Gestion Nuevos Negocios Rurales

8/6/2019 Gestion Nuevos Negocios Rurales

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GESTION DE NUEVOS NEGOCIOS PARA LA

MICROEMPRESA RURAL

Autores:Paulina MonaresAnbal MonaresWaldo Bustamante

PROGRAMA DE APOYO A LA MICROEMPRESA RURAL PROMER (IICA- FIDA)


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Gestin de Nuevos Negocios para la Microempresa Rural. Manual de Contenido y Mtodos para Capacitadores 2

CONTENIDO

NOTAS SOBRE LOS AUTORES

PRESENTACION

1. TENDENCIAS Y NUEVOS ESCENARIOS EMPRESARIALES1.1 . El capital intelectual como eje del cambio futuro

1.2 . Los nuevos tiempos requieren de nuevas formas de organizacin

1.3 . Como se desarrolla una buena estrategia competitiva

1.4 . Anticipando las tendencias de los mercados en el siglo XXI

2. LA INTELIGENCIA EMPRESARIAL2.1. Las caractersticas personales del emprendedor-microempresario

2.2. Las cualidades y habilidades profesionales del emprendedor- microempresario

2.3. Experiencia empresarial

2.4. La tica en los negocios

a) Concepto de ticab) Cuatro puntos de vista diferentes sobre la tica en los negocios

c) Algunas cuestiones ticas frecuentes en la administracin de la mercadotecniad) Cdigo de la Asociacin Americana de Mercadotecnia

2.5. La mujer rural como microempresaria

3. CREAR EL CONCEPTO DE NEGOCIO3.1. Tener la idea de un nuevo negocio: creacin de una oportunidad de negocio

3.2. Tcnicas para estimular la creacin de ideas para nuevos negocios

3.3. Probar el concepto de un nuevo negocio: funcionar el nuevo negocio?

3.4.Alguien comprar los productos o servicios del nuevo negocio?

4. EL PLAN DE NEGOCIOS PARA EL NUEVO NEGOCIO4.1 . Descripcin del nuevo negocio: Cul es mi negocio?

4.2 . Descripcin del mercado meta: A quines les voy a vender?


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4.3 . Descripcin del producto o servicio a vender: Qu voy a ofrecer?

4.4 . Identificacin de nuestros competidores

a) Anlisis del sector industrial

b) Informacin sobre la competencia4.5 . Impacto ambiental del nuevo negocio

4.6 . Esquema del plan de negocios

5. INVESTIGACIN DE MERCADO DEL NUEVO NEGOCIO5.1. Concepto de investigacin de mercado

5.2. Fuentes de informacin

5.3. Tcnicas apropiadas para las investigaciones exploratorias y descriptivas

a) Entrevistas en profundidadb) Reuniones de grupo (focus group)c) Tcnicas proyectivasd) La observacine) Tcnicas de creatividad: lluvia de ideas (brainstorming)f) La tcnica Delphi

5.4. La investigacin por medio de muestras

5.5. Determinacin del tamao de la muestra

5.6. Mtodos de encuestas clasificadas por modo de aplicacin

a) Entrevistas personales b) Entrevistas telefnicasc) Entrevistas por correo

5.7. Determinacin del tamao potencial del mercado

5.8. Previsin de la demanda de un producto o servicio

a) El mtodo de los semipromediob) El empleo de variables que determinan la demandac) El mtodo basado en los gastos en los que incurre la industria


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6. DETERMINACIN DEL PRECIO DE VENTA DE UN PRODUCTO O SERVICIO6.1 . Factores que influyen sobre el precio

6.2 . Mtodos ms usados para determinar los precios

a) Precio basado en los costos ms cierta utilidadb) Mtodo basado en el punto de equilibrioc) Precios basados en las percepciones del compradord) Precios basados en la competencia

6.3 . Fijacin de precios de los servicios

7. EL PLAN DE MARKETING DEL NUEVO NEGOCIO7.1. Los objetivos del plan

7.2. El producto o servicio a vender

a) Caractersticas y atributos del producto o serviciob) Identificacin del producto, empaque, marca y logotipoc) Diferenciacin del producto y control de calidad

7.3. Estrategias de precios

a) Polticas de fijacin de preciosb) Polticas de descuento de precios

7.4. La distribucin de los productos

a) Canales de distribucinb) Intermediarios: mayoristas y minoristasc) Tipos de distribucind) Diagramas y margen de ganancias

7.5. La promocin o difusin de los productos o servicios

a) Tipos de promocin* Publicidad

* Promocin de ventas* Ventas personales* Relaciones pblicas

b) Estrategias Pull y Push


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8. EL PLAN DE OPERACIONES DEL NUEVO NEGOCIO8.1. Recursos humanos necesarios

a) Nmero de personas necesarias para cada actividadb) Costo del personal

8.2. Materias primas y productos auxiliares

a) Previsin de cantidades de cada material por unidad de productoterminado

b) Control de calidadc) Costo de las materias primasd) Proveedores

8.3 . El local, ubicacin y distribucin de planta

a) Clculo de necesidades de espacio fsicob) Decisin de comprar o alquilarc) Criterios para localizacin geogrficad) La distribucin de planta

8.4 . La maquinaria y equipo

a) Clculo de maquinaria y equipob) Decisin de comprar o alquilarc) Vida til y clculos de depreciacin

8.5 . Los suministros bsicos para operar el negocio

8.6 . El transporte de los productos

8.7 . Gestin de inventarios

8.8 . Legislacin sobre las microempresas

a) Formas de la microempresab) Trmites para formar una sociedadc) Qu ocurre si no se cumplen todos los trmites anteriormente sealados

o vence el plazo en 60 das?d) Otra alternativa de asociacin: la cooperativae) Trmites para implementar una microempresaf) Obtencin de la patente municipalg) Declaracin de iniciacin de actividades

8.9 . Esquema del plan de operaciones


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9. GESTIN FINANCIERA DEL NUEVO NEGOCIO9.1. La contabilidad del negocio

a) Los estados financieros proyectados: balance general y estados de resultados

9.2. El flujo efectivo del negocio9.3. Las opciones del mercado financiero para optar a prstamos

a) Fuentes de financiamientob) El crdito y las operaciones comercialesc) Opciones no comerciales de financiamiento

9.4. Evaluacin de inversiones: cuando le conviene al microempresario endeudarse?

10. TECNICAS ADMINISTRATIVAS PARA GESTIONAR EL NUEVO NEGOCIO10.1. Planificacin

a) Objetivos de largo plazob) La estrategia del nuevo negocioc) Estrategias genricasd) La cartera de productos del nuevo negocioe) Las polticas del nuevo negociof) Administracin del cambio e innovacin

10.2. Organizacina) Estructura del nuevo negociob) Etapas de la organizacin del nuevo negocio

10.3. Direccina) Motivacin y liderazgob) Empowerment y participacinc) Comunicacind) Manejo de conflictos

* Intrapersonal* Interpersonal* Intergrupal

10.4. Controla) Proceso de controlb) Tipos de control de las actividades del nuevo negocioc) Control de calidad totald) Evaluacin y seguimiento del nuevo negocioe) Apndice: el mtodo del Marco Lgico


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11. LA EMPRESA EN EL LARGO PLAZO: LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

11.1. Qu es la planificacin estratgica?

11.2. Lo que no es planificacin estratgica

11.3. Las preguntas claves que responde la planificacin estratgica

11.4. Cules son los pasos necesarios para formular una planificacinestratgica?

11.5. Enfoques ms difundidos de la planificacin estratgica

11.6. Ejemplo de un mtodo de planificacin estratgica integrada parapequeas y microempresas

11.7. Los elementos del mtodo de planificacin estratgica integrada

a) Planificacinb) La bsqueda de valoresc) Formulacin de la misin de la empresad) Diseo de la estrategia del negocioe) Anlisis del desempeo actual de la empresaf) Anlisis de brechasg) La integracin de los planes de accin de la empresa con el plan estratgicoh) Planificacin de contingenciasi) La ejecucin del plan estratgico

12. CONSIDERACIONES FINALES

BIBIOGRAFA RECOMENDADA


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NOTA SOBRE LOS AUTORES

Paulina Monares Ramrez

Licenciada en Economa y Ciencias Administrativas de la Universidad de Lima, Per. Magsteren Administracin y Direccin de Empresas en la Universidad de Santiago de Chile. Profesora dede la Escuela de Contador Auditor de la Universidad Nacional Andrs Bello, Santiago, Chile.

Anbal Monares GmezIngeniero Agrnomo de la Universidad de Chile, Master of Science at the North Caroline StateUniversity, Raleigh, Estados Unidos y Ph.D in Economic at the Cornell University, Ithaca,Estados Unidos. Consultor de Naciones Unidas y Profesor de Teora de Precios en la EscuelaContador Auditor de la Universidad Nacional Andrs Bello.

Waldo Bustamante PeaAdministrador de Empresas, con Magster en Planificacin Alimentaria y Nutricin, de laUniversidad de Chile. Coordinador del Programa Regional del FIDA: PROMER, Programa deApoyo a la Microempresa Rural de Amrica Latina y el Caribe, PROMER.

RECONOCIMIENTOS

Los autores agradecen la valiosa contribucin del revisor tcnico de la primera edicin de estemanual, Sr. Rolando Chateaunef, Profesor titular de Economa de la Universidad de Chile yposeedor de una amplia y profunda experiencia en los diversos aspectos del desarrollo econmicoy rural. Los errores de forma y contenido que an permanezcan en este Manual son,naturalmente, de responsabilidad de los autores.

Asimismo, apreciamos la contribucin de la secretaria que prepar con diligencia el texto de estedocumento, la Sra. Mara Rosa Abatte, del IICA/Chile.

Supervisin Tcnica: Waldo Bustamante Renn Hernndez - Silvina Frasnedo


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PRESENTACION

El propsito principal de este manual es contribuir a llenar un vaco de informacinaplicada sobre conceptos, modelos, enfoques y, sobre todo instrumentos prcticos tiles paragenerar y realizar negocios en el mundo de la produccin secundaria de pequea escala, decir, las

pequeas empresas y microempresas rurales. Este manual ha sido posible gracias a la ayuda delPrograma de Apoyo a la Microempresa Rural en Amrica Latina y el Caribe (PROMER), que esun programa de asistencia tcnica especficamente dirigido a fortalecer las pequeas empresas ymicroempresas rurales y a promover la creacin de nuevas pequeas empresas en el espacio ruralde la regin latinoamericana. El PROMER es una iniciativa diseada y financiada por el FondoInternacional de Desarrollo Agrcola (FIDA), organismo de las Naciones Unidas con sede enRoma, y su administracin y ejecucin, se realiza mediante un convenio con el InstitutoInteramericano de Cooperacin para la Agricultura (IICA).

Aunque la poblacin de productores para la cual este manual fue preparado se localiza enlas reas rurales y periurbanas, los conceptos y mtodos que se explican pertenecen al mbito dela administracin de empresas y, por lo tanto, tambin pueden resultar de gran utilidad para lasPYMES urbanas. Los principios y mtodos son igualmente vlidos para todas las pequeasempresas y microempresas, prescindiendo del sector econmico donde se ubican. Por lo dems,los lmites tradicionales entre los sectores agrcolas y urbanos han sido superados por los cambiosnotables que han experimentado las economas de Amrica Latina y el Caribe en las ltimasdcadas.

Notar el lector atento, que este manual pone nfasis en el concepto de agronegocio, omejor an, simplemente de negocio, concebido como una oportunidad entre otras, para que lapoblacin con bajos recursos y sin tierra de las reas rurales, pueda generar su fuente principal deingresos o complementar los ingresos que obtiene de otras actividades lucrativas. En este sentido,se aleja de los manuales convencionales de administracin de empresas que centran su atencinen la configuracin fsica, tcnica, financiera y comercial de las unidades conocidas comoempresas formales. Los autores pensamos que estos temas son tambin importantes y, de hecho,se incluyen en este manual. Sin embargo creemos que si no existieran empresarios con unavisin de lo que es un buen negocio y tuvieran el coraje de asumir el riesgo de llevarlo a cabo, nose necesitaran las pequeas y microempresas. En consecuencia, este manual se centra en elempresario, no en la empresa, e intenta ofrecer a esta figura clave de la actividad econmicaelementos conceptuales y herramientas que le permitan materializar su capacidad potencial pararealizar negocios rentables. Hemos tenido en mente, en forma particular, los pequeosempresarios y las personas que desearan convertirse en tales, en reas como el agroturismo, lasmanufacturas rurales, las pequeas agroindustrias que procesan alimentos o materias primas deorigen vegetal o animal, los pequeos talleres que reparan o construyen en reas rurales, losartesanos que basan su produccin en tcnicas ancestrales o tradicionales, las pequeas empresasque proveen servicios de transporte o comercializacin, etc.

Agradecemos de antemano cualquier sugerencia que mejore este manual en la parteconceptual, en las aplicaciones, los ejemplos, etc. solicitando al amable lector que haga llegar suscomentarios a la direccin electrnica de PROMER: www.promer.cl

Santiago de Chile, Septiembre , 2001
http://www.promer.cl/http://www.promer.cl/


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CAPITULO 1

TENDENCIAS Y NUEVOS ESCENARIOS EMPRESARIALES

1.1 El capital intelectual como eje del cambio futuro

Estamos en un momento en que los viejos paradigmas caen y los nuevos todava no estnbien fijados. Por la globalizacin de las relaciones econmicas y la irrupcin desbordantede las tecnologas de informacin electrnica, la necesidad de enfrentar este proceso decambio genera enormes incertidumbres pero tambin es la oportunidad para ensayaralgunas ideas innovadoras sobre el control empresarial y la manera de identificar y realizarnuevos negocios. Este captulo intenta seleccionar algunas de estas ideas innovadoras conel propsito de ofrecer un marco de referencia para comprender mejor bajo qucircunstancias, favorables o adversas, las pequeas empresas probablemente operarn en elfuturo cercano. En el mejor de los casos, conocer estas tendencias, suponiendo que seancorrectas, no impedir que muchas pequeas empresas y microempresas fracasen pero otrasms afortunadas podran sacar provecho de este conocimiento, y por lo tanto, sobrevivir yprosperar a pesar de las desventajas asociadas a su pequeo tamao.

La caracterstica distintiva del proceso de cambio que est en desarrollo, es la emergenciadel conocimiento como el principal factor de produccin, en el sentido que ha pasado a serel elemento clave que condiciona el uso eficiente de los restantes factores productivos. Losanalistas ms innovativos del mundo de los negocios concuerdan en que el futuro no seruna continuacin del pasado sino, probablemente, una serie de cambios discontinuos. Seprev, por el contrario, que las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para elmaana. Los que piensan de esta manera asignan un papel estratgico a los nuevos lideres,los cuales tendrn que crear sus propias ideas sobre adonde deben ir, y entonces, sealar elcamino hacia adelante para sus organizaciones de una manera convincente. Ser, entonces,la capacidad creativa del hombre, apoyada en el conocimiento, es decir, el capitalintelectual, el eje de los cambios futuros.

1.2. Los nuevos tiempos requieren de nuevas formas de organizacin

Rowan Gibson seala que los nuevos tiempos del maana nos traern una nueva manera decompetir. Triunfarn las empresas que dominen primero esas nuevas maneras de competirgracias a una estructura organizacional flexible que les permita adaptarse rpidamente a loscambios polticos, econmicos y culturales. Peter Drucker ya lo anticipaba hace algunosaos, cuando escribi que cada organizacin tendr que prepararse para abandonar todo loque hace.

Hoy da muchas empresas persiguen la eficiencia operacional como si fuese un fin en smisma. Muestran una gran falta de direccin estratgica, y la mayora de ellas seencontrarn, tarde o temprano, rezagadas. En otros trminos, no basta con tener hoy unabuena estructura organizacional; tambin, se necesitar desarrollar una visin clara sobre a


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donde se quiere llegar con xito. Por ejemplo, la reingeniera que es una revisin y rediseode procesos con el objetivo de alcanzar mejoras en el rendimiento de la empresa. Elbenchmarking , busca aprender del mejor, es decir, una empresa puede entender el dnde,cmo y el porqu otras empresas tienen xito para luego imitarlas. La gestin de calidadtotal, que se refiere a aplicar el concepto de calidad al conjunto de actividades que realiza la

empresa y de acuerdo a las especificaciones que hace el cliente, etc. Estas tcnicas han sidovitales para sobrevivir. Pero lo importante no es convertirse en el ganador de la carrerahoy, sino mantenerse en la carrera, creando nuevos mercados, reinventando las reglas de lacompetencia, innovando de una manera continua.

En relacin con la formulacin de una estrategia que nos permita replantear el futuro, sesugieren algunas preguntas para reflexionar:

a. Est nuestra empresa invirtiendo demasiado tiempo en administrar el presente, nodedicando suficiente tiempo para crear las opciones del futuro?

b. A quin debe incluir la empresa en la formulacin de esta estrategia de desarrollo eimplementacin?

c. Las empresas pequeas debern tener una estrategia diversa (por ejemplo: msflexible) que sus competidoras ms grandes?

d. Qu importancia cobra la tecnologa a la hora de crear una ventaja competitiva en elfuturo?

e. Cundo es necesario cambiar una estrategia competitiva que hoy es exitosa?f. Cmo se puede reducir el riesgo asociado al cambio?g. Cmo aprovecharn los nuevos lderes la tecnologa de la informacin disponible a

escala mundial?h. Cmo se fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organizacin de una

empresa?i. Es responsabilidad de las empresas dar a las personas un propsito para su vida? j. Es factible formular estrategias basadas en un equilibrio entre dos pensamientos

opuestos, como por ejemplo, construir organizaciones que sean centralizadas ydescentralizadas al mismo tiempo, globales y locales al mismo tiempo: diferenciadas eintegradas y/o tener planes de largo plazo y seguir siendo flexibles?

1.3. Cmo se desarrolla una buena estrategia competitiva

En la concepcin de Michael Porter, experto mundial en el estudio de las estrategiascompetitivas, la esencia de una buena estrategia no consiste en hacer mejor lo que hacen losdems sino en ser diferente en lo que se hace. Esto significa que no existe una estrategiauniversal igualmente buena para todas las empresas. La creencia de que podra haber unaestrategia universal genera dos tipos de trampas. La primera, es la idea que las empresasrentables son las que consiguen la participacin ms alta del mercado. En la realidad,muchas empresas con participaciones pequeas en el mercado suelen ser las ms rentables.La segunda trampa es la idea que todas las empresas debieran reducir la vida de los bienes yacelerar su comercializacin. Observamos, sin embargo, que en algunos mercados es mejorinvertir ms tiempo para que salga todo bien, que introducir nuevos bienes y servicios concortos perodos de desarrollo.


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De acuerdo con Porter , una empresa tiene una estrategia competitiva si logra ventajas sobresus competidoras en tres mbitos bsicos: a) produce un bien de elevada calidad cuyademanda est creciendo, al ms bajo costo del mercado (ventajas derivadas del costo; b)produce un bien altamente diferenciado en caractersticas significativas que el consumidoraprecia, como por ejemplo, la durabilidad del bien, el apoyo posventa intensivo, etc.

(ventajas derivadas de la diferenciacin del producto); y c) permite a su empresa obtener noslo una posicin exclusiva en la industria sino adems, cambiar al mismo tiempo queevoluciona la industria y, si es posible, anticiparse a esa evolucin en algunos aspectos enlos que puede incrementar el valor de lo que produce.

Las nuevas fuentes de las ventajas competitivas son la innovacin y la actualizacin.Innovar significa hacer cosas de diferente manera, crear nuevas combinaciones. Lainnovacin no quiere decir hacer pequeas mejoras de manera continuada sino encontrarnuevas maneras de combinar las cosas de una manera general y coherente. No es lahabilidad para mejorar un proceso de produccin o la habilidad para realizar una campaapublicitaria, sino la capacidad de eslabonar e integrar actividades a lo largo de la cadena devalores de la empresa y, por esta va, conseguir ventajas adicionales. Por esta razn, unabuena estrategia no debe ser responsabilidad slo del lder. Debe ser el producto conjuntode un equipo en el cual cada miembro desarrolla diferentes funciones dentro de la empresa.

Es diferente la necesidad de tener una buena estrategia competitiva para las pequeasempresas? No, incluso se podra afirmar que es mucho ms importante para las pequeasempresas que no tienen grandes recursos y empuje para protegerse de los competidores. Loms importante para un pequeo productor es lograr un posicionamiento en el mercado quesea difcil de imitar o que los competidores ms grandes decidan no imitar. Esto se logrageneralmente cuando el pequeo productor encuentra un nicho de mercado al cual abastecede una manera nica y en donde sus competidores ms grandes y con objetivos ms ampliosno puedan resultar tan eficientes. Este nicho consiste en identificar y posesionarse de unsegmento del mercado o grupos pequeos de consumidores para el cual el pequeoproductor se convierte en el mayor proveedor.

La globalizacin cambia los trminos de una estrategia competitiva? En efecto, la primerafase de la globalizacin, con la presencia de tantas empresas tratando de crear filiales dondelos suministros tengan el menor costo, anul las ventajas de la globalidad per se. En lanueva fase que hoy presenciamos, se coloca ms nfasis en crear una masa critica nica dehabilidades, experiencias, proveedores e instituciones locales en ciertos lugares, que pasan aconstituirse en los centros de innovacin de una empresa particular. Este es el caso deSilicon Valley en microelectrnica, Hollywood en la industria del cine, Los Angeles enmultimedia. Por esta razn, mientras que en el pasado lo importante era el tamao de laempresa, hoy es cada vez ms importante la escala de la red, la infraestructura. En estenuevo enfoque las empresas se descentralizan y se especializan en lo que pueden hacermejor, localizando su casa base en lugares donde es posible concentrar las capacidades dedesarrollo e innovacin de todos sus negocios con el costo ms bajo, en vez de hacerlo todoen diferentes fbricas por todo el mundo.


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1.4. Anticipando las tendencias de los mercados en el siglo XXI

Los especialistas en marketing coinciden en sealar que la tendencia clave que afectar ala estrategia de marketing en el siglo XXI ser el comercio global. La nueva economa adiferencia de la tradicional basada en la manufactura industrial- estar sustentada en la

industria de la informacin, en la cual las empresas se asociarn en redes conjuntas quetrabajarn en lnea (on-line), es decir, a travs de comunicaciones electrnicas llamadas e- business. Esta forma de hacer negocios ya est desplazando en algunos pases a lastransacciones realizadas en las tiendas tradicionales, pero stas no desaparecerncompletamente porque y como afirma Philip Kotler, uno de los expertos mundiales enmarketing, para mucha gente acudir a las tiendas es tambin una experiencia social.

Sealaremos a continuacin algunas predicciones sobre las tendencias de los mercadosmundiales en el siglo XXI, basadas en las opiniones de tres destacados especialistas enmarketing (Al Ries, Jack Trout y Philip Kotler). Estas tendencias, por supuesto, tienen elcarcter de hiptesis y en, su mayor parte, se fundamentan en experiencias observadas enlos pases ms desarrollados del mundo. Este hecho no le resta relevancia para pases demenor desarrollo relativo, como los pases de Amrica Latina y el Caribe, en virtud de lacreciente globalizacin del comercio, las inversiones y las comunicaciones.

Las principales tendencias de los mercados previstas para el presente siglo, en sntesis,son las siguientes:

a. A medida que las empresas acceden a mercado ms grandes las estrategias exitosassern las que reducen las lneas de productos que fabrican, permitindoles concentrarsus esfuerzos en lo que hacen mejor y en forma innovativa, en respuesta a unsegmento especfico del mercado global. En otras palabras, cuanto mayor sea elmercado ms especializadas deben ser las empresas.

b. La globalizacin provocar un reposicionamiento de las empresas en dos direcciones:la primera direccin se tomar cuando una compaa vuelva a sus races, y es vlidapara las que se hayan desviado de sus perspectivas iniciales; la segunda direccin esdar un paso adelante, especialmente en el mundo de la tecnologa.

c. Las marcas sern menos importantes en el futuro y su poder no depender del tamaode la empresa sino del grado de especializacin y de su eleccin del segmento delmercado. Habr dos tipos de jugadores de xito: las marcas poderosas o megamarcas;y los especialistas o pequeos jugadores con un nicho bien posesionado. Las marcasque van a tener ms problemas son las que estn en el medio.

d. La manera de tener xito en el mercado ser masificar o concentrar las fuerzas contraun objeto limitado. La clave no es competir en un campo igualado con loscompetidores de todo el mundo, sino crear una marca que no tenga competidoresreales.

e. En el futuro, alcanzar la mxima calidad en la fabricacin de un producto slo ser el precio para entrar en el mercado. Ms importante ser permanecer en el mercadomediante la capacidad de crear nuevos productos o negocios.

f. El cambio demogrfico crear espacios rentables en el marketing de consumoenfocado hacia las necesidades de las generaciones de mayor edad.


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g. Habr una explosin de oportunidades en el campo de la diversin oentretenimiento. Las personas querrn que las diviertan en cualquier cosa que estnhaciendo, en el trabajo, comprando o consumiendo.

h. Veremos el mercado segmentado en consumidores de altos ingresos yconsumidores de bajos ingresos, mientras la clase media, la mayor en la actualidad,

va a continuar disminuyendo en tamao. Este cambio conlleva, sin embargo, unpeligro porque la clase media es un ancla para la estabilidad social.i. Los especialistas en marketing dejarn de concentrarse en grandes segmentos para

buscar y dirigirse a nichos especficos. En los nichos hay riqueza. Normalmenteslo una o dos firmas se dedicarn a un determinado nicho y servirn bien, por loque obtendrn un gran margen de ganancias. Los productos tambin van a ser cadavez ms especializados (como, por ejemplo, disear un traje, un mueble, unabicicleta, un auto, etc., a la medida del cliente).

j. Una de las razones por las que las marcas sern menos importantes, es que a los ojosdel consumidor muchas de ellas son similares y aceptables. Los consumidores cadavez compraran ms las marcas por el precio. Esto explica la tendencia a gastar msen promociones comerciales, sobre todo en incentivos de precio, y menos enpublicidad. La publicidad masiva es cada vez menos eficaz y frente a una oferta de productos relativamente uniforme, los consumidores son altamente sensibles alprecio.

k. Para ganar, las compaas tendrn que ofrecer alta calidad a un precio ms bajo queel de sus competidores. Cada producto debe disearse teniendo presentes undeterminado grupo de clientes y el precio que ellos estn dispuesto a pagar. El restoimplica reducir los costos para obtener la utilidad deseada. Esto es lo que Kotlerllama costo dirigido por el precio en vez de precio dirigido por el costo.

l. Los servicios complementarios a las ventas sern cada vez ms importantes comovalor competitivo. La diferenciacin se producir por el aumento del servicio y dela calidad del servicio (oferta completa)

m. La velocidad ser crucial. Las ventajas estarn del lado de los competidores que semueven rpido, porque las ventanas de las oportunidades en el mercado son cadavez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya.

n. Cada vez ms, los vendedores sern reemplazados por las ventas telefnicas y losprogramas de venta por computador.

o. Los mercado para clientela de bajos recursos tambin pueden ser rentables. Serequiere una cuidadosa segmentacin, un buen desarrollo del producto y eficienciaen los costos.

p. Las compaas con filiales en otros pases, dependern cada vez ms decontrataciones externas, siempre que recurran a los suministros que puedan darle elmejor valor por el dinero. El proteccionismo no es la respuesta; lo nico que hacees empeorar las cosas. Lo peor que puede hacer un pas es proteger una industriamoribunda. Se concluye, entonces, que los vencedores del maana sern lascompaas que conduzcan su industria a elegir sus mercados-objetivocuidadosamente y a producir la mejor relacin valor-precio en esos mercados-objetivo.


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A primera vista, la presentacin de las principales tendencias que se han previsto para elfuturo inmediato a nivel mundial, podran parecer muy lejanas de las preocupacionesactuales de las pequeas y microempresas rurales. Pero hoy, con los avances aceleradosde la globalizacin y el criterio predominante a nivel de las polticas macroeconmicasde que toda empresa, prescindiendo de su tamao, tiene que crear ventajas competitivas

para poder participar de una manera sustentable en las economas de mercado, ya no esrealista suponer que las pequeas empresas rurales no se vern afectadas por estastendencias. Sin perjuicio de reconocer que este ltimo tipo de empresas, en grandesregiones de Amrica Latina y el Caribe, presentan caractersticas especficas que hacenaconsejable la aplicacin de estrategias de apoyo, tambin especficas, las tendenciasexaminadas en esta seccin, tarde o temprano, debern ser consideradas tanto por los propios microempresarios rurales como por las instituciones nacionales y losorganismos internacionales que se preocupan de su desarrollo.


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CAPITULO 2

LA INTELIGENCIA EMPRESARIAL

2.1 Las caractersticas personales del microempresario

El microempresario emprendedor es una persona que organiza y dirige un negocio,asumiendo los riesgos con la esperanza de lograr utilidades. Para poder dirigir su propionegocio el microempresario debe considerar sus caractersticas personales para impulsar unproyecto.

No todas las personas poseen las caractersticas personales adecuadas para crear un nuevonegocio, por lo tanto cada persona debe reflexionar sobre ciertas capacidades personalesnecesarias que indiquen que est en condiciones para gestionar una microempresa. Acontinuacin se describen algunas caractersticas personales que debe poseer elmicroempresario emprendedor pudiendo ser de cualquier gnero y edad (hombre, mujer ojoven):

- Perseverante: condicin importante de la persona para cumplir con los objetivos de viday con los objetivos empresariales.

- Seguro de s mismo: el deseo de la persona que motiva su comportamiento hacia suconsecucin.

- Decidido a asumir riesgos: la persona confa en conseguir un resultado a travs deobjetivos que cree que puede alcanzar.

- Optimista: la persona tiene la tendencia a buscar y a anticiparse a las oportunidadesactuales.

- Disciplinado: la persona muestra una especial habilidad en organizar tanto a personascomo al trabajo.

- Innovador: la persona tiene la capacidad para mejorar un producto o servicio existente, ocrear algo nuevo.

- Positivo: la persona posee la confianza y la seguridad en tener xito en el nuevo negocio.

- Adaptable: la persona tiene la capacidad para ajustarse con rapidez a los cambios que seproducen en el entorno. El empresario debe transformarse en un agente de cambio con elobjetivo de visualizar de un modo constante nuevos escenarios para su empresa onegocio.


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Es probable que el futuro microempresario no rena todas las caractersticas mencionadasanteriormente, sin embargo puede potenciar aquellas caractersticas que s posee y de estaforma completar su inventario de caractersticas personales para enfrentar el gran desafode dirigir su propio negocio. Adems cuenta con el apoyo de la capacitacin, acceso ainformacin de organismos privados como estatales y asistencia tcnica para poder

desarrollar las caractersticas adecuadas para emprender un nuevo negocio.

2.2 Las cualidades y habilidades profesionales del microempresario

Finalizado el inventario de las caractersticas personales del microempresario es importantedeterminar cules son los perfiles profesionales que necesitar el nuevo negocio.

Para poder definir las cualidades y habilidades profesionales se deben considerar lossiguientes factores que determinan el perfil del microempresario:

* El tipo de producto o servicio que el nuevo negocio va a producir (qu voy a ofrecer).

* El tipo de mercado en el que pretende introducirse (a quines les voy a vender).

* Las personas que van a trabajar junto con el microempresario en el nuevo negocio.

Es fundamental destacar que el microempresario debe estar preparado para ejecutar muchastareas cuando se inicie con su nuevo negocio. Debe contar con ciertas destrezas tcnicas para su negocio dependiendo del tipo de producto o servicio que ofrecer. Adems espreciso que tenga conocimientos bsicos de comercializacin, produccin, finanzas, manejode personal y administracin.

De esta forma el microempresario tendr las herramientas iniciales para poder gestionarproductivamente su nuevo negocio, las que ir perfeccionando mediante la capacitacin yen forma ms importante como resultado de una reflexin sobre su experiencia y laobservacin crtica de su entorno.

2.3 Experiencia empresarial

Cualquier experiencia que tenga el microempresario en negocios resultar til al iniciar unnuevo negocio o una nueva lnea de productos o servicios. Cuanta ms experiencia endireccin de microempresas es mejor, an cuando siempre se haya trabajado por un sueldo,es probable que se tenga la suficiente experiencia para alcanzar el xito. Adems, con slohaber trabajado en una microempresa, es condicin valiosa para tener informacin sobrecmo dirigir un nuevo negocio.


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2.4 La tica en los negocios

a) Concepto de tica

Es interesante destacar, en primer lugar, que los textos de economa y administracin deempresas hasta dos dcadas atrs, no incorporaban la dimensin tica o moral en suexplicaciones sobre el funcionamiento de la economa en su conjunto o en el anlisis delcomportamiento de las empresas. A pesar de que la tica como disciplina de estudio esprobablemente, anterior a la economa y/o administracin de empresas, predominaba laidea que entre la tica y estas ltimas disciplinas no exista una relacin significativa o noexista acaso relacin alguna. Hoy la situacin ha cambiado. En la literatura econmicaanglosajona la relacin entre tica y los negocios se examina en forma sistemtica, bajo elsupuesto que no existen ciencias sociales libres de valores ticos o morales (Value-free).No se concibe analizar temas como el fraude en los negocios, la publicidad engaosa, elefecto de algunas actividades sobre el deterioro ambiental, los cultivos transgnicos, laamoralidad de internet por falta de regulaciones a nivel global y la clonacin de tejidoshumanos, sin incorporar a la discusin de estos temas un anlisis serio y profundo sobre ladimensin tica de ellos o sobre los efectos de ellos sobre algunos grupos de la poblaciny/o sobre la sociedades nacionales o el mundo en su globalidad. Por ejemplo, la rpidacontaminacin ambiental y los cambios climticos de escala mundial que se vinculan aactividades econmicas realizadas por el hombre, etc.

En esta seccin consideramos que la tica y la moral son aproximadamente sinnimos, apesar que en el lenguaje filosfico tienen un significado diferente. Siguiendo la corrienteque predomina en los textos anglosajones usaremos slo el trmino tica. Para propsitosde esta seccin definiremos tica (o moralidad) como los estndares o normas que unindividuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno omalo.

b) Cuatro puntos de vista diferentes sobre la tica en los negocios

De acuerdo con Robbins y Coulter existiran cuatro perspectivas diferentes sobre la ticaen los negocios:

* Utilitarismo: en el cual las decisiones se toman nicamente sobre la base de susresultados o consecuencias. Los autores ms conocidos de esta escuela son David Hume(1711-1776), Jeremy Bentham (1748-1832) y John Stuart Mill (1806-1873). Por unaparte, el utilitarismo alienta la eficiencia y la productividad, y es consistente con la metade obtener el mximo de utilidades. Por otra parte, sin embargo, puede dar como resultadouna errnea asignacin de recursos, en especial cuando algunos de los afectados por ladecisin de una empresa, carecen de representacin o voz en la decisin ( por ejemplo,cuando se toma en cuenta slo los intereses de los accionistas).Una variante de este enfoque es el planteamiento de Adam Smith, quien restringe elutilitarismo slo al mbito de los negocios, aceptando que el hombre en las otras esferasde su vida puede ser altruista, religioso, etc. Smith crea que la bsqueda explcita de la


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ventaja personal en el terreno econmico lleva a la ptima ventaja del conjunto social. Unejemplo del utilitarismo es la decisin de un gerente de despedir el 30% de la fuerzalaboral de su empresa porque de este modo incrementara la rentabilidad de la empresa,reduciendo los costos y protegiendo en mejor forma los recursos de los accionistas.La crtica ms seria que puede hacerse al utilitarismo no se refiere a la bsqueda de la

utilidad en las transacciones comerciales. El problema de fondo en las concepciones deAdam Smith, por ejemplo, consiste en la progresiva identificacin del fin ltimo de lasnaciones con la produccin y el consumo, y la identificacin de la felicidad con elbienestar.

* El punto de vista de los derechos de la tica: esta posicin se preocupa por respetar y proteger las libertades y privilegios del individuo, incluyendo los derechos de suprivacidad, la libertad de conciencia, la libertad de expresin y ser sometido a un juiciojusto. Esto implicara, por ejemplo proteger los derechos de los empleados a la libertad deexpresin cuando reportan violaciones a las leyes por parte de sus patrones. El aspectonegativo de este ejemplo puede surgir al solicitar un sindicato de trabajadores demandasexageradas que representan un obstculo a la alta productividad y la eficiencia de laempresa.

* El punto de vista de la teora de la justicia de la tica : se refiere a que unmicroempresario ponga en prctica las reglas y leyes con equidad e imparcialidad.Proteger los intereses de aquellos que no estn bien representados o carezcan de poder porrazones de justicia puede estar en conflicto con la posibilidad de alentar un sentido delderecho que conduzca a los empleados a reducir su capacidad de asumir riesgos, lainnovacin y la productividad. Un ejemplo de este punto de vista ocurre cuando ungerente ofrece a un empleado nuevo, que est empezando su trayectoria laboral, un salariosuperior al mnimo porque cree que el salario mnimo es inadecuado para que el empleadosatisfaga sus obligaciones financieras bsicas.

* La teora de los contratos sociales integradores: esta teora propone una combinacinde enfoques empricos lo que ocurre en la realidad con enfoques normativos, lo quedebera ser. Se basa en la integracin de dos contratos: el contrato social general entrelos participantes econmicos que definen reglas bsicas para hacer negocios; y uncontrato ms especfico entre miembros determinados de una comunidad que incluyeformas aceptables de comportamiento. Este punto de vista de la tica en los negociosdifiere de los otros tres, pues sugiere que los gerentes necesitan analizar las normas ticasexistentes en industrias y corporaciones con el fin de determinar qu es correcto y qu no.

Es posible concluir esta seccin con la propuesta que el gerente del futuro necesitarnormas ticas basadas en criterios no utilitarios. Robbins y Coulter informan que unainvestigacin importante realizada en los Estados Unidos confirma la existencia de tresniveles de desarrollo moral, cada uno integrado por etapas . En cada etapa sucesiva el juicio moral de un individuo se vuelve cada vez menos dependiente de las influenciasexternas (ver siguiente cuadro). La meta de los capacitadores es ayudar a los gerentes aalcanzar el tercer nivel, el de los principios.


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ETAPAS DE DESARROLLO MORALNivel Descripcin de la Etapa

1. Preconvencional

Influido exclusivamente por el inters

personal. Las decisiones se toman en trminosdel beneficio propio. Se definen por lasrecompensas y castigos que provienen dediferentes tipos de comportamiento.

1. Adherente a las reglas y evitar el

castigo fsico.

2. Seguir las reglas slo cuando seaen su inters inmediato.

2. Convencional

Influido por las expectativas de los dems.Comprende obediencia a la ley, respuesta a lasexpectativas de otras personas importantes yun sentido general de qu es lo que debe

esperarse.

3. Cumplir con lo que se espera porlas personas cercanas a usted.

4. Mantener el orden convencional

al cumplir obligaciones que ustedhaya aceptado.3. Principios

Influido por principios ticos personales de loque es correcto. Esto puede o no estar deacuerdo con las reglas o leyes de la sociedad.

5. Valorar los derechos de otros ysostener valores y derechos norelativos, sin importar la opininde la mayora.

6. Siguiendo principios ticosdecididos por uno mismo, an

cuando violen la ley.

Fuente: Basado en Lawrence Kohlberg: Moral Stages and Moralization: The CognitiveDevelopmental Approach pags 34-35

c) Cdigo de la Asociacin Americana de Mercadotecnia

Finalmente, consideramos de alto inters dar a conocer el Cdigo tico de la AsociacinAmericana de Mercadeo conocido con las siglas AMA sobre la investigacin de

mercados.

Cdigo tico de la AMA para la investigacin de mercados

La American Marketing Association, a fin de promover su objetivo central del avance dela ciencia en la mercadotecnia y en reconocimiento de su obligacin con el pblico, haestablecido tres principios de la prctica tica en la investigacin de mercados para guiar asus miembros.


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Para los usuarios de la investigacin, practicantes y entrevistadores:

1. Ningn individuo u organizacin aceptar ninguna actividad que se presente directa oindirectamente como investigacin de mercados, pero que tenga como propsito real

la venta intencional de mercancas o servicios a algunos o a todos los entrevistados enel curso de la investigacin.

2. Si se hace creer a un entrevistado, en forma directa o indirecta que participa en unencuesta de investigacin de mercados y que se proteger su anonimato, su nombre nodeber darse a conocer a nadie que se encuentre fuera de la organizacin deinvestigacin o departamento de investigacin, ni se utilizar con otros propsitos queno sean los establecidos.

Para los practicantes de la investigacin:

1. No habr ninguna representacin falsa, deliberada o intencional de los mtodos oresultados de la investigacin. Una descripcin adecuada de los mtodos que seemplean se pondr a la disposicin del patrocinador de la investigacin cuando steas lo solicite. Las evidencias de que el trabajo de campo se termin de acuerdo conlas especificaciones y se pondrn a la disposicin de los compradores de lainvestigacin, cuando stos as lo soliciten.

2. La identidad del patrocinador de la encuesta y/o del cliente para quien se lleva a cabose mantendr en secreto en todo momento, a menos que esta identidad deba revelarsecomo parte del diseo de la investigacin. La organizacin o departamento deinvestigacin deber mantener en secreto la informacin de sta y no la utilizar parabeneficio personal ni la pondr a la disposicin de ninguna parte externa, a menos queel cliente autorice su divulgacin en forma especfica.

3. Una organizacin de investigacin no debe aceptar estudios para clientescompetidores cuando stos pongan en peligro la naturaleza confidencial de lasrelaciones cliente-agencia.

Para los usuarios de la investigacin de mercados:

1. Un usuario de la investigacin no debe divulgar en forma intencional las conclusionesde un proyecto o servicio de investigacin que sean inconsistentes o no estngarantizadas por los datos.

2. En el caso en que utilice un diseo nico que incluya tcnicas, planteamientos oconceptos que, por lo general, no estn disponibles para los practicantes de lainvestigacin, el usuario en prospecto no deber pedirlo al practicante y entregarlo aotro para su ejecucin sin la aprobacin del creador del diseo.


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Para los entrevistadores de campo:

1. Las asignaciones y el material de investigacin que se reciban, as como lainformacin que se obtenga de los entrevistados, deber mantenerse en secreto y norevelarse a nadie excepto a la organizacin de investigacin que realiza el estudio.

2. Ninguna informacin que se obtenga por medio de la actividad de investigacin demercados deber utilizarse, en forma directa o indirecta, para beneficio personal oventaja del entrevistador.

3. Las entrevistas deben realizarse de acuerdo con las especificaciones e instruccionesrecibidas.

4. Un entrevistador no deber llevar a cabo dos asignaciones de entrevistassimultneamente, a menos que los clientes o jefes lo autoricen.

Se esperar que los miembros de la American Marketing Association se comporten deacuerdo con las provisiones de este Cdigo en todas sus actividades de investigacin demercados.

2.5 La mujer rural como microempresaria

El incorporar el aspecto de gnero al mundo empresarial, significa dar las mismasoportunidades a los hombres como a las mujeres en el mbito laboral. Por ejemplo, elacceso a recursos financieros, servicios de proyectos de desarrollo rural y capacitacin.Tambin significa dar un rol de mayor importancia a la mujer rural en cuanto a susfunciones y participacin dentro de la comunidad.

El objetivo fundamental de convertir a la mujer rural en microempresaria es generar nuevasfuentes de ingresos aumentando el nivel de calidad de vida de los miembros del ncleofamiliar. Esto se debe principalmente porque la mujer desempea un papel muy importanteen el desarrollo agrcola y ganadero de su comunidad.

Sin embargo para gestionar microempresas se requiere de un nivel medio de capacitacinen funciones bsicas de la empresa y por lo general, la mujer rural carece de cualquierformacin profesional. Esta limitante de formacin tcnica, debe superarse a travs deayuda gubernamental o de otras instituciones nacionales e internacionales que se preocupenpor aumentar la participacin de la mujer rural en la actividad econmica de la familia. Conla capacitacin la mujer puede generar ingresos adicionales buscando las oportunidadesexistentes en el mercado local, regional y nacional, dependiendo de la microempresa.

Adems de la escasa formacin profesional de las mujeres rurales existen otrascaractersticas que se deben tomar en consideracin para guiar a aquellas mujeres quedesean convertirse en microempresarias. Por ejemplo: no poseer tierra, analfabetismo, notener acceso a recursos financieros, temor a endeudarse, poco poder de decisin productivay una dbil autoestima. A pesar de estas caractersticas, existe la posibilidad de potenciar lascualidades que poseen las mujeres campesinas como: espritu de sacrificio, mayor


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compromiso por su trabajo, aporte de la mujer tanto en la produccin predialfundamentalmente en los perodos de mayor trabajo agrcola, como a travs de su insercinen el trabajo asalariado temporal. Por los altos patrones migratorios estacionales un altoporcentaje de las familias campesinas estn encabezadas por mujeres siendo ellas jefes dehogar.

Para que una mujer rural se convierta en microempresaria, se debe analizar el entornoeconmico-financiero donde se desenvuelve y cuyas caractersticas generales son lassiguientes: los proyectos de empresa requieren de montos pequeos de inversin, laproduccin se destina a pequeos mercados; la gestin de la microempresa compite con lasactividades domsticas de la mujer; y la mayora de los negocios rurales generan pocarentabilidad.


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CAPITULO 3

CREAR EL CONCEPTO DE NEGOCIO

3.1 Tener la idea de un nuevo negocio: crear la oportunidad de negocioSi partimos con la idea de la existencia de un buen negocio, y retrocedemos hacia las etapasprevias que el empresario tuvo que experimentar se observan algunas fases que parecieranhaber sido prerrequisitos para alcanzar la fase de ejecucin exitosa en que se encuentraahora.

Estas fases pueden haber ocurrido en la prctica en forma secuencial, pero lo ms probablees que algunas de ellas fueran un producto simultneo de la capacidad de observacin,reflexin y verificacin del empresario. Esto es as porque la creatividad delmicroempresario no es siempre sinnimo de generacin de una nueva idea, en el sentido dela invencin de un producto o servicio que no exista antes. Con mayor frecuencia la idea deun nuevo negocio nace de encontrar una solucin a un problema viejo a travs del cambiode contexto de una idea que tambin ya era de alguna manera conocida.

En el escenario de una economa de mercado existen varias fuentes de ideas para nuevosnegocios. Las ms frecuentes en la pequea empresa son:

* La identificacin de necesidades o demanda de los consumidores no satisfechos pordesequilibrios entre la oferta y la demanda en el entorno prximo al futuromicroempresario. Es decir, lo que demanda el consumidor y no est adecuadamentecubierto por la oferta de las empresas existentes, es una de las principales fuentes de ideascon potencial para convertirse en un buen negocio. Aqu lo importante es la verificacin dela escasez relativa no necesariamente de su precio lo que indica que el producto o servicioque podra transformarse en un buen negocio. Este es el caso de nichos de mercado, quepueden ser aprovechados slo por el hecho que representan un grupo de consumidores quedemandan un producto conocido que no llega hasta ellos por razones geogrficas, culturaleso de otra naturaleza.

* La invencin de un nuevo bien o servicio. Partiendo de bienes conocidos, el empresariovisualiza la posibilidad de perfeccionarlo mediante cambios en la calidad del bien final paraadecuarlo mejor a las necesidades reales del consumidor o mediante innovaciones en el proceso de produccin y/o comercializacin, que reducen significativamente los costos ypor lo tanto los precios finales. Este caso es ilustrado, por ejemplo, por el uso de equipos,maquinarias o artefactos domsticos que liberan al consumidor de pesadas tareas, ahorrantiempo que el consumidor puede dedicar a otras actividades, mejoran la productividad de sutrabajo, etc. El rasgo esencial de estas nuevas ideas de negocios, es el mejoramiento de lacalidad de vida, por la sustitucin de un modo de satisfacer una necesidad o demanda porotro modo que le reporta mayor satisfaccin o utilidad.


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* An cuando todo buen negocio produce ganancias para el empresario, y en ltimainstancia debe encontrar un mercado en el cual insertarse competitivamente, a nivel de laidea o proyecto preliminar, es posible concebir que el impulso inicial pueda surgir del ladode la oferta ms que el de la demanda. En las pequeas empresas rurales, por ejemplo, hayzonas donde ya existen actividades tradicionales de baja rentabilidad (artesanas, cultivos

tpicos) que se transforman rpidamente en buenos negocios por innovaciones del bien oservicio convirtindolos en nicos y diferenciados, sea por cambios en la calidad, por sudiferenciacin con respecto a sus competidores (concepto de marca) o por una especie dere-definicin o recreacin del producto que le permite ser vendido en otro mercado distintodel tradicional.

* La existencia de mercados globales ha servido de estmulo a una serie de nuevos negociosque se instalan en pases distintos a los pases consumidores. Un ejemplo interesante enrelacin a esta opcin es la creciente demanda de bienes y servicios de la agriculturaorgnica de parte de los pases ms desarrollados, a los cuales les resulta poco factibledesde el punto de vista econmico producir bienes orgnicos que no usan insumosqumicos. Es un principio de la prctica agrcola suponer que el bajo uso de insumosqumicos implica bajos rendimientos y escasos beneficios. Pero en los pases pobres no esnecesariamente as. En estos pases, es fcil producir cultivos orgnicos que no usaninsumos qumicos, que utilizan abundante mano de obra barata y an cuando losrendimientos son bajos, pueden generar beneficios si encuentran a consumidores dispuestosa pagar un precio unitario ms alto. Cuando esto ocurre, el microempresario ha tenido xitoen crear una diferenciacin entre su producto y los productos del mismo nombre fabricadocon la tecnologa estndar. El caf orgnico, como los cultivos hortcolas orgnicos enefecto no estn contaminados por productos qumicos y a los ojos de muchos consumidorestienen cualidades deseables, por lo cual estn dispuestos a pagar un precio por unidad msalto.

* Conviene aclarar que la creacin de un nuevo negocio no es sinnimo de la creacin deun nuevo bien o servicio. Expertos en estrategias competitivas como Michael Portersostienen que lo ms importante para una empresa es generar mayores beneficios que suscompetidores, es decir crear ventajas competitivas: a) competir a un costo ms bajo que lacompetencia. Una vez lograda la posicin de bajo costo esta proporciona utilidadessuficientes para reinvertir en nuevos equipos e instalaciones para mantener el liderazgoalcanzado; b) la diferenciacin del bien o servicio que ofrece la empresa creando algo quesea percibido en el mercado como nico. Es interesante destacar que esta diferenciacin nosignifica nicamente una diferencia en las cualidades intrnsecas del bien. En muchos casosla diferenciacin est relacionada con factores como los servicios post venta, ladisponibilidad de repuestos, la seguridad que ofrece el bien para la salud (por ejemplo elagua envasada ,etc.) y c) enfocarse sobre un grupo particular o segmento del mercado loque facilita la obtencin de rendimientos mayores que el promedio industrial.

* El sentido comn indica que las ideas de nuevos negocios en las micro y pequeasempresas deben partir de las experiencias y conocimientos que han adquirido previamentelos microempresarios. Lo esencial aqu es la relacin entre las capacidades existentes y laspreferencias de los microempresarios, ms que los conocimientos especficos que estos han


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aprendido, los cuales siendo tiles pudieran haber quedado obsoletos, es decir nocorresponden ya a los nuevos desafos que plantea el entorno.

3.2 Tcnicas para estimular la creacin de ideas para nuevos negocios

Existen varias tcnicas de tipo grupal que se recomiendan para generar nuevas soluciones aviejos problemas, o para generar nuevas ideas para hacer negocios. Explicaremos acontinuacin las tcnicas ms empleadas:

a) La lluvia de ideas o Filtrado (en ingls se conoce como Brainstorming). Es unatcnica muy usada para generar ideas o alternativas posibles a partir de las cuales adoptaruna decisin grupal. Se usa por etapas, de modo que en las etapas sucesivas se reduce lalista de ideas generadas en la primera etapa a un nmero manejable, hasta alcanzar un puntode decisin. Esta tcnica comienza con reuniones en los que los participantes tienen enteralibertad para expresar sus ideas sobre un tema elegido de antemano, sin censura previa. Uncoordinador se encarga de aplicar un mtodo que permita ir seleccionando las mejoresideas, al mismo tiempo que canaliza el debate hacia la obtencin de consensos sobre lasmejores ideas o el mejor curso de accin, dentro de un tiempo prudente fijado previamentepor el grupo.

b) Tcnica de Grupo Nominal (TGN). De acuerdo con esta tcnica el problema debe estarya claramente definido y lo que se busca es la identificacin del mejor curso de accin entrevarias alternativas. En la etapa 1, se define el problema a ser resuelto. En la etapa 2, segeneran ideas de solucin en silencio. En la etapa 3, se enuncian y registran las ideas decada participante. En la etapa 4, se discuten las ideas presentadas y con la ayuda de unmoderador, se clarifica el sentido de las mismas. En la etapa 5, en votacin secreta, seasigna una prioridad a las ideas presentadas y si las ideas son muy numerosas el grupopuede decidir, por ejemplo, seleccionar las 10 o 15 ideas que reciben ms alta votacin. Enla etapa 6, se presentan los resultados obtenidos de las votaciones y se discute sobre losmritos de cada opcin. En la etapa 7, se concluye la sesin colocando en formadescendiente las mejores ideas seleccionadas finalmente por el grupo.

c) La Tcnica Delphi. A diferencia del mtodo anterior. consiste en realizar una secuenciade consultas manteniendo el anonimato de los participantes. El mtodo consiste en realizarconsultas a los miembros del grupo sobre una decisin o problema, y luego informar a cada participante lo que opinaron los restantes. Cada ronda proporciona a los miembros unresumen acerca de lo que los miembros del grupo dijeron en la ronda anterior y se solicitauna nueva ronda de comentarios. Al final de tres rondas, el equipo debera arribar a unconsenso.

d) El mtodo de las Tarjetas de Consenso. Como en los mtodos anteriores, se establecenpreviamente los lmites de tiempo y el significado de las tarjetas. Se nombra un moderador.Requiere que todos los participantes estn de cuerpo presente (cara a cara). Se da unaoportunidad a cada participante de modo que al final de su exposicin los restantesmuestran una tarjeta verde (acuerdo), una tarjeta roja (desacuerdo) o una tarjeta amarilla(neutralidad). La reunin finaliza cuando todos los miembros exhiben tarjetas de consenso


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verdes o amarillas. El moderador, entonces confecciona una lista de las decisionesaprobadas, sealando, adems, que consecuencias tienen para el grupo.

e) La Tcnica de Calificacin de Criterios. Se puede usar como un mtodocomplementario a los explicados anteriormente. Se usa cuando el grupo tiene que elegir

entre varias opciones que cumplan una serie de requisitos, caractersticas o criteriosseleccionados previamente. Ilustraremos esta tcnica en la seleccin que debe hacer ungrupo que necesita contratar un experto en comercializacin, cargo al cual se han presentado tres candidatos (Guillermo, Ins e Ivn). En la etapa 1, el grupo define loscriterios ms importantes que debe cumplir la persona y le otorga a ese criterio una cierta ponderacin o valor que refleja su importancia. Por simplicidad, la suma de lasponderaciones podra ser igual a 1. En la etapa 2, cada miembro del grupo vota por elexperto de su preferencia, registrndose frente a cada criterio la calificacin que estimaque merece el candidato. En la etapa 3, el moderador multiplica para cada uno de loscandidatos, los votos recibidos por la ponderacin fijada de antemano y suma los votos. Elcuadro 3.1 presenta un caso sencillo de la aplicacin de este mtodo. La mejor opcin fuela B.

Cuadro 3.1. FORMULARIO DE CALIFICACION DE CRITERIOSEscala de Calificacin: 1 (bajo) a 10 (alto)

CRITERIO VALOR (A) GUILLERMO (B) INES (C) IVANIniciativa 0.15 3 x 0.15 = 0.45 5 x 0.15 = 0.75 6 x 0.15 = 0.90Capacidad paraRR.PP

0.20 8 x 0.20 = 1.60 8 x 0.20 = 1.60 7 x 0.20 = 1.40

Redaccin 0.10 6 x 0.10 = 0.60 7 x 0.10 = 0.70 6 x 0.10 = 0.60

Creatividad 0.15 8 x 0.15 = 1.20 8 x 0.15 = 1.20 7 x 0.15 = 1.05Capacidad paradelegar

0.15 4 x 0.15 = 0.60 6 x 0.15 = 0.90 6 x 0.15 = 0.90

Anlisis de mer-cados y bsquedade nuevos

0.25 8 x 0.25 = 2.00 9 x 0.25 = 2.25 9 x 0.25 = 2.25

Puntos Totales 1.00 6.45 7.40 7.10

3.3. Probar el concepto de un nuevo negocio: funcionar el nuevo negocio?

Una vez que el microempresario tiene una idea clara sobre el nuevo negocio, debesometerla a algn tipo de prueba para verificar su grado de realismo o en trminos msexactos, determinar su factibilidad. Este es un paso complejo y delicado, porque elmicroempresario sabe que no toda buena idea de negocio conduce necesariamente arealizar un buen negocio.

Para llevar a la prctica esta etapa de prueba se requiere recoger la mxima cantidad deinformacin que sea posible sobre el producto o servicio que se va a ofrecer: el o los


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mercados donde se vender el producto y estimar en forma preliminar o aproximada que posibilidades tiene el empresario de insertarse con xito en el mercado que haseleccionado. Algunas ideas sencillas pueden ayudar al microempresario a responder aestos interrogantes. Por ejemplo:

- Su idea del negocio es prctica? Es decir, tiene ya una idea aproximada de loscostos de produccin y del mercado donde vender el producto u ofrecer el servicio?

- Tiene sentido para usted poner en funcionamiento la idea del negocio? Por ejemplotiene que verificar si usted ya cuenta con las capacidades, habilidades y conocimientosmnimos para realizar el negocio. Es posible que existan requerimientos legales quelimiten el negocio a personas que tienen un cierto ttulo o diploma profesionalespecfico.

- Cuenta usted con los recursos financieros para cubrir las inversiones iniciales queexige el negocio? Si no los tiene, ya sabe si es elegible para obtener elfinanciamiento de una fuente externa ?

- Si su negocio no producir ganancias de inmediato sino a travs del tiempo, estusted preparado para sobrevivir econmicamente durante la fase inicial en que notendr utilidades?

3.4. Alguien comprar los productos y servicios del nuevo negocio?

En esta etapa, el objetivo es comprobar en forma aproximada a qu tipo de consumidoresy/o mercados va dirigido su negocio. El microempresario necesitar recoger informacinconfiable sobre los posibles compradores, es decir, verificar si puede insertarse en elmercado que ha elegido penetrar, a pesar de la competencia existente. Esto significarcaracterizar el perfil del comprador y preguntarse si usted tiene probabilidades de xito decolocar su producto o vender su servicio.

Para responder con xito estas interrogantes, la intuicin y experiencia previa delmicroempresario son esenciales, pero cada vez resulta ms importante la cantidad y calidadde la informacin que el microempresario pueda recoger previamente sobre el negocio y suhabilidad para transformar esa informacin en conocimientos operacionales como, porejemplo, estrategias y planes de negocio.


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CAPITULO 4

EL PLAN PARA EL NUEVO NEGOCIO

4.1. Descripcin del nuevo negocio: cul es mi negocio?

El microempresario, observando las necesidades de los consumidores, puede identificarcul podra ser su nuevo negocio, cambiar el actual o agregar uno nuevo. Para lograr esto,se hace necesario dividir el mercado total en subgrupos (grupos pequeos), ms o menosparecidos de acuerdo a sus necesidades y motivaciones de compra similares. As se podrancrear distintos grupos de consumidores con diferentes caractersticas y potencialidades.

La divisin del mercado total tiene dos etapas. La primera etapa, consta de dividir elmercado en subgrupos grandes (macro-segmentacin) de acuerdo a una actividad o lneageneral de productos. Esta subdivisin denominada producto-mercado, se realiza en base auna funcin ejercida, un oficio y de un grupo de consumidores. La segunda etapa, consta desubdividir el producto-mercado en grupos ms pequeos de consumidores (micro-segmentacin) denominados segmentos o nichos de mercado que buscan en el bien oservicio el mismo conjunto de atributos.

Es necesario hacer una distincin entre un mercado, una industria y un producto mercado,para comprender mejor el mtodo de segmentacin.

* Producto-Mercado: un producto mercado se sita en la interseccin de un grupo decompradores y de una funcin basada en una tecnologa correcta.

* Mercado: un mercado cubre el conjunto de las tecnologas para una funcin y un grupode compradores.

* Industria: una industria est definida por una tecnologa, cualquiera que sean lasfunciones y los grupos de compradores comprometidos.

El objetivo de la macro-segmentacin es definir el posible nuevo negocio o redefinicin delnegocio actual en funcin del producto-mercado, el cual se basa en las siguientes tresdimensiones o criterios:

1. Funciones o combinacin de funciones aportadas por el bien o servicio. Se trata dedefinir el servicio base o la gama de servicios de base y servicios complementarios, otambin la combinacin de funciones que constituye el bien.

2. Tecnologas existentes o los oficios susceptibles a producir estas funciones. Aqu seentiende por el saber hacer las cosas que permite producir las funciones anteriormentedescritas. Para esto se utilizan los siguientes criterios: procedimiento tecnolgico,materias primas, condicionamiento, tipos de bienes, caractersticas de potencia o derendimiento, etc.


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3. Grupos de compradores potenciales interesados por el bien o servicio. Se trata de las

caractersticas de los compradores potenciales. Entre los criterios que se puedenemplear son: zona geogrfica, canal de distribucin, tamao o capacidad financiera,sofisticacin tecnolgica, comportamiento de compra, perfil socio-demogrfico, perfil

socio-cultural, etc.Es til para el microempresario hacerse las siguientes preguntas durante el anlisis de lamacro-segmentacin con el objetivo de visualizar un posible nuevo negocio dentro delproducto-mercado:

Hay otras tecnologas, procedimientos o bienes susceptibles de ofrecer el mismo servicioal comprador?

Las funciones adicionales pueden ser satisfechas por un bien o servicio reformado omejorado?

Hay otros grupos de compradores que tengan el mismo tipo de necesidad o de funcin?

Pueden las necesidades de los compradores ser satisfechas mejor reduciendo el nmero defunciones?

4.2. Descripcin del mercado meta: a quines les voy a vender?

Para complementar la identificacin de una nueva oportunidad de negocio o modificar elnegocio actual, el microempresario requiere de una segunda segmentacin de mercado.Esta segunda segmentacin de mercado se denomina micro-segmentacin. La micro-segmentacin de mercado consiste en analizar la diversidad de necesidades y dividir elproducto-mercado en subconjuntos de compradores o segmentos o nichos que buscan en elbien o servicio el mismo conjunto de atributos.

El microempresario debe seleccionar un segmento o nicho de mercado, identificando lasoportunidades que ofrece el mercado y desarrollando los bienes o servicios adecuados paraese nicho. La finalidad de seleccionar un nuevo negocio o reformular un negocio actual esdeterminar las diferencias entre los potenciales compradores, para luego de esta formaescoger entre ellos a cules dedicar el esfuerzo de vender con ms eficacia.

El proceso de la micro-segmentacin se realiza en las siguientes cuatro etapas:

Etapa 1: en cada producto-mercado seleccionado, identificar los conjuntos de ventajasbuscadas por los compradores potenciales.

Etapa 2: dividir el producto-mercado en segmentos homogneos desde el punto de vista delas ventajas buscadas.


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Etapa 3: seleccionar uno o varios segmentos-metas (mercado meta) para aproximarse conun producto o servicio y un programa de ventas, adaptados a las caractersticas de estossegmentos.

Etapa 4: en el segmento-meta seleccionado, posicionarse sobre la base de las expectativas

de los compradores. El posicionamiento cumple el propsito de fijar una imagen distintivaque identifica el negocio en la mente de los compradores

Con respecto al mercado de bienes y servicios de consumo, la divisin del producto-mercado en segmentos homogneos puede efectuarse sobre las siguientes ventajasbuscadas:

* Geogrfico* Socio-econmico* Demogrfico* Psicogrfico (estilos de vida)* Comportamiento de compra

4.3 Descripcin del bien o servicio a vender: qu voy a ofrecer?

Lo fundamental en un nuevo negocio o la actualizacin de un negocio es hacerse lasiguiente pregunta qu bienes o servicios debemos ofrecer a nuestro segmento meta omercado meta? El bien o servicio debera satisfacer las necesidades, valores y estilos devida del segmento meta. Para esto el microempresario debe considerar los siguientesaspectos:

a) Qu beneficios ofrece usted?

Un bien o servicio adecuado debe beneficiar a los compradores y para ello elmicroempresario debe responder a ciertas preguntas:

Qu necesitan realmente mis compradores?

Cules son las necesidades visibles de mis compradores?

Satisfago yo esas necesidades?

Por ejemplo un sof no slo es un mueble, adems proporciona comodidad y proveepautas sobre el estilo de vida de una persona.

b) De qu manera comunica usted los beneficios de su bien?

Los compradores deben creer que su bien o servicio puede proveer los beneficios queusted pretende ofrecerles. El comprador juzga el valor de su bien o servicio a travs delos siguientes parmetros:


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* El inters: el valor del inters es el placer que proporciona el uso del bien oservicio o la recompensa ganada por tenerlo. Por ejemplo, vino, torta o TV cable pueden satisfacer una necesidad de hambre o de diversin, pero tambin sonrecompensas por un da agotador de trabajo o los ingredientes de una velada especial.

* Identidad: la eleccin de un bien o servicio por un comprador comunica algo sobresu personalidad y estilo de vida.

* Riesgo: a los compradores les preocupa la posibilidad y la importancia de unaposible mala compra por una seleccin equivocada, por esta razn las garantas son elmedio de reducir el riesgo de la venta.

* Envase: actualmente el envase es una importante herramienta de promocin alatraer la atencin y describir el bien y puede atraer al mercado meta utilizandocolores, estilos, formas y texturas llamativas.

* Marca del bien o servicio: la marca es el nombre, smbolo o diseo que identifica alos bienes frente a los competidores. Existen algunas ventajas para utilizar unaestrategia de marca: ayuda a los clientes a identificar el bien, protege contra laimitacin, algunas marcas se asocian con la calidad y otras con el estilo de vida,estimula a repetir la compra si el productor mantiene el servicio y la calidad, ayuda alcomprador a formarse de una idea corporativa sobre la empresa y puede desarrollar lalealtad del comprador con respecto al producto y servicio ofrecido.

* Contacto con el cliente: es necesario tener una constante comunicacin con elcomprador porque son ellos los que juzgarn el bien y el servicio que la empresaofrece.

* Disponibilidad de servicios: hay que tener en cuenta que el tiempo que elcomprador debe esperar para recibir el bien y el tiempo requerido para prestar unservicio pueden influir en la percepcin que el comprador tenga de la calidad del bien.

c) Qu beneficios adicionales ofrece usted?

Los servicios adicionales son los que se proveen ms all de lo requerido. En unmercado competitivo tener beneficios adicionales agregan distincin a su producto ydemuestra que usted toma en consideracin a sus compradores.

4.4. Identificacin de nuestros competidores

Es muy importante determinar quines son y qu caractersticas tiene la competencia. Elmicroempresario debe fijar un criterio para analizar las fuerzas competitivas que actan enel sector industrial y para ello debe considerar a los competidores dentro del rea demercado donde est operando el negocio y que, por lo tanto, venden al mismo tipo decomprador. Tambin es necesario identificar a los competidores potenciales o futurosporque significan un riesgo latente para el microempresario.


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El microempresario tiene que manejar cierta informacin relativa a los competidores y stase refiere a lo siguiente:

* Cul es el comportamiento de los competidores en el mercado?

* Los competidores estn satisfaciendo adecuadamente las necesidades de losconsumidores?

* Cules son las fortalezas que tiene la competencia?

* Cules son las debilidades que tiene la competencia?

a) Anlisis del sector industrial

Para obtener una mejor visin de la competencia se hace necesario conocer las fuerzascompetitivas del sector industrial. En especial, las que condicionan el funcionamiento de lasempresas y la de competencia, permitiendo valorar el grado de atractivo que pudierapresentar el sector y su rentabilidad potencial.

Para determinar la intensidad de la competencia vamos a utilizar el modelo de las FuerzasCompetitivas. Este modelo analiza cinco fuerzas que influyen directamente en elcomportamiento de la empresa y de los competidores actuales y potenciales (futuros).

A continuacin estudiaremos las fuerzas competitivas que juegan un rol fundamental en larealidad de la empresa y su previsible evolucin en el mercado.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

El nivel de competencia que se da en el sector industrial a consecuencia de un mayor omenor grado de rivalidad entre los competidores, constituye un indicador importante paradeterminar el atractivo del sector donde opera la empresa.En la mayora de los sectores industriales la rivalidad tiene lugar porque las empresasparticipantes sienten la presin o la oportunidad para adecuar o mejorar su posicin, a costade la participacin de otras empresas que venden los mismos bienes y servicios.

Identificacin ante la amenaza de nuevos competidores

La creacin de una empresa puede suponer una amenaza para las empresas establecidas enel mercado por lo cual, una vez que comienza sus actividades es conveniente vigilar lapotenciabilidad de la competencia por parte de la empresa recin creada.

La razn principal para que una empresa no se incorpore a la competencia en undeterminado mercado son las barreras a la entrada al sector.


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Una barrera a la entrada es todo aquel mecanismo que imposibilita o dificulta laincorporacin al mercado de nuevos competidores para participar de los beneficios delsector.

Cuando las barreras a la entrada son altas es preferible no entrar al sector porque las

empresas establecidas estn fuertemente protegidas y no darn la oportunidad para que otrasempresas puedan acceder a la rentabilidad del sector. Cuando las barreras a la entrada sonbajas, se sugiere analizar la posibilidad de ingresar al sector determinando su rentabilidadpotencial. Cuando esto sucede el microempresario puede elevar esas barreras o crear otrasnuevas para reforzar su posicin competitiva.

Existe un enorme nmero de barreras a la entrada, sin embargo se explicarn las mscomunes:

1. Economas de escala: ste es un fenmeno que se produce cuando el costo deproduccin de una unidad de un producto disminuye a medida que aumenta el volumende produccin. Este fenmeno es particularmente importante en aquellos sectores en losque existen altos costos fijos.

2. Diferenciacin del producto: este fenmeno se produce cuando las empresasestablecidas han conseguido que los clientes perciban sus productos y servicios comodiferentes. Estas empresas han trabajado ciertos mecanismos que pueden conducir acrear esta diferencia como, por ejemplo, imagen de marca, prestigio, publicidadagresiva, etc.Generalmente las empresas establecidas han conseguido la fidelidad de sus clienteshasta el punto de que stos estn dispuestos a pagar un precio ms alto para consumir elproducto o servicio.

3. Necesidades de capital: para muchos empresarios que deciden ingresar al mundo de lacreacin de nuevas empresas. Casi la mayora de los microempresarios no cuentan conlos recursos financieros suficientes para implementar una empresa. Por lo tanto, debende recurrir al sistema financiero que muchas veces impone demasiados requisitos quecumplir para el otorgamiento de crditos de corto y largo plazo.

4. Costos de cambio de proveedor: este fenmeno se refiere que para un potencial clienteel cambio de proveedor puede implicar costos adicionales que influyen en su decisinde compra.

5. Acceso a canales de distribucin: el microempresario debe ser consciente que seproduce para vender y eso exige asegurarse el acceso a canales de distribucin, sobretodo actualmente que existe una tendencia progresiva a la concentracin de los canalesde distribucin.

Amenaza de los bienes sustitutos

Una empresa que desee tener xito debe conocer adems de los competidores actuales,aquellos bienes o servicios que podran adquirir la condicin de sustitutos. Se podra


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considerar como sustitutos los bienes o servicios que desempean o satisfacen de formaalternativa, la misma funcin original para el mismo grupo de compradores.

El bien o servicio sustituto puede constituirse en una permanente amenaza dentro del sectorporque incrementa la intensidad de la competencia. Esta amenaza depender bsicamente

de la calidad y el precio.El poder negociador de los clientes

Los clientes ostentan un poder de negociacin frente a la empresa que los provee, obligandoa la empresa a disminuir sus precios, a otorgar unas condiciones de pago ms favorables,mejorar los servicios exigidos (calidad) o tambin, enfrentando a los competidores. Laimportancia de esta amenaza depende en mayor o menor grado de una serie de condicionesde acuerdo al sector. A continuacin se detalla algunas de ellas:

- El grado de concentracin de los clientes o su nivel de compra en relacin al volmende ventas del vendedor.

- El nivel de diferenciacin de los productos y el nmero de proveedores que los sirven.- Las cantidades compradas por el cliente en relacin a sus costos de adquisicin.- El costo de cambio del proveedor que debera asumir el cliente.- La amenaza real de integracin vertical hacia arriba- Nivel de informacin sobre el mercado

El poder de negociacin de los proveedores

El poder de influencia de los proveedores frente a los clientes empresas reside en el hechode tener la posibilidad de aumentar los precios de los productos o servicios, reducir lacalidad de los bienes o de limitar las cantidades vendidas a un cliente en especial. Unproveedor poderoso puede hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientesno tienen la posibilidad de poder subir sus precios ante los aumentos en el costo de losproveedores.

La importancia del poder de los proveedores depende de una serie de condiciones quevaran de acuerdo al sector. Por ejemplo, se tienen las siguientes:

- El grado de concentracin de los proveedores y su relacin comparativa con los clientes.- El nivel de diferenciacin de los bienes, su carcter sustitutivo y el nmero de clientes

que los demandan.- La importancia del cliente para el proveedor y la del bien para el cliente.- El precio de cambio del cliente para el proveedor (cuanto le cuesta al cliente cambiar de

proveedor)- La amenaza real de integracin vertical hacia abajo- El impacto en el nivel de calidad- Informacin asociada al cliente (cuanta informacin posee el proveedor acerca de la

empresa)


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b) Informacin sobre la competencia

El anlisis de la competencia actual y potencial depende de la informacin que posea elempresario en cuanto a calidad y cantidad. Por lo general, se puede recurrir a la informacinobtenida en terreno de primera fuente o aquella contenida en publicaciones, como segunda

fuente.Con respecto a la informacin de primera fuente, es aquella obtenida directamente delmercado como, por ejemplo: los vendedores de la competencia, los clientes, el personaltcnico de la competencia, los canales de distribucin, los proveedores, las agencias depublicidad y las empresas que prestan servicios a la competencia.

La informacin de segunda fuente es generalmente informacin pblica disponible a todapersona como por ejemplo: revistas, diarios u otras publicaciones de negocios, documentosdel gobierno (registros del Banco Central, Servicio de Aduanas, etc), memorias publicadas por la competencia, registros judiciales, registros de patentes o marcas y estadsticasoficiales.

4.5 Impacto ambiental del nuevo negocio

El impacto ambiental es una alteracin del medio ambiente provocada por una actividaddeterminada realizada por alguna institucin u organismo. Generalmente esta alteracin delmedio ambiente se le denomina contaminacin ambiental, una alteracin desfavorable denuestros medios, enteramente o en gran parte debido a acciones humanas, mediante efectosdirectos o indirectos de cambios en las vas de circulacin, niveles de radiacin,constitucin fsica y qumica. Estas modificaciones pueden afectar al hombre directamenteo a travs de los recursos agrcolas, el agua y la tierra.

Pueden tambin afectarle alterando los objetos fsicos que posee, las posibilidadesrecreativas del medio e incluso afeando la naturaleza. Por lo tanto se desprende que lacontaminacin puede afectar a las personas, a los bienes y al medio ambiente.

La mala gestin de los residuos y algunas formas de energa que, generalmente, deriva en parte de una mala gestin de los procesos y de las actividades, provocan fenmenos decontaminacin que son considerados como un impacto ambiental negativo. A continuacinse describen los efectos producidos por contaminacin:

Efectos sobre la salud: nuestra salud en gran medida depende del estado del agua, del airey de los alimentos que se consumen. La contaminacin que originamos afecta a todos esosrecursos y debe ser tratada para evitar que sus efectos negativos repercutan en nuestra salud.

Efectos sobre los recursos naturales: adems de afectar al hombre, la contaminacin puede afectar a todos los seres vivos. La entrada de formas de energa y materiales nohabituales en los ecosistemas puede repercutir sobre los seres vivos, modificando lasespecies o, simplemente, provocando la desaparicin y sustitucin de las originales. Por


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ejemplo, la contaminacin puede provocar la prdida de fertilidad o de productividad,circunstancias que afectan al hombre, dada su dependencia de los recursos naturales.

Efectos sobre el clima: es un tema relacionado fundamentalmente con la contaminacinatmosfrica. La emisin continuada de contaminantes a la atmsfera, induce cambios

bruscos sobre el clima provocando la contaminacin del aire.Efectos estticos: los residuos afean el entorno. Reducen la visibilidad en las zonas deatmsfera contaminada por los fenmenos de absorcin y dispersin de la luz solar.Relacionadas tambin con la contaminacin atmosfrica, los residuos provocan cambios enlas condiciones de turbidez y color de las aguas, reducen la calidad y el grado de acogidadel paisaje al ser depositadas las basuras en los bordes de las carreteras y los caminos, en lascalles de los pueblos, ciudades y en cualquier lugar urbano, rural o de escenario natural quesufra el uso pblico. De esta forma, se consigue depreciar notablemente el atractivoturstico de las zonas afectadas.


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4.6 Esquema del plan de negocios

Un plan de negocios para una empresa bsicamente contempla los siguientes puntos msimportantes:

a) Resumen Ejecutivo

b) Descripcin del negocio* El negocio y sus oportunidades en el mercado* El producto o servicio a ofrecer* Descripcin de los clientes y segmentacin de mercado* Determinacin de las ventajas competitivas del negocio* Proyeccin de ventas

c) Anlisis del entorno prximo

* Las proyecciones del mercado total* Los competidores* Rentabilidad cualitativa del negocio* Anlisis del impacto ambiental

d) La Operacin del negocio* Descripcin de la o

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