Magister en Gestin de Organizaciones - umag.cl · JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 3 . PLANTEAMIENTO DEL...

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES Vicerrectoría Académica

UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO Fac. de Cs. Económicas y

Administrativas Escuela de Graduados

MAGISTER EN GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

TRABAJO DE GRADO

“Analizar las variables críticas para la aplicación de Responsabilidad Social Empresarial en las Pequeñas y Medianas Empresas del sector Turismo de la ciudad

de Punta Arenas”

Alumnos: Miguel Angel Barrientos Alvarado

Pedro José Maldonado Gómez

Profesor Guía: Sr. Ricardo Méndez Romero

Punta Arenas, Mayo 2010

Magister en Gestión de Organizaciones

RSE en Magallanes sector Turismo Hotelero Página 2

TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6 OBJETIVOS 8 Objetivo General 8 Objetivos Específicos 8 HIPÓTESIS 9 METODOLOGÍA 9 DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE LA TESIS 10 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 11 1.1. Evolución histórica del concepto de Responsabilidad

Social Empresarial (R.S.E.). 11 1.2. La R.S.E en Chile. 15 1.3. Fundamentos de la R.S.E. 17 1.4. Definición de R.S.E . 22 1.5. Dimensiones de R.S.E. 24

1.5.1 Dimensión Interna. 24 1.5.2 Dimensión Externa. 24

1.6. Ámbitos de acción de la R.S.E. Externa. 26 1.6.1 Ética y Valores. 26 1.6.2 En la Sociedad. 26 1.6.3 Mercado o Marketing Responsable. 27 1.6.4 Medio Ambiente. 27

1.7. Marco Legal y Normativas. 28

1.7.1 Ética y Valores. 28 1.7.2 Marketing Responsable. 29 1.7.3 Comunidad. 30 1.7.4 Medio Ambiente. 30



1.8. Modelos de Gestión de R.S.E. 31

1.8.1 PROHUMANA. 32 1.8.2 ACCION. 35

1.8.2.1 NutriRSE. 38 1.8.2.2 EducaRSE. 38

1.8.3 VINCULAR. 39 1.8.3.1 Sistema de Gestión. 40 1.8.3.2 Etapas del Modelo. 43

1.8.3.2.1 Preparación. 43 1.8.3.2.2 Diagnóstico. 44 1.8.3.2.3 Planificación Estratégica y

Operativa. 44 1.8.3.2.4 Implantación. 45 1.8.3.2.5 Comunicación. 45 1.8.3.2.6 Seguimiento y Medición. 46 1.8.3.2.7 Revisión y Mejora. 46

CAPÍTULO II: MARCO ESPACIAL 49 2.1 . Características de la Región. 49 2.2 . Información General de la Demanda. 51

2.2.1. Caracterización del Canal de Comercialización. 54 2.2.2. Perfil del Turista. 55

2.3 . Descripción de la Oferta. 55 2.3.1. Encadenamiento Productivo hacia atrás. 56 2.3.2. Encadenamiento Productivo hacia adelante. 57

2.4 . Clases de establecimientos de Alojamiento Turístico. 58 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA, RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS 61 3.1. Procedimiento de Muestreo. 61

3.1.1. Unidad de Análisis. 61 3.1.2. Población. 61 3.1.3. Método de Muestreo. 62 3.1.4. Tamaño de la Muestra. 64

3.2. Análisis de la Muestra. 66



3.2.1. Recolección de Datos.

66 3.2.2. Diseño de la Encuesta. 67

3.3. Análisis de la Información recogida. 71 3.3.1. Conocimiento y comprensión del concepto de RSE. 71 3.3.2. Grado de importancia asignada a la R.S.E. 74 3.3.3. Variables de R.S.E. consideradas críticas. 76 3.3.4. Disposición a aplicar conceptos RSE en la Empresa. 79 3.3.5. Determinación de los públicos de interés. 82

CAPÍTULO IV: ADAPTACIÓN DEL MODELO SELECCIONADO 85

4.1. Preparación. 85 4.2. Diagnóstico. 88 4.3. Planificación Estratégica y Operativa. 89

4.3.1 Determinación de variables críticas. 89 4.3.2 Diseño Estratégico del modelo de gestión RSE. 90 4.3.2.1 Etapa 1: Construcción de la Misión y Visión. 91 4.3.2.2 Etapa 2: Identificación de prácticas o aspectos relacionados a las variables criticas. 92 4.3.2.3 Etapa 3: Autodiagnostico de la empresa en

relación a las variables críticas. 93 4.3.2.4 Etapa 4: Fijación de Metas u Objetivos. 96 4.3.2.5 Etapa 5: Determinación de acciones o

Actividades a implantar para el logro de los Objetivos planteados. 97

4.3.2.6 Etapa 6: Construcción de indicadores y/o mecanismos de evaluación y medios de verificación. 98

4.3.2.7 Etapa 7: Revisión y mejora. 107 4.3.3 Estrategia para la aplicación del modelo De gestión RSE propuesto. 112 4.3.3.1 Misión / Visión. 112 4.3.3.2 Factores Críticos de Éxito. 113 4.3.3.3 FODA . 114 4.3.3.4 Diagnóstico. 116 4.3.3.5 Escenarios. 116 4.3.3.6 La Estrategia. 117 4.3.3.7 Objetivos. 118



4.3.3.8 Presupuestos. 120 4.3.3.9 Programación y Coordinación de Acciones. 121 4.3.3.10 Establecimientos de Controles. 121 CAPÍTULO V: ESTUDIO APLICADO: ANALISIS COMPARATIVO ENTRE EL

SISTEMA RSE QUE UTILIZA LA EMPRESA “HOTEL LAS

TORRES PATAGONIA” Y EL SISTEMA DE GESTIÓN RSE

PROPUESTO 5.1. Descripción de la Empresa. 122 5.2. Ubicación. 123 5.3. La experiencia de RSE en la empresa. 124

5.3.1. A.M.A. ( Agrupación Medio Ambiental ) 124 5.3.2. Compromiso con la Comunidad. 126 5.3.3. Compromiso con el Medio Ambiente. 127

5.4. Un Modelo de Gestión genérico en el sector Turismo. PYMES. 129 5.4.1. Encuesta aplicada en la empresa. 130 5.4.2. Perfil, Estrategia y Estructura RSE. 132

5.5. Análisis Cuadro Comparativo. 133 CONCLUSIONES 135 BIBLIOGRAFÍA 139



INTRODUCCION

La Responsabilidad Social Empresarial (R.S.E.) significa garantizar el éxito

de una empresa integrando consideraciones sociales y medioambientales en

las actividades de la empresa y en sus estrategias de gestión.

Satisfacer la demanda de los clientes y gestionar, al mismo tiempo, las

expectativas de otras partes interesadas: los trabajadores, proveedores y la

comunidad de su entorno, son las características que adornan el concepto

de R.S.E.

No siempre ha habido conciencia de que la empresa tiene una

responsabilidad frente a todo este universo descrito; todavía una porción de

los empresarios considera que su deber o responsabilidad social, se cumple

en la medida en que proporciona empleo a la comunidad.

Esta es una visión estrecha de la responsabilidad social que debe ser

modificada a través de la integración de factores sociales y

medioambientales dentro de las prácticas y estrategias de las empresas.

Teniendo en cuenta la importancia que reviste el sector turismo para la

socioeconomía de la Región de Magallanes y Antártica Chilena, y que esta

actividad es una de las líneas bases de la Estrategia Regional de Desarrollo

2001 – 2010, la cual a definido como misión el desarrollo de una oferta,

turística sustentable y de calidad; y que las empresas que participan de el

deben desarrollar ventajas competitivas para un mercado altamente

globalizado y un turista cada vez mas exigente, es que el presente estudio

pretende entregar una herramienta, que permita a las empresas del sector



turismo hotelero de la Región de Magallanes aplicar una

Estrategia de RSE tomando en consideración las particularidades propias de

ella.

Esta herramienta pretende ser además una guía para la autoaplicación del

modelo propuesto y modificado de acuerdo a las características propias del

sector bajo estudio.



JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

Nuestra región pertenece a un país, que se encuentra inserto en una

economía abierta al mundo y altamente competitiva, se hace favorable la

implementación de una dinámica forma de gestión que fomente la

integración de las empresas con el medio en que se éstas desempeñan sus

actividades.

La administración empresarial moderna ya no se conforma con definir el

papel de la empresa en la sociedad apelando sólo a su misión como

generadora de bienes y servicios, como creadora de empleos y pagadora de

impuestos.

Por el contrario, apuesta a su involucramiento, cada vez mayor y más

directo, en los asuntos de la comunidad.

La empresa debe contribuir al desarrollo económico y social, a la estabilidad

social que le garantiza al mismo tiempo el éxito comercial a largo plazo y a la

protección del medio ambiente.

Es en el sector turismo donde este último punto es fundamental, dado que el

éxito y desarrollo en el largo plazo de esta actividad productiva esta basada

en la mantención y preservación de los lugares en los cuales se desarrolla.

Por otro lado los cambios culturales y de hábitos de consumo, que ha

experimentado la sociedad del siglo XXI nos presentan un consumidor

mucho más preocupado de aspectos, éticos y morales.

Esto, a obligado a las empresas de este sector a buscar diferenciarse de su

competencia, no solo por la vía de menores costos, sino por una creación de



valor para el consumidor final, el Turista, el cual puede venir por

el cuidado y respeto que se muestre por el medio ambiente, las relaciones

con la comunidad en la cual esta inserta, entre otras.

En especial el desarrollo de estas ventajas competitivas cobra especial

relevancia en la Región de Magallanes y su sector Hotelero, ya que la

actividad turística que principalmente se desarrolla aquí es la denominada:

Turismo de Intereses Especiales, que tiene como particularidad que dicho

Turista valora el cuidado que se le de al medioambiente y como las

empresas se insertan en la comunidad en la que se establecen y operan.

Creemos que la R.S.E. no trata fundamentalmente sobre el desarrollo de

nuevas actividades sociales, sino sobre el desarrollo de una nueva

estrategia de la empresa, que se complementa con su modelo de negocios y

que refleja sus valores.

Si bien es cierto existen algunos modelos, para la aplicación de estrategias

de RSE en empresas, estos son de tipo genérico y generalmente su

aplicación depende de contar con la asesoría de consultores o expertos en

el tema, dada lo particular de la industria Turística de esta región (lugar

geográfico en el que opera, estacionalidad, perfil de turista, etc.) y por otro

lado la importancia de este sector en la economía regional y su proyección

futura es que consideramos oportuno el abordar este tema de manera

particular y con una visión regional.



Para que la R.S.E. sea básica para la empresa, debe ser

tratada como un caso de negocios.

La R.S.E. es cada vez más importante para la competitividad de las

empresas.

Además, al combinar ganancias con principios, la R.S.E. crea situaciones

siempre ventajosas para la empresa y para la sociedad.

El éxito de la R.S.E. se basa en el diálogo con un amplio abanico de partes

interesadas, con el objeto de colaborar significativamente con la creación de

valores. De esta forma, las empresas pueden cumplir con las expectativas,

anticipar los riesgos y con ello, reducir costos y ser más exitosas.



PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad existen varios modelos para la aplicación de Estrategias de

Responsabilidad Social Empresarial, estos han sido aplicados originalmente

en grandes empresas, principalmente del ámbito financiero y minero, tanto

en Chile como en el Mundo.

Estos modelos consideran una serie amplia de variables de RSE tanto

internas como externas, sin discriminar el sector industrial o el área

geográfica donde opera la organización ni tampoco el tamaño de esta.

Esto en nuestra opinión plantea una serie de dificultades, si se quisieran

aplicar estos modelos en nuestra región y el sector bajo estudio ya que las

MYPIMES (el sector bajo estudio esta compuesto principalmente por este

tipo de organización), poseen características muy distintas a la de una gran

empresa, prácticamente en toda su Cadena del Valor, por otro lado las

empresas Hoteleras del sector turismo de la región de Magallanes, están

orientadas a un nicho de mercado particular el TIE (Turismo de Intereses

Especiales) el cual asigna valor a variables muy particulares.

Otra dificultad que plantean los actuales modelos es la complejidad de su

aplicación y lo costoso que resulta el contratar los servicios profesionales

para su implementación en la organización.



Las razones antes expuestas es lo que motiva a los

sustentantes a llevar a cabo este estudio partiendo de la siguiente

interrogante:

¿QUE ESTRATEGIA DE RSE ES APLICABLE A LAS EMPRESAS DEL SECTOR TURISMO HOTELERO DE LA REGION DE MAGALLANES?



OBJETIVOS

a) Objetivo General

DISEÑAR UNA ESTRATEGIA GENERICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EXTERNA PARA EL SECTOR TURISMO HOTELERO DE LA REGION DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA, EVALUANDO SUS VENTAJAS Y LIMITACIONES A TRAVES DE UN ESTUDIO APLICADO A UNA EMPRESA ESPECÍFICA DE ESE SECTOR.

b) Objetivos Específicos

1.- Determinar y analizar las variables criticas que definen el diseño y

aplicación de una estrategia corporativa de Responsabilidad Social Empresarial Externa, en el Sector Turismo Hotelero de la Región de

Magallanes y Antártica Chilena.

2.- Seleccionar y adaptar un modelo de Responsabilidad Social Empresarial

Externa para el sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y

Antártica Chilena, de acuerdo a las variables criticas determinadas.

3.- Diseñar una estrategia genérica de Responsabilidad Social Empresarial

Externa para el sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y

Antártica Chilena de acuerdo al modelo adaptado.

4.- Diagnosticar el nivel de aplicación del concepto de Responsabilidad

Social Empresarial Externa en el Sector Hotelero de la Región.

5.- Evaluar las ventajas y limitaciones de la estrategia propuesta a través del

estudio aplicado a una empresa especifica del sector Turismo Hotelero de la

Región de Magallanes y Antártica Chilena.



HIPÓTESIS

La RSE externa es aplicable al Sector Turismo Hotelero de la Región a

través de una estrategia adaptada y que considere las variables particulares

de dicho sector.

METODOLOGÍA

La metodología utilizada para determinar las variables críticas, consistirá en

la aplicación de una encuesta a una muestra de empresas del Sector

Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y Antártica Chilena, las

cuales se encuentran inscritas en SERNATUR, alcanzando un universo total

de 246 empresas.

Esta muestra se seleccionara usando el método de Muestreo Aleatorio

Estratificado.

Determinada las variables críticas, se procederá a su análisis, luego se

seleccionara un modelo de los ya existentes, validados y se adaptara a la

realidad de la región y del sector bajo estudio, generando a posterior una

estrategia genérica de Responsabilidad Social Empresarial Externa que

considere las variables criticas identificadas.



DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE LA TESIS

La presente tesis está compuesta por cinco capítulos.

El Capítulo I, corresponde al marco teórico que dice relación con la

evolución histórica del concepto de Responsabilidad Social Empresarial y

con algunas definiciones de este.

Se describen de manera precisa y resumida el Modelo de Responsabilidad

Social Empresarial, seleccionado.

El Capítulo II, se refiere directamente al Sector Turismo Hotelero de la

Región de Magallanes y Antártica Chilena, señalando las características

particulares de este sector en la región bajo estudio, caracterizando la

demanda y la oferta de este sector.

El Capítulo III, guarda relación con la determinación de las variables críticas

por medio de una metodología estadística, de la aplicación de encuestas a

una muestra representativa del sector bajo estudio, y el respectivo análisis e

las variables antes determinadas.

El Capítulo IV, realiza la adaptación del Modelo de Responsabilidad Social

Empresarial Externa seleccionado y el diseño de la estrategia genérica para

el sector bajo estudio.

El Capítulo V, se refiere al estudio aplicado a la descripción general de la

empresa seleccionada, con la cual se describirá también la utilización de su

concepto R.S.E. en su sector. Seguidamente evaluaremos su modelo de

gestión (si existiese) comparando las ventajas y limitaciones utilizadas por la

empresa con el modelo que se propone en ésta tesis.



CAPÍTULO I

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

1.1.- Evolución histórica del concepto de Responsabilidad Social Empresarial.

Mucho se ha escrito últimamente de Responsabilidad Social Empresarial.

Hace unos 10 años, el tema era prácticamente desconocido en América

latina y un movimiento en germen en Europa y Estados Unidos, hoy es parte

del lenguaje de los líderes empresariales, ocupa un lugar importante en la

planificación de las empresas y existen múltiples iniciativas empresariales,

de la sociedad civil y de los gobiernos en torno a este tema.

Desde fines del siglo diecinueve, tanto en Estados Unidos, como en muchos

países de Europa, la Revolución Industrial, posibilitó el surgimiento y

desarrollo de grandes fortunas y grandes empresarios de la industria y la

agricultura, los cuales impulsados o motivados por sus concepciones

filosóficas o religiosas, se interesaron por efectuar importantes donaciones

con fines humanitarios y sociales, apoyando obras de la beneficencia

pública, o a las universidades y las artes.

Este tipo de acciones, es lo que se ha denominado “filantropía empresarial”,

para muchos, la precursora de la actual RSE, cuestión que hasta hoy es

motivo de debate, su sentido y características se abordarán más adelante.



Los primeros indicios del concepto de Responsabilidad Social

Empresarial (R.S.E.) surgen en EE.UU. en 1889 al plantearse que las

empresas “deben actuar como administradores de la riqueza para el bien de

toda la sociedad, así como también las personas adineradas” (Carnegie, A

“The Gospel of Wealth”, Essay of Philanthropy. Indiana University, Center on

Philadelphia, 1993) ; y más concretamente en 1920, cuando se relaciona las

acciones de las empresas con la filantropía –asociándose éstas al “principio

de caridad” o acciones de la empresa en su conjunto más que iniciativas

individuales de los propietarios; el punto de partida para el debate son las

consecuencias sociales y económicas que trae la II GM, así como también

los cambios ocurridos a finales de la década de los sesenta en EE.UU.

En Europa se desarrollaron también incipientemente diversas iniciativas en

Alemania y en los Países Bajos, y específicamente informes sociales en

países como Francia o España. Sin embargo, después de la crisis del

petróleo de 1973 las políticas sociales de las empresas son cada vez más

anecdóticas y el debate sobre la Responsabilidad Social de la Empresa,

RSE, pasa a un segundo plano. Hay que esperar a las crisis de los años 90,

con un creciente protagonismo de las organizaciones no gubernamentales,

ONGs, especialmente las asociaciones de derechos humanos y las

organizaciones medio ambientalistas, y sus campañas de denuncia de

determinadas conductas de las grandes empresas y corporaciones privadas

–catástrofes medioambientales, prácticas comerciales abusivas o

condiciones de trabajo injustas en los países menos desarrollados- para que

vuelva a ser situado en primer plano el interés por el enfoque social de los

negocios.(Perdiguero, Tomas (2003): “La discusión de los informes y

metodologías de investigación social”).

En los últimos años de los 80 se produce la emergencia del desarrollo de

prácticas de Responsabilidad Social, ligadas a las auditorias ambientales y,



más tarde, el interés se va centrando en los sistemas de

evaluación de la gestión social de la empresa, como lo demuestran los

informes realizados por compañías como Ben and Jerry's (1993) en Estados

Unidos, Traidcraft (1994) o Body Shop (1995) en el Reino Unido, el ISBN

Bank (1998) en Dinamarca o la Shell (1998) en Holanda.

Ya en el 2000 los principales hitos mundiales que han marcado el desarrollo

de la RSE se pueden situar en cuatro iniciativas globales:

1) Publicación del Libro Verde de la Comunidad Europea, el año 2000,

donde se sentaban las bases para iniciar un debate en torno a como podría

la Unión Europea fomentar la Responsabilidad Social de las Empresas a

nivel europeo e internacional. (Para mas información ver: “Libro Verde:

Fomentar un marco europeo para la Responsabilidad Social de las

Empresas” Comisión de las Comunidades Europeas” Bruselas 2001).

2) Desarrollo de la iniciativa del Pacto Global de Naciones Unidas, el cual

llama a las compañías a adoptar diez principios universales relacionados con

los derechos humanos, las normas laborales, el medio ambiente y

anticorrupción, puesto en marcha en Julio de 2000.

3) Desarrollo de la iniciativa global del Global Reporting Initiative, el cual

surge para entregar un marco de referencia de las directrices para que las

organizaciones, principalmente las empresas, reporten su desempeño,

ambiental, social y económico.

4) Desarrollo de una discusión global en torno a la ISO 26.000 de

Responsabilidad Social. La organización ISO a nivel mundial, decide el año

2004 lanzar el desarrollo de un estándar internacional que proporcione las

pautas para la Responsabilidad Social, no solo de las empresas sino de



diversas organizaciones. La norma, se espera esté vigente para

el año 2008. Actualmente se encuentra en proceso de trabajo de la norma.

La publicación del libro verde de la Comisión Europea suscitó un intenso

debate sobre los procesos de desarrollo de la RSE y sobre los difíciles

equilibrios entre las ideas de "voluntariedad" y las normas y regulaciones

gubernamentales. Al respecto, Buchholz y Rosenthal señalan “Una discusión

que no es nueva, aunque de manera sorprendente y, desde luego nada

inocente, los partidarios de la autorregulación tienden a olvidar la

importancia histórica de las políticas públicas en los procesos de desarrollo

de la RSE y en la reflexión teórica y académica sobre las relaciones

empresa y sociedad.

En efecto, el resultado de los primeros grandes debates de los años sesenta

y setenta sobre la RSE en un sentido moderno fue la promulgación de un

gran número de leyes, normas y regulaciones orientadas a la adaptación del

sector económico privado a las necesidades y exigencias de la

sociedad”.(Conf. Rogene A. Buchholz y Sandra B. Rosenthal (2001),

"Responsabilidad social y ética en los negocios", pp. 366-388. En "La ética

en los negocios". Robert E. Frederick (edt.), Ciudad de México: Oxford

University Press, pag 371 y 372)

El tema de la regulación v/s la voluntariedad de la Responsabilidad Social es

un aspecto clave en torno a la discusión y aproximación que se tiene del

concepto, y está totalmente vigente en las discusiones que se mantienen

actualmente sobre este tema.

1.2.- La Responsabilidad Social en Chile.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en Chile data de 1952,

cuando comienzan a vislumbrarse, con mayor fuerza, una serie de acciones



de carácter social, así como se publica, por parte del en ese

entonces Director de USEC, Alfredo Délano, el primer texto sobre esta

materia.

Desde la década del 90 la RSE comience a entenderse como una visión de

negocios y a cobrar relevancia e interés, desde una perspectiva más

proactiva, a nivel del sector empresarial, estatal y de la sociedad civil, a

través de ONGs ligadas a temas medioambientales, de desarrollo humano y

potenciación del capital social.

El estudio internacional MORI 2005 "Responsabilidad Social Corporativa",

que mide la percepción y valoración de los consumidores chilenos frente a la

conducta socialmente responsable de las empresas, nos muestra que las

compañías que se preocupan del impacto de sus operaciones en la sociedad

y que orientan su gestión a un equilibrio y alineamiento de sus objetivos con

los requerimientos de su entorno, efectivamente obtienen el reconocimiento

de la opinión pública nacional, lo que se transforma en una variable

competitiva de gran importancia.

La Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT),

a través del Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico

(FONDEF), y la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) han

apoyado una serie de proyectos pioneros a nivel regional, destinados a

desarrollar instrumentos concretos de gestión de RSE, tendientes a mejorar

la competitividad de las empresas, incluyendo a las PYMESS a través de la

adopción de esta temática, ejemplo de ello es el Acuerdo de Producción

Limpia (APL) y el programa de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), iniciativas

establecidas por comisiones de la CORFO junto a otros organismos de

gobierno y sectores empresariales, que buscan elevar los estándares



ambientales y a la vez contribuir a mejorar la competitividad de

las empresas.

Se observa una creciente adhesión de empresas a modelos e iniciativas

mundiales de RSE. Siete compañías chilenas -CODELCO, Forestal

Terranova, SHELL, ENDESA, Minera Escondida, Gerdau AZA y

Chiletabacos- emiten reportes de sustentabilidad bajo la modalidad del

Global Reporting Initiative (GRI), mediante los cuales dan a conocer

públicamente su desempeño económico, social y ambiental.

Por otro lado, numerosas empresas se están suscribiendo a los Acuerdos de

Producción Limpia. Según el Consejo Nacional de Producción Limpia, han

firmado este acuerdo 1.671 empresas de algunos de los principales Sectores

productivos del país: celulosa, construcción, químico, productores de cerdo,

fundiciones, salmonero, vitivinícola, servicios de alimentación, productores

de pisco y uva pisquera. En tanto, 1.200 empresas han adoptado programas

de Buenas Prácticas Agrícolas.

Gran parte de las empresas que promueven o se identifican con la RSE,

inicialmente la han abordado desde el campo de la inversión comunitaria, el

marketing con causa o el cumplimiento de normas de calidad técnico

productiva, como son las ISO 9000 y 14000. Factores como éstos indican

que en el país se está produciendo un notable desarrollo del tema, el cual se

ha ido internalizando en los organismos empresariales más importantes.

Respecto de la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social, Chile ha

tenido una relevante participación dado que, a diferencia de otros países en

desarrollo, conformó el Comité Espejo, integrado en forma voluntaria por 48

organizaciones representativas de todos los sectores solicitados por ISO, lo

cual sitúa al país en una posición de liderazgo a nivel continental.



1.3.- Fundamentos de la Responsabilidad Social Empresarial.

El sustento de la responsabilidad social de la empresa está en la concepción

de la empresa como una organización que responde a criterios éticos de

comportamiento.

Las empresas son organizaciones que tienen una actividad, una meta a

desarrollar, y para llevar adelante dicha actividad llevan a cabo diferentes

actuaciones en el día a día. Las empresas van adquiriendo unos hábitos, un

modo de hacer las cosas, partiendo de su libertad para actuar y para tomar

sus decisiones.

Figura N° 1 Lo que valora la Empresa.

Fuente: Archivo PDF de Clase RSE Master Globalización U. de Chile. Ver detalle en Anexos.

Esta forma de hacer las cosas, este “carácter” de las empresas, es

precisamente lo que intenta orientar la ética empresarial, ayudando a que se

vaya configurando una cultura empresarial que responda a las exigencias de

los diferentes grupos de interés que rodean a la empresa.



Partiendo de este marco de libertad en el que actúa la empresa,

ésta se ve obligada a tener en cuenta las consecuencias de sus acciones y

decisiones, a asumir su responsabilidad por todos aquellos actos y

decisiones que afectan a sus diferentes stakeholders.

Figura N° 2 Stakeholders de la Empresa.

Fuente: Archivo PPT sobre El rol de las empresas y los negocios en la sociedad actual. Ver detalle en Anexos.

Parece evidente, por tanto, que el planteamiento ético de la empresa

deviene en una ética de la responsabilidad frente a los diferentes grupos de

interés o stakeholders (clientes, empleados, proveedores, propietarios o

accionistas y sociedad), ya que la empresa en su quehacer diario actúa y

toma decisiones que afectan a los intereses legítimos de éstos y, por tanto,

éstos han de ser incorporados a la gestión de la empresa y correspondidos

de forma satisfactoria.



Figura N° 3 Intereses que afectan en la toma de decisiones.

Fuente: Archivo PDF de Clase RSE Master Globalización U. de Chile. Ver detalle en Anexos.

En primer lugar, es necesario distinguir dos aspectos fundamentales que se

enmarcan dentro del término Responsabilidad.

Por un lado, el concepto de Responsabilidad hace referencia a la idea de

“dar cuentas” (accountability).

Las empresas se ven obligadas a ser cada vez más transparentes en la

información que ofrecen a la sociedad en relación con sus prácticas y formas

de gestionarse. Esta idea da respuesta a la exigencia de transparencia que

la sociedad en su conjunto exige en la actualidad con mayor fuerza a las

empresas.

Por otro lado, el término Responsabilidad hace referencia a “dar respuesta”

(responsability) a las expectativas que la sociedad tiene depositadas en la

empresa.

La empresa es una institución social que, como tal, igual que el resto de

instituciones sociales, necesita estar legitimada socialmente para seguir



manteniendo su papel en la sociedad y, por tanto, para perdurar

en el tiempo.

Figura N° 4 Cómo la empresa genera confianza.

Fuente: Archivo PDF Guía de RSE de la Empresa. Ver detalle en Anexos.

La empresa alcanza ésta legitimidad dando respuesta a lo que la sociedad

espera de ella y asumiendo los valores y pautas de comportamiento que la

propia sociedad le marca.

De esta forma, la empresa genera confianza, valor clave para que la

empresa sea un proyecto de largo plazo.

Razones por las cuales las empresas deben asumir su Responsabilidad Social Empresarial.

Razones de justicia. Las personas implicadas en las empresas,

trabajadores, clientes, proveedores, competidores, propietarios o accionistas



y sociedad en general, no pueden ser instrumentalizadas. Es de

justicia, pues, que todos los stakeholders de la empresa sean tratados de

forma digna, ya que de otro modo estaríamos cayendo bajo mínimos de

justicia

Razones de prudencia. Es mucho más prudente e inteligente trabajar en

una sociedad en la que las personas suelen cumplir las normas, se respetan

unas a otras, funciona la confianza, etc. Adaptando esto a las empresas,

podríamos decir que para éstas es mejor trabajar en un entorno en el que

haya cooperación en lugar de conflicto, en el que se respeten las normas

básicas del mercado, en lugar de actuar sin tener éstas en cuenta, etc.

Razones de eficiencia. También se siguen ventajas económicas, beneficios

económicos de asumir la Responsabilidad Social. La empresa ciudadana, la

que vive incorporada a la sociedad, satisface mejor las expectativas de los

afectados, generando capital simpatía y cohesión para la empresa; la

empresa es mucho más accesible para las personas, es más conocida y

tiene también una mejor imagen.

Por otro lado, esta empresa está más preparada para anticipar el futuro y

esto es fundamental para una empresa que quiera ser proactiva, sobre todo,

en tiempos de incertidumbre como los actuales. Podríamos decir, pues, que

asumir la responsabilidad social es también un factor de innovación para las

empresas.

En definitiva, las empresas necesitan un ambiente social propicio para

desarrollar su actividad de modo eficiente. De este modo, la asunción de la

responsabilidad social se muestra como una herramienta de gestión

fundamental, ya que la empresa adquiere legitimidad social, cuestión ésta

fundamental para que una empresa perdure en el futuro.



1.4.- Definición de Responsabilidad Social Empresarial ( R.S.E. )

Aunque no existe una definición única de la Responsabilidad Social

Empresarial (RSE), esta generalmente se refiere a una visión de los

negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las

comunidades y el medio ambiente.

La RSE es vista por las compañías líderes como algo más que un conjunto

de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing,

las relaciones públicas u otros beneficios empresariales. Ella es vista como

un amplio set de políticas, prácticas y programas que son integrados a

través de la operación empresarial y que soporta el proceso de toma de

decisiones y es premiado por la administración.

Sin embargo la búsqueda de un concepto común de responsabilidad social

sigue siendo compleja, ya que esta es vista desde diversos puntos de vista,

según los distintos grupos de interés o stakeholders.

A grandes rasgos podemos decir que la empresa tiene responsabilidades

para con la sociedad que van más allá de la mera producción y

comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir

compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la

sociedad.

Hay distintos conceptos, como:

“Modo de gestión empresarial/organizacional validado ética, social y

legalmente, por el cual las empresas/organizaciones asumen que entre ellas

y sus grupos de interés, como trabajadores, proveedores, distribuidores y



consumidores, se da una relación permanente de

interdependencia, en beneficio tanto de las empresas como de esos grupos”

(Red Puentes).

“Generalmente se refiere a una visión de los negocios que incorpora el

respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medio

ambiente”. Identificándola con “un amplio set de políticas, prácticas y

programas que son integrados a través de la operación empresarial y que

soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la

administración”. (Acción RSE).

“La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones

sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus

relaciones con sus interlocutores.” (Libro Verde).

“Un conjunto de políticas transversales, basadas en buenas prácticas

pertinentes y verificables, tanto internas como externas (coherencia);

alineadas con los valores y principios organizacionales, cuya finalidad es

contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, mejorando su

competitividad y sostenibilidad de largo plazo, respondiendo a las

expectativas de sus stakeholders” (Vincular).

1.5.- Dimensiones de la Responsabilidad Social Empresarial.

La Responsabilidad Social Empresarial tiene una dimensión interna y una

dimensión externa. La dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores

y la dimensión externa, con los agentes del entorno que participan en el

proceso productivo, con el medio ambiente, con la comunidad y con la

sociedad.



1.5.1 Dimensión Interna.

Corresponde al ámbito de las relaciones laborales y de las prácticas

gerenciales.

Tiene que ver con el cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa

con los trabajadores y más aún, con un esfuerzo adicional de inversión en la

gente. En este aspecto, la responsabilidad social apunta a favorecer el

desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, a posibilitar su acceso

a la información y las decisiones que los involucran directamente, y a

mejorar las condiciones de trabajo, tanto físicas como contractuales.

1.5.2 Dimensión Externa

La dimensión externa de la RSE se ejercería básicamente en la cadena

productiva de la empresa y, por lo tanto, los códigos éticos de las empresas

se expresarían concretamente en el desarrollo de una relación de respeto

hacia el medio ambiente, en el compromiso y las acciones de ayuda al

desarrollo económico y social de la comunidad y en el desarrollo de

prácticas comerciales responsables con sus clientes, inversionistas,

proveedores, contratistas y distribuidores y, por último, con la sociedad y el

Estado.

La empresa socialmente responsable, externamente, debe estar en

condiciones de identificar los impactos ambientales de su actividad,

minimizando los negativos y maximizando los positivos. El desarrollo de sus

proyectos debe considerar las compensaciones necesarias, por el uso de los

recursos naturales y por su impacto ambiental.



El cuidado del medio ambiente debe estar presente en todas las

áreas de la empresa y en cada producto, proceso o servicio.

Asimismo, la empresa debe retribuir a la comunidad, por los aportes de

infraestructura y capital social, representado por sus trabajadores,

inversionistas, proveedores y contratistas, que hacen posible el desarrollo de

su proyecto empresa y de sus negocios, actuando como agente de

desarrollo comunitario y de progreso social.

Del mismo modo, la empresa tiene una responsabilidad hacia sus

proveedores, consumidores y clientes.

Frente a los primeros, cumpliendo a cabalidad sus contratos y compromisos

e informándolos acerca de sus valores y código de conducta.

Motivándolos a desarrollar una actitud positiva, de respeto y efectivo

cumplimiento de los derechos de sus trabajadores. Por otra parte, la

responsabilidad hacia clientes y consumidores, se ejerce en su preocupación

permanente por desarrollar productos y servicios confiables, que reduzcan al

mínimo los riesgos para la salud de las personas, e informando a cerca de

los daños potenciales de dichos productos.

1.6.- Ámbitos de acción de la Responsabilidad Social Empresarial Externa.

1.6.1 Ética y Valores.

Se refiere a todo el comportamiento ético de una empresa. Esto significa que

las empresas establecen un marco ético que orienta su actuar, delimitando

cómo deben actuar quienes forman parte de la empresa y cómo será la



relación que establecen con los distintos públicos de interés

externos, tales como los proveedores, los consumidores, el medioambiente y

la comunidad.

• Creando códigos de ética y dándolos a conocer a los distintos grupos

de interés.

• Teniendo informes contables transparentes.

• Manteniendo relaciones leales con la competencia.

• Elaborando reportes de sustentabilidad.

1.6.2.- En la Sociedad.

Las actividades de RSE orientadas a la sociedad/comunidad pueden hacer

referencia a:

• Integración social y/o laboral a nivel local.

• Mejoras de las infraestructuras locales.

• Donaciones en dinero o en especie a instituciones sociales locales

(por ejemplo, escuelas, hospitales, asociaciones medioambientales,

organizaciones culturales, clubes deportivos o de ocio, etc.)

• Apoyo a la sociedad en un sentido amplio.

1.6.3.- Marketing Responsable.

Las actividades de RSE orientadas al mercado se dirigen, por un lado, a los

clientes y, por otro, a los socios comerciales y/o proveedores. Estas

iniciativas incluyen:

• Actividades para mejorar la calidad o seguridad de los productos.

• Suministro de servicios de carácter voluntario a los clientes.



• Políticas de precio justo.

• Publicidad ética.

• Remuneración sin retrasos a proveedores o Socios comerciales.

• Contratación de socios locales.

• Mejoras de las condiciones existentes en la Cadena de suministros.

• Apoyo a la creación de alianzas empresariales a nivel local o regional.

1.6.4.- Medio Ambiente.

Las actividades de RSE en el campo de la protección Medioambiental se

centran en:

• Diseño de productos o procesos productivos respetuosos con el

medioambiente.

• Uso eficiente de los recursos.

• Reducción de residuos y de la polución.

• Realización de una “evaluación ecológica” de los proveedores

respecto a sus estándares medioambientales.

• Información a los socios comerciales, clientes o a la Sociedad sobre

temas medioambientales.

1.7.- Marco Legal y Normativas.

1.7.1. Ética y Valores.

Norma de Gestión Integral de Pequeñas y Medianas Empresas, Nch2909:

Conocida como Norma PYMES. Es una herramienta técnica desarrollada por

la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), el Instituto Nacional

de Normalización (INN) y ChileCalidad, que tiene por objetivo fijar los



requisitos mínimos para implementar un sistema de gestión que

permita mejorar la competitividad de la empresa.

Dentro de sus ámbitos de acción, la Norma PYMES establece dos aspectos

relativos al Gobierno Corporativo, ellos son: Estrategia y liderazgo, y

Revisión de la información para la toma de decisiones.

Ley Nº 19.911: Sobre normas para la defensa de la libre competencia y crea

el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia. La finalidad de esta ley es

promover, regular y defender la libre competencia de los mercados.

Norma ISO 26.000: Norma sobre Responsabilidad Social que establece

criterios comunes consensuados sobre aspectos ligados a las dimensiones

económico financiera, social y medioambiental, lo que permite a las

empresas provenientes de países emergentes y a las PYMES,

especialmente aquellas integrantes de la cadena productiva de otras

mayores, acceder a los mercados globales en igualdad de condiciones.

1.7.2. Marketing Responsable.

Norma Ch2760: Es una Norma chilena de calidad turística que establece los

requisitos mínimos para la organización, servicios e infraestructura y las

competencias de las personas que conforman la organización turística.

Tiene por objeto establecer la clasificación, calificación y terminología,

utilizada en los establecimientos de alojamiento turístico.



Esta Norma se aplica a las clases siguientes: albergues, refugios

u hostels; alojamientos familiares o B&B; apart-hoteles; camping o recintos

de campamentos; centros de turismo de naturaleza o Lodge; complejos

turísticos o resort; departamentos turísticos, suites ejecutivas y

departamentos ejecutivos; haciendas o estancias; hoteles; hospedajes

rurales; hostales y residenciales; hosterías; moteles y cabañas; termas.

Ley Nº 19.496: Llamada Ley de Protección a los Derechos del Consumidor,

es la que nos orienta respecto a las obligaciones legales que toda empresa

debe respetar en su relación con los consumidores.

Norma ISO 9001: Esta norma pertenece a un conjunto de normas

elaboradas por la Organización Internacional para la Normalización (ISO),

que es una entidad que trabaja a nivel mundial con más de 91 países.

El conjunto de normas ISO 9000 se refiere específicamente a los sistemas

de calidad y, en particular, la norma ISO 9000 (versión 2000) se fundamenta

en el estudio de la satisfacción del cliente para mejorar la gestión de la

calidad, siendo la única de este conjunto que es certificable.

Sus contenidos se ordenan en cuatro grandes ejes: Responsabilidad de la

Dirección; Gestión de los Recursos; Realización del Producto o Servicio; y

Medición, Análisis y Mejora. Si una empresa quiere ser certificada por esta

norma, debe recurrir a empresas especializadas en apoyar este proceso.

1.7.3 Comunidad.

Donaciones: No existen obligaciones legales al respecto. No obstante,

podemos mencionar que existen distintas herramientas legales para efectuar



donaciones, por ejemplo la Ley Nº 18.985 de donaciones con

fines culturales y la Ley 19.712 del deporte, entre otras.

1.7.4 Medio ambiente.

Ley 19.300 sobre Bases Generales del Medio Ambiente: Promulgada en el

año 1994. Ella se constituye como un cuerpo normativo que une distintos

principios y busca ser marco ordenador de la normativa ambiental por medio

de esta Ley se crea la Comisión Nacional del Medio Ambiente (CONAMA).

Dentro de los instrumentos preventivos, el principal es el Sistema de

Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA).

Norma ISO 14.001: Al igual que la Norma 9.001, ha sido elaborada por la

Organización Internacional de Normalización. Pertenece a la familia de

Normas ISO 14.000 y de éstas es la única certificable. Es una norma

voluntaria, que exige la auditoria de una organización externa a la empresa y

establece requisitos mínimos para implementar un sistema de gestión

ambiental. Asimismo, es un instrumento compatible con las exigencias

internacionales, por lo tanto, eleva la competitividad de la empresa tanto en

el mercado nacional como internacional.

1.8. Modelos de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial. Un sistema de gestión de la RSE es un sistema para dirigir y controlar una

organización incorporando una perspectiva de sostenibilidad. Permite

identificar, controlar y mejorar los impactos económicos, sociales y

medioambientales significativos de las operaciones de una empresa sobre

sus grupos de interés (accionistas, empleados, clientes, proveedores,

comunidad, etc.) y sobre su entorno (medio ambiente), minimizando los

riesgos de destruir valor y maximizando las oportunidades de crear valor.



Para ello tiene en cuenta tanto los objetivos de negocio de la

organización como las expectativas de sus grupos de interés.

Los sistemas de gestión de la RSE en su mayoría están basados en el

enfoque de gestión por procesos y en la mejora continua.Los modelos de

gestión están asociados a una visión de la empresa, donde las actuaciones

sociales y ambientales adquieren la misma relevancia que las actuaciones

económicas.

Bajo el enfoque económico clásico la empresa se encontraba preocupada de

los resultados financieros, los cuales debía informar a los accionistas, único

grupo interesado. De esta forma, actuaciones sociales y ambientales

quedaban relegadas a un segundo plano, siendo solamente el suministro de

bienes y servicios, así como las utilidades obtenidas, la principal

preocupación.

Hoy en día producto de un cambio cultural importante, se ha relevado la

importancia de las actuaciones sociales y ambientales, así también como el

papel de los distintos grupos de interés. La sustentabilidad de la empresa no

depende únicamente de los resultados económicos, sino además del

desempeño social y ambiental.

La sustentabilidad corporativa está asociada a cifras positivas en Resultados

Económicos, pero además está estrechamente ligada a la reducción de los

Impactos negativos sobre el medioambiente, y a la forma de relación que la

empresa establece con la comunidad.

A continuación describiremos algunas organizaciones que se dedican a

trabajar éste concepto, R.S.E., y sus respectivos puntos de vista, objetivos y

modelos.

1.8.1 PROHUMANA.



Fundación PROHUMANA es una organización sin fines de lucro que

desarrolla su trabajo en el área de la Responsabilidad Social Empresarial y

Ciudadana.

Nació, en 1998, como resultado de la elaboración del proyecto “La Acción

Filantrópica como un Elemento de la Responsabilidad Social”. Este estudio

recogió antecedentes, promovió la reflexión e hizo propuestas concretas

respecto al tema. Desde esta perspectiva, Fundación PROHUMANA intenta,

dentro de sus posibilidades, ser económica, social y ambientalmente

responsable. Intenta también maximizar los beneficios monetarios que

percibe para que el ciento por ciento de ellos se inviertan en el avance hacia

una cultura de Responsabilidad Social.

El Modelo de Gestión RSE PROHUMANA, se aproxima a la RSE de las

empresas considerando las actuaciones sociales, ambientales y económicas

que tiene una organización, pero a partir de la inclusión de dimensiones más

exhaustivas, que permiten analizar en mayor detalle la gestión de las

empresas.

Fundación PROHUMANA ha definido 8 dimensiones que permiten una

aproximación más específica a cada una de éstas. Las dimensiones son las

siguientes:

- Valores y Coherencia.

- Público Interno.

- Relaciones con los Proveedores.

- Relaciones con los Consumidores.

- Relaciones con la Comunidad.

- Medio Ambiente.



- Relaciones Trisectoriales (empresa, sociedad civil y estado).

- Aprendizajes.

Además de la definición de cada una de las dimensiones a través de una

serie de sub-dimensiones, estas poseen criterios horizontales que permitan

dar cuenta de una visión integral al interior de la empresa: Coherencia e

Innovación.

Coherencia: La coherencia implica que lo que se plantee como valor para

una organización, se traduce en formas de realizarlo, en resultados medibles

y en un aprendizaje que determinará y orientará experiencias futuras en la

empresa y será posible observar esta coherencia expresada en la misión y

sus valores institucionales.

Significa también la interacción entre los procesos de planificación,

contabilidad, difusión, diálogo con los shareholders y stakeholders y el modo

de como estos se articulan con valores, objetivos y metas organizacionales.

Innovación: La innovación debe ser entendida como la capacidad que tiene

una empresa de ir gestando nuevas ideas y procesos dentro de la

organización. Esto se traduce en prácticas y políticas que abordan en forma

creativa las necesidades de sus grupos de interés y los ámbitos de actuación

de la organización, sentando un precedente para otras empresas.

La empresa debe definir por tanto sus objetivos; identificar qué aspectos y a

quiénes se abordará, y la forma en la cual se hará; llevar a la práctica sus

ideas y proyectos a través del diseño e implementación de políticas; construir

indicadores que le permitan medir y evaluar su gestión; y establecer canales

de comunicación y diálogo internos y externos con sus grupos de interés, que

le permitan retroalimentarse. Sólo así podrá alcanzar el real desarrollo y un



mejor desempeño en cada una de las dimensiones. A

continuación se muestra una figura explicativa de cada uno de estos criterios

que dotarán de una mayor efectividad al proceso de aplicación del Modelo:

Figura N° 5 Modelo de Gestión RSE PROHUMANA.

Fuente: Archivo PDF Ranking de RSE “Las empresas más responsables socialmente de Chile…”. Ver detalle en

Anexos.

1.8.2 ACCIÓN.

Es una organización empresarial sin fines de lucro creada en mayo de 2000

para pro-mover y difundir buenas prácticas corporativas y servir de

herramienta especializada para que compañías que operan en Chile

incorporen la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en su gestión.



Nuestros socios son empresas nacionales e internacionales –de

todos los tamaños y variados sectores- comprometidos en incorporar en

forma progresiva un modelo de gestión RSE tanto en su estrategia interna

como de negocios.

Sus objetivos son:

a) Promover la responsabilidad social empresarial apoyando a las

empresas a incorporar buenas prácticas en la gestión de su negocio, a

través de cinco áreas de acción:

•Ética y Gobierno Corporativo.

•Calidad de Vida Laboral.

•Medio Ambiente.

•Clientes y Cadena de Valor.

•Comunidad.

b) Desarrollar capacidades en la implementación de la RSE para que

esta atraviese transversalmente las organizaciones y se convierta en

parte de las actividades principales (core business) de la empresa,

alcanzando de este modo su verdadero sentido.

c) Generar herramientas y proyectos que aumenten el conocimiento y

faciliten la difusión de la temática, la incorporación de la RSE en la

empresa y el intercambio de experiencias y conocimientos.

d) Incorporar la responsabilidad social en la agenda pública para que su

implementación en el negocio genere efectivamente competitividad y

sea una variable a favor en el desempeño financiero de las empresas.



Figura N° 6 Modelo de Gestión RSE en PYMESS. (modelo ACCION RSE). Fuente: Archivo PDF “Responsabilidad Social Empresarial” … Ver detalle en Anexos.

Proyectos Asociativos.

a) NutriRSE que agrupa al sector empresarial chileno en torno al

combate de la obesidad y sedentarismo.

b) EducaRSE proyecto que reúne a empresas preocupadas por la

mejora de la educación en el país.

1.8.2.1 NutriRSE.

http://www.accionrse.cl/app01/home/accChile.html



NutriRSE es un proyecto asociativo de Responsabilidad Social

Empresarial impulsado por Acción RSE. Nació en el año 2006 con el objetivo

de unificar y coordinar los esfuerzos empresariales para combatir el grave

problema de la obesidad y sedentarismo en Chile, a través de dos vías:

• Promoción de la vida sana y activa de los chilenos y/o

• Intervención directa para la reducción de la obesidad.

1.8.2.2 EducaRSE.

EducaRSE es un proyecto asociativo de Responsabilidad Social Empresarial

impulsado por Acción RSE que busca coordinar y fomentar la contribución

del sector privado a la mejora de la educación en Chile, a través de un

modelo asociativo con el sector público y técnico-académico. El proyecto y

las iniciativas empresariales que lo conforman, se enfocan en un problema

específico que es la inequidad en la educación escolar (pre básica, básica y

media). Para ello, actúan específicamente en escuelas de sectores sociales

vulnerables, a través de alguna de estas vías:

• Mejorando el acceso a la educación.

• Mejorando la calidad de la educación.

• Mejorando la competitividad laboral a través de la educación.

1.8.3 VINCULAR.

http://www.accionrse.cl/app01/home/accChile.html



Finalmente se optó por elegir el Modelo de Gestión RSE Vincular, para ser adaptado al Sector Turístico Hotelero de la Región de

Magallanes y Antártica Chilena, el cual surge de un exhaustivo análisis, y

revisión de los modelos antes mencionados, considerando su profundidad en

el tema, pero por sobre todo, la simplicidad y claridad en los procesos y

resultados esperados.

En su afán de contribuir al desarrollo económico, social y medioambiental del

país, la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso constituyó en el año

2001 el Centro VINCULAR de Responsabilidad Social y Desarrollo

Sostenible, organización pionera en el desarrollo e implementación de

instrumentos de gestión de RS, dedicada a la investigación aplicada, a la

formación de competencias, a la transferencia tecnológica y consultorías en

esta temática.

Hoy en día producto de un cambio cultural importante, se ha relevado la

importancia de las actuaciones sociales y ambientales, así también como el

papel de los distintos grupos de interés. La sustentabilidad de la empresa no

depende únicamente de los resultados económicos, sino además del

desempeño social y ambiental.

Tiene una amplia red de alianzas con organismo privados entre otras:

En Chile:

• Asociación Chilena de Seguridad – ACHS.

• Asociación de Exportadores de Chile A.G – ASOEX.

• ASEXMA Chile.

• ASIMET.

• Asociaciones de Industriales de Antofagasta.



• Cámara Nacional de Comercio y Servicios Turísticos de

Chile.

• Corporación Chilena del Vino.

• Federación de Exportadores de Fruta – Fedefruta.

• Sociedad de Fomento Fabril – SOFOFA.

En el mundo:

• APEC.

• International Organization for Standardization – ISO.

• RSE Red Interamericana.

• UNIETHOS.

1.8.3.1 Sistema de Gestión.

Es una herramienta para identificar, controlar y mejorar los impactos

económicos, sociales y medioambientales significativos de las operaciones

de una empresa sobre sus grupos de interés (accionistas, empleados,

clientes, proveedores, medio ambiente, comunidad, etc.), los cuales son

generados por la gestión de los distintos procesos que componen su cadena

de valor.



Figura N° 7 Grupos de Interés ligados a la empresa.

Fuente: Revista Responsabilidad Social Empresarial N°1 Vincular. Ver detalle en Anexos.

A diferencia de otros campos como la gestión de calidad o medioambiental,

en el ámbito de la RSE aún no existe una norma de referencia que pueda

ser utilizada para implantar un sistema de gestión, pero si una multiplicidad

de estándares relacionados.

En el año 2002 la Comisión Nacional de Investigación Científica y

Tecnológica (CONICYT) seleccionó el proyecto FONDEF "Desarrollo de un

modelo de gestión de la Responsabilidad Social Empresarial como

herramienta para mejorar la competitividad de empresas e instituciones en

países emergentes", el cual fue desarrollado por el Centro Vincular de la

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso con el apoyo del Centro para el

Ciudadano Corporativo del Boston College, la Asociación Chilena de

Seguridad y la Unión Social de Empresarios y Ejecutivos Cristianos como

socios estratégicos.

El sistema de gestión de RSE está estructurado de acuerdo a los requisitos

de las normas ISO 9001 e ISO 14001, que constituyen estándares

internacionalmente reconocidos para la implementación de sistemas de

gestión de calidad y de gestión medioambiental.

También adopta elementos del Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia,

de alcance más integral que los modelos ISO, ya que abarca la gestión

empresarial en toda su extensión y en todos sus procesos, no sólo aspectos

específicos como la gestión de calidad o medioambiental.

El Modelo de Gestión Vincular cuenta con 4 fases:



Planificar: Es la parte más importante y compleja del ciclo. Las

demás fases dependen de ésta.

Ejecutar: Implica llevar a cabo lo que se decide en la fase de planificación.

Contempla una preparación profunda y sistémica de lo previsto, una

aplicación controlada del plan de acción y su respectiva verificación.

Comprobar: Consiste en verificar los resultados, comparándolos con los

objetivos establecidos. Por tanto, contempla la verificación de los resultados

de acciones desarrolladas mediante el control de indicadores u otros

parámetros y el alineamiento con los objetivos.

Ajustar: Consiste en identificar lo que se debe mantener y lo que hay que

corregir. Contempla la comunicación a los grupos de interés y la preparación

de planes futuros.

El ciclo de mejora continua es muy eficaz en espacios planificables, y

representa una secuencia sistemática de mejora frente a situaciones

cíclicas, repetitivas, con márgenes de desviación reducidos y donde los

estándares de medida o indicadores están consolidados.

El Modelo de Gestión de RSE trata de combinar beneficios y principios, así

este modelo busca facilitar la adopción de principios de RSE, como la

identificación, control y optimización del impacto económico, social y

ambiental de las actividades, productos y servicios de una empresa sobre

sus grupos de interés.

Para ello se requiere analizar la cadena de valor de la empresa e incorporar

buenas prácticas a lo largo de ella, a fin de obtener ventajas competitivas.



1.8.3.2 Etapas del Modelo.

1.8.3.2.1 Preparación.

Implica identificar los beneficios que la RSE puede aportar, que la gerencia y

el personal comprendan lo que se espera de ellos, se comprometan con el

proyecto y se disponga de una buena planificación que facilite su ejecución y

control.

Contempla:

- Presentación e inducción

- Compromiso, responsabilidades y planificación

1.8.3.2.2 Diagnóstico.

Busca facilitar la adquisición del conocimiento necesario para identificar las

áreas de intervención, las oportunidades de mejora de la empresa, para

elaborar un plan de acción.

Contempla:

a) Análisis interno:

- Mapa de procesos

- Análisis de sistemas, políticas y prácticas

b) Análisis externo:

- Percepción de los grupos de interés

- Benchmarking sectorial



c) Análisis FODA

1.8.3.2.3 Planificación Estratégica y Operativa.

Su finalidad es que la empresa pueda jerarquizar sus áreas de intervención

en función de sus líneas estratégicas, de su impacto y de sus capacidades

técnicas y económicas para llevarlas a cabo.

Estratégica: - Misión y Visión.

- Políticas.

- Aspectos RSE.

- Requisitos Legales.

-Áreas y ámbitos prioritarios de intervención y objetivos estratégicos.

Operativa: - Objetivos específicos, metas y planes de acción.

- Responsabilidades.

1.8.3.2.4 Implantación.

Su objetivo es que la RSE sea integrada en las decisiones y operaciones

diarias de la empresa.

Contempla:

- Formación y adaptación al cambio.

- Desarrollo y control documental.

- Implantación y registros.



1.8.3.2.5 Comunicación.

Busca cambiar el enfoque de comunicación hacia uno centrado en la

relación entre la empresa y sus grupos de interés, a través del diálogo como

proceso permanente y el desarrollo de reportes de sustentabilidad.

Contempla:

- Estrategia y plan de comunicación (interno y externo).

- Reporte de sustentabilidad.

1.8.3.2.6 Seguimiento y Medición.

Su finalidad es medir el avance de los procesos y la obtención de resultados

para asegurar que el sistema es eficaz y que se alcanzan los objetivos.

Contempla:

- Indicadores.

- No conformidades y reclamos.

- Auditoría interna.

1.8.3.2.7 Revisión y Mejora.



Su propósito es aprender de la experiencia para eliminar o

mitigar las debilidades detectadas y potenciar las fortalezas en el siguiente

ciclo de gestión.

Contempla:

- Revisión por la dirección.

- Ajuste y mejora.

Figura N° 8 Fase Implementación de la RSE en las PYMES. ( modelo VINCULAR )

Fuente: Archivo PDF Guía de Aprendizaje sobre la Implementación de la Responsabilidad Social Empresarial en la

PYMESS. Ver detalle en Anexos.



Figura N° 9 Modelo de Gestión RSE VINCULAR.

Fuente: Revista Responsabilidad Social Empresarial N°1 Vincular. Ver detalle en Anexos.

CAPÍTULO II



MARCO ESPACIAL

.1.- Características de la Región.

2

a XII región de Magallanes y la Antártica Chilena está dividida en dos

a región está compuesta por 4 provincias: Antártica Chilena, Magallanes,

urísticamente, la Región de Magallanes constituye uno de los destinos más

egún la información del Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), la

L

continentes; uno de ellos es el extremo más austral de América del Sur y el

otro es la Antártica. De acuerdo a los datos recopilados por el Instituto

Nacional de Estadísticas en el censo del año 2002 la región cuenta con

150.826 habitantes distribuidos en 132.297,5 kms2 de superficie.

L

Tierra del Fuego y Última Esperanza subdivididas en 11 comunas, donde las

más importantes son Puerto Natales, Torres del Paine y Punta Arenas. La

capital regional es Punta Arenas y cuenta con 119.496 habitantes, es decir

concentra el 79,2% de la población regional.

T

evolucionados del país, siendo actualmente la única región cuyo

componente de turismo receptivo supera al turismo interno.

S

Región de Magallanes cuenta con 3 atractivos de jerarquía internacional y 20

atractivos de jerarquía nacional. Uno de sus atractivos íconos, Parque Torres

del Paine está inmerso en el colectivo mundial, y claramente identificado

con la marca Patagonia, siendo uno de los tres destinos favoritos de los

extranjeros en Chile, junto con Isla de Pascua y San Pedro de Atacama.



La mayor demanda por turismo receptivo y con motivaciones

vacacionales, ha hecho que la oferta de servicios de la Región de

Magallanes se constituya respondiendo a los estándares y prácticas

internacionales.

Figura N° 10 Mapa de la XII Región de Magallanes.

Fuente: www.sernatur.cl. Ver detalle en Anexos.

2.2.- Información General de la Demanda.

http://www.sernatur.cl/



Turismo: Actividades que realizan las personas durante sus

viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un

periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por

negocios y otros motivos no relacionados con el ejercicio de una actividad

remunerada en el lugar visitado.

Los datos generales de la demanda son los siguientes:

• Cantidad de llegadas 2008: 201.235.

• Tamaño del mercado: Con base en el gasto proyectado de los

turistas de la región, se estima que anualmente el mercado turístico

de la región asciende a US$ 269,7 millones aproximadamente al año,

lo que incluye los gastos de transporte nacional e internacional para

llegar a la región.

• Tasa de crecimiento promedio de llegadas 2004-2006: 7,4%

• Edad Promedio de Turistas: 37

• Procedencia: Según datos del segundo informe de avance

consultoría experta en turismo para apoyar ejecución del programa de

inversión en turismo en las zonas extremas más la región de los ríos,

CORFO 2008, se observa que hay un 37% de chilenos y un 63% de

extranjeros. Los principales lugares de origen de los chilenos son:

Región Metropolitana, 55%; Valparaíso, 10%; y Aysén, 5%. Los

extranjeros provienen principalmente de Europa (46%); Latinoamérica

(25%) y Estados Unidos (14%).

• Duración Promedio del Viaje: 16 días



• Medio para planificar el Viaje:

Agencia de Viaje en país de origen: 18,5%

Agencia de Viaje en Chile: 8,8%

Independiente: 72,7%

Gráfico N° 1 Agencia de viajes como medio de planificación.

Fuente: Elaboración Propia con datos extraídos de www.sernatur.cl.

• Tipo de alojamiento más utilizado: Hotel: 40,9%

Bed &Breakfast: 20,9%

Otros: 39,1 %



Gráfico N° 2 Tipo de Alojamiento más utilizado.

Fuente: Elaboración Propia con datos extraídos de www.sernatur.cl.

2.2.1 Caracterización del Canal de Comercialización.

Para obtener información sobre el viaje, un 29% acude a una Agencia de

Viaje Real, pero es un 50% de los turistas, quienes efectivamente compran

su viaje a través de este medio.



Gráfico N° 3 Canales de Comercialización: Medio de Información y Compra.

Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor: SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.

Respecto de los servicios de alojamiento un 71% de los turistas adquiere

este servicio de forma local donde el 41% prefiere alojarse en hoteles.

Gráfico N° 4 Preferencias en Alojamientos.




2.2.2 Perfil del Turista.

En general, son personas que entregan una alta importancia a los viajes,

placer, innovación y aventura, no eligiendo destinos de acuerdo a modas.

En particular, su elección de la Región de Magallanes como destino, se debe

a los paisajes, parques naturales, sectores turísticos e históricos como

Fuerte Bulnes, Torres del Paine, las Pingüineras, además de la calidad del

entorno natural.

2.3.- Descripción de la Oferta.

Tomando las estadísticas de establecimientos hoteleros 2009 de

SERNATUR se estima que en Magallanes hay un total de 46 hoteles y 200

alojamientos familiares y camping con un mercado total de más de US$ 30,9

millones anuales aproximadamente.

Se puede apreciar que en la Región de Magallanes, un alto número de

establecimientos ofrece al turista además del alojamiento servicios conexos

de diversa naturaleza.

Se observa que la mayor parte de los establecimientos hoteleros ofrece

gastronomía (48% en el caso de los hoteles y 30% en el caso de los

alojamientos familiares). En el caso de los Circuitos Turísticos, los

alojamientos familiares ofrecen más que los hoteles. En general, los hoteles

no integran actividades culturales ni deportivas, en circunstancias que los

alojamientos familiares ofrecen estas últimas actividades a sus huéspedes.

2.3.1.- Encadenamiento Productivo hacia atrás (con proveedores de servicios conexos).



En la Región nos encontramos que el 83% de los hoteles y el 100% de los

alojamientos familiares de Magallanes internalizar la lavandería; 75% de los

hoteles internalizar la Mantención y 78% de los alojamientos familiares

internalizar el transporte de pasajeros.

El 22% de los alojamientos familiares y el 8,3% de los hoteles internalizan a

los proveedores de experiencia o Tour Operadores terrestres. El principal

mecanismo de asociación entre los establecimientos hoteleros y otros

proveedores de experiencia turística, que no están internalizados, son las

“recomendaciones caso a caso” (más del 50%).

Gráfico N° 5 Establecimientos Hoteleros que ofrecen servicios conexos.

Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor:SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.



2.3.2.- Encadenamiento Productivo hacia adelante (con proveedores de clientes/turistas).

Los establecimientos hoteleros logran gran parte de sus clientes y/o

porcentaje de sus ventas desde las agencias de viaje, Tour Operadores o

intermediarios.

La mejor relación existe entre hoteles y Tour Operadores (45% de las ventas

de los hoteles son derivadas por este tipo de intermediario).

Gráfico N° 6 Ventas derivadas de intermediarios a Hoteles de Magallanes.

Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor:SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.

2.4.- Clases de establecimientos de Alojamiento Turístico.



Establecimientos de Alojamiento Turístico: Son aquellos en

que se preste comercialmente el servicio de alojamiento por un período no

inferior a una pernoctación; que mantengan como procedimiento

permanente, un sistema de registro e identificación del cliente cada vez que

estos utilizan sus instalaciones; permitan el libre acceso y circulación de los

huéspedes a los lugares de uso común y estén habilitados para recibir

huéspedes en forma individual o colectiva, con fines de recreo, deportivos,

de salud, de estudios, de gestiones de negocios, familiares, religiosos,

vacacionales u otras manifestaciones turísticas.

Los establecimientos de alojamiento turístico se clasifican en clases, según

la modalidad como se presta el servicio de alojamiento respectivo.

Hotel: Establecimiento en que se preste el servicio de alojamiento turístico

en habitaciones. Disponen además como mínimo del servicio de recepción

durante las 24 horas, una cafetería para el servicio de desayuno y salón de

estar para la permanencia de los huéspedes, sin perjuicio de proporcionar

otros servicios complementarios.

Motel: Establecimiento en que se preste el servicio de alojamiento turístico

en unidades habitacionales privadas, accesible desde el suelo mediante

circulaciones públicas exteriores, con estacionamiento para vehículos

notoriamente visibles, ubicados frente a cada unidad habitacional. Cuando la

unidad habitacional predominante sea una cabaña, estos establecimientos

podrán denominarse “cabañas”.

Apart-Hotel: Establecimiento en que se presta el servicio de alojamiento

turístico en departamentos independientes de un edificio.



Residencial: Establecimiento con características de casa habitación en que

se preste el servicio de alojamiento turístico y alimentación, con sistema de

pensión completa o de media pensión.

Camping: Aquel establecimiento en que se preste el servicio de alojamiento

turístico en un terreno debidamente delimitado, asignándole un sitio a cada

persona o grupo de personas que hacen vida al aire libre y que utilicen

carpas, casas rodantes u otras instalaciones similares para pernoctar.

Albergue o Refugio: Establecimiento en que se presta el servicio de

alojamiento turístico, preferentemente en habitaciones y baños semi

privados o comunes, y que dispone de un recinto común equipado

adecuadamente para que los huéspedes preparen sus propios alimentos.

Hospedaje Familiar: (También llámese alojamiento y desayuno; bed and

breakfast): aquella vivienda y dependencias anexas en la cual sus residentes

permanentes presten el servicio de alojamiento y alimentación a turistas.

Hostería: Establecimiento en que se preste servicio completo de

alimentación en un restaurante, además de alojamiento turístico en

habitaciones ubicado en lugares suburbanos o rurales.

Lodge: Establecimiento ubicado en áreas rurales que presta el servicio de

alojamiento turístico en unidades habitacionales privadas.



CAPÍTULO III

METODOLOGÍA, RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

3.1.- Procedimiento de Muestreo.

3.1.1.- Unidad de análisis.

Es la unidad de la cual se obtendrá la información. En este estudio y de

acuerdo a la necesidad de información, el elemento de muestreo estará

dado por las empresas del Sector Turismo Hotelero de la Región de

Magallanes y Antártica Chilena.

3.1.2.- Población.

La población que comprende este estudio, estará conformada por las

empresas del Sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y

Antártica Chilena, existentes en la región a noviembre de 2009, con la



característica de ser formales, es decir que posean iniciación de

actividades, patente comercial y que estén registrados en SERNATUR.

Con lo anteriormente señalado, se solicitó a la Dirección Regional de

Turismo de la Región de Magallanes y Antártica Chilena, el directorio de

empresas inscritas en este servicio.

A continuación se presenta una tabla resumen con la población total de las

empresas del Sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y

Antártica Chilena.

PTA. ARENAS NATALES PORVENIR T. DEL PAINE C. DE HORNOS O. COMUNAS TOTAL

Apart Hotel 1 0 0 0 0 0Camping 2 5 0 11 1 0Hostal y/o Residencial 64 70 7 1 4 0 146Hosteria 4 5 2 4 0 4Hotel 19 21 3 2 1 0 46Cabañas 0 2 0 1 0 0Sin clasificar 6 5 0 1 0 0TOTAL 96 108 12 20 6 4 246

POBLACION DE EMPRESAS DEL SECTOR TURISMO HOTELERO DE LA REGION DE MAGALLANES Y ANTARTICA CHILENA

119

19

312

Tabla N° 1

Fuente: Elaboración Propia con datos obtenidos de página web www.sernatur.cl.

3.1.3.- Método de Muestreo.

Para seleccionar a las empresas a encuestar, se utilizó el Método

probabilístico estratificado, debido a que, de acuerdo a los objetivos

planteados en el estudio, se requiere que las unidades de análisis tengan las

mismas probabilidad de ser escogidos; luego estratificar la muestra en



relación a estratos o categorías y seleccionar una muestra para

cada uno de ellos.

Muestreo Aleatorio Estratificado.

Consiste en considerar categorías típicas diferentes entre si (estratos), que

posean gran homogeneidad respecto de alguna característica (se puede

estratificar, por ejemplo, según la profesión, el municipio de residencia, el

sexo, etc.).

Lo que se pretende con este tipo de muestreo es asegurarse de que todos

los estratos de interés estarán representados adecuadamente en la muestra.

Cada estrato funciona independientemente, pudiendo aplicarse dentro de

ellos el muestreo aleatorio simple o el estratificado para elegir los elementos

concretos que formaran parte de la muestra.

La distribución de la muestra en función de los diferentes estratos se

denomina afijación, y puede ser de diferentes tipos:

• Afijación Simple: A cada estrato le corresponde igual numero de

elementos muéstrales.

• Afijación Proporcional: La distribución se hace de acuerdo con el

peso (tamaño) de la Población en cada estrato, que es lo que se

utilizo en este estudio.

• Afijación óptima: Se tiene en cuenta la previsible dispersión de los

resultados, de modo que se considera la proporción y la desviación.

Tiene poca aplicación ya que no suele conocerse la desviación.



3.1.4.- Tamaño de la Muestra.

Para la aplicación de la encuesta, se tomo una población igual a N, la cual

se determino en base al Directorio de Regional de Hoteles y similares,

proporcionado por SERNATUR y del cual se han excluido las empresas

clasificados como camping (19) y las sin clasificar (12), las razones de esta

exclusión están fundamentados en que, los camping ofrecen un servicio

diferente de alojamiento proporcionando un lugar físico (terreno) donde el

turista puede establecerse, sin haber infraestructura de por medio y en el

caso de las sin clasificar, porque no es posible determinar a que categoría

de establecimiento pertenece. De esta forma nuestra muestra toma un valor

N = 215.

El error muestral se fijó en un 4% y la probabilidad de ocurrencia en 96%.

Por lo tanto el tamaño de la muestra será igual a n, la que nos indicara la

cantidad de empresas a encuestar. ( 22 encuestas )



Gráfico N° 7 Error máximo probable de la muestra.

Fuente: Elaboración Propia con datos generados por un total de encuestas calculadas.

El procedimiento siguiente, fue determinar para cada estrato un tamaño de la

muestra, proporcional al porcentaje de participación de cada estrato dentro

de la población total.

Dado lo expuesto anteriormente, se tiene que:

• N = Tamaño de la población.

• y = Valor promedio de una variable, que este caso será de 1 empresa

del sector Hotelero Turístico.

• Se = Error estándar, tendrá el valor de 0,04.

• V² = Varianza de la población, tendrá el valor de 0,0016.

• p = Probabilidad de ocurrencia, que será igual a 0,96.

• S² = Varianza de la muestra expresada como la probabilidad de

ocurrencia de y. Estará determinada por la fórmula: p(1-p)= 0,0384.

• n’ = Tamaño de la muestra sin ajustar. Determinado mediante la

formula:

S²/ V² = 24



Fórmula N° 1 Determina el tamaño de la muestra sin

ajustar. Fuente: Método de Muestreo, Hernández R.S.C.C. Fernández y P. L. Baptista 1994. Metodología de la

Investigación.

• n = Tamaño de la muestra. Determinado por la formula:

Fórmula N° 2 Determina el tamaño final de la muestra.

Fuente: Método de Muestreo, Hernández R.S.C.C. Fernández y P. L. Baptista 1994. Metodología de la

Investigación.

A continuación se presenta el cuadro con las respectivas poblaciones y

tamaños de las muestras.

Tabla N° 2

Fuente: Elaboración Propia con datos obtenidos de SERNATUR pero excluyendo camping y las sin clasificar.

3.2.- Análisis de la Muestra.

Para determinar los estratos muéstrales, se usó como factor determinante,

la clase de establecimiento de acuerdo a la clasificación del Servicio

Nacional de Turismo. No se hizo diferencia entre el lugar geográfico de su

ubicación ya que el segmento de turistas que atienden es el mismo.



3.2.1 Recolección de Datos.

El proceso de diseño del instrumento de medición, consistió en la

elaboración de una encuesta, con la cual se buscará determinar las variables

críticas que definirán el diseño y aplicación de una estrategia corporativa de

Responsabilidad Social Empresarial Externa, en el Sector Turismo Hotelero

de la Región de Magallanes y Antártica Chilena.

Posteriormente, las variables críticas determinadas, permitirán adaptar el

Modelo de Gestión de RSE de VINCULAR.

La encuesta será autoaplicada y distribuida a través de correo electrónico y

de forma personal (por mano). Luego será contestado por sus

administradores, gerentes o dueños de las empresas.

3.2.2 Diseño de la Encuesta.

La encuesta consta de 5 preguntas, siendo las 4 primeras de selección

múltiple y la pregunta número 5, de categorización de opciones.

La pregunta Nº 1, tiene por objeto el dilucidar si la población bajo estudio,

reconoce el concepto de Responsabilidad Social Empresarial y a que lo

asocia.

La pregunta Nº 2, analiza la prioridad y la importancia, que representa para

las empresas bajo estudio la aplicación de Estrategias de RSE.

La pregunta Nº 3, nos entregara las variables (ámbitos de acción),

consideradas como criticas en el sector bajo estudio, las cuales serán

analizadas y servirán de base para la modificación del modelo.



La pregunta Nº 4, busca saber si existe la voluntad de parte de

los empresarios del sector de incluir prácticas de RSE, en la estrategia de su

negocio. Esto permitirá evaluar la factibilidad de aplicar este u otros Modelos

en el sector Hotelero Turístico de la Región de Magallanes y Antártica

Chilena.

Finalmente la pregunta Nº 5, nos indica cuales son los públicos de interés o

Stackeholders, del sector, ya que para aplicar cualquier modelo es

importante tener a la vista esta información.

A continuación se presenta la encuesta ( de elaboración propia ), con las

respectivas preguntas:

FECHA DE RESPUESTA DE LA ENCUESTA ____/____/____ NOMBRE DE LA EMPRESA O ESTABLECIMIENTO

1.- ¿Que entiende usted por Responsabilidad Social Empresarial? (Marque con una X la opción, que usted considera mas adecuada) a.- (___) Respeto a los grupos de interés (comunidad, proveedores, clientes, socios y/o dueños) b.- (___) Sustentabilidad del negocio. c.- (___) Cuidado del medio ambiente d.- (___) Ética.



e.- (___) Todas las anteriores f.- (___) No sabe g.- (___) Ninguna de las anteriores 2.- ¿Cree usted que es prioritario para el éxito de su negocio en el mediano y largo plazo la aplicación de estrategias de Responsabilidad Social Empresarial? (Marque con una X). a.- (___) Si b.- (___) No c.- (___) No sabe, no responde 3.- De las siguientes acciones, marque con una X las dos (2), que usted considera que aumentan la competitividad y posicionamiento de su negocio en el mercado.- a.- (___) Adoptar un estilo de liderazgo, basado en principios éticos, valores y transparencia. b.- (___) Establecer y mejorar continuamente políticas y prácticas de gestión ambiental. c.- (___) Establecer sistemas de evaluación y selección de proveedores y contratistas, con criterios ambientales y sociales. d.- (___) Incentivar la innovación, calidad y seguridad de los productos, el marketing responsable, la confidencialidad de datos, los derechos del consumidor, y la atención pre y post venta al cliente. e.- (___) Contribuir al desarrollo económico y social de la comunidad, comprometerse con el bien común. f.- (___) Ninguna de las anteriores 4.- Estaría usted dispuesto a incluir las variables antes mencionadas en la gestión de su empresa, Marque con una X su respuesta.



a.- (___) Si b.- (___) No c.- (___) No sabe, no responde 5.- Según su opinión, ordene en orden de importancia los siguientes grupos de interés con los cuales su empresa se relaciona, dándole un 1 al MÁS importante y un 6 al MENOS importante, de acuerdo al grado de impacto que tengan en la gestión y el funcionamiento de su empresa. a.- (__) Proveedores.- b.- (__) Consumidores.- c.- (__) Comunidad.- d.- (__) Organizaciones de la sociedad civil.- e.- (__) Otras empresas o competidores.- f.- (__) Socios comerciales (resto de los socios de la empresa – dueños)



3.3.- Análisis de la información recogida.

3.3.1 Conocimiento y comprensión del concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

Tabla N° 3

Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

De los resultados obtenidos, obtenemos que el 38.5% asocia el concepto de

responsabilidad Social Empresarial, al cuidado del medio ambiente y como

segunda opción, con un 23,1% de los encuestados, la asocia al respeto de

los grupos de interés.



Cabe destacar el hecho que, el 15,4 % de los encuestados no

sabe o no comprende el concepto, desde otro punto de vista una gran

mayoría de los encuestados el 84,6% reconoce o comprende el concepto de

Responsabilidad Social Empresarial.

Gráfico N° 8 Conoce Ud. el concepto R.S.E.

Fuente: Elaboración Propia obtenida de los datos y porcentajes de resultados de las encuestas realizadas.

Lo concluido es muy importante, ya que a la hora de implementar cualquier

estrategia, es necesario primero saber que las empresas estén

familiarizadas con el concepto bajo estudio.

Este alto porcentaje, esta notoriamente influenciado por las variables

medioambiente y respeto a los grupos de interés que en conjunto aportan el

51,6% de la muestra encuestada, este hecho podría explicarse por:

• Existe una fuerte asociación de esta región a un medio ambiente

virgen y libre de contaminación, diferenciándolo de otras regiones del

país y el mundo, creando una cultura de cuidado del medio ambiente.

• La RSE hoy en día es un concepto que esta siendo ampliamente

difundido y que cobra mayor importancia en el sector Turístico de la

Región de Magallanes y Antártica Chilena, en especial por



organismos de la red de Fomento Estatal o por

Asociaciones Gremiales.

• También cabe destacar, que el perfil del turista que visita esta región,

principalmente Europeo y que busca el Turismo de Intereses

Especiales, esta altamente familiarizado con el concepto de RSE y es

un factor determinante en sus decisiones de compra o al asignarle

mayor valor a los servicio contratados, produciéndose una

transferencia entre cliente y empresa desde el punto de vista de

nuevos conceptos.

• Una explicación de porque se asocia el termino RSE, al respeto de los

grupos de interés, puede ser la asociación que existe entre los

términos Social y Sociedad (en la cual están insertos los accionistas,

comunidad, etc.)

• El porcentaje que respondió correctamente o que comprende el

concepto de forma cabal, es decir la alternativa “Todas las anteriores”

es solo de un 7,7% esto es explicable a que solo las medianas o

grandes empresas de la región aplican este concepto en forma

estratégica. Lo anterior implica que si bien un gran porcentaje

relaciona de manera correcta el concepto de RSE con alguna variable

de RSE se debe profundizar la explicación y comprensión de este

concepto para que sea comprendido de forma integra al momento de

aplicar una Estrategia de RSE.

Con lo anteriormente expuesto, se deduce que existe una base de

conocimiento previo que permitiría aplicar Modelos de Gestión de RSE, sin

embargo esta es una condición necesaria pero no suficiente.

3.3.2 Grado de importancia asignada a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).



Tabla N° 4


Aquí existe un alto porcentaje, un 84,6% considera que aplicar estrategias de Responsabilidad Social Empresarial es muy importante para el éxito de la empresa en el mediano y largo plazo y solo un 7,69%

lo considera como poco prioritario.

Este resultado es de alta importancia, ya que la mayoría de las empresas

tiene conciencia de lo importante que es la RSE, lo que facilita el

compromiso con la aplicación de estrategias de RSE y el que exista desde el

inicio una disposición favorable, de parte de la gerencia o de los dueños, a la

hora de aplicar Modelos de Gestión de RSE.

Se puede apreciar una asociación entre la pregunta Nº 1 y la Nº 2, en el

sentido que el alto porcentaje que identifica el concepto de RSE en la

pregunta Nº1 se percata que si interviene sobre el o los factores, de una

manera planificada y de largo plazo puede obtener ventajas competitivas

que se traducirían en éxito en la gestión de la empresa.

En otro orden, durante los últimos 5 años las políticas de gobierno han

definido al sector turismo como integrante de las Líneas Bases de desarrollo

económico de la Región de Magallanes y Antártica Chilena, lo que ha

significado que existan múltiples instrumentos de apoyo (Sistemas de



Producción Limpia, programas de certificación en Normas ISO,

etc.), en el ámbito de la RSE a través de la Red de Fomento del país (Corfo,

Pro Chile), dando a conocer la RSE y creando conciencia sobre lo

importante que puede ser este factor.

Muchas de las experiencias que han resultado exitosas se han dado a

conocer a nivel de Gremios o de los segmentos a los cuales pertenecen

estas empresas por lo que el resto de las organizaciones han tenido una

serie de modelos exitosos de gestión empresarial a seguir o emular.

Actualmente los consumidores han ido modificando sus patrones de compra

valorizando no solo el precio o la funcionalidad, sino que además consideran

variables como la forma en que las empresas fabrican sus productos, si

cuidan y respetan el medio ambiente etc. Por esta razón esta resultando

importante el que las empresas apliquen Modelos de gestión de RSE como

forma de diferenciarse de la competencia y lograr la preferencia de los

consumidores.

Por otro lado, la creciente globalización y la decidida participación de Chile

en acuerdos internacionales de libre comercio (en países donde la RSE tiene

mayor importancia) y la inclusión en grupos como la OCDE, obligara en el

mediano plazo, a las empresas nacionales a incorporar practicas de RSE,

para poder penetrar esos mercados.

3.3.3.- Variables de RSE consideradas Críticas.



Tabla N° 5


Esta pregunta busca el determinar, que variables de Responsabilidad Social

Empresarial, a juicio de las empresas encuestadas, son las críticas.

La variable de RSE, denominada Marketing Responsable o Consumidores,

obtiene un 34,6% siendo la con mayor porcentaje de selección, aquí esta

variable aparece asociada a los conceptos de innovación, calidad y

seguridad de los productos o servicios, el marketing responsable y relación

con el consumidor, esto puede explicarse porque al tratarse de una

experiencia directa de compra donde el servicio de alojamiento es el



principal producto, las cualidades descritas son de mucha

importancia pudiendo convertirse en un factor diferencial al momento de

conquistar la elección del consumidor.

Las empresas logran dimensionar la importancia que les puede generar, el

diferenciarse como empresa, al desarrollar unos procesos de producción

distintos e innovadores, lo que conlleva la preferencia del mercado al percibir

estos que los productos o servicios que generan las empresas también

aportan al desarrollo del entorno y de la sociedad.

Gráfico N° 9 Distribución de variables críticas.

Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de las encuestas realizadas.

La segunda opción con un 30,8% es la de establecer practicas y políticas de

gestión ambiental esto se explica básicamente por que el Turista que

contrata los servicios de alojamiento a optado por esta zona geográfica por

los paisajes y naturaleza virgen y protegida por lo que consistentemente el

cuidado del medio ambiente y la interacción con él, es un factor relevante en

su proceso de compra y selección.



Es importante destacar que una definición simple de impacto

ambiental nos dice que es “cualquier cambio en el ambiente, sea adverso o

beneficioso, que es resultado total o parcial de las actividades, productos o

servicios de la empresa”.

La importancia de esta variable puede radicar en el hecho que las empresas

de este sector desarrollan su actividad productiva principalmente en medio

de zonas protegidas, el tener actividades que impacten negativamente sobre

el medio puede llevar a problemas de tipo legal o mala publicidad,

perjudicando la imagen corporativa.

Cada vez existe una conciencia social que exige a las empresas incluir los

costos medioambientales en su gestión, ya no solo basta con ser altamente

rentable sino que el cómo se alcanza esa rentabilidad es aun mas

importante.

Mención aparte merecen las fuertes regulaciones internacionales sobre el

tema medio ambiental y si Chile está dispuesto a firmar tratados se le exigirá

cada vez más que cumpla con regulaciones medioambientales, de lo

contrario podría ser acusado de dumping ecológico.

La opción menos seleccionada con un 7,69% es la que dice relación con el

contribuir al desarrollo de la comunidad donde las empresas están insertas,

este bajo porcentaje puede explicarse porque la mayoría de las empresas

que forman este sector son MYPYMES, las cuales por su bajo nivel de

ventas privilegian el aumentar su margen de ganancias y reinvertir en el

negocio, postergando la inversión en programas sociales o de desarrollo

comunitario.



No obstante, la relación entre la empresa y su entorno es una

variable que no puede dejarse de lado, cuando el entorno se vuelve

complejo u hostil hacia la empresa puede dificultar su normal

funcionamiento.

Las estrategias de RSE, pueden ayudar a la empresa a establecer

relaciones más cordiales y fluidas con su entorno, generando lazos de

confianza y apoyo desde Stakeholders, como la comunidad por ejemplo,

propiciando condiciones favorables para el normal funcionamiento de la

empresa.

3.3.4.- Disposición a aplicar conceptos de RSE en la Empresa.

Tabla N° 6


Existe un 53,8% de empresas de la muestra que, está dispuesto a incluir

variables de RSE en la gestión de su empresa, esto puede ser explicado por

la urgente necesidad que tienen las empresas, de este sector, de buscar

factores diferenciales que les permitan mejorar sus cuotas de mercado o

aumentar el margen de los ingresos.

La relación con los clientes es un factor clave, en especial en aquellas

donde no existe un producto tangible y lo ofrecido corresponde mas a una



experiencia de compra, las empresas de la muestra logran

identificar este factor clave como prioritario para el éxito de su negocio y sin

lugar a dudas forma parte de la gestión de su negocio o existe una clara

disposición a integrarlo.

Si bien es cierto, un alto grado de las respuestas (ver Tabla Nº 6), indica la

importancia de este concepto, un porcentaje de 53,8% estaría dispuesto a

incluir las variables de RSE en la Gestión de su empresa, esto se puede

explicar, porque las Micro y Pequeñas Empresas tienen sistemas de gestión

rudimentarios y sus dueños o administradores cuentan con poco

conocimiento técnico en lo referido a administración y gestión de empresas.

Este fenómeno también se puede apreciar en otras herramientas de gestión,

como pueden ser la mejora continua, la gestión de clientes, donde la MIPES

suelen no trabajar bajo estos conceptos.

También, puede explicarse, por el hecho que si bien la mayoría de las

empresas conoce el concepto de RSE y le asigna una gran importancia para

el éxito de su empresa, se suele pensar que la aplicación de modelos de

gestión en esta área requieren modificaciones sustanciales de su estructura

o funcionamiento y que el desarrollo de estrategias requiere un alto costo

financiero y de sofisticadas practicas de RSE.

Sin embargo, la RSE, no está restringida a medianas o grandes empresas,

muy por el contrario las micro y pequeñas empresas pueden verse

fuertemente beneficiadas, sobre todo por la vía de reducción de costos y

manejo eficiente de los recursos.

Por otro lado la MIPYMES poseen características que le facilitan la

aplicación de prácticas de RSE, como por ejemplo.



• Proximidad: con la comunidad donde desarrollan su

actividad y con los trabajadores y otros agentes sociales que

posibilitan su progreso.

• De agilidad: por sus ligeras estructuras receptivas a los cambios y

que permiten una comunicación más directa y eficaz.

• De efecto impulsor de la convicción de la dirección: detectan mejor

los nichos de mercado e invierten más en innovación, en términos

relativos a su volumen de Ingresos y Gastos que las grandes

empresas.

3.3.5.- Determinación de los públicos de interés (Stackeholders).



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Tota lP romed

io

2 1 4 2 2 4 4 4 4 4 2 5 2 40 3,08

1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 19 1,46

5 3 1 3 4 3 3 2 5 1 3 3 4 40 3,08

6 6 6 4 6 6 5 6 6 5 6 6 6 74 5,69

3 4 3 5 3 5 1 5 3 3 4 4 5 48 3,69

4 5 5 6 5 1 6 3 2 6 5 1 3 52 4TOT AL 273 21

f.- Socios Comerciales (Resto de los socios de la empresa- dueños)

b.- Consumidores

c.- Comunidad

d.- Organizaciones de la Sociedad civil

e.- Otras empresas o competidores

Segun su opinión, ordene en orden de importancia los siguientes grupos de interés con los cuales su empresa se relaciona, dándole un 1 al MÁS importante y un 6 al MENOS importante, de acuerdo al grado

de impacto que tengan en la gestión y el funcionamiento de su empresa.

RESPUESTA

a.- Proveedores

Tabla N° 7


El mejor promedio lo obtuvo el grupo de interés de los consumidores con

1,46 puntos, esto refleja la importancia que tiene para la empresa este

grupo, y es consistente con que la razón por la que las empresas venden, es

porque hay alguien dispuesto a comprar.

Los cambios en los patrones de compra de los consumidores han obligado a

las empresas a buscar, nuevas formas de relacionarse con ellos, cambios en

la moral de la sociedad y de lo que se considera correcto, requiere que las

organizaciones incluyan dentro de las variables de decisión, no solo factores

económicos, sino que lo consumidores consideran y valoran como correcto y

que puede ser determinante en el proceso de compra.

Por otro lado el sector bajo estudio tiene un mercado principalmente

orientado a turistas extranjeros, europeos y americanos, donde las prácticas

de RSE se encuentran más internalizadas en los consumidores, esto exige a

las empresas de la Región de Magallanes y Antártica Chilena a adoptar

estas prácticas e integrar los indicadores de RSE en su cadena de valor,



logrando, mejoras en la productividad, al disminuir costos por

prácticas de ecoeficiencia por ejemplo.

Podemos decir entonces, que desde la RSE, se genera valor para el

consumidor, porque se tienen en cuenta sus derechos como tal, la

información sobre los efectos colaterales del servicio o producto contratado,

y las prácticas de marketing, difusión y venta que se utilizan.

El segundo mejor promedio fue para los proveedores y la comunidad, con

3,08 para cada uno de ellos, esto se explica por la importancia de los

proveedores no solo de materias primas o insumos sino aquellos que

prestan servicios de transporte, excursiones, etc.

Al igual que los consumidores una correcta relación con los proveedores

permite intervenir de manera positiva en la Cadena del Valor del negocio.

Dado que gran parte de las empresas del sector bajo estudio, ofrece

servicios complementarios al alojamiento, como servicios de transporte,

guías, city tours, excursiones, la calidad del servicio, los precios y la

regularidad de los mismos queda radicada en los proveedores de los

mismos, es por esto que establecer buenas relaciones, generar confianza y

compromiso con los proveedores, es vital para éxito de los negocios.

Respecto de la comunidad, se puede explicar, porque estas empresas le dan

una gran relevancia a las relaciones con la Municipalidad del lugar donde

funcionan, ya que estas entregan los permisos y patentes, y por otro lado el

de las agrupaciones vecinales, esto porque la mayoría de estas empresas

son alojamientos familiares que funcionan insertos dentro de un barrio o

núcleo urbano.



La relación de la empresa con la comunidad, mejora la imagen

de la empresa, consolidando la reputación y respeto ante los consumidores,

los trabajadores, la opinión pública, los inversionistas, accionistas y medios

de comunicación.

El peor promedio pertenece a Organizaciones de la Sociedad Civil, esto se

puede explicar, porque no existe en esta región una fuerte presencia de este

tipo de organizaciones, generalmente asociadas a agrupaciones de

consumidores, o ambientalistas.

Sin embargo, esta es una variable que no debe descuidarse, ya que gran

parte de los consumidores proviene de países con una gran presencia de

ONG y organizaciones civiles estas pueden llegar a presionar en el largo

plazo, para que sus países de origen, obliguen al resto de los países con los

cuales existe comercio a respetar normas de RSE y/o implementarlas.

CAPÍTULO IV

ADAPTACIÓN DEL MODELO SELECCIONADO



4.1.- Preparación.

De los resultados obtenidos de las encuestas realizadas, podemos decir

que, en el sector bajo estudio existe un conocimiento del concepto de RSE y

que un gran porcentaje de la muestra cree que es prioritario para el éxito de

su empresa en el mediano y/o largo plazo la aplicación de estrategias de

RSE.

De acuerdo a la Guía para la Implementación de Normas de Calidad

Turística en Servicios de Alojamiento de SERNATUR, en una pequeña

organización, las funciones y responsabilidades están repartidas en un

mínimo de personas. Según el Estudio de oportunidades de negocios

mercado turístico Chile, Región de Magallanes el promedio de empleados

por hoteles asciende a 30 personas y 5 personas en los alojamientos

familiares.

Figura N° 11 Organigrama en una pequeña Organización.

Fuente: Guía para la implementación de normas de calidad turística, servicios de alojamiento, Sernatur chile 2008.



En el caso de la figura N° 11, la implementación de estrategias

de RSE, por medio de Modelos de Gestión de RSE, debe estar radicada en

el administrador.

En organizaciones mas grandes existen mayores divisiones y cargos de

acuerdo a la misma guía mencionada anteriormente un organigrama tipo

seria de la siguiente forma.

Figura N° 12 Organigrama en grandes Organizaciones.

Fuente: Guía para la implementación de normas de calidad turística, servicios de alojamiento, Sernatur chile 2008.

En el caso de este tipo de organización y considerando que el modelo bajo

estudio esta basado en variables de RSE EXTERNAS, el departamento

encargado debe ser el de Marketing y Ventas, dada su interrelación con lo

respondido en la pregunta Nº3 de la encuesta, donde la opción mas

seleccionada corresponde a “Incentivar la innovación, calidad y seguridad de

los productos, el marketing responsable, la confiabilidad de datos, los

derechos del consumidor, y la atención pre y post venta al cliente” y la



segunda opción mas seleccionada es la de “Establecer y

mejorar continuamente políticas y prácticas de gestión ambiental”.

Beneficios esperados

• Gestión de la reputación, al cumplir las expectativas de los grupos de

interés.

• Gestión de riesgos, en el ámbito medio ambiental.

• Mejoras en las relaciones con inversores y acceso a capital.

• Aprendizaje e innovación, al generar productos social o

ambientalmente beneficiosos.

• Competitividad y posicionamiento en el mercado, al responder a los

requerimientos socioambientales de los consumidores.

• Eficiencia operacional, mediante la aplicación de ecoeficiencia,

reducción de materias primas y residuos.

4.2.- Diagnóstico.

Análisis interno:

De acuerdo a la estructura de la oferta descrita en el punto 2.4, del capítulo II

basado en el Estudio de oportunidades de negocios mercado turístico

Chile, Región de Magallanes, Gerencia de Inversión y Desarrollo,

CORFO 2008, y por los resultados de la encuesta pregunta Nº3, se ha

determinado que las variables externas de RSE, determinadas como criticas,

son Marketing responsable/Relación con el consumidor y Medio ambiente.



Análisis externo: De los resultados de la pregunta Nº5, se desprende que para el sector bajo

estudio su principal público de interés o Stackeholders, son los

consumidores o clientes finales.

Este consumidor tiene un claro perfil, la elección de la Región de Magallanes

como destino se debe a los paisajes, parques naturales, y calidad del

entorno natural. Es decir, tipo de turista que valora el cuidado del medio

ambiente.

Cabe mencionar que planifican su viaje de manera independiente, pero

compran los servicios por medio de agencias de viajes y sitios Web de los

prestadores de servicios, principalmente en país de origen (Europa y USA),

donde cada vez existe una mayor preocupación por establecer relaciones

con proveedores de servicios que respeten normas medio ambientales y

ofrezcan productos y/o servicios de calidad.

4.3.- Planificación Estratégica y Operativa. 4.3.1 Determinación de Variables Críticas.

De los resultados de las encuestas aplicadas, se ha determinado que las

variables externas de RSE consideradas como críticas en el sector bajo

estudio y sobre las cuales se diseñara la estrategia son:

• Marketing Responsable: En la actualidad los consumidores son el

principal objetivo para la proyección de una empresa. Su preferencia

de compra puede repercutir en que las ventas de una empresa



aumenten o disminuyan, además son ellos los

consumidores quienes le asignan el valor a un determinado producto

o servicio e influyen fuertemente en la marca o sello de una empresa.

Inicialmente las empresas solo se preocupaban del producto físico o

servicio pero actualmente ¿Qué es en realidad, lo que compran los

consumidores, usuarios y clientes? Los consumidores actualmente

buscan un producto-servicio total, ya no solo basta el trato hacia el

cliente que era lo importante, esto ha dejado de ser suficiente y se

está requiriendo cada vez más de otras actuaciones que den cuenta

tanto de la calidad de los productos como de la forma en que son

producidos y comercializados. Las empresas que han asumido un rol

con la cadena productiva y han buscado formas para disminuir sus

impactos negativos en el medioambiente y la sociedad en general, se

han distinguido del resto, y han adquiridos herramientas competitivas

significativas, Lo anterior nos indica que la empresa debe

preocuparse de implementar prácticas, sistemas y políticas orientadas

a mantener la fidelidad y bienestar del consumidor, estableciendo

formas de comunicación que generen una retroalimentación constante

y que permitan resolver conflictos, y mejorar tanto el proceso de

producción como el producto o servicio final.

• Medio Ambiente: Tiene relación con las actividades de la empresa

que generan algún tipo de impacto ambiental. Una definición simple

de impacto ambiental nos dice que es “cualquier cambio en el

ambiente, sea adverso o beneficioso, que es resultado total o parcial

de las actividades, productos o servicios de la empresa”. Un impacto

ambiental no es necesariamente inmediato, ni deja secuelas

evidentes, así como tampoco debe estar vinculado sólo con ciertos

sectores productivos sino que con todo tipo de actividad. Esto hace

necesario comenzar a internalizar los impactos diarios que las



organizaciones realizan y cómo se pueden ir paliando de

diversas formas. Ejemplos de impacto ambiental son: generación de

ruidos y olores contaminantes; botar escombros; no guardar en forma

adecuada los residuos o desechos peligrosos, provocando derrames;

botar basura en la calle, como papeles y material de oficina.

4.3.2 Diseño Estratégico del Modelo de Gestión RSE. El diseño de una estrategia de RSE, que incluya las variables críticas

externas de RSE determinadas, para el sector bajo estudio debe considerar

las siguientes etapas:

4.3.2.1 Etapa 1: Construcción de la Misión y Visión.

Dado que la implementación de prácticas de RSE, implica un cambio en la

forma de hacer las cosas es que se requiere contar con una misión y visión

que sean el punto que orientara a la organización bajo estos nuevos

conceptos.

La Misión puede ser entendida, en términos simples, como el objetivo

general, metas o lo que la empresa quiere lograr con su negocio. Su

definición permite visualizar sus expectativas o aspiraciones y el sentido o

razón de ser de la empresa.

Un ejemplo de:

- una misión sin RSE es: “ofrecer el mejor producto en el mercado”, y



- una misión con RSE agregaría: “mediante un trabajo conjunto

con nuestros proveedores y trabajadores, un sistema de producción limpio

que respete el medioambiente y considere la opinión de nuestros

consumidores”.

En el Sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes, la Misión de

cualquier empresa debería incluir a lo menos las dimensiones de:

• Marketing Responsable o Consumidores.

• Medio Ambiente.

Unido a lo anterior, la Visión de la empresa debe reflejar los sueños que una

empresa tiene. Una visión definida bajo el enfoque de la RSE, debe

incorporar aspiraciones relacionadas con su contribución al desarrollo

sostenible, respondiendo a la pregunta ¿de qué manera la empresa,

mediante su producto o servicio, contribuye al desarrollo de las personas y

comunidad que afecta?.

Un ejemplo de visión definida para el sector bajo estudio considerando la

RSE sería: “contribuir con nuestro producto o servicio a que las personas cumplan sus sueños, mejoren su calidad de vida ayudando a crear un lugar mejor para vivir”.

4.3.2.2 Etapa 2: Identificación de prácticas o aspectos

relacionadas a las variables criticas.



Marketing responsable/relación con los consumidores:

• Procedimientos de capacitación a los trabajadores, en especial los de

contacto directo, en cuanto a la atención del consumidor.

• Realización de encuestas a clientes para conocer el grado de

satisfacción del servicio.

• Ofrecer los servicios y productos de acuerdo a la Norma Chilena 2760

• Certificar a la empresa bajo la Norma ISO 9000 (2000).

• Certificar a la empresa bajo la Norma Chilena de Calidad Turística,

según la Norma que corresponda.

Medio Ambiente:

• Identificación de los elementos que por consecuencia de las

actividades, productos o servicios de la empresa interactúan con el

medio ambiente.

• Elaboración de una declaración de principios ambientales.

• Certificación de la empresa bajo la Norma ISO 14.001

• Establecer prácticas de reciclaje al interior de la empresa.

• Promoviendo el uso de practicas de ahorro de energía al interior de la

empresa.

• Promoviendo prácticas que incentiven el ahorro de agua.

• Implementar practicas para el uso eficiente de materias primas

• Implementar practicas para el uso adecuado de residuos y desechos

4.3.2.3 Etapa 3: Autodiagnóstico de la empresa en relación a las

variables críticas.



Para medir el nivel de RSE de la empresa en las variables

críticas determinadas, se aplicará una encuesta de autodiagnóstico.

Se han asignado 4 niveles, a los que se le asigna un puntaje, el que va

desde el mínimo que es 1, que significa que la proposición no esta presente

en la empresa y el máximo 4 donde la afirmación esta plenamente presente

en la organización.

Nivel Puntaje

NO Aplica 1

Aplica en parte 2

Aplica en gran parte 3

Si aplica siempre 4 Tabla N° 8 Puntaje asignado según el nivel que aplica.


Este autodiagnóstico presenta las prácticas descritas en la etapa 2, como

enunciados o proposiciones, sobre las cuales la empresa deberá indicar cual

es el grado en que esta presente en la organización.

Autodiagnóstico Marketing Responsable/Relación con los consumidores



NOEn

Parte

En gran

parteSI

empresa esta certificada bajo la Norma Chilena de urística, según la Norma que me corresponda

rketing Responsable/Relacion con los

consumidores

i empresa se capacita al personal en lo que se refiere a ión del consumidor.

i empresa se realizan encuestas a clientes para su grado de satisfacción respecto del servicio

i empresa los productos o servicios ofrecidos siguen niciones de la Norma Chilena 2760

presa esta certificada bajo la Norma ISO 9000 (2000).

5.- Mi Calidad T

Ma

1.- En mla atenc

2.- En mconocer

3.- En mlas defi

4.- Mi em

Tabla N° 9


Autodiagnóstico Medio Ambiente

NOEn

Parte

En gran

parteSIMedio Ambiente

1.- En mi empresa se identifican los elementos que por consecuencia de las actividades, productos o servicios que realiza, interactúan con el medio ambiente

2.-En mi empresa existe una declaración de principios ambientales.

5.- Se promueve el uso de practicas de ahorro de energ ía al inte rior de la empresa y hacia los consumidores

6.- Se promueven prácticas que incentiven e l ahorro de agua.

8.- En mi empresa se han implementados practicas para el uso adecuado de residuos y desechos

3.- Mi empresa esta certificada bajo la Norma ISO 14.001

4.- Existen prácticas de reciclaje al interior de la empresa.

7.- En mi empresa se han implementados practicas para el uso eficiente de materias primas

Tabla N° 10



Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a

diferentes empresas hoteleras de la región.

Para obtener el nivel general de aplicabilidad de RSE en las variables

críticas, en que se encuentra la empresa, suman los puntajes de todas las

afirmaciones y se dividen por el número total de enunciados. Luego se ubica

este cuociente en la tabla de puntaje general.

Se tiene entonces:

N ivel Pu n ta je

p rom e d io

NO A p lica 1 - 1 ,5

Aplica en pa rte 1 ,6 - 2 ,5

Aplica en gra n pa rte 2 ,6 - 3 ,5

S i ap lica s iem p re 3 ,6 - 4 Tabla N° 11 Puntaje promedio según nivel que aplica.


4.3.2.4 Etapa 4: Fijación de Metas u Objetivos.

Una vez determinadas las prácticas que se quieren implementar (paso 2) y

aplicado el autodiagnóstico (paso 3), se procede a fijar los objetivos, para

esto se debe tener en consideración:



• Usar frases sencillas y breves.

• Eliminar múltiples objetivos.

• Los objetivos deben tener un fin (¿Cuál es la finalidad de aplicar RSE,

en la variable critica determinada?), cual será el impacto en el largo

plazo.

• Los objetivos deben tener un propósito, (¿Por qué se llevara a cabo

esta aplicación de RSE?), ¿cual es el impacto directo, resultado de

aplicar estas practicas?

Una vez fijado el objetivo, asociado a una variable critica de RSE, se puede

llevar a la matriz de Control. Por ejemplo si la empresa quiere aumentar la

competitividad por medio de aplicar practicas de RSE en la variable Medio

ambiental.

Objetivos IndicadoresMedios de

Verificacion

Fin: Aumentar la competitividad de la empresa, elevando los niveles de preferencia hacia sus productos o servicios

Proposito:Aumentar el valor de los productos o servicios ofrecidos por la empresa por medio de la aplicación de practicas de RSE, en la variable Medio ambiental

Tabla N° 12 Ejemplo de Matriz de Control asociado a la variable crítica. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas

hoteleras de la región.

4.3.2.5 Etapa 5: Determinación de acciones o actividades a

implantar para el logro de los objetivos planteados.



Las actividades se definen como las acciones que debe realizar

la empresa para el logro del o los objetivos propuestos, de esta manera a

cada objetivo le corresponde una acción o un conjunto de acciones.

Al fijar las actividades se debe tener en cuenta que:

• Las actividades deben ser programadas en el tiempo y el espacio.

• Es a nivel de las actividades donde se asignan los recursos

financieros, humanos y materiales necesarios.

Las actividades también deben tener asociados indicadores y medios de

verificación, siguiendo el ejemplo anterior.

Acciones Indicadores Medios de Verificacion

Accion Nº 1: Certificación de la empresa bajo la Norma ISO 14.001

Accion Nº 2: Promoviendo prácticas que incentiven e l ahorro de agua

Tabla N° 13 Ejemplos Acciones para el logro de los objetivos. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas

hoteleras de la región.

4.3.2.6 Etapa 6: Construcción de indicadores y/o mecanismos de

evaluación y medios de verificación.

Los Indicadores de Responsabilidad Social son una herramienta práctica que

permitirá a una empresa evaluar el grado de desarrollo de sus estrategias,

políticas y prácticas en los distintos ámbitos que involucra la responsabilidad

de un «buen ciudadano corporativo». A través de un cuestionario de

evaluación de simple aplicación, una empresa podrá conocer, a nivel



cualitativo como cuantitativo, su desempeño en materias por

área y en forma agregada.

Los indicadores pueden ser utilizados adicionalmente como una excelente

herramienta de gestión y planeamiento, así como una fuente de ideas para

diseñar estrategias y acciones futuras en aquellos ámbitos en los que la

empresa quiere profundizar su desempeño.

Características:

Las características de los indicadores, que considera este Modelo de

Gestión de RSE, son:

Pertinencia: Deben ser pertinentes, de modo que reflejen el grado e

cumplimiento de los objetivos.

Unidades comparables: Las unidades escogidas para ser medidas deben ser

comparables de un periodo a otro.

Consideración de situaciones extremas: Poner especial cuidado de que los

promedios pueden dejar fuera situaciones extremas que deben ser

consideradas en forma especial.

Confiabilidad y costo mínimo: La información debe ser recolectada a un

costo razonable y con las garantías de confiabilidad necesarias.

Generación participativa: Debe involucrar a todos los actores relevantes

Además, cada indicador debe contener:



Nombre del indicador: Expresión verbal que “personifica” o

“singulariza” el indicador respectivo.

Atributo: Cualidad o calidad del indicador. Ej, por departamento, por

localidad.

Unidad de medida: Unidad en la que se formula el indicador.

Fórmula de cálculo: Expresión matemática para medir la modificación de la

variable.

Ejemplo: Nombre del indicador: Tasa de uso el recurso agua potable.

Atributo: Por centro de costo

Unidad de medida: Metros cúbicos de agua.

Formula de cálculo: (Metros cúbicos de agua utilizados del centro de costo

X)/ (Metros cúbicos de agua presupuestados del centro de costo X).

Condiciones de los indicadores.

Los indicadores que considera este Modelo se han agrupado en 4 grandes

perspectivas, tomando como referencia las que considera el BSC, esto con

el objeto, que las variables de Gestión de RSE puedan ser integradas al

cuadro de mando integral de la empresa, si es que utiliza esta herramienta

de gestión.

Perspectivas.



Financiera: Para tener éxito desde el punto de vista financiero

¿Cómo deben vernos nuestros accionistas? La respuesta a esta pregunta

esta en parte en los indicadores financieros ya que estos son valiosos para

resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de

acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera

indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución,

están contribuyendo a la mejora en un mínimo aceptable.

Se deben mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en

las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo

plazo y una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales

para las demás perspectivas. Aquí se encuentran muchos de los

instrumentos tradicionales del control de gestión en forma de indicadores

financieros que acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por

ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital

empleado, por el valor añadido económico, entre otros. Otros objetivos

financieros pueden ser el crecimiento de las ventas o la generación del flujo

de caja.

Cliente: Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos

nuestros clientes?

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que

competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad

de negocio en esos segmentos seleccionados.

Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se

satisface esta demanda y porqué el cliente acepta pagar por ello.

Los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir

guiados en esta perspectiva.



Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados

satisfaciendo las necesidades de los clientes no se generarán ingresos y el

negocio se marchitará hasta morir.

En primer lugar, en esta perspectiva se debe:

• Determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los

clientes.

• Llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que

siguen los clientes.

• Desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el producto

o servicio.

• En caso de un cliente industrial, determinar si el producto es un

elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus

propios clientes, o si no tiene mucha importancia.

• Descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación

con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega,

imagen, relaciones, entre otros.

En segundo lugar:

• Adoptar las estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y

avanzar hacia otras perspectivas.

Indicadores: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de

nuevos clientes, rentabilidad del cliente, cuota de mercado. Debe incluir

también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes.



Proceso Interno: Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué

procesos empresariales internos debemos ser excelentes? Los ejecutivos

identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser

excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los

clientes de los segmentos de mercado seleccionados.

• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de

los accionistas.

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para

los clientes y logran satisfacer también las expectativas de los accionistas?

Primero se tiene que identificar los procesos de la empresa en un nivel

general.

El modelo llamado “Cadena de Valor” de Porter (1985), es útil para este

propósito. El mismo describe todos los procesos de una empresa, desde el

análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o

servicio.

Dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de

separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa, ni

indirectamente.



Algunos de los procesos más importantes a describir y a analizar

son los que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y los que

afectan directamente a su fidelidad. Ejemplos de estos últimos son los

procesos de producción y entrega, así como los relacionados con servicios.

También son importantes los procesos de desarrollo del producto y su

relación con las necesidades del cliente.

El análisis de los procesos internos incluye frecuentemente la identificación

de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar.

Aprendizaje y Crecimiento: Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué

forma apoyaremos nuestra capacidad de aprender y crecer? La perspectiva

de formación y crecimiento tiene que ver con la infraestructura que la

empresa debe construir. En esta perspectiva la empresa debe considerar no

sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know- how

necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino

también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de

los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.La

formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes

principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la

Organización.

Entre otros indicadores, se pueden incluir los siguientes: satisfacción del

empleado, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados.

A continuación describiremos una tabla resumen del modelo propuesto que

contiene sus respectivos indicadores:



PERSPECTIVA:

INDICADOR:

OBJETIVO:

AFECTA A:

FINANCIEROS

1.- Ahorro de Portadores Energéticos.

%100*CTOpCTEng

Relaciona el costo total de los gastos por energía, con respecto a los costos totales de operación.

Efectividad de los Costos.

2.- Ahorro de Agua. %100*CTAguaCTOp

Relaciona el costo total de los gastos por energía, con respecto a los costos totales de operación.

Efectividad de los Costos.

3.- Disminución de los Costos de Operación.

%100*CTMCTg

Relaciona los costos en la operación del Mantenimiento, con respecto al valor del capital de la Instalación.

Costos de Operación.

4.- Ahorro de Papel por medio del reciclaje.

100%*CTg

Ofic. CTMat.

Relaciona los costos Generales, con respecto a los costos en Materiales de Oficina

Efectividad de los Costos

5.- Disminución de % de anulación de reservas 100%*

ReservasTotalnulas. Reservas T

Relaciona el costo de la capacidad ociosa, con respecto a la capacidad potencial.

Efectividad en el uso de la capacidad instalada.

CLIENTE

6.- Grado de Satisfacción. 90% de los encuestados = Satisfechos

Incrementar la satisfacción del cliente mediante un desempeño superior

Servicio al cliente

7.- Calidad del servicio. 80 % de los encuestados pone Nota > 6


Servicio al cliente

8.- Aumento cantidad de clientes.

(Q año 2- Q año 1)/Q año 1 > 10

Aumentar los ingresos de la empresa

Adquisición de nuevos clientes.

9.- Publicaciones en revistas o medios especializados.

>= 2


Aumento fidelización de

clientes



10.- Contaminación Visual. Nº Letreros por cuadra


Aumento fidelización de

clientes

PROCESOS INTERNOS

11.- Óptimo estado técnico de las Instalaciones.

100*Pr%OTMPpOTMCPM

Porcentaje de cumplimiento del Plan de Mantenimiento. En función de las acciones Realizadas.

Planificación y Mantenimiento

Preventivo.

12.- Certificación de la empresa bajo norma ISO 9000 (2000) y bajo Norma Chilena de Calidad Turística y Bajo Norma ISO 14.001.

Certificación => 1, por año Incrementar la eficiencia operativa, aumento de la calidad de los servicios

Impacto en clientes y medio ambiente,

optimización de procesos.

13.- Mejora de utilización de espacios verdes.

Proporción Zona verde = (m2 zona verde/m2 totales)

Mejora en el Layout de tipo ecológico.

Impacto en clientes y sus satisfacción,

mejora en las condiciones

laborales 14.- Programa de donación de Alimentos y artículos sobrantes y desechados (computadores, muebles, artículos de oficina, artículos de dormitorio) a organizaciones benéficas.

Q de elementos donados/Q elementos dados de baja

Disminución de material de desechos o artículos dados de baja.

Ahorro de costos en manejo de

inventarios, mejora de imagen corporativa

15.- Programa de Gestión de residuos.

Nº de incidentes relacionados a

contaminación por residuos

Reducir impacto en la calidad de los servicios

Minimiza problemas referido

a procesos.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

16.- Percepción de la comunidad acerca de la actividad turística, de la empresa.

Nº Actividades de incumplimientos: Multas,

reportes, amonestaciones, etc.

Mejora percepción de Imagen Corporativa

Los procesos de producción, daña

imagen corporativa

17.- Crear programas de capacitación ciudadana en

Nº de personas contratadas/Nº de personas

Reducir los costos de contratación por

Reduce costos de contratación



áreas de idiomas. capacitadas. contratación local, mejora de Imagen corporativa.

18.- Promoción de la participación del personal, premiando las mejores ideas medioambientales o clientes.

Nº propuestas aprobadas de la empresa/Nº propuestas

totales

Alinear objetivos personales con los de la empresa. “Best Practice”.

Retención de activos

intelectuales

19.- Actividades de formación medioambiental.

Q horas formación medioambiental/Q total

horas de formación

Incrementar la productividad de los empleados

Aprendizaje continuo de la organización

20.- Capacitación a empleados sobre temas de seguridad y primeros auxilios.

Q horas capacitación/Q total horas de capacitación

Incrementar la productividad de los empleados

Aprendizaje continuo de la organización

Tabla N° 14 Tabla resumen con sus respectivos Indicadores.

Fuente: Elaboración Propia.

4.3.2.7.- Etapa 7: Revisión y mejora.

Establecer un procedimiento para identificar, revisar y modificar las políticas,

procesos y prácticas de la empresa para así eliminar o mitigar las debilidades

detectadas y potenciar las fortalezas en el siguiente ciclo de gestión, es el

último paso que debemos realizar para nuestro modelo de gestión propuesto.

Esta etapa nos permite decidir si el enfoque de gestión de RSE adoptado es

adecuado para la empresa. Lo abordamos contestando la siguiente pregunta:

¿ En qué podemos mejorar ?.



Figura N° 13 Etapa Revisión y Mejora del modelo de gestión.


PYMESS. Clúster de proyectos: www.iadb.org/mif.

Revisión por la Dirección.

Una vez finalizado el año del ejercicio económico, realizaremos una revisión

de los procesos, estrategias y políticas empleadas.

Para efectuar la revisión por la dirección realizaremos las siguientes

actividades:

(1) Recolectaremos la información sobre la adecuación del enfoque de

gestión;

(2) Analizaremos la información; e

(3) Identificaremos las oportunidades de mejora y los cambios que sea

necesario efectuar.

Todas las actividades antes mencionadas, deberán ser realizadas tanto por el responsable RSE como la dirección de la empresa.



El reporte de revisión emitido por la Dirección deberá responder

a las siguientes preguntas:

Cambios en el marco legal.

- ¿Se han producido variaciones desde la última revisión de los

requisitos legales y administrativos?

- ¿Cómo afectan a la empresa?

Vigencia de la Estrategia. - ¿La misión, visión y valores de la empresa siguen siendo relevantes?

Vigencia de la Política.

- ¿Es adecuada la política de RSE vigente?

- ¿Es necesario modificarla?

Vigencia de los temas seleccionados como prioritarios en el diagnóstico.

- ¿Ha variado la relevancia de los temas desde la última revisión por la

dirección?

- ¿Han surgido nuevos temas que deban de ser tenidos en cuenta?

- ¿Cuál es la opinión sobre el desempeño de la empresa de los grupos

de interés?

- ¿Existen quejas y reclamaciones?

- ¿Cuáles son las tendencias del mercado?

- ¿Qué está haciendo la competencia?

Cumplimiento de objetivos y metas.

- ¿Se han alcanzado los objetivos y metas del plan de acción?



Cumplimiento con iniciativas voluntarias suscritas por la

empresa No conformidades.

- ¿Se han identificado no conformidades?

- ¿De qué tipo?

- ¿Son pertinentes?

- ¿Se han corregido?

Proporcionalidad entre los recursos invertidos y los beneficios obtenidos. - ¿Cuáles han sido los costes de implementación y manutención de

buenas prácticas?

- ¿Cuáles han sido los beneficios tangibles o intangibles obtenidos?

Cambios de ingresos, costos y reputación debidos a la adopción de prácticas de RSE.

- ¿Cuáles han sido los efectos de la adopción de buenas prácticas de

RSE sobre la competitividad de la empresa?

- ¿Han aumentado los ingresos?

- ¿Han disminuido los costos?

- ¿Ha mejorado la reputación?

Estimación de la permanencia de las buenas prácticas en el medio y largo plazo.

- ¿Se mantendrán las buenas prácticas en el futuro?

- ¿Hay algún riesgo de que algunas prácticas no se mantengan?

- ¿Cuáles?

- ¿Por qué?

- ¿Qué incentivos son precisos para mantenerlas?

Ajuste y Mejora.



El ajuste y mejora consiste en modificar los procesos y prácticas

de RSE de la empresa que no funcionan adecuadamente para mejorar su

gestión.

El proceso de ajuste y mejora responde a lo siguiente:

¿Hemos efectuado los cambios necesarios en nuestras políticas procesos y prácticas para mejorar nuestra gestión de RSE? El responsable de RSE, en colaboración con los jefes de área, sección,

departamento, o los que estén a cargo según distribución de la empresa,

deben planificar los cambios que se hayan propuesto en el reporte de

revisión por la dirección para que sean efectuados en el nuevo ciclo de

gestión. Para ello debe asignar recursos y responsables. También deben

adoptar medidas para comprobar que los cambios hayan sido efectivamente

implementados por los responsables en el plazo fijado.

Para concluir esta etapa hemos definido el siguiente plan de ajuste:

PLAN DE AJUSTE Plazo de

Ejecución Tema Oportunidad

de Mejora

Cambio

Requerido Responsable

Inicio Fin

Recursos

Financieros

Tabla N° 15 Plan de Ajuste.


PYMES. Clúster de proyectos: www.iadb.org/mif.



La información resultante del proceso de revisión y ajuste debe

de utilizarse como insumo en el próximo ciclo de gestión de la empresa y

tenerse en cuenta al elaborar el próximo plan de acción.

4.3.3 Estrategia para la aplicación del Modelo de Gestión RSE propuesto.

4.3.3.1.- MISIÓN / VISIÓN

− Revisar el Marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a

desarrollar y revisar si es que este incluye la RSE como una

variable transversal a la empresa.

− Analizar ¿Dónde la organización quiere llegar? Y ¿Cómo esta para

llegar?, luego ver como la integración de un Modelo de Gestión de

RSE dentro de la empresa contribuye a los objetivos fijados de la

organización.

− Integrar las variables criticas determinadas en este estudio a la

construcción de:

Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los

sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios

que una compañía identifica dentro de un contexto de

necesidades.



4.3.3.2.- FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

− Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier

análisis, general o especifico; interno o externo.

− Debemos definir cuáles son los elementos necesarios que deben

existir para alcanzar la misión definida previamente por los dueños

del negocio, poniendo énfasis en como la RSE, en especial las

variables Medioambiente y Consumidores, se relacionan con los

Factores Críticos de Éxitos determinados.

− Como los Factores Críticos de Éxito, son aspectos internos y

externos que toda empresa de la misma industria o sector debe

reunir para alcanzar el éxito, la RSE aplicada sobre estos factores,

será la encargada de generar diferenciales y de ventajas

competitivas, sobre la competencia.

− En el sector Turismo Hotelero Turístico son aquellos elementos

cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia

nos impiden el cumplimiento de la misión como por ejemplo:

• Economía a escala en producción.

• Imagen Profesional.

• Calidad del Servicio.

• Servicio Personalizado.

• Abastecimiento oportuno.

• Tener personal de calidad, etc.

4.3.3.3.- FODA



− Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los

elementos de juicio para el desarrollo de estrategias.

− Es importante detectar las tendencias en relación con el entorno-

mercado en el que nos movemos, detectando las causas que

motivan la situación actual, actualmente los turistas están

cambiando sus hábitos y parámetros de compra, poniendo énfasis

en variables de RSE por lo que influyen sobre uno o más factores

críticos de éxito en forma positiva o negativa.

A. VACI (Variables Ambientales Críticas Internas)

− Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la

empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El

Frente Interno", producto del análisis cualitativo de estas se debe

identificar las Debilidades y Fortalezas y como el Modelo de

Gestión de RSE, puede eliminar las debilidades y aumentar las

fortalezas de la empresa.

− El Modelo propuesto presenta una serie de indicadores que

aplicados en las 4 dimensiones de la empresa permiten el logro de

lo expuesto en el punto anterior.

a. Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser

analizado se verifica que no reúne las características deseadas

b. Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser

analizado se verifica que reúne las características deseadas.

B. VACE (Variables Ambientales Criticas Externas)



− Referidas al contexto que rodea la empresa, el

mercado, los competidores, el ambiente económico, ambiente

político, ambiente social, acción del estado, la comunidad, los

gremios, es decir a aquello denominado “El frente externo”,

producto de este análisis se debe identificar las Oportunidades y

Amenazas. Desde este punto de vista los cambios en las

conductas de los consumidores y en los parámetros de decisión

de compra, puede ser una oportunidad si se aplica el Modelo de

Gestión de RSE propuesto, ya que permitiría a la empresa marcar

diferencias respecto de la competencia y generar Ventajas

Competitivas.

− Por otro lado, las cada vez más exigentes regulaciones medio

ambientales tanto nacionales como internacionales son una

amenaza que puede ser mitigada si se aplica RSE como variable

estratégica en toda la organización, en especial sobre la variable

critica Medio Ambiente.

c. Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable

externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las

características deseadas para aprovecharlo y nos deja en una

posición de desventaja.

d. Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable

externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad

de aprovecharlo y nos deja en una posición de ventaja

4.3.3.4.- DIAGNOSTICO

− Se debe analizar como la RSE esta presente en su entorno-

mercado, deberá contener los puntos fuertes, débiles y



limitaciones, tanto propias (de la empresa) como del

entorno-mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de

los competidores en la aplicación de RSE y sus planes sobre

futuras acciones en RSE, así como una serie de oportunidades y

amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en

relación con el entorno-mercado en el que se actúa.

− En la elaboración de este diagnostico se tendrá especial

consideración los factores claves de éxito y como estos puede ser

afectados por el Modelo de Gestión de RSE propuesto.

4.3.3.5.- ESCENARIOS

− Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se

desarrollaran los negocios, a través de la generación de un

cambio de actitud frente al futuro.

− Existen dos alternativas

a. La primera, generar este escenario sobre la base de las

tendencias predominantes esbozando un “futuro deseado”

b. La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva, es decir,

”Plantear Objetivos en un futuro supuesto”. El Modelo propuesto

trabaja bajo este escenario, permitiendo la concreción de los

objetivos de la empresa en un escenario impuesto por

modificaciones legales y cambios en los hábitos de compra y

elección del consumidor, principalmente extranjero.

− El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realización

de un pronóstico en el que se predicen la viabilidad y posible



evolución de la propia empresa y los competidores

más importantes, especificando claramente como la RSE

contribuirá al logro de los objetivos propuestos.

4.3.3.6.- LA ESTRATEGIA

− A esta altura ya tenemos una visión completa de la empresa, su

entorno y su posición relativa, y de cómo la RSE a través de la

implementación de un Modelo de Gestión contribuirá al logro de

los objetivos de la empresa.

− El siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y

como lograrlo a través de una estrategia general y directrices

estratégicas y operativas, estas directrices estratégicas y

operativas nos llevaran a la formulación de planes específicos. En

este punto no hay que olvidar que la RSE será vista como una

fuente de Ventajas Competitivas y será parte integrante de la

estrategia de la empresa.

♦ Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su

aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a

alcanzar los factores críticos de éxito.

♦ Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su

aplicación tenderán a superar las debilidades, mantener las

fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.



− Para elegir la estrategia general de la empresa

previamente es necesario desarrollar un proceso de identificación

de objetivos a través de un proceso formal por etapas.

4.3.3.7.- OBJETIVOS

- Tras la realización del diagnostico y el pronóstico del escenario, se

decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en

los próximos años, estos objetivos deben ser racionalmente

alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

A. ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS

− Se elegirán aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO

PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa,

pudiendo optar por, en todos estos objetivos el Modelo de Gestión

de RSE, propuesto presenta una tabla con acciones e indicadores

propuestos que contribuirán al logro de los objetivos propuestos.

a. Beneficio

b. Crecimiento

c. Seguridad

d. Liquidación de la empresa

B. ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES

− Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden

perseguirse dos o más a la vez tal como por ejemplo: crecimiento



y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas

estratégicas posibles:

a. Expansión

b. Estabilización o consolidación

c. Retroceso parcial

d. Retroceso total.

− Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el

ámbito producto-mercado de posible actuación, paralelo se tendrá

en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico y como la

RSE puede ser útil.

− Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o

se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS

COMPETIDORES, aquí la RSE como ya se señalo antes es fuente

creadora de valor y ventajas competitivas.

− El ámbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas

geográficas y segmentos de actuación, así como el

posicionamiento que deberá darse a cada producto.

− Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible

actuación se volverá a tener en cuenta los factores clave de éxito y

como la RSE se relaciona con estos, decidiendo “cuáles de las

ventajas diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza

principal de impulsión”, así como por ejemplo:

• Costos más bajos

• Recursos financieros superiores



• Amplia y organizada red de distribución

• Mejor imagen de productos, etc.

4.3.3.8.- PRESUPUESTOS

− Se deberá considerar en la determinación del presupuesto de la

empresa la inclusión del Modelo de Gestión de RSE propuesto así

como las actividades y personal necesario para su ejecución.

− De ser necesario se deberá considerar la creación de un

departamento que se dedique en forma exclusiva a la Gestión de

RSE en la empresa.

4.3.3.9.- PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES.

− Las acciones o actividades de RSE determinadas deberán ser

vistas como indispensables para cumplir con las directrices

estratégicas y operativas.

− Se deberán fijar claramente las acciones o actividades de RSE y

necesarias para alcanzar los objetivos del plan de RSE propuesto

(normalmente vinculados a alguna directriz), responsables,

recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos

esperados.

4.3.3.10.- ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

− Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se

pude controlar sin planes.



− El avance y cumplimiento de los planes de RSE

aprobados se puede establecer formalmente en momentos

predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que

la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el

negocio y su contexto e ir cotejando con las estrategias y

directrices socializadas.

− Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su

propio sistema de controles, para posteriormente seguir el

resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su

aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse.

− Los controles departamentales darán lugar al carnet de gerencia o

control general de la empresa, que residirá en manos de la

gerencia. Aquí se evaluará como el Modelo de Gestión de RSE ha

aportado al logro de los objetivos estratégicos determinados.

CAPÍTULO V

ESTUDIO APLICADO ANALISIS COMPARATIVO ENTRE EL SISTEMA RSE QUE

UTILIZA LA EMPRESA “HOTEL LAS TORRES PATAGONIA” Y EL SISTEMA DE GESTIÓN RSE PROPUESTO

5.1.- Descripción de la empresa.

En 1905, Antonio Kusanovic Jercic deja su tierra natal en Croacia y con tan

sólo 15 años de edad, se embarca hacia una tierra desconocida, la

Patagonia. En 1926 nace su hijo Antonio Kusanovic Senkovic, quien

siguiendo los pioneros pasos de su padre y heredando un fuerte espíritu

empresarial, se convierte en uno de los ganaderos más exitoso de la región.



No fue hasta fines de los años 70 cuando tuvo la oportunidad de

comprar la hermosa Estancia Cerro Paine ubicada en el corazón del Parque

Nacional Torres del Paine, sin pensar que luego se convertiría en uno de los

Parque Nacionales más importante de Chile.

A principio de los años noventa, los turistas comenzaron a llegar a Torres del

Paine. Motivado por la increíble belleza del paisaje, Antonio junto a su

esposa Amor Eliana Marusic, decidieron construir 9 habitaciones con un

pequeño restaurante, bautizando el proyecto bajo el nombre de Hostería

Las Torres (Ahora Hotel Las Torres Patagonia).

Tras la muerte de don Antonio en 1997, asume el liderazgo su esposa y sus

cuatro hijos: Liliana, Mauricio, Jose Antonio y Vesna, quienes durante la

última década, lograron convertir este proyecto familiar en uno de los

emprendimientos turísticos más importantes de la región.

El equipo del Hotel Las Torres está compuesto por 160 profesionales

trabajando para una sola causa: lograr la mejor experiencia posible para sus

huéspedes.

Son trabajadores y responsables, positivos y amigables. Disfrutan del trabajo

y el magnífico entorno del Parque Nacional Torres del Paine y proyectan ese

entusiasmo en todo lo que hacen.

5.1.1.- Ubicación.

El Parque Nacional Torres del Paine está ubicado en la comuna de Torres

del Paine, Provincia de Última Esperanza, Región de Magallanes y Antártica



Chilena. Se encuentra a 380 kilómetros de Punta Arenas, la

capital regional ubicada a 3115 kilómetros de Santiago, la capital nacional.

Puerto Natales, una pequeña ciudad que se encuentra en el camino desde

Punta Arenas hacia el Paine, está a 120 kilómetros del Parque Nacional.

El Hotel Las Torres está enclavado en el corazón mismo del Parque

Nacional, sólo a 7 kilómetros de las bases de las Torres del Paine y a 9

kilómetros de Los Cuernos, siendo, de esta forma, el comienzo de las

principales excursiones del Parque Nacional Torres del Paine.

Figura N° 14 Distribución diversas empresas Hotel Las Torres. Fuente: http://www.lastorres.com/es/our-hotel/location/

5.1.2.- La experiencia de R.S.E. en la empresa.

El Hotel Las Torres Patagonia ejerce su Responsabilidad Social a través de

AMA Torres del Paine, agrupación que tiene como prioridad la naturaleza de

la comuna de Torres del Paine. La compra de los programas incluye una

membresía de senderos AMA. Los fondos recaudados por la venta de los

programas irán en beneficio de los objetivos de la Agrupación Medio

Ambiental Torres del Paine. Al comprar un programa, los clientes estarán



apoyando la prevención de incendios, la implementación de

energías renovables, iniciativas de reciclaje, recuperación de senderos y

otras actividades para asegurar que el turismo no tenga un impacto negativo

en la naturaleza que nos rodea.

5.1.2.1. A.M.A. ( Agrupación Medio Ambiental )

Su rol es minimizar el impacto dentro de los límites de la estancia Cerro

Paine en particular y de la región en general. Basada en Estancia Cerro

Paine está a cargo de desarrollar el Plan De Manejo de la Estancia, para lo

cual las empresas aportan recursos y gestión.

Desde entonces, AMA, tiene como objetivo contribuir a la protección del

entorno trabajando en actividades de conservación, apoyo a investigaciones,

educación ambiental y desarrollo de proyectos.

Algunas actividades de A.M.A.

• Capacitación.

A través de la Agrupación Medio Ambiental Torres del Paine (AMA) se

instruye a la comunidad sobre diferentes temas relacionados con el

medio ambiente y los guías de Las Torres dan charlas sobre

senderismo responsable en forma continua.

• Mantención de senderos.

Junto a grupos de voluntarios anualmente se optimizan los senderos de

acceso a la Base de las Torres, Serón y Cuernos. Además, se creó un

sendero interpretativo de las principales especies de flora y fauna,

ubicado en el bosque aledaño al Hotel Las Torres.



• Investigaciones.

Se ha prestado apoyo a más de 15 estudios como por ejemplo,

“Dinámica depredador-presa entre puma y ganado doméstico” de

Melissa M. Grigione, “Efectos Antrópicos sobre los bosques de Lenga

de Osvaldo Vidal y otros.”

• Educación Medio Ambiental.

Varios colegios de la región durante su visita al Parque reciben charlas,

caminatas guiadas sobre protección del medio ambiente y participaron

en programas de limpieza.

Además, se entregan informes ambientales de monitorio a las actividades

turísticas en Estancia Cerro Paine con los cuales se van mejorando temas

como tratamiento de residuos, limpieza, educación a huéspedes y

trabajadores.

Sustentabilidad de A.M.A.

AMA se ha mantenido con el esfuerzo de voluntarios, el aporte de las

empresas del sector y las donaciones de turistas que visitan el lugar,

recursos fundamentales para realizar acciones de conservación. AMA es un

proyecto en crecimiento y que requiere de la ayuda de todos para que

funcione.

5.1.2.2. Compromiso con la COMUNIDAD.

Colegios. Todos los años invitan al colegio especial Rotario Paul Harris por una



semana. Tienen la suerte de ayudar en las actividades en

terreno del colegio, ofreciéndoles una semana de alojamiento y comidas más

el transporte desde y hacia Punta Arenas para alumnos, profesores y

apoderados.

Para distintas instituciones educacionales ofrecen el uso de sus instalaciones

para que desarrollen sus clases en terreno, finalizándolas con ayuda de

alguno de los programas ambientales.

Apoyan el deporte en colegios de Puerto Natales a través del auspicio de

ropa para los equipos o transporte.

COANIQUEM. Durante el año 2006 donaron mil sacos con envases de vidrio, cumpliendo

dos propósitos: ayudar a esta institución de beneficencia y al mismo tiempo

reciclar.

Programas de Voluntariado.

Con el apoyo de AMA Torres del Paine han desarrollado un plan de

voluntariado con distintos colegios, institutos y universidades. De esta forma,

han llegado voluntarios desde Gran Bretaña, Suiza, Estados Unidos y Chile.

Cooperación en Asociaciones.

Participan activamente en la directiva de Austro Chile, Asociación Gremial, y

a través de ellos en el comité de producción limpia. Como empresarios son

parte del consejo Consultivo de la CONAF.



5.1.2.3.- Compromiso con el MEDIOAMBIENTE.

De la importante conciencia ambiental que Las Torres ha desarrollado, nace

la necesidad de ser consecuentes con el cuidado y sustentabilidad de

nuestros recursos. Y, de esta forma, presentar una imagen positiva no sólo

como empresa, sino también como destino país a sus clientes que provienen

en su mayoría de latitudes distantes.

Para lograr este objetivo se han desarrollado los siguientes programas:

• Reciclaje.

Se clasifica la basura separando vidrios, aluminios y otros. El vidrio se

entrega a COANIQUEM; el aluminio se vende y se aportan los recursos

a AMA Torres del Paine. Lo orgánico se recicla tanto para la

alimentación de cerdos -que luego se procesan para producir Jamón

Serrano- como para el compost para la agricultura. El resto de la basura

se retira de la estancia con nuestro propio camión. Las pilas se guardan

y se inertizan en nuevas construcciones.

• Manejo de Combustibles y sus Residuos.

Especial preocupación existe por el cuidado en el almacenaje del

combustible. El aceite usado de vehículos se envía a la empresa

Resitec.

• Producción Limpia.

Son el primer complejo turístico con energía limpia al ocupar GNC (gas

natural comprimido). Se cambiarán paulatinamente todas las calderas,

las cocinas y los generadores a gas natural.

• Paneles Solares.



Se usan los paneles solares como fuentes de energía para

los albergues de Fantástico Sur.

• Auditoría Ambiental.

Se han sometido voluntariamente a las auditorías ambientales que

ofrece la Asociación Chilena de Seguridad, cumpliendo inmediatamente

con todas las recomendaciones encomendadas.

• Aportes a ONG e Investigaciones Científicas.

Aportan ayudando a la comunidad científica con espacio o alojamiento y

comida mientras realizan las investigaciones.

• Brigada de Incendios.

Se crea la primera brigada de incendios de una empresa turística en la

zona, capacitando con CONAF y brigadistas argentinos a personal de

Las Torres y Fantástico Sur.

5.2.- Un Modelo de Gestión genérico en el Sector Turismo, PYMES. ¿Cómo es la gestión de la RSE en las empresas de Turismo? ¿Cómo se

organizan para llevar adelante las tareas de RSE? ¿Cómo es un área modelo

de RSE?

En los últimos años han circulado diversas nociones sobre los elementos que

compone el Management, entendido en términos generales como gestión.

Basándonos en este concepto, y a los fines de la presente investigación, se

relevaron las diversas corrientes sobre administración y Management y se

llegó a una síntesis integradora que comprende las siguientes funciones:

planificación, organización, dirección y control.



En este sentido, nuestro objetivo es poder conocer cómo se dan

las funciones del Management (y todos los elementos que las componen) en

la gestión de la Responsabilidad Social en las Empresas de Turismo PYMES.

El tema es innovador ya que en el relevamiento de información preexistente

no hemos encontrado registro de investigaciones que abordaran la temática.

Por otra parte, creemos que en nuestro país todavía no hay un modelo de

gestión de la RSE que prime indiscutiblemente. Por el contrario, partimos de

la percepción de que los modelos son tan variados como compañías se

observen.

Para la realización de la obtención del modelo de gestión que utiliza la

empresa turística que tenemos en estudio, se utilizará una encuesta-

entrevista que será contestada por el encargado de Responsabilidad Social

de la empresa.

Analizada la encuesta, esperaremos encontrar datos sobre los mecanismos a

través de los cuales se definan las estrategias para el área, cuál es el nivel

de involucramiento y cómo se integra la RSE a las declaraciones básicas de

la empresa. Además, esperaremos también identificar cómo es la toma de

decisiones dentro el área y el grado de relación con cada uno de los grupos

de interés (stakeholders) de la empresa en relación a la RSE. Finalmente,

podremos profundizar sobre los sistemas de control y las tendencias que

vislumbran quienes hoy están a cargo de la temática, una síntesis del perfil

del área de RSE en la empresa turística, sus tareas principales, estructura y

organización.

5.2.1.- Encuesta aplicada en la empresa.



Se diseñó una encuesta y se remitió vía correo electrónico al

encargado del área RSE de la empresa para su desarrollo y obtención de la

información.

La encuesta remitida fue la siguiente:

1.- ¿Cuál es el nombre del área que se encarga de la gestión de la R.S.E. ? 2.- ¿Qué entiende la empresa por R.S.E. ? 3.- ¿Tienen objetivos o estrategias de R.S.E. que se extiendan más allá del plazo de un año? 4.- ¿Maneja el área de R.S.E. un presupuesto propio ? 5.- ¿Tiene autonomía el responsable de R.S.E.? 6.- ¿Los empleados de la empresa reciben capacitación R.S.E.? 7.- ¿Los clientes de la empresa reciben información R.S.E.? 8.- ¿Utiliza una encuesta para el Cliente con el cual medir la R.S.E. ? 9.- ¿Utiliza Balance RSE con el cual medir la R.S.E. a la empresa ? 10.- ¿Las prácticas de RSE en su empresa le permiten aumentar la rentabilidad del negocio? 11.- ¿Utilizan algún modelo de gestión de RSE en su empresa? 12.- ¿Es la RSE una fuente de ventaja competitiva para su empresa? 13.- ¿Poseen indicadores, cuantitativos para medir la RSE en su empresa? 14.- ¿Poseen indicadores, cualitativos para medir la RSE en su empresa?



5.2.2.- Perfil, Estrategia y Estructura RSE.

La empresa, Hotel Las Torres Patagonia, posee una estructura inicial de

procesos RSE. Estos procesos son dirigidos por la gerencia de Recursos

Humanos, que crearon una agrupación si fines de lucro denominada “AMA”

Torres del Paine ( agrupación Medio Ambiental ), y que se encarga de

realizar actividades de índole medioambiental para satisfacer y crear valor a

las necesidades de los visitantes.

El área RSE, está dirigido por una sola persona, la cual se encarga del

cumplimiento de tareas planificadas. No existe un control y revisión de las

mismas, sólo un plan de ejecución. El área si posee un presupuesto propio

el cual lo obtienen en base a donaciones de la empresa Las Torres

Patagonia y a gestiones a través de su unidad de negocios como ser

ingresos por mercaderías vendidas en la tienda, donaciones de los

huéspedes del hotel, internet, estacionamientos, entre otros.

Además el área, no posee una autonomía pues depende y trabaja bajo un

directorio. Respecto a capacitación RSE, la empresa aún no ha destinado

recursos para sus empleados, considerando como tema la variable en

cuestión. Cabe señalar, que si ha implementado un folleto informativo

respecto a sus prácticas RSE para difundir el tema hacia sus clientes y

empleados.

Finalmente podemos decir, que la empresa no posee un modelo o sistema

de gestión RSE ni indicadores que regulen dichas prácticas.



5.3.- Análisis Cuadro Comparativo.

Finalmente, realizaremos la comparación del modelo RSE propuesto

en ésta tesis, que está basado en el modelo de VINCULAR utilizando las dos

dimensiones elegidas: Consumidores y Medio Ambiente, y el modelo RSE

que posee actualmente la empresa bajo estudio, el Hotel Las Torres

Patagonia.

El cuadro que a continuación se muestra, señalará con un valor “SI”, si el modelo cuenta con dicho parámetro o no.

Modelo de Gestión RSE propuesto VINCULAR

Modelo de Gestión RSE Hotel Las Torres

Patagonia

Modelo de Gestión RSE Hotel Las Torres Patagonia

PLANIFICAR Variable Consumidores

Variable Medio

Ambiental

1.‐PREPARACIÓN: Se plantea la empresa un “Para qué mejorar”

SI

SI

Posee un compromiso SI SI

2.‐DIAGNOSTICO SITUACIÓN ACTUAL: Tiene un análisis FODA

SI

SI

3.‐PLANIFICACIÓN: Tiene Misión con RSE

NO

NO

Tiene Visión con RSE SI SI

Tiene Políticas RSE SI SI

Tiene Requisitos Legales NO NO

Tiene Planes de Acción RSE SI SI



Tiene Objetivos RSE SI SI

EJECUTAR

4.‐IMPLANTACIÓN: Tiene Estrategias con RSE

NO

NO

5.‐COMUNICACIÓN: Posee estrategias de comunicación interna

SI

NO

Posee estrategias de comunicación externa SI SI

Tiene reportes de sustentabilidad NO NO

COMPROBAR

6.‐SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN: Variables Críticas Consumidores

Tiene Capacitación SI Posee Encuestas a Clientes NO Tiene Certificación bajo Norma 9.000 SI Está definida bajo Norma Chilena 2760 SI Está definida bajo Norma Chilena Calidad Turística SI

Variables Críticas Medioambiente

Existen principios Medioambientales SI Tiene Certificación bajo Norma 14.001 NO Posee prácticas de Reciclaje al interior de la Empresa SI Existen prácticas de Ahorro de Energía SI Existen prácticas de Ahorro de Agua SI

AJUSTAR

7.‐REVISION Y MEJORA: Tiene planes de revisión de sus procesos

NO

SI

Tiene procesos de mejora a sus procesos NO NO

Tabla N° 16 Tabla Comparativa resumen entre el modelo de gestión propuesto y el de la empresa bajo estudio.

Fuente: Elaboración Propia.



CONCLUSIONES Podemos afirmar a la vista de la información recogida que la responsabilidad

social es un concepto que se inicio como filantropía o ayuda caritativa y fue

evolucionando a una herramienta de gestión.

Los cambios culturales que se produjeron a mediados de la década de los 80

en EE.UU. y Europa convirtieron a la RSE en un tema de estrategia de

negocios y una variable a ser considerada en la formulación de estrategias

empresariales.

De los antecedentes recopilados se puede concluir que no existe una

definición única para el concepto de RSE.

En Chile al igual que en el resto del mundo, la RSE se inicio como filantropía

y solo a mediados de los 90 se comenzó a ver como un caso de negocios.

Se concluye que las grandes empresas, en especial las ligadas a la industria

minera, fueron las pioneras en aplicar modelos de gestión de RSE en Chile.

Los cambios en la moral y ética de la sociedad en la cual están insertas las

empresas han obligado a estas a incluir en sus modelos de toma de

decisiones, sus públicos de interés.

A la variable crecimiento económico, se han agregado la sustentabilidad

medio ambiental y la sustentabilidad social.



Las empresas se han visto forzadas a adoptar este concepto por

razones de eficiencia y económicas de modo de no quedar fuera de las

preferencias del consumidor.

Se puede afirmar que la RSE, puede ser vista desde un punto de vista

externo y otro interno.

Existen distintos modelos de Gestión de RSE y dependiendo de ellos,

variaran los ámbitos de acción de la RSE y no es posible concluir de manera

contundente si existe uno mejor que otro de manera absoluta.

De acuerdo a este estudio el Modelo de Gestión de RSE, del Centro de

estudios Vincular, es el que más se ajusta para ser adaptado al sector

Turismo.

La Región de Magallanes y Antártica Chilena, posee características

geográficas y naturales que la orientan a un mercado denominado Turismo

de Intereses Especiales.

De los estudios analizados se concluye que el turista que viaja a esta región

es un turista muy informado y que en sus factores de decisión de compra

incluye variable asociadas a RSE.

Existe una demanda creciente y el número de llegadas se encuentra en

constante aumento año a año.

Existen 246 establecimientos de alojamiento en la región, los cuales de

acuerdo a los estudios revisados, presentan a juicio de los clientes un

servicio de alta.



Dada la importancia de este sector en la economía del país, se han

desarrollado iniciativas para el mejoramiento de la calidad de servicio y

aumento de la competitividad. A lo anterior, cabe destacar la Norma Ch2760.

Dado que las clasificaciones por tipo de alojamiento forman estratos dentro

del universo total de empresas bajo estudio, se concluye que una muestra

aleatoria estratificada es la herramienta estadística más adecuada para el

estudio.

Existe un amplio conocimiento en el sector del concepto de RSE, lo que

posibilita la implementación de modelos de Gestión de RSE en las empresas

del sector bajo estudio.

El sector turismo está ligado a la RSE muy estrechamente por medio de la

variable medio ambiental.

La RSE, se considera importante en el éxito de las empresas.

Existe una tendencia creciente por parte de organismos del estado a

financiar proyectos de mejora de la competitividad de las empresas del

sector bajo estudio, los cuales incluyen factores de RSE, como programas

de producción limpia por ejemplo.

Las variables críticas de RSE, determinadas por este estudio son el Medio

Ambiente y Consumidores, esto esta explicado en parte por el tipo de

turismo ofrecido (TIE) y por la calidad que exige el turista de los servicios

contratados.



De los resultados de la encuesta, se concluye que existe un alto

potencial para aplicar Modelos de Gestión de RSE, tanto por la voluntad de

las empresas reflejadas en las encuestas, como por el hecho de que gran

parte de estas son MIPYMES, las que ofrecen una flexibilidad y adaptación

al cambio lo que facilita la implementación del modelo propuesto.

Es posible adaptar e implementar un Modelo de Gestión de RSE Externa,

para el sector bajo Turismo.

Las empresas que adopten el modelo propuesto pueden obtener beneficios

que se traducirán en ventajas competitivas. Se requiere la voluntad y

compromiso de los dueños o gerentes para la implementación del Modelo

propuesto.

Para realizar un sistema de gestión RSE, se requieren mantener las 7

etapas del modelo original, pero las variables con las que se trabajaran

serán: Medio Ambiente y Marketing Responsable o Consumidores.

Para el éxito en la implementación de este Modelo, la RSE debe cruzar toda

la organización y estar presente desde la Visión hasta las actividades más

pequeñas.

El modelo de gestión propuesto deberá insertarse dentro de la estrategia

general de la empresa.

La RSE deberá estar presente en la formulación del Plan estratégico de la

Empresa.

El modelo propuesto debe ser considerado como un ciclo de mejora continua

por lo que debe ser permanente en el tiempo.



Para el buen análisis de instalación de RSE, debemos apreciar,

primeramente, los caminos o rutas críticas, las cuales se distinguimos

claramente al momento de analizar el caso práctico. Para implantar una RSE

en una empresa las rutas críticas son:

• Debe existir un compromiso de alta gerencia (liderazgo visionario).

• Se debe contar con “caso de negocio”, que demuestre que la RSE es una

inversión rentable/razonable.

• Además debemos contar con herramientas de Gestión de RSE y

capacidades instaladas, que permitan integrar la RSE a la empresa. Como

por ejemplo:

– Plan estratégico alineado al negocio (ganar-ganar).

– Diálogo con públicos interesados (stakeholders).

– Benchmarking (mejores prácticas).

– Comunicar y reportar de manera comparable (GRI).

• Debemos contar con una integración a la gestión regular de la empresa y

su mejoramiento continuo.

Podemos concluir finalmente, que la RSE externa, es aplicable al Sector

Turismo Hotelero de la Región de Magallanes, siempre y cuando la empresa

reconozca la importancia que tiene incluir RSE en toda su línea relativo a la

estrategia y modelo actual. Deben tener claro, que la empresa responsable

sabe lo importante que es tener en cuenta a las partes interesadas, que

tienen un horizonte temporal más a largo plazo y que reconocen la

necesidad de encontrar soluciones que beneficien a las dos partes para que

sean sostenibles.

No cabe ninguna duda que la RSE se vislumbra en el mediano plazo, como

un desafío para las empresas turísticas de nuestro país, y que para

afrontarlo se requiere del compromiso y asistencia técnica de instituciones



públicas y privadas en el apoyo al conjunto de actores privados

del turismo, dispuestos a innovar y a aprehender nuevos conocimientos para

llevar a cabo el proceso de transformación de la gestión, internalizando el

concepto de Responsabilidad Social, en la estrategia, estructura y cultura

organizativa de sus negocios turísticos.

BIBLIOGRAFIA Libros

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ÍNDICE DE TABLAS, FÓRMULAS, FIGURAS Y GRÁFICOS

Tablas Descripción Pág.

N° 1 Población total de las empresas del Sector Turismo Hotelero de la Región de Magallanes y Antártica Chilena.

Fuente: Elaboración Propia con datos obtenidos de página web www.sernatur.cl.

62

N° 2 Muestras estratificadas de empresas del sector Turístico Hotelero. Fuente: Elaboración Propia con datos obtenidos de SERNATUR pero excluyendo camping y las sin clasificar.

66

N° 3 ¿Qué entiende sobre Responsabilidad Social Empresarial?. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

71

N° 4 ¿ Es prioritario estrategias de R.S.E. para el éxito ?. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

74

N° 5 Determina las variables críticas de su negocio. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

76

N° 6 ¿ Incluiría una de las variables críticas para la Gestión de su empresa ? Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

79

N° 7 La importancia de los grupos de interés. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

82

N° 8 Puntaje asignado según el nivel que aplica. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

94

N° 9 Autodiagnóstico Marketing Responsable/Relación con los consumidores. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

94

N° 10 Autodiagnóstico Medio Ambiente. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

95

N° 11 Puntaje promedio según el nivel que aplica. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

96

N° 12 Ejemplo de Matriz de Control asociado a la variable crítica. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

97

N° 13 Ejemplo de Acciones para el logro de objetivos. Fuente: Elaboración Propia con datos y respuestas obtenidas de una encuesta realizada a diferentes empresas hoteleras de la región.

98



N° 14 Tabla resumen con sus respectivos Indicadores. Fuente: Elaboración Propia.

107

N° 15 Plan de Ajuste. Fuente: Archivo PDF Guía de Aprendizaje sobre la Implementación de la Responsabilidad Social Empresarial en la PYMES. Clúster de proyectos: www.iadb.org/mif.

111

N° 16 Tabla Comparativa resumen entre el modelo de gestión propuesto y el de la empresa bajo estudio. Fuente: Elaboración Propia.

134

Fórmulas Descripción Pág.

N° 1 Determinación de la Muestra sin ajustar. Fuente: Método de Muestreo, Hernández R.S.C.C. Fernández y P. L. Baptista 1994. Metodología de la Investigación.

65

N° 2 Determinación Muestra Final que se obtendrá. Fuente: Método de Muestreo, Hernández R.S.C.C. Fernández y P. L. Baptista 1994. Metodología de la Investigación.

65

Figuras Descripción Pág.

N° 1 Lo que valora la Empresa. Fuente: Archivo PDF de Clase RSE Master Globalización U. de Chile, Autor: León Guzmán G., Santiago, Chile.

17

N° 2 Stakeholders de la Empresa. Fuente: Archivo PPT sobre El rol de las empresas y los negocios en la sociedad actual. Autor: Pablo Vidal, Santiago, Chile. www.accionrse.cl

18

N° 3 Intereses que afectan en la toma de decisiones. Fuente: Archivo PDF de Clase RSE Master Globalización U. de Chile, Autor: León Guzmán G., Santiago, Chile.

19

N° 4 Cómo la empresa genera confianza. Fuente: Archivo PDF Guía de RSE de la Empresa. Autor: Fundación para ética y los negocios de las organizaciones, ETNOR, Valencia, España.

20

N° 5 Modelo de Gestión PROHUMANA. Fuente: Archivo PDF Ranking de RSE “Las empresas más responsables socialmente de Chile, una mirada desde los trabajadores”. PROHUMANA.

35

N° 6 Modelo de Gestión ACCION RSE. Fuente: Archivo PDF “Responsabilidad Social Empresarial”, León Guzmán G. ACCION RSE.

37



N° 7 Grupos de Interés. Fuente: Revista N°1 Responsabilidad Social Empresarial - Vincular. Tema: Modelo de Gestión RSE. www.vincular.org

41

N° 8 Implementación del Modelo R.S.E. en PYMES. Fuente: Archivo PDF Guía de Aprendizaje sobre la Implementación de la Responsabilidad Social Empresarial en la PYMES. Clúster de proyectos: www.iadb.org/mif.

47

N° 9 Modelo de Gestión VINCULAR R.S.E. Fuente: Revista Responsabilidad Social Empresarial N°1 Vincular. Tema: Modelo de Gestión RSE. www.vincular.org

48

N° 10 Mapa de la XII Región.Chile. Fuente: www.sernatur.cl

50

N° 11 Organigrama en una pequeña organización. Fuente: Guía para la implementación de normas de calidad turística, servicios de alojamiento, Sernatur chile 2008.

86

N° 12 Organigrama en grandes organizaciones. Fuente: Guía para la implementación de normas de calidad turística, servicios de alojamiento, Sernatur chile 2008.

86

N° 13 Etapa Revisión y Mejora del modelo de gestión. Fuente: Archivo PDF Guía de Aprendizaje sobre la Implementación de la Responsabilidad Social Empresarial en la PYMESS. Clúster de proyectos: www.iadb.org/mif.

108

N° 14 Distribución diversas empresas Hotel Las Torres. Fuente: www.lastorres.com.

124

Gráficos Descripción Pág.

N° 1 Agencia de viajes como medio de planificación. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de www.sernatur.cl.

52

N° 2 Tipo de Alojamiento más utilizado. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de www.sernatur.cl.

53

N° 3 Canales de Comercialización. Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor: SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.

54

N° 4 Servicios de Alojamiento. Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor: SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.

55

N° 5 % de Hoteleros que ofrecen servicios conexos. 57




N° 6 Ventas derivadas de intermediarios a hoteles. Fuente: Archivo PDF “Segundo Informe de avance consultoría experta en Turismo, para apoyar ejecución del programa de inversión del turismo en las zonas más extremas, más la región de los Ríos. Autor: SEGESTUR y Fundación para la transferencia de tecnología. Año 2008.

58

N° 7 Error máximo del muestreo que se obtendrá. Fuente: Elaboración Propia con datos generados por un total de encuestas calculadas.

64

N° 8 ¿ Conoce el concepto de R.S.E. ?. Fuente: Elaboración Propia a través de una pregunta directa.

72

N° 9 Variables críticas posibles. Fuente: Elaboración propia con datos extraídos de las encuestas realizadas.

77

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