atender susnecesidades.

Socio estratégico (PROCESOS – ESTRATÉGICO)




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Consiste en alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios,con procesos cuyo fin es hacer contribuciones a los objetivos y problemáticasde los negocios y del cliente final.

Necesidad de comprender bien el negocio y la estrategia de cada unidad, y degenerar soluciones que contribuyen a dichas estrategias.

Agente de cambio (PERSONAS – ESTRATÉGICO)

Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y la evolución yaprendizaje de los equipos.

Necesidad de comprender los cambios e hitos en la empresa y ayudar a losequipos a evolucionar de forma sostenible.




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Gestión Integral de Personas de Petrasa SA como Socio Estratégico

SECCIÓN/OBJETIVOS


Sueldos


Organizacional

Organizacionales

Reclutar personallocal.

Implementarsoluciones financieraspara impulsar eldesarrollo de lapersona dentro de laOrganización.

Mantener actualizadoal personal en materiade costumbres deconsumo locales.

Establecer los valoresde la organizaciónsustentados en losvalores regionales dela sociedad.

Sociales Establecer alianzascon entidadeseducativas locales.

Establecer vínculoscon los Sindicatoslocales.

Desarrollarherramientas paragenerar un climalaboral adecuado alos intereses de laregión.

Transmitir los valoresde la Empresa almedio.

Personales Brindar oportunidadesa todos lospostulantes locales.

Colaborar con lareinserción laborallocal de personasdesafectadas de laOrganización.

Establecer estrategiasde inclusiónregionales.

Realizar reunionesperiódicasremarcando losvalores de cadafábrica (cimentadosen cada población).

Gestión Integral de Personas de Petrasa SA como Agente de Cambio

SECCIÓN/OBJETIVOS


Sueldos


Organizacional

Organizacionales

Brindar oportunidadesde ingreso al personallocal, impulsando lacultura aún a laspersonas que noingresaron,incluyéndolas enreclutamientosfuturos.

Implementar salariosque permitan a losempleadosdesarrollarse demanera sostenibledentro del lugardonde viven, es decir,acordes a su sitio.

Capacitar al personal,aun a los empleadosde nivel operativo,adecuándose a losnivelescorrespondientes encada area.

Promover los valoresde la sociedad localque pudieran estarolvidados, dándole latrascendencia quemerecen.

Sociales Establecer políticasequitativas para elingreso de personal.

Participar activamenteen los Sindicatoslocales.

Desarrollarcapacitaciones queincluyan temasvalorados en laregión.

Revalorizar la partede la cultura localolvidada en el tiempo.

Personales Sustentar la elecciónen las capacidadesverdaderas delindividuo.

Adecuar el salario alas condiciones devida de la región.

Establecer premiosdestinados acapacitación de losfamiliares de losempleados.

Establecer pautasclaras de convivencia.




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Gestión Integral de Personas de Petrasa SA como Experto en Administración yGestión, Líder de Efectividad y Socio de los Trabajadores

Basándonos en la teoría de Ulrich, aparecen ciertos puntos los cuales en Petrasa SAno están siendo aplicados, ya que se manifiesta que la organización cuenta con unalto grado de rotación de personal debido a la inconformidad de los trabajadores por lafalta de capacitación, como así también por la constante exigencia del equipo deevaluación. En este aspecto se considera que sería necesaria una modificación, yaque si la organización pretende ser “socio de los trabajadores”, el primer paso es

retenerlos a través de la satisfacción de las necesidades de los mismos, y de estamanera se evitaría el alto grado de rotación que se presenta.

Cumpliendo con el simple objetivo de darle al empleado la importancia o relevanciaque merece, se encadenan otros objetivos logrados, ya que si se logra retener alempleado, el mismo tiene la posibilidad de desempeñarse en la organización hastasentirse “parte” de la misma (Sentido de pertenencia) dando a conocer sushabilidades; y a su vez el Departamento de RRHH administra y gestiona un personalestable en base al conocimiento que tienen del mismo, haciendo de esta maneraefectivo el trabajo que les compete.




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Parte 3: Fundamentación

Analice el caso: Compensar el Equipo.

Realice un análisis de al menos 2 mil palabras incluyendo reflexiones personalesy aplicables a organizaciones que conozca. Si el caso tiene preguntas guíasutilícelas de referencia.

Consulte en internet políticas de compensación nacionales y extranjeras.

En relación al caso de análisis, el equipo ha realizado numerosas observaciones quedeben ser estudiadas en distintas etapas. En este aspecto, se considera que la

resolución del caso debe ser expuesta en base a tres momentos distintos. La situaciónque da comienzo a un cambio en la cultura organizacional, basado en la puesta enmarcha de una nueva concepción del Trabajo en Equipo (Capacitación TE); laimposición de un cambio en la política salarial en la Empresa y los errores deincorporar la misma metodología de evaluación planteada durante la capacitación delPrograma “Juntos hacia la Excelencia”, al sistema de compensación y finalmente, la

metodología de resolución utilizada por la Gerente de Recursos Humanos a la hora decomunicar la Política Salarial que se desea implementar.

Considerando la guía de referencia, el equipo no encuentra ninguna desventaja en la

imposición de un nuevo método de Evaluación en el desempeño de los trabajadores.En este aspecto, estimamos que un modelo de Evaluación basado en el desempeñodel trabajador y las buenas tareas, es una iniciativa que permitiría sintonizarcorrectamente los intereses del personal con los objetivos propios de la organización.La ejecución de buenas tareas, ayudaría a mantener y sostener una fuerza de trabajoproductiva en la Empresa; mejoraría la evolución de los puestos de trabajo y deacuerdo a cómo se lleve adelante el Proceso de evaluación, siempre y cuando seabien comunicado y objetivo al momento de analizar, generaría fuertes vínculos entre eltrabajador y la organización.

Puntualmente, en el caso de estudio, el equipo ha considerado que si bien la

Evaluación por desempeño es una herramienta importante para la evolución de laorganización y de los trabajadores, no se comparte la idea de implementar un “pago

de gestión por desempeño” guiado por el sistema de “Evaluación Tridimensional”.

Creemos en este sentido que la compensación con dinero basado en este método deanálisis, no estimularía la sinergia grupal, sino que fomentaría cierta desconfianzaentre los integrantes de la organización. Entre las desventajas que podrían surgir,podemos mencionar (entre otros) la tergiversación del concepto de análisis objetivo. El




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empleado tal vez no interpretaría que la evaluación no parte de un análisis objetivo dedesempeño, sino que la percepción generada por el trabajador traspasaría los límitesde la evaluación (objetiva) e incorporaría una conducta de miedos e incertidumbre porcada uno de los trabajadores evaluados. Algo que trasmitiría trasparencia en elanálisis, se convertiría en un concepto erróneo sobre la productividad. Asimismo, si laimplementación fuese personal (o individual), ocasionaría un nivel de competenciadesleal, engendrando una fuerte persecución de intereses individuales por sobre losobjetivos de la organización.

En relación al punto anterior, es importante resaltar que entre las falencias percibidasal momento de generar el análisis, el modelo de Evaluación propuesto por la Gerentede Recursos Humanos (Rosario Pérez) no presentaría una ventaja al momento de

evaluar el desempeño por gestión. El Modelo 360º Feedback, presenta ciertascaracterísticas de valoración que no permitiría analizar correctamente el desempeñodel trabajador en base a los objetivos. El “Modelo de Evaluación en Tres

Dimensiones”, arroja resultados en base a las percepciones de un grupo coordinadode evaluadores que exponen a través de la observación continua, genera unadeterminada percepción en el desarrollo de las tareas del evaluado. Este proceso,provee de información sobre cómo los supervisores, colegas y supervisadosreaccionan a su conducta en el trabajo. El mismo tiene por objeto generar planes deacción prácticos respecto de qué y cómo mejorar en el ámbito laboral (la conducta delevaluado) y asimismo a la promoción de un programa de trabajo en equipo dentro de

la organización.En el caso de análisis, la implementación del Modelo de “Evaluación Tridimensional”

en una primera instancia ha sido correcta. La idea de programar un plan de desarrollode trabajo grupal, basado en la evaluación sostenida de “pares y supervisores” arroja,

desde nuestro punto de vista, las falencias existentes en las relaciones conductualesde trabajo grupal. Sin embargo, al momento de considerar la misma metodología deevaluación en la política salarial, el equipo concuerda en que la apreciación del Modelo360º, debe estar aislado de compensaciones y productividad, sino orientado aldesarrollo personal de cada trabajador.

En sintonía con los preceptos mencionados anteriormente, nuestro equipo síimplementaría un modelo de evaluación continua basado en la compensación porgestión en base al cumplimiento de los objetivos por sector. En relación al caso deanálisis, la implementación de objetivos por cada sector (Producción;Comercialización; Planificación; Investigación y Recursos Humanos) y la evaluación decada grupo de trabajo en base a determinados estándares exigidos por la AltaDirección, permitiría implementar un análisis de evaluación más justo y basado en lascompetencias. Metodología que permitiría generar sinergia entre Desarrollo-




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Competencias- Productividad en cada uno de los sectores, compensando losresultados por cada área de trabajo (Gestión de Compensaciones por Resultados).

Nuestras sugerencia a la Gerente Rosario Pérez, primaría sobre el concepto de tomadecisiones conjunta. Razón que surge de la nueva cultura organizacional basada en eltrabajo en grupo y en la toma de decisiones por parte de los “dueños” de la

organización. El error surge del mensaje expuesto en la primera estrategia de cambioimpuesto por el Departamento de Recursos Humanos. El Plan de TE (Trabajo enEquipo) generó una nueva concepción de la forma de tomar decisiones, limitando elpoder de acción de la Gerencia General y el Departamento de Recursos Humanos enmateria de política salarial.

Tal vez en este último punto, la estrategia de comunicación utilizada por Rosario Pérezen el primer Programa, no fue claro. Consideramos que la metodología de evaluación360º Feedback sí se alinea con la implementación del Programa, no así lo comunicadoen una primera instancia. Factor que genera un grave peligro para la organización yaque el concepto de autonomía de los sectores, se vería afectado en base a esta nuevapercepción: “Una fuerza laboral de propietarios”.

Confirmamos de esta manera que existen errores comunicacionales en materiaorganizacional. Como punto más importante en este aspecto, lo comunicado por el

departamento de Recursos Humanos y la experiencia vivida por la Organización en elPrograma de “TE”, deja en claro que no existen facultades delimitadas en cada uno de

los sectores de la empresa. Si la política salarial es materia de la Gerencia y/o deRecursos Humanos, evidentemente no fue anteriormente comunicado, generandoconfusión en el proceso de toma de decisiones. Un posible fallo percibido, consiste enla ineficiencia del sector de Recursos Humanos en la planificación de estrategias yobjetivos al momento de implementar el programa.

Suponiendo que los procesos de comunicación interna ya hayan sido establecidos. Enreferencia al caso de estudio, es posible mencionar que el proceso de comunicaciónno ha cumplido con los procedimientos. Sin mencionar la metodología próxima a

incorporar en materia salarial, aún la forma en que se comunicó el mensaje no fue deltodo exitosa debido a las siguientes observaciones:

La Gerente de Recursos Humanos no conocía con profundidad el sistema decomunicación descendente.

Lo nueva forma de trabajo, basada en “una fuerza laboral de propietarios”,

generó una mala interpretación de los trabajadores en materia de políticasalarial y de funciones de cada sector. Esto es, en caso de que Rosario Pérez




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no haya incorporado esta temática entre los objetivos propios del Programa“TE”.

En caso de que la Política Salarial haya sido materia de discusión en elPrograma, tal vez no se generó un Proceso de Comunicación claro dentro de laOrganización.

Suponiendo que los objetivos del Programa hayan sido claros y bien comunicados, lomás probable es que la Gerente de Recursos Humanos no haya seguidocoherentemente con el proceso de comunicación. En un primer momento, esimportante resaltar que al tratarse de política salarial y, suponiendo que la temáticasea de revisión colectiva, lo comunicado no debió realizarse como una “decisión ya

tomada”, ya que este respondería a “postulados de la comunicación burocrática”

(Henri Fayol- Frederick Winslow Taylor) y no a la nueva situación de la empresa, lacual da al entendimiento de no contar con estructuras rígidas en materia dedecisiones. Anexo a lo anterior, lo que el grupo sugiere es que el proceso de toma dedecisiones se adapte a las nuevas metodologías de trabajo, basadas en la discusióncolectiva en materia de toma de decisiones.

En base a lo mencionado anteriormente, el grupo sugiere a través del siguientegráfico, el proceso de comunicación organizacional en materia de Política Salarial:




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En una segunda instancia, es preciso mencionar que respecto de cómo debe sercomunicado, afirmamos que al tratarse de política salarial, no es convenienteexponerlo a través de un Memorándum, sino que debe ser expuesto a través de unformato de Reunión Gerencial, en la cual se vean involucrados los Gerentes de lossiguientes Departamentos: Planificación; Comercialización; Producción eInvestigación, siendo estos los actores idóneos en materia de toma de decisionesrespecto de esta materia.

Posteriormente, en el proceso de decisión y, según el flujo de comunicación expuestoanteriormente, el grupo sostiene que los Gerentes de los Departamentosmencionados, colaborarán en demostrar conformidad o no en materia de PolíticaSalarial. Para ello, proponemos que la metodología sea a través del consenso entre

todos los actores involucrados, exponiendo que la base de la toma de decisiones sebasa en la decisión colectiva. En caso de no ser aceptada por uno o todos los actores,será facultad del Departamento de Recursos Humanos y de la Gerencia, elaborarnuevas alternativas de compensación.

Es sustancial exponer que para que este proceso pueda formularse correctamente, elprocedimiento debe ser comunicado y reelaborado correctamente en base a lassiguientes premisas:

- Sólo será facultad de las Gerencias de los Departamentos involucrados, la

decisión de aceptar o no la nueva política salarial.- La decisión será tomada por la totalidad de los actores involucrados.- Una vez aceptada, la nueva política salarial será comunicada a todos los

sectores de la organización.- En caso de que la alternativa propuesta no sea aceptada por los actores, será

política del Departamento de Recursos Humanos, evaluar el porqué de ladisconformidad.

Finalmente y, a modo de conclusión, nuestro grupo considera que si la nueva políticasalarial fuese aceptada por la totalidad de los trabajadores, la implantación de una

metodología de evaluación basada en el Método Tridimensional (360º Feedback),debería ser evaluada y coordinada por un agente externo a la Organización. Lainterjección de un cuerpo de especialistas (como ejemplo, es útil mencionar unDepartamento de Evaluación y Control externo) ajeno a B&E permitiría llevar adelanteel proceso de evaluación sin generar rispideces ni malinterpretaciones por parte de lostrabajadores que fuesen evaluados. Para ello, es preciso analizar previamente loscostos monetarios y administrativos que esta tarea conllevaría para la Organización.

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