LaCapacitacincomoprocesodeaprendizaje

En este eje te encontrars con las principales diferencias entre trminos que se utilizan como sinnimos: Educacin, Formacin, EntrenamientoyCapacitacin.

Comprenders la importancia de entender a la Capacitacin como proceso formativo permanente, que implica un proceso de aprendizaje y los factores psicolgicos, sociales, culturales y pedaggicosrelevantesendichoprocesoformativo.

Vers que el propsito de toda capacitacin es producir las competencias que cada trabajador necesita para profesionalizar su desempeo en el puesto de trabajo que ocupa y el valor agregado que la misma representa para el sujeto en particular como modo de empleabilidad en un mercado laboral y un contexto social cada vez mscambiante.

Entenders que toda capacitacin debe responder a una real necesidad organizacional o del puesto que debe garantizarse que lo que se ensee sea aprendido realmente por los beneficiarios, que aquello que se ha aprendido pueda ser utilizado en el trabajo cotidiano y que adems se pueda sostener en el tiempo de modo talqueresulteunainversinparalaempresa.

EMPRESASYEDUCACIN(ExtradodeE.Gore)

Los cambios operados en la sociedad y en las relaciones entre empresas y conocimientos analizados en el captulo anterior, no siempre se traducen en un en el captulo anterior, no siempre se traducen en un enriquecimiento de los vnculos entre organizaciones productivas y escuelas. La distancia social entre ambos sistemas, la rigidez de las organizaciones productivas y escuelas. La distancia social entre ambos sistemas, la rigidez de las organizaciones y la poca percepcin que los integrantes de ambos tipos de instituciones tienen de sus relaciones recprocas tienden a acentuar este relativo asilamiento. En este captulo nos referiremos a la compleja red de relaciones que vinculaelmundodelaeducacinconlasorganizacionesproductivas.

En la primera parte del captulo analizaremos la oferta educativa de la empresa en funcin de sus relaciones con el resto del sistema educativo, y en la segunda, desarrollaremos un cuestionario para la reflexin o la evaluacin global de la utilizacin delpotencialeducativodelatareamisma.

Educacinmsalldelasescuelas

Entender la educacin que se da ms all de las escuelas es importante al menos por tres motivos. En primer lugar, los costos. Ningn pas, ni desarrollado ni subdesarrollado, puede pagar los costos de una educacin permanente para todos sus miembros durante toda su vida. En tanto cada vez ms gente est integrada a organizaciones, se vuelve decisivo aprender a usar el potencial educativo de las instituciones no especficamente educativas. Si la cantidad de conocimientos que hay acumulados y disponibles en cada fbrica, banco, sociedad vecinal u hospital, pudiera usarse para formar gente, estaramos frente a una posibilidad muy importante de brindar servicioseducativosdealtacalidadabajocosto.

En segundo lugar, hay una razn organizativa: las organizaciones necesitan de conocimientos para funcionar. Hace ya mucho tiempo que Simon hizo notar que una organizacin es, entre otras cosas, conocimientos acumulado sobre cmo resolver un cierto problema. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sana debe ser capaza de aprender (que es relativamente fcil) de desaprender (que es difcil) y de aprender a aprender (que es decisivo). Para entender mejor estos procesos, necesitamos saber nosotros algo ms de lo que sabemos sobre aprendizaje y sobrecontroldeaprendizaje(educacin)encontextosorganizacionales.En tercer lugar, hay una razn de carcter individual. Entender mejor los factores que

facilitan o inhiben los aprendizajes en las organizaciones podra servir para enriquecer la experiencia laboral de cada uno de los individuos. Para mucha gente, pasar por una organizacin es renunciar al crecimiento personal. Muchos de ellos sienten que su capacidad es utilizada slo en muy pequea medida, y que trabajar es aceptar tensiones y presin a cambio de algn dinero, dejando de lado algunas ilusiones como la de lograr una experiencia que tenga sentido, que muestre algo ms que una perseverancia indefinida sobre estrategias nunca replanteadas. Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle, y devolverle,sentidoalaexperienciapersonal.

Para pensar el potencial educativo de instituciones no especficamente educativas

hacenfaltateorasamplias,tantoeducativascomoadministrativas.

LAFUNCINDELACAPACITACIN

La funcin particular de la capacitacin es generar cambios implica lograr una modificacin de la capacidad de trabajo de las personas que deben ejecutar las tareas que sus organizaciones requieren. Modificaciones que se deben dar en el plano de los conocimientos,habilidadesyactitudes.

La principal motivacin es la cambiar. Sin la percepcin de la necesidad del cambio la capacitacinpierdesentido.

Nadie desea cambiar. El apego a lo establecido es una condicin humana, cambiar es arriesgarse a perder lo que ya se tiene y pocas personas estn dispuestas a correr ese riesgo.Cmodebemosentenderlacapacitacin?.

La capacitacin es la adquisicin o modificacin de conocimientos, habilidades y actitudes,paralograrunamayorexcelenciaeneldesempeodeunatareaofuncin.

La capacitacin es la respuesta educativa dirigida hacia los adultos del mundo del trabajo acorde a las necesidades que cada organizacin plantea y requiere de sus miembros, con el propsito de mejorar su desempeo y atendiendo a los conocimientos,habilidadesyactitudes.

CAPACITARESPRODUCIRCOMPETENCIASCONVALORDEUSO.

La razn de ser de la capacitacin se relaciona con las estrategias educativas que modifican las creencias y actitudes de los sujetos, de modo que puedan adaptarse mejor a los cambios ya sean estos tcnicos, tecnolgicos o conceptuales de forma tal que cadaunoseconviertaenprotagonistadesupropiodestino.

En tanto servicio, debe atender a la satisfaccin de las necesidades que ha identificado y que constituye en esencia el sentido de toda capacitacin. Las modificaciones que ellas demandan son de diversa ndole externa o interna y se refieren a la necesidad de aprovechar las oportunidades que el mercado ofrece, a la bsqueda de innovacin permanente que permita mantenerse y superar a los competidores, a la rentabilidad buscada y a definir un futuro con claridad. En algunos casos, sern los recursos tecnolgicos los que prevalecern, en otros los financieros, los informticos, los comerciales, etc. Pero en todos los casos, estarn presentes los recursos humanos que debenejecutarlosplanesprevistos.

Las organizaciones slo pueden desarrollarse, si crecen y se desarrollan los sujetos quelacomponen.Anivelinstitucionalsejustificalacapacitacinporqu:

Los cambios continuos y permanentes obligan a utilizar nuevos conocimientos, habilidadesyactitudes.

La calidad del servicio al cliente y la superacin de las expectativas de ste es

unademandaconstante. Laformacinyactualizacinesyaunanecesidad. Los sujetos debemos modificar el contenido y la forma de los tradicionales

puestosdetrabajo.

Lacapacitacindebeasegurar: Que lo que se ensee responda a las necesidades de una organizacin (en

particular). Queloqueseenseeseaaprendido. Queloaprendidoseatrasladadoalatarea. Quelotrasladadoalatareasesostengaeneltiempo.

La capacitacin apunta como fenmeno educativo a que quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere, produciendo entonces los efectos deseados, los cualessetraducirnen: Aumentodelaproductividad. Mejoramientodelacalidaddelastareas. Aumentodelamotivacinymejoraenlasrelacionesinterpersonales. Elusocorrectodelosrecursosdelaorganizacin. Aperturahaciaelcambio. Desarrollo de las personas para asumir nuevas tareas, nuevos puestos, mayores

responsabilidades,tomardecisionesyaceptardesafos.

* Primera exigencia de una capacitacin: la deteccin de aquellas necesidades que la organizacin requiere para hacer ms eficiente el desempeo de sus miembros resulta fundamental ya que de ello depende la relacin del costo que la relacinguardaconelbeneficioquesebusca.Enlneasgeneralesdebepoderexpandirseindicandoalmenos:

Qusituacionesjustificaquesehagaunaaccindecapacitacin. Quesloquesequierelograr. Cules cosas que hoy no podran hacer, harn las personas con lo que aprendern,

indicandoelvalordeello. Qu cosas debern ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que

modificarnlassituacionesenelsentidodeseado.

Es fundamental detectar, analizar y evaluar la necesidad y elegir adecuadamenteloscontenidos.

* La segunda exigencia es que lo que aprendido corresponda con lo que se ensee. Sabemos que no todo lo que se ensea es aprendido, y que no todos aprenden de la misma forma, ni en igual tiempo por ello es fundamental para el capacitador el uso adecuado de aquellas tcnicas o medios que le permitan producir en determinado tiempo elefectodeaprendizajebuscado.Seleccionar las tcnicas apropiadas y las situaciones adecuadas es tan importante como adecuarlacapacitacinalasnecesidadesqueserequieren.

* El tercer requerimiento es asegurar que lo aprendido sea trasladado a la tarea. ste es el mayor desafo, ya que a lo largo de nuestra hemos aprendido innumerables cosas perosloutilizamosunmnimoporcentajedeellas.

Si el capacitando no percibe las ventajas de modificar los hbitos y ello no le es exigido, granpartedelarazndelacapacitacinpierdesentido.Sabemos cun difcil es abandonar un hbito, pero es fundamental desear modificar este hbito para poder ver las ventajas de la adquisicin de un nuevo hbito y esperar el tiempo suficiente, para que esta conducta se convierta en el hbito deseado.Pero junto con el propio deseo del capacitando por modificar sus usos, costumbres y hbitos, debe estar presente la firme conviccin de la lnea de autoridad comprometida e involucradaparaqueelcambiosesostenga.

Cambiarnoestandifcil,lodifcilessostenerelcambio.

* El cuarto problema es que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. Para ello debemos tener en cuenta que si lo aprendido es de uso cotidiano o frecuente, prcticamente no se presentarn problemas, de lo contrario el obstculo del sostenimientoeneltiempoesinversamenteproporcionalasuuso.Otro aspecto a considerar es la actualidad o validez que en el tiempo tiene lo aprendido, sobre todo los conocimientos especficos, esto obliga a prever alguna forma de accin concreta(amododereforzamiento)delaactividaddecapacitacin.

En resumen, la capacitacin es el proceso de educacin del adulto que trabaja en una organizacin, constituyndose como un recurso dinamizador de la gestin organizacional e individual y que tiene por misin la bsqueda de la calidad dentro delarealidadorganizacional.

CAPACITACINYCOMPETENCIA

Competencia:essinnimodeincumbencia,idoneidad,lucha.Accindecompetir.

Competente:personaaquinincumbeocompetealgunacosa.

La competencia es el conjunto de saberes, conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas durante el proceso de capacitacin y que pueden ser transferidasalaactividadqueeltrabajadordesempea.

Losconocimientos,habilidadesyactitudesdebentenervalordeuso.

Losconocimientoscorrespondenalsaber,reacognitiva.Lashabilidadesalsaberhacer,reapsicomotriz.Lasactitudesalsaberser,reaafectivaovolitiva.

Sin el deseo de aprender es imposible producir competencias, la capacitacin en tanto tiende al cambio obliga a que las personas perciban la necesidad (carencia) de cambiar porquesinelloelaprendizajenoesposible.

Las competencias se adquieren a travs de la capacitacin, se construyen con laexperienciaylaformacinprofesional.

Toda proceso de capacitacin parte de la deteccin de necesidades de capacitacin quesloqueeltrabajadordebesercapazde: saber saberhacer saberser,paradesempearmejorsupuesto?.Esto debe ser logrado al finalizar el proceso de capacitacin y que se traduce en objetivoselproductofinaldebenserlascompetencias.

Las competencias se relacionan con una situacin de trabajo y no con una situacin pedaggica.

Elaborar y construir un dispositivo de capacitacin supone la deteccin y anlisis de estos ncleos en la situacin laboral de modo tal que estos se traduzcan en objetivos. Porelloessumamenteimportantedeterminarelniveldelascompetencias.

Componentesdelacompetenciaa. Saber: conocimientos generales o especficos de lenguaje cientfico o tcnico. Se

formulan en trminos de objetivos operacionales, (son formulados por el Responsable deCapacitacinydebeserlogradoalfinalizarelprocesodecapacitacin).

b. Saber hacer: tiene que ver con las habilidades, con el dominio de instrumentos y mtodos,debenserformuladosentrminosdecapacidadesquesepuedanobservar.

c. Saber Ser: son habilidades sociales, actitudes, comportamientos, maneras de actuar requeridasparaunpuesto.

a. Deaplicacinb. Deadaptacin.c. DeCreacin.

Lascompetenciasfundamentales(paratodopuestoy/ofuncin)son: Capacidadparatratarlainformacin. Capacidadparatrabajarenequipos. Funcionardentrodeorganizacionescadavezmscomplejas. Definirsutrabajo,negociarobjetivos,tomardecisiones,controlarresultados,etc.

Mediosparadetectarunanecesidad Entrevistas. Observacindirecta Anlisisdepuesto. Evaluacionesdedesempeo. Anlisisdemercadoydelcontexto. Sugerenciasdelcliente,buzndesugerencias,librodequejas.

Nivelesdedeteccin Todalaorganizacin. Unreacrtica Unpuesto.

Situacionesdecambio.

La capacitacin debe garantizar la adquisicin y desarrollo de competencias y optimizarlaspotencialidadesdelossujetos.

Lacapacitacincomoservicioquecontribuyealagestindelaorganizacin

Toda organizacin se modifica permanentemente, diversos factores de ndole interna y externa as lo determinan y esas modificaciones no siempre son buscadas o siquiera deseadas.

Cuando las organizaciones contratan personas para ayudar a los cambios que se propone, lo que hacen es recurrir a sus capacidades y ninguna gestin llegar a ser ms excelentedeloqueeslacalidadyexcelenciadelatareaquerealizasupersonal.

La capacitacin, es un proceso que modifica las capacidades de las personas, modificandolaCALIDADdelagestin.

LaCapacitacindelaspersonascomorecursodeunagestin.La triloga: conocimiento, habilidades y actitudes son la materia prima del

capacitador ya que es diferente lo que se requiere hacer para adquirir un conocimiento de lo que se har para desarrollar una habilidad o la actividad necesaria destinada a estimularunaciertaactitud.Si hablamos de conocimientos nos referimos a una serie de datos o conjunto de datos

referidos a una nocin o concepto. Los conocimientos son susceptibles de ser registradosporlaspersonasenunprocesodeaprendizajequellamamosadquisicin.Estamos frente a una habilidad cuando describimos una accin, una habilidad slo ser

expresa por un verbo. Toda habilidad, sin excepcin, requiere para su ejercicio el uso de algn conocimiento, lo que nos permite decir que de alguna manera una habilidad pone el conocimientoenaccin.

El caudal de conocimiento con que se encare el ejercicio de una habilidad determina la riqueza y calidad de sta, pero la adquisicin de los conocimientos no garantiza el desarrollodeunahabilidad.Pero poner los conocimientos en accin requiere de ciertas actitudes. Estos componen

el conjunto de predisposiciones, posturas personales, formas de ver las cosas, etc con quencaramosunaaccin.

Las actitudes son condicionantes importantsimos de la forma en que la accin se desarrollayporlotantodesucalidad.

Las actitudes son materia del capacitador por la interrelacin que tiene con los otros elementos y con la calidad, pero tambin es evidente que no son enseables en igual grado.El compromiso de la organizacin en su conjunto y los niveles de conduccin en general

resultandecisivosparalograrysostenermodificacionesactitudinales.

ServicioInternoLa capacitacin como servicio interno de la organizacin es una funcin intermedia que

hace posible sus logros por ello deber estructurar y adquirir la forma y dimensiones que

la situacin exiga. El producto de ese servicio deber visualizarse tanto en el corto plazo, o cuando deba satisfacer necesidades operativas como en el mediano y largo plazo satisfaciendolosrequerimientosderecursoshumanosquelaorganizacinplantea.

La capacitacin nunca produce resultados por s misma, pero es posible visualizar sus aportes en el incremento de la productividad, la calidad de las tareas, la mejora de las relaciones interpersonales, el uso correcto de los recursos de la organizacin, la implementacin de cambios y el desarrollo de personas para enfrentar nuevas tareas o puestos.

La funcin diagnstica adquiere una relevancia fundamentalmente en la capacitacin. La deteccin de necesidades de capacitacin consiste en detectar aquellas funciones o tareas requeridas por las organizacin que no se dan o que se podran desempear mejor, quines deben llevarlas a cabo y por qu carecen de conocimientos, habilidades y actitudesdeseadasporlaorganizacin.

Detectar una necesidad de capacitacin es discernir si realmente hay una demanda de capacitacinosiestamosfrenteaunasituacinquetrasciendelaaccineducativa.

Toda capacitacin y necesidad de capacitacin debe ser expresada en trminos de su producto final (competencias) llamadas CONDUCTA FINAL. Esta conducta final debe anticipar las caractersticas del RESULTADO ESPERADO del proceso de aprendizaje (vendraasercomoelplanoomapadelaK),.Normalmenteunaconductafinalestarcompuestaporcuatrogruposdedatos:1. Lajustificacininstitucional.2. Losobjetivosgeneralesofinalidad.3. Losobjetivosoperacionales.4. Losobjetivosdeaprendizaje.

1. La justificacin institucional: expresa el POR QU se decide hacer una actividad de capacitacin, da sus razones y su justificacin. Se refiere al pasado o al presente y se expresa en tiempo presente, pasado o gerundio. Resulta til para orientar la actividad del responsable de capacitacin del diseador en tanto muestraelcontextodelaprendizajearealizar.

2. Losobjetivosdelacapacitacin:La nocin de objetivos implica varios cambios del sistema de aprendizaje tradicional:a. elpapelcentrallotieneelalumnoynoeldocente.b. el alumno es participante de su propia actividad de capacitacin y entonces

debeconocerclaramenteloqueseesperadel.

Ytienemuchaimportanciapara:a. proporcionarcriteriosparalaevaluacin.b. Guanlaaccinpedaggica.c. Sirven de criterios para seleccionar, los mtodos, las tcnicas y los recursos

pedaggicos.

Puedenclasificarseen:

Objetivos Generales o de Evolucin: son formulados por los niveles polticos de la organizacin.NOSONDELACAPACITACIN.Muestran en trminos generales, el PARA QU de la actividad, es decir lo que se espera obtener. Expresa una situacin deseada y orientarn al responsable de

capacitacin.Son objetivos estratgicos para alcanzar cambios o progresos en la organizacin y en la calidad del servicio que presta. Son indicadores de la evolucin sobre los cuales seesperaunimpactodelacapacitacin.

Objetivos operacionales: pertenecen al mbito del responsable de capacitacin (en negociacinconladireccin).Son objetivos para alcanzar competencias y describen actividades operacionales paralascualesseesperaresultadosmejores.Indican globalmente que operaciones, tareas o ejecuciones deber estar en condiciones de efectuar el participante al final del proceso educativo, las cuales ejercidasadecuadamente,proveernlosaportesalobjetivogeneral.Normalmente los objetivos operacionales son varios y cada uno de ellos debe expresar una accin (verbo) observable o al menos verificable. La utilidad es la de dar la idea de lo que el participante estar en condiciones de hacer ( y se espera que haga)altrminodelaprendizaje.Para lograr el objetivo operacional general hacen falta objetivos operacionales intermedios.Siempre se comienza por los objetivos no por el contenido, porque si no sabemos lo que tiene que ser capaz de saber, no podemos determinar qu le vamosadarenlacapacitacin.Los objetivos son centrales para la capacitacin porque guan y proporcionan criterios paralaevaluacin.

Objetivos de aprendizaje u objetivos pedaggicos: son definidos por el capacitador.Describenconocimientos,habilidadesyactitudesnuevosoamejorar.Expresa aquello que debe ser capaz de hacer la persona en situacin pedaggica (de aula) especifica lo que el participante deber hacer para DEMOSTRAR que ha logradoelaprendizajeindicadoporcadaobjetivooperacional.

FormulacindeobjetivosLos objetivos deben formularse desde el punto de vista del participante: DEBE SER CAPAZDE...

Requiere:1. Unverbodeaccin.2. Expresadoeninfinitivo.3. Unvoco.4. Debesermedible(Observable).5. Debetenerunmarcodetiempoparasuterminacin.6. Debeestarentrminosderesultadonoentrminosdeproceso.

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PASOSPARAELABORARUNPLANOPROYECTODECAPACITACIN

1. Primerpaso

IdentificacinyanlisisdelosfundamentosdelaCapacitacin. Este paso incluye la determinacin de los problemas o disfunciones ms corrientes

delaempresa. Losproyectosdecambioqueintentaencarar. Laevolucindelosoficiosyprofesiones. Los cambios culturales que deben llevarse a cabo y permitan sostener el proceso de

capacitacin (tomar en cuenta los factores resistenciales y definir claramente qu culturaorganizacionalsepretende).

2. Segundopaso

Identificacin de las necesidades de formacin y su transcripcin en objetivosoperativos.

Sernecesario: Precisar la contribucin que se espera de la capacitacin (se trata de identificar cul

de todos los factores que tienen incidencia en el problema van a ser resueltos por la accineducativa).

Describir y comparar los perfiles reales y los deseados. (Implica comparar las competencias reales que poseen hoy los trabajadores y las deseadas en funcin del cambiopretendido).

Precisar las dificultades que se han de tener en cuenta. (ritmo de la actividad laboral, la disponibilidad de tiempo para las acciones de capacitacin, en caso de trabajarcontecnologasiestayaestdisponibleono).

Traducir las necesidades de capacitacin en objetivos operacionales. Definir los objetivos de modo observable para que puedan ser medidos, evaluados, es decir qu comportamientos globales se esperan como resultados de las acciones de capacitacin, precisando los plazos en qu se han de alcanzar previendo los tiempos propiosdefuncionamientodelaempresa.

3. Tercerpaso

ElaboracinyvalidacindelPlandeformacin.Enestaetapasedeseaobtenerlaaprobacindelosnivelespolticosdelaempresa. Identificar las acciones de formacin. Aqu se definen los contenidos que integrarn

laformacin(seconsiderarnaspectoseconmicos,deeficaciaypedaggicos. Describir las condiciones de cada accin de formacin. Determinado los contenidos

de la formacin, se debe definir quin los impartir (eleccin del capacitador), durante cuntas sesiones, cuanto dura cada sesin, en qu horario, con cuanta cantidaddegente,bajoqumetodologa,etc.

Ordenarlasaccionesdeformacin.

Coherencia entre la orientacin que se le quiere dar y los objetivos de aprendizaje que debern cumplir. Adaptar las acciones de formacin, y especficamente las de aula,altipoderecursohumanoquepretendelaempresa.

Se considerar y definir que dispositivo de medicin, control y evaluacin de los resultadossehadeimplementar.

4CuartopasoPosteriormente se llevar a cabo las acciones educativas, se ejecutar el plan o programadeformacin Medicin. (durante el proceso en aula, en lugar de trabajo, se realizarn en caso

necesariolasaccionescorrectivas) Alfinaldelamisma.

5Quintopaso

Evaluacin de resultados. Comprobacin de logro de los resultados observados y su sostenimientoeneltiempo.

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LOSROLESDELACAPACITACIN

Es un error pensar que la capacitacin slo es asunto de capacitadores y alumnos. Depende de un sistema de 4 grupos de actores. Hablamos de sistemas de actores porque cada uno tiene sus propios objetivos, dificultades, estrategias y reas de autonoma.a) Los solicitantes de la capacitacin: son los que formulan la demanda de capacitacin y los que realmente la deciden, y fijan los resultados globales esperados de la capacitacin. Puedenser:losdirectores,jefesdeserviciosy/odepartamentos,losmismosagentes.

1. Asesor: es aquella persona que pertenece al nivel estratgico, pudiendo ser externo o interno. Deriva de otras actividades tales como descripcin de puestos, seleccin de personal, planes de carrera, y otras funciones organizacionales en las cuales la proximidad de la actividad de capacitacin lo convierte en un excelente medio para formular demandas de capacitacin. Es uno de los posibles solicitantesdecapacitacin.

b) Los responsables de la capacitacin: son los que preparan, realizan y siguen las acciones de capacitacin, es decir que hacen a la gestin del proyecto de capacitacin. Formulalosobjetivosoperacionales,generalesyespecficos.

Diseador: es aquella persona que genera la respuesta educativa. Son los libretistas de la situacin de aprendizaje. Elabora los programas y en algunos casoslasactividades.Formulaobjetivosoperacionales.

c.Los capacitadores: es aquella persona que realiza las actividades de aula y formula los objetivospedaggicos.Disealasactividadessesinporsesinylasevaluaciones.

Eselresponsabledegenerarlasituacindeaprendizaje,debesabermanejarlosfenmenospsicolgicosdelaprendizaje,generarsistemasmotivacionales,debesabermanejarconflictospotenciales,debesabercambiardeestrategiaeducativasilaquefueprevistaeneldiseonofueoportuna,debecontrolarlostiemposyritmodela

actividad,debesabercomprobarelaprendizajeygeneraroportunidadesderecuperacin,ydebetenerunaacentuadavocacindeservicio,entreotrashabilidadesyactitudesparaesterol.

Pueden ser capacitadores externos (el responsable de la capacitacin compra sus servicios para acciones determinadas) o internos (especialistas en su rea que trabajanenlaempresa).

d.Los Beneficiarios: hay que utilizar los trminos como: participantes, educandos y no simples alumnos porque no se aprende nada si existe una actitud pasiva en la capacitacin.

DETECCINDENECESIDADESDECAPACITACIN

Para lograr adecuar lo ms posible el perfil profesional al puesto de trabajo, es necesario partir del anlisis y descripcin del mismo, describir la situacin profesional del ocupante del mismo y determinar si existen diferencias, vacos que la capacitacin puede cubrir.

Esta diferencia entre los estndares de ejecucin de un puesto de trabajo y el desempeo real del trabajador cuando dicha discrepancia obedece a la carencia de conocimiento, destrezas y actitudes, nos indicar que estamos frente a una necesidad de capacitacin.Porende:

Es un examen que permite detectar las carencias de adiestramiento para un empleotipoodeterminarlasnecesariasparaunempleoobjetivo.

Unanecesidaddebepoderexpresarseindicando: Qusituacinjustificaquesehagaunaaccindecapacitacin? Quesloquesequierelograr? Qu cosas que hoy no podran hacer, harn las personas con lo que aprendern,

indicandoelvalordeello? Qu cosas debern ser aprendidas para que las personas realicen las acciones

quemodificarnlasituacinenelsentidodeseado?.

Elanlisisdenecesidadescumpletresfuncionesdiferentes:1. Establececulessonlasprcticasactuales,2. Proyectaculesdebenserlosresultadosdeseados,y3. Proporcionaunabaseparajustificarelcostodelacapacitacin.

La primera funcin es definir el punto de partida, de modo tal que pueda medir el avance a partir de l. Conociendo el statu quo, se puede capacitar para producir un cambio y despus evaluar los resultados pudiendo medir el propio avance as como el impactoquetienesuenseanzaenlaorganizacin.

Es necesario reunir informacin del desempeo actual, compararlos con los niveles de desempeo proyectados por la administracin y compararlos con los costos de alcanzar dichosestndaresmanteniendoelstatuquooconelrendimientoennivelessuperiores.

Cuando hablamos de analizar las necesidades de capacitacin, nos estamos refiriendo a la tarea de discernir si la necesidad detectada es efectivamente una situacin que exhibe carencias de conocimientos, habilidades o actitudes, o si por el contrario estamos

frenteaunademandadeotrotipo,quenadatienequeverconelaprendizaje.Otro aspecto del anlisis pasa por la discriminacin del tipo de necesidad, que nos

permite reconocer si se est demandando conocimientos (saber) sin los cuales no se podr desarrollar la habilidad que requiere la tarea, si se nos demanda habilidades que pongan en accin lo que ya se conoce (saber hacer) o si se nos pide que desarrollemos actitudes que predispongan a la persona que ya realiza la tarea con una conducta diferente(saberser).

Este anlisis nos lleva a evaluar no slo la necesidad, sino tambin las circunstancias dentro de las que ocurre. Debern identificarse otras causas del problema que acompaan la necesidad de capacitacin y revisar, si es posible, hacer algo al respecto, de forma tal que la permanencia de esos otros factores no anule los beneficios del aprendizaje.

Un proceso de deteccin de necesidades de capacitacin puede ser abordado formal oinformalmente.

La dificultad para determinar el inventario de necesidades no est fundado en la identificacin de las posibles fuentes o causas, sino en la calificacin de la necesidad presente,asaber:encubiertasomanifiestas.

Son manifiestas cuando se requiere proporcionar nuevos conocimientos o informaciones al personal (cambio de polticas, caractersticas de una nueva materia prima, introduccin de un nuevo reglamento, etc) este es el caso ms simple. Tambin cuando se relacionan con algunas tareas del puesto, en caso de que el personal sea transferido, se cambia el contenido del puesto, o cuando son modificados los equipos, las herramientas o los procedimientos. Por ltimo, en las situaciones en que se hace necesario que el personal aprenda prcticamente el puesto de trabajo completo, ya sea porque recin ingres o porque el que ocupa es muy diferente del que cubrir en corto plazo (promocin, transferencia), en estos casos el diagnstico de necesidades es relativamentesencillo.

Son encubiertas cuando las necesidades de formacin no son previsibles, y es as porque se encuentran inmersas dentro de innumerables variables, muchas de las cuales son difciles de tipificar, tales como: Actitudes del personal, estilos de liderazgo, clima organizacional, factores motivacionales, costumbres, prejuicios, cultura de trabajadores y directivos,etc.

TiposdeNecesidadesdeCapacitacin

Por Discrepancia: obedecen al hecho de que alguna tarea o funcin est efectundose insatisfactoriamente, es decir que lo que se est obteniendo discrepa con lo que se desea obtener, y esta diferencia obedece a un dficit de conocimientos, habilidadesoactitudesrequeridas.

Por Cambio: cuando una tarea o funcin ser modificada en su forma de realizacin y losconocimientos,habilidadesyactitudesenusonohabilitanparalanuevaejecucin.Elproblemamayorquesepresentafrentealasnecesidadesdecambio,sonlasqueprovienendelanecesidaddeproducirundesaprendizajeantesdeproducirelaprendizaje.Estaesunaactividadmuydifcilparaelcapacitador,porlotantoesnecesarioelcompromisodetodalaorganizacin,poniendoespecialcuidadoenlaformaenquesecomunicanlosproyectosdecambio.

Por Incorporacin: surge como consecuencia de que el proyecto contempla tareas que en la actualidad no se est haciendo. Frente a estas necesidades el capacitador

se enfrenta con situaciones parecidas a las de cambio, por el temor a lo desconocido peroconlaventajadequenestoscasosnodeberproducirsedesaprendizajes.

LosNivelesdeldiagnstico

1. La Empresa completa: toda la organizacin se obliga por las actuales condiciones a captar mayor informacin, redisear sus procesos y generar respuestas que le permitanadaptarsemsrpidamentealasnuevasexigencias.

2. Un rea crtica: cuando se obstaculiza el logro de las metas de la organizacin, el monto de las prdidas directas o indirectas es mayor, se entorpece la secuencia productiva de otras reas, o no se absorben las nuevas metas son evidencias generales de que una o ms reas padecen de estos problemas. Se deber definir con precisin la necesidad de la capacitacin y su importancia en relacin con los problemasimportantes.

3. Un puesto prioritario: es necesario saber el contenido del puesto para elaborar los instrumentos y detectar las tareas que el personal desconoce, para lo cual se necesita conocerlasactividadesdelpuesto.Deberpermitirnosapreciar: Loquehace Cundolohace Cmolohace Dndelohace Porqulohace Conqulohace Paraquinlohace ParaqulohaceLadescripcindelpuestoesfundamentalparadetectarsilapersonaqueejecuta

dichatareacuentaonoconlascompetenciasrequeridaspararealizarla.Sinose

cuentaconladescripcindelpuestoesrecomendableelaborarunalistadetareas

bsicas.

4. Una situacin crtica: la organizacin se ve enfrentada a diversas situaciones que le obligan a tomar decisiones fuera de su planificacin, dichas situaciones se pueden presentar como obstculos u oportunidades, el esfuerzo debe orientarse a identificar las posibles intervenciones, ya sea desde el punto de vista estructural para adecuar los procesos y procedimientos, como desde su funcionamiento, es decir, desarrollar lashabilidadesycapacidadesdelpersonal.

FuentesdeInformacinparaelAnlisisdeNecesidadesAdministracin: Recoger informacin de las distintas reas de la organizacin o del departamentodeRR.HH.Quin recibir la enseanza? Cul es la naturaleza de la poblacin que va a capacitarse? (esto incluye tanto el nmero de personas como su edad promedio, sexo, niveleducativo,experiencia,ubicacinenlaestructura.Qu problemas provoc la solicitud de capacitacin? (conocer la valoracin que hacen losdirectivosdeldesempeoactual).Quresultadosconcretoslesgustarateneralaadministracinconlacapacitacin?.

Culeselmarcodetiempoparalacapacitacin?Qu nivel de respuesta espera la administracin? (esto depender de las carencias y deltipodecompetenciarequerida).Este tipo de recoleccin de informacin, es un anlisis informal y es muchas veces un criterio eficaz para justificar la capacitacin y preparar un programa o proyecto conveniente.

Los clientes o usuarios finales: recoger informacin del rea de atencin al cliente, entrevistas con recepcionistas, telefonistas, libro de quejas, buzn de sugerencias, rea de despacho o embarque o cualquier rea o persona que trate con regularidad con el cliente o usuario final es un medio para valorar la respuesta de stos a la organizacin. En elmismoesrecomendablebuscar: nmeroypatrndequejas encuestasaclientes registrosdeserviciosodereparaciones

Losbeneficiarios:recogerinformacinentrelosmismosempleados.

TcnicasparalaDeteccindeNecesidadesdeCapacitacin.

Observaciones Esta es una de las formas ms convenientes de establecer el punto de partida de un desempeo, considerando: que lo que se necesita es informacin sobre cmo se estn desarrollando los procesos actuales, cules son las habilidades involucradas y los problemas evidentes (si los hay), el compromiso polticoylaestructuraorganizativa.

Laobservacinpermiteregistrarhechosrealesynoopiniones,permiterecogerinformacindesituacionesquenosepuedenreproducir,permitedetectarconciertaobjetividadactitudeshaciaeltrabajo.Laobservacindecampoesrecomendableparatodocapacitadoryresponsabledecapacitacinparaobservarconregularidadsilacapacitacinestadandofrutos.Esrecomendable:

Obtener permiso de los superiores de la gente a quien se desea observar, persuadiendodelaconvenienciadelaaccin.

Preparar un razonamiento convincente para las observaciones suele dar mucho xito plantear la propia ignorancia respecto de los procedimientos actuales y argumentar que es necesario conocer como funciona u opera el rea para no ensearformasincorrectas.

Es conveniente no llamar la atencin, simplemente observar y si es necesario haceralgunaspreguntasdemanerainformal.

Encuestas: La encuesta requiere definir con precisin preguntas que respondan a qu, en qu, por qu, cmo, dnde, cundo, etc. Puede aplicarse masivamente y facilitalatabulacindelosdatos.Es necesario saber a cuntos y a quienes distribuirla y fijar claramente los objetivos para saber cundo se ha encontrado lo que se busca. Una vez que las metas estn clarashayqueformularlaspreguntasteniendoencuentalosiguiente. Cuntomsabiertassonlaspreguntasmsdifcilesobtenerinformacintil. Cunto ms difcil sea responder una pregunta ms difcil ser interpretar la

respuesta. Decidir con exactitud qu informacin se quiere obtener de cada pesquisa

antesdeformularla. Pedirsloundatoporvez. Laencuestadebeserlomscortaposible.

Nodebeincluirvaloracionesrespectosuperioresopares. Adaptarlaencuestaalgrupo(niveleducativoylaboral).

Entrevista: Esta tcnica da la oportunidad de crear un adecuado clima de comunicaciones y trabajo al ofrecer una situacin cara a cara, en las que el entrevistado puede presentar libremente sus dudas e inquietudes. Tambin proporciona la posibilidad de replantear las preguntas y de reorientar el enfoque completodelaentrevistasiesconveniente.Hay dos problemas con las entrevistas insumen mucho tiempo y gran parte de lo queserecogeesirrelevante.Paraelloesnecesariotenerencuenta:

Seleccionar gente clave: (supervisores, jefes o personas con trayectoria) a veces se introduce el riesgo de distorsionar o falsificar los datos para tratar de cubrir un desempeo deficiente, si esto se advierte hay que combinar entrevistas para tener unamuestrarepresentativa.

Queseabreve(de10a20minutosessuficiente) Fijar las metas antes de realizar las entrevistas: es necesario tener claros los

objetivos al momento de realizar la entrevista para mantenerse en el tema y que el encuentroseabreveperoprovechoso.

Conocerconquienesseesthablando. Planear las preguntas y la secuencias que se va a emplear: recordar que se

necesita saber qu sucede (cmo hacen lo que hacen), cules habilidades intervienen, cules son los problemas y cunto cuestan, cul es la estructura poltica y organizativa que rodea a estas tareas, cul es la actitud hacia el trabajo y las dificultadesqueenfrentan.

Aclarar los resultados a los entrevistados: explicar la manera en que se han de procesarlosdatosyparaquhandeservir.

Preguntarmsypediraclaracionessiesconveniente.

Una sugerencia: es muy comn salirse del tema en el devenir de la conversacin, por ello es conveniente crear una lista bsica de 8 9 preguntas que se hagan siempre lo cualpermitircotejarmejorlosresultados.

Grupo Objetivo: Es una forma especial de entrevista, consiste en una reunin, una junta de un grupo de directivos o administrativos para analizar, mediante preguntas y respuestas los problemas que necesita conocer el responsable de capacitacin. Es en realidad como si fuera una clase de capacitacin los mejores grupos objetivo se conducen en forma similar a una sesin educativa (objetivos, mtodos, actividades en equipos y mucha discusin). Es conveniente fijar bien la poblacin (ambas partes, no incluir jefes con empleados, no ser mayor de doce o quince personas).Planeacinyconduccindeungrupoobjetivo Definirlapoblacin. Fijarlosobjetivos. Disear las actividades (situaciones de casos, simulaciones, proyectos de

grupo) Proponer soluciones alternativas a los problemas previstos, para que se

conviertanentemasdediscusin Determinar el tiempo y ser estricto con el mismo (dos horas deben ser

suficientes). Agradecerlacolaboracin.

Evaluacin de mrito o desempeo : estas permiten someter al trabajador a una situacin objetiva. Permite orientarse respecto de los conocimientos, habilidades y actitudesdelpersonalparauncargoporasumiroproyeccindelacarrera.

Anlisis de Tareas: un anlisis de tareas cumple dos funciones primordiales: puede constituir un medio de detectar necesidades de capacitacin y una gua para preparar unprogramadecapacitacin.Cuandoseloutilizaparaelanlisisdenecesidadesdecapacitacin,seconvierteenunaobservacindetalladadeloqueseesthaciendoexactamente.Unanlisisdetareasesunregistrominuciosodecmosedesarrollalatarea.

AnlisisdelasnecesidadesdeCapacitacinPrimero es necesario definir qu alcance tendr el programa Cunto necesita

ensearseyculesconlosresultadosdeseadosqueselograrconlacapacitacin?.Cuntotiemposenecesitarparallevarloacabo?(tiempoestimativo)Dndeybajoquemodalidadsevallevaracabolacapacitacin?Caleslapoblacin?.

JustificacindelCosto* Evaluacin de desempeo: el anlisis de tareas proporciona una meta para el desempeo. Permite descubrir los conocimientos y habilidades necesarios para realizar una tarea o funcin. Es el extremo superior que define el anlisis de necesidades, el otro extremo sern los objetivos de capacitacin, estos definen las competencias que se lograrnconlacapacitacin.

* Unidades que se van a medir en la capacitacin: es para saber si la capacitacin esta funcionando.Consisteenvigilarlasfuentesdondeserecogiinformacin.

* Tiempo: el tiempo es un factor de costo importante implica dos reas primero el dinero que se paga a los empleados por dedicar tiempo a la capacitacin y no a su trabajo, y segundo la velocidad con la cual los capacitandos recin adiestrados pueden aplicar las habilidades que se les ha enseado. Si la capacitacin requiere muchos meses el costo se vuelve prohibitivo. Pero incluso la capacitacin ms costosa es justificable si el desempeomejoradoesinmediatoysecompruebaconeficiencia.

* Nivel actual de desempeo: se emplea para conocer cunto cuesta mantener el statu quoycuntocuestamejorarlo.

* Numero de personas que se va a capacitar: si es reducido no es tan costoso pero si es numerosorequerirmstiempoysubdivisiones.

* Costos de Capacitacin: el costo de cada programa puede desglosarse dentro de su propiopresupuesto: Tiempo de preparacin: por cada hora a desarrollar se requerir de tres o cuatro

horas de preparacin, hay que considerar estas horas muertas y el costo de otras personasquepudieranintervenir.

Espacio para la capacitacin: debe tenerse en cuenta si se realizar en la empresa o enotrolugar,estimandoelcostoporlautilizacindelosmismos.

Losapoyosvisuales. Ayudaexterna. Suministros:material,fotocopias,transparencias,etc. Viajes. Tiempo: la cifra se obtiene segn la cantidad de participantes por el nmero de das

queseausentarndesutrabajoregularyporlacifradiariadesussalariososueldos.

Prof.ClaudiaMauroFichadectedraFilosofaIIEscuelaN49