EMPLOYER BRANDING

Las empresas se han dado cuenta de que sus empleados son su principal capital como embajadores de la marca y que según sean tratados así tratarán a sus clientes. Por ello, están empezando a aplicar estrategias de Marketing que les permitan conseguir su compromiso y mejorar su posición en el mercado. Este tema ha sido objeto de debate entre expertos de diversos ámbitos en los Cursos de Verano de El Escorial.

Marisa Barrios, periodista.

Marketing y RR.HH. Unidos para atraer y mantener el talento

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Ficha técnicaautor: BARRIOS, Marisa.

título: Marketing y RR.HH. Unidos para atraer y mantener el ta-lento

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Resumen: “Employer branding: vivir la marca en la organización” es el título del encuentro que se celebró en los Cursos de Vera-no de El Escorial por iniciativa de la Cátedra Santander de Marke-ting de Recursos Humanos. Las técnicas de Marketing aplicadas a RR.HH. tienen un importante papel en este nuevo escenario. Esta es la idea central en la que han coincidido los expertos, ya que, a su juicio, es necesario crear una marca que no solo esté al servicio de la estrategia externa de la compañía sino que también sirva para atraer el talento y conservarlo. Los responsables de las empresas se han dado cuenta de que las que crecerán son las que capten a los mejores profesionales y sepan fidelizarlos, ya que está demostrado que son el principal valor para conseguir los mayores beneficios.

Descriptores: Employer Branding / Formación / Talento

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“Employer branding: vivir la marca en la organización” es el título del encuentro que se celebró por iniciativa de la Cátedra Santander de Marketing de Recursos Humanos, suscrita entre el Banco de Santander y el Grupo de Investigación Markco del Departamento

de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid. Surgió como respuesta a la necesidad de afrontar la realidad empre-sarial que pone el punto de mira en la revalorización del capital humano.

Las técnicas de Marketing aplicadas a RR.HH. tienen un importante papel en este nuevo escenario. Esta es la idea central en la que han coincidido los expertos, ya que, a su juicio, es necesario crear una marca que no solo esté al servicio de la estrategia externa de la compañía sino que también sirva para atraer el talento y conservarlo. Los responsables de las empresas se han dado cuenta de que las que crecerán son las que capten a los mejores profe-sionales y sepan fidelizarlos, ya que está demostrado que son el principal valor para conseguir los mayores beneficios.

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En esta línea, ya hay importantes organizaciones que están incorporando estrategias de Marketing a la política de RR.HH. que sitúan al cliente interno en el centro de la organización. El fin: aumentar la vinculación emocional y racional del empleado que para que se convierta en el mejor embajador de la marca.

Un caso destacado de estas nuevas prácticas es el del Grupo Santander. Éste ha tenido una evolución especta-cular, en cuanto a cifras se refiere, en los últimos años. Así, ha pasado de tener en 1985 un total de 1.146 oficinas, 9.897 empleados y un beneficio atribuido de 133 millones de euros a 14.082 oficinas, 190.773 empleados y 8.181 millones de euros en 2010. De hecho, ocupa el tercer puesto en el mundo por beneficio, según Bloomberg, tiene presencia en más de 40 países y solo en España trabajan 35.837 personas.

No obstante, el cambio más importante, según destaca José Luis Gómez Alciturri, su director general y de RR.HH, se ha producido en el modelo de negocio, que ha evo-

lucionado y ya no piensa en productos sino en clientes: “Hay que segmentarlos porque no a todos se les puede ofrecer lo mismo, cada uno tiene una necesidad”.

Dicho giro también se ha producido consecuentemente en las directrices de RR.HH. que ya no se centran tampoco en el negocio sino en las personas. En este sentido, Víctor Mo-lero Ayala, director del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM y codirector de la Cátedra, asegura que “estamos en la tercera revolución industrial, período en el que se están produciendo grandes transformaciones tecnológicas, políticas, económicas, sociales y de valores que nos está llevando a un nuevo ecosistema empresarial en el que los empleados tratan a los clientes como se sienten tratados ellos en su organización”.

Gómez Alciturri explica que su política está basada ac-tualmente en tres pilares: talento, conocimiento y cultura. Respecto al primero, diferencia la apuesta por la captación externa, eso sí, sin olvidar el cuidado del talento interno. Esta apuesta se lleva a cabo ofreciendo a los empleados

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“El verdadero capital es el huma-no y las empresas en los próxi-mos años van a poner el foco ahí para ser líderes y ahí es donde el Grupo Santander tiene que estar”, José Luis Gómez Alciturri.

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nuevas oportunidades de forma continuada. Así, el Grupo Santander cuenta con Comités de Desarrollo y Movilidad que “permiten profundizar en el conocimiento del talento directivo que tenemos para saber dónde está”.

El conocimiento se potencia a través del Centro Corpo-rativo de Conocimiento y Desarrollo que tienen en El Solaruco (Boadilla). Asimismo, se desarrollan Escuelas de Conocimiento Empresarial por áreas estratégicas con el fin de compartir experiencias, aplicarlas a acciones concretas y mejorar la capacidad de negocio en los distintos países. Así, están en marcha la Escuela Corporativa de Riesgos (2005), la Escuela Corporativa de Banca Comercial (2010) y la Escuela Corporativa de Auditoría (2011).

La tercera pata, la cultura, tiene como objetivo que “el em-pleado sienta el orgullo de pertenencia al Grupo Santander y se comprometa con él”. Para ello, se puso en marcha el programa “Santander eres tú”. Previamente se llevó a cabo una tarea de investigación basada en entrevistas externas, internas y focus group con el fin de conocer la imagen de empleador que tenía la institución financiera.

Con la información en la mano se plantearon diversas áreas de trabajo: “Dar a conocer la oferta de valor que tenemos y las ventajas de las que disfrutamos, como la formación, la pro-yección internacional, el desarrollo profesional y la implicación con la solidaridad a través de inversiones en medio ambiente, educación y sociedad; desarrollar el orgullo de pertenencia de los empleados y, por lo tanto, su compromiso; y fomentar el diálogo entre los directivos y su equipo”, ha explicado Almudena Rodríguez Tarodo, subdirectora general adjunta y directora Corporativa y Desarrollo del Grupo Santander.

Para ello, se organizan acciones concretas como la sema-na “Santander eres tú”, iniciativa que se puso en marcha en 2008, gracias a la cual se han desarrollado más de 400 actividades en todo el mundo de carácter divulgati-vo, educativo y deportivo para promover el sentido de grupo. Así, el pasado 5 de junio de 2011 se organizaron en paralelo tres carreras solidarias a favor de Unicef en Madrid, Santander y Valencia en las que participaron más de 3.000 corredores.

Lo más novedoso de esta política de RR.HH. es la reciente integración de dos nuevos valores: la salud y el deporte

“para ayudar a los profesionales a crecer como personas no solo como trabajadores y porque es muy importante tener mente y cuerpo sanos”, indica Alciturri.

El objetivo es seguir evolucionando en estos conceptos y “escuchar a los profesionales e impulsar las actividades

que potencien el trabajo en equipo”, subraya Elena Leal González, directora Corporativa de Marketing de RR.HH. del Grupo Santander.

La conclusión es clara: “El verdadero capital es el humano y las empresas en los próximos años van a poner el foco ahí para ser líderes y ahí es donde el Grupo Santander tiene que estar”, concluye Alciturri.

Emilio Sánchez Vicario, presidente de la Asociación Sánchez Vicario y conocido por ser el mejor doblista en la historia del tenis español, ha participado en este encuentro para relatar su experiencia deportiva y su aplicación al mundo empresarial. Así, ha recordado que como capitán de la Copa Davis ganó la edición de 2008, sin la presencia en la final frente a Argentina del nº 1 del mundo, Rafael Nadal, y contra todos los pronósticos. Esta experiencia le llevó a escribir, junto con el psicólogo Bruno Moioli, el libro

“Soñar para ganar”.

El ex tenista ha querido trasladar el espíritu de lucha y superación del deporte a la vida a pesar de las adver-sidades y ha explicado las fórmulas y ejercicios lúdico-psicológicos que usó para animar a sus pupilos en el evento antes mencionado. A su juicio, “soñar en equipo es la clave para ganar”. Por ello, en aquella responsabili-dad como capitán adoptó varias medidas como implicar a todos los profesionales, entre ellos al doctor y a los fisioterapeutas, “porque eran la clave ya que estaban con ellos en los peores momentos y entendían mejor que nadie su dinámica”.

Además, como método de motivación hacia los jugado-res puso en marcha iniciativas como mensajes en los vestuarios, con lemas escritos como por ejemplo “Sí que podemos”, o creó el carnet por puntos para valorar aspectos como la puntualidad o la disciplina. En la misma línea, se elaboró un organigrama de los “superpoderes”, en tono distendido para mantener el espíritu lúdico y crear buen ambiente, como por ejemplo Xavi Segura,

“superpoder Facebook” o Emilio Sánchez Vicario, “su-perpoder roja directa”.

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“SOÑAR PARA GANAR”Es importante conseguir que todos los empleados vayan en la misma dirección y en la misma dirección que la empresa para conseguir el objetivo: resultados.

Emilio Sánchez vicario

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EmployEr Branding visto dEsdE El markEting: ¿Encima o adEmás?

Diana Gavilán y María avello, profesoras del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, e Investigadoras de la Cátedra Santander de Marketing de RR.HH, de la UCM.

El employer branding es un tema de actua-lidad que interesa tanto a los profesionales en la gestión de las personas como a los que nos dedicamos al marketing, en este caso al dirigido a clientes internos. Sin embargo, los puntos de vista y la forma de acercamiento al problema de la atracción y compromiso del talento adoptado por cada colectivo de profesionales pueden ser diferentes.

Conversando con un especialista en gestión de personas durante el pasado Encuentro de Verano de El Escorial “Employer branding: vivir la marca de la organización”, mantuvi-mos un debate sobre cuál debía ser el foco de atención del branding del empleador. Si éste debía dirigirse a cuestiones como la imagen de la marca empleadora que tienen los clientes internos, la experiencia con dicha marca, es decir, lo que viven las personas de la organización en su día a día, y donde pue-den analizarse asuntos, tal vez aparentemente banales, como la propia experiencia sensorial del lugar de trabajo. O si por el contrario, el foco de las estrategias de branding del empleador debía ponerse en temas como las posibilidades y trayectoria profesional, la forma de retribuir o medir el desempeño, la oferta formativa, etc.

Para resolver el dilema sobre cuál debe ser el objetivo del employer branding, hay que prestar atención a cómo se ha desarrollado y cómo funciona el branding en el contexto de los clientes externos. Estas estrategias de branding son las que por extensión, llegan al seno de las organizaciones a partir de 1996, cuando Ambler y Barrow acuñan el término, aunque en cierto modo ya for-

maban parte de las prácticas de algunas compañías innovadoras en la gestión de las personas.

BRanDinG: La SUPREMacÍa DE La MaRca

Desde un punto de vista del Marketing, el trabajo podría asimilarse a un “producto” –aunque sea más exacta la denominación “servicio”- y, como tal, posee unas caracte-rísticas o beneficios funcionales: conteni-do, posibilidades de desarrollo profesional, aprendizaje, formación, y control del rendi-miento, entre otras. Sin embargo, una marca es algo diferente y en cierto modo superior al producto. La marca es un activo intan-gible que nace junto a un producto, pero que se desarrolla y crece separada de éste, llegando incluso a superarlo. Hoy sabemos que los clientes externos, los consumidores, más que fieles a los productos, son fieles a las marcas, con quienes establecen una conexión estrecha y crean un intenso vínculo, generalmente afectivo.

Esto es así, porque los productos/servicios que dan soporte a dichas marcas han dado sobradas pruebas de su competencia, de su calidad y de su eficiencia. Los consumidores no se fidelizan porque sí. Si Google, Apple, BMW, Coca-cola, Dell o Zara, son las marcas que son, lo son en origen por su excelen-cia, y a partir de ahí, por haber sido capaces de establecer un diálogo con sus clientes quienes aportan algo especial. Los clientes comprometidos y fieles se identifican con ellas, con las marcas y los valores que éstas representan, y consumen el producto que en ese momento les ofrecen como solución, asumiendo que en otro momento o lugar será

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EmployEr Branding visto dEsdE El markEting: ¿Encima o adEmás?

Diana Gavilán y María avello, profesoras del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, e Investigadoras de la Cátedra Santander de Marketing de RR.HH, de la UCM.

otro. Se sabe que el producto será superado, tiene los días contados (iPod, iPhone, iPad). Pero la marca no. La marca prevalece (Apple: Think different).

Esta supremacía de la marca, auténtico motor del branding, es la consecuencia de numerosos factores, entre los cuales hay dos especialmente importantes. El primero es la consolidación de la cultura de calidad, y las mejoras expe-rimentadas en la producción; un quebradero de cabeza para muchas empresas durante los ochenta y los noventa, asumido en este nuevo milenio. El segundo y tal vez consecuencia de lo anterior es la explosión de la economía de los intangibles: las experiencias. De modo que en el escenario actual el producto no es el protagonista, no se exaltan sus propiedades. El motivo no es porque no sean importantes, sino porque se asume que sus características son idóneas y su desempeño fantástico. Vamos más allá para prestar atención a lo que vive el usuario con ese producto, su experiencia, lo que le pasa, lo que siente o lo que le mueve a hacer o no hacer.

Es muy fácil encontrar ejemplos de esta forma de entender el branding en la comu-nicación de sólidas empresas como BMW, donde los mensajes se refieren a lo que se experimenta al volante de sus vehículos, o IKEA donde lo interesante es vivir la vida que quieres vivir.

Sin estos dos cambios, el branding no habría despegado. Seguiríamos hablando del pro-ducto y diciéndole a los consumidores que compraran el nuestro porque el nuestro es de los buenos: funciona, o funciona mejor que los demás. Y decir esto hoy carece de sentido.

El desempeño del producto es como el valor en el ejército: se le supone.

La tEORÍa DEL EnciMa Y EL aDEMÁS

Ahora bien, ¿qué sucede si trasladamos el branding, así concebido, al contexto de las marcas empleadoras? Pues que probablemen-te nos encontremos con un efecto propio de la teoría del encima y el además.

Si el producto trabajo no es satisfactorio para los clientes internos, no funciona, no está bien concebido y desarrollamos estrategias de employer branding, es muy posible que la respuesta que obtengamos de estos clientes internos sea: “Y ENCIMA los de mi empresa se dedican a estas historias, en lugar de a X, Y o Z que es lo que yo necesito”.

Claro que, también puede suceder lo contrario. Si el producto trabajo es excelente, y plena-mente satisfactorio para el cliente interno, un trabajo bien concebido en el sentido más amplio, entonces el employer branding tendrá un efecto sinérgico dentro y fuera de la organi-zación, y la respuesta tampoco se hará esperar: “Y mi empresa, ADEMÁS es solidaria y tiene un programa de X, Y o Z donde yo participo”.

Por eso, y después de haberle dado muchas vueltas, creo que mi interlocutor y yo tenía-mos razón los dos. Es necesario un buen diseño del producto trabajo y contar con un cliente satisfecho, poniendo el foco en lo esencial, pero a partir de ahí entra en acción el branding, promoviendo el compromiso con la marca: entonces la experiencia de vivir la marca y sentir sus colores cobra sentido y desata la pasión.

> Otra dinámica que empleó en la Copa Davis consistió en preguntar a cada uno de los jugadores cómo les gustaría que les recordasen tras el evento con el fin de obtener su máxima motivación. “Para que rindieran tenían que poner cuerpo, corazón, mente y alma y conseguimos controlar sus energías para hacer posible la victoria”, recuerda.

Por ello, cree que a nivel empresarial es importante “conseguir que todos los empleados vayan en la misma dirección y en la misma dirección que la empresa para conseguir el objetivo: resultados”.

Juan Antonio Esteban, presidente de AEDIPE, ha asegurado que lo prioritario en el área de RR.HH. es “gestionar el compromiso de los empleados que solo lo ponen si ven señales creíbles de que merece la pena; antes primaba el binomio seguridad por fidelidad y hoy el que prevalece es empleabilidad por flexibilidad”.

Esteban ha insistido en que el incremento del compromiso es una necesidad vital porque “no hay mejor prescriptor y embajador de la marca que el empleado si tiene orgullo de pertenencia a la misma”. Para ello, ha comentado que hay que cambiar la visión de los RR.HH. tradicionales enfocados al salario y las oportunidades profesionales para centrarse en el clima de trabajo y para ello “es muy importante la aplicación de herramientas de Marketing”.

En esta línea ha planteado varias recomendaciones como individualizar la relación con los empleados, personalizando los consejos y prácticas, utilizar diversos canales tecnoló-gicos para la comunicación corporativa y retroalimentar la imagen de marca a través de sistemas de recompensa y reconocimiento.

Así, ha hecho hincapié en la importancia que tienen los aspectos emocionales que se pueden potenciar a tra-vés de la honestidad y transparencia en la empresa, la implicación de los mandos y la comunicación interna ascendente y descendente.

No obstante, el presidente de AEDIPE ha dejado claro que incorporar las prácticas de Marketing a los RR.HH. requiere tiempo, recursos y sobre todo, perseverancia si se quiere obtener lo que se persigue “recompensas tanto para el empleado como para la empresa”.

Diana Gavilán Bouzas, profesora del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la UCM, ha dado a conocer los primeros resultados del proyecto de investigación “Cómo medir el compromiso afectivo con la marca empleadora”, de la Cátedra Santander de Marketing de RR.HH, poniendo de manifiesto relevantes conclusiones.

La más destacada es que “no hay relación entre la percep-ción económica del empleado y el compromiso afectivo ni tampoco depende de variables sociodemográficas como ser hombre o mujer o los años que se lleva en la empresa”.

Sí tiene, sin embargo, mucho que ver con “la gratificación, que nuestro trabajo nos produzca la mayor plenitud y la experiencia positiva que se tenga con la marca empleado-ra”. Cuando estas circunstancias se dan, “los empleados son optimistas, proactivos, tienen una mayor orientación al cliente y actúan según lo que se espera de ellos”.

Eugenio de Andrés, socio director de la Consultora de Marketing y RR.HH. de Tatum y coautor del libro “Sé Inno-vadoRH”, ha asegurado que los departamentos de RR.HH. han evolucionado mucho pero “no lo suficiente porque más del 80% de los empleados españoles reconocen no estar comprometidos con su empresa ni rinden todo lo

GESTIONAR EL COMPROMISO Hay que cambiar la visión de los RR.HH. tradicionales enfocados al sa-lario y las oportunidades profesionales para centrarse en el clima de trabajo y para ello es muy importante la apli-cación de herramientas de Marketing.

Juan Antonio Esteban

GRATIFICACIÓN EN EL TRABAJOSi los empleados sienten gratifica-ción en el trabajo son optimistas, proactivos, tienen una mayor orien-tación al cliente y actúan según lo que se espera de ellos.

Diana Gavilán

“SÉ INNOVADORH”Es necesario implantar, un nuevo modelo de dirección de personas que responda a las expectativas de los profesionales de hoy y hay conceptos del Marketing que pueden ayudarnos a sentar las bases.

Eugenio de Andrés

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que podrían”. Por ello, “es necesario implantar, un nuevo modelo de dirección de personas que responda a las expectativas de los profesionales de hoy y hay conceptos del Marketing que pueden ayudarnos a sentar las bases: posicionamiento, segmentación, fidelización, diferenciación positiva, gestión carterizada, marketing experiencial, etc. para atraer profesionales y fidelizarlos”.

Así, considera que uno de los pasos que debe dar RR.HH. para avanzar dentro de la organización es dominar el negocio sabiendo lo que es importante para las empresas porque “si no vives lo que pasa dentro cómo puedes ofrecer soluciones útiles”. Asimismo, es imprescindible añadir ciencia “porque trabajamos con intangibles y hay que fijar indicadores para ser más creíbles”. Además, es necesario contar en el departamento con diversidad de perfiles profesionales provenientes de áreas como el Marketing, la Investigación, la Atención al cliente o la Creatividad y servir al cliente a través de la estrategia.

De Andrés puso ejemplos concretos de iniciativas que se están llevando a cabo en algunas empresas para crear experiencias atractivas para los empleados. Así, ha expli-cado el caso de Caixa Galicia que ha puesto en marcha el

“Programa talento” con el objetivo de reducir el tiempo en el que un profesional puede ascender y de esa manera se ha reducido la rotación del 30-40% al 5. Otra expe-riencia es la de Groupama que ha apostado por un canal de televisión corporativa y un “Espacio Groupama” para tratar temas de interés para los empleados.

El experto quiso dejar claro que poner en marcha estos proyectos, a pesar de la crisis, no es un lujo y que todas las empresas deberían hacerlo ya que “crear iniciativas distintas no es cuestión de dinero sino de voluntad”.

“Los empleados y todas aquellas personas que trabajan con nosotros son ‘danoners’ y por lo tanto, deben sentirse parte de la familia Danoner”. Así ha explicado Esther Sarsa, responsable de Desarrollo Sostenible y RSC de Danone la idea de unidad de esta empresa.

Para ello, la organización ha llevado a cabo varias iniciativas como la denominada “Embajadores” que ha consistido en charlas informativas en las que se explicaba, de forma voluntaria a los trabajadores y sus familiares, los productos que comercializan, su base científica, etc. Posteriormente, en 2008 se creó el proyecto “Embajador social” que consiste en

una campaña, realizada junto a Cruz Roja, a través de la cual “con cada compra de productos Danone donábamos semi-llas a Mozambique y Angola (África) y nuestros empleados iban a los puntos de venta a explicarlo”, ha indicado Sarsa.

“Danone es único” es otro proyecto que nació posterior-mente y acompaña la filosofía anterior: “Somos únicos en nuestra misión y queremos que el empleado se sienta especial porque llevamos salud a través de la alimentación”, ha ex-plicado la responsable de RSC. Por ello, se han desarrollado para todos los empleados sesiones informativas, de una hora, en las que varios expertos han explicado a los trabajadores desde cómo funcionan las bacterias, qué se hace en medio ambiente y RSC, etc. “Todos tienen que saber qué hace Danone y cómo lo hace para que se sientan orgullosos de trabajar aquí independientemente del puesto que tengan”.

LA FAMILIA “DANONER”

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> El siguiente paso que se dará, en esta línea, es que esta infor-mación llegue a los proveedores con los que trabaja la marca. Y es que a juicio de Esther Sarsa, los tres pasos más importantes en la empresa son comunicar, formar e invitar a la acción.

Vodafone, compañía que tiene presencia en 35 países y más de 66.000 empleados, trabaja en el compromiso a través de la implicación en este cometido de los managers “que enseñan a los trabajadores a vivir la marca y que les retenga el espíritu de pertenencia”, ha explicado Moisés Arrimada Gómez, director de Servicios de RR.HH. de Vodafone España.

Otras medidas internas son por ejemplo “Vodafone tú”, canal online a través del cual los trabajadores cuentan sus experiencias laborales.

Antonio Ruiz Va, jefe de Marketing y Estrategia Comercial de Gas Natural Fenosa y director de estudios de Marke-ting Interno del IDEC de la Universidad Pompeu Fabra, ha recordado en el encuentro las investigaciones realizadas por Teresa Amabile, catedrática y directora de la unidad Entrepreneurial Management de la Harvard Business School sobre el comportamiento de las organizaciones en torno a la innovación. Éstas ponen de manifiesto la profunda interre-lación entre los estados afectivos positivos de los empleados y sus capacidades y actitudes creativas en el trabajo.

Con esta premisa Gas Natural Fenosa ha llevado a cabo la implantación de una herramienta de gestión de la innova-ción. Su objetivo, “implantar una forma de entendimiento común entre la empresa y sus trabajadores que permita tener relaciones más positivas y proactivas entre ellos, y con sus clientes, para poder desarrollar e introducir nuevos servicios que diferencien a la compañía de sus competidores”.

Dicha herramienta nacía por tanto para conseguir el com-promiso de los profesionales a través de un aprendizaje y comprensión del negocio que alimentara su motivación y fidelización de forma continuada. Su nombre es “Ingenium: un laboratorio para crear ideas” y cuenta con programas para inducir y motivar a la creatividad, demostraciones del camino a seguir para conseguir grandes logros, un área de ensayo y actividad constante, incentivación, información sobre la estrategia y los objetivos de la compañía, un área de conocimiento compartido, técnicas para capturar ideas y un seguimiento global y personalizado de todas las acciones.

A juicio de Ruiz Va, este tipo de acciones son imprescin-dibles porque “no se puede conseguir la satisfacción del cliente sin la del empleado; no puede haber disonancia entre los sentimientos vividos dentro de la organización con los que la marca despierta fuera de la misma”.

Accenture, compañía que opera en 120 países, con la misma idea de despertar el orgullo y sentimiento de pertenencia de sus empleados y que éstos fueran em-bajadores de la marca ideó “Accenture Land”, un juego online que consistía en cuestionarios de preguntas de distintos niveles sobre temas de medio ambiente, seguro médico, conciliación y reputación corporativa de Accenture. Según las respuestas se construían los edificios de una ciudad virtual. Previamente, y para crear expectación, se llevó a cabo una campaña a través de sms, postal e-card, banner, pósters, etc.

El resultado fue que participó el 56% de la plantilla, que en España cuenta con 9.223 empleados, y que hubo premios para todos destacando los tres primeros que fueron viajes a Kenia, EE.UU. y Europa. Sin embargo, lo más importante

“es que hemos conseguido que los trabajadores conozcan el prestigio, responsabilidad empresarial y acción social de Accenture y que se ha fomentado el trabajo en equipo”. ¾

VODAFONE: EL MANAGER

GAS NATURAL FENOSA: INGENIUM

ACCENTURE LAND

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