Lectura 1 Apunte_EVA2

7/25/2019 Lectura 1 Apunte_EVA2

1/16

55

EL VALOR ECONMICO AGREGADO(EVA) EN EL VALOR DEL NEGOCIO

FEDERICOLIBONILLAEscuela de Ciencias de la Administracin

Universidad Estatal a Distancia, Costa [email protected]

RESUMEN

El Valor Econmico Agregado (EVA) es el importe

que queda en una empresa una vez cubiertas la

totalidad de los gastos y la rentabilidad mnima

proyectada o estimada por los administradores.

La principal innovacin del EVA es, por un lado,

la incorporacin del costo del capital en el clculo

del resultado del Negocio y, por otro, la modifica-

cin del comportamiento de los administrado-

res, quienes pasan a actuar como si fueran ellos

mismos los accionistas, y esperaran, al igual que

stos, el mayor rdito por sus inversiones en la em-

presa. El EVA es una herramienta que brinda infor-

macin imprescindible sobre ciertos indicadores

financieros a la hora de analizar los resultados de

la gestin financiera; entre ellos, los factores que

inciden en la generacin de valor en la empresa,

y especficamente, en el Valor del Negocio. Adicio-

nalmente, el concepto incorpora activos que casi

nunca se toman en cuenta y no aparecen en los

estados financieros de las empresas como activos

intangibles; por ejemplo, el Valor del Conocimien-

to, el cual se encuentra depositado en los colabo-

radores de la organizacin.

PALABRAS CLAVE: COSTO DEL CAPITAL, IN-

NOVACIN, INTANGIBLES, VALOR DEL NEGO-CIO, VALOR DEL CONOCIMIENTO.

ABSTRACT

Nowadays, there is a growing tendency to give

proper recognition to some intangible factors

that increase the value of a business, basically by

means of a technique called EVA (economic value added).

This technique takes into account the increased produc-

tivity and motivation of human resources, the incorpora-

tion of information and communication technology (IT)

in the firm, as well as the value of the brand. All together,

they raise the value of a firm above the simple accounting

value reflected in traditional accounting techniques and

methods.

KEYWOKS: COST OF CAPITAL, INNOVATION, INTANGI-BLE ASSETS, BUSINESS VALUE, VALUE OF KNOWLEDGE.

INTRODUCCIN

Los grandes cambios en la manera de hacer ne-gocios hoy en da, debidos en gran parte al he-cho de contar con una clientela ms informaday muy exigente, hacen que las empresas de losnumerosos sectores en el mbito mundial no solose vean empujadas a cambiar, sino que tambindeban ajustarse a factores como la liberalizaciny la globalizacin de los negocios, as como lasimplicaciones que ambos procesos tienen en lastecnologas y que, entre otras cosas, las llevan auna constante innovacin tecnolgica.

La necesidad de ser eficientes y eficaces en estostiempos, para poder ser siempre atractivos a los in-versores y generar en ellos la confianza necesariapara que inviertan sus recursos en una actividadque genere dividendos competitivos en relacincon los diferentes sectores de hacer negocio, ha

REVISTA NACIONAL DE ADMINISTRACIN, 1 (1) :55-70 Enero-Junio, 2010


2/16

56

RNA Revista Nacional de Administracin

1 (1), Enero - Junio, 2010

obligado a los administradores a implantar nue-vos parmetros para medir el Valor del Negocio.

El inicio del siglo XXI ha estado marcado por lanecesidad de redisear la manera de valuar lasdiferentes formas y mtodos para generar msvalor al negocio, sea ste de agroindustria, mine-ra, textiles, telecomunicaciones, banca, seguros,electrnica, industria automotriz, aeronutica,diseos de procesadores para computadoras,software, medicina, servicios pblicos (estata-les), o servicio de informacin, entre otros.

Para generar mayor valor al negocio, se recurre adiferentes tcnicas mtricas que permiten cuan-

tificarlo, entre ellas, la creacin de Valor para elaccionista, as como el Valor del conocimiento,Valor del cliente, Valor del proveedor, Valor delrecurso humano, Valor de las Tecnologas, Infor-macin y Comunicacin (TIC), Valor al medioambiente; Valor a la comunidad. Adicionalmen-te, se presta una mayor importancia a los activosintangibles, los cuales generan un mayor Valordel Negocio; de ah la importancia de otorgar es-pecial atencin al Valor de la marca, las patentesy los derechos de autor, entre otros.

En el Valor del Negocio se pone especial aten-cin a los activos tangibles, los cuales no son ge-neradores bondadosos en la creacin del valor,sino que, ms bien, en muchas ocasiones lo des-truyen; por eso se mantienen los activos en unnivel mnimo o apenas suficiente para cubrir so-lamente una instalacin de produccin, o bien,se opta por operar con el mnimo de activos, demanera que los activos destructores de valortiendan a cero.

Como se indic anteriormente, en el actual con-texto de globalizacin de las empresas, se tieneuna exigente clientela cada vez ms informada,educada y con un mayor acceso del conoci-miento en el entorno. Esto ha hecho que paradar mayor Valor al Negocio, se recurra a aspectoscomo la innovacin, la valorizacin de los em-pleados (generadores de riquezas y reservorios

del conocimiento), la simplificacin de las infor-maciones dentro y fuera de la empresa, y el de-sarrollo de encadenamientos fuertes, intensos y

multiplicativos, que permitan mantener ventajascompetitivas. El objetivo concreto de contar conlos aspectos indicados, es que la empresa pue-da, ante todo, ajustarse a las exigencias de estostiempos, pero hacerlo creando valor.

Hoy, empresas como IBM, Kodak, Motorola, Xe-rox, Hewlett-Packard, GMC, Ford, Coca Cola, Mi-crosoft, Intel, Telecom., JC Penny, AT&T, Quaker,Durman Esquivel; entre ms de trescientas em-presas de Europa, Asia, Norteamrica y Latino-amrica, echan mano de las diferentes mtricaspara medir la creacin o destruccin del valor;sin embargo, de todas esas mtricas, la de mayoruso es el EVA: Valor Econmico Agregado.

Esta investigacin pretende contribuir al uso demodelos para cuantificar la creacin o destruc-cin del valor, en las diferentes organizaciones.

MARCO TERICO

El concepto del EVA es una variacin o modifi-cacin de lo que tradicionalmente se conocacomo Ingreso o beneficio residual, es decir, elresultado que se obtena al restar a la utilidadoperacional los costos del capital. La idea del be-neficio residual apareci a principios del siglo XX,en la literatura contable. Church lo introdujo en1917 y luego, en 1924, Scovell cit el beneficioresidual; ya para 1960 aparece dicho concepto yse contempla en la literatura de la contabilidadgerencial. Diez aos ms tarde, para la dcadade los 70, los acadmicos finlandeses discutensobre dicho tema y en 1975 Virtanen lo definecomo un retorno sobre inversin, para la tomade decisiones gerenciales.

En 1989, la firma consultora Stern Stewart &Co., radicada en Nueva York, Estados Unidos deAmrica, reintrodujo y registr como marca a sunombre el EVA.


3/16

57

Revista Nacional de Administracin

1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

Para crear y cuantificar el Valor del Negocio hayvarias mtricas, pero, como se indic antes, lasms utilizadas son: el EVA o Valor Econmico

Agregado, el VMA o Valor de Mercado Agrega-do, el flujo de caja descontado, entre otros.

En el anlisis de los activos, los activos intangi-bles son los que ms aportan a la creacin deganancias en el Valor del Negocio, entre ellossobresalen las patentes, los derechos de autor,las marcas, el capital intelectual (Gestin del Co-nocimiento), las Tecnologas de Informacin yComunicacin (TICs).

Cmo se crea Valor en el Negocio?Se podra responder a dicha interrogante dicien-do que se crea valor cuando los administradores(de la empresa o del negocio), hacen las cosasbien; es decir, cuando las acciones tomadasgeneran una rentabilidad econmica superioral costo de los recursos econmicos o capitalutilizados en el giro empresarial. Los resultadosde esta aseveracin se detallan a continuacin(Parro, 1972; Violas & Adser, 1997; Amat, 1999;

HBR, 1999; Young, 2001; Stern, 2002; Irimia, 2003;Martn & de la Calle, 2003; Sanjurjo & Reinoso,2003; Rappaport, 2006):

1. La rentabilidad econmica no es igual a larentabilidad contable. La rentabilidad eco-nmica es la generacin de flujos de fon-dos, los cuales no pueden ser maquilladospor la contabilidad creativa; en tanto la ren-tabilidad contable es la relacin de datoscontables (relacin de beneficio contable

/ recurso contable), esto se visualiza en elverdadero rendimiento econmico (crean-do valores en el negocio: dinero), en tantoel beneficio contable es histrico y normal-mente queda registrado en libros.

2. Los recursos utilizados para obtener estosflujos, tienen un costo econmico.

3. La creacin de valor en el negocio se refierea expectativas futuras, no a referencias pasa-das o histricas.

4. En relacin con las expectativas, stas debenestar bien planificadas y fundamentadas paraser realistas y alcanzables, lo que supone uncompromiso serio y profundo para poderobtener las metas fijadas; estableciendo me-canismos de seguimiento para cuantificar ellogro y corregir las desviaciones.

5. Al crear valor se hace referencia a un futuro,el cual siempre es incierto, por lo que la ren-tabilidad econmica esperada est asociada

a un nivel de riesgo que, en la medida de loposible, hay que controlar, conocer y asumir.

6. Crear valor es parte fundamental de la visin yla misin de toda la organizacin empresarialy no de unos cuantos colaboradores. Comocorolario a la creacin de Valor en el Negocio,se debe tener un cambio total y profundo,de mejoramiento continuo, de educacin ycompromiso que abarque todos los niveles:desde la Junta Directiva, Directores, Gerenteshasta el Personal de toda la organizacin.

En la creacin del Valor del Negocio, se necesitala voluntad de los altos directivos, el seguimien-to de los mandos intermedios y la voluntad delos dems colaboradores para con la empresa;su implantacin, adems, debe ser convincente,profunda, estrecha y realizada con tiempo, a finde obtener rendimientos econmicos a futuro(largo plazo). La confianza es algo intrnseco alValor del Negocio, y para lograrlo es necesariocontar con firmes encadenamientos a largo

plazo con proveedores, clientes, colaboradores,entorno social, entorno ecolgico, accionistasy acreedores, entre otros. No se debe olvidarel mejoramiento continuo y la calidad total, elevitar gastos innecesarios en activos tangibles, ycada vez apostar ms por el conocimiento y lasnuevas Tecnologas de Informacin y Comunica-cin. (TICs)


4/16

58


1 (1), Enero - Junio, 2010

La Medicin de la creacin del Valor

Para saber si realmente se ha creado valor, se debemedir dicha creacin econmica en el negocio oempresa. Para ello, es necesario conocer los flujosde fondos (dinero) y cuantificar el empleo de losrecursos utilizados para la obtencin de dichosflujos monetarios; adems, se debe medir el riesgoasociado a esas decisiones futuras, para poder ascuantificar la rentabilidad econmica que se crea.

Ninguna de las mediciones del desempeo eco-nmico es nueva y en la actualidad es posibleencontrar y aplicar diferentes clculos o mtricas

para cuantificar la creacin o destruccin de Va-lor al Negocio.

En la tabla 1 se presenta algunas de las mtricasutilizadas para tal fin:

TABLA1

DEFINICIN DE LAS MTRICAS

MTRICAS DEFINICIN

Mtricas contables

Resultado Neto Resultados despus de impuestos

Beneficio por accin Resultado neto entre nmero de acciones

NOPATResultado antes de intereses e impuestos - impuestos a pa-gar por operaciones.

ROE NOPAT (ao t) entre total de Recursos Propios (ao t-1)

ROANOPAT (ao t) dividido por diferencia entre Activos Ope-rat. y Pasivos sin costo financiero (ao t-)1

Mtricas basadas en el Flujo de caja (cash flow)

Cash Flow Operativo (CFO) NOPAT ms gastos de amortizacin

Cash Flow libre Operaciones.CFO necesidades operativas de fondos y necesidadesNetas de inversin de Activos Fijos

Cash Flow Return (CFR)CFO entre total de Activos Netos - Pasivo sin costo finan-ciero

Return On Gross Investment (ROGI)CFO entre total de Activos Bruto - pasivo sin costo finan-ciero

Mtricas basadas en la cotizacin

Valor de la cotizacin Valor de mercado de la accin

Total Share ReturnVariacin de la cotizacin entre dos aos (t y t-1) ms dividen-dos pagado en el ao t, dividido por cotizacin del ao t-1

Mtricas basadas en el beneficio econmico

Beneficio Econmico NOPAT (ao t) Costo de capital (ao t) x activos Netos1

Cash Value Added (CVA) CFOt Amort. Econmica Kt x (Activos Brutos t-1)

EVAa) Identico al Beneficio EconmicoPuede diferir en los ajustes necesarios para llegar a la NOPATb)UAIDI

FUENTE: Elaboracin propia basado en Parr (1972), Violas y Adser (1997), Amat (1999), HBR (1999), Young (2001), Stern (2002), Irimia (2003),Martn y de la Calle (2003), Sanjurjo y Reinoso (2003), Rappaport (2006).

1. Al ser ROAt = NOPATt / (ao t-1), el beneficio econmico se puede expresar como: (ROAt Kt) x ao t.


5/16

59


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

El EVA en el Valor del Negocio

El valor econmico agregado EVA (en ingls, Eco-nomic Value Added) es un mtodo de desempeofinanciero para calcular el verdadero beneficio eco-nmico de una empresa. El EVA puede calcularserestando de la Utilidad Operativa Neta despus deimpuestos, la carga del costo de oportunidad. Se-gn Amat (1999), el costo de oportunidad es unaforma de valorar el costo que tiene para la empresael hecho de que se financie con fondos aportadospor los accionistas. Este costo est relacionado,esencialmente, con los dividendos (p. 87).) del ca-pital invertido, que es el importe que queda unavez que se han deducido de los ingresos, la totali-dad de los gastos, incluidos el costo de oportuni-dad del capital y los impuestos (Amat, 1999, p. 92).

El EVA (marca registrada de Stern Stewart & Co.)es una estimacin del monto de las gananciasque difieren de la tasa de rentabilidad mnimarequerida (contra inversiones de riesgo pareci-do) para los accionistas o acreedores; siendo ladiferencia entre la creacin de valor o la destruc-cin de valor.

Objetivos generales del EVA

1. El objetivo financiero primario de cualquiernegocio, es el maximizar las riquezas de susaccionistas. Segn Rappaport (2006): Lateora de la economa de mercados se basaen que los individuos buscan su propio inte-rs a travs de las transacciones de mercadopara producir finalmente una asignacin efi-ciente de los recursos. (p.28).

2. El valor de una empresa depende del gradoen el cual los inversionistas confen (crean)que los beneficios futuros difieren del costode capital. Entre tanto, la puesta en prcticadel valor para el accionista ha contribuido atransformar a la industria americana convir-tindola en la ms competitiva del mundo[], (Rappaport, 2006, p. 28).

Objetivos especficos del EVA

El EVA trata de solucionar las limitaciones y cu-brir vacos que dejan los indicadores tradiciona-les (Amat, 1999; Young, 2001; Stern, 2002):

1. Implantar en cualquier tipo de empresa (pe-quea o transnacional) cotcese o no, en labolsa de valores.

2. Aplicar tanto a una corporacin, como a unaparte de ella (centro de responsabilidad, uni-dades de negocio, filiales).

3. Fijar metas en la organizacin.

4. Medir del desempeo de la empresa y sus

colaboradores. La innovacin y los produc-tos y servicios a la medida del cliente,desa-rrollados por empleados con elevada prepa-racin profesional, constituyen una fuentecrtica de creacin de valorque cada vez co-bra ms importancia (Rappaport, 2006).

5. Mejorar la comunicacin entre los inversio-nistas y accionistas. El modelo de laspartesinvolucradas*: en el original, stakeholders , esdecir, partes interesadas en las actividades,

operacionales y resultados de la empresa.*Nota del traductor a partir del texto originalde (Rappaport, 2006).

6. Considerar todos los costos que se produ-cen en la empresa. Por ejemplo, proporcio-nar un producto comparable con los de lacompetencia, pero a menor coste, o propor-cionar ms valor al cliente gracias a una cali-dad superior, unas caractersticas especiales,o unos servicios posventa [](Rappaport,2006).

7. Motivar a distintos niveles gerenciales.Hayal menos cuatro factores que impulsarn alos directivos a adoptar una orientacin enpro de los accionistas: 1) una posicin rela-tivamente sustancial en la propiedad de laempresa, 2) una remuneracin vinculada alcomportamiento del rendimiento del accio-


6/16

60


1 (1), Enero - Junio, 2010

nista, 3) la amenaza de absorcin por partede otra empresa, grupo u organizacin, y 4)mercados de trabajo competitivos para los

directores de grandes empresas. Rappaport,(2006).

8. Valuar la empresa.El movimiento hacia lasabsorciones que tuvo lugar en la segundamitad de la dcada de los ochenta fue unpoderoso incentivo para que los directivosconcentraran su atencin en la creacin devalor (Rappaport, 2006).

9. Considerar el riesgo con el que opera la em-presa.

En los objetivos del EVA, racionalizan las inver-siones a corto y largo plazo, con el fin de generartambin valor econmico en el Valor del Nego-cio; tratando de medirlo de una forma tan eficazque puede llevar a realizar hasta 166 ajustes di-ferentes.

En el Valor del Negocio utilizando el EVA se ponenfasis en los activos intangibles para crear ri-quezas y evitar la destruccin de valor econmi-co (dinero).

Clculo y concepto del EVA

El EVA considera la productividad de todos losfactores utilizados para realizar la actividad em-presarial. Se crea valor en una empresa cuan-do la rentabilidad generada supera al costo deoportunidad, con los recursos utilizados por laempresa, con relacin al valor que se generaraen una actividad parecida en el entorno.

En otras palabras, el Valor Econmico Agrega-do (EVA)21es la utilidad operacional despus deimpuestos (NOPAT) menos costo promedio decapital. En relacin con este ndice, si la rentabili-dad /retorno sobre el capital de una empresa o

2. Segn Irimia (2003), EVA, es el indicador de creacin de valorms popular en la actualidad [] una medida de beneficioresidual que resta el coste de los recursos del beneficio ope-rativo generado en el negocio. (p. 290).

negocio sobrepasa sus costos de capital, se estcreando valor real para los accionistas.

Utilidad de las actividades ordina-rias antes de intereses y despusde impuestos (UAIDI) menos Valorcontable del activo por el costo

promedio del capital (Amat, 1999)

EVA = UAIDI (ACTIVOS TOTALES * COSTO DEL CAPITAL)

EVA = NOPAT (COSTO DE CAPITAL * ACTIVOS TOTALES)

Si el resultado del clculo del EVA es positivo: secrea valor.

Si el resultado del clculo del EVA es negativo: sedestruye valor.

El UAIDI se obtiene sumando a la utilidad netalos intereses y eliminando las utilidades extraor-dinarias. En caso de que haya prdidas extraordi-narias, stas se sumarn a dicha utilidad.

Clculo del UAIDI

Se excluyen las utilidades extraordinarias,para evaluar la operacin normal y cotidianade la empresa.

Utilidad neta

+ Gastos Financieros

- Utilidades Extraordinarias

+ Perdidas Extraordinarias

= UAIDI

En el clculo del EVA se trabaja solamente conutilidades ordinarias porque las extraordinariaspodran desvirtuar la evaluacin de la gestinde los responsables de las unidades de negocioy las filiales. Como su denominacin lo indica,estas utilidades son atpicas y no estn relacio-nadas con la actividad diaria del negocio. Seconsidera utilidades extraordinarias las que noestn directamente relacionadas con la adminis-

EVA =


7/16

61


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

tracin de los responsables. De acuerdo con loanterior, utilidades extraordinarias pueden ser lacompraventa de un activo fijo o prdidas oca-

sionadas por fenmenos de la naturaleza, talescomo terremotos, huracanes o incendios.

El valor contable del activo es el valor promediodel activo de la empresa, de acuerdo con su ba-lance de situacin.

Para el clculo del activo para el EVA (Guevara etal., 2000), se recomienda

Usar los valores de mercado de los activos.Habr que aadir a los valores de adquisi-

cin las posibles plusvalas que se hayangenerado, en todos los activos fijos o si sedan minusvalas como las depreciaciones sededucen.

Calcular el valor promedio de los activos uti-lizados en el periodo.

Deducir del activo la financiacin automti-ca que proporcionan los proveedores, la ha-cienda pblica, seguridad social; para podertrabajar con el activo neto.

Para el anlisis del Valor del Negocio, el ms po-pular es el EVA; sin embargo, al ser una marcaregistrada de Stern Stewart & Co., dicha compa-a y sus respectivas empresas consultoras sonlas nicas autorizadas para utilizarlo. Esto explicaque haya tantas mtricas como autores y empre-sas hay. Segn Stern Stewart & Co. son necesa-rios hasta 166 ajustes para el EVA, pero muchosestudiosos y otras empresas consultoras dicenque con ms o menos 10 ajustes se puede cal-cular el EVA. Segn Bennett Stewart, socio senior

de Stern Stewart & Co. y principal arquitecto deel EVA: La segunda razn por la que utilizamosvalores contables es que hemos descubierto unmodo de obviar el problema de los costes his-tricos: es decir, vinculando las recompensas dela direccin no a las medidas absolutas del EVA,sino a los cambios de un ao a otro en el EVA, as

como la gestin de la calidad total se centra en lamejora continua de los productos y los procesos,un sistema EVA se centra en la continua mejora

de la actuacin financiera. Si usted recompensaa la direccin por mejorar el EVA, entonces notiene realmente importancia el valor que ustedasigne a los activos (Rappaport, 2002, p. 89).

Entre los ajustes ms frecuentes que afectan elestado de resultados del EVA, se pueden citar:

(Resultado neto = Utilidad neta + ajustes).

1. Quitar todos los intereses perdidos.

2. Eliminar todos los intereses ganados.

3. Retirar la amortizacin de bienes intangibles.

4. Quitar todo costo de I+D, que excedan el10% de las ventas del periodo.

5. Eliminar los resultados por actividades nooperativas y no vinculadas con el negocio.

6. Retirar resultados extraordinarios.

7. Excluir toda reserva por obsolescencia.

8. Quitar todo cargo de previsin por incobrables.

El objetivo de estos ajustes es la obtencin de-purada de un resultado neto, obtenido de la ac-tividad econmica esencial de la empresa.

Ajuste al costo del capital invertido.

Son el capital de trabajo + Activos no corrientes+ ajustes.

Estos tres factores se desglosan de la siguientemanera:

Capital de trabajo: total de activos corrientespasivos corrientes, excluyendo los pasivos fi-nancieros a corto plazo.

Activos no corrientes: son el total de bienes en usoe intangibles, los cuales se debern de ajustar.


8/16

62


1 (1), Enero - Junio, 2010

Los ajustes son:

Incorporar los costos de I+D, que excedan el10% de las ventas.

Eliminar del activo, las obras en proceso, accio-nes, bonos y otros activos que no estn gene-rando utilidades a la hora de la medicin.

Incluir en el activo los valores de los bienesque se encuentren en operaciones de leasing.

Sumar las provisiones para deudores inco-brables y provisiones por obsolescencias.

Costo promedio del capital

Segn Amat (1999): El costo promedio de capital,es el costo promedio de toda la financiacin que

ha obtenido la empresa. La empresa necesitaobtener financiacin para sus inversiones, la cualpuede ser interna o externa. Toda financiacin,

incluido el capital social aportado por los accio-nistas o la autofinanciacin, tiene un costo. Preci-samente, uno de los objetivos que debe alcanzarla poltica financiera de la empresa es que el costomedio de todas las fuentes de financiacin sea loms reducido posible. Este costo medio se deno-mina costo de capital y se obtiene con base enla medida ponderada del costo de todos los ele-mentos del capital de la empresa (p. 73).

Un ejemplo prctico en la obtencin del EVA sepuede apreciar de la siguiente forma:

TABLA2

GTA, S.A. NOMBRE FICTICIO

2004 2005 2006

+Utilidad Neta 169 893 192 662 214 038

+Gastos Financieros 274 464 238 872 218 386

-UtilidadesExtraordinarias

26 019 2611 61 258

+Prdidas Extraordi-narias

184 366 23 7171 269 102

=UAIDI 602 704 643 094 640 269

UAIDI 602 704 643 094 640 269

Activo * Costo Capital 287 598 264 268 190 638

EVA 142 547 220 266 335 248

Incremento Anual,EVA

54% 52%

FUENTE: Elaboracin propia.


9/16

63


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

Hoy, los propietarios de la marca de el EVA, hanpropuesto una Alternativa para la evaluacin dela actuacin: el Valor Econmico Aadido (VEA).

La segunda versin del beneficio residual, el VEA(Economic Value Added, con su marca registra-da EVA) ha sido propuesta por la firma consulto-ra Stern Stewart & Company. En ella, se ajusta elvalor contable a un denominado valor econmi-co contable, aadiendo de nuevo equivalentesal patrimonio neto, tales como las reservas paraimpuestos diferidos, las reservas por la valoracinde existencias LIFO3,2la amortizacin acumula-da del fondo de comercio, el fondo de comerciono registrado, las reservas para insolvencias, y lasreservas para garantas comprometidas por laempresa. La finalidad de estos ajustes del valorcontable es obtener una mejor aproximacin detodo el dinero invertido en la empresa (Rappa-port, 2006)4.3

Como se aprecia al analizar la implantacin delValor del Negocio, muchos de sus tpicos se ba-san en ajustes contables y financieros, y se echamano tanto de los ajustes en los activos tangi-bles, como de los activos intangibles.

Tpicos a tomar en cuenta en el EVA

La limitante de la UAIDI, es la Contabilidadcreativa, es decir, ajustes mal intencionadoo maquillaje de la contabilidad para obtenerun beneficio.

De todas las prcticas creativas de la Conta-bilidad, las relacionadas con el activo fijo ylas existencias (inventarios) son las de mayorimpacto.

Recalcular las utilidades introduciendo los ajus-tes oportunos y pertinentes, para que revelenlo ms cerca posible la realidad econmica,son recomendaciones de B. Stewart (1998).

3. LIFO: ltima entrada, primera salida.

4. Para una exposicin detallada de este clculo, ver la obra deG. Bennett Stewart III, The Quest for Value, Nueva York: HarperCollins, 1991, pp 306-350.

Revisin de los criterios contables para reali-zar ajustes:

1. Revalorizacin de activos fijos.

2. Depreciacin de activos fijos.

3. Criterios de consolidacin.

4. Ajustes por inflacin.

5. Conversin de operaciones en divisas.

6. Valoracin de inventarios.

7. Gastos de mantenimiento, reparacionesy mejoras.

Con relacin al UAIDI:

Aumentar ventas, para bajar inventarios (ac-tivos fijos).

Reconversin de activos fijos en costos va-riables para aumentar la flexibilidad en laEmpresa.

Eliminar actividades que no aporten valor alos clientes.

Reducir activos para directamente reducirgastos relacionados por estos.

Utilizar servicios de Outsourcing.54

Incrementar la productibilidad en los em-pleados.

Con el Valor Contable del Activo

Otra forma de aumentar el EVA es reducir el ac-tivo o invertir en activos que rindan por encimadel costo de capital de la empresa. Algunas for-mas para reducir el activo:

Aumentar la rotacin de los activos (inven-tarios), incrementando las ventas.

5. Funciones que no son nucleares para la organizacin y quepueden ser mejor desempeadas por otras organizacionesy los beneficios de costos que podran disminuir por econo-mas de escala o especializacin. (Brenes, 2004, p.157).


10/16

64


1 (1), Enero - Junio, 2010

Alquilar activos fijos en vez de adquirirlos.

Mejorar los procesos, para poder eliminaractivos (eliminacin de maquinaria).

Reducir el plazo de inventarios implantandoel Justo a Tiempo.

Implantar tcnicas de cobranzas para redu-cir el plazo de cuentas por cobrar.

Reducir saldos en Tesorera.

Con relacin al Costo Promedio del Capital

Reducir el costo del capital, a fin de aumen-tar el valor agregado, variable que incide di-

rectamente con el aumento del EVA. Si es inevitable el endeudamiento, procurar

el costo ms bajo de inters, el plazo ade-cuado y sobre todo invertir solo en negociosrentables.

EVA como mtodo de valuacin

Si bien el EVA es la mtrica ms popular y es porello que se le conoce, existe tambin el MarketValue Added (VMA), componente para valuar

las empresas, tambin conocido como Valor deMercado Agregado.

En el Valor de Mercado Agregado, segn BennettStewart (1998: p.26), el EVA depende directa-mente del valor intrnseco de mercado que ten-ga dicha empresa. Cuando el Eva es proyectadoo descontado a su valor presente, permite ver elvalor de mercado creado o el valor de mercadodestruido por los responsables de la administra-cin en la empresa.

MVA = Valor de Mercado Capital, lo que seralo mismo que el MVA = Valor presente de todoslos EVA futuros.

El MVA es la diferencia absoluta entre el valorde mercado de un negocio y su capital. Se di-ferencia de la tasa de retorno (TIR), que refleja elresultado de un perodo, en la medida de que el

MVA es una medida acumulativa del desempe-o empresarial. Dicha valuacin refleja qu tanexitosamente se han ido creando riquezas para

el negocio, (Valor del Negocio), as como la in-versin de su capital en el pasado y una proyec-cin de cmo sera el negocio si crearan valoreseconmicos; en suma, da una pauta a seguir alos responsables administrativos de la organiza-cin. As las cosas, maximizar el MVA debera serel objetivo primario de las empresas interesadasen brindar el mayor beneficio econmico a susaccionistas.

Para ilustrar la relacin entre el EVA y el MVA, sepuede recurrir a un ejemplo muy prctico quese da con la relacin de un bono en trminos desu rendimiento, su presencia en el mercado y suvalor en dicho mercado. Si el cupn del bono esmayor que el inters de mercado (costo de ca-pital), el bono podr ser vendido con prima (po-see un EVA positivo, por lo tanto se podr ven-der a un MVA positivo). En tanto si el cupn queacompaa al bono est por debajo del intersde mercado, el bono se cotizar a la baja o condescuento. Al ser poseedor de un EVA negativo,

se vender con un MVA negativo.De esta forma, el logro del objetivo de aumen-tar y maximizar la creacin de ganancias en elValor del Negocio, redundar en un EVA positi-vo, lo cual da como resultado el aumento de lacreacin de Valor del Negocio en el mercado osimplemente un aumento de la prima del valorde la empresa, del MVA.

Se entiende que el MVA es la diferencia entre elvalor de mercado total de la empresa (suma del

valor de mercado del capital y el valor de mer-cado de la deuda) y el total de los recursos in-vertidos para la creacin de ese valor (suma decapital aportado por los accionistas y la deuda,aportada por los acreedores) en una fecha -cual-quiera que sta sea-. Como corolario es precisoindicar que si el MVA ha sido positivo, se ha crea-do valor en el negocio; en consecuencia se ha


11/16

65


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

creado valor para el accionista. No as si el MVA esnegativo, pues se habra destruido valor para laempresa y por consiguiente para sus accionistas.

A continuacin se resume lo anteriormente in-dicado:

MVA = Valor de Mercado Total Capital TotalUtilizado

Valor de Mercado Total = Valor de Mercadodel Capital + Valor de Mercado de la Deuda

Capital Total Utilizado = Patrimonio + DeudaFinanciera

Suponiendo que el valor de mercado de la deu-da es igual (congruente o simplemente coinci-de) con su valor contable, se obtiene:

MVA = Valor de Mercado del Patrimonio Valor de Mercado de la Deuda

De esta simple expresin, se aprecia y valora laimportancia de crear o destruir valor en el nego-cio, lo cual afecta de forma directa al poseedorde acciones, es decir, a los accionistas del nego-cio.

Si el resultado del MVA fue positivo o se cre va-lor, cada coln o unidad de dinero que los ac-cionistas hayan invirtieron en esa empresa, porla buena gestin de sus responsables, har queobtengan una ganancia; en ese sentido, los ac-cionistas son acreedores directos de la creacinde valor, por lo tanto su dinero invertido vale X+ % de creacin de valor obtenido por el nego-cio. En tanto si su MVA es menor o se destruyvalor, cada coln invertido vale X - % de destruc-

cin de valor.

Estrategias para aumentar el EVA

Las estrategias para aumentar el EVA se nom-braron en Tpicos a tomar en cuenta en el EVA.Sin embargo, algunos de los objetivos en lacreacin de Valor del Negocio, as como ciertas

caractersticas son de suma importancia para laconsecucin de estrategias para incrementar elEVA, concepto que, expresado de mejor manera,

supone el crear valor en el negocio o empresa.A continuacin se citan algunas estrategias:

Mejorar e incrementar la eficiencia de los ac-tivos que se poseen.

Bajar o reducir al mximo la carga fiscal.

Orientar las inversiones en activos que rin-dan por encima del costo del pasivo.

Reducir los activos, manteniendo el UAIDI.

Medidas como la implementacin del Justoa Tiempo, orientadas a reducir inventarios,optimizar la produccin, producir solo loque se necesita, etc.

Alquilar equipos o activos en vez de adqui-rirlos.

Reducir el plazo en tiempo y volumen en di-nero de las cuentas por cobrar, con el valoresencial de la empresa, el Cliente, razn delporqu y para qu de la empresa o del ne-

gocio. Hacer ms eficiente y eficaz a la Tesorera,

reduciendo sus saldos.

Reducir el costo promedio del Capital, paraque as sea menor la deduccin que se lehace al UAIDI, por cargo de conceptos a loscostos financieros.

El xito de la puesta en marcha de algunas deestas estrategias, en combinacin con otras es-trategias no expuestas aqu, permitira llegar aun aumento del EVA y, por lo tanto crear valor,dando valores reales al negocio y generando di-nero, lo que sera el Valor del Negocio.

Es comn y muy frecuente que las empresasgeneren poco EVA, en especial porque al noreducir sus activos, ms bien aumentan el valorde sus activos. Esto se da principalmente en sus


12/16

66


1 (1), Enero - Junio, 2010

estrategias de incremento de tamao, que sibien estn enfocadas a crear valor en el negocio,implican inversiones que muchas veces no son

generadoras de una rentabilidad lo suficiente-mente alta para crear riqueza y se convierten endestructoras de riquezas.

En consecuencia, el objetivo primo de crear va-lor, no siempre va de la mano con la empresa, ensu objetivo de un mayor tamao.

Con base en todo lo antes mencionado, y pese ahaber sido expuesto de forma bastante general ysinttica, se podran citar cinco estrategias bsicaspara la incrementar el EVA en una Unidad de Ne-

gocio, una Filial o una Empresa, independiente-mente de que su carcter sea nacional o global:

1. Mejorar la eficiencia de los activos actualestratando de aumentar el rendimiento de losactivos sin invertir ms. Para ello, hay queaumentar el margen con el que se vende (atravs de un aumento del precio de venta,de reduccin de los costos, o con medidasen conjunto); si bien se debe aumentar la ro-tacin de los activos fijos y activos circulan-

tes, para generar ms ingresos sin necesidadde aumentar las inversiones. Una de las for-mas de conseguir aumentar el rendimiento,es invertir en aquellas divisiones que gene-ran valor y no invertir en aquellas unidadesproductivas que destruyen o generan muypoco valor.

2. Impulsar la reduccin de la carga fiscal, im-plementando una planificacin fiscal y to-mando decisiones que optimicen las mxi-mas desgravaciones y deducciones fiscales

posibles.

3. Aumentar las inversiones en activos querindan ganancias por encima del costo delpasivo. De esta manera, el incremento de lautilidad superara el aumento del costo de lafinanciacin, con lo que el EVA sera mayor,se incrementara.

4. Reducir los activos, manteniendo el UAIDI,para que se pueda disminuir el costo de lafinanciacin total. Es as, como al reducir el

pasivo, dicho costo sera menor, siendo estolo que le resta valor a la utilidad. Por lo tanto,aunque la utilidad (UAIDI) siga siendo la mis-ma, el EVA aumentara al reducirse el costofinanciero, tanto como los activos. As porejemplo, se pueden aplicar medidas comoel Justo a Tiempo, para bajar los costos delinventario; optar por el alquiler de activos(equipo, maquinaria, entre otras cosas) envez de comprarlos; reducir el tiempo de lascuentas por cobrar y los saldos en la Tesore-

ra. Este tipo de medidas mantiene el rendi-miento con menos inversin.

5. Reducir el costo promedio del capital, paraque sea menor la deduccin al UAIDI por elconcepto de costo financiero. Esta estrategiaest muy ligada a la oferta y demanda de losmercados financieros, as como a la confian-za que se pueda generar en los acreedoresde la empresa, de manera que la considerende de menor o mayor riesgo, para as podernegociar un costo de capital menos.

Con base en lo expuesto sobre la creacin delValor del Negocio, si se utilizan las estrategiasmencionadas, o la combinacin de estas estra-tegias con otras, se puede esperar un aumentoen dicho valor, as como en el (EVA) Valor Econ-mico Agregado del negocio -cualquiera que seael negocio-. Lo anterior, porque al crear valor laempresa, se est creando valor para el accionis-ta, siendo este el fin de toda actividad lucrativa.

A manera de resumen, se citan a continuacinalgunos de los usos especficos del EVA, en lasempresas:

1. Ayuda a fijar metas en la organizacin.

2. Se utiliza como medicin del desempeo.

3. Determinacin de bonos (regalas a sus em-pleados) por desempeo.


13/16

67


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

4. Motiva a los gerentes.

5. Visualiza el uso prctico del capital en la em-presa.

6. Da una valuacin empresarial o corporativa.

7. Sirve para analizar las acciones.

En este siglo XXI, en donde el cambio es la ni-ca constante segura, las empresas, hoy ms quenunca, se ven motivadas a innovar para poderpermanecer en el mundo globalizado de los ne-gocios. En particular, han tenido que cambiar suforma de administrar sus activos tangibles y losactivos intangibles.

As, en los aos anteriores y posteriores al 2000,sucede lo mismo. En 1996, por ejemplo, en labolsa de valores de Japn -la Bolsa de Tokio-, endonde se cotizan las principales empresas japo-nesas, sucedi que, de la noche a la maana, losindicadores de la bolsa cambiaron drsticamen-te; as, el PER (del ingls, Price to Earnings Ratio, osea la relacin entre el precio o valor y los bene-ficios), que estaba alrededor de 70, descendi aun escalofriante PER de 25, y el ndice Nikkei, querondaba los 40 000, descendi estrepitosamen-te a 15 000. Literalmente, billones de dlares ha-ban desaparecido. Por qu sucedi esto?

Entretanto, en la acera del frente, la empresaGeneral Electric tena, para diciembre de 1995,un ROE (Return On Equity, Rentabilidad sobrerecursos propios. Mide lo que gana la empresapor cada unidad monetaria invertida en fondospropios) del 23% y la cotizacin en la Bolsa deNueva York era de $34 / accin; adems, mos-traba un PER de 17, siendo que el PER prome-

dio de las empresas para esa poca era de 19. ElCEO de General Electric, Jack Wells, pens quesu compaa estaba infravalorada e inmediata-mente pas a la accin, anunciando la recom-pra de acciones por 10 000 millones de dlares.Fue as como para mediados del ao de 1998,la empresa haba adquirido acciones por 5 000millones de dlares; para julio de 1998 tena 3.26

mil de millones de acciones, cotizndose ahoraa $95 / accin, su valor de capitalizacin era de310 000 millones de dlares en vez de los 113

000 de millones de dlares. Como corolario, conuna inversin de 5 000 millones de dlares, laempresa haba ganado o, mejor dicho, creadovalor por casi 200 000 millones de dlares y suPER se situaba en 37.

Qu sucedi con estos

ejemplos cotidianos?

La buena administracin en la toma de deci-siones para crear valor y las desacertadas deci-

siones crearon destruccin de valor. De ah laenorme importancia de analizar la creacin odestruccin de valor en el negocio, para corregira tiempo los errores y fomentar las decisionesacertadas en este mundo, en donde:

Vemos que los procesos de distribucin ylos costes se han modificado sustancial-mente en una amplia gama de sectores. Ladesintermediacin afecta a la cadena de va-lor del sector de que se trate, modifica las

barreras de entrada, el motor de los bene-ficios y permite el acceso rpido de nuevoscompetidores no tradicionales y con espritucreativo... Esta convergencia de tecnologasy sectores supone la ruptura de fronterasanteriormente muy claramente delimitadas(Parhalad, 2006, p. 90).

El EVA ha cobrado gran importancia, al puntode que, actualmente, alrededor del 29% de lasempresas en los Estados Unidos de Amrica loestn utilizando como mtodo para sacar a flotey crear valor en sus empresas.

CONCLUSIONES

El crear valor o destruir valor es hoy, ms quenunca, un tema de muchsima importancia para


14/16

68


1 (1), Enero - Junio, 2010

la sobrevivencia de las empresas; mxime por-que muchas veces se invierte ms en una em-presa que lo que genera para cubrir los costos

de oportunidad de su capital de trabajo.Si la rentabilidad es inferior al costo de oportuni-dad, cuanto ms se invierta en la operacin delnegocio, ms valor se destruye.

Una rentabilidad positiva permite acceder almercado de capitales, financiar proyectos nue-vos e invertir para poder crear ms valor en elnegocio, siendo el techo de crecimiento de laempresa.

La empresa debe rendir igual que la empresams exitosa, pues de lo contrario estara destru-yendo valor. En ese sentido, la relacin de crea-cin de valor econmico y la capacidad de crearconocimiento van de la mano.

Las actividades que segn Stern Stewart destru-yen valor, son las pre-industriales como: agricultu-ra, minera, ganadera, recursos naturales, manu-factura, infraestructura, obras civiles. Lo anterior,debido a que necesitan mucho capital -recursoseconmicos- y poco capital intelectual.

Por su parte, los negocios que crean valores son:el software, los laboratorios, las marcas, los ser-vicios y las empresas que se basan en el conoci-miento para crear valor.

El valor de mercado, por su parte, correspondeal valor de la accin en el futuro y se basa enactivos intangibles. As pues, no solo se mide larelacin con los clientes y se valoriza la habilidadcompetitiva, la creatividad, el conocimiento de

los empleados; sino que, adems, se miden losprocesos internos y la capacidad de crecimientode la empresa.

El EVA, en su equivalente de capital intelectual, yel MVA, tienen un mayor sustento, para la tomade decisiones en la empresa. El EVA, como se in-dic a lo largo de este artculo, es la herramientafinanciera para medir la creacin de valor y el

aporte de los activos intangibles; entre ellos, elcapital intelectual, las marcas, las patentes y losderechos de autor, que contribuyen a crear el

valor del negocio.Para determinar la creacin de valor en un ne-gocio, es de suma importancia el saber invertir yapoyarse en la mtrica del EVA y en el MVA, paraconstatar la creacin de valor, o en su defecto, ladestruccin de valor en el negocio.

Las marcas, sin duda alguna, contribuyen de ma-nera importante a dar valor agregado a las em-presas exitosas; sin embargo, ninguna empresaes ganadora sin el capital intelectual: los seres

humanos son, definitivamente, el motor esen-cial de toda empresa.

En tanto se cree mayor conciencia respecto alvalor que aportan los intangibles a crear valor,en el Valor del Negocio; se irn desarrollando, asu vez, mtricas como en el EVA.

REFERENCIAS

Amat, O. (1999). EVA: valor econmico agregado; un

nuevo enfoque para optimizar la gestin empresa-rial, motivar a los empleados y crear valor. Bogot:Norma.

Arteche, W.; Rozas, W. (1999). Conocimiento Estrat-gico; crear Valor con la gestin del Conocimiento.

Harvard Deusto Business Review.

Brenes, L. (2004).Direccin estratgica para organiza-ciones inteligentes.San Jos: EUNED.

Chase, R.; Aguilano, N.; Jacobs, F. (2000). Administra-cin de la produccin y Operaciones. Mxico: Ed.

Mc Hill.Collison, C. (2003). La gestin del conocimiento: lec-

ciones prcticas de una empresa lder.Barcelona:Paids.

Collison, C. (2005). Companies Can Turn Reporting IntoBusiness Value. Quality Progress, 38 (8), 12-20.


15/16

69


1 (1), Enero - Junio, 2010

RNA

Curley, M. (2006). Managing Information Technologyfor Business Value.Hillsboro: Intel Press.

Davenport, T. (2006). Motivar, retener y crear valor en

la red del conocimiento: conseguir, mejorar el ren-dimiento y los resultados de los trabajadores del

conocimiento.Barcelona: Deusto.

Edvinsson, L.; Malone, M. (1999). El capital intelectual.Madrid: Gestin 2000.

Edvinsson, L.; Malone, M. (2006). Enterprise ResourcePlanning Systems. Value Implications of Invest-ments in Information Technology. ManagementScience, 52, 1359-1376.

Faga, H. (2000). Cmo profundizar en el anlisis de sus

costos para tomar mejores decisiones empresaria-les. Buenos Aires: Granica.

Garvin, P. (1993). Building a learning organization. Bos-ton: Harvard Business Review

Guevara, T.; Palma, R.; Mena, M. (2000). Anlisis para laimplementacin del enfoque EVA en el Grupo Dur-

man Esquivel.Tesis de maestra en Finanzas.

Harvard Business Review. (1998a). Cmo medir el ren-dimiento.HDR. Bilbao: Deusto.

Harvard Business Review. (1998b). Gestin de la mar-ca. HDR. Bilbao: Deusto.

Harvard Business Review (1999). On the Business Va-lue of IT. Harvard Business School Press.

Harvard Business Review. (2000). Gestin del conoci-miento. HDR. Bilbao: Deusto.

Hay, E. (1989).Justo a tiempo. Bogot: Ed. Norma.

Henry, D. (1987). Manual de tcnicas eficaces para re-ducir los costos. New Jersey: Alexander HalmitonInstitute.

Hidalgo, J. (2006). Generacin de valor: en la EconomaGlobal Basada en el Conocimiento. UNED. Pro-puesta de tesis para optar por el doctorado enCiencias de la Administracin.

Hirchman, A. (1958). The Strategy of Economic Develo-pment. New Haven Connecticut: Yale UniversityPress.

Itoh, M.; Urata, S. (1994). Small and medium-size enter-prise support policies in Japan. Nr. 1403, ResearchWorking Papers, The Word Bank.

Irimia, A. I. (2003).La creacin del valor para el accio-nista. Madrid: Cia Inversiones Editoriales Dossat2000.

Janssen, M. (2005). The architecture and businessvalue of semi-cooperative, agent-based supplychain management system. Electronic CommerseResearch & Application, 4, 315-328.

Marchand, D. (2005). Reaping the Business Value of IT.Business & Economic Review,julyseptember

Marn, F.; Delgado, J. (2000). Las tcnicas de justo a

tiempo y su repercusin en los sistemas de produc-cin. Economa Industrial, n. 331-2000/1

Martn, I.; De la Calle, C. (2003). Evolucin de la gestindel conocimiento hacia la creacin del valor.Uni-versidad Politcnica de Madrid. n. 17/06-2003

Martn, J. (2001). La gestin basada en el valor: la res-puesta de la empresa a la revolucin del accionista.Barcelona: Gestin 2000.

Miles, L. (1970).Anlisis del valor.Bilbao: Deusto.

Monden, L. (1996). Toyota Production System: an inte-grated approach to just-in-time., 2 ed. IndustrialEngineering and Management.

Nonaka, I.; Ichijo, K.; Van Krogh, G. (2001). Facilitar lacreacin de conocimiento: Cmo desentraar el

misterio del conocimiento tctico y liberar el poder

de la innovacin. Mxico: Oxford.

Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Crea-ting Company.Oxford University Press.

Ortiz-Saucedo, S. (2003). Visin y gestin empresarial:

cmo articular las estrategias y el capital humanopara triunfar en la economa del conocimiento.Madrid: Thonson.

Parlad, C. (2006). Estrategia corporativa. Barcelona:Deusto.


16/16

70


1 (1) E J i 2010

Parlou, P.; Housel, T.; Rodgers, W.; James, E. (2005).Measuring the Return on Information Technolo-gy: A Knowledge-Based Approach for RevenueAllocation at the Process and Firm Level.Journalof the Association for Information Systems, 6 (7),199-226.

Parro, N. (1972).Anlisis del valor; creatividad en la re-duccin de costos. Buenos Aires: Ed. ContabilidadModerna.

Peppard, J.; Ward. J. (2005). Unlocking Sustained Busi-ness from IT Investment. California ManagementReview, 48 (1).

Porter, M. (2000). Location, Competition and Eco-nomic Development: Local Clusters in a GlobalEconomy. Economic Development Quarterly, 14(1), 15-34.

Porter, M. (2006a). Estrategia y ventaja competitiva. Bar-celona: Deusto.

Porter, M. (2006b). Redefining health care: creating va-lue-based competition on results. Harvard BusinessSchool Press.

Rappaport, A. (2006). La creacin de valor para el accio-nista.Barcelona: Deusto.

Reed, R.; Rogers, K.; Johnson, D.; Lies, D. (1996). Engi-neering the virtual Enterprises.Proceedings of the5th IERC in Minneapolis, MN.

Sanjurjo, M.; Reinoso, M. (2003). Gua de valoracin deempresas.Madrid: Prentice Hall.

Schonberger, R. (1982).Japanese Manufacturing Tech-niques.New Jersey: The Free Press.

Stern, J. (2002). El reto del EVA: Cmo implantar y ges-tionar el cambio de valor aadido en una organi-

zacin. Barcelona: Gestin 2000.

Stewart, B. (1998) Revista-INCAE. Instituto Centroame-ricano de Administracin de Empresas, Volumen4 - Pgina 26

Tebo, P. (2005). Building Business Value Through Sustai-nable Growth Research. Technology Management.

0895-6308/05/S5.00 Septiembre-Octubre.

Thompson, D.; Rust, R.; Rhoda, J. (2005). The businessvalue of e-government for small firms. Internatio-nal Journal of Service Industry Management, 16 (4),385-407.

Thompson, D.; Rust, R.; Rhoda, J. (2006). Unlocking bu-siness value.The conference 2006 Official Report.A supplement to BMJ. August 2006.

Violas, P; Adser, X. (1997). Principios de valoracin deempresas.Bilbao: Deusto.

Wareham, J.; Mathiassen, L.; Rai, A.; Klein, R. (2005).The business value of digital supply networks: Aprogram of research on the impacts of globaliza-tion.Journal of International Management,11 (2),201-227.

Wiig, K. (2000). Knowledge Management: An EmergingDiscipline Rooted in long History.Harvard BusinessReview.

Young, A. (2001).EVA and value-based management: apractical guide to implementation.New York: McGraw-Hill.

RECIBIDO: 30-10-2009

ACEPTADO: 13-12-2009

Lectura 1 Apunte_EVA2

Documents

Transcript of Lectura 1 Apunte_EVA2