J:\Lopez\Administracion Tres Unidad 1

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA LAGUNAADMINISTRACION III

M. A. Diana Margarita Vázquez Peña

UNIDAD UNO

Dirección

1. Dirección

1.1 Integración, concepto e importancia

Integración. Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.

Principios

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.

2. Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto.

3. La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

1.1.2 Principios de Integración

Conceptos y Principios de la Integración.

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Concepto

Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa. La integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entretenimiento y compensación del personal.

Los principios de la integración de personas:

• Adecuación de hombres y funciones.

• Provisión de elementos administrativos.

• Importancia de la introducción adecuada.

LOS PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN.

La integración tiene tres puntos principales que son:

• Integración de personas

• Integración de recursos

• Integración de tecnología

1.1.2.1 Integración de Personas

Técnicas de Integración de Recursos Humanos

Como parte de un proceso que garantice la buena dirección de una empresa, es sin duda alguna la integración del recurso humano, parte indispensable para el cumplimiento de los planes a corto, mediano y largo plazo. De ahi que la integración hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para ello se recomiendan los siguientes cinco pasos, que son:

1. Reclutamiento. Es el acopio de diferentes prospectos a ocupar un puesto en particular a traves de diversos medios y formas de reclutamiento con el objeto de hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.

2. Selección. Tiene por objeto la aplicación de un proceso objetivo para medir las cualidades y características entre los distintos candidatos para lograr integrar a aquel candidato que mejor cumpla con los requerimientos del puesto vacante.

3. Introducción. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento que ingresa al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada.

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4. Entrenamiento. Es la enseñanza teórica-práctica que se le da al trabajador en su puesto, con la finalidad de que cuente con los requerimientos que la naturaleza de sus responsabilidades y funciones demanda.

5. Desarrollo. Busca desenvolver y acrecentar las cualidades que cada persona tiene, para obtener su máxima realización en el desempeño de las funciones y actividades asignadas.

1.1.2.2 Integración de Recursos

RECURSOS ECONÓMICOS

Estudiar el comportamiento de las áreas usuarias y las necesidades para aprovechar óptimamente los recursos mediante el desarrollo de los existentes y su actualización.

RECURSOS FINANCIEROS

Presupuestar adecuadamente las actividades que se realizaron para obtener la liquidez suficiente y en su caso fijar estrategias para obtener ingresos extraordinarios aprovechando la infraestructura creada.

RECURSOS TECNOLOGICOS

Capacitar continuamente al personal en los avances tecnológicos en computación e informática así como buscar la innovación de los recursos materiales conjuntamente con las necesidades existentes.

COMUNICACION

Sinergizar a todos los recursos, para obtener los resultados deseados en el menor tiempo posible.

RECURSOS HUMANOS

Proponer la superación del personal adscrito; evaluar periódicamente su participación, voluntad y resultados y suministrarles los medios para la realización de sus tareas.

RECURSOS DE TIEMPO

Crear esquemas de calendarización para que las actividades fluyan sin interrupciones.

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UTILERIAS

• Conocer la infraestructura de la empresa para apoyar y apoyarse sin duplicidad de esfuerzo y gastos.

• Autorizar la designación del personal auxiliar de sus departamentos.

• Autorizar las solicitudes de bienes y servicios de apoyo, de acuerdo a los programas aprobados.

OPERACION

• Supervisar y coordinar las actividades.

• Coordinar el cumplimiento y desarrollo de los convenios que se celebren.

• Participar en juntas y acuerdos con los titulares de diferentes órganos de la organización.

• Ejecutar las actividades específicas que se asignen.

• Aplicar el presupuesto designado.

• Proporcionar a los jefes de departamentos los acuerdos aprobados.

CONTROL

Realizar el seguimiento, análisis y evaluación de los panoramas y metas fijadas para cada departamento y establecer las acciones correctas, cuando sea el caso, para asegurar razonablemente el logro de las metas prefijadas así como los recursos empleados, informando de estas acciones a la dirección general.

1.1.2.3 Integración de Tecnología

Integración de Tecnología. Las empresas de hoy en día buscan soluciones que ofrezcan a los empleados todo lo que necesitan y que les ayudan a conservarlos y una tecnología accesible que les pueda ayudar a realizar su trabajo eficazmente.

La tecnología accesible permite que los negocios conserven a los empleados más valiosos elegidos de entre una amplia gama de candidatos que mejoraran la colaboración y la comunicación en equipos entre los empleados de diversas culturas o incluso aquellos con diferentes tipos de discapacidades.

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1.2 Concepto e importancia Dirección

Definición de Dirección

Función de la administración que consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados.

Stephen P. Robbins

Importancia de la Dirección

En el proceso de dirección se conducen y orientan los recursos y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión fijadas por la organización; por lo que el éxito de cualquier empresa depende en gran parte de una acertada dirección.

La dirección es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.

Elementos de la Dirección

• Toma de decisiones

Es el proceso sistemático y racional a través del cual se sleecciona, entre varias alternativas, el curso de acción óptimo.

• Comunicación

Es el proceso a través del cual se trasmite y recibe información.

Clasificación de la comunicación

a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugerencias, órdenes e instrucciones.

b) Horizontal. Cuando se presenta en niveles jerárquicos semejantes:

correspondencia interna, momoranda, circulares, juntas, etc.

c) Verbal. Cuando se trasmite oralmente.

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d) Escrita. Cuando se difunde mediante material escrito o gráfico.

e) Formal. Cuando surge de la estructura y procesos de la empresa.

f) Informal. Cuando se origina de la relación personal de los miembros de la organización.

Requisitos para una comunicación efectiva

a) Claridad. La comunicación debe ser clara; el lenguaje en que se expfrese debe ser accesible a los receptores.

b) Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa

c) Aprovechamiento de la comunicación informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la comunicación informal.

d) Equilibrio. Toda acción administrativa debe acompañarse del plan de

comunicación correspondiente.

e) Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y concisa.

f) Difusión. La comuncación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y darse a conocer.

• Motivación

Significa mover, conducir, impulsar a la acción. Tradicionalmente se ha considerado que la función del gerente es motivar al personal para que éste sea más productivo.

• Liderazgo

Conjunto de cualidades y técnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados, consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la organización.

Elementos del liderazgo

a) Autoridad. Es el derecho de mandar y el poder de hacrse obedecer.

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• Tipos de autoridad

- Formal. Cuando emana de un puesto superiro para ser ejercida sobre otras personas.

- Personal o informal. Se origina en las características y capacidades del individuo.

b) Delegación. Es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Aquí se manifiesta claramente la esencia de la dirección, ya que administrar es hacer a través de otros.

Ventajas de la delegación.

- Permite al directivo dedicarse a la actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinaria se delegan.

- A través de la delegación la responsabilidad se comparte.

- Motiva a los subordinados al hacerlos pertícipes del logro de los objetivos.

• Supervisión. Consiste en garantizar y asegurar que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función. Mediante la supervisión se apoya al personal para verificar que se logren los objetivos.

Técnicas de dirección

a) Cualitativas.

- Modelos matemáticos

- Progrmación lineal

- Técnicas estadísticas

- Camino crítico

b) Cuantitativas

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- Torementa de ideas

- Desarrollo de equipos

- Técnicas motivacionales

1.3 Principios de la Dirección

Los principios esenciales de la dirección que debemos considerar como una guía para el desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

• De la armonía del objetivo o coordinación de intereses.

La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización. De ahí que la eficiencia y eficacia de la empresa está en relación directa a la capacidad de sus administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los de la organización.

• Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicación que debe proporcionar a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con eficiencia y eficacia.

• De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.

• De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

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• Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

• De la motivación. La eficacia y eficiencia de los programas de motivación que se implementen para el personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalúen oportunamente los diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.

• Del liderazgo. La eficacia y eficiencia de la dirección de personal, dependerá en gran medida de la comprensión y aplicación de medidas a sabiendas de que el personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la satisfacción de sus metas personales.

1.4 Etapas de la Dirección

Integración. Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Reglas

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

1.5 Habilidades de Dirección

Uno de los más destacados retos que tiene hoy el directivo en las Organizaciones actuales es que la organización no sólo funacione cuando éste está presente, sino que todas las personas que conforman el equipo asuman sus responsabilidades. Para que ésto ocurra es imprescindible dirigir y liderar basándose en cuatro habilidades esenciales: PRUDENCIA, JUSTICIA, FORTALEZA Y MODERACIÓN.

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Sin estos cuatro pilares no se puede conseguir atraer, retener y desarrollar profesionales de talento comprometidos con el proyecto. Hoy en día las organizaciones están dedicando grandes esfuerzos a través de las políticas de recursos humanos de implmentar unos procesos que tienen por finalidad dicha atracción, retención y desarrollo. Estas políticas deben ir acompañadas de un estilo de dirección que promueva un adecuado equilibrio entre los objetivos de la compañía y la maximización de las capacidades de las personas que colaboran en la misma.

1.5.1 Autogestión de Liderazgo

La autogestión le permite al líder emocionalmente inteligente ser transparente, al ser capaz de expresar abiertamente sus creencias y sentimientos; ser flexible para responder oportunamente a los cambios; tener iniciativa para promover la acción; y ser optimista al enfrentar las situaciones adversas como oportunidades para crecer en nuevas direcciones

1.5.2 Autoaprendizaje de Dirección

Autoaprendizaje. Mecanismo intelectual de cada persona que funciona en base al criterio propio.

El administrador siempre debe estar enterado por si mismo de los acontecimientos que se tienen alrededor de la organización para poder tener una idea clara de los problemas y así aplicar un criterio de decisión.

El autoaprendizaje en el administrador se da por practicar una determinada conducta ante una situación y ver que esto le da resultado. Y así el administrador aprende qué tipo de conducta aplicar en determinados casos o situaciones parecidas.

El autoaprendizaje se da por la observación, el administrador se debe formular estas preguntas para dar repaso al autoaprendizaje: ¿Qué pretendo? ¿Qué desea saber, para qué, por qué? ¿Qué formas de actuar, de pensar y de sentir voy a obtener? ¿Qué quiero resolver? ¿Cómo lo voy a resolver? ¿En qué tiempo lo resolveré?

1.6 Perfiles y Trabajo Directivo en el mando

• MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas -los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines.

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Pues bien, para ser un buen gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotear ese buque. Y esto es por tanto, una vivencia interior. Con las motivaciones que sean –de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida.

• INTELIGENCIA

Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia.

La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, lleva a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

• CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS

Se trata de esa condición mental de la persona para poder desarrollar una idea o un problema, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a una síntesis o conclusión global.

Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.

Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda.

Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del gerente, llevan al caos e impiden la toma correcta de tomar decisiones.

Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias.

• CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

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Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso.

El ordeno y mando… y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras”: “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia… acabará fracasando en una u otra forma.

Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus decisiones, sus entusiasmos, sus objetivos… Los motiva y los tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

• DOTES DE PSICOLOGÍA

Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco -o un mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente.

Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual -que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando.

CAPACIDAD DE ESCUCHA

Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo, es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor.

No se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo, es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. El gerente tiene y debe de saber escuchar.

• ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN

Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante.

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La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un gerente o directivo.

Se requiere observación frente al trabajo de nuestros colaboradores, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante los avances tecnológicos.

• DOTES DE MANDO

Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo -tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello.

Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho.

Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.

• CAPACIDAD DE TRABAJO

La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa.

Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos.

La capacidad de trabajo intelectual para la toma de decisiones debe ser esencial para un gerente.

• ESPÍRITU DE LUCHA

Un gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente.

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La globalización hace que la competencia entre empresas y negocios, con frecuencia con poca ética y my agresiva, hace que haya que salir al mercado y a la sociedad a ganar la batalla de cada día.

No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.

Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “por doquier.”

• PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA

Perseverancia. Es aquello que se está propuesto a alcanzar, en momentos que uno se propone llegar a un final definido por si mismo, es querer algo que uno se autopropone, motivando así esta virtud conocida como la perseverancia y llevándola a una satisfacción.

Se inicia con una decisión que se gesta en el intelecto que en el mundo solo el ser humano lo tiene más desarrollado o completo y a partir del conocimiento que posee, realiza una elección, que si perdura en el tiempo hasta alcanzarla, se puede hablar de perseverancia

Constancia.

La constancia es la virtud que nos conduce a llevar a cabo lo necesario para alcanzar las metas que nos hemos propuesto, pese a dificultades externas o internas, o a la disminución de la motivación personal por el tiempo transcurrido. La constancia sustenta el trabajo en una fuerza de voluntad sólida y en un esfuerzo continuado para llegar a la meta propuesta venciendo las dificultades e incluso venciéndonos a nosotros mismos.

• FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA

Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa.

La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico o de algún pequeño hobby.

• CAPACIDAD DE LIDERAZGO

Liderago. Proceso que consiste en influir en otros y que posee autoridad gerencial.14



Debemos hacer la distinción entre gerentes y líderes. Los autores y profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos. Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal inherente en ese puesto. En contraste, los lídres son designados o surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los demás por razones que van más allá de la auotoridad formal.

• INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA

La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.

La la experiencia demuestra que quien actúa al frente de sus negocios sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros.

Además, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad.

• ESPÍRITU CRITICO

El gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”.

Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es; la que le interesa de aquélla que es irrelevante o no sirve.

Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV.

Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones y esto es tarea diaria de un gerente.

Tomar decisiones con espíritu crítico, favorece el logro de las metas.

1.7 Administrador como Líder

Como se dijo anteriormente, los conceptos de administrador y líder son téminos diferentes que muchas veces se confunden:

Liderar es motivar a los demás a que desarrollen sus funciones dentro de la organizacion para el logro de los objetivos.

Administrar es la funcion de establecer los objetivos, crear metas y estrategias para lograrlos, allegarse los recursos necesarios para la consecución de dichos objetivos.

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Un administrador es quien organiza, supervisa y controla las actividades pertinentes para que los objetivos organizacionales se cumplan; y finalmente es quien motiva y recompensa a las personas que realizan el trabajo.

Existen ciertas caracteristicas que sirven para diferenciar las funciones de liderazgo y administracion, que a continuacion se describen:

LIDER. Visionario, apasionado, creativo, flexible, inspirado, innovador, valiente, imaginativo, experimental, independiente.

ADMINISTRADOR. Racional, consultor, persistente, solucionador de problemas, terco, analítico, estructurado, deliberado, autoritario, estabilizador.

Una palabra clave para describir al lider seria “alma”, mientras que para el administrador sería “mente”

Los ejecutivos de hoy deben saber diferenciar estas dos funciones y saberlas combinar en función de las diferentes situaciones dentro de la organización para poder tomar las mejores decisiones y asi conducir a la empresa en un ambiente armonioso y asi lograr eficientemente el logro de los objetivos.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRADORES Y LÍDERES

Los administradores generalmente tienen nombramientos formales y los líderes no necesariamente.

Todos los administradores deben ser líderes, pero no todos los líderes son administradores.

1.8 Administrador como Motivador

El líder no necesariamente debe ser el mejor en un campo en específico, pero SI debe ser quien más conocimientos tenga del funcionamiento global.

Debe tener conocimientos GENERALES superiores, ya no sólo del tema o profesión que se trate, sino de cultura en general. Debe ser una persona a quien se pueda acudir en momentos difíciles: equilibrado, justo y ecuánime en sus decisiones.

En resumen, el más preparado, confiable y algo que es VITAL: AMABLE. Los grandes líderes que han hecho cosas POSITIVAS para el mundo son por lo general personas muy queridas. Es un reto enorme, pero las satisfacciones de un trabajo bien realizado no tienen precio.

1.9 Administrador como Comunicador

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La Comunicación. Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el administrador de los tiempos actuales está condenado al fracaso.

El ordenar y mandar y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras”: “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, lo hace un pésimo gerente o directivo.

Un buen Administrador debe comunicar a su gente, transmitirle instrucciones, entusiasmo, objetivos; los motiva y los mantiene informados; se dirige a ellos, recibe sus opiniones; por lo que la comunicación interna en la empresa se ve favorecida siempre ante un administrador comunicador

1.9.1 Comunicación Interpersonal

Relación de intercambio por medio de la cual dos o más personas comparten su percepción de la realidad con la finalidad de influir en el estado de las cosas. No siempre es un proceso consciente.

Proceso por el cual el ser interactua con otros para transmitir información, dudas, y emociones.

COMUNICACIÓN

La comunicación interpersonal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada una de las personas produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido elaborados por la otra o las otras personas implicadas en la conversación.

Los seres humanos estamos incluidos en un mundo de la comunicación, por esto que para un mejor estudio se ha divido en tres: La comunicación interpersonal que se realiza entre dos personas, la comunicación grupal que tiene lugar entre tres o más personas y la comunicación social que utiliza elementos técnicos y puede llegar a millones de personas. También la comunicación intrapersonal que es la que realiza cada quien con uno mismo.

Las distintas formas de comunicación presentan características distintas, ventajas y desventajas distintas y por tanto son útiles o inútiles según los objetivos de quien las utiliza. Nadie utiliza un canal de televisión comercial para dialogar con un amigo. Cuando se utiliza un medio de comunicación social es muy difícil saber cual ha sido la reacción o el efecto del mensaje. Hoy se hace una diferencia muy clara entre medios de comunicación informativos, que no posibilitan el diálogo y medios de comunicación interpersonal que sí lo facilitan.

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Modos en que se realiza la comunicación

• Información. Intercambio de información que produce una variación en cualquiera de las probabilidades de elección del receptor. Es el qué.

• Instrucción. Intercambio de información que produce una variación en la eficacia de cualquiera de las vías de acción del receptor. Es el cómo actuar.

• Motivación. Intercambio de información que produce una variación en alguno de los valores u objetivos del receptor ante su elección.

1.9.1.1 Asertividad

Asertividad

Conducta interpersonal que implica la expresión directa de los propios sentimientos y la defensa de los propios derechos personales sin negar los derechos de los demás. Cuando los propios derechos se ven amenazados, se puede actuar de tres maneras distintas que son: pasiva, agresiva y asertiva.

• La persona pasiva tiene sus derechos violados, es inhibida, introvertida, no consigue sus objetivos, se encuentra frustrada e infeliz y ansiosa, ya que permite a los otros elegir por ella.

• La persona agresiva, por el contrario, viola los derechos de los otros, se mete en las elecciones de los demás, es beligerante, humilla y desprecia a los otros, es explosiva, hostil y autoritaria.

• La persona asertiva elige por ella misma, protege sus propios derechos y respeta los derechos de los otros, consigue sus objetivos sin herir a los demás, es expresiva emocionalmente, se siente bien con ella misma y tiene confianza en sí misma.

La asertividad impide que seamos manipulados por los demás en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservación y el aumento de nuestra autoestima, además de valorar y respetar a los demás recíprocamente.

ETAPAS PARA UNA CONDUCTA ASERTIVA

1. Describa la conducta

2. Exprese sus sentimientos.

3. Cree un ambiente de empatía.

4. Negocie un cambio.

5. Informe las consecuencias.

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1.9.1.2 Escucha Activa

La escucha Activa

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa

- No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

• No interrumpir al que habla.

• No juzgar.

• No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

• No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: “no te preocupes, eso no es nada”.

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• No contar “tu historia” cuando el otro necesita hablarte.

• No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice “me siento mal” y tú respondes “y yo también”.

• Evitar el “síndrome del experto”: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

1.9.1.3 Empatía

Es la habilidad para llevarse bien con la gente. Es una especie de percepción y de comprensión del comportamiento del otro que conduce a una sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas manejar con justicia y objetividad. Significa comprender al otro, aunque no se esté de acuerdo con él o no se acepten totalmente sus puntos de vista. Es un poco el secreto de la comunicación. La comprensión del otro conduce a establecer dos principios básicos de la comunicación efectiva. La Empatía no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella.

Cualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas. La empatía es la clave para penetrar a través de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona, Cuando se conocen los intereses de otra persona y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicación es posible.

Las ideas se expresan con palabras, pero éstas son meras imágenes de aquéllas. Mientras no se conozca bien a una persona, siempre es difícil e imperfecta la comunicación. La empatía debe ayudar a comprender cómo es una persona y hablarle al corazón. Sólo eso es comunicación.

La empatía ayuda a desarrollar una mejor comunicación, pero algunas personas se sienten frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar su empatía. ¿Cómo puede saber cuáles son los intereses de los otros? Si se escuchara a los demás, se sabría de ellos todo lo que se necesita saber para dirigirlos. Realmente se escucha poco. La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. Es imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos. Y ello exige saber escuchar, Hay algunos medios que nos pueden ayudar a ello:

• “Esté pendiente de las ideas”. No todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con más frecuencia que cuando escriben, Pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor énfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de oír lo que está detrás de las palabras para poder comprender a una persona.

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• “Sea egoísta”. Escuche siempre con la idea de que está decidido a obtener alguna ventaja de lo que escucha. Así obtendrá lo valioso que los demás pueden ofrecerle

• “Evite estar a la defensiva”. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta, pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicación. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la práctica de diferir el propio juicio, hasta que el otro haya terminado.

• “Practique el arte de escuchar”. No hay que tener miedo a oír a otros, aunque trate temas difíciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero la práctica lo hace más fácil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida.

• “Escuche para recordar”. Hay que saber escuchar a los demás y reflexionar después sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado. La empatía puede cambiar la disposición del interlocutor, sea esta de molestia, desconfianza, oposición o simplemente tensión. En ocasiones realizamos grandes esfuerzos para comunicarnos y esto nos produce una gran tensión. La respuesta empática tranquiliza al interlocutor, porque éste se da cuenta que no tiene que hacer esfuerzo para darse a entender. La persona siente cercano a su compañero de trabajo cuando “éste lo ha entendido”

¿Cómo Demostrar Empatía?

No basta con entender al otro, hay que demostrarlo. El otro percibe que se le comprende cuando:

• Nos disponemos física y psicológicamente a prestar atención a los mensajes centrales de su discurso y nos mantenemos alerta a sus gestos corporales como tensión, resistencia y aceptación.

• Mantenemos la cordialidad sin evadir los temas importantes que surgen durante la conversación, le demostramos que le seguimos en su pensar y que estamos dispuestos a conversar los temas que él considera importantes. Le expresamos por medio de nuestro propio estilo verbal y afectivo que hemos entendido su mensaje y cómo nos llega.

• Prestamos atención a su respuesta, considerando sus señas corporales que confirman o niegan la exactitud de nuestro entendimiento del mensaje.

• En todo momento nos cuidamos de no evaluarlo, juzgarlo o descalificarlo. Se busca comprenderlo poniéndonos en su lugar, para ver la situación desde su perspectiva y entenderla. Si hay algo que a él le resulta preocupante y a nosotros no, nos interesamos entonces en entender por qué él lo siente así.

1.9.2 Conducción de Reuniones

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PLANEACION Y ESBOZO DE LA REUNION

El éxito de las reuniones depende fundamentalmente de su preparación cuidadosa y su planeación integral. El esbozo de la reunión consta de los siguientes pasos:

• Definición del problema

• Determinación del objetivo de la reunión

• Señalamiento de los temas a tratar

• Selección previa de los participantes

La dimensión y proyección que se le dé a la reunión dependerá del problema que se pretende solucionar. La definición del problema consiste en evaluar en su justa dimensión qué aspectos representan situaciones conflictivas en la organización, qué elementos están en desajuste con lo planeado y cuáles son las normas vigentes pero inobservables.

• Definición del problema

En qué tramos de la estructura administrativa se necesita con urgencia la capacitación y desarrollo de detección de las causas por lo que falla el sistema.

• Definición de objetivos

La definición de objetivos es uno de los pilares en los que se apoya la estrategia

empresarial. Una definición errónea puede hacernos perder tiempo, clientes, dinero

e incluso llevarnos a la ruina empresarial.

Si tenemos en cuenta que “un objetivo no es más que la expresión de un deseo

mediante acciones concretas para conseguirlo” entonces ¿Cómo debemos

definir los objetivos?

1. Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres interpretaciones. 2. Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible 3. Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

• Señalamientos de los temas a tratar

Formulación del temario

En un documento especial se definirán los temas, subtemas e incisos relativos a cada problema a fin de orientar a los participantes en la toma de decisiones. En él se

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precisaran método y sistema de capacitación, amplitud y temas, técnicas que se usarán..

- Selección previa de los participantes:

• Asistentes

• Invitados

• Conferenciantes

• Organizadores

• Coordinadores

FORMULACIÓN DEL GUIÓN

Contiene por regla general:

1. PRESENTACIÓN DE LA REUNIÓN: (corresponde al esbozo)

Definición del problema. El problema muchas veces puede ser de desajuste con referencia a las actividades programadas, inexistencia de normas o necesidad de recuperar el estado anterior, siempre que haya normas. Cuando no se cuenta con éstas, la cuestión radicará en dictarlas. Con preferencia, es conveniente no actuar con efectos, sino buscar las causas.

Objetivo de la reunión. Se esclarece la finalidad deseada, para qué y cómo se pretende alcanzar la meta.

Temario de la reunión. En el intento de escribir los temas, puede advertirse que surjan dificultades para enunciarlos, o que no constituyan verdaderos problemas. Si se presentran problemas reales, su registro es conveniente para no incurrir en omisiones y desviaciones de los planteamientos originales.

El temario contendrá

• Relación de los temas, subtemas e incisos a tratar

• Objetivo del tratamiento de cada uno de ellos

• Número de horas o minutos, según el tipo de reunión destinado a cada uno

• Método de exposición y puntos de apoyo

• Relación de los soportes.

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Selección previa de los participantes

Deben considerarse a las personas que tienen experiencias sobre el asunto, a quienes poseen conocimientos aprovechables, y a sujetos que puedan ser afectados por cada uno de los temas se recomienda anotar a estas personas, con sus características, frente al listado de temas, buscando la mayor adecuación.

Se hará constar en el guión que nos ocupa

• Relación de los coordinadores

• De organizadores

• De asistentes participantes

• De expositores, conferenciantes y disertantes

• De moderadores

• De personas que integraran el presidium en cada sesión.

2. MECANICA DELIBERATIVA.

Indicación del tipo deliberativo que se ha seleccionado.

• Conferencia

• Mesa redonda

• Diálogo

• Diálogos simultáneos

• Seminario

• Simposio

• Congreso

• Jornada

• Comité y /o comisión

• Entrevista

• Discusiones en pequeños grupos

• Juntas y/o sesiones

• Reunión y/o conferencia y/o encuentro multinacional

• Sistemas de tipo parlamentario que se adoptaran24



• Método de evaluación de resultados de la reunión

3.- PRESUPUESTOS

• Determinación del costo de la reunión.

• Asignación y autorización de perdidas presupuestales para su celebración.

• Aprobación de contrataciones, si el caso lo requiere.

ELEMENTOS DE LOS CUALES SE SIRVE EL DIRECTOR DE REUNIONES

No es suficiente para alcanzar las metas en la discusión grupal, que se cuente con un director idóneo que planee su reunión y emplee las técnicas de dirección, en cuanto a la secuencia que ha de observar el trabajo del grupo. Es indispensable también que el director promueva el intercambio de opiniones e ideas, estimule a los miembros o individuos que no participan, modere a quien habla demasiado, afronte y supere las situaciones de conflicto e impulse al grupo a obtener soluciones por consenso general, dentro del tiempo determinado.

Una de las fuerzas más importante en el campo de la colaboración de los miembros de un grupo es que estos se incluyan en forma personal e integral desde el punto de vista sociológico y psicológico a los intereses del conjunto.

Por lo general, creemos que la participación del grupo es simplemente un producto derivado de la reunión, pero no es así, puesto que un grupo sin director eficaz es un evento destinado al fracaso de sus integrantes por no obtener resultados concretos.

El director de reuniones dispone, para el cumplimiento de su cometido, de ciertos elementos que son fundamentalmente:

• Preguntas

• Respuestas

• Material visual, audiovisual y otros.

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Preguntas

En la discusión y diálogo se hacen necesarias las preguntas. Su uso para dirigir y alentar la participación constituye uno de los procedimientos más eficaces.

El empleo de preguntas cumple con los siguientes propósitos:

Facilitan el proceso de comunicación, porque en forma inmediata permiten realimentar; se indaga mediante la respuesta si el interlocutor ha comprendido el mensaje, y se genera un efecto reciproco en el comportamiento de los sujetos que comunican.

• Hacen consentir en los argumentos que se plantean

• Coadyuvan a destruir objeciones

• Impiden que la discusión se salga de sus cauces

• Atraen la atención y centran sus ideas y resultados

• Impulsan o frenan la participación, según el caso

• Posibilitan según el control del grupo y su conducción hacia el objetivo.

Un director de reuniones debe evitar, en lo posible, los siguientes aspectos negativos:

• Decir al grupo cómo pensar.

• Dictar los resultados del pensamiento.

• Tener el programa propio que triunfe sobre todas las opiniones.

• Adoptar el papel autoritario y tonos doctorales en asuntos sometidos a discusión.

• Permitir que los demás apelen a él para que dirijan sus disputas.

• Entrar en discusiones y plantear diálogos personales.

• Orientar en forma poco táctica la discusión del grupo aun cuando puedan llamar la atención hacia un punto o declaración discutibles.

• Hablar demasiado

• Corregir declaraciones erróneas hechas por los miembros del grupo.

Técnicas de interrogación

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Algunas indicaciones adicionales sobre la técnica para interrogar son:

• Solicitar respuestas claras.

• Cuidar que diferentes personas tengan oportunidad de responder.

• Escoger el tipo de pregunta, en consonancia con el objetivo de la reunión.

• Llamar por su nombre a la persona, cuando se haya optado por preguntas dirigidas al individuo en particular.

• Favorecer o beneficiar con las preguntas, que sugieran respuestas completas, para obtener información y explicaciones.

• Mantener permanentemente el control de la reunión y el ambient creativo mediante las preguntas

Tipos de preguntas

Las preguntas se pueden agrupar en cuatro grandes clases:

1. Generales. Son preguntas dirigidas al grupo: por ejemplo ¿quién sabe? Puede responder cualquier persona o ninguna, son un recurso conveniente cuando a los participantes, estimulan su confianza y no la colocan en aprietos iniciales.

2. Directas. En los casos en que no se tiene resultados a la pregunta general, o cuando se pretenda averiguar una información especial o alentar la intervención de una persona; las preguntas pueden ser dirigidas a un miembro de un grupo en particular.

3. Revertidas. Se emplean con los miembros que suelen hacer preguntas al director para conocer su opinión, recuérdese que lo importante en que las opiniones o ideas provengan del grupo y no del director. En este caso, el conductor se abstiene de contestar y devuelve la pregunta a quien la planteó para que sea el autor quien emita su propio parecer o los puntos de vista que planteó.

4. Retransmitidas. Bajo el mismo supuesto que la situación anterior el director no responde, no se refiere a la pregunta al grupo (general) o a uno de los miembros en forma individual (directa).

Para tener respuestas precisas y compartidas como son:

• Clasificar. Exige una contestación en donde estén consideradas y agrupados una serie de datos con una característica común.

• Criticar. demanda una respuesta después de un análisis cuidadoso.

• Definir. Necesita una respuesta que se fije los límites de un contenido.

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• Describir. Requiere el enunciado de los rasgos o cualidades que caractericen el asunto.

• Esbozar. Hace necesario bosquejar o indicar los puntos principales.

• Ilustrar. Provoca una respuesta con ejemplos semejantes.

• Explicar. Hace necesario esclarecer los puntos oscuros.

• Justificar. Exige demostrar que algo es razonable.

• Revisar. Obliga a responder repasando a un asunto con detenimiento y examinarlo con espíritu crítico.

• Trazar. Requiere seguir en detalle el desarrollo o progreso de un asunto.

• Verificar. Exige pruebas sobre la veracidad de algún punto.

Toda persona que pretenda ser un buen director de reuniones, más que un experto, debe asumir el papel de un verdadero conductor, pero como lo forma de preguntar es importante, necesita proponerse el desarrollo de una gran habilidad para interrogar, de manera que pueda canalizar la acción grupal hacia resultados favorables.

Interrogación para centrar la temática de las reuniones:

• Elementos ralimentadores

• Factores dinámicos para participar activamente

• Aspectos básicos de control de orientación.

Recomendaciones para la observancia del protocolo y la conducción y dirección de reuniones.

El protocolo es el documento que se elabora previamente a la reunión y en la cual se preveen los actos e intervenciones del presidium (conjunto de personas que presiden la reunión) del conductor y /o director de reuniones, contiene así mismo, el señalamiento de la orden del día, que es la indicación de asuntos que se tratarán durante una junta o reunión, su orden y su objetivo.

Los aspectos protocolarios, en general, implican una serie de recomendaciones para que la reunión se desarrolle con un ritmo, cubra su objetivo sea productiva.

Debe repartirse a los asistentes la orden del día.

Ejemplo de orden del día

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1. El conductor o director de reuniones pide al iniciar la sesión o reunión o acto deliberativo que tomen lugar en sus asientos.

2. En caso de pequeños grupos, en pasillos o en las entradas a los recintos, con tacto y diplomacia, se les solicita pasen a ocupar sus sitios, en virtud del acto va iniciarse.

3. El conductor de la sesión se presenta a los miembros del presidium, con una alusión como la siguiente: Señores y señoras, que nos acompañan en el presidium distinguidas personas al centro, así mismo, están en la mesa de honor, etc.

4. Para presentar a los integrantes del presidium, se mencionaran los siguientes datos:

• Título académico y nombre completo

• Institución que representa

• Cargo que ocupa

• Posteriormente, procede a conceder el uso de la palabra a la persona que fungirá como expositor.

En caso de que se trate de actos deliberativos como mesa redonda, simposio, congreso etc., el conductor además de indicar a los asistentes quienes están en el presidium, presentara uno por un a los expositores, proporcionando a los asistentes quienes están en el presidium, presentar uno por uno a los expositores, proporcionando a los asistentes los siguientes datos en el siguiente orden:

• Nombre y apellidos

• Grado o título académico

• Breve exposición de su currículo

• Cargo que desempeña

• Nombre de la institución en que labora

• Brevísima alusión al tema, de preferencia, limitarse al título de la disertación o intervención.

Terminadas las intervenciones de los expositores, el conductor indica a la asamblea o auditorio que se procederá a la apertura de la sesión de preguntas y repuestas (se plantea si éstas van a hacer por escrito o verbales)

Se recomienda la sencillez en la formulación, claridad y objetividad y, sobre todo, que señalan el nombre de la persona a quien se desea preguntar. Es conveniente que el conductor se apegue a la orden del día; finalmente, se sugiere seguir las observaciones y directrices que sedan en los precedentes, y adecuar a la práctica los principios de una dinámica interna y externa, así como la conducción de los grupos señalados anteriormente.

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Evaluación de las reuniones

La etapa correspondiente a la evaluación de reuniones permite al conductor y organizadores de las mismas captar en su justa dimensión el resultado que se obtiene, la opinión de los participantes y el grado de sensibilización para actuar.

Se pueden utilizar herramientas, tales como:

• La cuantificación del grado de sensibilización de los auditorios

• El análisis de la opinión pública interna y externa del grupo e institución

• Tomar medidas correctivas

• Conocer en mayor o menor grado el éxito operativo de las reuniones

• Detectar los puntos positivos y negativos de los expositores, conductores,

Organizadores.

• Plantear las perspectivas de acción grupal después de la reunión.

1.10 Administrador como Facilitador de Trabajo en Equipo

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional. Todas ellas posen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias, expectativas y otra serie de motivaciones diferentes. La función del administrador es consolidar esta variedad de expectaciones en una misma de bien común y amalgamarlos en un equipo que sienta y viva el mismo horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas las fibras del grupo.

Pero, ¿qué es trabajar en equipo? ¿En qué se diferencia de trabajar en grupo?. Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qué se debe hacer, cómo lo debe hacer y para cuándo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual.

Para que las personas logren el éxito de sus tareas y cooperen con buena voluntad debe utilizarse el trabajo en equipo: “es un grupo de personas que trabajan para lograr una meta común”. Sin embargo, esto es mucho más.

A esta definición debe agregarse un concepto muy importante llamado SINERGIA. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común. Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo.

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COMPARACIÓN DE ROLES

• Gerente facilitador. Le corresponde el procurar que las cosas salgan bien. Le concierne el ayudar a las personas para hacer las cosas que les corresponden.

• Toma la visión a corto plazo. Ayuda a las personas a encontrar su visión y articularla con todas sus áreas vitales.

• Concentrado en el cómo. Colabora con su gente para concentrarse y ser clara en el aquí y en el ahora.

• Piensa en términos de administración, mantenimiento y el presente.

• Ayuda a las personas para que piensen y permite que comuniquen sus pensamientos.

• Se ubica en el plan. Ayuda a las personas a construir su significado del tono y dirección, y para funcionar tan bien como lo requiera el ritmo de la organización.

• Anima a los otros a completar sus tareas. Alienta a los demás a comprometerse en el proceso.

• Monitorea límites y los define. Ayuda a los otros a acordar el significado de sus esperanzas y sueños, recomienda acerca de los límites.

• Cuenta con los otros para completar su misión y las metas esperadas. Ayuda a su gente en la articulación de una visión compartida y una misión común.

• Inspira estabilidad. Ayuda a su gente a responder para las cosas que son nuevas y las cosas que requieren la misma actitud.

• Como puede observarse, la tarea del facilitador está inmersa en la construcción de un significado conjunto. Otra característica es el interés del facilitador por el grupo y su relación, así como por concentrarse en la persona más que en las funciones o cargos. Otro aspecto que emerge y resalta es la consideración del facilitador por la capacidad comunicadora de las personas con las cuales se relaciona y su rol en el proceso de desarrollo humano

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J:\Lopez\Administracion Tres Unidad 1

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