Bob StretchSouthwestern College

Robbins / Judge

Comportamiento organizacional13a edición

Conceptos de motivaciónConceptos de motivación

6-1

Mg. Miguel L. Martinez M.

Objetivos de aprendizaje del capítuloObjetivos de aprendizaje del capítulo

Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:– Describir los tres elementos clave de la motivación.– Identificar cuatro de las primeras teorías de la motivación y

evaluar su aplicabilidad actual.– Aplicar as predicciones de la teoría de la evaluación cognitiva a las

recompensas intrínsecas y extrínsecas.– Comparar y contrastar la teoría del establecimiento de metas con la

administración por objetivos.– Contrastar la teoría del refuerzo con la del establecimiento de

metas.– Mostrar que la justicia organizacional es un refinamiento de la

teoría de la equidad.– Aplicar los principios clave de la teoría de las expectativas para

motivar a los empleados.– Comparar las teorías contemporáneas de la motivación.– Explicar en qué grado acota la cultura a las teorías de la

motivación.

6-2

Definición de motivaciónDefinición de motivación

Resultados de la interacción entre un individuo y una situación.

Proceso que involucra la intensidad, la dirección y la persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo; específicamente, un objetivo organizacional.

Son tres sus elementos clave:– Intensidad: La fuerza del intento de una persona.– Dirección: Esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos

organizacionales.– Persistencia: La cantidad de tiempo que alguien logra

mantener el esfuerzo.

6-3

Primeras teorías de la motivaciónPrimeras teorías de la motivación

Quizás estas primeras teorías no sean válidas, pero son la base de las teorías utilizadas por los gerentes profesionales.

Teoría de la jerarquía de las necesidades, de Maslow Teoría ERC (existencia, relación y crecimiento), de Alderfer Teoría X y teoría Y, de McGregor Teoría de los dos factores, de Herzberg Teoría de las necesidades, de McClelland

6-4© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

La jerarquía de las necesidades de MaslowLa jerarquía de las necesidades de Maslow

Hay una jerarquía de cinco necesidades. Conforme cada una de ellas se satisface, la siguiente se vuelve dominante.

Suposiciones– Los individuos no

pueden pasar al nivel siguiente hasta que se satisfagan las necesidades del nivel actual (inferior).

– Deben pasar en orden jerárquico.

6-5

De autorrealización

De estima

Sociales

De seguridad

Fisiológicas

Ordenexternoinferior

Orden interno superior

Véase F I G U R A 6-1Véase F I G U R A 6-1

Teoría ERC de AlderferTeoría ERC de Alderfer

Realiza un replanteamiento de las necesidades de Maslow para hacerlas más acordes con la investigación

experimental . Tres grupos de necesidades fundamentales:– De existencia (Maslow: fisiológicas y de seguridad)– De relación (Maslow: sociales y de estatus)– De crecimiento (Maslow: de estima y autorrealización)

Eliminó la suposición de la jerarquía– Un individuo puede ser motivado, a la vez,

en las tres categorías o grupos. Es una teoría popular, pero no exacta

6-6

E

C R

La teoría X y la teoría Y de McGregorLa teoría X y la teoría Y de McGregor

Conllevan dos visiones de los seres humanos: la teoría X (negativa) y la teoría Y (positiva).– Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en

su visión.– Las suposiciones moldean su comportamiento ante los

empleados.

No hay evidencia experimental que apoye dicha teoría.

6-7

Teoría X

• Los trabajadores reciben poca atención

• No les gusta trabajar• Evitan la

responsabilidad

Teoría Y

• Los trabajadores se dirigen a sí mismos

• Disfrutan trabajar• Aceptan la

responsabilidad

La teoría de los dos factores de HerzbergLa teoría de los dos factores de Herzberg

Factores de higiene

Motivadores

Logro

Responsabilidad

Crecimiento

Condicionesde trabajo

Salario

Políticasde la compañía

6-8

Véase F I G U R A S 6-2 y 6-3Véase F I G U R A S 6-2 y 6-3

Sus puntos clave: la satisfacción y la insatisfacción,no son opuestos, más bien están separados.

Extrínsecos y relacionados

con la insatisfacción

Intrínsecos y relacionados con la satisfacción

Críticas a la teoría de los dos factoresCríticas a la teoría de los dos factores

Herzberg dice que se deben cumplir factores de higiene para eliminar la insatisfacción. Si se dan los motivadores, entonces puede lograrse la satisfacción.

Herzberg se limita por su metodología.– Los participantes tuvieron sesgo de autoservicio.

Se cuestiona la confiabilidad de los evaluadores.– Hubo sesgos o errores de observación.

No se utilizó medición general de la satisfacción. Herzberg supuso una fuerte relación entre la satisfacción y la productividad.

6-9

La teoría de las tres necesidadesde McClelland

La teoría de las tres necesidadesde McClelland

Necesidad de logro (nLog)– Impulso por sobresalir u obtener un logro en relación con

un conjunto de estándares y de luchar por el triunfo.Necesidad de poder (nPod)

– Necesidad de hacer que los demás se comporten de una manera que no hubieran decidido por sí mismos.

Necesidad de afiliación (nAfi)– Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y

cercanas.

Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres necesidades. Son difíciles de medir.

6-10

Predicciones de desempeño para nLogPredicciones de desempeño para nLog

Las personas con alta necesidad de reconocimiento es probable que:– Prefieran realizar actividades con posibilidad de triunfar y de

fracasar del 50/50, para evitar situaciones de alto o bajo riesgos.

– Se sientan motivadas en trabajos que ofrezcan alto grado de responsabilidad personal, mucha retroalimentación y moderado riesgo.

– No sean necesariamente buenos gerentes, por su enfoque demasiado personal. La mayoría de los buenos gerentes generales NO tienen un alto nLog.

– Requieran un alto nivel de nPod y uno bajo de nAfi para tener éxito a nivel gerencial.

Son un buen apoyo de investigación, pero no una teoría muy práctica.

6-11© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Teoría de la evaluación cognitiva Teoría del establecimiento de metas

– Administración por objetivos (APO). Teoría de la eficacia personal

– También conocida como teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social.

Teoría del reforzamiento Teoría de la equidad Teoría de las expectativas

Teorías contemporáneas de la motivaciónTeorías contemporáneas de la motivación

6-12

Teoría de la evaluación cognitivaTeoría de la evaluación cognitiva

Proporcionar recompensas extrínsecas por un comportamiento, que ya se premió en forma intrínseca, tiende a disminuir el nivel general de motivación.Implicaciones importantes para las recompensas laborales:– Las recompensas intrínsecas y extrínsecas no son independientes.

– Las recompensas extrínsecas disminuyen las intrínsecas.

– El pago debe ser no contingente al desempeño.

– Las recompensas verbales aumentan la motivación intrínseca; las recompensas tangibles, la reducen.

Autoconsistencia

– Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se corresponden con los intereses personales y los valores fundamentales (motivación intrínseca), las personas son más felices y más exitosas.

6-13

Véase F I G U R A 6-4Véase F I G U R A 6-4

Teoría del establecimientode metas de Locke

Teoría del establecimientode metas de Locke

Premisa básica – Las metas específicas y difíciles, con retroalimentación

autogenerada, conducen a un mayor rendimiento. Las metas difíciles

– Enfocan y dirigen la atención.– Energetizan a la persona para trabajar con más ahínco.– La dificultad aumenta la persistencia.– Obligan a las personas a ser más eficientes y más eficaces.

La relación entre las metas y el desempeño depende de: – El compromiso con las metas (¡cuanto más públicas mejor!).– Las características de las tareas (sencillas y bien aprendidas).– La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en América del

Norte).

6-14© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

La APO es una forma sistemática de utilizar el establecimiento de las metas.

Las metas deben ser:– Tangibles– Verificables– Mensurables

Las metas corporativas se traducen en otras más pequeñas y específicas en cada nivel de la organización.

Cuatro elementos comunes de los programas de APO:– Especificidad de las metas.– Toma de decisiones participativa.– Plazo de tiempo explícito.– Retroalimentación del desempeño.

Puesta en marcha:Administración Por Objetivos

Puesta en marcha:Administración Por Objetivos

6-15

Véase F I G U R A 6-5Véase F I G U R A 6-5

Teoría de la eficacia personal de BanduraTeoría de la eficacia personal de Bandura

La convicción de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una tarea. – La eficacia se relaciona con:

• Mayor confianza.• Mayor persistencia frente a las dificultades.• Mayor respuesta a la retroalimentación negativa (trabaja con

más ganas).

– La eficacia personal complementa la teoría del establecimiento de metas:

6-16

Véase F I G U R A 6-6Véase F I G U R A 6-6

Meta difícil establecida

Meta personal alta

Mayor confianza

Mayor desempeño

Aumento de la eficacia personalAumento de la eficacia personal

Dominio de aprobación– Es la fuente más importante de la eficacia.– Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo.– “La práctica lleva a la perfección”.

Modelado indirecto– Aumenta la confianza al observar cómo realizan los demás la

tarea.– La motivación es más efectiva cuando el observador ve que el

modelo se parece a él. Persuasión verbal

– Motivación mediante el convencimiento verbal.– Efectos Pigmalión y Galatea: profecías de autocumplimiento.

Sacudida– “Mentalizarse” –aumento de la emoción– para completar la tarea.– Llega a perjudicar el desempeño si la emoción no es un

componente de la tarea.6-17

Es contraparte de la teoría del establecimiento de metas; se dirige más al enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo.– El comportamiento es provocado por el entorno.– El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante.

• Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas.

– El comportamiento es controlado por las consecuencias y los reforzadores.

– No es una teoría motivacional, sino un medio de análisis del comportamiento.

– El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable que sea la única causa que lo provoque.

Teoría del reforzamientoTeoría del reforzamiento

6-18

Teoría de la equidad de AdamsTeoría de la equidad de Adams

Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos en relación con las mismas acciones de los demás.– Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad;

no hay tensión, ya que la situación se considera justa.– Cuando las razones son desiguales, aparece tensión por la

falta de equidad.• Los estados de compensación inferior provocan enojo.• Los estados de compensación superior provocan culpa.

– La tensión motiva a las personas a actuar para devolver la equidad a su situación.

6-19

Véase F I G U R A 6-7Véase F I G U R A 6-7

Pueden darse cuatro situaciones:

Yo interior• La experiencia de la persona en un puesto diferente

dentro de la misma organización.

– Yo exterior• La experiencia de la persona en un puesto diferente en una

organización distinta.

– Otro interior• Otro individuo u otro grupo dentro de la organización.

– Otro exterior• Otro individuo u otro grupo fuera de la organización.

Los “importantes otros” de la teoría de la equidad

Los “importantes otros” de la teoría de la equidad

6-20© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

Reacciones a la desigualdadReacciones a la desigualdad

Comportamientos laborales para que surja la equidad:– Cambiar aportes (bajar el rendimiento)– Cambiar resultados (aumento de resultados)– Distorsionar/cambiar las percepciones de sí mismos– Distorsionar/cambiar las percepciones de los demás – Elegir a una persona de referencia distinta– Abandonar (renunciar al empleo)

Proposiciones que se relacionan con el pago desigual:– Pago por tiempo

• Los empleados con pago superior producen más.• Los empleados con pago inferior producen menos y de menor

calidad.– Pago por calidad

• Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad.• Los empleados con pago inferior producirán con menor calidad.

6-21

Teoría de la justicia y la equidadTeoría de la justicia y la equidad

Justicia organizacion

al

Justicia distributiva• Justicia de

resultados

Justicia de procedimiento• Justicia del

proceso de resultados

Justicia de interacción• Ser tratado con

dignidad y respeto

6-22

Véase F I G U R A 6-8Véase F I G U R A 6-8

Percepción generalizada de lo que es justo en el lugar de trabajo.

© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.

La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido de un resultado, pues esto es atractivo para el individuo.

Teoría de las expectativas de VroomTeoría de las expectativas de Vroom

6-23

Véase F I G U R A 6-9Véase F I G U R A 6-9

Expectativa de éxito en el desempeño

Probabilidad de éxito para obtener

recompensas

Valoración de la recompensa a ojos de

los empleados

Integración de las teorías contemporáneasde la motivación

Integración de las teorías contemporáneasde la motivación

Basada en la teoría de las expectativas.

6-24

Véase F I G U R A 6-10Véase F I G U R A 6-10

Implicaciones globalesImplicaciones globales

Las teorías de la motivación a menudo están vinculadas con la cultura.– Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:

• El orden de las necesidades no es universal.– Teoría de las tres necesidades de McClelland:

• Las nLog presuponen una disposición para aceptar el riesgo y las cuestiones de desempeño; no son rasgos universales.

– Teoría de la equidad de Adams• El deseo de equidad no es universal.• “Cada uno debe estar acorde con su necesidad”.

El deseo de tener un buen trabajo parece ser universal.– Hay evidencias de que los factores intrínsecos de la teoría de

dos factores de Herzberg son universales.

6-25

Resumen e implicaciones para los gerentesResumen e implicaciones para los gerentes

Teorías de la necesidad (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)– Son muy conocidas, pero no buenas pronosticadoras del

comportamiento Teoría del establecimiento de metas

– Aunque limitada en el alcance, es buena pronosticadora. Teoría del reforzamiento

– Poderosa como pronosticadora en muchas áreas laborales. Teoría de la equidad

– La mejor para la investigación en justicia organizacional. Teoría de las expectativas

– Es una buena pronosticadora de las variables de desempeño, pero comparte muchas de las suposiciones acerca de la toma de decisiones racional.

6-26