Ill110

La cadena de abastecimiento como ventaja estratégica

En busca de las estrellas: el mejor sitio para su negocio en EU

NÚMERO 110, VOL. 8 - DICIEMBRE 2014

www.il-latam.com

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

SUMARIO ANUAL

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Miami

São Paulo

Mexico City

Inbound Logist ics Latam4

CONTENIDO12.14

8 EXPERT COMMENT Latinoamérica se escucha en

el debate BEPS

10 GLOBAL FACTS 5 Tendencias en logística para

la industria de transporte

14 SUPPLY CHAIN Controlar los costos logísticos,

el gran desafío

18 TECH UPDATE Ciberseguridad: 5 errores que

debemos evitar

22 Sumario Anual 2014

28 En busca de las estrellas El mejor sitio para su

negocio en EU

35 ZOOM 3 útiles consejos para gente de

negocios

36 De afuera hacia adentro: La cadena de abastecimiento

como ventaja estratégica

40 FORUM AMPIP: Retos ante nuevos

escenarios

46 BUSINESS CONTEXT

50 GLOBAL LOGISTICS

54 10 TIPS Cómo seleccionar un sistema de

administración de patios

56 NEXT ISSUE

CONTENIDO

http://www.prologis.com/en/index.html


Núm. 110, Vol.8

Diciembre de 2014

www.il-latam.com

Publisher Guillermo Almazo

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Editor Adriana Leal

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Director de Ventas Carlos Caicedo

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Miami Off ice Gordon Harper

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Director Bajío Salomón Faz

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Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Priscilla Guerrero

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo

Editor Felecia J. Stratton

Art Director Michael Murphy

Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091

Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Frontera; Reynosa: +52 (899) 922-8561

E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 110 Año 8. Revista del mes de Diciembre de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EDITORIAL

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Inicia el conteo regresivo y el año llega a su fin. La planeación y la logística de las cele-braciones toman lugar ahora, y los brindis

por objetivos cumplidos, expansiones de negocio, y la suma de colaboradores, clientes y proveedores hacen sonar las copas. Pero si bien la algarabía es deseable, la introspección es necesaria; y tras un año tan difícil como ha sido 2014, bien vale la pena repasar lo acon-tecido para recoger las lecciones y encausar las tareas. Hacer un sumario, por lo tanto, parece pertinente para lograr el fin reflexivo.

Si bien la logística latinoamericana ha venido sumando competitividad en su desempeño, muchos son todavía los retos y desafíos comunes. Sin duda, Colombia, Panamá, Perú, Chile, Brasil y Costa Rica seguirán dando mucho bueno de qué hablar; y México, pese a la terrible crisis social y política que vive hoy en día, seguramente se recuperará apuntalada por el pujante des-empeño de sectores como el automotriz, el aeroespacial y la manufactura de exportación.

Y no deseando menos que las recientes iniciativas pronunciadas por el presidente Peña Nieto cumplan su objetivo con hechos concretos y resultados plausibles, no me resta más que unirme al sentimiento positivo de los muchos mexicanos que todavía se resisten y defienden ante el fatalismo de otros, haciendo esfuerzos por mantenerse en la línea del crecimiento y la producti-vidad, única línea desde la cual podremos sacar a México de la violencia, la corrupción y la impunidad.

Deseándoles una feliz Navidad y un 2015 exitoso y productivo, vaya un abrazo, estimados lectores, no sin antes reiterar nuestro agradecimiento pro-fundo por su preferencia y el compromiso determinado de seguir difundiendo las buenas noticias del sector.

http://www.finsa.net/


Diferentes países de América Latina están

incluyéndose en el debate alrededor del Plan de Acción BEPS, al tiempo que se ven impactados por los profundos cambios

de tributación internacional que

se encuentran en revisión.

EXPERT�COMMENT

Latinoamérica se escucha en el debate BEPS

Fuente: KPMG

Para los altos directivos de las compañías internacionales asentadas en América, el fu-

turo de la tributación internacional está definiéndose. El proyecto para combatir la Erosión de la Base Fiscal y la Reubicación de Utilidades (BEPS, por sus siglas en inglés), está en pleno apogeo y tendrá una duración de dos años.[1]

Diferentes países de América La-tina están incluyéndose en el debate alrededor del Plan de Acción BEPS, al tiempo que se ven impactados por los profundos cambios de tributación internacional que se encuentran en revisión, de acuerdo con la Encuesta sobre el Plan de Acción BEPS de la OCDE 2014, un informe que engloba las tendencias sobre la política fiscal en evolución en la región, realizado por KPMG International, red global de firmas multidisciplinarias que proveen servicios de Auditoría, Im-puestos y Asesoría.

“A pesar de los esfuerzos de la Or-ganización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), por reunir a una amplia gama de países con intereses en conflicto, para que se pongan de acuerdo sobre los prin-cipios fiscales internacionales, existe un alto riesgo de que la adopción del plan se fragmente entre los países”, indica Agustín Vargas, Socio Líder de Impuestos Corporativos de KPMG en México. “El plan es ambicioso y será difícil alinear los enfoques de tributa-ción de tantas naciones, en especial, dadas sus diferentes economías y etapas de desarrollo”.

¿CÓMO HA ACTUADO MÉXICO ANTE EL PLAN DE ACCIÓN BEPS?Algunos países como México, se han adelantado decretando la legislación fiscal en áreas relacionadas con BEPS, con base en anteproyectos legislativos sometidos a una discusión preliminar. Medidas como el “Acuerdo de Certi-

Inbound Logist ics Latam 9

dumbre Fiscal” muestran que el gobier-no actual está interesado en atraer a los inversionistas en el nuevo marco fiscal.

“El Acuerdo de Certidumbre tiene como objetivo fomentar la estabilidad fiscal y el crecimiento económico, al brindar a los contribuyentes la seguri-dad de facilitar la toma de decisiones y planeación de sus negocios”, destaca Agustín Vargas. “Sin embargo, esto no evita que las autoridades fisca-les mexicanas emprendan acciones legislativas contra BEPS; por ejem-plo, a través de la renegociación de tratados, la modificación de normas y la adopción de nuevas medidas administrativas”, agregó.

¿CÓMO ESTÁN RESPONDIENDO LOS GOBIERNOS EN AMÉRICA LATINA ANTE EL PLAN DE ACCIÓN BEPS DE LA OCDE?La encuesta de KPMG muestra que el grado de compromiso entre los países en América va del compromiso total hasta la falta de participación:n Los países miembros tanto del

G20 como de la OCDE tienen un gran compromiso y dan a conocer sus perspectivas, a medida que las propuestas de BEPS toman forma

n Los nuevos miembros de la OCDE en la región, como Chile (que ingresó en 2010) y Colombia (que está en proceso de adhesión al

organismo), participan de manera similar a las economías con más antigüedad en el organismo

n Es probable que los países que as-piran a ser miembros de la OCDE, como Costa Rica y Perú, sigan los lineamientos de la OCDE, como parte de sus esfuerzos por desarrollar sus sistemas fiscales y financieros

n A la mitad del espectro, se en-cuentran países del G20 como Brasil y Argentina, que están en diálogo con la OCDE, puesto que elegirán y decidirán adoptar solo los aspectos de las propuestas de BEPS que se adapten a sus propó-sitos nacionales

n Muchos de los países en desarrollo de la región muestran poco interés en el proyecto de la OCDE. Con escasa inversión extranjera direc-ta, baja actividad internacional y sistemas de tributación menos desarrollados, estas naciones no ven BEPS como una prioridadLos países en desarrollo necesi-

tan ayudar a construir la capacidad legislativa y administrativa para establecer y hacer ejercer normas de alta complejidad y convivir con com-pañías internacionales asesoradas y con experiencia global.

José Manuel Ramírez, Socio Líder de Impuestos Internacionales de KPMG

en México, señala que: “algunas in-quietudes importantes de los países en desarrollo, han sido consideradas en los entregables del Plan de Acción. Por ejemplo, las modificaciones a la pro-puesta original en materia de precios de transferencia; también, los cambios en la información que originalmente se proponía incluir en el modelo de reporte país por país, que se planea pre-sentar ante las administraciones fiscales en donde las multinacionales operan”.

La OCDE indica que es necesario intensificar el compromiso de los países en desarrollo para diseñar so-luciones e implementar la legislación. “Ninguno de los países participantes en la iniciativa ha manifestado de for-ma expresa, a la fecha, su no adhesión al proyecto; sin embargo, de una ma-nera u otra, pasarán varios años para que se conozca el impacto total del proyecto (a nivel global y nacional)”, indica José Manuel Ramírez.

Este tema se discutió en el marco de la Cumbre de Impuestos de KPMG en América Latina 2014, en la que se reunieron más de 100 altos directivos de Impuestos junto con los especia-listas globales y regionales de KPMG, para identif icar las tendencias y cambios fundamentales en la región, con el fin de aprovechar las oportu-nidades y superar los retos que estos provoquen en las organizaciones. n


GLOBALFACTS

5 Tendencias en logística para la industria de transporte

Por Connie Mayer *

La tecnología y la comunicación se han

convertido en dos ejes fundamentales

para la vida productiva de miles de organizaciones;

pero, ¿cómo ser más eficientes, reducir costos y

beneficiarse a través del uso adecuado del transporte?

Las nuevas exigencias del merca-do en cuanto a transportación segura, moderna y eficiente son

cada vez más altas, ya que hoy en día es necesario contar con una adminis-tración que, además de permitirle a las empresas reducir costos, también les brinde la facultad de optimizar sus procesos y sus tiempos. Encontrar este equilibrio es el sueño de toda empresa que busque descubrir nuevos paradigmas que la conviertan en una marca aún más rentable.

Es por eso que en esta era, donde la tecnología y la comunicación se han convertido en dos ejes funda-mentales para la vida productiva de miles de organizaciones a lo largo del mundo, son muchas las compañías que se siguen preguntando: ¿cómo ser más eficientes, reducir costos y beneficiarse a través del uso adecuado del transporte? Por esta razón y para dar respuesta a estas interrogantes, a continuación detallo cinco claves para lograr una mejor gestión en transportación:

1. CONFIANZA E INVENTARIOAunque para muchos el control de las llantas de las unidades de transporte pudiera parecer un tema demasiado específico, es una situación que se ha presentado en algunos casos y funciona más o menos así.

La empresa “Allá Vamos” (por darle un nombre ficticio) compra llantas para sus vehículos cada año. El costo de cada neumático es de 3 mil pesos, lo que se traduce en 12 mil pesos al año.

Bueno, pues de pronto un vehí-culo regresa de cumplir su ruta, y resulta que las llantas, a tres meses de haberse estrenado, ya no sirven, como si hubiesen cumplido su año de trabajo. ¿Cuáles son las opciones? O la camioneta recorrió cuatro veces la misma ruta durante esos tres meses, o quizá al operador se le hizo fácil inter-cambiar las nuevas llantas por otras viejas y simular que eran las mismas.

Quizá la primera vez pudo parecer raro, pero a final de cuentas se com-pran nuevas llantas a los tres meses.


Sin embargo, qué pasaría si eso se repitiera dentro de tres meses, y así, en tanto el tramposo conductor crea que ha tomado la medida… ¡Ya no más!, pues basta un lector básico de Honeywell para comprobar que las llantas que regresan son las mismas que partieron.

Y en cuanto a la gestión de flotas, se cuenta con tecnologías móviles que aumentan la transparencia y la comu-nicación en la cadena de suministro, lo que resulta en una mayor eficacia y permite que los clientes dispongan de más información, además de que les permite maximizar la utilización de activos para la planificación de ope-raciones y minimiza algunas tareas.

2. AUTOMATIZACIÓN Y TIEMPO REALUna de las grandes preocupaciones para las empresas que deben trans-portar cualquier tipo de producto sigue siendo el poder darles segui-miento a lo largo de toda la cadena de distribución, ya que en estos días, poder hacerlo resulta fundamental para controlar gastos, incrementar la productividad, y lo más importante: Aumentar la satisfacción del cliente.

Basta imaginar a una empresa de mensajería y paquetería que requie-re optimizar sus rutas en la ciudad de México. Una unidad móvil debe entregar un paquete en la delegación

Gustavo A. Madero y, justo después de salir hacia su destino, la empresa recibe una solicitud de recoger otro paquete en Azcapotzalco, siendo que el mismo transporte hubiera retorna-do hacia el centro de la ciudad.

Una solución inteligente inter-cepta a la unidad móvil, congrega la información que logísticamente requiere este proceso y optimizar la ruta, es decir, sin depender de algún servicio telefónico (que es insuficien-te para este fin), el uso correcto de la tecnología puede ser la diferencia entre hacerlo en una hora o en tres.

Utilizar soluciones inalámbricas que integran a los trabajadores con los sistemas de administración de mer-cancías, reduce considerablemente los errores de manejo de mercancías y envío, además de que proporciona la información que necesitan tanto proveedores como clientes.

Su sencillez, por otro lado, hace estas herramientas accesibles para todos, pues se logra a través de ter-minales portátiles que trabajan en tiempo real conectadas con sus ser-vidores madre, al tiempo que permite que el cliente (no sólo mensajería y paquetería sino logística en general) pueda ingresar al portal de servicios que le informará el estado de la ruta en todo momento, es decir, en cuán-to tiempo llegará el paquete o a qué

hora y quién lo recibió o, incluso, si existieran inconveniente para trazar la misma ruta.

Esto es a lo que se le llama auto-matizar y optimizar tanto tiempo como recursos de una organización, además de convertirse en la oferta de un servicio realmente excepcional.

3. IMPRESIÓN DE BOLETOS A BORDOY como hablar de logística en trans-porte no sólo se limita al envío y reci-bo de paquetes, es necesario integrar soluciones para ampliar su target y competir al más alto nivel en la cate-goría, pues contar con herramientas inalámbricas y que actúen en tiempo real, también ayudan a mejorar la pla-nificación de la carga y las rutas, eli-minar problemas de envío y mejorar la coordinación entre los encargados de envíos y los conductores.

Para la industria del autotrans-porte, existen sistemas que emiten boletos a bordo, de tal manera que la inteligencia artificial y tecnológica también viaja con ellos, ya que con un solo dispositivo se puede saber cuántas personas suben a un auto-bús, cuántas bajan, cuántas viajan e, incluso, cuántas abordarían una vez salido el vehículo de su punto de origen, y estarían comprando su boleto fuera de los puntos de control.

A través de terminales, impresoras


portátiles y comunicación con sus servidores, esta solución también puede incluir sensores de presencia, tomar video y devolverle el control a la empresa, que bien es sabido puede estar más o menos propensa al abuso de confianza de los operadores o a la falta de control de cada parte del proceso.

4. TIEMPO, INTELIGENCIA Y LOGÍSTICA Las soluciones de visibilidad y traza-bilidad en cada punto de la cadena de suministro favorecen a las empresas y a sus clientes, además de dar segui-miento exhaustivo a cada parte del proceso de transportación y obtener resultados de mejor calidad.

Sólo por mencionar algunos de los resultados, se puede decir que las empresas tendrán un ahorro de incontables horas de cross-docking, una mejor administración de patios y andenes de carga, y una mejor re-colección y entrega.

Y al hablar particularmente de inteligencia y eficiencia, se podría pensar en una empresa de consumo (un centro comercial, por ejemplo). Las marcas relacionadas sabrán que la tarea de preventa es ardua y exige el menor margen de error posible.

Al final de cada jornada, cada tienda usuaria de esta solución co-administra los inventarios de toda

la cadena, de modo que comparte información sobre los productos exis-tentes y los que necesita. Por ejemplo, durante la madrugada, el transporte para intercambiar inventarios opti-miza la tarea de preventa y garantiza el 100% de la venta, ya que siempre tendrá en existencia los productos en cada punto de venta.

¿Y LAS EMPRESAS DE SERVICIOS?Imaginemos un escenario parecido, donde una empresa de servicios envía a uno de sus elementos a reparar algu-na falla en una casa u oficina. El em-pleado lleva su stock de refacciones en su vehículo y se dispone a ofrecer sus servicios durante su jornada labo-ral. Durante el transcurso del día, el servidor madre recibe la notificación de un servicio que puede ser atendido por el mismo trabajador, ya que tanto su ubicación como su especialidad lo hacen el mejor candidato.

Una vez más estamos hablando de automatización y ahorro, gracias a las terminales conectadas a ese servidor que administra y gestiona el funcionamiento de las rutas, las materias primas y la geolocalización de cada empleado.

5. MEJORAS EN GESTIÓN DE TRÁNSITO Y GOBIERNOPor último, aprovechando el tema de movilidad y transporte, es impor-

GLOBALFACTS

tante mejorar la gestión del tránsito vehicular y de Gobierno, ya que brinda la posibilidad de que en una sola terminal móvil, los agentes de tránsito concentren la información del padrón vehicular y lleven total administración de multas a los con-ductores particulares.

Esto dejaría de lado la vieja cos-tumbre de quitar placas o documen-tación, pues una vez más, la inteli-gencia y la automatización serían las encargadas de subir la información y darle un trámite más ágil a otro de los grandes insights que el transporte ha observado en los últimos años, al tiempo que las propias empresas cuentan con un GPS que les notifi-cará no sólo sobre la ubicación de sus unidades, sino también sobre la conducta y el historial de tránsito de sus conductores día a día.

Productividad, eficiencia, control y visibilidad son los beneficios que se han vuelto una necesidad dentro de las empresas. Estar a la vanguardia en temas de logística y nuevas tecnolo-gías hace que las compañías estén un paso adelante de su competencia, y en Honeywell los acompañamos durante esta travesía de enormes oportunida-des que los espera para el año 2015. n

* Connie Mayer es Directora de Distribución y Canales para Honeywell Scanning and Mobility

http://www.ryder.com/GlobalLocator


SUPPLYCHAIN

Controlar los costos logísticos, el gran desafío

Por Daniela Chueke *

Fernanda Guarro, Head of Supply

Chain Operations México en Merck

Group, nos explica cómo encontrar el adecuado balance

para hacer más eficientes los recursos de la compañía en la

cadena productiva.

Desde sus oficinas en México DF, Fernanda Guarro lidera el área de Supply Chain Merck, una de

las compañías químicas y farmacéuti-cas que, con 350 años en desarrollo, ostenta el título de ser una de las más antiguas del mundo. Actualmente, Fernanda Guarro tiene la responsabi-lidad de llevar adelante el compromiso global de Merck, un proyecto bastante ambicioso que la compañía, en su vi-sión de erradicar la esquistosomiasis, lleva adelante junto con la Organiza-ción Mundial de la Salud a la que dona su medicamento praziquantel. En este diálogo nos adelanta su visión de los desafíos que actualmente atraviesa el área en la región.

¿QUÉ PARTICULARIDADES DE LOS MERCADOS LATINOAMERICANOS AFECTAN A LA CADENA DE SUMINISTRO?Uno de los problemas en Latinoa-mérica es la intercambiabilidad de la receta. Eso nos pasa en México, donde el doctor receta cierto medicamento

y el paciente llega a la farmacia con su receta, donde no sólo se indica el ingrediente activo sino que también lleva escrita la marca del producto, y la farmacia -puede ser porque no tenga disponibilidad o porque algún otro laboratorio que maneja el mismo ingrediente activo está buscando pro-mocionar su producto y le da incen-tivos- sugiere el mismo medicamento pero de otra marca. Éste es uno de los grandes retos con los que nos en-frentamos en la industria y el depar-tamento logístico tiene que apoyar a los de marketing y comercial a que siempre haya producto disponible para el cliente. Trabajamos para que las farmacias y los mayoristas siempre tengan el producto disponible que re-quieren, para que cuando el paciente vaya a comprar el medicamento que el médico le receta esté disponible.

¿CÓMO REPERCUTE ESTA ESTRATEGIA SOBRE EL INVENTARIO Y LOS COSTOS ASOCIADOS A SU MANTENIMIENTO?


El costo de inventario lo mantiene el laboratorio, tenemos los almacenes llenos. Éste es otro de los grandes retos: lograr que se estabilice la de-manda de productos. El mercado en México está controlado por cuatro grandes mayoristas y las grandes ca-denas de farmacias. Los laboratorios también suministramos al sector de-tallista en forma directa (generalmen-te los OTC), en tanto que otros van a las grandes cadenas de farmacias y a los mayoristas, que son los que a su vez redistribuyen a farmacias peque-ñas e independientes. Los 4 grandes controlan el mercado en México y los laboratorios respondemos a sus tiempos: generalmente es en los últi-mos días o la última semana del mes cuando nuestros clientes hacen sus pedidos, y la carga de trabajo está mal balanceada y se vuelve más costosa por el pago de horas extras. Tenemos que tener inventarios de seguridad de por lo menos 2 o 3 meses; es dinero que tenemos parado en la cadena, sin embargo, hoy tenemos claro que trabajamos para que los pacientes siempre tengan disponible el medi-camento que requieren.

¿POR QUÉ CREES - EN CASO DE ESTAR DE ACUERDO CON ESTE POSTULADO - QUE EL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA COMIENZA A TENER MAYOR PROTAGONISMO DENTRO DE LA INDUSTRIA?En Merck tenemos como principio estratégico asegurar que nuestros medicamentos están siempre disponi-bles para los pacientes que dependen de ellos día con día, sin importar en qué parte del mundo se encuentren. Eso pone a los departamentos de lo-gística como un área estratégica. El área de manufactura siempre se había considerado como el eje principal de las áreas operativas, pero esto se está

modificando, bajo el concepto de que los clientes deben de ser el centro de todo lo que hacemos. Por esto el área logística ha adquirido una relevancia y visibilidad que hace unos diez o quince años atrás no tenía; antes se reducía a la función logística, pero actualmente tiene una función integral end-to-end, volviéndose responsable desde el trabajo con el área de marketing para conocer y entender la demanda, sus estrategias para capturar market share, hasta que finalmente le hacemos llegar el producto al cliente. Sabemos cómo lo pidió y cuándo lo pidió. Somos como el mariscal de campo del fútbol americano, somos los que vamos de cierta forma orquestando y buscando el adecuado balance entre la distri-bución y la demanda, para hacer que los recursos que tiene la compañía en la cadena productiva resulten lo más eficientes posible.

¿CUÁLES SON LOS GRANDES Y PEQUEÑOS RETOS QUE TIENE LA FUNCIÓN DE LOGÍSTICA EN SU RELACIÓN CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS?Uno de los principales retos que hoy enfrentan los 3PL en la industria farmacéutica es el cumplimiento con GDP (Good Distribution Practices), que básicamente es cumplir con las condiciones de temperatura en el al-macenaje de los medicamentos apro-bado por COFEPRIS (la agencia regu-latoria nacional), sin incrementar los costos. El reto está definitivamente

en subir el estándar de la calidad del almacenaje, manteniendo el mismo nivel de gasto.

Otros pequeños retos serán siem-pre mantener la exactitud y confia-bilidad del inventario así como en el surtido de los pedidos, el muy marca-do incremento de la carga de trabajo durante los últimos 2 días del cierre de mes, más del 40% del total de la venta se da durante estos dos días.

¿EN QUÉ OTROS DESAFÍOS ESTÁN TRABAJANDO?Otro de los retos es tener mayor vi-sibilidad y trazabilidad, ya que por regulaciones de farmacovigilancia somos responsables de nuestros medi-camentos, sin importar en qué parte de la cadena se encuentren, por lo que ante un recall, el laboratorio tiene el compromiso de recuperar todo el producto que esté en el canal, para evitar un problema de salud pública. Lo mismo sucede cuando tenemos devoluciones, estamos obligados a recibir las devoluciones, porque lo que estamos buscando es que no haya un mal manejo de nuestro productos que ocasione costos adicionales en la industria.

En Merck, en cuanto a los produc-tos éticos tenemos un promedio de devolución del 1.7 por ciento sobre las ventas, lo cual está muy bien con-trolado, teniendo en cuenta que en general, toda la industria está entre un 2 y un 2.5 por ciento. Uno de los retos es reducir ese porcentaje lo más cercano a cero, porque hay costos de

Fernanda GuarroSupply Chain Merck


logística inversa y de producción que tenemos que afrontar.

¿ES EL TEMA DE LOS COSTOS OTRO DE LOS RETOS IMPORTANTES?Absolutamente. Un reto para nuestra empresa son las exportaciones, que representan un porcentaje importan-te de lo que producimos. Con Vene-zuela, por ejemplo, nos enfrentamos al desafío del control cambiario, por eso estamos permanentemente negociando con los forwarders para conseguir las mejores tarifas en los embarques, cambiar cada vez más de embarques aéreos a marítimos, siempre cumpliendo con las buenas prácticas de distribución y buscando proyectos de eficiencia en procesos, de tal forma que podamos tener bajo control el costo logístico. Nuestra meta es que el costo logístico no supe-re el 2% del porcentaje de las ventas.

UNA DE LAS RESPONSABILIDADES DE LA LOGÍSTICA ES CONSEGUIR OPERADORES CONFIABLES, EFECTIVOS Y SEGUROS. ¿CREES QUE SON MÁS EFICIENTES LAS COMPAÑÍAS GLOBALES O LAS LOCALES?En México tenemos excelentes 3PL tanto nacionales como trasnaciona-les. Es un medio muy competido, y está claro que los proveedores que quieren estar en la jugada deben de invertir en nuevas tecnologías para hacer mucho más eficientes los 3PL. Aquellos proveedores que siguen considerándose a sí mismos como

bodegas han quedado fuera, en la actualidad un centro de distribución se concibe bajo el principio de que el inventario almacenado debe de rotar lo más pronto posible, por lo que el buen control y administración del in-ventario es factor clave para el éxito.

Las empresas utilizamos 3PLs, porque ellos son los expertos en este rubro y como cliente mi expectativa es que me ofrezcan constantemente propuestas que agreguen valor a mis procesos logísticos, para volverlos más eficientes y así apoyar a que mi empresa sea mucho más competitiva en el mercado. El 3PL es una exten-sión de mi negocio

¿CUÁL DIRÍAS QUE ES EL TOP TEN DE COMPAÑÍAS GLOBALES CON LAS QUE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA RECIBE EL SERVICIO QUE ESPERA EN CUANTO EFICIENCIA, COMPROMISO Y CALIDAD?Los principales jugadores son: DHL, K&N, Bomi, Ryder. Pero también hay muy buenas opciones nacionales como Silodisa, por ejemplo.

¿QUÉ SE DEBE PRIORIZAR EN LA PUJA DE COSTOS? ¿EN QUÉ FACTORES SE PUEDE AJUSTAR Y EN CUÁLES RESULTA MÁS DIFÍCIL O ES CONTRAINDICADO BUSCAR BUEN PRECIO?Dependerá mucho de la estrategia de cada empresa, para Merck la se-guridad y calidad de nuestros medi-camentos es esencial, por lo que los ahorros los buscamos más por el lado

de la eficiencia en los procesos que en bajar la calidad de nuestro alma-cenaje. Se pueden encontrar oportu-nidades de ahorro en: el buen diseño del layout, disminución del pago de horas extras definiendo esquemas de plantillas conforme al flujo de tu operación, o un mejor aprovecha-miento del transporte a través de sinergias con otros laboratorios con los que compartimos el mismo 3PL y mercado. En fin, hay muchas formas de buscar optimización de costos sin poner en riesgo nuestros productos. Eso sí, hay que ser creativos y pensar fuera de la caja para lograrlo.

¿CUÁL SERÍA, EN RESUMEN, EL FACTOR CLAVE PARA TENER ÉXITO EN LA ALIANZA CON LOS OPERADORES LOGÍSTICOS?Tener confianza y una comunicación abierta y transparente. Como ya lo co-menté, ellos son una extensión de mi negocio, en cada entrega son los que le dan la cara a mis clientes, conocen mis fortalezas y mis debilidades, por lo que son parte de mi éxito o de mi fracaso. n

* Daniela Chueke y eyeforpharma comparten esta entrevista con Inbound Logistics Latam, interesados en dar a conocer que Fernanda Guarro realizará una exposición acerca de la gestión end-to-end de la cadena de suministro en el Congreso Farma Supply Chain & Distribución América Latina 2015, que se llevará a cabo el 24 y el 25 de marzo 2015 en Ciudad de México.

SUPPLYCHAIN

http://www.interpuertomty.com/


TECHUPDATE

Ciberseguridad: 5 errores que debemos evitar

Por Rommel García *

Los ciberatacantes son cada vez

más continuos y relevantes, lo cual

hace ver que la seguridad en el

ciberespacio debe aparecer como

prioridad para todas las organizaciones.

Las empresas actualmente come-ten 5 errores básicos al tratar de contener a los cibercriminales

(individuales, casuísticos o grupos profesionales), que tienen estrategias para robar sistemáticamente pro-piedad intelectual, o para afectar a los negocios de alguna manera. Los siniestros de los ciberatacantes son cada vez más continuos y relevantes, lo cual hace ver que la seguridad en el ciberespacio debe aparecer como prioridad para todas las organiza-ciones.

ENTENDER LAS AMENAZAS PARA PODER CONTRARRESTARLASEl cibercrimen abarca un rango de actividades ilegales enfocadas a rea-lizar daño a las organizaciones. El término se aplica a diferentes méto-dos de acción, así como de objetivos. Un “actor” es la persona o grupo que patrocina o conduce ataques y

existen cuatro categorías en las que se pueden organizar sus actividades:n Hacker: generalmente actúa solo.n Activista: cuenta con un perfil

idealista con una fuerte visión política, a menudo su objetivo es crear temor y caos.

n Crimen organizado: enfocado a ganancias financieras a través de diferentes mecanismos tales como el phishing, hasta la venta de datos.

n Gobiernos: enfocados a mejo-rar su posición geopolítica o de intereses comerciales con pre-supuestos elevados y ambientes de seguridad complejos, que han sufrido ataques cibernéticos.

¿EN QUÉ ESTAMOS FALLANDO?La inversión que las empresas han realizado para protegerse ha sido importante, pero insuficiente. Hoy, existen grandes organizaciones que


han sufrido pérdidas en esta materia (las cuales, al final, se traducen en pérdidas financieras). Si ya estamos conscientes del gran riesgo existente, ¿por qué aún seguimos expuestos? Quizá estamos cometiendo alguno de los 5 errores más comunes en la protección de activos digitales.

//ERROR 1. “NOSOTROS ESTAMOS SEGUROS AL 100%”Con datos de una encuesta de KPMG realizada entre los Directores Gene-rales y Directores de Finanzas Chief Financial Officer (CFO) de más de 100 de las organizaciones más impor-tantes de México, pudimos conocer dónde consideraban los directivos que estaban sus principales riesgos de fuga de información.

Lo más impactante de las respues-tas fue que un 2% de los encuestados contestó que estaban protegidos al 100%. Una postura de seguridad total es una meta inalcanzable. Hay organi-zaciones gubernamentales, financieras y tecnológicas, que han sufrido ata-ques cibernéticos, demostrando a pe-sar de los presupuestos altos y sistemas de seguridad complejos, que nunca podemos estar seguros a cabalidad.

Una postura de defensa adecuada se basa en entender correctamente las amenazas relativas (Prevención), las vulnerabilidades de la organización (Protección), el establecimiento de mecanismos para detectar brechas inminentes (Detección), y el estable-cimiento de capacidades de respuesta al incidente (Integración), para mini-mizar las pérdidas.

//ERROR 2. “INVERTIMOS EN LAS MEJORES HERRAMIENTAS, ASÍ QUE ESTAMOS PROTEGIDOS”El mundo de la ciberseguridad está dominado por proveedores que ven-den productos que ofrecen una rápida


TECHUPDATE

detección de intrusos, en cualquier ambiente o arquitectura tecnológica.

Las herramientas, sin embargo, se complementan con un elemento bási-co para una estrategia de ciberseguri-dad holística y robusta: el personal de la organización. Este es el factor más trascendental en la seguridad, ya que las herramientas dependen de una buena administración, así como de diversos procesos de mantenimiento.

//ERROR 3. “NUESTRAS ARMAS SON MEJORES QUE LAS DE LOS HACKERS”Los ciberatacantes permanentemente desarrollan nuevos métodos y tec-nologías para obtener beneficios o destruir a las organizaciones. En este sentido, las defensas siempre van un paso atrás, por lo que nuestros oficia-les de seguridad deben conocer cuál es el tipo de atacantes atraídos por

la organización, el tipo de negocio que les parece atractivo y por qué, es decir, las empresas deben conocer la inteligencia de las propias amenazas.

//ERROR 4. “TODA REGULACIÓN EN CIBERSEGURIDAD IMPLICA MONITOREO EFECTIVO”Las organizaciones, en mayor o me-nor grado, están sujetas a regulacio-nes de ciberseguridad. Una “visión de mero cumplimiento” respecto de la ciberseguridad, nos llevará a pen-sar que el tema es irrelevante para el negocio, viéndolo más como un estorbo, que como un proceso que aporta valor.

Las organizaciones deben asumir que las amenazas evolucionan, cómo lo hacen, y, sobre todo, cómo pueden anticiparse a ellas, lo cual hará que el monitoreo sea realmente efectivo.

//ERROR 5. “TENEMOS UN ÁREA DE CIBERSEGURIDAD QUE NOS PROTEGE”El principal reto que enfrenta el área de Ciberseguridad es hacer a todos los colaboradores de la empresa, partíci-pes de las iniciativas de protección.

En conclusión, la solución real en términos de ciberseguridad se ubica en todos los espacios de la organización. La ciberseguridad es una actitud, y debe convertirse en parte de la política integral de la empresa. n

* Rommel García es Socio de Asesoría en Tecnologías de la Información de KPMG en México, y se le puede localizar en [email protected], o visitando la página www.delineandoestrategias.com

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SUMARIO ANUAL 2014

Por Adriana Holohlavsky


Siempre ha sido nuestra intención publicar la información constructiva y edificante del sector, aquélla que genera valor al día-día del profesional de la logística, pero para hacer un su-mario anual, es necesario reconocer el contexto, aunque som-brío se encuentre éste. Hoy, las circunstancias nos demandan esfuerzos extraordinarios de coherencia, congruencia y obje-tividad, pues nada bueno conseguimos los mexicanos polari-zando el ánimo ni dividiendo la sociedad en bandos a favor o en contra.

Ciertamente, en el contexto en el que México se encuentra, es necesario entender que los sectores productivos lidiarán

en el corto y mediano plazo con el impacto de una crisis que si bien no sorprende, nadie imaginó la forma en la que detonaría el 26 de septiembre pasado. México está de luto, y aunque el optimismo no debe desmayar, el dolor es inocultable. Si bien el pro-nunciamiento del Ejecutivo del pasa-do 27 de noviembre ayuda, lamenta-blemente sigue siendo insuficiente y tardío para componer el tejido social tan dolorosamente afectado. Sin em-bargo, sinceramente hacemos votos para que las medidas de seguridad y anticorrupción, así como las Zonas Económicas Especiales anunciadas sean una realidad y mejoren el estado de derecho en el país. Pero mientras los formalismos y protocolos siguen su curso entre los poderes Ejecutivo y el Legislativo para convertir las ini-ciativas en leyes, tratemos de recoger de manera sucinta el devenir del año, en aras de enmarcar el arranque de un 2015 por demás desafiante.

La indignación, la vergüenza y el hartazgo llegaron a su límite. El gobierno y sus instituciones se enfrentan ante la peor cr isis de credibilidad, la cual difícilmente se revertirá antes del 2018, y ante ello me pregunto si nuestra cercanía con

Estados Unidos seguirá siendo sufi-ciente para “salvar” los impactos en nuestra economía.

LA RECIENTE EVALUACIÓN DEL BANCO MUNDIAL ENVÍA SEÑALES De acuerdo al Índice de Desempeño Logístico 2014 del Banco Mundial, México bajó tres posiciones, ubicán-dose en la posición 50 de las 160 que el índice evalúa. Infraestructura, almacenamiento, aduanas, comercio internacional, costos, tiempos y ca-lidad, han sido los rubros donde la competitividad ha descendido, desde hace dos años que se realizó la última evaluación, aquellos mismos dos años en los que nos entusiasmábamos con el Mexican Moment, ¿recuerda?

En este contexto, Estados Unidos, pese a las dificultades que tuvo que lidiar desde 2009, se mantiene en la posición novena, mientras Alema-nia, Bélgica y Holanda ocupan los primeros lugares. Canadá escaló dos posiciones, quedando en la décimo segunda, y China, por el contrario, las descendió quedando en la posi-ción 28.

Pero desmenucemos de cerca el comportamiento de la logística mexicana: En el rubro de aduanas, México descendió de la posición 66 a la 70; en materia de infraestructura lo hizo de la 47 a la 50; en embarques internacionales, de la 43 a la 46; en

competencia y calidad logística, de la 44 a la 47; y en rastreo de envíos y seguimiento a compromisos acor-dados, de la 49 a la 55. En contraste, México escaló de la posición 55 a la 46 en tiempos de entrega, que si bien es loable, no es en absoluto suficiente.

Hace dos años, coincidía el apa-rente Mexican Moment con el inicio de la gestión Peñista. En un esfuerzo –que no el primero- los mexicanos nos empeñábamos en sacar del cos-tal de frustraciones, un poco más de esperanza, pese al descontento de muchos por el resultado electoral y la poca credibilidad con la que contaba el nuevo gobierno. Poco nos duró el momento, cuando empezamos a ver que pasaban los meses y el pre-supuesto no se ejercía, mientras los índices de crecimiento sufrían ajustes a la baja mes con mes, y la inflación caminaba en sent ido contrar io. Fuimos pacientes, entendiendo que el estancamiento del presupuesto durante el primer año era natural, pero cuando empezamos a ver que la recesión se prolongaba y la inflación no se detenía, el nerviosismo empezó a transformarse en enojo.

Las prometidas reformas estruc-turales, sin duda, contr ibuían a alimentar nuestro autoengaño, que-riendo creer que ellas detonarían la economía, tal como nos lo ofrecía el gobierno; pero ciertamente, en nues-tra ansiedad por disfrutar ese México promisorio, fácilmente perdimos de vista que los beneficios, si llegaban, lo harían hasta pasados varios años; tiempo para el cual, el escenario nacional habría de cambiar sustan-cialmente, y para muestra un botón…

El pasado mes de noviembre se realizó el aumento número once en el año del precio del diesel y las gasoli-nas, alcanzando el primero los 13.83 pesos por litro, la gasolina Magna los


13.22, y la Premium los 14 pesos; pre-cios a los cuales se les suma el 3% en diciembre –ajuste por inflación que determinaron Diputados y Senadores recientemente-, para empezar 2015 con un diesel de 14.40 por litro, una Magna de 13.70 y una Premium de 14.50. De esta manera se concluye un esfuerzo de ajuste que inició en 2008, periodo en el que el diesel in-crementó 135.08%, la gasolina Magna 89.87% y la Premium 61.63%. Cierto es, como hemos podido observar y sentir, que el escenario con el que se van a encontrar los beneficios de una reforma energética, será muy di-ferente a aquél en el que se inició su gestión. Sí, seguramente bajarán los precios, pero para entonces habrán subido sustancialmente.

MACROECONOMÍA VERSUS MICROECONOMÍAA lo largo de los últimos ocho años, particularmente en los paneles, he-mos venido señalando cuán peligroso estaba siendo que el gobierno se es-forzara tanto en formatear la macro-economía del país para hacerla com-petitiva ante el mundo, descuidando tan irresponsablemente el camino de la microeconomía. Esta falta de equi-librio entre ambas abriría, decíamos,

cada vez más la brecha social entre la riqueza y la pobreza, entre la venta y el consumo, entre las empresas y el mercado, y las consecuencias no se dejarían esperar; el comportamiento recesivo de los últimos dos años lo evidencia. Cerramos el año con un pronóstico sombrío, pues de acuer-do al FMI y el propio Banxico, la previsión de crecimiento económico baja del 2.7% al 2.4%, por lo que la Secretaría de Hacienda ha tenido que señalar un 2.6%. Pero si bien éstas son las cifras oficiales, el pulso de la iniciativa privada e instancias acadé-micas hablan de un 2.1%.

Sin duda, la constante disminu-ción en la producción petrolera ha entorpecido el despegue en los últi-mos dos años; la caída de un 3.7% en la tasa anual, ciertamente afecta, al depender la economía del país del pe-tróleo en un 30%; sin embargo, como suele suceder, el remedio sólo agrava el panorama, al estar gastando el gobierno tanto dinero -773 millones de dólares- en compra de seguros de cobertura para blindar el impacto, se-gún han informado diversos medios.

LOABLES ESFUERZOS DE LA INICIATIVA PRIVADANo obstante el crítico panorama,

justo es reconocer y aplaudir el esfor-zado trabajo de la iniciativa privada, que pese al golpeteo que ha recibido desde 2013 con el cambio de políticas hacendarias por un lado, y la rece-sión por otro, ha sabido defenderse a través de sus cámaras y asociaciones, las cuales ciertamente han logrado consensos satisfactorios –que no fáciles- con el gobierno. Así, vemos como el sector industrial dio muestras de recuperación durante 2014. Las manufacturas de exportación aumen-taron un 3.2%, apoyadas también por la revitalización de la economía norteamericana; y el sector de la construcción tuvo un avance del 4%, ante la liberación de presupuesto del último semestre del año para desa-rrollo de infraestructura. Y qué decir del sector automotriz, la joya de la corona, y el sector aeroespacial, una estrella que aunque pequeña aún, su luz alcanza a iluminar hacia delante un largo camino promisorio.

En la pasada Convención Anual de la Asociación de Parques Industria-les Privados, conferencistas diversos hablaron desde sus respectivas áreas de experticia sobre los logros obte-nidos por la iniciativa privada, así, según nos comparte la Ampip en su relatoría, los números hablan por sí mismos: n Emilio Cadena, Presidente del

Index, Consejo Nacional de la In-dustria Maquiladora y Manufactu-rera de Exportación, afirmó que las empresas del sector manufacturero en México representan el 50% del empleo formal en México, equiva-lente a 4,464,382 personas dadas de alta en el Instituto Mexicano del Seguro Social, a su vez se tiene un estimado de 2,450,453 millones de personas laborando en dicho sector, considerando que la manufactura en México tiene 24% la productivi-dad de la manufactura en Estados Unidos. Por otro lado, confirmó que el sector manufacturero es el generador número uno de divisas del país después del petróleo, y que cuenta con sueldos y salarios 22% mayores al sector no exportador.


n Jav ier Lomel ín, CEO de Co -lliers International de México y Lat inoamér ica, presentó la conferencia, Tendencias del mer-cado inmobiliario industrial en América Latina, la cual permitió a los asistentes conocer la situa-ción actual de dicho mercado en América Latina y conocer las expectativas que se tienen para el próximo año, resaltando que la inversión extranjera directa ha crecido con una tendencia al alza, siendo México y Brasil, los países que más han logrado atraer dicha inversión, ejemplo de ello es que México del 2013 al 2014 pasó del número 48 al número 39 en el ranking de apertura de una em-presa, además de ser el principal emisor de flujos de inversión en la región de América Latina y el Caribe.

n Luis Lizcano, Director General de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, FEMIA, declaró que actualmente esta in-dustria tiene un valor del mercado de 450 mil millones de dólares y se prevé un crecimiento del 4.7% en los próximos 20 años. Asimismo, mencionó que la composición del mercado mundial de la industria aeroespacial comprende de un 46% civil y un 54% de defensa.

n Óscar Albín, Presidente Ejecuti-vo de la Industria Nacional de Autopartes, confirmó que el 68% de dicha producción se exporta a Estados Unidos y un 80% de la producción corresponde a vehícu-los ligeros, así como que el PIB del sector de autopartes en el periodo 2005-2014 fue de 7.5%, mientras que el PIB del sector automotriz fue del 16.7% respectivamente.

PERSPECTIVAS ANTE EL CONTEXTO 2014Con base en el estudio Reshore to Mexico, realizado por el CIDAC, Centro de Investigación para el De-sarrollo, se contemplan 661 parques públicos y privados a lo largo del territorio nacional, detectando 8

sectores con mayores posibilidades para reubicar su producción: el de electrodomésticos, computadoras y electrónicos, plásticos y hule, metal-mecánicos, fabricación de equipos de transporte, muebles, equipo eléc-trico y equipo médico. Asimismo, el estudio destacó a 1) Chihuahua, 2) Nuevo León y 3) Baja California como las entidades con mayor índice de capacidad de atracción de inversión manufacturera en México.

Jesús Silva-Herzog Márquez, ana-lista político, mencionó también en la Convención Anual de la Ampip, que hay razones para creer que pese a que México tiene todo para ser po-tencia -por su gente, fuerza laboral y sus exportaciones- es imperante que México tenga y fomente la transpa-rencia, reforma que no ha logrado avanzar y que desafortunadamente no favorece la imagen de México. Asimismo, enfatizó que la sociedad tiene que estar consciente de la res-ponsabilidad que tiene respecto a la educación, y el fomento de valores a través de la convivencia familiar. Para la reconstrucción de la sociedad, la

ciudadanía debe trabajar junto con el gobierno, pues si bien éste debe generar ilusiones, administrarlas y saber manejar las desilusiones para evitar caos y desconfianza nacional e internacional, sin la institución familiar, no habrá resultados.

Sin duda, la competitividad de-pende estrictamente de la capacidad para atraer inversión extranjera directa al país, y hacer una entidad atractiva no depende exclusivamente del gobierno. La fórmula suma entre sus variables no sólo los beneficios arancelarios, ni la mano de obra disponible, capacitada y barata, sino también un entorno educado con seguridad y calidad de vida, infraes-tructura y prospección de desarrollo en la entidad. Y si bien los Estados, a través de sus secretarios de desarrollo económico y el apoyo indiscutible de ProMéxico han hecho bien su trabajo en el extranjero, la fragilidad social que los últimos acontecimientos na-cionales han evidenciado, representa la parte delgada por la que pudiera romperse el telar. Sin duda, es tiempo de sumar, no de dividir. n

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A lo largo de los casi diez años que nuestro medio ha venido publicando, hemos destacado las bondades de diversas regiones industriales de México, sus

fortalezas tanto geográficas como de infraestructura y conectividad, pero a últimas fechas hemos venido recibiendo correos de nuestros lectores buscando

información sobre ubicaciones en los Estados Unidos, lo cual felizmente proyecta una interesante expansión de productores mexicanos hacia el país

del norte, por lo que en esta ocasión consideramos pertinente compartir con el mercado un acercamiento a las mejores opciones y consideraciones.

E ncontrar el sitio adecuado para su nueva planta de manufactura o instala-ción de distribución no es algo inmediato. Usted

tiene que pagar su cuota mediante la investigación de la infraestructura, los problemas de la calidad de vida, los servicios públicos, los impuestos, y mucho más. Estos lugares entregan las mercancías.

Para tener éxito en la actualidad, las empresas necesitan ubicarse en zo-nas donde puedan tener una respues-ta rápida y eficiente de transporte hacia distintos puntos de todo el país, así como a todo el mundo. Muchos lugares de Estados Unidos ofrecen ventajas geográficas, pero la geografía no es el único factor que contribuye al éxito de la ubicación de un nuevo centro o planta de manufactura. La disponibilidad de la fuerza laboral, el apoyo económico y el clima de negocios en general también entran en juego. ¿Qué aspectos de un lugar son los más críticos para determinar la mejor opción para su negocio?

Una consideración importante es el tipo de negocio en cuestión. Por ejemplo, los minoristas y los fabri-cantes tienen necesidades diferentes, comenta Jim Clewlow, jefe de inver-siones de CenterPoint Properties, una compañía con sede en Oak Brook,

Illinois, dedicada al desarrollo, adqui-sición y gestión de propiedades indus-triales e infraestructura de transporte.

“Las instalaciones de manufactu-ra considerarán lugares que ofrezcan mano de obra barata muy especializa-da y grandes cualidades de logística”, asegura Clewlow. “Un fabricante que administra su propia distribución también tendrá en cuenta las implica-ciones de la cadena de abastecimien-to, por lo que los costos de transporte se hacen aún más críticos.”

En tanto que los minoristas fuer-temente involucrados en el ámbito del comercio electrónico de rápido crecimiento pueden necesitar ubicar-se cerca de un centro de envíos que trabaje durante la noche para poder hacer envíos críticos urgentes a los clientes.

Pero sin importar cuál sea su tipo de negocio, dado el alto costo del transporte actual las empresas deben considerar cuáles son sus mejores op-ciones para traer producto a Estados Unidos y luego enviarlo a los clientes. Las siguientes regiones cuentan con combinaciones únicas de ventajas geográficas, de mano de obra, econó-micas, de transporte, beneficios y de clima de negocios, por lo cual se les considera las estrellas de la selección de sitios de logística y de la cadena de abastecimiento.

Joplin, Missouri: algo más que una gran ubicaciónPara la región de Joplin, que com-prende siete condados en el suroeste de Missouri, el sureste de Kansas y el noreste de Oklahoma, todo es la ubicación. Situado cerca del centro de la población de Estados Unidos, casi equidistante entre Los Ángeles y Nue-va York, así como entre las fronteras la mexicana y canadiense, la ubicación de Joplin por sí sola es un atractivo. Sin embargo, la zona ofrece mucho más que una gran logística.

Una excelente red de autopistas pone a la región de Joplin, Missouri, a poca distancia de mercados impor-tantes como Chicago, Dallas-Fort Worth, Tulsa, Little Rock y Memphis. Tres ferrocarriles Clase I dan servi-cio al área, incluyendo Kansas City Southern, que proporciona conecti-vidad a los principales puertos en el Golfo de México y el Océano Pacífico, un beneficio para las empresas que importan o exportan a los mercados asiáticos. El servicio aéreo está dis-ponible en el Aeropuerto Regional de Joplin, y los aeropuertos de Tulsa,


Oklahoma; Springfield, Missouri, y el noroeste de Arkansas se encuentran a 90 minutos en automóvil.

Casi 40 empresas de transporte tienen su sede o presencia en la re-gión de Joplin. “Las empresas pueden tener acceso a una gama completa de servicios de transporte en camión, desde carga completa hasta carga parcial, carga refrigerada, de gran tamaño y peso, y otros servicios es-pecializados”, explica Rob O'Brian, presidente de la Asociación Regional de Joplin. “Las conexiones de trans-porte dentro y fuera de esta área son sólidas.”

Además, la región de Joplin cuen-ta con una población activa de más de 125,000 personas capacitadas en manufactura y transporte.

“El Condado de Jasper, Missouri, fue una de las primeras áreas en el país en convertirse en una comuni-dad ACT Work Ready Community reconocida a nivel nacional”, dice O'Brian. “Todos nuestros condados buscan ahora obtener ese reconoci-miento nacional, que es un testimo-nio de nuestra gran fuerza laboral y

oportunidades de capacitación.”Los empleadores de la región

pueden aprovechar los programas de capacitación personalizados que se ofrecen a través de varias institucio-nes de educación superior. En el lado de Missouri en la frontera, Crowder College, una institución de dos años, y la Universidad Estatal del Sur de Missouri ofrecen capacitación con apoyo estatal a través de la Alianza para la Consultoría y el Desarrollo de Negocios. En el lado de Kansas, la Universidad Estatal de Pittsburg y dos colegios de la comunidad ofrecen oportunidades similares.

La Asociación Regional de Joplin ofrece asistencia en la selección de sitios, información sobre incentivos e impuestos empresariales, contactos clave en empresas y el gobierno local, datos demográficos y económicos, y otros servicios. Estar en contacto con la alianza permite a los seleccionado-res de sitios acceder a información sobre múltiples ubicaciones en toda la zona que cumplen con sus especifica-ciones. Esto puede reducir el número de consultas que un seleccionador

de sitios tiene que hacer, y ayuda a acelerar el proceso de selección de las empresas que buscan mover, ampliar o iniciar operaciones.

Indiana en la encrucijadaLos cinco autopistas interestatales principales que convergen en Indiana se han ganado el apodo de “Encruci-jada de Estados Unidos.”

La Oficina de Estadíst icas de Transporte clasifica a Indiana en el lugar 19 de 50 en términos de kiló-metros de carretera, dando a las em-presas allí ubicadas muchas opciones rentables para el envío y la recepción de mercancía. El estado se encuentra a una distancia de un día en automó-vil hacia todas las áreas al este del río Mississippi, incluyendo partes de Canadá. Para el primer trimestre de 2015, se completará el tramo suroes-te de la autopista I-69 que va desde Evansville, Indiana, a Indianápolis, reforzando así la mitad sur del estado con los principales corredores que van de este a oeste, de norte a sur, de sur a este y de sur a oeste.

“El sistema interestatal de Indiana nos pone en una posición competiti-va para atraer empresas que dependen de una logística y administración de la cadena de abastecimiento exce-lentes”, señala Chuck Martindale de Hoosier Energy Rural Electric Coo-perative Inc. “El estado ofrece acceso las 24 horas en camión a alrededor del 65 por ciento de la población de Estados Unidos. Es por eso que hemos visto un repunte significativo en el número de empresas que se ubican y expanden aquí en los últimos años”.

Además, el estado ocupa el nove-no lugar en el número de millas de ferrocarril, con una amplia red de servicios ferroviarios y varios puertos

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La región de Joplin, Missouri, está a poca distancia de mercados importantes como Chicago, Dallas-Fort Worth, Tulsa, Little Rock y Memphis.

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interiores, incluidas las instalaciones en el río Ohio en Jeffersonville y Mount Vernon.

Indiana también ofrece un paque-te fiscal favorable para las empresas, y en la actualidad está experimentando una reducción gradual hasta el 2022 en el impuesto sobre sociedades.

Finalmente, el impuesto sobre sociedades se reducirá del siete por ciento actual al 4.9 por ciento.

“El estado ocupa el octavo lugar en Estados Unidos en general en el clima de impuestos, en comparación con otros lugares”, añade Martindale.

El estado también ofrece costos de energía bajos. Hoosier Energy es una cooperativa de generación y transmisión que proporciona energía y servicios a 18 cooperativas de distri-bución eléctrica en todo el centro y el sur de Indiana y el sureste de Illinois. Hoosier Energy creó el Departamento de Desarrollo Económico de Hoosier Energy para proporcionar servicios integrales de desarrollo económico en todo el territorio al que da servicio. Desde su creación en 2008, los esfuer-zos del departamento han ayudado a generar miles de empleos, $300 mi-llones en inversiones de capital en los territorios miembros, y un estimado de 25 megavatios de carga adicional. La Red de Energía de Hoosier Energy proporciona electricidad a los sitios desarrollados y parques industriales a lo largo de los corredores I-70, I-65, I-64 e I-74.

Indiana cuenta actualmente con un gran contingente automotriz, in-cluyendo una planta de ensamblaje automotriz Honda en Greenberg y más de 20 proveedores de autopartes, que dependen en gran medida del sistema de red y la infraestructura logística del estado para los envíos de entrada y salida.

En general, el bajo desarrollo de Indiana, los bienes raíces y las opera-ciones de costos, en comparación con los precios en la Costa Este, hacen del centro y del sur de Indiana una ubi-cación particularmente buena para situar un centro de distribución que

La planta de montaje de Honda en Greenberg y más de 20 proveedores de autopartes dependen de la red logística y del sistema de infraestructura de Indiana.

EVITAR UNA CRISIS EN LA ENCRUCIJADA DE ESTADOS UNIDOSEstados Unidos se enfrenta a muchos retos de transporte. La infraestructura deteriorada, la mala financiación, la congestión del tráfico, la contaminación, la tecnología obsoleta y la escasez de conductores de camiones continúan plagando la industria.

Indiana está tratando de mantenerse a la vanguardia del juego. Empresas como Google y Mercedes ya están probando tecnología para automóviles sin conductor y autopistas inteligentes a campo abierto, estados como Indiana tendrán que “pensar en grande, empezar poco a poco y aprender rápido”, como afirmó el ejecutivo de GM jubilado Dr. Lawrence D. Burns, a los asistentes de la reciente 12ª Cumbre Anual de Logística de Indiana. “Indiana no sólo debe seguir manteniendo su infraestructura actual, sino que además debe prepararse para la posibilidad de un cambio transformador”, agregó.

Pero ¿el dinero estatal y federal estará disponible para ayudar a estados como Indiana a llevar su infraestructura hacia el futuro? Con la deuda del gobierno de Estados Unidos y la financiación del transporte que ha sido menos que impresionante en los últimos años, algunos creen que las sociedades público-privadas son la respuesta a los problemas de financiación en el sector del transporte.

“Debemos tener un diálogo constructivo entre las industrias manufacturera, de logística y de transporte, y las agencias gubernamentales responsables de la financiación, la construcción y el mantenimiento de nuestra infraestructura de transporte”, sostiene la vicegobernadora de Indiana, Sue Ellspermann.

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dé servicio a los mercados del este. La región también ofrece un acceso cómodo para empresas que necesitan estar cerca de Indianápolis, Louisville o Evansville, Indiana, o St. Louis.

El soleado sur de CaliforniaLos puertos combinados de Los Ánge-les y Long Beach son los más grandes de América del Norte, y los cinco primeros en términos de volumen global de contenedores.

“La Costa Oeste se ha convertido en un destino de primera para los cargadores”, comenta Lance Ryan, vicepresidente de marketing y arren-damiento de Watson Land Company, que desarrolla, posee y administra propiedades industriales en todo el sur de California.

“El sur de California es una puerta ideal para los productos fabricados en Asia. También es una ruta menos costosa, y el envío aquí reduce los tiempos de transporte marítimo.”

El Sur de California también cuen-ta con una extensa red de autopistas. Las principales rutas de carreteras que proporcionan conexiones inter-urbanas son la Interestatal 5 (hacia el norte a Sacramento y hacia el sur a San Diego), la Interestatal 15 (hacia el norte a Las Vegas y hacia el sur a San Diego), la Ruta 101 (hacia el norte a Santa Bárbara) y la Interestatal 10 (al este a Phoenix).

“Aproximadamente el 50 por cien-to de los bienes importados a través de los puertos de Los Ángeles y Long Beach se destinan a la población lo-cal”, agrega Ryan. “Para la mercancía con otros destinos, nuestra ubicación ofrece una zona ideal para un puente terrestre hacia la región central de Estados Unidos y más allá, ya sea por ferrocarril o por camión.”

Además, alrededor de cinco mi-llones de pies cuadrados de edificios, ubicados a pocos kilómetros del puer-to, están en un corredor de exceso de peso designado para proporcionar a las empresas un lugar donde puedan dividir las cargas con exceso de peso en envíos más pequeños. “El corredor

de exceso de peso es tanto una como-didad como una manera de ahorrar dinero”, observa Ryan.

Watson Land Company ha desarro-llado varios millones de pies cuadrados de centros con un plan maestro dentro de las cuatro millas de los puertos de Los Ángeles y Long Beach, y mantiene un espacio ocupado que incluye ins-talaciones en Carson/Rancho Domin-guez, Chino, Apple Valley, Fontana y Redlands, California.

Watson Land Company es tam-bién el primer desarrollador en el sur de California en diseñar y construir edificios especulativos, de conformi-dad con los lineamientos del Lideraz-go en Energía y Diseño Ambiental (LEED) del Green Building Council. Cada edificio con certificación LEED cuenta con elementos de diseño, materiales, funcionalidad y procedi-mientos de construcción que reducen el impacto medioambiental, mejoran la eficiencia energética y reducen los costos de operación.

Debido a la reciente demanda de mayor altura libre, actualmente se está construyendo en la zona una

Los puertos combinados de Los Ángeles y Long Beach son una

puerta de entrada ideal para importadores y exportadores.

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serie de edificios con una altura libre de 11 metros. Como las rentas netas promedio tienden a ser superiores a la media nacional en el sur de Cali-fornia, a muchas empresas les resulta más rentable aumentar el almacena-miento vertical de producto en un 10 a 25 por ciento en vez de ocupar pies cuadrados adicionales.

“En los últimos 10 años, el Inland Empire se ha convertido en uno de los mercados industriales más activos del país”, advierte Ryan. “Una gran cantidad de construcción nueva está en marcha, por lo que podremos ofre-cer las características más novedosas en el país en términos de producto industrial.”

La vasta población de aproxima-damente 22 millones de habitantes del Sur de California también signi-fica una fuerza de trabajo talentosa fácil de localizar y aprovechar. Varias escuelas de comercio centradas en logística están ubicadas en la región, y la Universidad Estatal de California en Long Beach, cuenta con un pro-grama de logística global dedicado a la formación de futuros líderes de la cadena de abastecimiento y logística.

Un auge en la región centralLa región central de Estados Unidos sigue siendo una zona de moda para el crecimiento de las empresas que dependen en gran medida de las ca-pacidades de logística y de la cadena de abastecimiento. Los corredores viales interestatales de la zona con una ubicación céntrica y los puertos interiores son un testimonio del papel crítico que juega la zona en el movimiento de mercancía a través de Estados Unidos.

“Las nuevas inversiones realizadas en los últimos años en la región cen-tral han sido significativas, y dejan claro que las capacidades logísticas de la zona están recibiendo mucha atención e interés”, asegura Bill Lut-trell, estratega senior de ubicación de Werner Enterprises Inc., con sede en Omaha, un proveedor de logística tercero internacional y una de las mayores empresas de transporte en Estados Unidos.

Los centros logísticos que ofrecen acceso intermodal están adquiriendo cada vez más popularidad. Además, una cantidad significativa de cons-trucción y expansión de plantas de manufactura y centros de distribu-ción nuevos está en marcha en Chi-cago, así como en el sur de Michigan, en Indiana y Ohio.

La fuerza laboral sigue siendo el principal criterio para que las empre-sas se muden a la zona, en particular para quienes se centran en la manu-factura, agrega Luttrell.

“Las habilidades necesarias en la planta de manufactura han cambiado en los últimos 10 años, y el sistema educativo no siempre proporciona los conocimientos técnicos que se requieren hoy día”, señala. “Esa es una preocupación para los fabri-cantes. El avance de la robótica está teniendo un impacto también. En general, los seleccionadores de sitios están considerando cada vez más la importancia de la disponibilidad de los trabajadores.”

Mientras tanto, la logística ha superado a los bienes raíces en los últimos 10 años para convertirse en el segundo criterio en la selección de sitios para la mayoría de las em-presas dedicadas a la manufactura y distribución.

Los incentivos siguen desempe-ñando un papel clave en la atracción

de nuevas empresas o la ampliación al centro del país. “Los estados están afilando sus lápices, especialmen-te durante la desaceleración de la economía en los últimos años”, ex-plica Luttrell. “Muchos estados han ajustado sus incentivos para ser más competitivos para atraer este tipo de inversiones.” Pero los incentivos no pueden hacerlo todo.

“El factor más importante es si la ubicación funcionará o no en el largo plazo”, asegura Luttrell. “Aconsejamos a las empresas que consideren los incentivos como un desempate en la decisión final entre dos sitios, pero que no tomen una decisión de inversión basada sólo en los incentivos.”

Las empresas y entidades de de-sarrollo económico están llegando a comprender que los incentivos a la capacitación, en lugar de las exen-ciones tradicionales de impuestos, las subvenciones o las reducciones de impuestos, podrían ser una mejor solución a largo plazo, que afecta las utilidades de una empresa de la misma manera.

“Las agencias de desarrollo econó-mico se dan cuenta de que, incluso si la inversión se va, la capacitación ha elevado el nivel de habilidades en esa comunidad”, añade.

El negocio de un sitio y el clima regulatorio y la amabilidad de nego-cios también con críticos.

“Factores como las propiedades listas para construcción y la infraes-tructura en buen estado son grandes temas para las empresas”, concluye Luttrell. “Además, la energía y el costo de los servicios públicos, la disponibilidad de la infraestructura de comunicación y calidad de vida son aspectos importantes a examinar cuando se consideran lugares para una nueva instalación.” n

Los corredores de carreteras interestatales ubicados en la región central de Estados Unidos y los puertos interiores, atendidos por proveedores de transporte de buena calidad tales como Werner Enterprises, son atractivos para los cargadores que mueven mercancía por todo Estados Unidos.


ZOOM:

3 útiles consejos para gente de negocios

desde la óptica de DHL

Para DHL Supply Chain, contar con cadenas de suministro confiables y flexibles a las necesidades del mercado, es una de la claves para crear y mantener negocios robustos. Mario Rodríguez de la Gala, vicepresidente del Sector Tecnología de DHL Supply Chain México, recomienda a las empresas, seguir tres directrices que, de acuerdo a su experiencia y con base en las últimas tendencias globales en logística de su área, impactan de manera positiva en los resultados de negocio:

1REGIONALIZAR LAS CADENAS DE SUMINISTRO: para evitar la volatilidad que genera las demandas de los clientes, que ha obligado a las empresas a implementar esquemas de nearshoring, es decir, el traslado de la producción a los puntos

más cercanos al consumidor final. Un claro ejemplo es lo que sucede en el sector tecnología que experimenta un crecimiento exponencial en la creación y producción de artículos con un tiempo de vida cada vez más corto.

2 CONTAR CON UN EXCELENTE SISTEMA DE LOGÍSTICA INVERSA: para enfrentar el creciente problema de los desechos tecnológicos (entre 20 y 50 millones de toneladas al año a nivel mundial) y el cumplimiento de normas cada vez más estrictas para la

recuperación, desecho, reciclado, destrucción y eliminación de productos del sector que afectan el medio ambiente.

3 CONTAR CON VISIBILIDAD OPORTUNA DEL INVENTARIO: tanto dentro como fuera de la empresa, es un diferenciador cada vez más estratégico para las empresas de tecnología, pues permite desplazar los productos antes de que queden obsoletos

y vigilar su integridad a lo largo de la cadena de distribución.

DE AFUERA HACIA ADENTRO:

de abastecimiento como ventaja estratégica

La cadena

INCLUSO LOS EJECUTIVOS AJENOS A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO APRECIAN EL VALOR DE LAS OPERACIONES FLEXIBLES Y ÁGILES.

por Lisa Harrington



Las empresas líderes se han dado cuenta de que la admi-nistración de la cadena de abastecimiento es vital para el éxito en el mercado inter-

nacional. Ahora las organizaciones ponen las operaciones de logística en la agenda de discusión de la admi-nistración, incluida la alta gerencia.

Los CEO reconocen que sus cade-nas de abastecimiento son activos es-tratégicos, tanto para cumplir la pro-mesa al cliente como para fomentar el crecimiento. En términos generales, dan a sus cadenas de abastecimiento calificaciones razonablemente altas por la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa, según un estudio reciente realizado por el Instituto de Valor de Negocio de IBM.

No obstante, los ejecutivos de empresas destacadas dan a sus cade-nas de abastecimiento calificaciones aún más altas. “Sesenta y cinco por ciento afirma que sus cadenas de abastecimiento son muy eficaces en la satisfacción al cliente, y 62 por ciento asegura que son muy eficaces en la generación de mayores ingresos, en comparación con sólo 42 por ciento y 27 por ciento, respectivamente, de los ejecutivos de otras organizaciones”, señala el estudio.

Para darse una mejor idea de cómo “las personas ajenas” perciben la administración de la cadena de abas-tecimiento, Inbound Logistics pidió a altos ejecutivos de dos empresas líderes ajenas a la cadena de abasteci-miento que compartieran sus puntos de vista. Hablaron sobre el papel de la cadena de abastecimiento en los negocios en general, y dentro de sus empresas en específico; de cómo ese papel ha cambiado en los últimos años, y de cómo contribuye a la ren-tabilidad, el éxito, la sostenibilidad, la innovación, el servicio al cliente y la ventaja competitiva.

EN UNILEVER, LA CADENA DE ABASTECIMIENTO FLEXIBLE ES LA NUEVA APUESTA SOBRE LA MESAEn un día cualquiera, dos mil millo-nes de personas utilizan productos de Unilever para verse bien, sentirse bien y aprovechar más la vida. Des-

de nombres bien establecidos como Lipton, Knorr, Lifebuoy, Sunlight y Pond’s hasta innovaciones como el purificador de agua económico Pureit, la variedad de marcas de Univeler es tan diversa como su base de clientes en todo el mundo.

La empresa comercializa más de 400 marcas, que van desde alimentos balanceados nutricionalmente hasta el tentador helado, jabón barato, champú de lujo y productos cotidia-nos para el cuidado del hogar. Muchas de estas marcas adoptan misiones sociales de toda la vida, como la campaña de Lifebuoy para promover la higiene mediante el lavado de ma-nos con jabón y la campaña Belleza Real de Dove.

En 2013, Unilever reportó ventas anuales de 66.6 mil millones de dó-lares. Los mercados emergentes repre-sentan 57 por ciento de sus negocios. La empresa emplea a más de 174,000 personas.

“Unilever considera que la cade-na de abastecimiento es estratégica, impulsada por la escala global y la experiencia profunda, y está comple-tamente integrada en la estrategia de negocio”, comenta Kees Kruythoff, presidente de Unilever Norteaméri-ca. “La cadena de abastecimiento es absolutamente crítica para el éxito de Unilever. Lo más importante es que se trata de la entrega de valor a los clientes. En un entorno cada vez más omnicanal, se vuelve aún más importante crear una cadena de abas-tecimiento segmentada por canales, receptiva y flexible -y hacerlo al menor costo posible. Eso se ha convertido en la nueva apuesta sobre la mesa.”

La cadena de abastecimiento jue-ga un papel importante en el apoyo al Plan Mundial de Vida Sustentable de Univeler (USLP). Lanzado en no-viembre de 2010, este plan “pretende desligar nuestro crecimiento de nues-tro impacto ambiental, al tiempo que aumenta nuestro impacto social po-sitivo”, aclara Kruythoff. “Es nuestro modelo de negocios sostenible.”

“Para 2020, el plan prevé ayudar a más de mil millones de personas a disfrutar de una mejor salud y bienes-tar, reducir a la mitad nuestra huella

ambiental y lograr un abastecimiento sostenible al 100 por ciento”, añade.

La cadena de abastecimiento ha jugado un papel importante en la promoción de la iniciativa de abaste-cimiento sostenible de la compañía. “Pasamos del abastecimiento de 18 por ciento de nuestras materias pri-mas de forma sostenible en 2011 a 48 por ciento en 2013”, señala Kruythoff. “Esa estrategia incluye un gran im-pulso por abastecernos con pequeños agricultores.

“También hemos logrado una me-jora de 18 por ciento en eficiencia de CO2 desde 2010”, continúa. “Nuestra meta para el año 2020 es llevar las emisiones de CO2 de nuestra red de logística global a o por debajo de los niveles de 2010, a pesar de los volú-menes significativamente más altos.”

Para lograrlo, la empresa planea reducir el kilometraje de los camio-nes, operar vehículos de baja emisión, emplear el transporte alternativo ya sea por tren o barco, y mejorar la efi-ciencia energética de almacén.

“La cadena de abastecimiento es estratégica, crítica y un facilitador del cambio”, concluye Kruythoff. “A medida que el mundo se vuelva cada vez más digital y conectado, la cadena de abastecimiento adquirirá mayor importancia.”

La cadena de abastecimiento crea valor en tres áreas clave, de acuerdo con Salwan Sumeet, vicepresiden-te senior de recursos humanos de Unilever Norteamérica. “En primer lugar, proporcionar rentabilidad -el beneficio más evidente y directo”, afirma. “En segundo lugar, llevar la preferencia de marca a los productos y la calidad del servicio. Por último, impulsar el crecimiento, que es el papel más crítico.

“Los clientes están impulsando cada vez más estrategias de negocio específicas de canal, y adaptándose a un mundo muy volátil”, añade. “Ser un socio de elección mientras ven oportunidades o dificultades en el mercado es un gran motor de crecimiento.”

Las operaciones de logística tam-bién influyen en Unilever desde den-tro. “Casi el 65 por ciento de nuestros


empleados trabajan en la cadena de abastecimiento”, observa Sumeet. “No podemos subestimar el impacto de esta amplia y diversa fuerza de trabajo en nuestra cultura, valores e implementación de estrategias más amplias de la compañía.”

La cadena de abastecimiento tam-bién juega un papel importante en la estrategia de negocio. “Proporcionar un servicio al cliente fiable es la máxima prioridad, y una base fun-damental para la participación en la planificación empresarial estratégica conjunta con los clientes”, comenta Todd Tillemans, vicepresidente senior de desarrollo de clientes, en Unile-ver. “La cadena de abastecimiento es fundamental para nuestra estrategia de Estados Unidos, y en especial para nuestro objetivo de ser la elección de nuestros clientes como su socio estratégico principal.

“Una cadena de abastecimiento flexible y sensible nos permite ser líderes de opinión para nuestros clientes, impulsa el desarrollo del mercado en general y hace que sea po-sible lograr un crecimiento constante en los ingresos brutos y las utilidades para nosotros y para nuestros clien-tes”, añade.

“La cadena de abastecimiento es importante para cumplir nuestros objetivos de USLP -no sólo para Uni-lever, sino también para nuestros clientes, a través de nuestros planes conjuntos de sostenibilidad”, explica Tillemans. “Estas sociedades de gran alcance incluyen la construcción de un futuro sostenible a través de iniciativas de energía renovable, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la reducción de residuos sólidos.

“Estamos invirtiendo fuertemen-te en infraestructura de la cadena de abastecimiento para mejorar de manera continua, añadir más valor para los clientes y crear una ventaja competitiva”, añade.

TOTAL WINE & MORE: UN BRINDIS POR LA EFICIENCIA DE CADENA DE ABASTECIMIENTO Con sede en Potomac, Maryland, Total Wine & More es el mayor mi-

norista de vinos finos independiente de Estados Unidos. Sus 105 tiendas en 16 estados comprenden comúnmente entre 20,000 y 25,000 pies cuadrados.

La estrategia comercial de Total Wine se basa en tres pilares: selec-ción, precio y servicio. La cadena de abastecimiento es fundamental para la entrega en cada una de estas propuestas de valor, comenta Edward Cooper, vicepresidente de asuntos públicos y comunicaciones de Total Wine. Sin una cadena de abasteci-miento eficaz, la empresa tendría dificultades no sólo para afrontar los retos de tener éxito en esta industria muy regulada, sino para el crecimien-to y la rentabilidad hoy y mañana.

“Estamos comprometidos a ofre-cer la mejor selección de vinos, con un énfasis en los vinos finos”, explica Cooper. “Esto nos diferencia de mu-chos minoristas estadounidenses que se especializan en un área geográfica o categoría de precio. Nuestra tienda típica tiene más de 8,000 vinos dife-rentes de todas las regiones produc-toras de vino del mundo.

“Las tiendas de Total Wine & More también tienen más de 2,500 cervezas y más de 3,000 bebidas al-cohólicas diferentes en cada rango de precio y categoría”, añade.

Desde que abrió su primera tienda en 1991, Total Wine & More se ha cen-trado en ser el líder de precios en todas las comunidades que sirve. “Nuestro gran poder adquisitivo y las relacio-nes especiales con los productores, importadores y mayoristas nos ofrece ahorros considerables, que pasamos a los clientes”, dice Cooper. “Esto inclu-ye la coincidencia de los precios con potencias minoristas como Costco, el mayor vendedor de bebidas alcohólicas de Estados Unidos.”

Dado que Total Wine es un mino-rista directo al cliente, la compañía diseña sus tiendas para que sean aco-gedoras y fáciles de recorrer, con los productos expuestos y organizados con claridad. La reciente generación de tiendas Total Wine, por ejemplo, ofrece selección de bebidas y progra-mas de maridaje de vinos y alimentos en iPads, así como televisores que transmiten información educativa.

Los más de 2,000 socios de la tienda reciben capacitación constante para mantenerse al día sobre las últimas ofertas de vinos, cervezas y licores.

La administración de grandes al-macenes con un extenso inventario requiere una cadena de abastecimien-to eficaz y eficiente. “Nuestro equi-po de la cadena de abastecimiento facilita el movimiento de productos entre proveedores y tiendas”, explica Cooper. “Ellos trabajan para asegurar que tengamos el producto adecuado en nuestras tiendas en el momento correcto para nuestros clientes me-diante la gestión de pedidos, inven-tario y funciones de reposición en el almacén.”

No es una tarea fácil, dada la com-plejidad inusual de los reglamentos de control de alcohol y los impuestos en Estados Unidos. La distribución de alcohol implica un sistema de tres ni-veles, que comprende los productores (bodegas, fábricas de cerveza, destila-dores e importadores), distribuidores mayoristas y minoristas.

Algunos estados -o incluso conda-dos- operan como jurisdicciones de control de bebidas alcohólicas (ABC). Los productores sólo pueden vender a distribuidores, quienes, a su vez, sólo pueden vender a minoristas. Los distribuidores almacenan el producto bajo normas estrictas de seguridad, lo envían a restaurantes para su consumo en el establecimiento o a lugares como las tiendas ABC, Costco, Walmart y otros minoristas para su consumo fuera del establecimiento. Las ventas de alcohol por internet en Estados Unidos son bajas - sólo dos por ciento del vino se compra en línea- principalmente debido a estas regulaciones complejas y estrictas.

En el contexto de esta estructura normativa arcana, se encargó al equi-po de la cadena de abastecimiento de Total Wine que trabajara con los productores y distribuidores para asegurar un funcionamiento sin complicaciones.

“Jay Clarke, vicepresidente senior de la cadena de abastecimiento, tra-baja con nuestros socios en los dos niveles de la oferta para asegurar que pocas veces nos quedemos sin stock,


y los clientes puedan recibir lo que quieren”, señala Cooper.

“Ellos esperan eso de nosotros, y nosotros hacemos todo lo posible para cumplirles. Esto incluye mane-jar los picos y valles de las ventas de temporada y navideñas.

“En verano, por ejemplo, el consu-mo de cerveza en Estados Unidos salta de un 15 a un 20 por ciento”, señala. “Nues-tro equipo de la cadena de abastecimiento tiene una estrecha coordina-ción con los producto-res y distribuidores al por mayor para garan-tizar los productos que necesitamos l levar a nuestras tiendas”.

“Para cumplir con la promesa de un precio más bajo, Total Wine debe gestionar de cerca su estructura de costos -y la cadena de abaste-cimiento entra en juego a lo grande”, continúa. “Tener la capacidad de una cadena de abaste-cimiento madura ayuda a asegurar que los pro-ductos se muevan de un lugar a otro con eficacia y eficiencia”.

APOYO A LA PEQUEÑA EMPRESA“Nuestro modelo de negocio es bus-car pequeñas cerveceras, viñedos y destiladores de licores artesanales nuevos para llevar sus productos a los clientes”, explica Cooper. “Las grandes cervecerías tienen capaci-dades de distribución sofisticadas, las pequeñas empresas no. Así que nuestro equipo de la cadena de abas-tecimiento trabaja con ellos para diseñar la logística necesaria para apoyar a nuestras tiendas.”

Parte de este apoyo incluye la previsión del mercado de cerveza ar-tesanal, que está se ampliando de 20 a 25 por ciento año tras año, por lo que es la parte de más rápido crecimiento de la industria. Es también, por cierto, el sector de la industria más deseado por los clientes, y menos representado

en la distribución. Esta es la razón por la cual Total Wine busca a los proveedores de cervezas artesanales más recientes, y reúne esquemas para su distribución.

“Estas cervezas -junto con mar-cas de licor nuevas y varios tipos de cigarros- son exactamente lo que los clientes de Total Wine están buscan-

do”, agrega Cooper. “Son también el tipo de socios de trabajo con quienes queremos construir relaciones dura-deras y beneficiosas.

“Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento agiliza las entregas de entrada-a-tienda para mantener bajos los costos, por ejemplo mediante la compra de cargas de pallets, por lo que no somos ineficientes cuando movemos unas cuantas cajas de vino en un gran camión”, continúa. “La cadena de abastecimiento toma nues-tras previsiones de demanda, deter-mina lo que necesitamos en general, la cantidad de inventario que pode-mos sostener en nuestras tiendas y cómo podemos mover el producto de manera eficiente a nuestros lugares.”

A lo largo de todas estas activida-des, el grupo de la cadena de abaste-

cimiento de Total Wine supervisa y administra el cumplimiento de las normas federales, estatales y locales. “Nuestro equipo de la cadena de abastecimiento trabaja en estrecha colaboración con los reguladores de alcohol y tabaco estatales para garantizar que se haga el papeleo, se paguen los impuestos y el producto

se traslade del punto A al punto B de la manera más ágil”, aclara Cooper.

El enfoque principal de Total Wine reside en ser un minorista con presencia física y proporcionar la experiencia en la tienda como un valor añadido a los clientes. Pero la com-pañía también está explo-rando el canal en línea. “Estamos analizando las amenazas competit ivas como Amazon y las opor-tunidades que presentan las ventas por internet”, d ice Cooper. “Estamos trabajando con nuestro g rupo de la cadena de abastecimiento para resol-ver los problemas de cum-plimiento, f iscales y de entrega de última milla. Es una exploración en curso.

“Queremos crecer junto con nuestros productores

y mayoristas”, añade. “Somos lo suficientemente grandes, y tenemos suficiente peso para ayudar a cons-truir marcas, y nos gustaría hacerlo. Es bueno para nuestros clientes, los productores y los mayoristas.”

La cadena de abastecimiento de Total Wine ayuda a hacer realidad este objetivo.

CONSTRUIR EMPRESAS ÁGILESA medida que los CEO planean sus estrategias para aprovechar cambios transformacionales como los mercados emergentes, el comercio electróni-co, los consumidores conectados, la sostenibilidad y todas las formas de volatilidad, recurren cada vez a la ad-ministración de la cadena de abasteci-miento para llevar a cabo la adaptación que necesitan para prosperar. n

La cadena de abastecimiento juega un papel crítico en el éxito de Unilever en la comercialización de más de 400 marcas líderes a nivel mundial.


R FORUM AMPIP: Retos ante nuevos escenarios

La XXVI Convención Anual 2014, de

la Asociación Mexicana de

Parques Industriales Privados, AMPIP,

tuvo lugar en Puerto Vallarta, Jalisco del

12 al 16 de noviembre pasados en el Hotel

Westin Resort & Spa.

Ante un escenario global incierto, la AMPIP comprometida en conocer los nuevos retos que los empresarios y la sociedad enfrentarán en el 2015, se

dio a la tarea de presentar temas de tendencia y de interés a sus socios, patroci-nadores e invitados especiales a través de una serie de conferencias impartidas por expertos en las áreas de manufactura, bienes raíces industriales, industria aeroespacial y automotriz, políticos, económicos y de energía que permitieron a los presentes conocer de primera mano información veraz y oportuna para prever las situaciones que estarán enfrentando el próximo año.

Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, agradeció la asistencia de con-vencionistas, patrocinadores oficiales e invitados, dando un panorama de los acontecimientos mundiales como contexto, y destacando las tareas pendientes derivadas: 1) el combate a la inseguridad, a través del desarrollo de corredores logísticos seguros; 2) definir y realizar una política clara de promoción para la atracción de inversión, que permita dirigirse de manera clara y concisa a los sectores que mayores inversiones generan en el país y aquellos que continúan creciendo; 3) fortalecer el desarrollo de la infraestructura a nivel nacional de manera permanente y coordinada entre los tres niveles de gobierno; y 4) mejorar la imagen desgastada que México tiene en el mundo por la violencia.

En la presentación del primer conferencista, Emilio Cadena, Presidente Na-cional del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, A.C., Index, se citó al McKinsey Global Institute, el cual escenifica a México como un país que tiene un crecimiento y prosperidad favorable, pero que camina desde dos vertientes diferentes: por un lado, un Mexiquito, el cual es un país moderno, formal, con las mejores plantas automotrices y aeroespaciales y con ingenieros de primer nivel; y el Mexicote, el cual es un país tradicionalista que vive en cámara lenta, con empresas de baja productividad y sin urgencia de tener mayor prosperidad, donde las empresas operan desde la informalidad, lo cual hace que la productividad del país se dirija en caminos diferentes. Reafirmó la necesidad de creer y confiar en México, y concluyó indicando que el crecimiento del sector manufacturero durante el 2013-2014 ha sido 3 veces mayor al del total del país, lo que demuestra que éste es un sector que refleja al México Global, que brinda buenos salarios, prestaciones y buen trato a su gente, que paga impuestos y es socialmente responsable, que tiene empresas manejadas por mexicanos, que demuestra que su gente se transforma a favor del bien común y de la sociedad, manteniendo siempre su identidad como mexicano trabajador y fiel a sus raíces.

Grupo AMPIP en sesión de trabajo


Por su parte, Javier Lomelín, CEO de Colliers International de México y Latino-américa, presentó la conferencia, Tendencias del mercado inmobiliario industrial en América Latina, a través de la cual resaltó que la inversión extranjera directa ha crecido con tendencia a la alza, siendo México y Brasil, los países que más han logrado atraer dicha inversión. Resaltó el éxito que la industria automotriz y la aeroespacial están teniendo en el país, y terminó mencionando las capacidades más importantes para la atracción de inversión manufacturera: los servicios del parque, las expectativas de desarrollo, la seguridad en la región, el respaldo ins-titucional, así como la competitividad y cualidades de la región.

Luis Lizcano, Director General de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, FEMIA, complementó diciendo que la industria aeroespacial tiene previsto un crecimiento del 5%, y que el crecimiento entre 2004 y 2013 ha sido equivalente a más del 18% del promedio anual. la inversión extranjera directa en este sector es de alrededor de 33,000 millones de dólares, de los cuales el 75% es inversión norteamericana y 25% europea, siendo a su vez el 6º proveedor más importante de la industria aeroespacial de Estados Unidos, convirtiéndose así en el nuevo Hub de manufactura para la industria aeroespacial mundial.

En un mundo en donde los mercados económicos globales tienen cambios constantes e inciertos, Everardo Elizondo, EGAP-ITESM y ex Subgobernador del Banco de México ofreció a los asistentes un panorama de los mercados financie-ros de México y cómo estos irán moviéndose ante la situación de las economías mundiales; explicó el programa heterodoxo llamado QE, el cual comprende que los bancos aumenten sus reservas para que a su vez éstos presten más, haya un mayor aumento en el gasto de las empresas y familias, y pueda crecer la activi-dad económica, lo que permitiría una reducción del desempleo y la generación de mayores compras de valores en el mercado creando así dinero. Para concluir, hizo hincapié en que el panorama de México para el 2015 es mejor, gracias a que la economía de Estados Unidos continuará creciendo, la cual dependerá en gran medida de las exportaciones que México genera; asimismo, dijo que la política de gasto será mayor, lo que permitirá que se tengan panoramas favorables con buenos resultados conforme a las reformas estructurales que el país irá viviendo en los próximos días.

Oscar Albín, Presidente Ejecutivo de la Industria Nacional de Autopartes, habló de México como el campeón mundial de la industria automotriz, mencionando que México es aproximadamente un 8-10% más barato que Estados Unidos para

Guillermo Quintana, Vicepresidente Nicoya Inversiones, Eugenio Lagarde, Director de Ventas del Parque Industrial Calafia y Frank Ortiz, Vicepresidente de Clarion Partners

Everardo Elizondo, ex Subgobernador del Banco de México y Javier Lomelin, CEO de Colliers Internacional de México y Latinoamérica

Gerardo Hinojosa, Presidente de CIESA, Don Jaime Bermúdez, Presidente del Parque Industrial Antonio J. Bermúdez, Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP y Emilio Cadena, Presidente del Index Nacional

Javier Lomelin, CEO de Colliers Internacional de México y Latinoamérica

Emilio Cadena, Presidente, Index Nacional


la fabricación de automóviles, de lo que se prevé que para el 2021 México estará produciendo el 27% de autos que habrán en Norteamérica, generando un 73% de oportunidad de mercado para la fabricación de autos, equivalente a todo lo que produce Estados Unidos y Canadá juntos. Para finalizar, comentó que para 2020, la visión de la industria automotriz mexicana se compone de dos ejes principales: lograr un tamaño de mercado doméstico de vehículos nuevos que atraiga nuevas inversiones en el sector, y convertir a México en uno de los tres lugares preferidos mundialmente para el diseño y manufactura de vehículos, para lo cual deberá tra-bajarse en el fortalecimiento del mercado interno, mejorar el entorno de negocios, brindar mayores y mejores accesos a mercados internacionales y tener un mejor campo de acción en la investigación y desarrollo de la tecnología y la innovación.

Para el cierre del primer día de sesiones, se contó con la participación de Francisco Martín Moreno, escritor, novelista y articulista, quién habló sobre el México de ayer, el de hoy y el de mañana, iniciando su conferencia recalcando que los mexicanos son lo que recuerdan y no recuerdan; es decir, son producto de la historia, de sus antepasados y de la historia que escriben día con día con sus actos y gobernantes, con la necesaria inquietud de recordar lo importante que es cambiar con frecuencia a los políticos que tienen el poder en las naciones, a fin de que no se arraiguen malos usos y costumbres, y lograr tener una visión clara y prometedora de los objetivos de una nación para el bien de sus ciudadanos. Mencionó que los mexicanos llegaron tarde a la democracia, al ser un ejemplo de falta de gobernanza en donde han sido gobernados por el estado de ánimo de un solo hombre y sin derecho de estado, lo que ha generado que no haya un seguimiento a las promesas que durante años han sido hechas a los ciudadanos, lo que a su vez ha terminado en la realización de revoluciones que han centrado aún más el poder en unos.

En el segundo día de sesiones, Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP, dio su informe de trabajo, señalando las acciones emprendidas por la AMPIP y cada uno de sus comités en la búsqueda de promover la implementación de mejores prácticas en temas sustentables, logística y seguridad, promoción y financiamiento, a fin de unir esfuerzos para atraer mayor inversión extranjera al país y lograr incrementar operaciones, fortaleciendo la ocupación de mayores espacios industriales en los estados de la república en donde los socios de la AMPIP tienen presencia. También habló sobre la participación de la AMPIP en la conferencia de NASCO, “Conference 2014”, en la Ciudad de México, evento en donde la Dra. Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, participó como moderadora del panel: Fostering Economic Growth & Productivity; así como la presencia de la asociación en el Au-


Javier Lomelin, CEO de Colliers Internacional de México y Latinoamérica, Gerardo Hinojosa, Presidente de CIESA, Emilio Cadena, Presidente del Index Nacional, Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP, Don Jaime Bermúdez, Presidente del Parque Industrial Antonio J. Bermúdez, Eduardo Martínez Palomera, Consultor del Parque Industrial Mexicali y Rafael J. McCadden, Director Industrial y Logística de Colliers México

Sergio Rascón, Director Comercial de GE Capital Real Estate, David Eaton, Director de Ventas y Mercadotecnia de Kansas City Southern México y José Luis Contreras, Director de WTC Industrial

Rafael Torres, Director General de Centro Logístico Jalisco, Mónica Morales, Gerente de Promoción del Parque Industrial AeroTech y Verónica Pérez, Directora de la Plataforma Logistica de Hidalgo, Platah

Everardo Elizondo, ex Subgobernador del Banco de México

Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Everardo Elizondo, ex Subgobernador del Banco de México y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP


tomotive Summit 2014, evento que reunió a los principales directivos de empresas automotrices como Mercedes Benz y Kenworth, en el cual se resaltó a México como el segundo país exportador de autobuses a nivel mundial después de Alemania.

En el tema de la representatividad de la asociación a nivel internacional, co-mentó la invitación que la Agencia Alemana de Cooperación Técnica GIZ, Coplan, realizó a la AMPIP para participar en la conferencia: International Conference - Industrial Areas: Transition to Sustainability en Turquía, en la que se habló de la importancia de las áreas sustentables y como día a día la economía circular en los parques industriales va tomando forma en donde todo lo que sale de un parque puede ocuparse de manera responsable y reciclable. Con la participación del Lic. Balmaceda en el evento se logró que la próxima conferencia de este tema se realice en la Ciudad de México en el 2015, para poder dialogar sobre las áreas sustenta-bles y el impacto que se tendrá en todas aquellas zonas en donde se desarrolle un parque industrial tanto en lo económico, social como en campo ambiental.

A su vez comentó la participación de la AMPIP en la Firma del Acuerdo de Reconocimiento Mutuo del Programa NEEC (SAT) y C-TPAT (CBP) en San Diego, Ca., evento que tiene como objetivo fortalecer los programas de las cadenas pro-ductivas, así como la presencia de la asociación en el Congreso Anual AMPI 2014, que permitió presentar y explicar qué es un parque industrial y los beneficios qué estos desarrollos ofrecen a la economía nacional.

En seguimiento con la agenda, el Lic. Balmaceda cedió la palabra a los pre-sidentes de cada comité quienes presentaron un breve informe de las principales áreas de acción emprendidas, de las cuales sobresalen en el comité de logística la realización de visitas a parques industriales para la prueba piloto de la certificación NEEC para dichos desarrollos, realizadas por AMPIP-COEALAC-SAT; asimismo, se notificó por parte del comité de seguridad la creación del primer taller introduc-torio de seguridad, el cual tuvo como objetivo definir los principios del protocolo de seguridad para parques industriales, por parte del comité de sustentabilidad se habló sobre la participación de dicho comité en el taller Áreas Industriales Susten-tables, en el marco del Programa Especial de Producción y Consumo Sustentable 2014-2018 en coparticipación con la SEMARNAT y GIZ, así como reiterar a los presentes la invitación para inscribirse al Reconocimiento del Parque Industrial Sustentable. El comité de promoción reafirmó las acciones de promoción que la AMPIP está realizando con el diseño de su nueva página de internet y la realiza-ción de un video promocional de los parques industriales, finalmente el comité de financiamiento, habló sobre la exploración que se ha estado realizando con diversos fondos para obtener posibles financiamientos en temas sustentables, de

Eduardo Güemez, Vicepresidente de Inversiones de Grupo MRP, Carlos Lerma, Director IMMEX de Bancomext, Eduardo Martínez Palomera, Consultor del Parque Industrial Mexicali y Rodolfo Valenzuela, Director de Mercadotecnia de Copachisa

Jorge Suárez, Presidente del Parque Industrial San Jorge y Héctor Ibarzábal, SVP Country Manager de Prologis

Oscar Albin, Presidente Ejecutivo de la Industria Nacional de Autopartes

Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP y Francisco Martín Moreno, Escritor y articulista

Oscar Albin, Presidente Ejecutivo de la Industria Nacional de Autopartes y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP



seguridad, logística y promoción que apoyen a su vez las acciones emprendidas por los comités de la asociación.

Como parte de la agenda de promoción y en colaboración con el Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC), Miguel Toro, Investigador de Desarrollo Económico y Project Manager Reshoring México, impartió la conferencia Capita-lizando El Reshoring México, el cual es una oportunidad para los empresarios para tener nuevos negocios, debido al efecto reshoring investment el cual comprende la migración de inversión y producción de empresas establecidas en China a América del Norte, e implica, entre otros beneficios, un monto potencial aproximado de 120 mil millones de dólares en inversión para el 2020.

Ante los constantes movimientos sociales, las nuevas reformas fiscales, edu-cativas y energéticas que la actual administración ha desarrollado en el país, es necesario tener una visión de la situación actual de México y de lo que se espera pueda acontecer en un México que día a día tiene mayores matices y vertientes, y para ello se tuvo la participación de un experto en materia política, Jesús Silva-Herzog Márquez, analista político, quien con su conocimiento en el tema habló sobre los retos y las oportunidades del México de hoy. En su exposición comentó que el inicio de la administración de Enrique Peña Nieto fue exitosa entre otros factores por dos motivos: la realización de las reformas requeridas en México, y la convergencia de apoyo y eficacia legislativa de los partidos de oposición para transformar dichas políticas públicas; sin embargo, explicó que estas reformas son procesos de trabajo complejos que requerirán tiempo y paciencia para que sean implementadas correctamente, pero sobre todo de honestidad y compromiso de las dependencias gubernamentales y de confianza del pueblo en éstas. Mencionó que hay razones para creer que pese a que México tiene todo para ser potencia, por su gente, fuerza laboral, sus exportaciones, las cuales deberían ser un ejemplo de éxito para el exterior y su economía es imperante que México tenga y fomente la transparencia, reforma que no ha logrado avanzar y que desafortunadamente no favorece la imagen de México, aunado a la falta de seguridad a la que el país está sometido, misma que durante los últimos días se ha acentuado y ante la cual el actual mandatario debe solucionar con decisiones firmes y contundentes, para que la ciudadanía confíe en que el gobierno federal tiene conciencia de lo que está sucediendo y de lo que el mismo pueblo reclama como parte de sus derechos.

Manuel Molano, Director Adjunto del Instituto Mexicano para la Competitivi-dad A.C., IMCO, detalló por su parte las ventajas que tiene México para competir con cualquier país del mundo y superar cualquier expectativa negativa que pudiera

Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Francisco Martín Moreno, Escritor y articulista y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP

Luis Lizcano, Director General de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP

Francisco Fiorentini, Vicepresidente Ejecutivo del Parque Industrial Mexicali y Presidente del Comité de Seguridad de la AMPIP

Miguel Toro, Investigador y Project Manager, Centro de Investigación para el Desarrollo (CIDAC) y Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP


tenerse, mencionando en primera instancia la pirámide demográfica con la que cuenta el país, ya que se prevé que para el 2020 la población sea joven, ventaja invaluable en comparación con otros países como China, que para el mismo año tendrá menos gente joven para fortalecer y trabajar/mantener al pueblo. Comentó asimismo, que actualmente la mayor parte de la inversión en México está en los subsectores de la construcción y el de servicios inmobiliarios, que representan cerca del 25% del PIB y en conjunto crecen cerca del 1.5%.

Como cierre del último día sesiones, Christopher Wilson, Asociado Senior, del Mexico Institute Wilson Center, expuso sobre los avances de México en materia energética y su posicionamiento en el mundo. Aseguró que a México le ha ido bien gracias a la estabilidad que ha tenido en la paridad con el dólar estadouni-dense, en comparación con la paridad del dólar con China, afirmando que esta ventaja debe ser explotada por México para ser aún más competitivo. Lamentó que en términos de energía México no haya logrado ser más productivo debido al monopolio gubernamental y a los altos precios que se tienen por el uso de la energía, lo que ha limitado el progreso en esta área; sin embargo, afirmó que con la reforma energética se vislumbran retos muy grandes con pronósticos muy positivos para el país. Christopher Wilson, cerró su presentación mencionando que los sectores que mejores oportunidades de crecimiento tendrán en el país serán las petroquímicas, plástico e insumos de proceso.

Grupo ampip en sesión de trabajo

Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, Jesús Silva-Herzog Márquez, Analista Político y Daniel Hernández, Director General del Parque Industrial Atitalaquia

Anabell Flores, Promoción Industrial de la SEDET, Gobierno de Tamaulipas, Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP y Gladis Guerrero, Promoción Industrial de la SEDET, Gobierno de Tamaulipas

Javier Lomelin, CEO de Colliers Internacional de México y Latinoamérica, Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP, Emilio Cadena, Presidente del Index Nacional y Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP

"Los mexicanos son lo que recuerdan

y no recuerdan; es decir, son producto

de la historia, de sus antepasados

y de la historia que escriben".

Francisco Martín Moreno


BUSINESSCONTEXTNOTICIAS EMPRESARIALES

The UPS Foundation dona 2.5 millones de dólares a favor del medio ambiente

UPS anunció que ha donado cerca de 2.5 millones de dólares a organi-zaciones sin fines de lucro enfocadas en la sustentabilidad ambiental. El principal beneficiado ha sido The Nature Conservancy, una importante organización de conservación que trabaja globalmente para proteger las tierras y los cuerpos de agua ecológicamente relevantes.

Inaugurada en 2011, la Iniciativa Global Forestry de UPS tiene como objetivo plantar, proteger y conservar los árboles de los bosques en riesgo, así como de las zonas urbanas y rurales en todo el mundo. La contribución de UPS a The Nature Conservancy apoya al programa de reforestación en Estados Unidos, Brasil, China, Guatemala y Haití. A través de este esfuerzo, The Nature Conservancy será directamente responsable de plantar 700 mil árboles en ecosistemas erosionados o en riesgo. La donación tam-bién se utilizará para apoyar el programa Responsible Asia Forest Trade Dialogues (Diálogos para el comercio forestal responsable en Asia) con la Unión Europea y la iniciativa Healthy Trees, Healthy Cities (Árboles sanos, ciudades sanas).

La compañía también anunció que ha superado sus objetivos de refo-restación del 2014, con más de 1.7 millones de árboles plantados en este ciclo de donaciones. Desde 2012, The UPS Foundation y los empleados de UPS han plantados más de tres millones de árboles en 47 países ayudando al medio ambiente.

A lo largo del año, cuatro pilares filantrópicos de The UPS Foundation han obtenido fondos a través de las comunidades locales. Los programas globales de UPS recaudan fondos trimestralmente, y en 2013, más de 4,300 organizaciones sin fines de lucro y ONGs de todo el mundo recibieron donativos. Los pilares filantrópicos son: Seguridad Comunitaria, Diver-sidad, Medio Ambiente y Voluntariado.

“En UPS creemos que los voluntarios son el corazón de todos los es-fuerzos que fortalecen a las comunidades, y son una parte esencial para ayudar a sostener el medio ambiente”, dijo Eduardo Martínez, presidente de The UPS Foundation. “A través de las horas de servicio voluntario que donan los empleados de UPS, así como de nuestro programa de donaciones ambientales, The UPS Foundation dedica tiempo y recursos para mejorar la protección del medio ambiente, especialmente en reducción de carbono, investigación ambiental, educación y conservación”.

Además de The Nature Conservancy, otras nueve organizaciones reci-bieron donaciones para el medio ambiente de The UPS Foundation en 2014.

Fuente: Porter Novelli

8 millones de empleos directos e indirectos confirman fidelidad a la productividad mexicana “En un contexto económico en el que las reformas estructurales en México generaron cautela en la mayoría de los sectores productivos del país, la In-dustria Maquiladora y Manufacturera de Exportación se mostró nuevamen-te fiel, y como una de las palancas que tiene nuestro país para aumentar la productividad, con una generación de 8 millones de empleos directos e indirectos en el primer cuarto del año, que equivalen al 50% de los cotizantes en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMMS)”, aseveró Emilio Cadena Rubio, Presidente del Consejo Nacional index, al destacar que el sector de manufacturero de exportación paga salarios 22% más altos que la industria no exportadora y sus trabajadores perciben 40% más en prestaciones.



Celebra Manhattan Associates siete años como líder en gestión de almacenes

El proveedor de soluciones comerciales para la cadena de suministro Manhattan Associates, Inc. dio a conocer que por séptima ocasión, fue nombrada empresa líder del Cuadrante Mágico 2014 que publica la firma analista Gartner, Inc., gracias a sus sistemas de gestión de almacenes. Gartner, compañía mundial líder en investigación de tecnologías de información y asesoría, llevó a cabo la evaluación de 18 distintas ofertas en el campo de Sistemas de Gestión de Almacenes (en inglés WMS) como parte de sus investigaciones para el Cuadrante Mágico.

Manhattan Associates se encuentra posicionada más arriba en ambos ejes de medición –gracias a lo completo de su visión para el mercado de WMS y por su capacidad como proveedor para ejecutar esa visión. Dos puntos a des-tacar en la evaluación 2014 del Cuadrante Mágico de Gartner fueron la convergencia de Ejecución en la Cadena de Suministro (en inglés SCE) y la experiencia del usuario. En cuanto a la creciente importancia que ha cobrado esta ejecución como un factor, Dwight Klappich, analista de Gartner expresó, “la verdadera convergencia de SCE sucede cuando un proveedor ha desarrollado múltiples SCE y funciones relacionadas en una arquitectura técnica común que comparte una interfaz de usuarios, modelos de datos y lógica empresarial, y hoy en día esto solamente puede obtenerse de unos cuantos proveedores de Sistemas de Gestión de Almacenes”.

Al ahondar acerca del mayor papel que tuvo la experiencia del cliente en dicha evaluación, Dwight Klappich dijo: “en el Cuadrante Mágico de este año una de las áreas notables de diferenciación entre proveedores es la experiencia del usuario y dado el interés de los clientes, esto ha recibido mayor consideración en la evaluación de las ofertas”.

Por su parte, Eddie Capel, presidente de Manhattan Associates dijo: “consideramos que nuestra posición perdurable de liderazgo en este Cuadrante Mágico es reflejo del enfoque incansable que mantenemos hacia el cliente, nuestra inversión en innovación y la sólida ejecución de nuestra estrategia de plataforma por una verdadera convergencia de la cadena de suministro. Las soluciones de gestión de almacenes que ofrecemos establecen un estándar en el merca-do en cuanto a innovación y calidad de producto. Consideramos que con nuestra solidez en WMS, de la mano con soluciones comerciales para la cadena de suministro líderes en la industria, a diario creamos valor excepcional en favor de nuestros clientes alrededor del mundo”.

Fuente: Jeffrey Group

Fiel a la productividad nacional, Emilio Cadena Rubio estima que la industria IMEX crecerá 6% en el ac-tual ejercicio fiscal, es decir 3 veces más que la economía nacional en 2014 en un rango de ventas por 200 mil millones de dólares, lo cual confirma la importancia económica de esta actividad productividad para México.

“Estamos buscando que nuestro sector tenga el lugar y la confianza que merece del Estado Mexicano para que en la toma de decisiones del Po-der Ejecutivo Federal, particularmen-

te en los criterios de generación de política pública, establezca esquemas modernos de fomento industrial para la competencia internacional para lograr mayor inversión extranjera directa, traer más negocios y clientes extranjeros al país y en consecuencia generar mayor empleo.

“Con las reformas aprobadas en 2013, se necesitarán especialistas con visión internacional para crear nuevos planes de compensación y ex-pertos en competencia internacional y los manufactureros de exportación

nos proponemos, porque en un aná-lisis práctico de casos exitosos y falli-dos que podrían definir las políticas de desarrollo productivo, de acuerdo a las realidades de nuestro país, re-sultaría que en México, la industria de la manufactura de exportación, es el México que queremos ser, con los salarios que queremos tener”, puntualizó el Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquilado-ra y Manufacturera de Exportación, Emilio Cadena Rubio.

Fuente Index


Rubén Imán, un emprendedor que le dio otro sentido a la logística


Hace 10 años, Rubén Imán tuvo la idea de crear un servicio de logística que le diera al cliente valores agregados que nadie más tuviera. ONEST LOGIS-TICS (Organización de Negocios Estratégicos) ha demostrado ser mucho más que un proveedor de servicios logísticos al ofertar beneficios integrales para satisfacer cada necesidad de sus clientes, cuenta con herramientas tecnológicas que le permiten tener un control total tanto en el proceso de distribución como en el inventario de sus almacenes.

Lo que diferencia a ONEST de la competencia es el servicio y tratamiento personalizado que le dan a cada uno de sus clientes, diseñan una estrategia de logística y almacenaje que asegurará la correcta presencia del bien en cada eslabón de la cadena de suministro apoyando al éxito de cada producto.

Onest conoce bien cada industria a la que da servicio y entiende lo que cada cliente necesita. Su filosofía de trabajo fomenta sociedades a largo plazo y cuenta con un amplio enfoque de mejora continua, lo cual incrementa la lealtad y confianza con sus clientes, ya que adapta los procesos operativos a los requerimientos del cliente, aplicando las mejores prácticas en logística y optimizando permanente-mente sus procesos.

La oferta de Onest es variada y ofrece servicios de almacenaje, distribución nacional, cruces de andén y administración de la cadena 4PL, así como servicios de Maquila, Consultoría Logística, Almacenaje Fiscal, NOM – UVA y logística inversa.

En términos de alcance, Onest cuenta con 30 Cedis y XD´´S en 22 ciudades a nivel nacional, permi-tiéndole proporcionar servicios integrados a la cadena de suministro. En cada una de sus bodegas maneja operaciones de almacén, personal y distribución a detalle a nivel nacional. Su capacidad de almacenaje total a nivel nacional alcanza los 287,000 m2 los cuales están repartidos en las 16 bodegas Onest (15 a nivel nacional y 1 en Houston).

La cartera de clientes de ONEST LOGISTICS se ve integrada por marcas líderes que necesitan un servicio de logística impecable por la gran demanda que generan en sus distintos sectores en nuestro país, entendiendo que, de este servicio depende el éxito o fracaso del producto.

Las industrias que representan la mayor con-centración de clientes de Onest Logistics son: E- Commerce, Consumo, Retail, Electrónicos, Moda, Perfumería, Muebles, Químicos y Cosméticos.

Grupo Axo, Inditex y Habers son los principales clientes de Onest en la industria de la moda, mientras que algunos otros gigantes como Unilever, Nestlé, P&G y Philip Morris conforman la lista de clientes del sector consumo. Empresas como Sony y Black and Decker son algunos de los clientes en el sector electrónico y Zara, Tania y Net Shoes entre otros conforman la lista de empresas de E-Commerce a las que da servicio.

Con el fin de apoyar al medio ambiente, Onest incorpora procesos con sentido sustentable en cada etapa de su flujo operativo y demuestra su compro-miso con México al emplear a 75 personas con capa-cidades diferentes además de otorgar a sus empleados la oportunidad de terminar sus estudios de primaria, secundaria o preparatoria a través de un sistema de Educación Formal, auspiciado por INEGI. Apoyando así el crecimiento y evolución de las personas que forman parte de esta gran empresa. Acciones por las cuales, ha recibido consecutivamente el distintivo ESR como una empresa socialmente responsable.

Fuente: Comunicación Lateral

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: [email protected]íguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

Los tres pasos para obtener elReconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Mejores Prácticas

1 Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

2 Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

3 Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.


GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

En el último episodio de la saga de drones (av iones no t r ipulados), la empresa

alemana de logística DHL está utilizando un "parcelcopter" para hacer entregas a la isla Juist en el Mar del Norte, hogar de alrededor de 1,700 personas. La empresa afirma que este es el primer caso de aviones no tripulados que entregan paquetes en Europa.

Uniéndose a las filas de Amazon y Google, DHL está lanzando un proyecto piloto para

explorar la eficacia de la utilización de su parcelcopter para entregar medicamentos y otros productos sensibles al tiempo a la isla alemana. La entrega en drones presenta un nuevo modo alternativo cuando los vuelos o transbordadores pueden no ser adecuados.

El avión no tripulado puede volar con una rapidez de 40 millas por hora, y llevar cargas que pesan hasta 2.6 libras. El vuelo está com-pletamente automatizado y se controla desde

Juego de drones


GLOBAL�LOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO por Joseph O’Reilly

tierra. Dependiendo de las condicio-nes climáticas, el parcelcopter puede hacer el viaje de 7.5 millas a Juist en 15 a 20 minutos.

Los críticos de los drones de en-trega han expresado su preocupación por la privacidad, y la posibilidad de colisiones en el aire con otros avio-nes. Para el proyecto de Juist, DHL recibió el permiso del Ministerio de Transporte y Control del Tráfico Aéreo alemán para utilizar una zona de vuelo restringido para entregas en parcelcopter. Entre las disposiciones específicas, el drone no volará sobre viviendas residenciales.

Si la prueba es exitosa, el avión no tripulado podría ser utilizado para entregar los paquetes a otras áreas remotas o en caso de emergencias.

Conflictos laborales: Una epidemia mundialDada la huelga de camioneros en

el Puerto de Vancouver, y las negociaciones laborales en curso en los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos, los transportistas nor teamer icanos no son ajenos a l id ia r con paros labora les en pivotes cr ít icos de la cadena de abastecimiento. La planif icación de contingencia, los despidos y el abastecimiento en ambas costas son la nueva normalidad.

Pero la amenaza está lejos de ser localizada. En economías emergentes y en desarrollo, la creciente impor-tancia de los derechos laborales, y el potencial para la interrupción de la cadena de abastecimiento, se ha convertido en una preocupación viable para los transportistas inter-nacionales.

Considere estos hechos recientes: En Alemania, los trabajadores de

Amazon en cinco centros logísticos están en huelga por los salarios y las condiciones de trabajo. La disputa entre Amazon y el sindicato ale-

Canadá firma acuerdos de libre comercio con Corea y la UECanadá ha estado ocupado proyectando nuevos acuerdos comerciales bilaterales.

Durante una visita de Estado a Canadá, el presidente coreano Park Geun-hye y el primer ministro Stephen Harper firmaron un Tratado de Libre Comercio (TLC) entre los dos países que cubrirá prácticamente to-dos los sectores del comercio entre Canadá y Corea, incluido el comercio de bienes y servicios, la inversión, la contratación pública, la propiedad intelectual y el trabajo y la cooperación ambiental. El pacto ayudará a estimular el crecimiento del empleo, así como a crear oportunidades para las empresas coreanas y canadienses, en particular para las pequeñas y medianas empresas.

El TLC con Corea marca el primer acuerdo de Canadá con un país en la región de Asia Pacífico, que proporciona un nuevo acceso a las empresas en la 15ava economía más grande del mundo. Se espera que el acuerdo estimule la economía de Canadá en 1.7 mil millones de dólares, mientras que las exportaciones a Corea del Sur crecen en un 32 por ciento.

Canadá también firmó un acuerdo de libre comercio histórico con la Unión Europea (UE). El Acuerdo Económico y Comercial Global promete ser un esfuerzo más ambicioso incluso que el TLCAN. Canadá ahora será uno de los únicos países desarrollados del mundo en tener acceso preferencial a más de 800 millones de consumidores en las dos economías más grandes del mundo: la UE y Estados Unidos.

Un estudio conjunto entre Canadá y la UE que apoyó el lanzamiento de las negociaciones llegó a la conclusión de que un acuerdo comercial con la UE podría traer un aumento de 20 por ciento en el comercio bilateral, y un incremento anual de $12 mil millones de dólares a la economía canadiense.

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SEPT2013

NOV MARENE2014

MAY JULJUN AGO

Las importaciones de Halloween alcanzan volúmenes espeluznantesLos estadounidenses se toman de Halloween muy en serio. En junio, julio y agosto de 2014, Estados Unidos importó más de 55,000 toneladas métricas de dulces, disfraces y decoraciones con temas de Halloween. Más del 90 por ciento de estos “truco o golosinas” provienen de China; Dollar Tree Distribution es una de las principales empresas importadoras.

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com


mán Verdi ha sido un punto álgido recurrente en los últimos años. Los trabajadores están peleando por mejores salarios, de acuerdo con los convenios colectivos concluidos por la industria de pedidos por correo y al por menor de Alemania. Amazon ha ofrecido aumentos salariales de hasta un tres por ciento, pero no se mueve más allá de eso. La empresa de comercio electrónico ha sostenido durante mucho tiempo que sus traba-jadores de almacén se clasifican como empleados de logística. Por lo tanto, los acuerdos de negociación colecti-va para la industria de pedidos por correo y al por menor no se aplican.

Amazon emplea a más de 9,000 trabajadores de tiempo completo y 14,000 de temporada en centros de logística en toda Alemania, el segun-do mayor mercado de la compañía después de Estados Unidos.

El comercio de la India y Pakistán en la frontera de Attari se detuvo hace poco, cuando los conductores de ca-

miones y el Sindicato de Camioneros de Attari se declararon en huelga por la infraestructura deficiente. Los trabajadores acusaron al gobierno de no invertir adecuadamente en la creación y renovación de los puestos de inspección integrados (ICP, por sus siglas en inglés, los cuales alojan agencias reguladoras como inmigra-ción, aduanas y seguridad fronteriza, e incluyen instalaciones de apoyo.

Por ejemplo, cuando las fuertes lluvias hacen intransitable el patio transfronterizo, los importadores su-fren pérdidas enormes. Las preocupa-ciones también rodean la implemen-tación de escáneres en los camiones, y se permite a los conductores traer "ayudantes" al ICP para cargar y des-cargar la mercancía.

Los comerciantes de Indo-Pak suspendieron la disputa desde que recibieron garantías de que algunas de sus quejas se resolverán.

En China, el surgimiento de una clase media en auge está levantando

nuevas preocupaciones sobre los dere-chos laborales. En el verano de 2014, 10,000 camioneros se declararon en huelga en Beilun en el Puerto de Ningbo, el sexto centro de contene-dores más activo del mundo. Lo que comenzó como un enfrentamiento menor de 200 operadores de acarreo rápidamente creció cuando se blo-quearon los patios de contenedores y se impidió el movimiento de la carga. Las autopistas que rodean el puerto se llenaron de camiones debido a la acumulación.

¿Su queja? Los camioneros no habían recibido un aumento de suel-do en ocho años, mientras que el costo de vida había aumentado más del doble durante el mismo periodo. La huelga duró casi una semana. La administración al final resolvió un nuevo acuerdo que dio a los camio-neros un aumento salarial de 12 por ciento. Esta es la cuarta huelga que golpea los puertos de China en los últimos tres años.

#NoEsteTransportista

Los transportistas en el Reino Unido están recurriendo cada vez más a los medios de sociales para entender mejor el uso de los transportistas,

afirma la Encuesta de Distribución Nacional de Paquetes Urgentes de Empresa a Consumidor de Triangle Management Services en el Reino Unido, que documenta que los comentarios negativos en los medios sociales pueden afectar el comportamiento de los expedidores.

En 2014, Triangle realizó entrevistas a los expedidores de empresa a consumidor, y reunió clasificaciones de servicio de referencia para los transportistas de entrega a domicilio. Como parte de su análisis, el con-sultor consideró cualquier caso en que los expedidores deliberadamente suspendieron el uso de transportistas.

En 2013, sólo cuatro por ciento de los expedidores dejaron de usar un transportista, en comparación con el seis por ciento en 2012, una tasa de rotación baja. Los expedidores no cambian con frecuencia a sus transpor-tistas principales.

Aun así, cuando se les preguntó qué tan probable era que cambiaran de transportista debido a los comentarios negativos en los medios sociales, el 15 por ciento de los encuestados de empresa a consumidor aseguran que es “probable o muy probable” que sigan por ese rumbo.

Si bien el porcentaje es pequeño, la retroalimentación del servicio al cliente crowdsourcing es otra forma viable en que los expedidores revisan a sus posibles socios de transporte.

GLOBALLOGISTICSEL MUNDO DE UN VISTAZO

http://almazoline.net/


10TIPS

Los sistemas de administración de

patios (YMS) permiten a las empresas

conectarse con la actividad en el patio,

en los muelles y en las puertas, mejorando el flujo de las mercancías dentro y fuera de las instalaciones. ¿Tiene

usted el sistema correcto?

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo seleccionar un sistema de administración de patios

Un YMS debe ser fácil de usar y debe ser adoptado rápidamente por los usuarios finales, recomienda Nate Harris, presidente de Cypress Inland Corporation, una compañía de software de administración de

patios con sede en Highlands Ranch, Colorado. Éstos son sus consejos para seleccionar el YMS adecuado para su patio.

1 Identifique los retos operati-vos específicos que desea re-solver con el YMS. No se limite

a una lista de sus necesidades, deter-mine los problemas reales que desea resolver y analice qué características debe tener el YMS para ayudarle a re-solverlos. Comience por reparar lo que no funciona en su patio, y rápidamen-te incrementará las utilidades netas.

2 Encuentre un sistema que sea fácil de usar. El patio a menudo es manejado por múl-

tiples entidades con diferentes inte-reses. Todas las partes –empleados de

las puertas, servicios de alojamiento, gerentes de almacén y proveedores de logística terceros– pueden adop-tar un sistema de administración de patios fácil de usar, que les permita trabajar juntos y en sintonía con la información.

3 Busque un YMS que pueda integrarse con los sistemas existentes La integración de

su YMS con sistemas propietarios o de terceros, incluidas la administra-ción del transporte y las soluciones de administración de almacenes, puede mejorar en gran medida la eficiencia


operativa y aumentar la exactitud de la información. Busque un proveedor que pueda verificar el éxito de estos proyectos de integración.

4 Elija un proveedor con ex-periencia en operaciones reales. Los proveedores de

software que pueden escribir código son geniales, pero aquellos que cuen-tan con experiencia en el transporte, la logística y la cadena de abasteci-miento pueden sentirse identificados con sus problemas y ofrecerle o desa-rrollar características y funcionalida-des provechosas. Y podrían ofrecerle consejos que no requieren de una nueva función de software, con lo cual ahorraría tiempo y dinero.

5 Encuentre un proveedor que siga evolucionando. Elija un proveedor YMS com-

prometido con mantenerse al día con las tecnologías actuales, que esté pre-parado para estar disponible en las próximas décadas.

6 Solicite y verifique las re-ferencias. ¿Quién mejor para ofrecer una perspectiva del des-

empeño de un sistema que sus usua-rios finales? Plantéeles preguntas difí-ciles: “¿Qué no le agrada del sistema?” y “¿Con qué rapidez el proveedor res-ponde a las llamadas de soporte?”

7 Seleccione un proveedor que pueda adaptarse a su pre-supuesto. Algunos vendedores

de YMS ofrecen múltiples modelos de precios diseñados para ayudarle a adquirir un sistema rápidamente. Busque un modelo que le ayude a ob-tener valor sin la necesidad de una gran inversión de capital, lo que pue-de retrasar el ahorro y la eficiencia.

8 Determine el costo real de sus problemas. Invertir 100,000 dólares en un asunto

de 30,000 no tiene sentido. Encuentre un proveedor capaz de ofrecerle solu-ciones adecuadas a sus problemas que no impliquen escribir otro cheque o dar un cheque por más dinero.

9 Busque un producto muy configurable. Algunos pro-gramas de software robustos y

de lujo cuentan con normas sin sen-tido para su proceso. Un YMS debe trasladar sus procesos actuales a su paquete de software, y no obligarle a adaptarse a los requisitos de pro-gramación.

10 Actúe ahora, no espere. Las principales soluciones YMS independientes del mer-

cado actual mejorarán la eficiencia y le permitirán ahorrar dinero. Comience a ahorrar tiempo y dinero hoy al contarle a un vendedor YMS sus problemas de administración de patios más profun-dos y confusos. Lo más probable es que los haya resuelto antes. n

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56 Inbound Logist ics Latam

Perspectivas 2015

Transportación marítima

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¡Ésta es su oportunidad!Dé a conocer su experticia y

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