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Logística de Entrada
PROCESOS DE MANUFACTURA Y
MATERIALES l2015
UNIDAD IUNIDAD I
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
ING. ANA MARIA ANGELES LAZO
INTRODUCCIÓNPROCESOS DE MANUFACTURA
EN LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL SEUTILIZA UN NÚMERO CONSIDERABLEDE PROCESOS.TENIENDO EN CUENTA LA TRANSFORMACION
DE LOS MATERIALES QUE PERMITEN EVALUAR DICHOS PROCESOS.
CONCEPTO DE LOS PROCESOS
TRANFORMACION
8 Ms
PROVEEDOR ENTRADAS
SISTEMA DE MEDICION
SALIDASCLIENTES
GERENCIA (management) MAQ.Y EQUIPOS (machines)
METODOS (methods) DINERO (Mmoney)
PERSONAS (manpawer) MEDICIONES (measuremens)
MEDIO AMBIENTE (environmental media)
MATERIALES (materials)
Caracteristicas de los Procesos
• El enfoque de sistema procura contemplar la organización como un todo y como parte del ambiente externo.
• Considera que una actividad de un segmento de la organización afecta a la actividad del resto de los segmentos de la misma.
• Es un todo organizado compuesto por dos o mas partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiental.
• Conjunto de partes coordinadas y en interacción para alcanzar un conjunto de objetivos
CONCEPTO DE SISTEMASCONCEPTO DE SISTEMAS
• Un conjunto de elementos• Dinámicamente relacionados• Formando una actividad• Para alcanzar un objetivo• Operando sobre datos / energía / materia• Para proveer información / energía / materia
Principales Conceptos del Enfoque de Sistema
Entradas: Que constituyen la fuerza que suministra al sistema sus necesidades operativas
Proceso: Transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categorías, caja blanca cuando es diseñado por el administrador y se conoce cómo está integrado, ó caja negra cuando no se conoce ó no interesa el detalle el proceso.
Salidas: Se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema para el cual el sistema ha sido creado.
Retroalimentación: Cuando las salidas ó las influencias del ambiente, vuelven a ingresar como recursos.
Ambiente: Medio que rodea al sistema del cual recibe los insumos, existe una interrelación e influencia en ambos- sistema y ambiente.
Límite: Separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonomía e interdependencia.
Ejemplo
ProcesoEntradas Salidas
Que se ejecuta (Pasos, etapas, fases)
Caracteristicas de las Organizaciones como Sistemas de un proceso
ENTRADAS(INSUMOS)
SALIDAS(PRODUCTOS)
TRANSFORMACION
PROCESAMIENTO
Entidades Entidades que
que entran salenActividadesRecursosControlesSISTEMA.
Caracteristicas de las Organizaciones como Sistemas
•Que, Quien, Cómo, Cuando, Donde.
Preguntas para identificar los procesos
Conceptos del Enfoque de Sistema Dinámico
RECURSOS(INSUMOS)
• INFORMACIÓN• ENERGIA• RECURSOS• MATERIALES
(PRODUCTOS)
• BIENES • SERVICIOS• OTROS
PROCESOTRANSFORMACION
CONVERSIÓNSISTEMA
Retroalimentación
AmbienteMercado
AmbienteMercado
Subsistema1
Subsistema3
Subsistema2
Subsistemas: componentes o partes que están integrando subsistemas adicionales.
Conceptos del Enfoque de Sistema Abierto Dinámico
AmbienteMercado
AmbienteMercado
ESTRUCTURA BASICA DE LOS PROCESOS
PROCESO.- CAMBIO EN LAS PROPIEDADES DE UN OBJETO, INCLUYENDOGEOMETRIA
DUREZAESTADO Y CONTENIDO DE INFORMACION (DATOS SOBRE FORMA)
CAMBIO EN LAS PROPIEDADES
PARA CUALQUIER CAMBIO EN LAS PROPIEDADES DEBEN EXISTIR TRES ( 3) AGENTES
1. MATERIAL
2. ENERGIA
3. INFORMACION
MODELO GENERAL DE LOS PROCESO
Proceso
Material (e)
Energía (e)
Información (e)
Material (s) (El material es producto + desperdicio)
Energía (e)
Información (e)
PROPIEDADES
1. PROCESO MATERIAL2. PROCESO ENERGÍA3. PROCESO DE INFORMACIÓN
• Diseño de procesos u operaciones• Diseño de moldes, troqueles, plantillas, etc..• Diseño de sistemas de control de proceso• Selección de parámetros de proceso de producción
Diseño y desarrollo de PROCESOS
• Mejora de procesos productivos• Mejora de la fiabilidad de productos• Mejora de la fabricabilidad del producto• Mejora de los costes del producto• Nuevos productos
Innovación
• Nuevos materiales, componentes, tecnologías, etc...
•Vigilancia Tecnológica
Investigación
•Realización y presentación de ofertas •Asesoramiento técnico a clientes pre-venta• Asesoramiento técnico post-venta• Asesoramiento técnico interno:
•Producción•Compras•Mantenimiento•Comercial•Calidad
Servicio
Departamento técnicoDepartamento técnico
Producción
Ventas
Marketing
Mantenimiento
Calidad
Clientes
Función principal– Gestionar el desarrollo y la mejora
técnica tanto de productos ( ingeniería de producto) como de procesos productivos (ingeniería de proceso) así como dar respuesta a los problemas técnicos ante la propia organización y el cliente externo.
Histórico dedesarrollos
Aspectos deseguridad,
medioambientales,calidad,normativa
.
Nivel interno:Costes, calidad ..
Nivel externo:Satisfacción Cliente
Transformar requisitos encaracterísticas delproducto final.
Escuchar la voz del cliente . Requisitos intrínsecos. Requisitos extrínsecos
Especificaciones producto
Realización de diseño ,estética , funcionalidad .
Bocetos, planos, cálculos,prototipo ., materiales.( previos)
Validación del diseño porparte del cliente oDto.Comercial .
Desarrollo prototipo delproducto
Desarrollo técnico delproducto y del proceso
Estudio sobrefabricabilidad
Validación de Primerasmuestras o prototipo Parámetros de máquinas
Puntos de inspecciónPlanos definitivos, de montajeEstructura de productoPlan de control
Relación de útiles , moldes,plantillas.. ( previo )Modificaciones en máquinas einstalaciones previstas . Planos .
Ajuste del proceso y delproducto
Hoja de requisitos de clientes
Producto y proceso final
ProductoProceso
Aceptación de muestras
Información generada porOficina TécnicaInformación generada porOficina Técnica
• Hoja de requisitos• Planos de conjunto y de montaje• Planos de utillajes , moldes, periféricos...• Lista de materiales
– Estructura de producto, fórmulas.– Codificación y Normalización de Productos
• Rutas de fabricación– Parámetros de máquina– Ficha técnica de producto– Parámetros de control de calidad. AMFEC
• Plan de mantenimiento
• Hoja de requisitos:“ Documento en el que se recogen los requisitos
tangibles e intangibles implícitos que el cliente solicita al producto:
– Requisitos técnicos, funcionales.– Requisitos de diseño estético– Embalajes, etiquetas, envoltorio, etc...– Cantidades– Niveles de calidad, fiabilidad, % de defectuosos, etc..– Coste del producto
– Planos o bocetos ( codificados ):
• De conjunto de producto.• Componentes o piezas no comerciales.• Instalaciones, edificios, moldes, utillajes,etc…
PARA :
• Compras y subcontratación.• Producción ( plano de fabricación , utillajes)• Calidad• Comercial • Mantenimiento ( instalaciones )• Montaje ( construcción )
– Lista de materiales /Estructura de Producto“ Relación de todos los componentes y piezas que constituyen un producto o
subconjunto , indicando la siguientes datos :PiezaCódigoNúmero de planoCantidad Referencia materialEspecificación de calidad
PARA:Compras, planificación, fabricación, almacén,costes, calidad.
CODIFICACIÓN DE PRODUCTOS
• Un código es aquella combinación de signos que identifica a un elemento del conjunto:
• Código Numérico• Código Alfanumérico (texto)
– Un mismo elemento puede pertenecer a Conjuntos diferentes por tanto tendrá diferentes Códigos.
– En Informática el código es importante como “CLAVE DE ACCESO”:» Antes una única clave» Ahora (Bases de Datos) Varias claves de acceso (Índices)
NORMAS DE CODIFICACIÓN
• No existen Normas Universales• A veces existen codificaciones generalmente aceptadas Es bueno
utilizarlas (cód. postal, CIF, etc.,)• UN BUEN CRITERIO DE CODIFICACIÓN:
– Identificar el Conjunto de Elementos– Identificar Subconjuntos dentro de Conjunto de elementos– Ídem dentro de cada Subconjunto...– Así sucesivamente hasta llegar al nivel de detalle deseado– Dentro del último nivel mediante un correlativo
– Rutas de fabricación.
“ Relación de todas y cada una de las operaciones necesarias para la fabricación de cualquier artículo fabricado tanto producto terminado como semielaborado “
Código de Ruta AlternativaNº OperaciónPuesto o Centro de trabajo
Tiempos (Preparación, Ejecución)Coeficientes (Rechazo, Saturación, Frecuencia)Escalonamiento
PARA :Planificación, costes, fabricación.
– Parámetros de máquinas-pieza.
“ Valor de las diferentes variables que se debe definir para la fabricación de una pieza en una máquina “
P ( kg.cm2) de bomba de inyección. Programa de mecanizado CNCV( cm-sg) de apertura y cierre del molde Presión de cierre del moldeT ( ºC ) de la estrusora de inyección. Tiempo de molde cerrado.
PARA:
Fabricación, calidad.
– Ficha técnica de producto
“ Recoge además de los parámetros de máquina del todo el proceso de fabricación ( en función de su ruta) los útiles, plantillas de comprobación, herramientas y dimensiones principales de la pieza, SPC. “
Pieza de cauchoEstrusión Utiles Temperaturas Macho Boca PresiónCortadora Velocidad de tapiz Longitud de tuboVulcanización Tiempo Purga Mandrino Presión.SPC LCS,LCI.LR Cadencia comprobación
– Planes de mantenimiento.
“Información sobre los cuidados que requiere cada equipo, máquina , instalación de la empresa, su tipología y frecuencia”
Máquina Código Año adquisiciónElementos Críticos Tipo de mantenimientoFrecuencia
PARA:
Mantenimiento, Producción.
7.3.2Indicadores de gestión de Oficina Técnica
– Nivel de satisfacción de los usuarios externos - internos.
– Plazo de realización de ofertas.– Plazo de realización de desarrollos.– Productividad - hora.– Número de ofertas conseguidas/ presentadas.– Número de patentes.– Mejoras de productividad vía procesos, etc– Costes de no calidad.( imputación oficina técnica)– Rotación del personal – Desviación en costes de los productos
EJEMPLO: Información mensual que recibe un directortécnico de una empresa de piezas de inyecciónEJEMPLO: Información mensual que recibe un directortécnico de una empresa de piezas de inyección
• Productividad• Ofertas pendientes de enviar• Costes de no calidad• Relación de trabajos pendientes para producción• Costes de personal de su departamento• Gastos de subcontratación del departamento• Cuenta de resultados
DESPLIEGUE DE POLITICAS Y LOS PROCESOS
ES EL HILO QUE CONDUCE AL ESTABLECIMIENTO DE LOS PROCESOS EN LA ORGANIZACIÓN.
ES UNIR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS PROCESOS QUE SE DESARROLLAN EN SU INTERIOR
HOSHIN-KANRI
HOSHIN tiene su significado en la palabra japonesa heiho que esta compuesta de dos caracteres chinos: hei que significa soldado y ho que significa método o manera. El termino hoshin con ho y con shin que significa compas brillante o aguja iluminada para encontrar direccion en la oscuridad.
KANRI = Sistema de control o método de control.
HOSHIN KANRI: MÉTODO GERENCIAL PARA ESTABLECER DIRECCION ESTRATEGICA
RUMBO ESTRATEGICO
Punto de partida para cualquier organización que desee contruir una cultura de calidad total, es la definicion de su rumbo estrategico
MISION
PRINCIPIOSY VALORES
VISION
PARA QUE EXISTE LA ORGANIZACIÓN Y QUIENES SOMOS
LEYES NATURALES EJM. LOS 10 MANDAMIENTOS LOS VALORES SON DE CARÁCTER SUBJETIVO EJM. LA CALIDAD
ESTADO FUTURODESEADO POR LA ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO
DESPLIEGUE DE POLITICA
DESPLIEGUIE DE POLITICA, SE ENTIENDE POLITICA EL OBJETIVO QUE SE DESEA ALCANZAR LO MEDIOS QUE SE VAN A UTILIZAR PARA ALCANZARLO
Mision, Vision, pricipios y valores institucionales
Areas estrategico
Plan estrategico de mejoramiento
6 voces
GRANDES COMO
GRANDES QUE
POLITICA ESTRATEGICA
UNA ESTRATEGIA VITAL PARA EL OBJETIVO SERIA ENFOCARSE EN EL DSEÑO DEL PROCESO DE ESCUCHA DEL CLIENTE. OTRO MEDIO VITAL SERIA REALIZAR UN PROCESO DE REFERENCIA COMPETITIVA PARA APRENDER DE LA ORGANIZACIÓN QUE SE DISTINGUE POR TENER EL MEJOR PROCESO DE MEDICION DE LA SATISFACCION DE SUS CLIENTES. UNA TERCERA ESTRATEGIA PUEDE SER LA CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO DE LAS PERSONAS QUE OPEREN EL PROCESO.
TENER EN OPERACIÓN UN SISTEMA DE MEDICION DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE
PROCESO
DISEÑO DEL SISTEMA
PROCESO
ESCUCHAR LA VOZ DE LOS MEJORES
PROCESO
CAPACITACION
POLITICA ESTRATEGICA
PROCESO:
DISEÑO DEL SISTEMA
IDENTIFICAR CRITERIOS CLAVES DE COMPRA DE LOS CLIENTES
ESTUDIAR FORMAS DE ESTUDIAR LA VOZ DEL CLIENTE
OIR PROPUESTAS DE EXPERTOS EN EL TEMA
SELECCIONAR EL MÉTODO APROBADO
Objetivo a corto plazo: 12 meses
Los medios o acciones
El plan debe dar respuesta a:
Meta
Las 5 W y 1 H
Indicadores o medidores
Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados
PLAN OPERATIVO O DE ACCION
5 W y 1 H
EL PORQUE
CUANDO
QUIEN O QUIENES
DONDE
COMO
CUANTO
Los Modelos de Negocio están Los Modelos de Negocio están CambiandoCambiando
•Producción en masa
•Uso Efectivo del capital
•Mejorando la eficiencia
•Foco Interno
DesdeDesde
•Personalización en masa
•Uso Efectivo del
Conocimiento
•Reduciendo el tiempo para
comercializar
•Centralizado en el Cliente
AA
• Industrial– Física– Al Contado– Cheques– Conoc. De embarque– Facturas– Ordenes de Compra– Correo Normal– Reuniones
• Digital– Virtual– EDI (Intercambio Electrónico de Datos)– EFT (Transferencia Electrónica de Fondos)– Catálogos– Compra en Línea– Correo Electrónico– Video-Conferencia
Economía Industrial vs. Digital
Cambios en el MundoCambios en el Mundo
Globalización de la economía– Realza el valor de la información y permite nuevas oportunidades para el negocio.
– Competencia en los mercados mundiales.
– Grupos globales de trabajo
Alianza estratégicas
Libre competencia
Ecología
LA DIRECCIÓN REQUIERE UNA VISIÓN COMPLETA
Entorno competitivoEvol. Del negocio
Necesidad de los clientesInf. económica
Evol. Procesos y actividades.
GESTIONGESTION
Nuevas tendecias en los Nuevas tendecias en los negociosnegocios
Costos: Reducción
Tiempo: Ciclo de vida de productos
y servicios muy cortos
Calidad
Cliente cada vez mas
exigente
Formas de pensar en la empresa:
Centrado en la organización
•Empleados
•Empleados son el problema
•Hacer mi trabajo
•Comprender mi trabajo
Centrado en el Proceso
•Personas
•El proceso es el problema
•Ayudar a que se hagan las cosas
•Saber que lugar ocupa mi trabajo
en el proceso
...formas de pensar en la empresa:
•Evaluar a los individuos
•Cambiar a la persona
•Siempre se puede encontrar un mejor empleado
•Controlar a los empleados
•Evaluar el proceso
•Cambiar el proceso
•Siempre se puede mejorar el proceso
•Desarrollo de las personas.
...formas de pensar en la empresa:
•No confiar en nadie
•Quién cometió el error?
•Corregir errores
•Todos estamos en esto conjuntamente
•Qué permitió que el error se cometiera?
•Reducir la variación
•Brindar servicios que satisfagan a los clientes.
•Promover el trabajo en equipo.
•Motivar la innovación.
•Ofrecer utilidad / rentabilidad en sus operaciones.
•Reingenieria de procesos (rediseños).
•Trabajar en el mejoramiento continuo de los procesos.
Cambios de ParadigmasCambios de ParadigmasGerenciaGerencia
Retos para las Organizaciones
GenteGente
ProcesosProcesos
Clientes y Clientes y SociosSocios
Organizaciones Organizaciones EficientesEficientes
Organizaciones Organizaciones EficientesEficientes
ExcelenciaExcelenciaOperativaOperativaExcelenciaExcelenciaOperativaOperativa
RelacionesRelacionesExitosasExitosas
RelacionesRelacionesExitosasExitosas
Importancia Actual de la Gestión de Importancia Actual de la Gestión de OperacionesOperaciones
• La Competencia Global y mayores exigencias de los Clientes en Calidad y Flexibilidad han creado una necesidad cada vez mayor de Profesionales de Operaciones.
• El éxito del Japón en los 80’s confirmó que las Operaciones correctamente administradas constituyen una formidable ARMA COMPETITIVA
• A partir de finales de los 80’s (USA) las Escuelas de Negocios cada vez ponen más énfasis en el tema
• A nivel mundial se requieren cada vez más especialistas, no sólo en Plantas sino en Hospitales, Bancos, Cías de Seguros, Gobierno, etc.
Importancia Actual de la Gestión de Importancia Actual de la Gestión de OperacionesOperaciones
• Estereotipos :– Detalles– Precisión– Largas horas– Ambiente de trabajo desagradable– Compañeros “ cuadriculados
• En general los profesionales de Operaciones no pueden desarrollarse en otros aspectos más “creativos” del Negocio : Marketing, Finanzas, Ventas
Marco ConceptualMercado
Estrategia Corporativa
Estrategia de Operaciones
Gestión de Operaciones
Estrategia de MarketingEstrategia Financiera
Personas Plantas Partes Procesos
Planeamiento y Control
Sistema de Producción
Materiales y Ordenes
Input
Productos yServicios
Output
La Gestión de Operaciones administra la transformación de:
• Personas• Plantas• Partes• Procesos• Planificación y Control
Input OutputProceso de
Transformación
(Valor Agregado)
La transformación se realiza a través de las5 Ps’
Transformaciones
• Físicas - Manufactura
• Ubicaciones - Transporte
• Intercambio - Comercio minorista
• Almacenamiento - Depósitos
• Fisiológico - Administración de la Salud
• Información - Telecomunicaciones
Evolución de la Gestión de Operaciones
AdministraciónCientífica
Linea de EnsambleMóvil
Estudios Hawthorne
Investigación de Operaciones
Computadoras(MRP)
JIT/TQC &Automatización
Estrategia deManufactura
Calidad del Servicioy Productividad
TQM & Certificaciónde la Calidad
Reingeniería
Empresa Electrónica
Cadena de Suministro Global
Consolidaciónde la Disciplina
IniciosHistóricos
Temas de Actualidad
• Reducción del tiempo de desarrollo de nuevos productos.
• Desarrollar sistemas de producción flexibles que permitan la “personalización masiva” de bienes y servicios.
• Administrar “Networks” de Producción Globales
• Desarrollar e integrar nuevas Tecnología de Proceso dentro de sistemas de producción existentes.
Temas de Actualidad
• Obtener altos estándares de Calidad rápidamente y durante reestructuraciones.
• Administrar una fuerza de trabajo diversificada.
• Satisfacer restricciones ambientales, estándares éticos y regulaciones gubernamentales.
Logística de EntradaProductos y ProcesosProductos y Procesos
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
Introducción
• El Negocio exitoso– Habilidad para atraer y retener clientes
• Proveedores de Bienes y/o Servicios• Conjunto de Procesos de Negocio
Contenido
1.Visión de Procesos2.Productos3.Procesos
3.1 Procesos de Manufactura3.2 Procesos de Servicio
4.Medición de Desempeño
Logística de EntradaProductos y Procesos
1. Visión de Procesos del Negocio
Productos y Procesos
1. Visión de Procesos del Negocio
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
ProcesoInputs
Recursos
Outputs
Visión de Procesos de las Organizaciones
• Una colección de actividades ejecutadas por recursos que toman una o más clases de entradas y crea una o más salidas que generan valor para el cliente.
Visión de Procesos de las Organizaciones
A D M IN IS T R A C IÓ N C R É D IT O S F IN A N Z A S V E N T A S
G E R E N C IA
Solucitud
SolicitidAtendida
Visión de Procesos de las Organizaciones
Macro Procesos
Procesos
Sub Procesos
Actividades
EN LOS: SE BUSCA:Macro Procesos VisionProcesos Oportunidades de mejora / InnovacionSub Procesos Oportunidades de mejora / InnovacionActividades Detalles Operativos
Ejemplos de Procesos
Desde el desembolso hasta la colección de ingresos
Dinero“Cash to Cash”
Desde la llegada a la partida del cliente
ClientesServicio al Cliente
Desde la emisión de orden de compra hasta la recepción de los suministros
SuministrosLogística “Inbound”
Desde la culminación de Producción hasta la entrega al cliente
ProductosLogística “Outbound”
Desde la recepción de Materiales hasta la culminación del producto terminado
ProductosProducción
Desde la recepción de la Orden hasta la entrega del Producto
OrdenEntrega de Ordenes
TransformaciónUnidad de FlujoProceso
Arquitectura del Proceso
• Elementos:– Inputs y Outputs– Unidades de Flujo– Network de Actividades e Inventarios– Recursos– Información
Elementos del Proceso
• Inputs– Items tangibles o intangibles que alimentan el
proceso desde su entorno
• Outputs– Items tangibles o intangibles que fluyen desde el
proceso hacia su entorno
Elementos del Proceso
• Unidades de Flujo:– pacientes, dólares, toneladas de acero,
transacción bancaria, etc.
• Dependiendo del Proceso puede ser una Unidad de Input, de Output, o un conjunto de Inputs o Outputs.
• La definición de la Unidad de Flujo determina los niveles de capacidad e inversión.
Elementos del Proceso
• Network de Actividades e Inventarios:– Subprocesos al interior de un Proceso– Niveles de detalle
• Actividades:– elementos constituyentes de un Proceso
• Network:– Describe relaciones de precedencia
• Inventarios– Almacenamiento de Unidades de Flujo
Elementos del Proceso
• Recursos:– Activos tangibles necesarios para ejecutar las
actividades.– Los Inputs se consumen, los Recursos se utilizan– Asignación de Recursos
• Tipos de Recursos:– Capital: propiedad, edificios, equipos– Mano de Obra: operadores, empleados, azafatas,
secretarias, etc.
Elementos del Proceso
• Estructura de Información:– Información necesaria y/o disponible para
supervisión y toma de decisiones.– Indispensable para monitorear el desempeño del
Proceso
Gestión de Procesos
• Conjunto de Políticas que indican como debe ser administrado un proceso en el tiempo
• La estructura y la administración del flujo afectan significativamente el desempeño del proceso
• Incluye Procesos de Manufactura y Procesos de Servicios
• Se utiliza tanto a niveles muy altos, como a niveles detallados
Logística de EntradaProductos y Procesos
2. Productos
Productos y Procesos
2. Productos
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
El Producto
• Output deseado • Satisfacción del Cliente• Atributos del Producto:
– Costo: costo total incurrido por el cliente para obtener y experimentar el producto
– Oportunidad – Velocidad de respuesta: tiempo total que el cliente debe esperar para recibir el producto deseado
– Variedad: rango de opciones ofrecido al cliente para satisfacer sus necesidades
– Calidad: grado de excelencia. Depende de las características, desempeño y confiabilidad.
El Producto
• Tipos de Producto:– Bienes: productos físicos y tangibles– Servicios: productos tangibles e intangibles
experimentados por el cliente
• Procesos de Manufactura• Procesos de Servicio
¿Producción de Bienes o de Servicios? Por ejemplo Mc
Donald´s• La compañía ciertamente produce productos
tangibles.• ¿Por qué entonces se considera a McDonald´s
un Servicio?
Front Office y Back Office
Front Office
Cliente
Proveedor de Servicios
Back Office
“Servicios de Producción” Básicos
• Costo
• Oportunidad-Velocidad de Respuesta
• Variedad - Flexibilidad
• Calidad
“Servicios de Producción” de Valor Agregado
• Información
• Solución de Problemas (“Peace of Mind”)
• Soluciones Financieras
• Asistencia Técnica
Logística de EntradaProductos y Procesos
3. Procesos
Productos y Procesos
3. Procesos
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
Procesos
• Habilidad de entregar los atributos de producto requeridos a partir de los inputs suministrados.
• Atributos del Proceso:– Costo: costo total incurrido en producir y entregar
outputs– Tiempo de Flujo de Proceso : tiempo total necesario
para transformar una unidad de input en output.– Flexibilidad: habilidad del proceso para producir la
variedad deseada de productos– Calidad: habilidad para producir productos de calidad.
Depende de la precisión, conformidad con las especificaciones y su confiabilidad y mantenibilidad.
Arquitectura de los Procesos
• La arquitectura de los procesos tiene un impacto determinante en su desempeño
• Existen diferencias importantes entre los Procesos de Manufactura y los Procesos de Servicios
Logística de EntradaProductos y Procesos
3.1 Procesos de Manufactura
Productos y Procesos
3.1 Procesos de Manufactura
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
Arquitectura de los Procesosde Manufactura
• Podemos distinguir 5 tipos:
– PROYECTO– TALLER (JOB SHOP)– LOTES (BATCH)– LINEA DE ENSAMBLE– CONTINUO
PROCESO : Proyecto
• Gran variedad de productos.• Coordinación de gran variedad de inputs.• Producción a medida del cliente : por orden.• Estandarización difícil.• Inventarios : mínimo MP, no PT.• Actividades críticas : proveer supervisión
especializada y recursos necesarios.
PROCESO : Taller
• Pequeños lotes de gran variedad de productos.
• Diversidad de rutas (secuencias) de producción.
• Alta flexibilidad.• Inventarios : Alto PP, bajo PT y MP.• Dificultad ubicación de las órdenes.
PROCESO : Taller (Cont.)
• Tiempo de fabricación mayor que suma de duración de actividades.
• Rigurosos sistemas control monitoreo de órdenes : Secuencia, tiempos, costos..
• Cálculo de capacidad es difícil.• Producción por Orden.• Actividades críticas : Planificación y Control de
Producción.
PROCESO : Lotes
• Taller estandarizado.• Desarrollo de líneas estables de producción.• Producción por Orden o para Stock.• Mayoría de productos siguen misma ruta de
proceso.• No justifica equipo especializado, menos
flexible que taller.
PROCESO : Lotes (Cont.)
• Ubicación de órdenes más fácil.• Inventario : PP se reduce vs Taller.• Tiempos de producción menores.• Actividades críticas Planificación y Control de
Producción y Materiales.
PROCESO : Línea de Ensamble
• Layout de acuerdo con secuencia de operaciones de los productos.
• Ritmo preespecificado y controlado de producción.
• Operaciones altamente especializadas.• Un sólo tipo de producto por corrida de
producción.• Cada estación de trabajo es dependiente de
las otras.
PROCESO : Línea de Ensamble (Cont.)
• Capacidad como función directa del número de unidades producidas por hora.
• Muy dificil cambiar la ruta de producción : Inflexible.
• Producción para Stock.• Actividades Críticas : Balance de Línea,
Mantenimiento, Planificación suministro de materiales.
PROCESO : Continuo
• Etapas del proceso altamente especializadas. Secuencia predeterminada.
• Flujo continuo y automatizado.• Equipo diseñado para ritmo y composición
particulares. Inflexible.• Intensivo de capital. Alta utilización.• Ubicación es factor importante.
PROCESO : Continuo (Cont.)
• Control de procesos “tiempo real”• Pocos componentes y materiales en
comparación con la línea de ensamble.• Producción para Inventario. Alto PT y MP,
mínimo PP.• Actividades críticas : Mantenimiento,
Planificación de suministro de materiales y recursos.
Ciclo de Vida del Producto
Modelo que grafica la evolución del producto a lo largo del tiempo pasando por una serie de etapas claramente identificables :
• Introducción• Crecimiento• Maduración• Estabilización o Declinación
Ciclo de Vida del Proceso
Modelo que grafica la evolución del proceso de manufactura a lo largo del tiempo pasando por una serie de etapas:
• Introducción• Crecimiento• Maduración• Estabilización o Declinación
Matriz Producto-Proceso• Muestra la interacción entre el Ciclo de Vida
del Producto y el Ciclo de Vida del Proceso
• Supone un tipo de Proceso más eficiente según la etapa en el Ciclo de Vida del Producto
IV.Flujos
Continuos
III.Línea deEnsamble
II.Lotes
I.Taller
Bajo Volumen,
Alta Variedad
BajoVolumen,MúltiplesProductos
AltoVolumen,
BajaVariedad
AltoVolumen,
AltaEstandari
zación
ImpresoraComercial
MaquinariaPesada
Ensamble deAutomóviles
Refinería deAzúcar
Flexibilidad(Alta)Costo Unitario (Alto)
Flexibilidad (Baja)Costo Unitario (Bajo)
Fuente: Modificado por Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing through Manufacturing (New York: John Wiley & Sons, 1984). p. 209. 13
Logística de EntradaProductos y Procesos
3.2 Procesos de Servicio
Productos y Procesos
3.2 Procesos de Servicio
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
Arquitectura de los Procesosde Servicio
• Los Procesos de Servicio tienen características específicas que implica el análisis de elementos de Mercadotecnia, Recursos Humanos y Operaciones en simultáneo.
Generalizaciones del Servicio
• 1. Todos somos Expertos de Servicios y continuamente exigimos un desempeño de acuerdo con nuestra espectativas.
• 2. Los Servicios son contextuales. Lo que prueba ser excelente en un contexto puede ser desastroso en otro.
• 3. Calidad del Trabajo no es lo mismo que Calidad de Servicio.
Generalizaciones del Servicio
• 4. La mayoría de los Servicios poseen atributos tangibles e intangibles que constituyen el “paquete”.
• 5. Los Servicios de “Alto Contacto” son experimentados, mientras que los Bienes son consumidos.
• 6. La efectiva dirección de servicios requiere conocimiento de Marketing y Recursos Humanos, así como de Operaciones.
Generalizaciones del Servicio
• 7. Los Servicios se consumen más frecuentemente que los Bienes. Suelen tomar forma de ciclos de encuentros implicando contacto cara a cara, por teléfono, electromecánicas, y/o a través del correo.
• 8. Los clientes normalmente no separan el Servicio de la entrega del Servicio.
Servicios Internos vs Servicios Externos
Proveedores Internos
ProveedoresInternos
ClientesInternos
ClientesExternos
El Triángulo de Servicio
ElCliente
Estrategia deServicios
La GenteLos
Sistemas
Clasificación de los Servicios: ejemplo
Diseño• Ubicación
• Layout
• Diseño Producto
• Diseño Proceso
• Programación
• Planeamiento
Alto Contacto
• Operaciones cerca del cliente
• Instalación debe acomodar necesidades físicas y psicológicas del cliente
• Entorno y producto físico definen características del servicio
• Etapas del proceso de producción tienen impacto inmediato y directo en cliente
• El cliente está íntimamente ligado a la programación
• No se pueden “almacenar” órdenes. La nivelación de producción resulta en ventas perdidas
Bajo Contacto
• Operaciones ubicadas cerca del suministro, transporte o mano de obra
• Instalación enfocada en eficiencia productiva
• Producto aislado del cliente. Se puede definir con menos atributos
• Cliente no se encuentra involucrado en la mayoría de las etapas
• Cliente preocupado principalmente por cumplimiento de fechas
• Se puede tener “backlogs” y nivelación de producción
Clasificación de los Servicios: ejemplo
Diseño• Habilidades trabajador
• Control Calidad
• Estándares de Tiempo
• Compensación
• Planeamiento capacidad
Alto Contacto
• Interacción del personal constituye gran parte del Servicio
• Depende del punto de vista del que suministra el servicio y, por lo tanto variable
• Tiempo de Servicio variable, pues depende del cliente
• Basados en el tiempo de servicios
• Se establece para cubrir picos de demanda y evitar pérdida de ventas
Bajo Contacto
• Sólo se necesitan habilidades técnicas
• Estándares de calidad medibles y generalmente fijos
• Tiempos ajustados pues el trabajo se realiza sobre “sustitutos” del cliente (pej. Formatos)
• Basados en el volumen de producción
• Se puede establecer a un nivel promedio de demanda
Estrategia de Servicio: Prioridades Operacionales
• Trato al cliente• Rapidez y conveniencia en el servicio de
entrega• Precio• Variedad• Calidad de los productos tangibles• Habilidades únicas que constituyen el servicio
ofrecido - Intangibles
Prioridades Operacionales Empresas de Servicios
• Ripley
• Federal Express
• Wong
• Metro
• Mc Donalds
• Domino´s Pizza
• Disneyland
• Club Med
• American Airlines
• Singapore Airlines
• Southwest Airlines
Trato
x
x
x
x
x
x
Precio
x
x
x
x
Velocidad
x
x
x
x
Intangibles
x
Variedad
x
x
x
x
Elementos clave Estrategia de Servicios
• Accesibilidad• Apertura hacia los empleados• Liderazgo• Escuchar al Cliente• Intangibles• Administración de Quejas• Posicionamiento Competitivo• Valores de Calidad• Satisfacer consistentemente necesidades del
cliente• Orientación al Cliente• Involucramiento de la Gerencia en la Calidad
• 4.02• 3.91• 3.87• 3.82• 3.79• 3.79• 3.72• 3.68• 3.68
• 3.66• 3.66
Matriz de Servicios
Contacto por correo
Cara a caraespecificaciones
flexiblesCara a caraespecificaciones
rígidasContacto por
teléfono
Cara a carapersonalización
total
Aislado (ninguno)
Permeable (reducido)
Reactivo (intenso)
Alto
BajoAlto
Bajo
Grado de Contacto entre Servidor/Cliente
Tecnologíaen línea
Oportunidadesde
Venta
Eficienciade
Producción
Características de las Operaciones
GRADO DE CONTACTO CLIENTE / PROVEEDOR
BAJO ALTO
HabilidadTrabajador
Conserje Anfitrión Guía Tramitador Especialista Consultor
EnfoqueOperaciones
ManejoDocumentario
AdministraciónDemanda
CodificacionLlamadas
Control deFlujo
AdministracionCapacidad
Mix deClientes
InnovaciónTecnológica
AutomatizaciónOficinas
MétodosRuteo
Base DatosComputariz.
HerramientasElectrónicas
Autoservicio EquiposCliente
Proveedor
Tres Diseños de Servicio Contrastantes
• Línea de producción• Autoservicio• Atención Personalizada
Línea de Producción
• Ejemplo Mc Donald´s– Trata el suministro de comida rápida como un
línea de manufactura en lugar de cómo un servicio.
– Tanto el diseño de las Instalaciones como el Planeamiento de las Operaciones están rígidamente especificadas.
Autoservicio
• Ejemplos: ATMs, Salad Bars, Supermercados– La ejecución del servicio se transfiere al cliente– Puede requerir educación del Cliente
Atención Personalizada
• Ejemplos: Nordstrom, Ritz Carlton– Atención personalizada de cada cliente– Conocimiento de preferencias, hábitos, patrones
de consumo, etc.
Logística de EntradaProductos y Procesos
4. Medición del Desempeño
Productos y Procesos
4. Medición del Desempeño
“ … un Proceso bien diseñado añade Valor, de manera continua al Cliente …”
Parámetros de Medición de Desempeño
• ¿Cómo saber si un Proceso es :– Productivo…– Efectivo…– Eficiente…– Optimo…– Excelente…– Etc?
Parámetros de Medición de Desempeño
• La respuesta debe estar basada en:– Evaluación y desempeño del Negocio– Establecimiento de Objetivos futuros evidenciados
en la Estrategia del Negocio– LA MEDICION DEL DESEMPEÑO EN TERMINOS
CUANTITATIVOS
Tipos de Mediciones de Desempeño
• Mediciones Externas– Satisfacción del Cliente– Participación del Mercado– Penetración de Canales
• Mediciones Internas– Operacionales– Financieras
Tipos de Mediciones de Desempeño
• Mediciones Financieras– Desempeño absoluto
• Ventas• Costos ¿?• Utilidad Neta
– Desempeño relativo• Retorno a los activos• Retorno a la inversión• Rotación de inventarios
– Liquidez• Flujo de Caja• Capital de Trabajo
Tipos de Mediciones de Desempeño
• Mediciones Operacionales– Utilización de Recursos?– Cumplimiento de Entregas?– Tiempo de Proceso?– Nivel de Inventario?– Eficiencia de Conversión?– Velocidad de Producción?
Tipos de Mediciones de Desempeño
• Nuestro enfoque– Rendimiento
• Ingresos – Costo variable
– Gastos Operativos• Costos Fijos
– Inventarios• Materia prima, Producto en Proceso, Producto Final• Documentos, archivos, legajos• Colas