II e-Bookde la sección Turismo 2.0Juan Sobejano

ÍndiceAlgunas reflexiones sobre el valor de los contenidos 3

El problema de la identidad en internet 4

La comunicación 2.0 y sus errores más habituales 6

¿Puede ayudar el modelo free en tiempos de crisis? 8

La comunicación y la información en el entorno 2.0 9

Los distintos modelos del nuevo cliente turístico 10

Los blogs hoteleros, una buena estrategia promocional 12

Cantidad y calidad en la Web 2.0 13

El cliente 5i y la gestión local del hotel 14

Las redes sociales, entre lo personal y lo profesional 15

Propiedad y privacidad en la Web 2.0 16

Cómo introducir la Web 2.0 en el trabajo 18

No es oro todo lo que reluce en el 2.0 20

La creación de contenidos como estrategia fundamental en marketing 22

Cómo mejorar la eficacia de nuestro marketing 2.0 24

Por qué y cómo crear un blog corporativo 25

¿Dónde está mi cliente? 26

Las redes como estructura de gestión 27

La humanización de las marcas 2.0 28

3

Hablábamos el otro día de la im-portancia de una bue-

na gestión de los contenidos para conseguir buenos re-sultados promocionales y de marketing. El tema permite una serie de reflexiones que dan el adecuado valor a los contenidos y su gestión.

La creación de páginas Web, comunidades, redes o blogs son en sí mismas acciones útiles sólo si aportan va-lor más allá de su mera existencia. Quiere esto decir que los contenidos son fundamentales para conseguir el prin-cipal objetivo, ser vistas. Da igual si estamos hablando de un contenido en flash, html, video, texto o imágenes, el objetivo es llegar a nuestro público objetivo y ser intere-sante para ellos.

Por tanto, el contenido ha de estar diseñado con la fun-ción de hacer que el posible cliente vuelva a visitarnos, y no sólo porque esté obligado, sino porque desee hacer-lo. La creación de un blog, ya sea corporativo o personal, ha de basar su estrategia fundamental en los contenidos, en hacerlos interesantes y atractivos, útiles al lector, sólo así nos aseguraremos que desea visitarnos de nuevo y podremos desarrollar nuestra estrategia adecuadamen-te. Cualquier tipo de acción encaminada a la venta que utilice blogs, comunidades o redes ha de partir de esta estrategia.

¿Qué es un contenido interesante?Pero si estamos hablando de contenidos interesantes

es fundamental saber qué considera nuestro target qué es un contenido interesante. Contentar a todos es impo-sible, por lo que es necesario desarrollar una estrategia de especialización que busque el aporte de valor a ese target determinado. En este sentido también la forma puede ser considerada contenido, dependiendo de nues-tro público objetivo. Así, si nuestra página Web va enca-minada al diseño es fundamental que la misma muestre en su estructura esa característica. Hoy en día los hoteles han de utilizar una buena parte de sus recursos web a pá-ginas atractivas visualmente y con un buen impacto en el visitante.

El dilema está para muchos en si apostar por el im-pacto visual y el diseño o desarrollar contenidos menos impactantes pero tal vez de más valor. La virtud está en el justo medio, como ya dijimos en una ocasión, pero es fundamental tener en cuenta las limitaciones que supone apostar exclusivamente por uno u otro. Sea como fuere lo que va a aportar un contenido de calidad, además de más visitas a nuestro sitio, es la posibilidad de aumentar los enlaces a nuestra página. Nuestra visibilidad va a aumen-tar y la posibilidad de ser visitados también, en suma, va a mejorar nuestra findability.

El ser enlazados supone extender por la red nuestra presencia e influencia. Muchos de los contenidos consi-

derados más valiosos no lo son por el contenido en sí, sino por los enlaces que ofrece. Es por ello por lo que es inte-resante que nuestros contenidos ofrezcan también enla-ces que aporten valor al visitante. Lo que pretendemos es repercusión, que nos visiten y quieran volver a visitarnos.

Los usuarios pueden crear contenidoTampoco hemos de desdeñar la posibilidad de que ese

contenido sea creado por los visitantes, por los potencia-les clientes. Si conseguimos que los visitantes participen y creen en nuestra Web nos aseguramos su repetición. Es la estrategia que utilizan las comunidades, y en concreto las corporativas: crear comunidad para asegurarse un pú-blico fiel y un cierto nivel de visitas.

Recordemos que son los visitantes los que van a deci-dir si el contenido que les ofrecemos les resulta de valor. La utilización de distintos parámetros de valor (comici-dad, sorpresa, estudio, entretenimiento...) dependerá del target al que nos dirijamos. Si en nuestra página cen-tramos el valor en los videos que alojamos, por ejemplo, debemos actualizarlos periódicamente y ofrecer los que aporten un valor claro. Como en el caso del video adjun-to, que centra su impacto en el humor. Sea como fuere, la importancia de los contenidos es algo indiscutible. La aportación de valor ha de ser clara. El problema está en determinar cuál es ese valor y qué segmento es al que nos hemos de dirigir.

Algunas reflexiones sobre el valor de los contenidos

4

Internet se ha conver-tido sin duda en la principal

plataforma de transmisión de información. La capaci-dad y rapidez con la que se transmite y gestiona esa información no han tenido precedente en la historia de la humanidad.

El problema de la identidad en internetComo tal plataforma su utilidad va más allá del sim-

ple contacto personal y muchas empresas han sabido o están intentando mejorar sus estrategias de mar-keting a partir de los datos que se vuelcan en la Red. Sin embargo parece haber una corriente que pone en cuarentena la información que ofrecemos en nuestras páginas o redes sociales.

Precisamente esas redes sociales (Facebook, MySpa-ce, Tuenti) son el centro del debate. Ya hemos comen-tado en otras ocasiones de la importancia de entrar con pies de plomo en las redes, pues son un ecosis-tema con unas reglas propias en las que una empresa no puede entrar como tal. Sin embargo la utilidad de las redes para las compañías parece fuera de duda, so-bre todo por la cantidad de datos que puede captar de posibles clientes y la posibilidad de microsegmentar el mensaje publicitario que ello permite.

La privacidad, ¿en peligro?Se hace necesario conocer, por tanto, la etología de

los usuarios de las redes y las tendencias que se están introduciendo en ellas. Y una de esas tendencias es la de limitar los datos que se aportan para proteger la privacidad del usuario. De momento esa tendencia es más una serie de reflexiones de expertos, pero es po-sible que se traslade a las redes. Sin embargo, la ten-dencia que se observa en las mismas es la de muchos usuarios que las utilizan de modo natural, sin raciona-lizar su uso y sin extrapolar sus actuaciones a reglas más generales. En muchos casos se llega a casos en los que se utilizan redes sociales, repetimos que de forma natural, sin ser concientes de que son redes sociales.

Algunos artículos hablan de los peligros de publicar datos demasiado personales en internet, precisamen-te los datos que más valoran las empresas, pues per-miten crear un perfil más fiel del usuario. El problema, además de los datos que voluntariamente publicamos, es el uso que las redes sociales hacen de los mismos. Facebook solía hasta el año pasado guardar los datos de sus usuarios aunque se hubieran dado de baja. Evi-dentemente estos datos tienen un alto valor comer-cial. Además la propia Facebook dice en sus cláusulas de privacidad: “A pesar de los controles de seguridad Facebook no puede garantizar que esté totalmente libre de todo contenido ofensivo, o ilegal ni que sus miembros no se encontrarán con conductas ilegales”.

David de Ugarte se hace una pregunta ante estos hechos: ¿las redes son redes sociales o redes de con-trol social? Dice de Ugarte: “¿Pérdida de la privacidad? Pérdida voluntaria e inevitable en todo caso. Si juegas al panóptico, a relatar tu vida en un espacio público y compartido con otros que también lo hacen, de poco servirán los biombos. Pretender lo contrario es incons-ciencia o hipocresía. A fin de cuentas el único servicio diferenciado que ofrecen las mal llamadas redes socia-les es el cotilleo sobre el propio entorno. Quejarse de ello sólo servirá para atraer a los eternos postulantes a crear nueva y más restrictiva legislación”.

Las reglas del juegoEl hecho es determinar si el usuario está viendo

comprometida su privacidad de forma involuntaria o asume las reglas del juego, y si esas reglas del juego implican la pérdida de privacidad, dicho sea de paso.

Julen Iturbe pone el foco en el uso económico o co-mercial que se hace de esa información cuando dice: “¿Para qué extraer hábitos de compra e información personal de nuestras transacciones comerciales clási-cas? Mucho más sencillo: tiramos de los terabytes de huellas digitales que vamos dejando por las redes so-ciales basadas en Internet y ahí está el negocio. Infor-mación convertida en arsenal para el consumo”.

El problema de la identidad en internet

5

También critica Lee Siegel en su libro “El Mundo a Través de una Pantalla”, desde un punto más general, este enfoque economicista de internet: “Los impulso-res más destacados de internet casi siempre acaban hablando de este medio empleando el lenguaje propio de la economía. Pese a su retórica visionaria de trans-formación radical de la conciencia y la cultura, la revo-lución que describen consiste realmente en aniquilar la existencia desinteresada a través de los rasgos dis-tintivos y las prioridades empresariales”.

La triple confianza¿Son entonces las empresas unos monstruos ‘come-

datos’ enemigos de los usuarios de las redes sociales? En modo alguno, los consumidores no lo ven así, sobre todo si se entiende el ecosistema en el que se mueven. Lo que sí parece, como dice Juan Carlos Lucas, es que internet está exigiendo a los usuarios una triple con-fianza: en uno mismo, en otros y en la sociedad, y esto supone sin duda un riesgo.

El problema de la identidad en internet es también, como recuerda Julen, que no sólo la construimos no-sotros, sino que otros dejan huellas nuestras en la red: “No es lo mismo la etiquetación social de contenidos que la etiquetación social de personas”. De esto, no lo olvidemos, saben muchas empresas que sufren o dis-frutan de una determinada reputación online.

La utilización comercial de la red es un hecho acep-tado y defendido por la gran mayoría, sin embargo parece conveniente comprender en qué entorno nos movemos para sacar el mayor partido de internet. Los peligros existen, lo que algunos han llamado el ‘Lado Oscuro’, y es conveniente alejarse de las tinieblas para iluminarse con la luz de la honestidad.

6

Cuando hablamos de web 2.0 y su aplicación a las empresas

turísticas siempre solemos enfocarlo desde un punto de vista casi defensivo. Solemos hablar de monitorizar opiniones, saber qué se dice de nosotros y reaccionar en consecuencia. Ése es el grueso de nuestra actuación en la red.

La comunicación 2.0 y sus errores más habitualesPero hay una actuación de gran importancia para

una marca turística que solemos dejar de lado: la co-municación. Las empresas turísticas no utilizan por lo general y salvo honrosas excepciones, estrategias de comunicación más allá de las habituales enfocadas a públicos más o menos masivos y a través de los canales tradicionales. Es importante hacer notar que la imagen de nuestra marca en internet, la reputación online, no se crea sólo con lo que otros digan de nosotros, sino también con lo que nosotros hacemos en la red. Nues-tras acciones, lo que comunicamos tanto con nuestros mensajes como con nuestras acciones es fundamental para crear una personalidad de marca que va a afectar a nuestra empresa condicionando las oportunidades de venta.

La ventaja que tiene la comunicación 2.0 es que permite personalizar el mensaje. La cantidad de in-formación que proporcionan los medios sociales faci-lita la identificación de segmentos lo suficientemente concretos como para que el mensaje sea adaptado a dicho grupo, transmitiendo una información más útil y creíble.

Errores que conviene evitarPero la comunicación 2.0 ha de evitar una serie de

errores como los que Iván Pino enumera en su blog. Tal vez el primero y más importante sea considerarse un experto en comunicación en medios digitales por internet. Actualmente hay tal volumen y velocidad de cambios que es casi imposible conocer todas las he-rramientas que existen. No hay gurús ni doctores en este nuevo entorno. Si acaso se puede hablar de cono-cimiento y control de tendencias y de cómo orientarse para llegar a lo que está saliendo nuevo.

Tal vez uno de los peligros en los que caen los que entran a gestionar la comunicación 2.0 es la de pensar que no siguen existiendo los medios tradicionales. Los medios offline, la publicidad, el marketing y las rela-ciones públicas siguen siendo herramientas muy úti-les y válidas. Tan malo es olvidar los medios 2.0 como imbuirse de la fe del converso y no ver más allá de los medios sociales.

Comunicación integralDicho lo anterior es bueno recordar que la comunica-

ción en medios sociales no funciona de forma indepen-diente y como capítulo aparte de la comunicación de la empresa. Es necesario integrar esos medios sociales dentro de la estrategia de comunicación corporativa global, puesto que toda acción ha de ir encaminada a la consecución de unos objetivos anteriormente mar-cados.

La comunicación 2.0 y sus errores más habituales

7

Lo que muchas empresas turísticas suelen hacer es abrir un blog y apuntarse a una red social pensando así que tienen cubierto el cupo de su presencia en inter-net o de su comunicación 2.0. Es todo más complejo. No todas las herramientas 2.0 sirven para todos los ho-teles ni para todos los objetivos. Es fundamental saber qué es lo que se pretende conseguir para luego elegir las herramientas que nos faciliten la consecución de esos objetivos.

El hecho de tener un blog no te hace experto en co-municación. Es más, como hemos dicho antes, los ex-pertos no son muy habituales en el entorno 2.0. Sin embargo es bastante común ver cómo algunas empre-sas entregan su imagen en Internet a supuestos exper-tos que no han sabido posicionar su blog o gestionar adecuadamente su presencia en una red social.

El mensaje gestionado por el usuarioExiste una cierta visión cortoplacista de la inversión

en marketing y comunicación 2.0. Se suele buscar el beneficio económico casi inmediato obviando la posi-bilidad de un beneficio de imagen que dé sus resulta-dos a medio y largo plazo. El resultado de una campaña de comunicación 2.0 no suele ser muy evidente en oca-siones, lo que va a dificultar la medición.

Otro caballo de batalla de la industria turística es el control de los comentarios que sobre nuestra marca aparece en la red. No se pueden controlar. Una vez hemos lanzado un mensaje en los medios sociales es difícil saber qué repercusiones y consecuencias tendrá. En cierto modo se puede decir que ese mensaje pasa a estar gestionado por los usuarios, lo que va a afectar también a nuestra reputación online.

La presencia de nuestra marca/empresa en los me-dios sociales ha de ser en un nivel de igualdad con el usuario. La comunicación online es una conversación, por lo que no cabe hablar “a” o “de”, sino que hay que hablar “con”. El primer objetivo no ha de ser conseguir algo, aunque pueda ser el objetivo final, sino aportar algo. Una entrada equivocada en una red social puede deshacer cualquier estrategia de comunicación y mar-keting, por muy estudiada que esté.

La conversación necesita tiempo por lo que pensar en resultados inmediatos no tiene sentido. La utiliza-ción de los medios sociales es perfecta para mantener relaciones de larga duración, en las que se fomente la fidelidad, no en las que se consigan ventas abundantes de forma rápida.

Las relaciones de siempre, en un nuevo entornoHay, por último, una tendencia a pensar que los me-

dios sociales son un invento nuevo que ha surgido con la web. En realidad son relaciones gestionadas en un nuevo entorno, pero relaciones al fin y al cabo. Las ri-gen las mismas reglas de siempre y penalizan los mis-mos errores de siempre.

Lo que ha de evitar una empresa turística, en defini-tiva, es simplificar su presencia en Internet y no inte-grarla en una estrategia global. Las empresas turísti-cas están en mayor riesgo que otro tipo de empresas puesto que su relación con el cliente es directa además de sufrir una alta rotación. Esto genera una serie de impactos que pueden producir respuestas en forma de comentarios en la red. Gestionar esto hace nece-sario crear una estrategia en torno a herramientas de comunicación 2.0 que permitan mantener un diálogo directo con el cliente.

Corren tiempos difíciles para la economía mundial. Aumenta el paro,

disminuye el consumo y la desconfianza campa a sus anchas. Ante este panorama parece necesario buscar nuevas fórmulas que incentiven el gasto y atraigan al cliente a nuestro negocio.

Hace un tiempo hablamos de Chris Anderson y su concepto de free economy. Dijimos entonces, “el con-cepto ‘free economy’ pone el acento en el hecho de que hay productos o servicios que se pueden ofrecer de forma gratuita para cobrar por lo que de verdad da valor al cliente. Por poner un ejemplo, es como si se ofreciera de forma gratuita la maquinilla de afeitar pero no los cabezales”.

Rizando más el rizo, supongamos una empresa que se dedica a fabricar y vender recambio de tinta para impresoras. Se pone en contacto con una fábrica de impresoras para que hagan un modelo que sólo per-mita usar sus recambios de tinta. La fábrica de impre-soras vende las impresoras a la fábrica de recambios. Ésta regala la impresora a los clientes que compren el primer recambio, porque sabe que el negocio está en el recambio y que va a tener un mercado, en cierto modo, cautivo.

Este es un caso un tanto extremo pero ilustra muy bien la posibilidad de coordinar varias empresas para ofrecer un servicio de valor en el que la gratuidad ten-ga una clara importancia. En este contexto es muy po-sible que las empresas turísticas tengan mucho que decir. La distinción entre servicio de valor y commodity puede ser fundamental para crear un modelo de nego-cio en el que una parte de lo ofrecido tenga el cartel de “gratis total”.

En Internet la gratuidad es un concepto completa-mente asimilado y cada vez más utilizado como idea asumible en la gestión. Hay modelos de negocio que entienden que sólo un volumen adecuado de visitan-tes atraídos por la gratuidad de la página permitirá que otros inviertan dinero en ella para acceder a ese pú-blico numeroso. No se habla en estos casos tanto de público cautivo como de público fiel.

No existe, sin embargo, un modelo “tipo”, una for-ma de gestión a partir de la que desarrollar la free economy, sino que cada empresa que quiera utilizar la idea ha de encontrar su propio modelo, sobre todo aplicando principios del pensamiento lateral. Se ha lle-gado a proponer un modelo en el que se ofrecían las camas gratis de modo que el hotel se convertía en un auténtico centro de ocio que permitía cobrar al cliente por lo que de verdad le reportaba valor (excursiones, visitas a museos, actividades dentro del hotel…), todo gestionado por el propio hotel.

El cliente turístico distingue cada vez más lo que le aporta valor de lo que sólo forma parte del precio. La aplicación de nuevas segmentaciones del servicio pue-de ayudar a comprender qué es lo que valora el cliente y qué es lo que considera commodity.

¿Puede ayudar el modelo free en tiempos de crisis?

8

Posiblemente el binomio co-municación/in-

formación sea uno de los más afectados por la Web 2.0 y sus repercusiones. Estos conceptos están perdiendo los contenidos que antes tenían. Como se pudo ver en la jor-nada sobre el futuro de los medios de comunicación tu-rísticos que tuvo lugar en el pasado Fiturtech, la informa-ción está dejando de ser propiedad de unos pocos para ser distribuida y gestionada por muchos.

El antiguo statu quo en el que unos pocos medios con-trolaban la información y la comunicaban en muchos ca-sos según sus propios intereses ha perdido su razón de ser gracias a la Web y su forma de distribución en red.

Lo mismo se puede decir que pasa en las empresas. Se está apreciando una creciente tendencia en la llamada “inteligencia gerencial o de gestión” a dar más importan-cia al uso de la información que a la información misma, es decir, la información sólo tiene valor si se utiliza y se difunde. En este sentido ya se considera que aquellas em-presas con una estructura marcadamente piramidal en las que la información sólo fluye de arriba abajo en forma de órdenes, está perdiendo gran capacidad de gestión y está alterando gravemente su potencial de mejora.

Principios colaborativosA diferencia del modo tradicional en el que la informa-

ción se distribuye de un modo taxonómico o selectivo, con el entorno 2.0 esa distribución es según principios fo-lksonómicos o colaborativos, según los cuales todos los integrantes de la red participan y contribuyen en la bue-na distribución de esa información. Por supuesto, estas teorías tienen su repercusión en la gestión interna. Así, la asunción de estos principios es el resultado y a la vez premisa de una gestión en el que la estructura interna no es piramidal, sino en red, y donde la información no flu-ye de modo descendente como hemos dicho antes, sino multidireccionalmente y de igual a igual.

En las empresas turísticas, y sobre todo en hoteles, esto es fundamental y puede representar un valor claro de desarrollo interno. La principal fuente de información en un hotel son los clientes, y quien diariamente está en contacto con ellos son los trabajadores. Éstos son recep-tores de una gran caudal de información que en muchos casos se pierde por la inexistencia de canales de comuni-cación ascendente y que permita a la dirección acceder a esas fuentes.

La información, sin propietariosLa comunicación exclusivamente descendente afecta a

la gestión en cuanto que el trabajador busca más la satis-

facción de su superior que la del cliente. Esta es una de las afirmaciones clásicas del maestro en marketing Philip Kotler que vierte en su libro Marketing para Turismo. Por el contrario la información transmitida de forma libre y dentro de un sistema donde esa información no perte-nezca a ningún grupo o departamento en concreto, per-mite desarrollar el sentimiento de pertenencia por parte del trabajador y le da la sensación de estar integrado en una estructura que cuenta con él.

El 2.0, desde la Web 2.0 hasta el Travel 2.0, no es un sis-tema basado únicamente en la tecnología. Por el contra-rio, lo que el 2.0 hace es centrar el poder de decisión en el cliente. Es éste el que tiene la información y el que trans-mite lo que desea, por eso es fundamental que uno de los focos más importantes de captación de esa información disponga de los canales adecuados para transmitirla.

Koldo Saratxaga, antiguo directivo de la empresa Irizar, dice, “la transparencia, la apertura en una empresa, tiene que ser total. Las verdades a medias son las peores men-tiras. Sólo con la transparencia ganas credibilidad. Es una apuesta a largo plazo”. En este sentido, utilizar la infor-mación y no poseerla como un bien inaccesible permite mejorar la unión interna y la credibilidad.

En un entorno como el actual, en el que las empresas turísticas están más expuestas que nunca a la opinión de los clientes y de otros agentes, no parece la mejor estra-tegia cerrar los ojos ante esta situación y no aprovechar todas las posibilidades que una gestión adecuada de la información ofrece.

La comunicación y la información en el entorno 2.0

9

10

Una de las claves que la industria turística ve como fundamentales

para salir de la crisis es la mejora del cui-dado y atención al cliente, como decía-mos ayer en nuestra crónica del foro de ACAV. Pero cabe preguntarse si conoce-mos a nuestro cliente.

Hay muchas clasificaciones que tratan de segmentar tipologías del cliente utili-zando distintas perspectivas y enfoques para facilitar el estudio del mismo y su conocimiento y, por tanto, mejorar las perspectivas de satisfacción. En estos artí-culos ya hemos hablado del nativo digital y el inmigrante digital, clasificación esta desde una perspectiva más tecnológica. Vamos ahora a utilizar un enfoque más de marketing y mercado aplicando algunas variaciones en forma de tipologías que in-troducen algunos autores.

El consumidor turístico ha de ser estu-diado en todo se proceso de consumo, desde que surge la necesidad del viaje hasta que, tras disfrutar de sus vacacio-nes, vuelve a casa y gestiona sus recuer-dos de ese viaje. Por supuesto cualquier clasificación tiende a simplificar el objeto clasificado, tratando en ocasiones de ale-jar cualquier intención de complejidad. Sin embargo hay una clasificación que empieza a ser clásica, utilizada por Tirso Maldonado, que divide al cliente es con-sumer, prosumer y adprosumer.

En turismo no existe el mero consumidorEn sentido estricto no existe en la in-

dustria turística el consumer, entendido como mero consumidor. Esto es así por-que en el destino el producto (el servicio) se genera por la interrelación entre tra-bajador y cliente, por lo que éste forma parte de la creación del producto mencio-nado. Conviene, por tanto, utilizar cierta perspectiva para analizarlo. En este sen-tido el consumer es el turista clásico, el que se limita a consumir el producto va-cacional. Es un turista que entrega la con-

fección de sus vacaciones a profesionales y que suele dejarse aconsejar en un gra-do importante. No suele utilizar Internet más que de forma muy esporádica y suele aceptar la compra de paquetes turísticos.

A la vuelta de sus viajes genera el efecto boca-oreja a un nivel local, casi familiar, por lo que su impacto en otros posibles clientes es limitado. Suele ser un cliente que diversifica poco sus viajes, de modo que si el destino le ha satisfecho tiene un alto grado de repetición y fidelidad.

Cuando el consumer además crea producto

Tras el consumer nos encontramos al prosumer. Éste crea el producto que va a consumir, sobre todo desde que nace la necesidad del viaje. En este sentido el prosumer es un consumidor activo, que utiliza Internet para informarse, elegir aquellos servicios que le satisfacen y con-sulta opiniones de otros viajeros. Es fun-damental comprender que el prosumer ya no tiene una fuente de información y que considera muy importante lo que en-cuentra en blogs, redes y comunidades sociales o páginas de opinión. Su produc-to se aleja de los paquetes, puesto que busca una experiencia personalizada y no típica, lo que le lleva a una compra selec-tiva de servicios.

A pesar de lo dicho no es creador de contenidos en la Red, por lo que su capa-cidad de prescripción es limitada. No sue-le ser un cliente fiel, en cuanto que busca la diversidad y la experimentación, la ex-periencia única.

Tras los dos modelos señalados aparece un tercero que es el adprosumer. Supone éste una especie de evolución del prosu-mer que a las características mencionadas añade la de publicitar e informar sobre el viaje y el producto turístico disfrutado. El adprosumer navega y utiliza la Red de forma natural de manera bidireccional, obteniendo información y creando conte-nidos. Como el prosumer crea su propio producto turístico y no suele ser muy fiel

Los distintos modelos del nuevo cliente turístico

al destino. Sin embargo sí aporta un valor que los demás no aportan, la fidelidad di-ferida. Ésta nace de los comentarios que genera en la Red y se entiende por ella cuando el adprosumer recomienda un destino, hotel o empresa turística deter-minada, de modo que aunque no vuelva él a visitarla (por su deseo de cambio y ex-perimentación) sí fomenta y favorece que otros lo hagan. Por su alto nivel de acti-vidad puede ser muy influyente en otros turistas.

El crossumer y el proKsumerA esta clasificación, que como hemos

dicho puede ser considerada en cierto modo clásica, se añaden otras definicio-nes que han introducido algunos autores. Sin llegar a confeccionar una clasificación en sí, la empresa The Cocktail Analysis uti-liza el concepto de crossumer. Entiende por éste al consumidor 2.0, que ha cru-zado la línea que separa al productor del consumidor, desde un enfoque más de marketing. Así, considera que el crossu-mer es un consumidor activo, que conoce muchas de las estrategias de marketing y sabe distinguir la información de los mensajes persuasivos. Es muy receptivo a la información que viene de otros con-sumidores, a la que da más credibilidad y menos intencionalidad. No tiene una sola fuente de información, sino que las diversifican. Puede actuar como perfecto

prescriptor por su carácter activo y cono-cimientos.

Por último, Eduardo William introduce un concepto interesantísimo cuando ha-bla del proKsumer. William parte del he-cho de que Internet y el 2.0 es un entorno natural para transmisión de la informa-ción y el conocimiento, y desde esta pers-pectiva crea su modelo. De este modo el proKsumer es aquel usuario y consumi-dor que, utilizando el acrónimo que es la palabra, PROduce información y crea conocimiento nuevo a partir de sus pro-pias experiencias y teniendo en cuenta la información ya existente; actúa como brOKer de ese conocimiento al gestionar-lo, interpretarlo y transmitiéndolo a otros clientes y pudiendo ser prescriptor o cen-sor del servicio turístico, y es conSUMER o consumidor de servicios personalizados a partir del conocimiento adquirido y ges-tionado.

Lo que parece común a los distintos ti-pos de consumidores, sobre todo en sus etapas “más avanzadas”, es que todos buscan un servicio personalizado y aleja-do del estándar. El acceso masivo a la in-formación que permite Internet ha juga-do un papel fundamental en este hecho.

11

12

Dentro de las distintas posibilidades de promoción online los blogs se es-tán convirtiendo en una buena alternativa por su bajo coste y su flexibilidad. Cada vez son más los hoteles que crean y utilizan estas herramientas para mejorar su ima-gen y posicionamiento en Internet. Sin embargo no siempre se sigue la estrategia adecuada en su gestión, por lo que en ocasiones tener un blog puede llegar a perjudicar más que beneficiar al hotel.

Dejando de lado estrategias SEO o de posicionamiento que se pue-den desarrollar en los blogs, éstos han de seguir una serie de normas para evitar ser, como se ha dicho, perjudiciales para el hotel. Un blog es una página Web que ha de re-flejar la personalidad del hotel, de modo que el cliente que lo visite sepa qué hotel patrocina o mantie-ne ese blog. Esto es importante por-que muchas de estas bitácoras no suelen dar información directa del hotel sino del destino, por lo que es fundamental que la conexión con el hotel sea clara para el cliente.

Un blog hotelero ha de ser sobre todo interesante para el lector. Sue-le ser habitual que se utilicen para informar del destino, los eventos y la oferta de ocio que se desarrollan en él. El posicionamiento del ho-tel en un destino atractivo permi-te transmitir al cliente el valor del entorno y ofrece una identificación destino/hotel que en cierto modo traspasa la fidelidad del destino a la fidelidad del hotel.

Un blog con poca información co-mercial

Es fundamental que exista un en-lace a la Web oficial del hotel, pero la información comercial en el blog ha de reducirse todo lo posible y, si acaso, integrarla en artículos sobre eventos determinados, por ejemplo un artículo sobre los festejos que

se celebran localmente con la navi-dad. En estos casos es interesante integrar en el blog una serie de he-rramientas como los widgets, que permiten visualizar enlaces a entor-nos más favorables a la información de ofertas, como Twitter.

La flexibilidad de los blogs les per-mite integrar en su página archivos de video o sonoros. Aunque hay blogs específicos con estos forma-tos (video blogs o podcasts) la inte-gración de todos los elementos en uno enriquece el mensaje y aumen-ta las posibilidades de fidelización al blog.

No se debe olvidar mantener una actualización permanente del blog, con un ritmo de publicación de unos tres o cuatro posts semanales. En este sentido un mayor número de posts implica aumentar la variedad de temas tratados. La integración del hotel con el destino es, como se ha dicho, fundamental. Identificar algún hecho diferencial local con el hotel puede posicionarlo muy favo-rablemente en la mente del cliente.

La gestión del blog es fundamentalCabe preguntarse hasta qué pun-

to puede ser interesante integrar en el blog conversaciones sobre los servicios del hotel. En este caso hay que tener mucho cuidado en la gestión de dicho blog. Se han de

diferenciar muy bien los temas y entender que posiblemente intro-ducir este tipo de artículos puede confundir al posible cliente busca otro tipo de información. Si quere-mos mantener un lazo de unión con el cliente tras su visita por nues-tro hotel tal vez sea la comunidad un mejor entorno, en permitir una cierta socialización con otros clien-tes y favorecer los lazos de fideli-dad. Esto no quiere decir que no se pueda crear un blog cuya temática sea exclusivamente la gestión y las opiniones de los clientes. Sin duda es un signo de confianza con el pro-pio producto y será valorado por el cliente.

El blog puede ser también un inte-resante instrumento de marketing. Tuvo cierta repercusión una cam-paña desarrollada por Albert Barra en la que desde un blog hablaba en primera persona de un hotel miste-rioso que se estaba construyendo, El Blog de un Hotel. En dicho blog se estableció una conversación cons-tante con posibles clientes intere-sados en el misterioso hotel y que incluso participaron en la elección de parte del mobiliario. El hotel era el Eurostars Madrid Tower y el blog le permitió tener una interesante repercusión mediática.

Muchos hoteles están lanzando sus blogs, pero no parecen seguir una estrategia determinada. Suele ser más complicado crear un blog para una cadena, pues resulta difí-cil integrar la variedad de destinos y en muchos casos de gestión en un único espacio. Por eso en estos casos es interesante que la cadena tenga una cultura clara y un men-saje diferenciador que le permita ofrecer un blog que se identifique con ella.

Antes de dar el paso de abrir un blog hemos de saber qué quere-mos decir y si estamos dispuestos a gestionarlo eficientemente, si no la presencia de dicho blog puede generar mala imagen para nuestro hotel.

Los blogs hoteleros, una buena estrategia promocional

Ocurre en ocasiones que los conceptos dependen del entorno en el que

los usemos. La Web 2.0 tiene el poder de crear sus pro-pios conceptos y de darle nuevos contenidos a los ya existentes. En cierto modo es lo que pasa con conceptos como “cantidad” y “calidad”.

El acceso masivo a la información y la capacidad de generarla ha hecho de la Red un medio en el que lo superfluo convive con lo esencial. La calidad se pierde entre la cantidad confundiendo a los usuarios y en mu-chos casos identificándose con ella. Así, la calidad se ha convertido en un término relativo sin unos atributos fi-jos e identificables, lo que dificulta su conocimiento y gestión.

Es lo que ocurre con la reputación online. El poder de la misma reside en el volumen de opiniones que sean capaces de generar, pero no sólo de manera explícita, sino también implícita. Quiere esto decir que unas po-cas opiniones vertidas en la Web pueden ser fundamen-tales en el proceso de compra de muchos usuarios, a pesar que éstos no manifiesten su decisión en la Red. De este modo, aparentemente, la capacidad de afectar a la decisión de compra se fundamenta en una opinión subjetiva y no necesariamente de calidad.

La calidad de las opinionesPero este es uno de los errores en el que caen muchos

hoteleros: creer que esas opiniones no son de calidad. Sí lo son para los que deciden que lo sean. La calidad ha pasado, como hemos dicho, de ser un elemento objeti-vo a estar definida y gestionada por cada cliente. Y eso se transfiere a la realidad offline. La calidad de un hotel ya no la define el hotelero o un organismo oficial, sino que es dotada de contenido por cada usuario, de forma individual y microsegmentada. Y esa calidad es a la vez transmitida en forma de opinión a otros usuarios.

Aparece entonces un nuevo concepto: el de presunta inocencia. Ya no parece valer la estrategia de muchos hoteleros de dogmatizar las opiniones, puesto que los clientes no lo hacen. Al contrario, éstos parten de la pre-misa de que toda opinión vertida en la Red es sincera, independientemente de que posteriormente se filtren y se depuren las que aparecen como manifiestamente manipuladas. En estos casos el castigo es doble, uno por la opinión en sí y otro por el supuesto engaño.

La larga colaEsta relatividad de la calidad en la cantidad se visua-

liza de un modo muy directo en el gráfico de la Larga Cola. Supongamos un gráfico larga cola en el que en el eje de las abscisas se representara el nivel de calidad de los comentarios y en el de las ordenadas el número de comentarios. Un gráfico de este tipo parece demostrar que los comentarios de calidad son menos que los que carecen de ella, que se van multiplicando conforme esa calidad disminuye. El problema es que cada usuario/cliente tiene un concepto de calidad distinto, por lo que cada uno dibujaría un grafico larga cola propio, igual en forma pero no en contenidos.

El problema aparece además cuando queremos crear no sólo un producto de calidad, sino también conteni-dos que atraigan a los usuarios a nuestra página Web. La Web 2.0 impulsa a crear modelos de negocios basados en nichos y no en públicos masivos, por lo que el mensa-je ha de ser enfocado a ese segmento. El conocimiento es condición sine qua non para conseguir llegar a trans-mitir lo que de verdad quiere el cliente.

Entonces lo que para algunos es información de cali-dad para otros no lo es, lo que nos obliga a multiplicar los mensajes para adecuarlos al target, multiplicando el esfuerzo. Cantidad y calidad se complementan entonces para llegar al mercado, pero redefiniéndose respecto a cada grupo objetivo, sobre todo en el caso de la calidad.

Cantidad y calidad en la Web 2.0

13

14

Hace algo más de dos años Isaac Vidal, director del área de mercados y comunicación de la Agencia Valenciana del Turismo, introdujo el concepto de

cliente de las cinco íes, o 5i. Con esto quería definir la idiosincrasia del nuevo turista en un nuevo entorno. Así el cliente 5i es Informado, Infiel, Innovador, Ilusionado e Impaciente. La contextualización de dicho cliente en un entorno 2.0 le permite desarrollar todas sus potencialida-des y reconocerse en una situación de dominio.

La información a la que tiene acceso el nuevo cliente es ilimitada, fruto de su acceso a internet y al aumento de fuentes de información con la Web 2.0. Esta abundancia de información crea en el cliente un cierto estado de in-decisión que repercute en la fidelidad del mismo. Tantas posibilidades se transforman en decisiones distintas y no uniformes. Esto es posible gracias a la utilización de inter-net y del conocimiento cada vez más profundo de su fun-cionamiento. El cliente pasa a ser un usuario innovador al preocuparse por la utilización de nuevas herramientas y posicionarse en nuevos escenarios conceptuales. Y esto le genera ilusión. No sólo por la utilización de esa nueva tecnología, sino por el convencimiento de que va a en-contrar el destino y la experiencia vacacional que busca. Finalmente esa ilusión, unida al acceso sin restricciones a la información, le convierte en un cliente impaciente y deseoso de obtener lo que busca.

Beneficios para la gestión hoteleraEl reconocimiento del cliente 5i tiene una serie de con-

secuencias para la gestión hotelera y turística en general. Parece fundamental comprender que la capacidad de ge-nerar y manejar información que tiene ahora el cliente como buen proKsumer afecta a su concepto vacacional. Ahora ya no le basta con una experiencia tipo, sino que busca la vivencia exclusiva, en la que el destino tenga una importancia fundamental.

En este sentido es interesante recuperar un artículo

de Javier García Cuenca, vicepresidente del Grupo Magic Costa Blanca. En él reflexiona sobre la importancia de la marca y la localización en la consecución de buenos resul-tados para un hotel.

Indudablemente en un entorno como el actual, cam-biante, con una grave crisis económica y con un cliente con un poder creciente, no parece que la marca pueda, por sí misma, sostener un producto. Hemos señalado que dos de las características fundamentales del nuevo cliente es la infidelidad y la ilusión. La infidelidad se circunscribe también a la marca, que pierde parte de sus atributos (o al menos de su importancia) al estar en parte gestionada por los clientes. En efecto, cuando una marca lanza una campaña en internet o simplemente desarrolla parte de su actividad en la Red, cosa que hoy en día es ineludible, la imagen de dicha marca no se genera sólo a partir de la información “oficial” y controlada, sino también por la información generada por los clientes en torno a ella.

Identificación de la marca con el destinoA eso hemos de añadir la voluntad ilusionante de con-

seguir una experiencia única e intransferible. La capaci-dad de obtener información ayuda a acentuar esa ilusión y a seleccionar no ya la marca, sino el destino. Y ésta es la tesis de García Cuenca: que la localización es al menos igual de importante que la marca. Esto genera una falta de sintonía marca/destino que puede llegar a afectar al cliente.

Cuando una gran cadena se posiciona en un destino tiende a importar su propia manera de hacer y gestionar, que en algunas ocasiones supondrá una mejora sobre lo existente, pero que no siempre da los resultados espe-rados. Es necesario entender que a no ser que la propia marca se haya constituido como un destino en sí misma (caso de Disney y sus distintos parques o Port Aventura) el cliente compra la estancia pensando primeramente en la localización, el destino al que acude. Tratar de diferen-ciarse de ese destino puede ser para la marca una estra-tegia perdedora en estos casos.

Por eso, señala García Cuenca, parece inteligente apli-car un modo de gestión local a la empresa global, de modo que cada uno de sus establecimientos actué y sea gestionado como el nodo de una red compleja y en la que unidades de negocio, clientes y proveedores o aliados ac-túen en una misma dirección.

La identificación de la marca con el destino la acerca al cliente al establecer una relación primaria con el objetivo de su viaje. La interpretación de los gustos del cliente 5i empieza con la aceptación de la personalidad del desti-no, que no olvidemos ha sido elegido por ese cliente. A partir de ahí dependerá del hotel/marca/negocio turístico generar las herramientas más adecuadas para terminar de conocer al visitante y adecuar el servicio a sus deseos personalizándolo hasta la microsegmentación.

El cliente 5i y la gestión local del hotel

“Los mercados son conversacio-nes”, es la primera de las 95 máximas que se recogen en

El Manifiesto Cluetrain, libro fundamental para en-tender la Web 2.0 y lo que significa. En efecto, los mercados son conversaciones, al igual que la vida privada, las relaciones, la familia y cualquier ámbito en el que el ser humano se desenvuelva.

Las redes sociales no son sino un entorno de rela-ciones, plataformas en las que sus usuarios desarro-llan muchas de las acciones y comportamientos que siguen fuera de ellas, en el mundo offline. Pero con una característica fundamental y que determinan su naturaleza: son públicas. Independientemente de que podamos restringir en mayor o menor me-dida el acceso a nuestros perfiles, las redes sociales tienen la capacidad de actuar como altavoces de nuestras vidas, magnificando y voceando todo lo que hacemos o, incluso, sentimos.

Bernat Comas acierta al plantear el dilema de las redes sociales, personalizando en Facebook, que no son capaces de diferenciar la esfera personal de la profesional. De todos modos una consideración previa: quien da contenido a las redes sociales son los usuarios y son éstos los que determinan lo que quieren y no quieren mostrar en cada red social, como bien se ve en el debate iniciado por Comas.

La importancia del “quién”Ya dijimos en una ocasión que el concepto de pri-

vacidad estaba siendo redefinido, el problema no es ya qué queremos mostrar y qué no sino a quién. Nuestras varias esferas sociales (familia, amigos, trabajo) se unen en las redes en una sola, y la infor-mación que transmitimos es la misma para todos. Pero tal vez no nos interese transmitir la misma in-formación a nuestra esposa o marido, amigo o jefe. ¿Estamos unificando nuestra vida?

Es cierto que en las redes actuamos con una cier-ta inocencia. Nos atrevemos a decir y expresar co-sas que tal vez no haríamos si supiéramos quién nos escucha. Pero también es verdad que tenemos las herramientas para evitar eso mediante la configu-ración de nuestros perfiles. ¿Inconsciencia o igno-rancia?

La empresas ya están empezando a no diferenciar entre la esfera personal y social cuando hablamos de redes. The New York Times ha impuesto una serie de reglas deontológicas 2.0 en las que da ins-

trucciones a sus trabajadores de cómo comportarse en las mismas, incluso en sus actos privados. La se-paración ya no es tan nítida como antes. Desde el periódico señalan que la imagen pública del traba-jador, sobre todo si es periodista, puede afectar su credibilidad. Las empresas entran en la vida privada de los trabajadores para cuidar sus intereses.

Amistad vs relación profesionalCuriosamente los usuarios sí suelen diferenciar

entre redes sociales para relaciones de amistad y redes para relaciones profesionales. Es por eso por lo que las empresas que quieran entrar en contacto con esos usuarios en las redes sociales han de cono-cer perfectamente el medio en el que se mueven. La etología de cada medio o de cada plataforma es distinta. Los usuarios no suelen aceptar relacionar-se con marcas en estos entornos, buscan hacerlo con personas. Suele tener más éxito que una perso-na represente a esa marca y la gestione en el medio.

Lo que parece claro es que dependiendo a quién se pregunte esa fusión particular/profesional será más o menos interesante. Lo que ocurre es que hasta ahora Internet ha reconocido como su mer-cado más importante a los usuarios particulares y serán estos los que decidan qué tipo de plataformas quieren para expresarse y si les interesa o al menos no les importa que esa confusión vida privada/vida profesional sea un hecho.

Las redes sociales, entre lo personal y lo profesional

15

16

Ayer hablábamos de los cambios que está generando la Web 2.0 en al-gunos conceptos adaptándolos

a su propio ecosistema y definiéndolos con sus propias claves. Nos referimos a “calidad” y “cantidad”, y hoy vamos a hablar de la “propiedad” y la “privacidad”.

Viene esto a raíz del intento de Facebook de cambiar las condiciones de uso de la red social. Según el cambio pretendido Facebook tendría la potestad a perpetui-dad y de forma irrevocable de utilizar todo el conteni-do que se publicara en la propia red, sin necesidad de pedir permiso expreso al propietario de ese material. Esta noticia ha generado un debate muy interesante en la Comunidad Hosteltur.

Esta decisión ha generado tal cantidad de críticas y de reacciones (algunos usuarios han llegado a borrar material e incluso darse de baja de la red) que el pro-pio presidente y creador, Mark Zuckerberg, ha tenido que dar marcha atrás y rectificar. El hecho en sí da lu-gar a una serie de reflexiones interesantes, más allá de consideraciones técnicas.

Reinterpretando la propiedadEl concepto “propiedad” está tratando de ser rein-

terpretado en internet. Empresas como Facebook o Google buscan obtener un posicionamiento en la Red que les permita no sólo un modelo de negocio soste-nible -Google ya lo tiene, evidentemente-, sino que en cierto modo les asegure un buen posicionamiento de cara al futuro. Cuando se redefine la propiedad de los contenidos Facebook tal vez trate de encontrar un modelo de negocio que no tiene y asegurar su futuro, como hemos dicho, a partir de la comercialización de esos contenidos de los que ahora se apropia.

De lo que se olvida Facebook es que ellos no son los gestores de esos contenidos, sino la herramienta don-de se vuelcan. Los verdaderos gestores y propietarios son los propios usuarios. Indudablemente Facebook ha de llegar a ser un modelo rentable, pero no a partir de la comercialización de la ingente información que poseen, si esa es su intención.

Rentabilidad en entredichoYa dijimos en una ocasión que el problema de mu-

chos de los proyectos punteros en internet era su falta de rentabilidad. Posiblemente el mayor activo que tie-ne hoy en día este tipo de comunidades sea la infor-mación que poseen y que puede ser muy útil para las empresas.

Y es aquí donde viene la redefinición de “privacidad”. La suposición de que todo el material que se publique en la Red es público por el mero hecho de publicarlo es errónea. Se ha de tener en cuenta no sólo el hecho de publicarlo, sino también la intención y finalidad con la que se publica. Existe la licencia Creative Commons para facilitar la difusión más o menos libre de cierto tipo de material. Sin embargo en el caso de informa-ción personal es posible que sea necesaria la autoriza-ción expresa del propietario para su difusión más allá de los términos y entornos en los que se ha publicado.

El peso del usuarioInternet es un entorno que, con la bidireccionalidad

que supone el 2.0 y el poder de crear contenidos que concede a los usuarios, trata de autodefinirse, pero precisamente por eso ha de partir del elemento dife-renciador de cualquier otro medio: el usuario. Puesto que éste es el que ahora tiene la capacidad de crear los contenidos determinando el éxito o fracaso de un proyecto, también ha de tener la posibilidad de prote-gerlos ante gestiones que no se adapten a sus deseos.

Además tenemos la otra acepción de “privacidad”, entendida en este caso como espacio propio y perso-nal. Esto afecta sobre todo a estrategias como el email marketing. Aquí el permiso previo es considerado como fundamental para no transmitir una sensación de invasión de ese espacio.

Propiedad y privacidad en la Web 2.0

17

La difuminación de los límites de la propiedad y la privacidad en Internet puede afectar también a las empresas. La obtención de información para crear y gestionar los microtargets que favorezcan el envio de información personalizada es uno de los primeros ob-jetivos de las empresas turísticas. Sin embargo esto puede encontrarse con los obstáculos que hemos se-ñalado. Además, contra lo que parecen opinar algu-nos, los usuarios de estas redes sociales suelen ser muy celosos de su intimidad tal y como la entienden ellos. Así pueden aceptar la entrada a su perfil de otros usuarios, pero sienten un cierto reparo a abrirlo sin más a perfiles empresariales. Son selectivos en cuanto a su privacidad.

Usuario y empresa, cara a caraEn cambio hay que reconocer que las empresas se

encuentran en este caso en inferioridad de condicio-nes. La posibilidad de difundir imágenes del interior de los hoteles u opiniones de ellos es algo aceptado de forma generalizada. En ocasiones estas opiniones pue-den ser manipuladas o estar desfasadas. Los conceptos de “propiedad” y “privacidad” se vuelven a difuminar. ¿Es necesario poner límites a esas opiniones? El caso es que la Web 2.0 es un entorno o ecosistema donde los usuarios son los que deciden puesto que son los que la crean. Nuevas reglas ante una nueva realidad.

La dictadura del usuario es evidente, lo que hay que determinar es si esa dictadura es mala o es un mero cambio de reglas. “Propiedad” y “privacidad” no es que hayan cambiado de contenidos, es que ahora de definen y llenan de contenidos desde el punto de vista del usuario.

18

La Web 2.0 tiene cada vez una mayor implanta-ción en la empresa. Así, muchas compañías están empezando a utilizar las herramientas

propias de este entorno para mejorar sus estrategias de trabajo y su gestión interna. McKinsey & Company da en un reciente artículo algunas de las claves que han de seguir las empresas que quieren adoptar la Web 2.0.

La Web 2.0 y las tecnologías o herramientas que adopta tienen varias diferencias claras con las que se consideran la última oleada de nuevas tecnologías de gestión, la de los 90. En aquellos años herramientas como el ERP (enterprise resource planning), CRM (cus-tomer relationship management) y SCM (supply chain management) supusieron un cambio en cuanto a la mejora de la gestión y de la eficacia. Sin embargo, las tecnologías 2.0 se caracterizan en primer lugar por no tener su origen en la propia empresa, sino que parten de una filosofía social y de una redefinición de la Web, no de la empresa.

Además la tecnología 2.0 supone un cambio en la tecnología organizativa como no lo supone la tecno-logía de los 90. En efecto, la adopción de la Web 2.0 en la empresa redefine el proceso de gestión porque redefine, en primer lugar, el concepto de poder. Así, este tipo de tecnología necesita de altos grados de par-ticipación, ya sea de los clientes o de los trabajadores, dependiendo de si hablamos de una herramienta en-focada a unos o a otros, lo que difumina los centros de poder al ceder parte de las decisiones o de la gestión, dependiendo cómo sea el caso.

Cambio de cicloEste cambio de un modelo a otro está bien recogido

en el gráfico que acompaña al artículo, que no es otra cosa que la plasmación de la teoría de Charles Handy sobre la curva sigmoidea. Esta teoría es la representa-ción gráfica de un cambio de modelo, de ciclo o de en-torno. Con este cambio de curva se consigue que antes de empezar a descender en el ciclo vital de la empresa ésta tenga la suficiente capacidad para reinventarse en un nuevo modelo que le permita reiniciar un nuevo ciclo vital.

Por supuesto esto encuentra una serie de resisten-cias, como pueden ser una estructura organizacional ya existente difícil de cambiar, la incapacidad de los directivos de comprender los cambios que se están produciendo o un desconocimiento de las herramien-tas 2.0.

De este modo, para una correcta implantación de las herramientas 2.0 en la empresa es fundamental en-tender que supone un cambio de cultura. Por eso es fundamental la participación y el apoyo de la dirección en el cambio. Si ésta no se implica es imposible que la organización cambie. Entre otras cosas porque ese cambio supone, como hemos dicho, una cierta cesión del poder.

Cómo introducir la Web 2.0 en el trabajo

19

En manos del usuarioEl desarrollo y mejora de este tipo de herramientas

se produce con su uso, es decir, cuando son utilizadas por los usuarios, ya sean éstos clientes o trabajadores. Tratar de imponer por parte de la organización unos usos restrictivos suele suponer el fracaso de este tipo de estrategias y la inutilidad de las herramientas. Como ya hemos dicho antes, la Web 2.0 y las herramientas que inicialmente han sido creadas en su entorno no son herramientas enfocadas al mundo empresarial. Aplicaciones como del.icio.us, Wikipedia, Facebook o los blogs no han sido pensados como herramientas para un entorno laboral, por eso su adaptación a dicho entorno ha de tener en cuenta su propia naturaleza y utilizar su lenguaje.

Al ser en muchos casos estas herramientas partici-pativas y en gran medida tener esta participación un carácter voluntario, es fundamental apelar al ego y las necesidades del participante o usuario. La mejora de la gestión depende en muchos casos de que las herra-mientas tengan un desarrollo acorde a las necesidades no sólo de la empresa, sino también del usuario, sea este el que sea. Por ejemplo, si utilizamos Facebook en alguna promoción, tenemos que tener en cuenta que el éxito de la misma depende tanto de nosotros como de la voluntad de los usuarios en transmitirla vi-rálmente.

La necesidad de filtrarHemos de tener en cuenta de que no todos los usua-

rios pueden dar buenas soluciones o mejorar la gestión adecuadamente. Cuando se utilizan herramientas 2.0 se abre en cierto modo la gestión, por lo que hay que filtrar los mejores consejos o decisiones. Por ejemplo, no todas las ideas que los clientes pueden verter en una comunidad de un hotel o una cadena pueden ser buenas. Por una u otra razón la mayoría puede que sea desechable, pero hemos de ser capaces de descubrir las mejores y las que nos permitan desarrollar nuestra gestión.

Es necesario por tanto mantener un equilibrio entre la libertad de los usuarios a utilizar las herramientas y la tenencia de un cierto control sobre ellas que nos permita sacarles el máximo partido. Este equilibrio va a hacer que las herramientas sean útiles y no sólo un mero divertimento para los usuarios.

En suma, es necesario comprender que la utilización de la tecnología 2.0 supone un salto más profundo que el que supuso la utilización de la tecnología que se incorporó en los 90. Supone un cambio de cultura empresarial que hemos de asumir si queremos sacarle el máximo partido a esas herramientas y aprovechar el potencial de los usuarios.

20

Hablar del 2.0 está de m o d a .

No sólo parece que hacerlo supone estar “en la onda”, sino que utilizar sus herra-mientas va a generar beneficios casi ins-tantáneos a nuestras empresas. Quien no participa de la Web 2.0 está fuera del negocio y vive abocado a la desaparición.

Por supuesto esto no es así. La Web 2.0, como dijimos ayer, no es en su origen un entorno creado para las empresas, por lo que su adaptación y adopción no se pue-de hacer de modo automático. Necesita de una serie de asunciones previas y estar dispuesto a asumir algunas premisas cul-turales que no suelen ser habituales en la gestión tradicional. También dijimos hace un mes que la utilización de estas herra-mientas en la gestión de la comunicación necesitaba de una serie de estudios pre-vios que evitaran errores de gestión y de concepción bastante comunes.

Pero es que además esas herramientas 2.0 están siendo sometidas a una serie de lugares comunes que a fuerza de ser repetidos se convierten en categoría. De este modo se les concede una serie de vir-tudes de las que por sí mismas carecen. No hemos de olvidar que toda herramien-ta 2.0 es considerada dentro de la catego-ría de beta permanente, esto quiere decir que es objeto constante de mejora y por tanto nunca tiene una forma y contenidos definitivos.

Mitos en torno a los medios socialesRecientemente BusinessWeek ha pu-

blicado un artículo de B. L. Hochman en el que trata de derribar varios mitos en torno a los medios sociales y su utiliza-ción en un entorno empresarial. Es cierto que algunas de sus afirmaciones son muy maximalistas y no parecen admitir mati-ces, pero tal vez sea interesante repasar esos “mitos” para ver qué hay de cierto y qué debe ser puesto en duda.

Una de las primeras afirmaciones que se suelen hacer en torno a los medios sociales es que éstos son baratos, prác-ticamente gratuitos. Es cierto que las he-rramientas 2.0 (YouTube, Facebook, Ning, Flickr o Twitter) son de libre acceso y uti-lización, pero una campaña de marketing adecuadamente estructurada necesita integrar estas herramientas en una estra-tegia más amplia, lo que supone un gas-to en tiempo y dinero. Es cierto que una campaña compleja puede ser cara, pero la integración paulatina de estas herra-mientas en la gestión interna permite su asimilación de modo natural y es mucho más barata.

No es oro todo lo que reluce en el 2.0

Cuando se dice que todo el mundo pue-de hacerlo se dice una verdad a medias. La existencia de expertos en medios sociales es criticada por Hochman en cuanto que muchos de esos expertos no han creado nunca campañas en esos entornos. Sin embargo esta crítica ha de ser matizada en cuanto que no todas las mejoras de la Web 2.0 y sus herramientas vienen de los que las utilizan. En muchas ocasiones estas mejoras llegan por el estudio y con-ceptualización de las mismas. Un trabajo intelectual previo es fundamental para desarrollar los entornos 2.0, como tam-bién lo es un trabajo práctico y de gestión.

¿Gran impacto equivale a ventas?El siguiente “mito” puesto en duda por

Hochman, “you can make a big splash in a short time”, sí consideramos que es cier-to, otra cosa es el efecto de ese big splash. Si hemos sido capaces de crear en torno a nuestras herramientas 2.0 (blogs, comu-nidades sociales…) una importante red de potenciales clientes, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio utilizando esas herramientas va a permitir un interesan-te impacto comunicativo y de marketing. Que ese impacto se transforme en ventas dependerá de que hayamos segmentado bien el mensaje y que el producto sea atractivo (entre otras cosas), pero no del efecto splash gracias a los medios socia-les.

Es cierto que lo conveniente es no ha-cerlo todo con medios propios. Suele ser bastante habitual utilizar a personal del propio hotel que no tiene conocimientos adecuados pero que tal vez tenga un blog para abrir y gestionar, cuando se gestio-na, el blog del hotel. Es un error que va a generar un efecto negativo en el cliente que lo visite. Siempre es preferible exter-nalizar algunas de las estrategias en me-dios sociales o al menos dejarse asesorar por expertos en las mismas para poder desarrollar todo su potencial.

El objetivo final es el beneficio económicoTambién es cierto que no basta con

crear una magnífica web, comunidad o blog de la empresa, si no somos capaces de conseguir tráfico. Como dice Hoch-man, “you’ve got a tree falling in the fo-rest”. Hemos de recordar que lo que pre-tendemos es un beneficio económico de nuestra empresa como fin último, por lo que si no somos capaces de atraer a po-tenciales compradores de nada sirve que tengamos la mejor web de la Red.

Por último, es cierto que cabe la posibi-lidad de medir los resultados de una cam-paña de marketing en medios sociales. Desde el número de seguidores a nuestro blog al número de menciones en la Web pasando por el de comentarios que se generan en la comunidad, se pueden con-siderar elementos de medición. Es cierto que es necesaria una combinación de va-rios de ellos para conseguir un resultado más cierto y seguro.

En definitiva, estas seis matizaciones que realiza Hochman de supuestos mitos de los medios sociales parten de una pre-misa falsa: no todos los mencionados son afirmaciones que se tuvieran por mitos. Sin embargo es interesante para afirmar que la Web 2.0 no es una panacea que permite solucionar cualquier problema de marketing o comercialización. Es cierto que poco a poco el mercado va a ir em-pujando a las empresas a tomar el cami-no del 2.0, pero es necesario que dichas empresas sean capaces de conocer cuáles son sus limitaciones a la hora de adoptar estas estrategias y saber qué calendario es el que mejor se les adapta para esa in-mersión.

La utilización del 2.0 no puede ser un fin en sí mismo, sino que ha de integrarse dentro de la filosofía, naturaleza y política de la empresa. Previo a una adopción de herramientas 2.0 es la adopción de una mentalidad 2.0.

21

22

La Web 2.0 es ante todo una Web de conteni-dos. Los usuarios navegan por la Red bus-cándolos o pasan horas creándolos. La Web

2.0 ha pasado a ser bidireccional, y con una capacidad de generar contenidos exponencialmente mayor a la que tenía en etapas anteriores. El marketing de conte-nidos supone la utilización de esos contenidos (artícu-los, comentarios, white papers…) para hablar, siquiera de forma indirecta, del servicio, producto y objetivo que queremos dar a conocer.

El marketing de contenidos supone una cierta com-plejidad, puesto que hemos de tener claras varias pre-misas antes de realizar una campaña en la que integre-mos este tipo de marketing.

Es interesante en este sentido un reciente artículo de Nando Llorella en el que recoge algunas claves para realizar un buen marketing de contenidos. Como bien dice Llorella, esto del marketing de contenidos es muy reciente, pero al mismo tiempo muestra la creciente importancia que se dan a esos contenidos para gene-rar una buena campaña de marketing.

Uno de los primero puntos fundamentales que debe-mos tener en cuenta es qué queremos conseguir. De-bemos ser conscientes de si queremos, como hemos dicho antes, vender un producto o servicio o dar a co-nocerlos simplemente, e incluso tal vez busquemos al-gún otro topo de acción encaminada a resolver o mejo-rar algún sistema de gestión interno. Las posibilidades son muchas, pero hemos de ser conscientes de qué queremos conseguir. Hemos de ser conscientes de que si nuestro objetivo es vender un producto o servicio, esto ha de ser enfocado como un objetivo final, pero no como uno inmediato. En este sentido será mejor enfocarlo como dar a conocer ese producto o servicio.

Conseguir lo que queremos sin que se noteUna vez sepamos qué queremos conseguir, lo si-

guiente es encontrar el modo de conseguirlo sin que lo parezca. Si lo que queremos es dar a conocer un producto servicio, es fundamental dar un mensaje que tenga un valor en sí mismo más allá del meramente pu-blicitario. El artículo, post, white paper u otro modelo de contenido que surja ha de tener un contenido inte-resante que atraiga al lector y que no se ciña a definir y defender el producto o servicio.

Hemos de tener en cuenta que una cosa es el conte-nido del artículo y otra el servicio que queremos dar a conocer. Es posible que si no lo controlamos el target del servicio no se corresponda al target del artículo, es decir, que el contenido del artículo no interese al mismo target que supuestamente va a estar interesa-do en el servicio. Esto es un factor a tener en cuenta porque pretendemos que el artículo, con el mensaje de difusión del servicio en su interior, tenga un valor en sí mismo y pueda ser transmitido viralmente. Corre-mos el riesgo que el artículo se mueva en un mercado que no es el de nuestro servicio.

Plataforma de difusiónEs fundamental encontrar la plataforma perfecta

para su difusión. Una vez tenemos el target debemos elegir si el mensaje lo transmitimos como artículo, vi-deo, archivo sonoro incluso foto. Videoblogs, blogs, podcasts… hay muchas herramientas que podemos utilizar, pero debemos tener en cuenta el segmento al que queremos dirigir el mensaje. En este sentido es interesante resaltar que cada herramienta o platafor-ma tiene sus propios códigos. Marco Táboas publica, por ejemplo, un interesante artículo en la Comunidad Hosteltur explicando algunas de las claves que hay que tener en cuenta en el marketing en Twitter.

La creación de contenidos como

estrategia fundamental en marketing

23

Otro elemento fundamental es tratar de controlar cómo van a llegar los lectores a esa información. Si esa información está alojada en nuestro blog tenemos un control inicial sobre el primer acceso, sin embargo eso no quiere decir que el artículo no sea linkado a otro blog o Web de modo que el contexto de acceso cam-bie. Otra cosa a tener en cuenta es si van a llegar a ella fácilmente o no. La difusión en una página popular es interesante, aunque en ocasiones pueda suponer una cierta pérdida de control sobre el mensaje o sus lecto-res no se adapten del todo al target pretendido.

¿Cómo saber si funciona nuestra estrategia?Es interesante establecer un método de medición

para saber si la estrategia ha funcionado. Es complica-do establecer una correlación entre la lectura o visua-lización de un contenido y la compra de un artículo o servicio, sobre todo si ese contenido no está alojado en la página Web del fabricante o proveedor. Sin em-bargo sí puede establecerse un histórico de ventas y cruzarlo con otos datos -lecturas, cliks en los enlaces del artículo, visitas a la página corporativa desde el ar-tículo...-.

Cuando hablamos de marketing de contenidos esta-mos hablando de un campo muy amplio y muy recien-te, que abarca tanto las acciones que emprendemos en la totalidad de la Web como la creación de los con-tenidos en páginas propias. Hemos de ser conscientes de que cada entorno tiene sus propias reglas y cada contenido ha de estar adaptado a dichos entornos, aunque el fin sea el mismo. Sin duda la Web abre cada día más campos sobre los que actuar.

Es un tema recurrente y que posiblemente sea uno de los que más interesan a

la industria turística, el marketing online. En principio marketing on-line y marketing 2.0 no tienen que ser sinónimos. Por marketing on-line podemos entender aquel que se desarrolla en la Red y utiliza sus herramientas (SEO, SEM, emarke-ting…).

Por marketing 2.0 podemos en-tender sin embargo la utilización de herramientas de medios sociales (blogs, wikis, comunidades…) para desarrollar acciones de marketing. En cierto modo el marketing online es la generalidad, mientras que el 2.0 es una parte de él. Sin embar-go el constante cambio y evolución que experimenta la Red y su en-torno relativiza mucho estos con-ceptos. Sea como fuere nosotros vamos a utilizar en este artículo indistintamente marketing online o marketing 2.0 para referirnos a este último.

Las posibilidades de desarrollar estrategias ganadoras en marketing online son evidentes, pero es nece-sario tener en cuenta el entorno en el que nos movemos. No basta con usar herramientas 2.0, es necesario utilizarlas bien y aceptando que no estamos en un entorno masivo y en el que la publicidad no ha de ser in-trusita, sino enfocada a ofrecer un valor al usuario. Pero la buena noti-cia es que podemos sacar beneficio directo de estos instrumentos y me-jorar nuestra gestión.

Mensaje segmentado y eficazEn una primera aproximación

al marketing 2.0 solemos enfocar nuestras estrategias en una mejor segmentación de nuestro target y una mayor eficacia de nuestro mensaje. Sin embargo la conver-sación que permiten los medios sociales otorga al cliente la posibili-dad de participar en la creación del producto. Es lo que ha hecho, por

ejemplo, el grupo Magic Costa Blan-ca. En este caso han creado una co-munidad donde los clientes y traba-jadores interactúan y aportan ideas sobre nuevos productos y servicios, de este modo se sienten partícipes de ellos y su compra es mucho más natural.

Pero para que el cliente participe en la comunidad u otro medio so-cial creado es necesario que quiera hacerlo. Debemos por tanto ofre-cer al usuario el atractivo suficiente como para que participe en nuestra comunidad. Éste puede ser desde un sentimiento de notoriedad (a algunos clientes les basta con sen-tirse importantes y escuchados) a la creación de un contenido o un tema que le sea atractivo. Pero no podemos olvidar los premios, viajes u otro tipo de incentivos, que por supuesto tocan la fibra material del cliente.

Visitando a la competencia

Lamentable o felizmente no todo está en nuestros sitios o webs. La Web está plagada de sitios donde opinar y participar, y muchos de nuestros competidores seguramen-te tendrán comunidades o blogs donde los clientes opinen. Puede ser interesante acceder a esa infor-mación visitando periódicamente los sitios de la competencia. Pero para facilitar este tipo de operacio-nes hay herramientas como Tech-norati, Digg o Del.icio.us, que acer-can la información concentrándola y seleccionándola.

Es fundamental que seamos capaces de crear comunidad, de modo que los usuarios deseen par-ticipar de ella y se sientan identifi-cados con la marca. En estos casos la venta ha de estar en un segundo plano. Si los clientes notan que la comunidad tiene como única fina-lidad la venta es difícil que repitan tras la primera visita, y le potencial de desarrollo de la inteligencia co-lectiva se perderá.

No al control excesivoNo es bueno establecer un es-

trecho control sobre los comen-tarios de los usuarios. Éstos han de poder opinar libremente, in-cluso criticando a la empresa. En primer lugar porque la gestión de esas críticas va a mandar un men-saje no sólo al cliente disgustado, sino también a todos los demás, enseñándoles que la opinión de los clientes es importante y teni-da en cuenta. En segundo lugar una libertad de opinión limitada supone una limitación a la posi-ble utilización de las ideas de los clientes, pues éstos se coartan a la hora de ofrecer información. La posibilidad de crear sesiones de bainstorming online queda seria-mente limitada.

Hoy en día las fuentes del co-nocimiento se han descentrali-zado. Ya no basta con buscar en los lugares habituales, sino que hay que crear las oportunidades para que ese conocimiento sur-ja. El marketing y la creación del producto no son ajenos a esto. El marketing 2.0 se desarrolla por nuevos canales y ofrece nuevas oportunidades, pero no se limi-ta a repetir estrategias antiguas, sino que busca una nueva forma de expresión. Dentro de esta nue-va expresión la experimentación ha de ser un activo y una herra-mienta útil. Constantemente es-tamos asistiendo a la evolución de la Web 2.0 y a la aparición de nuevas herramientas, acceder a todo el conocimiento en imposi-ble, pero es interesante probar lo que va surgiendo para experi-mentar y descubrir nuevas vías de promoción.

El marketing 2.0 se basa en la interacción con el cliente, el cual entra a formar parte del proceso de creación. Sólo potenciando esa participación conseguiremos me-jorar la eficacia de nuestras estra-tegias promocionales.

Cómo mejorar la eficacia de nuestro marketing 2.0

24

Aunque algunas cadenas han decidido cerrar sus blogs

corporativos, como es el caso de NH, otras como Nuñez i Navarro apuestan firmemente por ellos renovando su imagen y sus funcionalidades.

Nando Llorella analiza esta última página en la Co-munidad Hosteltur.

Los blogs son hoy por hoy una de las herramientas más interesantes para gestionar nuestra presencia en la Web. ETC, el blog de Territorio Creativo, recoge una presentación muy interesante de Chris Carrett donde da algunas de las claves para desarrollar una estrategia de blog con éxito.

La primera pregunta que nos viene a la cabeza cuna-do tratamos de decidir qué herramientas va a utilizar nuestra empresa para posicionarse en la Red es ¿por qué un blog? Por lo pronto un blog es una herramienta barata y muy flexible. Herramientas como Wordpress permiten crear auténticas páginas Web con gran faci-lidad de gestión. A eso hemos de añadir su potencia-lidad, siempre que esté bien gestionado, para atraer visitantes y por tanto potenciales clientes. Es una he-rramienta magnífica para ofrecer valor al cliente y ge-nerar un adecuado feedback con la empresa.

Evidentemente un blog no es una página Web iner-te, que nace y existe por sí misma, ha de ser renova-da con una cierta frecuencia. Ya hablamos ayer de la importancia de los contenidos y del valor que pueden generar en el cliente. La creación de un contenido ade-cuado aumenta el tráfico en el blog y crea fidelidad en el visitante, que repetirá si considera que lo que lee o ve es interesante. Se trata de ser exclusivo, de ofrecer lo que no ofrecen otros. Por eso es fundamental saber a quién vamos dirigidos, cual es nuestro target y ver qué está haciendo la competencia para ser distintos y diferenciarnos.

No vale hablar de todoSin embargo no vale hablar de todo, es fundamental

tener en cuenta dos variables: qué conozco y de lo que puedo hablar, y qué quiere oír mi target. De nada vale inundar el blog de un discurso vacío y de poco interés, y tampoco vale de nada lanzar profundas reflexiones filosóficas cuando mi cliente quiere saber qué eventos se van a producir en mi destino mientras él esté.

De todos modos crear un blog corporativo y gestio-narlo es una tarea que produce efectos a medio y lar-go plazo. No podemos esperar resultados inmediatos porque lo que hemos de buscar es la fidelización y la repetición de las visitas. Para ello es fundamental que el blog tenga buena visibilidad en la Red. Aparte de las estrategias SEO, es interesante crear “rutas” que

lleven al blog, así conviene utilizar herramientas que pueden ser consideradas “satélites” del blog, como por ejemplo Twitter, Flickr o Youtube.

Sea como fuere hemos de ser conscientes de por qué queremos abrir un blog, a quién lo vamos a dirigir y qué tengo que contar que pueda resultar interesante. Evidentemente la finalidad principal ha de ser la pro-moción de mi empresa, hotel o destino, pero no es una buena estrategia ser muy evidente en este pun-to. Lo que buscamos es fidelidad a la marca, no ventas instantáneas. Es interesante recordar que una de las características del nuevo turista es que es poco fiel, por lo que en ocasiones le cuesta repetir un destino o un hotel, le gusta experimentar. Sin embargo ello no ha de ser impedimento para ver en la fidelización un arma poderosa. Esto es así porque aparte de la fideli-dad directa (la del propio turista) podemos hablar de la fidelidad diferida (aquella que tiene como efecto la recomendación de nuestro hotel a otros). En este úl-timo caso el cliente no repite, pero facilita que otros nos visiten gracias a sus buenos comentarios y reco-mendaciones.

El cliente es el primer objetivoFinalmente, hay una serie de acciones que hemos

de evitar en nuestro blog. Nuestro objetivo final es la venta y la publicidad de nuestra marca, pero hemos de evitar hablar de nosotros más de lo necesario. El primer objetivo ha de ser el cliente. Ya sabemos que tenemos el mejor hotel del mundo, pero el cliente que entra en nuestro blog no quiere oír eso.

Entremos en la conversación con el cliente y no tra-temos de controlarla por dos razones: es imposible y genera el efecto contrario al deseado. Por eso hemos de utilizar un lenguaje alejado de la formalidad de los negocios, buscando más a un enfoque cercano. Esto nos permitirá evitar uno de los mayores errores que se pueden cometer: ignorar la audiencia. El cliente es nuestro objetivo y él ha de ser el que determine nues-tra estrategia.

Por qué y cómo crear un blog corporativo

25

En tiempos de crisis -y también de bonanza- de poco vale sentarse a esperar al cliente para que pase por nuestra puerta y nos compre

una estancia. De nada sirve creer que tenemos el mejor producto, el mejor hotel y damos el mejor servicio si no encontramos al cliente que quiera comprarlo. No importa que seamos los números 1 si el cliente no lo sabe -o no opina lo mismo, que es peor-. En tiempos de crisis hemos de salir a buscar al cliente.

Pero claro, ¿dónde está mi cliente? Donde antes nos bastaba con crear una campaña e inundar los medios con promociones y múltiples impactos que llegaban al público por saturación, hoy no sirve de nada. El cliente está frag-mentado. Fragmentado en sus gustos, en su atención y en los entornos en los que se mueve. Ya no hay uno o dos canales que nos permite concentrar el mensaje y lanzarlo, “que algo caerá”. Ahora ese “algo” no acepta cualquier mensaje, ni presta su tiempo (uno de los elementos más valorados como para gastarlo en ver un anuncio) en con-sumir cualquier mensaje.

Ya no podemos actuar por saturación, sino que hemos de ponernos el disfraz de francotirador y disparar direc-tamente a nuestro mercado objetivo, al microsegmento, al target. Y debemos ser conscientes de dónde buscarlo y por dónde se mueve.

Encontrando nuestro microsegmentoHoy en día hasta los medios considerados como tra-

dicionales sufren cambios en este sentido. Cada vez son más los canales de televisión temáticos que dividen a la audiencia y la redirige hacia los temas que le interesan. En estos canales es un error tratar de utilizar una publicidad masiva, sino que es más eficiente adaptar la publicidad al público del canal.

Internet se está convirtiendo en un entorno en el que el posible cliente es muy huidizo, pero por el que debe-mos apostar puesto que es ahí donde pasa cada vez más parte de su tiempo. Internet tiene sus propias reglas de comportamiento, y no aceptarlas supone fracasar en la estrategia promocional. La comprensión de esos códigos no se puede hacer de modo global, sino que hay que di-ferenciar distintas plataformas en las que el usuario se mueve (blogs, comunidades, redes…). Cada una tiene su propia estrategia y sus propias barreras que hay que su-perar para llegar al cliente.

Lo que parece claro es que las empresas están com-prendiendo que Internet es un entorno en el que hay que posicionarse para llegar al cliente, como lo muestra el dato de que la inversión publicitaria en medios interacti-vos fuera la que más subiera en el 2008 y se espera que sea la única que siga aumentando en el 2009.

La implicación del clienteLa forma más efectiva de triunfar en una campaña de

promoción es que el cliente se implique en ella, que ayu-de a difundirla, que la haga viral. La viralidad es una de las variables más potentes que aporta Internet al posible éxito de una promoción. Ya pusimos el otro día un video de una cantante, Russian Red, que había llegado al éxito gracias a la viralidad, o un anuncio de una marca de cerve-za que también había conseguido que el mismo se trans-mitiera por la Red no por el producto que promociona, sino por el video en sí. Conseguir que sea el cliente el que conceda valor a nuestra acción y como tal la transmita es una estrategia de éxito.

Nuestro cliente, por tanto, tiene cada vez un compor-tamiento más complejo y más multifacético. Se entrega a nuevos entornos y en ellos sigue un comportamiento par-ticular y segmentado. Nuestra búsqueda de cliente, que hoy por hoy es una acción ineludible, ha de empezar por comprender que éste se ha segmentado y que nuestro mensaje se ha de segmentar también.

¿Dónde está mi cliente?

26

La Web 2.0 tiene en la red su estructura natural. La utilización de tags (etiquetas), enlaces y referencias hace que las relaciones se extiendan en forma de

red por todo Internet. De este modo la excelencia y no-toriedad se atribuye de forma natural sin estar determi-nada previamente y siempre bajo criterios democráticos y de valor, es decir, nadie que no aporte valor puede ser considerado influyente.

Puesto que la Red está afectando a todos los aspectos de las relaciones, también lo hace desde el punto de vista empresarial y de gestión. Así, hay una corriente que abo-ga por un tipo de gestión en el que la red sea considerada como la estructura natural de la empresa. Señalan en su defensa varias ventajas.

La estructura red permite una mejor transmisión de la comunicación. A diferencia de la estructura tradicional, la piramidal, la estructura red favorece que la información que adquiere el traba-jador sea transmitida a la dirección sin trabas y de forma natural. Del mismo modo la dirección manda a los trabajadores consignas e indi-caciones de carácter no imperati-vo pero que son aceptadas por la organización. Por último la comu-nicación entre departamentos, de forma directa, permite la suma de esfuerzos y el aumento de la infor-mación y de las claves necesarias para una gestión más eficaz.

¿Quién es la autoridad?Se considera también que, al no estar esta estructura

fundamentada en la autoridad ciega, el objetivo de la or-ganización pasa a ser directamente el cliente. En la es-tructura piramidal el trabajador no busca la satisfacción del cliente, sino de su inmediato superior, de modo que los que más información tienen del visitante tienden a centrar su atención y esfuerzos en los que menos infor-mación tienen de ese cliente. Se aleja así la gestión del foco último y más importante.

Por otro lado la unidad de la organización red, se afir-ma, es más fuerte y se basa en principios de lealtad y con-vencimiento, puesto que hay un proyecto común del que los trabajadores participan y tienen información. En cam-bio en la organización piramidal la información se consi-dera un valor en sí misma y no en su uso, por lo que no se distribuye, lo que impide que el trabajador tenga una idea clara del proyecto y no pueda ofrecer una lealtad y compromiso más allá del intercambio trabajo/salario.

Hacia la red distributivaAnte esta situación hay varios tipos de redes (como se

ve en el gráfico) que se pueden considerar una evolución hacia la red distributiva. El primer tipo de red, la centrali-zada, no es en sí misma un modelo de red, sino la repre-sentación del modelo piramidal. En esta representación se observa que no hay conexión entre los distintos com-ponentes de la organización, sino que todos confluyen en un punto, la dirección. La información en estos casos está absolutamente controlada y todo proyecto y desarrollo del mismo ha de pasar por el punto central para ser su-pervisado, pudiendo perderse flexibilidad, capacidad de adaptación y generación de ideas e inteligencia.

El segundo tipo de red es la descentralizada. En este caso la organización se divide en nodos, cada uno for-

mado por un departamento por lo general, y que disponen de cierta autonomía para funcionar de forma independiente, pero enfocados a un objetivo común y que convergen en una dirección centralizada que vi-gila más que ordena. Otro ejemplo de red descentralizada puede ser el de la cadena hotelera que da a sus hoteles (nodos) la autonomía sufi-ciente para gestionar su estrategia en destino, pero respetando una cultura y filosofía común.

Un tercer tipo es el propio mo-delo distributivo. En este caso la descentralización es total, los nodos son más pequeños e independientes

y no hay un centro claro que determine las políticas y fi-losofías a seguir, sino que éstas se van determinando de una forma más democrática y en base a las decisiones y actuaciones naturales de los nodos.

Modelos diferentes para empresas diferentes

No existe un modelo mejor o peor para cada empresa u organización, todo depende de su filosofía, política y naturaleza. Sin embargo es interesante realizar un análi-sis interno en el que se determinen las fortalezas, debili-dades, amenazas y oportunidades (DAFO) para constatar qué tipo de estructura puede ser más beneficiosa para la organización.

Además hay varios niveles de análisis: hotel, cadena hotelera o incluso zona hotelera (España, Caribe, Euro-pa…). Es posible que cada nivel necesite una estructura distinta dependiendo del destino y de la propia organi-zación.

Las distintas enseñanzas que ofrece la Web 2.0 van más allá de la Red y se acercan a todos los aspectos de las relaciones humanas.

Las redes como estructura de gestión

27

Publica Rafael Martínez un artículo en la Co-munidad Hosteltur

en forma de cuento casi moral, en el que describe per-fectamente uno de los mayores desencuentros que se están produciendo entre empresas y clientes en el entorno 2.0, la humanización de las marcas.

Lo hemos dicho en otras ocasiones, el entorno 2.0 no sigue las mismas claves que el offline, y no se pue-de tratar de seguir las mismas estrategias. Es cierto que tradicionalmente un resultado de éxito es la iden-tificación personal con la marca, haciéndola formar parte de nuestra vida personal. Pensemos en el caso de las motos Harley Davidson. Pero también es cierto que el 2.0 incita a una gestión distinta de la marca en los medios sociales, una gestión no intrusiva, persona-lizada y bidireccional, es decir, humanizada.

No son pocos los expertos que comentan la torpe-za de esas empresas que entran directamente en un medio social, una red por ejemplo, como marca, con todos sus atributos, y como tal gestiona su presencia en la Red. Cuando así ocurre la marca suele mostrar una marcada tendencia hacia la venta, la creación e invitación a eventos que no tienen ningún valor para el cliente y la transmisión de información puramente comercial.

Gestión de la identidad Uno de los ejemplos más claros es Twitter. Hay

herramientas que permiten descubrir qué empresas están en esta aplicación y a partir de ellas se puede descubrir su gestión de identidad. Se observa que por lo general, sobre todo en el caso de las empresas es-pañolas, prima la impersonalidad, de modo que Twit-ter se utiliza como un mero tablón de anuncios.

Por el contrario lo que el cliente está buscando es una relación personalizada en el que la marca aporte valor más allá de la información comercial. Es funda-mental comprender que un usuario no entra en un medio social para hablar con marcas, de hecho ni si-quiera las espera encontrar, por lo que éstas han de humanizarse de modo que puedan establecer con el cliente una relación personal, de tú a tú.

Stop a las acciones masivasEn realidad, como en todo, Internet está cambiando

conceptos, o al menos relativizándolos y añadiéndole nuevos atributos. La gestión de una marca en Internet ha de partir del hecho de que las acciones masivas no suelen ser muy eficaces. Por el contrario lo que tiene mayor respuesta suele ser la gestión personalizada del mensaje. Ante esta situación parece difícil que un

usuario quiera conversar con algo y no con alguien. La solución en estas situaciones suele ser la perso-

nalización de la marca, hay que ponerle cara a la marca. La humanización de las marcas pasa por identificar-las con una figura antropomorfa con la que podamos hablar e interactuar. Esto suele ser fundamental en empresas turísticas. Sabemos que estamos en un nue-vo entorno en el que el turismo de experiencias ha ocupado un lugar fundamental. El cliente busca ahora un viaje y unas vacaciones personalizadas, únicas, y si no somos capaces de crear un sentimiento de perte-nencia a la marca difícilmente vamos a conseguir el objetivo final, la venta.

La importancia del cliente... internoEn ocasiones esta humanización de marca se consigue

no ya sólo por las acciones de la dirección o la empresa sino por la interrelación entre clientes y trabajadores. Las comunidades de cadenas hoteleras o agencias de viajes tienen la posibilidad de generar acciones de so-cialización que dan a la marca un rostro más humano.

La estrategia parece clara, no entrar en una red o comunidad como marca, sino remarcando el compo-nente humano de la misma. La venta es el objetivo final, pero no el inmediato. De todos modos no es una estrategia fácil de articular, y como dice Rafael Martí-nez “tampoco es tan fácil humanizar las marcas a tra-vés de las personas que las representan, porque, en cuanto identifican a esa persona con la marca, enton-ces la persona se convierte en la marca, y no al revés. Y ese es justo el punto que tenemos que evitar con esta “humanización”.

La humanización de las marcas 2.0

28

www.hosteltur.com

Este ebook se publica bajo licencia Creative Commons de tipo “Reconocimiento - No Comercial - Sin obra derivada”; se permite su copia y distribución por cualquier medio siempre que mantenga el reconocimiento de sus autores, no haga uso comercial de la obra y no realice ninguna modificación de ella. La licencia completa puede consultarse en http://creativecommons.org/