Marque con una X Trabajo de GradoTesis doctoral...

CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

(OPCIONAL)

Bogotá, D.C., Julio 7 de 2009.

Marque con una X

Tesis doctoral Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores:

La suscrita _Diana María Aragón López ___________, con C.C. No. _1.026.253.398 _, autor del trabajo de grado titulado_ Propuesta para el diseño de un modelo metodológico para el control de las variables críticas de la cadena de abastecimiento de la producción de cine en Colombia __presentado y aprobado en el año __2009_ como requisito para optar al título de ___Ingeniero Industrial __; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante _Diana María Aragón López C.C 1.026.253.398________________ NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD__Ingeniería__ PROGRAMA ACADÉMICO__Ingeniería Industrial_

X

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Propuesta para el

diseño de un modelo metodológico para el control de las variables críticas de la cadena de

abastecimiento de la producción de cine en Colombia. SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Aragón López

Diana María

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO


Pulido Moreno

Luis Manuel

ASESOR (ES) O CODIRECTOR


TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Ingeniero Industrial FACULTAD: Ingeniería PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____ NOMBRE DEL PROGRAMA: Ingeniería Industrial NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: ____Jorge Alberto Silva Rueda CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS _122_

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones x Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas x Planos Láminas Fotografías x

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento__ACROBAT READER ___

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: ___________ minutos.

Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____

Otro. Cual? _____

Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______

Número de casetes de audio: ________________

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de

grado): _1_____________________________________________________________________

PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): _______________________________________________________________________________

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).

ESPAÑOL INGLÉS

Cadena de Abastecimiento ______________________________ Supply Chain Producción de Cine ___________________________________ Film Production Modelo Metodológico __________________________________ Methodological Model Industria Cinematográfica _____________________________ Motion Picture Industry _______________________________________ ___________________________________ _______________________________________ ___________________________________ _______________________________________ ___________________________________ _______________________________________

mailto:[email protected]

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres):

Mediante la caracterización de la cadena de abastecimiento de la producción

cinematográfica, se encontró un gran número de necesidades, desde las cuales se diseño un

modelo metodológico con el objetivo principal de integral los eslabones de la cadena, en

función de fomentar la realización de proyectos rentables, que contribuyan con el

fortalecimiento de la industria cinematográfica en Colombia. La propuesta plantea un

modelo fundamentado en el control de las variables críticas encontradas durante la

caracterización de la cadena, contando con importantes aportes de expertos del sector en

Colombia, por consiguiente es factible su aplicación en la industria real. Los realizadores

colombianos encontrarán en el modelo propuesto un apoyo para la toma de decisiones,

porque la metodología provee criterios para que los cursos de acción no se basen

únicamente en la intuición y experiencia del productor y su equipo. ____________________________________________________________________________

By the characterization of the supply chain of film production, found a large number of

needs, from which a methodological model was designed with the primary objective of the

integral links in the chain, in terms of promoting the realization of profitable projects that

contribute to strengthening the motion picture industry in Colombia. The proposal presents

a model based on the control of critical variables encountered during the characterization of

the chain, with significant contributions from industry experts in Colombia, therefore its

implementation is feasible in the real industry. Colombian filmmakers find the model

proposed to support decision making, because the methodology provides criteria for

courses of action that do not rely solely on intuition and experience of the producer and his

team.

_________________________________________________________________________

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO METODOLÓGICO PARA EL CONTROL DE LAS VARIABLES

CRÍTICAS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN DE CINE EN COLOMBIA.

DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2009

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN MODELO METODOLÓGICO PARA EL CONTROL DE LAS VARIABLES

CRÍTICAS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN DE CINE EN COLOMBIA.

DIANA MARÍA ARAGÓN LÓPEZ

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR LUIS MANUEL PULIDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2009

Palabras del autor

No es común encontrar una tesis de Ingeniería Industrial enfocada en temas como el tratado en

este trabajo. Sin embargo, la Ingeniería Industrial tiene la particularidad de buscar mejorar

procesos y de optimizar el uso de los recursos sin importar el campo de aplicación.

La producción cinematografía es de particular interés para el autor de este trabajo; ha sido una

constante desde antes del inicio de su carrera. La elaboración de tres cortometrajes, la selección

de varias electivas de la carrera de Artes Visuales y la asistencia a un taller de Asistente de

Dirección de la Escuela de Cine Black Maria, le ha permitido acercarse al mundo del cine. Este

proyecto logra una meta muy importante: la combinación de su pasión por el cine y su profesión.

Es importante abrir un espacio en donde, desde múltiples disciplinas, se estudie la industria del

cine y se aporten herramientas para que se incremente la calidad y cantidad de producciones

cinematográficas en Colombia. Este trabajo busca ser una esperanza para los jóvenes realizadores

que quieren vivir del cine.

Para ver un buen cine en el futuro, es necesario invertir tiempo y dinero en proyectos

cinematográficos rentables, que cumplan con las expectativas de los colombianos y sean

competitivos a nivel internacional. Ya no es una excusa el dinero, llegó el momento de mostrar

talento, calidad y descrestar al público.

Agradecimientos

Fui muy afortunada de contar con un director de tesis que compartiera las mismas inquietudes y

pasión por el cine. Gracias por ayudarme a traducir las necesidades de una industria tan compleja,

las inquietudes de muchos artistas y personas del sector que sueñan con un cine de calidad en

Colombia. El acompañamiento fue continuo e imprescindible para la elaboración de esta

propuesta.

Verónica Cuello, gracias por permitirme poner a dialogar a la ciencia con el arte. Desde tus

inquietudes de artista visuales aportaste una visión muy interesante como futura realizadora.

Para mí ha sido un honor poder construir mi tesis con ayuda de Julio Luzardo, muchas gracias

maestro por compartir su experiencia conmigo. Gracias también, a todas las personas del sector

cinematográfico que me permitieron hacerles entrevistas, fueron muy amables al fortalecer mi

investigación. Agradecimientos especiales a Munir Falah, Ricardo Silva, Alessandro Angulo y a

Napoleón Franco, pionero de la investigación de mercados en Colombia.

A mi familia muchas gracias por apoyarme incondicionalmente aportando ánimo y fuerza a mi

trabajo.

CONTENIDO Pág.

LISTA DE GRÁFICAS ........................................................................................................................... 19

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................................... 20

TABLA DE ANEXOS............................................................................................................................. 21

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 22

REFLEXIÓN SOBRE LA TEMÁTICA DEL CINE COLOMBIANO ........................................................... 22

¿CÓMO SE CONSOLIDA UNA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA? ................................................... 23

OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 25

PLAN DE LECTURA ......................................................................................................................... 25

1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 13

1.1 LA MAGIA DEL CINE ................................................................................................................. 13

1.2 LA CAJA NEGRA ....................................................................................................................... 14

1.3 PRODUCCIÓN DE CINE ............................................................................................................ 15

1.4 LA GRAN INDUSTRIA DEL CINE ................................................................................................ 17

1.5 EL CINE EN COLOMBIA ............................................................................................................ 19

1.5.1 Historia ............................................................................................................................. 19

1.6 PANORAMA ACTUAL ............................................................................................................... 24

1.6.1 La distribución .................................................................................................................. 24

1.6.2 La exhibición..................................................................................................................... 25

1.6.3 El Estado ........................................................................................................................... 27

1.7 OPINIONES DE LOS EXPERTOS Y PROTAGONISTAS ................................................................. 28

2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DEL CINE ................................................................................ 30

2.1 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS .................................... 30

2.2 MODELO SCOR ........................................................................................................................ 32

2.3 LAS MÚLTIPLES DIMENSIONES DE LA CADENA DEL CINE ....................................................... 34

2.3.1 Dimensión artística .......................................................................................................... 34

2.3.2 Dimensión legal ................................................................................................................ 35

2.3.3 Dimensión financiera ....................................................................................................... 36

2.3.4 Dimensión de la información ........................................................................................... 37

2.4 LA CADENA .............................................................................................................................. 38

2.5 LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CINEMATOGRÁFICO ........................................................ 43

2.6 LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTOR ........................................................................................ 44

2.7 EL ASISTENTE DE DIRECCIÓN: EL COMPONENTE LOGÍSTICO .................................................. 45

2.8 INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADA EN LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA .......................... 47

2.8.1 Marketing ......................................................................................................................... 47

2.8.2 Calidad .............................................................................................................................. 49

2.8.3 Finanzas ............................................................................................................................ 49

2.8.4 Evaluación de proyectos ................................................................................................... 49

2.8.5 Planeación agregada ......................................................................................................... 50

2.8.6 Ruta Crítica ....................................................................................................................... 50

2.8.7 Teoría de restricciones ..................................................................................................... 52

2.9 ESTRATEGIAS EN FORMACIÓN ................................................................................................ 54

2.9.1 Balanced Score Card ......................................................................................................... 59

3. FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................................................... 60

3.1 MUESTRA DE PELÍCULAS .......................................................................................................... 61

3.2 RESTRICCIONES DE LA INFORMACIÓN .................................................................................... 62

4. DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PELÍCULA ........................................... 62

5. MODELO METODOLÓGICO ............................................................................................................ 65

5.1 NECESIDADES ENCONTRADAS Y OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA ........................................... 65

5.2 VARIABLES CRÍTICAS .................................................................................................................... 67

5.3 PRESENTACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO ..................................................................... 68

5.4. 1 Diseño y desarrollo del guión .............................................................................................. 71

5.4. 2 Taquilla ................................................................................................................................ 74

5.4. 3 Presupuesto ......................................................................................................................... 75

6. VALIDACIÓN DEL MODELO Y BENEFICIOS ECONÓMICOS ............................................................. 92

6.1 FACTORES DE ÉXITO DE LA PELÍCULA BLUFFF ..................................................................... 92

6.2 APLICACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO ...................................................................... 93

6.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS .................................................................................................. 98

7. RECOMENDACIONES PARA EL SECTOR .......................................................................................... 99

8. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 100

9. BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 101

LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. The Muriel Lake Incident. CARDIFF & MILLER, 1999. (Ver Anexo A.) 13

Gráfica 2. La caja negra de la cinematografía. 14

Gráfico 3. Fases de una producción cinematográfica. 15

Gráfica 4. Origen de un proyecto cinematográfico. 16

Gráfica 5. Películas colombianas millonarias y taquilla 1976-2008. 22

Gráfica 6. Número de espectadores de las películas colombianas 1996-2008. 23

Gráfica 7. Flujo de un proyecto cinematográfico. 36

Gráfica 8. Comportamiento del consumidor de cine. 37

Gráfica 9. Cadena de abastecimiento. 40

Gráfica 10. Herramientas de Ingeniería Industrial. 47

Gráfica 11. Formación académica de Directores - Modalidad educativa. 55

Gráfica 12. Formación académica de Directores - Carrera profesional. 55

Gráfica 13. Formación académica de Productores - Modalidad educativa. 56

Gráfica 14. Formación académica de Productores - Carrera profesional. 56

Gráfica 15. Mapa estratégico industria cinematográfica colombiana. 59

Gráfica 16. Gráfica del modelo metodológico propuesto. 69

Gráfica 17. Gráfica de explosión de materiales y servicios. 79

Gráfica 18. Principales entradas y salidas por fase. 82

Gráfica 19. Ejemplo Árbol de pre-requisitos. 83

Gráfica 20. Ejemplo Árbol de transición. 84

Gráfica 21. Ejemplo de aplicación de Ruta Crítica a la producción cinematográfica. 87

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Características de la industria cinematográfica. 18

Tabla 2. Películas colombianas millonarias. 21

Tabla 3. Estadísticas de la exhibición en Colombia – 2008. 25

Tabla 4. Estadísticas de la exhibición en Colombia por ciudad - 2008 26

Tabla 5. Indicadores exhibición en Colombia - 2008. 26

Tabla 6. Premios Fondo para el Desarrollo Cinematográfico. 27

Tabla 7. Procesos industria cinematográfica. 34

Tabla 8. Principales proveedores de la cadena de abastecimiento. 41

Tabla 9. Funciones dentro de la cadena. 42

Tabla 10. Arboles de Goldratt. 53

Tabla 11. Cargos de participantes en convocatorias 1998-2005. 54

Tabla 12. Expertos entrevistados. 60

Tabla 13. Muestra películas para análisis presupuesto. 61

Tabla 14. Cuadro resumen actividades por etapa. 64

Tabla 15. Matriz de correspondencia necesidades y objetivos de la metodología. 66

Tabla 16. Matriz de correspondencia objetivos y variables críticas. 67

Tabla 17. Matriz de variables y reflejo financiero. 67

Tabla 18. Escenarios taquilla. 74

Tabla 19. Distribución presupuesto promedio. 75

Tabla 20. Distribución presupuesto fase producción y rodaje. 76

Tabla 21. Distribución presupuesto fase postproducción. 77

Tabla 22. Rubros más representativos para la estimación del presupuesto. 78

Tabla 23. Restricciones de una producción cinematográfica. 82

Tabla 24. Proyección ingresos y egresos Bluff. 95

Tabla 25. Herramientas utilizadas en producción de Bluff. 96

Tabla 26. Duración por fase de la película Bluff. 96

Tabla 27. Taquilla Bluff tres primeras semanas. 97

Tabla 28. Aproximación de las ganancias de Bluff. 98

TABLA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. INSTALACIÓN DE LOS DISPOSITIVOS DEL CINE 105

106 ANEXO B. TAQUILLA PELÍCULAS COLOMBIANAS 1962 - 2008

109 ANEXO C. EP BUDGETING

110 ANEXO D. METODOLOGÍA PERT/CPM para cálculos manuales

112 ANEXO E. EP SCHEDULING

114 ANEXO F. EJEMPLO FORMATO PLAN DE RODAJE

115 ANEXO G. HOJA DE DESGLOSE DE GUIÓN

116

ANEXO H. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL FONDO PARA EL DESARROLLO CINEMATOGRÁFICO

117 ANEXO I. CERTIFICADO DE ASISTENCIA AL TALLER DE ASISTENTE DE DIRECCIÓN.

118 ANEXO J. FASES DETALLADAS DE LA PRODUCCIÓN DE CINE

120 ANEXO K. EVALUACIÓN TAQUILLA DE PELICULAS COLOMBIANAS

INTRODUCCIÓN

REFLEXIÓN SOBRE LA TEMÁTICA DEL CINE COLOMBIANO

Los colombianos estamos aturdidos y aburridos de las películas que tratan el conflicto

armado, la violencia y las drogas. Sin embargo, estos temas hacen parte de nuestra

cotidianidad, que es necesario contarla. Nos estremecen las escenas de violencia tan

semejantes a las noticias, no más apología al delito, ni historias poco entretenidas y sin

magia. Eso definitivamente no nos atrae ir a verlo en la pantalla grande.

Hasta hace muy pocos años, los largometrajes colombianos se parecían mucho unos a

otros. No sólo por las precarias condiciones técnicas, los mismos actores y el poco dinero

invertido; sino también por compartir los escenarios marginados y violentos. Las comunas

de Medellín, los carteles de Cali y la corrupción del gobierno colombiano. No está mal

contar estas historias pero es terrible dejar que solamente películas de esta clase

representen nuestro cine.

Los realizadores colombianos no deben olvidar la importancia de que los espectadores nos

podamos conectar e identificar con los personajes y las situaciones. La película más

taquillera de los últimos cuatro años “Soñar no cuesta nada” es una adaptación de un

hecho real. La historia está contada desde el punto de vista de un personaje de noble

corazón, motivado por el amor que le tiene a su familia. Es un personaje que tiene

conflictos morales y debe tomar decisiones críticas. Llega al público por sus actos

generosos, dulces y románticos, pero lo más importante, creíbles.

Es muy particular que en Colombia no se cuenten historias cotidianas, sencillas y

personales. Relatos que pueden ocurrir en cualquier parte del mundo y que a cualquier

persona le pueda interesar. En Colombia existen un sin número de micro universos sin

explorar. Qué pasa con los sueños, la magia, los deseos escondidos y reprimidos de los

niños, los amores imposibles y las fantasías. Tenemos un estante de películas tipo

documental, las cuales nos permite reflexionar pero es válido también soñar en que las

cosas pueden cambiar y utilizar la ficción para realimente entretener a los colombianos.

La globalización conlleva a que las historias puedan ser contadas y en cualquier parte del

mundo encontramos lo mismo. Intervención del imperio, la pobreza, violencia, droga,

corrupción, religión, sexo, amor, suerte. Todos los componentes que venden pero que

también mueven y cuestionan al espectador. Lo ideal es que en Colombia podamos

encontrar la mayor cantidad de estilos de películas. Quitarnos el miedo a contar películas

de género, al plagio y a lo nuestro. Hay mucho por contar, los realizadores colombianos

deben dejar de subestimar al público colombiano e ir más allá. Explorar nuevos lenguajes,

otras imágenes, nuevos sentimientos y rescatar todas las historias que están por ahí

caminando y ansiosas por ser contadas.

¿CÓMO SE CONSOLIDA UNA INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA?

“Haciendo una película se realizan cada una de las actividades cotidianas que existen… es

la más costosa de las artes y a la vez una rara e incómoda combinación entre

lo artístico y lo comercial”.

Julio Luzardo

La industria cinematográfica estadounidense emplea al año alrededor de medio millón de

personas. En taquilla entran cerca de 9 billones de dólares localmente y cerca de 11

billones internacionalmente. Esta industria es líder en los productos de entretenimiento;

los avances que se han alcanzado han contribuido con el desarrollo de otras industrias,

con las que comparten ciertas características: La relación entre la tecnología, la

experiencia de consumidor, la creatividad y el alto riesgo.

En Colombia es necesaria la investigación para el desarrollo de la industria

cinematográfica. Un gran número de temas están todavía por tratar. El apoyo estatal y la

financiación fueron temas trabajados en los últimos años. La ley de cine cambió

completamente el panorama por medio de dos mecanismos: Por una parte, la creación

del Fondo para el Desarrollo Cinematográfico (FDC), quien recibe los dineros recaudados a

través de una cuota parafiscal que pagan los exhibidores, distribuidores y productores

como resultado de la exhibición de obras cinematográficas en el territorio nacional. El

segundo, el otorgamiento de estímulos tributarios para inversiones y donaciones a

proyectos cinematográficos. Con esto se asegura capital para la realización de cine, pero

este logro fue sólo el primer paso. Desde el 2002 el número de películas colombianas

estrenadas ha venido en ascenso. Sin embargo, los realizadores no han incrementado sus

ganancias, es más, cada año se estrenan películas con presupuestos más grandes y los

proyectos arrojan mayores pérdidas.

La mayoría de los países del mundo se defienden localmente al apoyar el producto propio

o en coproducción, unión de dos países, logrando competir con películas provenientes de

los grandes estudios, Majors, norteamericanos. Ésta es una particularidad mundial que en

Colombia sólo se ha podido apreciar en los últimos años. Colombia no cuenta con

empresas productoras de películas que puedan ofrecer continuamente producciones para

competir con las superproducciones extranjeras. “La solución no es producir más y más,

que es un obstáculo peor al inundar el mercado con productos mediocres, sino tener

películas de calidad que puedan seguir compitiendo decorosamente.” 1

.

Esta tesis se resume en una invitación, para los realizadores de cine en Colombia, al uso de

herramientas de ingeniería industrial para mejorar los procesos claves dentro de la cadena

de producción de cine. Lo que necesita una industria para consolidarse son empresas y

personas preparadas para gestionar, crear y mejorar los procesos productivos.

Durante el proyecto de grado se pensó elaborar un modelo matemático con el objetivo de

pronosticar la taquilla y desde este punto de partida, optimizar la cadena. Sin embargo, en

el proceso de investigación se encontró que el sector no cuenta con una metodología

definida para el desarrollo, ejecución y control de los proyectos cinematográficos. Por

consiguiente, se optó por la elaboración de un modelo que presentara los pasos a seguir y

las variables a controlar en los procesos básicos de producción, distribución y exhibición.

Este proyecto de grado da como resultado una metodología que buscan incrementar la

rentabilidad de las películas, desde la enseñanza de herramientas de Ingeniería Industrial;

un modelo de mayor impacto y utilidad.

La construcción del plan de rodaje y el presupuesto son críticos para el éxito. Por ende, la

importancia de evitar los costos disparados y la mala gestión de los proyectos es

determinante para que todo el dinero que se invierte en la película se refleje en la

pantalla y el espectador disfrute de una buena película.

1 Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.

OBJETIVOS

Los objetivos de este trabajo de grado se presentan a continuación:

Objetivo general

Elaborar una propuesta de modelo metodológico para el control de las variables

críticas de la cadena de abastecimiento de la producción de Cine en Colombia.

Objetivos específicos

→ Determinar los puntos claves de acción mediante la caracterización de la

cadena de abastecimiento de la cinematografía colombiana.

→ Analizar la cadena de abastecimiento de la producción de cine en Colombia

con el fin de encontrar las variables críticas para el diseño de un modelo

metodológico

→ Apoyar el proceso de toma de decisiones de los realizadores de cine en

Colombia, mediante el diseño de un modelo metodológico.

→ Validar el modelo definido empleando casos históricos.

→ Evaluar financieramente la propuesta con el fin de analizar sus beneficios

económicos.

PLAN DE LECTURA

La estructura del documento a continuación se divide en seis partes: La primera parte

está constituida por un diagnóstico de la situación actual de la industria

cinematográfica en Colombia. Seguida por la presentación de la cadena de

abastecimiento caracterizada por el autor. La tercera parte expone las fuentes de

información utilizadas en la construcción de esta propuesta. En el punto cuatro se

analizan las variables críticas encontradas durante la caracterización de la cadena y

usadas como punto de control para el diseño de la metodología que se presenta en el

quinto capítulo. Por último, se valida la metodología presentada, utilizando la

experiencia de producción de la película Bluff.

13

1. MARCO CONCEPTUAL

Con el fin de establecer la estructura conceptual para lograr el objetivo general de esta investigación, la elaboración de un modelo que optimice la producción de la industria del cine en Colombia, se presentan dos temas principales: la industria cinematográfica y la optimización de los procesos involucrados. 1.1 LA MAGIA DEL CINE

“Para mí el cine son 400 butacas que llenar.”

Alfred Hitchcock.

El cine es un término genérico que está conformado por dispositivos los cuales se conectan dando como resultado una experiencia y un servicio. La Gráfica 1, enseña los

dispositivos del cine2 sintetizados en la obra de CARDIFF & MILLER. Los dispositivos son:

• La sala de cine: Aislamiento

• La proyección: Película +Luz + Movimiento

• La pantalla: La aparición

• El espectador: La finalidad

Gráfica 1 . The Muriel Lake Incident. CARDIFF & MILLER, 1999. (Ver Anexo A.)

El cine es arte y entretenimiento, son dos dimensiones unidas indisolublemente. Dos horas en las que se busca mantener desconectado de la realidad al espectador con diferentes fines: comunicación, entretenimiento, educación, cultura y reflexión, entre otros.

2

CONFERENCIA CINE Y ARTE CONTEMPORÁNEO. DUBOIS, Philippe, profesor del Departamento de Cine y Audiovisual en la Universidad París III - Sorbonne Nouvelle (Francia), Universidad de los Andes. Octubre 2008.

El espectador

La proyección

La pantalla

La sala de cine

14

1.2 LA CAJA NEGRA

“En el cine, incluso la naturalidad es algo que se fabrica." Manuel Gutiérrez Aragón.

La luz y el movimiento son los hacedores de la imagen que a su vez es elaborada a partir de una idea que se materializa en la escritura de un guión. La luz que entra a la caja negra traspasa la película y permite así que el espectador vaya descubriendo en dos horas aproximadas el trabajo de por lo menos dos años de un grupo de personas. La cámara cinematográfica y la sala tienen como origen y base una caja negra. El cine por naturaleza es transformación.

Gráfica 2. La caja negra de la cinematografía.

Fuente: El Autor.

El proceso en Ingeniería Industrial se conceptualiza como una caja oscura, la cual recibe materia para ser transformada. En la producción de largometrajes se desprenden un sinnúmero de entradas de recursos: ideas, materiales, personas y dinero que deben ser correctamente aprovechados y coordinados para obtener como resultado final la película. “Comerciantes y soñadores vieron en este invento un gran potencial como forma de divertimiento y como negocio, y poco a poco el cine fue evolucionando no sólo como medio de expresión, fábrica de sueños y diversión popular, sino como una potente industria de tres componentes: producción, distribución y exhibición, actividades estrechamente relacionadas, pero a la vez con cierta autonomía, que hizo posible que algunos empresarios se especializaran”3. La presente investigación se enfoca en la producción de largometrajes de ficción en Colombia para ser exhibidos en salas de cine. Películas de 70 minutos o más en el formato cinematográfico, 35mm. Como mínimo el 51% del capital del proyecto debe provenir de personas naturales o jurídicas de nacionalidad Colombiana al igual que el 70% del grupo artístico y el 51% del equipo técnico4.

3

ARBELÁEZ, Ramiro. Manual de gestión de salas alternas de cine. Bogotá: Ministerio de cultura República de Colombia, 2004. 4

Artículo 43, Ley 397 de 1997; artículos 8 y 9 del Decreto 358 de 2000; Ley 814 de 200, artículo 2.

LUZ Y PELÍCULA

2 HORAS

IDEA Y GUIÓN

2 AÑOS

LA MAGIA DEL

CINE

CAJA NEGRA

TRANSFORMACIÓN POR

MEDIO DE LA CÁMARA

PRODUCCIÓN DE TODO LO QUE

ESTÁ ADELANTE Y ATRÁS DE LA

CÁMARA

SECUENCIA DE IMÁGENES

NARRACIÓN DE UNA

HISTORIA

CAJA NEGRA

TRANSFORMACIÓN EN LA

SALA DE CINE

15

1.3 PRODUCCIÓN DE CINE

La industria del cine es un negocio formado por tres organizaciones o fases. La primera se dedica a la fabricación de un producto tangible (bobinas o rollos de cinta impresionada, revelada y sonorizada en diferentes formatos). La segunda es una organización de servicios que adquiere la película y la distribuye nacional e internacionalmente. La tercera, la exhibe en teatros, televisión, DVD, internet entre otros.5 Se utiliza la palabra "producción" en relación con la cinematografía y en todo proceso creativo en donde intervienen medios audiovisuales. Toda película es el resultado de un largo proceso en el cual intervienen varios tipos y categorías de colaboradores. El papel del productor es el de reunir los elementos necesarios para la fabricación de la película: temas, estrellas, realizador, técnicos y financiación.

Gráfico 3. Fases de una producción cinematográfica.

Fuente: El Autor.

La producción nace del guión que genera los requisitos a cumplir durante el proyecto por todo el equipo de trabajo. El guión es el punto de partida de donde salen el plan de rodaje, el presupuesto, el Story board, la plantilla de fotografía y las tablas de desglose, los cuales son entradas para el rodaje. Los procesos asociados al rodaje son: planeación de recursos físicos, humanos y económicos, definición de estrategias de mercadeo, ejecución, control y optimización del rodaje. La producción finaliza con el revelado, edición y finalización de la película.

5ELIASHBERG, Jehoshua, ELBERSE, Anita. LEENDERS, Mark A.A.M. The Motion Picture Industry: Critical Issues in Practice, Current

Research, and New Research Directions. Marketing Science, Vol. 25, No. 6, November-December 2006, pp. 638.

Distribución

Desarrollo

PreproducciónProducción

Postproducción

Exhibición

Espectador

1

3 2

Gráfica 4. Origen de un

Fuente:

“El guión es la partitura del cine. Pero es una partitura para un concierto único que se

llama rodaje. Y hasta aquí llega, como dice un bolero, «la razón de su existir». Esta

«partitura» sirve para que los inversionistas se decidan a poner su dinero,

hagan lo suyo las personas encargadas de organizar la producción en un plan, para que

los diseñadores de arte le perfilen su forma, los compositores se hagan a una idea del

empaque de su música, para que los actores conozcan a los personajes por l

y dicen, para que los productores realicen la película y para que el director se preocupe

por el sentido de la historia, conozca sus partes y se ocupe de la puesta en escena, con

todo lo que ello implica. Más los gerentes, los administradores q

firman los contratos, las compañías de seguros y todo el equipo de la producción que se

convoca para la ejecución de la empresa: el equipo de cámara, el área de sonidistas, la

dirección de fotografía. Y de ahí hasta los electricista

suministros, el carpintero que clava hasta la última puntilla y la larga lista de la tropa que

aparece al final de las películas.” 6

6

DORADO, Humberto. LAS PARTITURAS DE LOS SUEÑOS. Disponible eInternet:http://www.revistanumero.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=433&Itemid=9

16

de un proyecto cinematográfico.

Fuente: El Autor.

“El guión es la partitura del cine. Pero es una partitura para un concierto único que se

llama rodaje. Y hasta aquí llega, como dice un bolero, «la razón de su existir». Esta

«partitura» sirve para que los inversionistas se decidan a poner su dinero, para que

hagan lo suyo las personas encargadas de organizar la producción en un plan, para que

los diseñadores de arte le perfilen su forma, los compositores se hagan a una idea del

empaque de su música, para que los actores conozcan a los personajes por lo que hacen

y dicen, para que los productores realicen la película y para que el director se preocupe

por el sentido de la historia, conozca sus partes y se ocupe de la puesta en escena, con

todo lo que ello implica. Más los gerentes, los administradores que asignan los fondos y

firman los contratos, las compañías de seguros y todo el equipo de la producción que se

convoca para la ejecución de la empresa: el equipo de cámara, el área de sonidistas, la

dirección de fotografía. Y de ahí hasta los electricistas, los conductores, los de los

suministros, el carpintero que clava hasta la última puntilla y la larga lista de la tropa que

Disponible en Internet:http://www.revistanumero.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=433&Itemid=9

17

1.4 LA GRAN INDUSTRIA DEL CINE

La UNESCO, desde 1978, define a las industrias culturales y creativas de la siguiente

manera: Las Industrias Culturales son aquellas industrias que combinan la creación, la

producción y la comercialización de contenidos creativos, los cuales son intangibles y de

naturaleza cultural. Los contenidos se encuentran protegidos por derechos de autor y

pueden tomar la forma de bienes o servicios. Dentro de las industrias culturales por lo

general se incluyen industrias como la imprenta, la editorial y la multimedia, la

audiovisual, la fonográfica, la cinematográfica, así como la artesanía y el diseño.

Richard Caves, profesor de la Universidad de Harvard, ha sido uno de los primeros teóricos

que ha logrado aplicar exitosamente la teoría contractual y organizacional a la Industria

Creativa. Caves afirma que la organización de las industrias creativas se apoya en

diferentes tipos de contratos, principalmente entre artistas y otros agentes del mercado.

El diseño de estos contratos se basa en propiedades estructurales del trabajo creativo y de

sus obras (bienes) resultantes.

En las industrias creativas ocurre una situación particular ya que los trabajadores que en

este caso son creadores (artista, desarrollador, autor) se concentra en aspectos como la

originalidad, la capacidad técnica demostrada, la resolución y la armonía inmersa en el

acto creativo; al creador le preocupa y le gusta su trabajo. En contraste los trabajadores

de industrias no creativas se interesan principalmente por el pago de su salario y por sus

condiciones laborales, y no tienen ningún tipo de preocupación por las cualidades y

características del producto que fabrican. “Esta propiedad tiene una importante ventaja,

que consiste en que el trabajo de un artista puede tener un bajo costo en relación al

esfuerzo realizado; y una gran desventaja, derivada de la incapacidad del artista para

conocer los límites de su trabajo y por lo tanto, su dificultad para ajustarse a un

cronograma y a un plazo de tiempo preestablecido en un contrato”7.

La industria cinematográfica es una industria creativa muy especial principalmente por el

riesgo y la incertidumbre en cada proyecto. “Fabricar y lanzar un producto al mercado que

se supere a los $50 millones de dólares sin previamente investigar si el consumidor está

dispuesto a comprarlo es casi impensable, sin embargo, en la industria cinematográfica

esto sucede con frecuencia”8.

7 CAVES, Richard E. Contracts between Art and Commerce. The Journal of Economic Perspectives, Vol. 17, No. 2 (Spring, 2003), pp. 73.

8

Marketing Science Meets Hollywood, 2008. Internet: http://knowledge.wharton.upenn.edu.

18

A diferencia de otras industrias las cuales reciben utilidades de ventas repetitivas o

servicios existentes, las productoras reciben utilidades de cada nueva película; de cada

proyecto cinematográfico que en su mayoría requieren una alta inversión y que dependen

de comportamiento de la primera semana de taquilla.

Otra elemento particular de la industria cinematográfica consiste en que el valor que un

individuo puede asignar a un bien creativo, en este caso una película, solamente puede

ser conocido después de consumir el bien, se denominan por consiguiente bienes de

experiencia. Las investigaciones de mercado sobre bienes creativos suelen ser poco

efectivas, y por lo general presentan una gran dificultad para encontrar patrones o señales

estadísticas del consumo9.

Tabla 1. Características de la industria cinematográfica

Es un proceso creativo

La demanda es difícil de pronosticar

El riesgo asociado es alto

Prima la satisfacción de un trabajo creativo original – Arte por el arte Fuente: CAVES, Richard E.

Estas características causan que las estrategias para mejorar los diferentes procesos en los

escenarios de estas industrias, no sean tradicionales y su adaptación sea indispensable

para obtener buenos resultados.

Por otra parte, en esta industria la calidad, terminó relativo, es un factor crítico que

aunque ayuda a alcanzar el éxito no lo asegura. Una película que cumple con los

estándares de calidad, requisitos técnicos, de sonido, imagen, una actuación creíble, una

temática de interés debe adicionalmente ser aceptado y valorado por el público. Para esta

industria el comportamiento de taquilla y el reconocimiento que pueda tener la película

son los principales indicadores de éxito y aceptación. Para que la película sea exitosa se

requiere un sistema de procesos que al optimizarse afectan la relación con los clientes (los

espectadores) y las interacciones con los proveedores10.

Ninguna otra industria norteamericana operó con tan poca investigación de mercado

como lo hizo la industria cinematográfica durante su mejor época, hasta los años 50´s.

Poco a poco se incrementaron los estudios en psicología, sociología, comunicaciones y

estudio de las películas. En los últimos veinte años Hollywood se ha centrado en ampliar

los estudios en diferentes campos, en especial la economía, el marketing, la estratégica y

la organización en la industria. Hollywood representante durante muchos años de los

9CAVES, Op cit., p. 2-3.

10Ibíd., p. 2.

19

grandes estudios o Majors, es más una referencia simbólica que una entidad real. No hay

un único modo de producción en la gran industria norteamericana. En los últimos años, la

tendencia general de los grandes estudios es producir cada vez menos films directamente

y permitir en cambio la incorporación a sus filas de los films de pequeños y medianos

productores una vez ya realizados. Pero estos Majors son los encargados de darle luz

verde a los guiones utilizando su experiencia en el mercado. Luego los estudios se limitan

a su distribución con lo cual minimizan los riesgos que asume en mayor grado el

productor. Un buen número de los grandes éxitos de taquilla del cine norteamericano

reciente se han producido por fuera de los grandes estudios. “Lo que sobre todo en los

años 1990 se reconoció como cine independiente norteamericano también ha sido

mayoritariamente subsumido por la gran industria. Se trata en este caso de inversiones

menores y de otro perfil de producción y productores que se mueve en su propio círculo

de festivales (Sundance, el más claro ejemplo), canales o circuitos de exhibición. Este

circuito funciona como una suerte de ligas menores de la industria, verdadero nicho para

la caza de talentos de todo tipo”11. Lo anterior demuestra que los grandes presupuestos

no son garantía de éxito pero sí lo son las decisiones de promoción y distribución, el fuerte

de los Majors. Los estudios principales tienen mucha experiencia en la compra y

distribución de películas nacionales y extranjeras.

1.5 EL CINE EN COLOMBIA

1.5.1 Historia

Curiosidad Circense

1897: Los camarógrafos Lumiére llegaron al país. Gabriel Veyre llego a Barranquilla y

atravesó Colombia por el Magdalena hasta llegar a Honda donde fue detenido por las

molestias del trópico: se encontraba enfermo de fiebre amarilla.

Entretenimiento Popular: Nacimiento del oficio

1910-1920: Empresas familiares las cuales no contaban con el apoyo estatal. El pionero en

exhibición en el país fue Francisco Di Doménico que en compañía de sus hermanos

iniciaron una empresa de exhibición la cual nació en Panamá.

11

MOJICA, Francisco José. Panorama general sobre estímulos y legislaciones cinematográficas a nivel mundial. ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA FORMACIÓN AUDIOVISUAL EN COLOMBIA AL AÑO 2019. UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA Y MINISTERIO DE CULTURA REPÚBLICA DE COLOMBIA, Bogotá, 2007.

20

• Invasión del cine norteamericano, el cine colombiano perdió acogida, los realizadores

colombianos se enfocaron en la exhibición y se dedicaron a producir noticieros y

documentales.

1930: Creación de la sección de cine en el Ministerio de Educación durante la

administración de Jorge Eliecer Gaitán.

1942: Se promulgo la Ley 9ª con el ánimo de estimular y proteger la cinematografía

colombiana, esta ley buscaba formalizar el sector, obligando a las empresas a constituirse

legalmente, el impulso por construir una industria cinematográfica no prosperó.

1972: Ley del sobreprecio, fomentaba la producción de cortometrajes ,como resultado se

produjeron seiscientos (600) cortometrajes en diez (10) años, una cifra extravagante en

comparación con el promedio de películas realizados hasta ese momento.

Consolidación del oficio

1978: (28 de Julio) Nacimiento de FOCINE, Compañía de Fomento Cinematográfico,

adscrita al Ministerio de Comunicaciones. Fue una gran escuela que permitió durante

unos años consolidar equipos de trabajo multidisciplinarios e incursionar de manera

constante en el oficio cinematográfico. Se realizaron en total 29 largometrajes y hubo

espacio para el trabajo de varias generaciones de creadores. Adicionalmente se buscó

fortalecer el vínculo entre el público y los cinestas a través de la emisión de películas en

televisión.

1993: FOCINE defraudó a Colombia y tuvo que ser liquidada.

1994-1996: Se elaboraron pocos largometrajes resultado de milagros. Se fortaleció el

video y la televisión, industrias hermanas como una necesidad de expresión de los

realizadores.

Nueva esperanza

1997: Ley 397, Ley General de Cultura la cual creó al Ministerio del ramo, Dirección de

Cinematografía y al Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica, Proimagenes en

Movimiento. Se creó tambíen, el Consejo Nacional de las Artes y la Cultura en

Cinematografía, un ente con representación oficial de la labor de la cinematografía, se

volvió a dar reconocimiento oficial de la labor cinematografica a través del Premio

Nacional de Cine, el cual no se otorgaba desde 1982.

1998: Se incrementó el promedio de largometrajes

previamente era de solo 1,5.

2003: (Julio) Ley 814, Ley de Cine. Esta ley busca la descentralización de la cultura y del

cine, busca que la producción de películas en Colombia deje de ser una labor quijotesa de

unos pocos soñadores empedernidos y se convierta gradualmente en una industria no

solo rentable sino sostenible.

2004: Decisiones tributarias afectaron los beneficiarios de la Ley de Cine.

2006: La Ministra de cultura logró que se respetaran los beneficiari

logró el mayor número de espectadores de películas colombianas al año

espectadores.

2007-2008: Después de los éxitos del 2006 las producciones colombianas continuaron en

aumento pero la taquilla no siguió este comportamiento.

En la Tabla 2, a continuación, se presentan las películas colombianas más taquilleras hasta

el momento:

Tabla 2.

1 La Estrategia del Caracol

2 El Taxista Millonario

3 El Inmigrante Latino

4 Esposos en Vacaciones

5 Soñar No Cuesta Nada

6 El Niño y el Papa

7 Rosario Tijeras

8 Padre por Accidente

9 Tiempo Para AmarFuente: Proimagenes en Movimiento.

En la Gráfica 5 se ilustra el número de película colombianas estrenadas entre 1976 y 2008.

Con una estrella se señalan las películas millonarias presentadas en la

21

Se incrementó el promedio de largometrajes colombianos estrenados a 5,1;

(Julio) Ley 814, Ley de Cine. Esta ley busca la descentralización de la cultura y del


ñadores empedernidos y se convierta gradualmente en una industria no

Decisiones tributarias afectaron los beneficiarios de la Ley de Cine.

El Boom

La Ministra de cultura logró que se respetaran los beneficiarios de la Ley de Cine. Se

logró el mayor número de espectadores de películas colombianas al año: 2.806.892

Después de los éxitos del 2006 las producciones colombianas continuaron en

aumento pero la taquilla no siguió este comportamiento.

, a continuación, se presentan las películas colombianas más taquilleras hasta

Tabla 2. Películas colombianas millonarias.

PELÍCULA ESPECTADORES AÑO

La Estrategia del Caracol 1.500.000 1994

El Taxista Millonario 1.500.000 1979

El Inmigrante Latino 1.300.000 1980

Esposos en Vacaciones 1.250.000 1976

Soñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006

El Niño y el Papa 1.100.000 1986

Rosario Tijeras 1.053.030 2005

Padre por Accidente 1.012.000 1981

Tiempo Para Amar 1.000.000 1980 Fuente: Proimagenes en Movimiento. Taquilla películas colombianas.

se ilustra el número de película colombianas estrenadas entre 1976 y 2008.

Con una estrella se señalan las películas millonarias presentadas en la Tabla 2.

colombianos estrenados a 5,1;

(Julio) Ley 814, Ley de Cine. Esta ley busca la descentralización de la cultura y del


ñadores empedernidos y se convierta gradualmente en una industria no

os de la Ley de Cine. Se

2.806.892

Después de los éxitos del 2006 las producciones colombianas continuaron en

, a continuación, se presentan las películas colombianas más taquilleras hasta

se ilustra el número de película colombianas estrenadas entre 1976 y 2008.

22

Gráfica 5. Películas colombianas millonarias y taquilla 1976-2008.

Fuente: Proimagenes en Movimiento.

En treinta años solo nueve películas han alcanzado el millón de espectadores. La

distribución en el tiempo de estas películas está concentrada en la década de los setentas

e inicios de los ochentas. La causa de esto está relacionada con la creación de Focine; en

los primeros años de esta organización se incrementaron los fondos para la realización de

largometrajes y por tanto el número de películas. Después del cierre de Focine siguió un

período en el que no se destacaron las pocas películas que se realizaron. En 1986, dentro

de las seis películas realizadas, El Niño y el Papá logró destacarse. En el período 1976-1981

y en el caso de 1986 podría concluirse que los éxitos de taquilla dependen del número de

películas que se realizaron. Sin embargo, la película más taquillera de todos los tiempos,

La estrategia del Caracol, se realizó durante una época complicada para la industria y

durante ese año sólo se estrenaron otras 4 películas más. Soñar no cuesta nada y Rosario

Tijeras han sido las dos películas más recientes que han podido filtrarse en esta lista de

películas millonarias.

Es necesario aprender de la historia, no solo para no repetirla sino para tratar de visualizar

el comportamiento de los próximos años. Para los realizadores es importante reflexionar

sobre las siguientes preguntas:

� ¿Por qué solamente se han dado dos excepciones en los últimos 14 años?

� ¿Qué sucedió en la década de los setenta?

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Nú

me

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as

Películas Colombianas 1976 - 2008

1

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6

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3

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23

� ¿Qué características comparten éstas películas millonarias?

� ¿En este milenio ya no está relacionada la cantidad de películas con la taquilla?

� ¿Cada vez es más difícil competir con las películas extranjeras?

� ¿Qué cambios ha tenido el espectador colombiano?

� ¿Ha existido una evolución creativa?

� ¿Las películas más taquilleras han aportado a la cultura del país?

� ¿Cómo captar la atención y el interés de los espectadores colombianos?

El número de espectadores colombianos, desde el 2002, ha aumentado

considerablemente. La oferta ha crecido pero se han destacado muy pocas películas cada

año. La piratería es una variable determinante en la última década. No obstante, el 2006

se caracterizó por ser el año del cine nacional, el mayor número de espectadores en la

historia de Colombia. En el 2007, los espectadores descendieron y se inició una cascada de

películas con baja taquilla. Las expectativas de los espectadores se cayeron, como se

ilustra en la gráfica siguiente.

Gráfica 6.

Fuente: Proimagenes en movimiento.

987.000

100.000

1.422.000

112.000

618.000

84.000

854.541

577.304

944.700

1.979.106

2.806.892

2.373.658

2.222.008

1.996 1.997 1.998 1.999 2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006 2.007 2.008

Número de espectadores de las películas colombianas1996 - 2008

24

1.6 PANORAMA ACTUAL

1.6.1 La distribución “En Colombia se pueden identificar las siguientes empresas dedicadas a la labor de distribución, las cuales se encargan de colocar películas nacionales y extranjeras en las salas de exhibición del país: Babilla Cine, Candelaria Films E.U., Compañía Internacional de Entretenimiento, Cinemark Colombia, Cine Colombia, Cineplex, Columbia Tri Star”12. La principal de ellas, la líder, es Cine Colombia, el Major Colombiano, la cual a la vez es exhibidora y productora de cortometrajes. El presidente de esta empresa, la cual es determinante para toda la cadena, afirma: “Con las películas colombianas podemos estar en las tres o combinar dos de ellas. Y en muchos casos somos simplemente exhibidores. Más que productores hemos tratado de contribuir entre un 10 y un 20 por ciento en la financiación de películas colombianas en las que creemos. Y no es por rentabilidad, sino para contribuir con el desarrollo del cine colombiano. De los diez mil millones de pesos que se le giran al Fondo de Desarrollo Cinematográfico, cerca del 60 por ciento proviene de Cine Colombia. Inclusive, cuando las distribuimos tratamos de darles unas mejores condiciones económicas a los productores.”13. Los realizadores colombianos no piden colaboración a las empresas distribuidoras para

tener un pronóstico de taquilla, solamente la ven como fuente de financiación en pocos

casos. Las distribuidoras colombianas son las empresas con más experiencia en el sector,

ya que, por ejemplo, Cine Colombia nació el 7 de junio de 1927. “Inicialmente Cine

Colombia sólo funcionaba en la ciudad de Medellín y su primer sitio de exhibición fue el

Circo España. Posteriormente adquirió la empresa de Belisario Díaz, que tenía su sede en

la ciudad de Bogotá y operaba en otras ciudades de Colombia. En 1928 compra la

compañía de los hermanos Di Doménico, lo que amplió su circuito de exhibición a otras

salas de cine en el país”14.

La relación entre el distribuidor y el productor funciona de la siguiente manera: el distribuidor busca conseguir la máxima participación posible sobre los ingresos, mientras que el productor intentará que esta participación sea mínima. En Colombia, luego de pagar las cuotas al distribuidor, al exhibidor, y al Fondo pare el Desarrollo Cinematográfico (FDC), el porcentaje para el productor oscila entre un 25% y un 35% de los ingresos en taquilla. La variación de este porcentaje puede depender del tipo de película, de la trayectoria de la empresa productora, de la capacidad de negociación del distribuidor y del exhibidor y de la cantidad de copias.

12

PROIMÁGENES EN MOVIMIENTO. Distribuidores y Exhibidores [online]. Bogotá: Proimágenes, 2008 [Referenciado el 05 de junio de 2008]. Disponible en Internet: http://www.proimagenescolombia.com/secciones/cine_colombiano/enlaces/index_enlaces.php?pagina=distribuidores_exhibiciones. 13

Entrevista del autor a Munir Falah, Diciembre 2008. 14

FUNDACIÓN PATRIMONIO FÍLMICO COLOMBIANO. Cine Colombia: 80 años. Bogotá. Jorge Alberto Moreno Gómez. Disponible en Internet: http://www.patrimoniofilmico.org.co/noticias/117.htm

25

1.6.2 La exhibición

En las tablas a continuación, se muestra la cantidad de salas y complejos de exhibición por

ciudad y por exhibidor. Adicionalmente se presentan unos indicadores como densidad de

salas por habitante, promedio de sillas por sala, y porcentaje de municipios con salas de

cine.

Tabla 3. ESTADÍSTICAS DE LA EXHIBICIÓN EN COLOMBIA - 2008

EXHIBIDOR

Complejos Salas Sillas Participación

Complejos Participación

Salas Cine Colombia S.A 36 198 44.390 20% 34% Royal Films Ltda. 21 79 14.359 12% 14% Procinal 17 74 11.223 9% 13% Cinemark Colombia S.A. 10 60 13.711 6% 10% Otros (76 exhibidores) 95 172 38.297 53% 30% Totales 179 583 121.980 100% 100%

Fuente: Ministerio de Cultura, Dirección de cinematografía.

Cine Colombia es, sin lugar a dudas, el líder de la exhibición en Colombia. Cuenta con 36 complejos

y 2 en construcción. Es el único exhibidor que cuenta con salas de proyección digital y 3D. Varios

de sus complejos están siendo remodelados. Entre los otros exhibidores se encuentran salas de

cine independientes, donde se presentan principalmente cine arte o alternativo y las salas alternas

de cine.

Una Sala Alterna es aquella que, además del lucro financiero, tiene objetivos adicionales a los que

definen a las salas conocidas como “comerciales”. La sala alterna tiene propósitos culturales,

artísticos o educativos, explícitos o implícitos; le interesan las ganancias económicas en la medida

en que le ayuden a mejorar el cumplimiento de este otro tipo de objetivos.

La Dirección de Cinematografía, desde su creación en 1997, ha adelantado tres acciones

principales en relación con las salas alternas de cine en el país: los censos de salas realizados entre

1997 y 1999, que continúan actualizándose; el Programa de Recuperación de Salas de Cine en

ciudades intermedias en 1999 y en coordinación con Proimágenes en Movimiento, a través del

cual se reactivaron cinco salas de propiedad pública y de carácter patrimonial, y el actual

Programa de Salas Alternas que se propone trabajar en tres niveles: un primer nivel en el que se

realiza un diagnóstico de salas del país; un segundo, que implica la formación de gestores de

proyectos de exhibición sostenibles, y un tercer nivel, consecuencia de los anteriores, que

permitirá la constitución de una red alterna de distribución y exhibición de obras audiovisuales15

15

MELO, David. Manual de gestión de salas alternas. Dirección de Cinematografía Ministerio de Cultura. Disponible en Internet: http://www.mincultura.gov.co/?idcategoria=18153

26

Los complejos y salas se encuentran centralizados en la capital del país. Ver Tabla 4.

Tabla 4. Estadísticas de la exhibición en Colombia por ciudad - 2008

CIUDAD Complejos Salas Sillas Participación

Complejos Participación

Salas

BOGOTA D.C. 60 238 50.907 34% 41%

MEDELLIN 19 71 14.474 11% 12%

CALI 14 59 11.603 8% 10%

BARRANQUILLA 11 37 9.639 6% 6%

OTROS (39 municipios) 75 178 35.357 42% 31%

Totales 179 583 121.980 100% 100% Fuente: Ministerio de Cultura, Dirección de cinematografía.

Colombia no cuenta con suficientes salas de cine y las que existen están completamente

centralizadas en las principales ciudades del país. Es necesario lograr mayor cubrimiento

del país, llegar a un mayor número de colombianos. La tendencia del número de las

películas estrenadas hace imperativo buscar ampliar los canales existentes de exhibición y

explorar nuevos canales. Adicionalmente, con el fin de incrementar la rentabilidad de las

producciones colombianas una oportunidad de negocio interesante es incrementar el

porcentaje de municipios con sala de cine. Principalmente, porque en los municipios la

piratería es más fácil de atacar, esta menos posicionada y a demás el número de

productos y servicios sustitutos son menores. La Tabla 5, muestra el porcentaje tan bajo

de los municipios en Colombia que cuentan con salas de cine, tan solo el 4%.

Tabla 5. Indicadores exhibición en Colombia - 2008.

HABITANTES EN COLOMBIA 2005 42.090.502

SALAS POR CADA 100.000 HABITANTES

1,39

HABITANTES POR CADA SALA 72.196

PROMEDIO SILLAS POR CADA SALA 209

PROPORCIÓN DE MUNICIPIOS DEL PAÍS CON SALA DE CINE

4%

Fuente: Ministerio de Cultura, Dirección de cinematografía.

27

1.6.3 El Estado El incremento en el número de estrenos y de producciones se ha debido fundamentalmente a la Ley del Cine y la creación del Fondo para el Desarrollo Cinematográfico, FDC, cuyos recursos provienen directamente de los ingresos de los actores de la industria. A su vez, se estableció que sea el Consejo Nacional de las Artes y la Cultura en Cinematografía - CNACC - el que dirija este Fondo, y que Proimágenes en Movimiento ejerza la Secretaría Técnica y administre sus recursos. Cada año se ha incrementado el número de proyectos apoyados por el FDC y a su vez los montos de apoyo. Estos esfuerzos se han concentrado en conseguir fuentes de financiación asegurando capital para incrementar las realizaciones. Sin embargo, esto no es suficiente ni asegura que las películas que se realicen sean exitosas, generen utilidad ni mucho menos, utilicen óptimamente los recursos brindados por esta entidad. Para la asignación de los recursos se ha definido que la política de estímulos se canalice a través de concursos públicos abiertos en los que todos los interesados puedan participar, lo que se hace a través de las convocatorias anuales del FDC. El principal inconveniente de los realizadores que ganan las convocatorias consiste en que al recibir el dinero deben cumplir con la planeación financiera presentada a la convocatoria. Las cifras que se entregan son apenas capital semilla para arrancar un proyecto pero exigen la terminación del mismo, esto implica que la planeación de recursos debe ser muy acertada evitando sorpresas en el transcurso del proyecto.

El Decreto 2291 de 2003 reglamentó la conformación del CNACC con nueve miembros, dando así participación a los diversos agentes del sector. Se calcula que los ingresos del FDC pueden ascender a 6 mil millones de pesos al año. Por medio de convocatorias se otorgan los premios para diferentes modalidades.

Tabla 6. Premios Fondo para el Desarrollo Cinematográfico.

Modalidad Premios

A Escritura de guión para largometraje de ficción $340’000.000

B Producción de largometrajes $3.200’000.000

C Producción de largometrajes para finalizar en digital

$200’000.000

D Posproducción de largometrajes $240’000.000

E Realización de documentales $500’000.000

F Realización de cortometrajes $250’000.000

G Formación especializada para el sector cinematográfico

$180’000.000

Fuente: FDC, Portafolio de convocatorias 2009.

28

El FDC es un el organismo que le da luz verde a las películas. Hace la función de las

grandes productoras internacionales, selecciona la mayoría de las películas colombianas

que podrán hacerse realidad. En los últimos cuatro años, de las 38 películas el 78,95% de

éstas fueron financiadas por el estado Colombiano, por medio del FDC o Ibermedia.

Durante el 2009 el cine colombiano recibirá $ 6,210 Millones de pesos en estímulos $ 4,

910 millones por concurso $1,300 automáticos. Dentro de lo automático se encuentra la

promoción de largometrajes para su estreno en el territorio nacional, festivales, premios y

encuentros. Además, talleres de formación, asesoría de proyectos y asistencia a mercados

cinematográficos16.

1.7 OPINIONES DE LOS EXPERTOS Y PROTAGONISTAS

Esta investigación, además de ser un trabajo académico, busca ser útil para los

realizadores. Por esta razón, se decidió hacer entrevistas para identificar las necesidades

detectadas por los especialistas del sector. En el capítulo Fuentes de información se hace

una relación detallada de estas entrevistas. A continuación, se extractan aspectos

pertinentes para el marco de referencia:

1. Síntoma: “Hay que hacer películas no tan locales que además tenga posibilidades de

mejor distribución, seguir subiendo en calidad técnica y en profesionalizar a nuestros

técnicos, en buenos guiones, en profundizar en la forma como abordamos nuestras

múltiples realidades, pero sobre todo en unirnos como gremio para comenzar a hablar el

mismo idioma, para ponernos de acuerdo en lo que es importante para seguir haciendo

del cine colombiano una verdadera industria y para que en el futuro nuestros cineastas

crezcan profesionalmente en un país que ya tenga una tradición y un cine que sea

reconocido mundialmente.“ 17

Diagnóstico: Falta de utilización del enfoque de cadena de abastecimiento. Necesidad de

estrategias de formación efectivas.

2. Síntoma : “En general, hay un gran desconocimiento del reto de hacer una película en

Colombia, hay muchísima falta de experiencia en las realidades de producción y un

excesivo optimismo sobre los resultados finales en cuanto a generación de público ante

las taquillas.” 18

16 En internet: http://www.mincultura.gov.co/.

17OCHOA; Clara María. En Revista Semana, Días de cine Colombiano. Sábado 18 Octubre 2008. Disponible en internet:

http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=116709 18 Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.

29

Diagnóstico: Falta conocimiento técnico y condiciones controladas del proceso del

proceso de producción. Falta de asertividad en el pronóstico de entradas.

3. Síntoma: “Me temo que si no se hace una buena escogencia entre calidad/realidad de

cada proyecto, vamos a ver varios de éstos seriamente estancados en el futuro no tan

lejano por falta de dinero para terminar o por malas decisiones en la utilización de los

recursos entregados.”19

“Hemos descubierto que detrás de este arte hay un negocio que debe crecer para que

haya más proyectos. Ahora las cosas parecen estar más claras para todos: las

producciones deben ser más asequibles, más prácticas y menos costosas.”20.

Diagnóstico: Falta de mecanismo de conciliación de los requisitos artísticos y económicos.

Necesidad de control presupuestal y aprovechamiento de los recursos.

4. Síntoma: “Evidentemente tenemos que hacer películas con historias muy buenas,

pocos actores, pocas locaciones y que sean posibles económicamente, en vez de tener

grandes pretensiones de producción. De otra manera, el cine está condenado a que la

cinta se vaya al canasto del olvido.”21.

Diagnóstico: Necesidad de análisis de factibilidad del guión. Falta de estrategias realistas y

coherentes con el mercado.

5. Síntoma: “El perfil de las películas recientes de mayor éxito apunta, en cambio, a un muy evidente liderazgo del productor (como en el caso de Clara María Ochoa en Soñar no cuesta nada y Esto huele mal, Alessandro Angulo en Bluff y Matthias Ehrenberg en Rosario Tijeras), o a una muy particular complicidad entre director y productor como la de Rodrigo Guerrero y Andi Baiz en Satanás, y Alejandro Arango y Juan Felipe Orozco en Al final de espectro. El cine nacional, por ahora, está en el proceso de encarrilar una dinámica industrial, superar la brecha tecnológica, explorar más allá de las fronteras y reunir un volumen de producción que permita disponer de indicadores reales de evaluación del sector.” 22

19 Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.

20 OROZCO, Juan Felipe, Director de la película “Al final del espectro” (2006). En Revista Semana, Días de cine Colombiano.

Sábado 18 Octubre 2008. Disponible en internet: http://www.semana.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=116709 21 TRIANA, Jorge Alí. El guión: la gran debilidad del cine nacional.

Disponible en Internet :http://www.revistanumero.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=436&Itemid=9

22 OSPINA, Ximena. Producir cine en Colombia. Editora invitada KINETOSCOPIO 79 Página 1. Volumen 17. Julio – Septiembre de

2007

30

Diagnóstico: Falta una estructura organizacional y de asignación de responsabilidades y

autoridades. Necesidad de medición y monitoreo de los procesos, benchmarking.

6. Síntoma: “La conclusión es que estamos en un punto del cine colombiano muy

importante, fundamental, como en una especie de bifurcación, en donde el siguiente paso

es que las películas sean buenas. Si no hay películas buenas en los próximos dos años,

quiero decir que no solo de calidad, que ya está superado, sino que sean películas bien

hechas. Si no se llevan la gran taquilla sí se lleven prestigio. Si no tenemos eso, es muy

probable que tengamos otros 10 años de crisis como los hemos tenido antes. Porque

estamos entregando un montón de plata desde la empresa privada y el estado para que

hagan películas que no les interese a nadie.” 23

Diagnóstico: Falta de inteligencia de mercados. Aseguramiento de calidad en el

cumplimiento de requisitos y expectativas de los clientes.

El análisis anterior permite concluir la urgente necesidad de la tecnificación de la

producción de cine por medio del planteamiento de un modelo que involucre una serie de

herramientas de ingeniería industrial.

2. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DEL CINE

2.1 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO: LA LOGÍSTICA DE LOS NEGOCIOS En los años 1980 como respuesta a la tendencia de globalización, iniciaron la conceptualización de la cadena productiva. Se generó la necesidad de responder ágilmente a las exigencias del mercado. Esto llevó a que se dieran esfuerzos colaborativos entre los diferentes componentes del proceso de elaboración, almacenamiento y transporte de bienes. En el transcurso de los años los conceptos de cadena de abastecimiento difieren unos de otros. El concepto ha evolucionado desde la idea primera de manejo de materiales e insumos de producción hasta diversas propuestas, por ejemplo Lambert, Gracía-Dastugue y Crozton, 2005. Entre estas propuestas es importante rescatar la de Brennan, 1998 y Lambert, 2005: que presentan a la cadena de abastecimiento como el conjunto de actividades, información y flujo de recursos que abarca desde las materias primas como el usuario final. Igualmente involucra las actividades de gestión de la demanda, órdenes de pedido, proveedores, logística, inventarios y programación de la producción. Adicionalmente, la interacción con los clientes, los servicios que se les presta, el desarrollo de productos y la comercialización.

23

Entrevista del autor a Ricardo Silva, Febrero, 2009.

31

“Logística y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,

control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,

mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se añade

valor para el consumidor.” 24 La gestión de esta cadena, adicionalmente, contempla la

coordinación e integración de todos los procesos de la cadena vistos como un sistema.

Relaciona y articula a todos los participes tales como proveedores, transportadores y

agentes de sistemas de información entre otros. “La gestión de la cadena de

abastecimiento requiere que los diversos participantes se vean unos a otros como aliados

estratégicos” (Giannakis y croom, 2004; Lummus y Vokurka, 1999)

Las empresas tradicionales concentran sus esfuerzos en el marketing y en la producción,

hacer algo para venderlo. Sin embargo, las organizaciones no son tan sencillas y mucho

menos en el siglo XXI la complejidad se deriva diferentes condiciones requieren cada vez

más actividades de apoyo. La importancia de las actividades que deben tener lugar entre

los puntos y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la demanda.

Adquirir, Transformar y Distribuir son las tres principales actividades que conforman una

cadena de abastecimiento. Tres actividades que conectan a cinco elementos: Los

proveedores de los proveedores, proveedores, compañía, clientes y usuario Final.

Según la Williamson (1991), la eficiencia en la producción e intercambio de bienes y

servicios está dada por la reducción de los costos de producción y transacción de forma

simultánea. El término SCM, Administración de la cadena de suministros, fue creada por

los dos consultores Oliver and Webber (1982). “Para ellos la cadena de abastecimiento

hace la misión de la logística se convierta en una preocupación de la alta dirección. La

coordinación de materia, información y flujos financieros dentro de una gran firma

multinacional es una tarea desafiante y gratificante. Obviamente, formar una cadena con

un grupo de compañías individuales para que funcionen como una sola entidad es todavía

más difícil”25. Una cadena de abastecimiento, de forma general, consiste en varias

empresas legalmente separadas colaborando en la generación de un producto o servicio

con el objetivo de mejorar la competitividad. Cada una estas empresas constituye un

eslabón de la cadena de abastecimiento. Para que estos eslabones permanezcan unidos

debe existir una integración como consecuencia de los vínculos (Building Blocks) que

hacen que las empresas colaboren en el largo plazo. Estos son: acertada escogencia de

socios, organización de la red, colaboración interorganizacional y liderazgo26.

24BALLOU, Ronald H. Logística, Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición, Prentice Hall, 2004. p. 7.

25 STADTLER, Hartmaut, KILGER, Christoph. Supply Chain Management and Advanced Planning. Springer, Germany,

2002. p. 19. 26Ibid., p.12.

32

“El objetivo que gobierna todos los esfuerzos dentro de una cadena de suministros es el

incremento de la competitividad. Esto se debe a que ninguna unidad organizacional

individual es únicamente responsable por la competitividad de sus productos y servicios a

los ojos del consumidor final sino la cadena de suministro como un todo.”27 La

competitividad puede ser mejorada en varias dimensiones, reduciendo costos,

incrementando la flexibilidad con respecto a los requerimientos del cliente o brindando

productos y servicios de mayor calidad.

Establecida la cadena es necesario seleccionar una adecuada estrategia logística ya que los

enfoques innovadores de esa estrategia pueden representar una ventaja competitiva. Esta

estrategia tiene tres objetivos principales: reducir costos, minimizar el nivel de inversión

en el sistema total y por último mejora del servicio. Con estos objetivos cada eslabón

dentro del sistema logístico se planea y se balancea respecto a los demás. Una vez se han

planeado y puesto en práctico las estrategias de la cadena de suministros es necesario

determinar si estas funcionan. Para comprobarlo son útiles tres mediciones:

1. El flujo de efectivo

2. Los ahorros

3. El rendimiento sobre la inversión

2.2 MODELO SCOR A pesar de la extensión del modelo SCOR, Supply Chain Operation Reference, para las

cadenas de abastecimiento tradicionales, este modelo funciona como punto de referencia

para explorar las relaciones dentro de la industria cinematográfica colombiana por lo

anterior para este trabajo se utilizarán los conceptos fundamentales. “El modelo SCOR es

una excelente herramienta para analizar, visualizar y discutir la estructura de una cadena

de abastecimiento, y revelar las redundancias y debilidades.”28 El Supply-Chain Operations

Reference-model (SCOR) modelo de referencia de las operaciones de la cadena de

abastecimiento, es un producto del Supply-Chain Council (SCC) Consejo de cadena de

abastecimiento, el cual es una corporación independiente y sin ánimo de lucro que busca

orientar a las empresas en el mundo en la implementación de los modelos de SCM. El

Modelo SCOR, provee una directriz o lineamiento para el mejoramiento de procesos y

prácticas relacionadas con la cadena de abastecimiento.

El procedimiento de para la aplicación del modelo SCOR consiste en lo siguiente:

1. Analizar las bases de competencia. 27 Ibid., p.8.

28Ibid., p.54.

33

2. Configurar la cadena de abastecimiento.

3. Alinear los niveles de desempeño, prácticas y sistemas.

4. Implementar los procesos y sistemas de la cadena de abastecimiento.

El presente trabajo no incluye el análisis total de este aspecto pues se trata de un modelo sugerido que requiere de su implementación real para la evaluación y desarrollo de este aspecto.

A continuación, se presentan los niveles de modelo SCOR:

1. Definición de los procesos

Procesos de planeación: Desarrollo del Proyecto.

Procesos Fuente: Pre-Producción

Procesos de transformación: Rodaje-Revelado-Edición

Procesos de entrega: Distribución, comercialización y publicidad

Procesos post-delivery: Otras ventanas de comercialización como la televisión o el

internet.

2. Descripción por tipo

Tres tipos:

a) Planeación: Desarrollo y postproducción

b) Ejecución: Producción

c) Soporte: Publicidad, comercialización y venta de la película

En 1996 el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council (SCC) una

herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro: El modelo

SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-model). El modelo SCOR permite

describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El

Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión:

Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución

(Deliver) y Devolución (Return).

En el cuadro siguiente se presenta un esquema comparativo de los eslabones de la cadena

de abastecimiento tradicional que describe el modelo SCOR y su equivalente en los

componentes de la industria cinematográfica, de tal manera que se pueda dar inicio a la

comprensión logística de esta industria particular.

34

Tabla 7. Procesos industria cinematográfica.

Procesos Industria Cinematográfica

Planificación Desarrollo y preproducción

Aprovisionamiento Preproducción

Manufactura Producción - Postproducción

Distribución Distribución

Devolución Exhibición Fuente: El Autor.

Los procesos de planificación, aprovisionamiento y manufactura son realizados por

empresas productoras de cine y televisión o por personas naturales que reúnen al equipo

de trabajo en el momento que nace el proyecto. La distribución de la película no es una

labor desarrollada directamente por la empresa productora, sino que es una parte del

proceso que le compete al distribuidor, quien asume una figura semejante al de mayorista

en una cadena de abastecimiento, ya que actúa como un intermediario entre la empresa

productora y las ventanas comerciales destinadas para la explotación de la película. Al

reconocer que los distribuidores y exhibidores tienen participación en los ingresos

derivados de la taquilla, es natural pensar que en algunos casos sientan interés en

financiar el desarrollo de una película específica. En el momento en que la película ha

pasado por la etapa de posproducción, se puede afirmar que se encuentra lista para

continuar con el proceso de distribución y exhibición. Como ya se mencionó, la

distribución y la exhibición es llevada a cabo por empresas especializadas en estas labores.

Por lo general, son los distribuidores quienes llegan a acuerdos con los productores, de tal

forma que aportan recursos financieros para la realización de la película, y posteriormente

se encargan de su distribución en el momento en el que se encuentra terminada. A esta

forma de financiación suele llamársele Acuerdo de Producción-Financiación-Distribución o

Acuerdo P-D185.

2.3 LAS MÚLTIPLES DIMENSIONES DE LA CADENA DEL CINE 2.3.1 Dimensión artística

El cine es un producto comercial pero simultáneamente es un diálogo cultural. Este diálogo ésta determinado por los parámetros culturales de la sociedad. En esta cadena hay un intercambio de bienes culturales a los cuales los clientes les atribuyen un valor particular de carácter simbólico, histórico, ideológico, artístico y estético. “En Colombia, cada obra cinematográfica nacional es declarada automáticamente como un bien de interés cultural, lo que impone medidas de protección económica y obligaciones

35

particulares diseñadas para que no se afecten sus condiciones de comercialización y circulación.”29

2.3.2 Dimensión legal Los derechos de autor son de interés social y garantizan que su titular tenga la facultad de disponer de la obra a título gratuito. “El autor tiene la potestad exclusiva de admitir o autorizar respecto de su creación, la ejecución, recitación, representación, traducción, adaptación, exhibición, transmisión, o cualquier otro modo de reproducción y difusión; le asiste también el derecho de ejercer la defensa judicial y el de obtener una remuneración por la ejecución pública de tal obra.” 30 Los derechos sobre una película se dividen en tres: de autor, derechos morales y los derechos de explotación. Los derechos de autor como se mencionó anteriormente son de los autores, es decir de todo el equipo vinculado a la producción cinematográfica, incluyendo actores. Los derechos morales de una película, entendida como una unidad, se le atribuyen al director. Esto le permite reclamar la paternidad de la obra. Y por último, a causa de las negociaciones, gestiones y riesgos que se presentan en la elaboración y explotación de una película son creados los derechos del productor o patrimoniales. Estos derechos adjudican al productor, o a otra persona en el caso que se pacte con los autores del proyecto, las responsabilidades jurídicas y económicas en el proceso de elaboración, comunicación y explotación. La obra cinematográfica por consiguiente reproducida con el fin de exhibirla y distribuirla para obtener un beneficio económico. Los contratos que permiten la explotación de la obra, requieren una atención especial, un asesor jurídico es determinante para garantizar que las partes asociadas a los proyectos tengan claridad sobre los porcentajes de participación.

29CASTELLANOS, Gonzalo. Cine en Colombia, Siéntalo, entiéndalo y hágalo. Proimagenes en movimiento, Primera

edición, 2006. p. 5. 30Ibid., p. 180.

36

2.3.3 Dimensión financiera

El flujo de caja de una película, desde la perspectiva del productor o empresa productora,

se verá como una serie de inversiones en distintas etapas, y un principal ingreso al final de

cada etapa. Al tener terminada la película se involucran al proyecto el distribuidor y

exhibidor los cuales cuentan con mecanismos para atraer a los espectadores a las salas.

Gráfica 7. Flujo de un proyecto cinematográfico.

Fuente: El Autor

“En forma habitual se negocia la totalidad de la taquilla en un 60% para el exhibidor y o el

distribuidor, quienes incurren en costos de intermediación, promoción, servicios y

distribución, y un 40% para el productor.” 31 La distribución consiste en la compra de los

derechos de la película por país, para luego venderla a diferentes empresas de salas de

proyección. Las empresas de exhibición tienen la ventaja de poder convocar clientes para

otras líneas de negocios de productos y servicios complementarios. El negocio más

atractivo por su rentabilidad es la confitería. El distribuidor y en especial el exhibidor

invierten en promoción y publicidad y armar paquetes de películas buscando atraer

diferentes segmentos de mercado.

El éxito comercial de un largometraje también depende de la calidad y aceptación de otras

películas que sean lanzadas al mercado en fechas cercanas y factores económicos

generales. El contrato establecido por las tres partes dentro de la cadena es de tipo Joint

Venture, en donde los socios contribuyen con recursos financieros, conocimiento del

mercado y canales de distribución y comparten el riesgo.

31Ibid., p. 16.

Producción Distribución ExhibiciónPreproducción Producción Postproducción

Flujo del proyecto Productor e inversionistas

Flujo del proyecto Distribuidor

Flujo del proyecto Exhibidor

Tiempo

Ingresos

Egresos

Flujo del proyecto Estado

2.3.4 Dimensión de la información

La información en el cine se presenta en diferentes escenarios. La principal es la información que fluye entre espectadores de una película que invitan a que asistan a las salas de cine a ver la película a amigos, familiares y conocidos. Este mecanismo de comunicación boca a boca genera el efecto “cascada”se multiplica y los ingresos de una película tambiénde cine tiene la particularidad de ser perfectamente elástica, porque el número de semanas de exhibición puede extenderse hasta igualar la demanda.

Gráfica 8. Comportamiento del consumidor

Fuente: Adaptación de ELIASHBERG, Jehoshua, JOKER., Jedid

Berend. MOVIEMOD: An Implementable Decision

Motion Pictures Source: Marketing Science, Vol. 19, No. 3 (Summer, 2000), pp. 226

El estudio del comportamiento del espectador es fundamental para las decisiones

relacionadas con marketing que deben tomarse en cada eslabón. La aceptación del tema

de la película es la principal variable que provoca que el espectador potencial se

comience a interesar por la película y cada vez se acerque más a tomar la decisión de ir a

verla.

La estrategia de promoción debe resaltar los atributos de la película que llamen la

atención del público y al mismo tiempo provoquen controversia y opinión. En

en el que el consumidor se encuentra considerando la película entran variables como

cercanía a las salas de exhibición, características de las salas, horarios, interés por ver

otras películas simultáneamente, entre otros. Así mismo, la informaci

es expuesto puede provenir de espectadores que ya vieron la película

37

Dimensión de la información

La información en el cine se presenta en diferentes escenarios. La principal es la información que fluye entre espectadores de una película que invitan a que asistan a las

cine a ver la película a amigos, familiares y conocidos. Este mecanismo de comunicación boca a boca genera el efecto “cascada”. Como consecuencia la información se multiplica y los ingresos de una película también se incrementan. La oferta de las salas

cine tiene la particularidad de ser perfectamente elástica, porque el número de semanas de exhibición puede extenderse hasta igualar la demanda.

Comportamiento del consumidor de cine.

ELIASHBERG, Jehoshua, JOKER., Jedid-Jah, SAWHNEY. Mohanbir S and WIERENGA,

Berend. MOVIEMOD: An Implementable Decision-Support System for Prerelease Market Evaluation of

Motion Pictures Source: Marketing Science, Vol. 19, No. 3 (Summer, 2000), pp. 226-243




ience a interesar por la película y cada vez se acerque más a tomar la decisión de ir a

debe resaltar los atributos de la película que llamen la

atención del público y al mismo tiempo provoquen controversia y opinión. En el momento



otras películas simultáneamente, entre otros. Así mismo, la información a la que el público

es expuesto puede provenir de espectadores que ya vieron la película; dependiendo

La información en el cine se presenta en diferentes escenarios. La principal es la información que fluye entre espectadores de una película que invitan a que asistan a las

cine a ver la película a amigos, familiares y conocidos. Este mecanismo de omo consecuencia la información

. La oferta de las salas cine tiene la particularidad de ser perfectamente elástica, porque el número de

Mohanbir S and WIERENGA,

Support System for Prerelease Market Evaluation of




ience a interesar por la película y cada vez se acerque más a tomar la decisión de ir a

debe resaltar los atributos de la película que llamen la

el momento



ón a la que el público

dependiendo del

38

juicio de ellos, se convierten en comunicadores positivos o negativos. El mecanismo boca

a boca es de gran impacto para los espectadores que no han estado expuestos a

información de la película, porque inmediatamente que reciben información negativa

sobre la película, es muy difícil que algo los haga cambiar de parecer. En el caso contrario

cuando un espectador potencial es expuesto a información positiva, la probabilidad de

que considere ver la película es muy alta. Por esta razón es clave la calidad de la

experiencia de la película. En esta cadena se cumple perfectamente la frase: “No hay

mejor publicidad que la recomendación de un cliente satisfecho”. El boca a boca es la

estrategia más efectiva y económica.

2.4 LA CADENA

“Una película fracasará si un solo eslabón fracasa.”32

De esta forma, puede establecerse una cadena logística combinando el flujo de

información, de dinero y de bienes y servicios como lo muestra la Gráfica 9. Los

principales eslabones son:

1. Proveedores: Se han dividido en tres grupos (Ver Tabla 8.), que componen el recurso

humano, la infraestructura y los materiales que intervienen en las diferentes etapas de la

producción. Haciendo parte de la cadena, como soporte, el proveedor del proveedor, se

encuentra las entidades que proveen capacitación y formación al principal recurso de la

cadena que es el recurso humano. Adicionalmente, la formación es determinante para la

calidad del producto y por ende para la satisfacción del espectador.

2. Otros proveedores: Los inversionistas son proveedores de recursos económicos

haciendo posible llevar a cabo el proyecto. Generalmente el productor es uno de los

inversionistas o alguno de los integrantes del equipo creativo que quiera apoyar el

proyecto o que cuenta con recursos suficientes para darse lujos artísticos o

administrativos, convirtiéndose en donantes. Sobre los inversionistas se encuentra el

Estado, el cual, con la nueva legislación, garantiza condiciones favorables para los

empresarios que quieren invertir en la producción de cine. Los beneficios tributarios

resultan atractivos, ofreciendo de antemano deducir del impuesto de renta a su cargo el

125% del valor real invertido o donado.

32 WORLEY, Tracy L F. Using constraint management to optimize motion picture production management. Project

Management Journal; Dec 2005; 36, 4; ABI/INFORM Global. p.44.

39

“De manera que por cada peso gastado en un proyecto se puede reducir un peso con

veinticinco centavos, o lo que es igual, por cada peso gastado que de no serlo pagaría el

38,5% del impuesto de renta, otros 25 centavos quedan exceptuados de hacerlo.” 33 En

algunos casos el Estado también actúa como inversionista de los proyectos al otorgar

premios a los realizadores.

3. Producción: Constituyen la fabricación de la película como se mencionó anteriormente.

Es el proceso de transformación y elaboración de la película.

3. Distribución y Exhibición: El distribuidor tiene una función muy específica que es llegar

con el producto al mercado de las salas de exhibición en un rango geográfico muy grande.

Por lo tanto, conecta a los diferentes realizadores de las películas con las empresas

especializadas proyección de películas. Los distribuidores permanecen a la cacería de

proyectos atractivos para comercializarlos, buscando resaltar sus atributos para convencer

a los exhibidores para que la compren y se incremente la probabilidad de taquilla de la

película. “El éxito de la distribución de una película se concentra en cuatro elementos que

conjugan entre sí: el boca a boca, el casting, la creatividad y un enorme trabajo de

estrategia, prensa y relaciones públicas.” 34

4. Otros participantes de la cadena: Los festivales, críticos y medios de comunicación

influyen en la cadena por medio de sus juicios. Dan prestigio o perjudican a las obras

cinematográficas y contribuyen con la información por medio de sus opiniones y

recomendaciones. Los medios de comunicación también tienen la particularidad de ser

utilizados para influir en el espectador por medio de estrategias publicitarias.

33 CASTELLANOS, Op. cit., p. 63.

34

MEJIA, Federico. Manual de gestión de salas alternas. Dirección de Cinematografía Ministerio de Cultura. Disponible en Internet: http://www.mincultura.gov.co/?idcategoria=18153

40

Gráfica 9. Cadena de abastecimiento.

Fuente: El Autor.

PRODUCTORA

Proveedores 1 Proveedores 2

Pre-Producción Producción Post Producción

Proveedores 3

Distribuidora

Exhibición

Espectador

Inversionistas

Televisión cerrada y abierta

Salas de Cine

Festivales

Críticos y Medios de Comunicación

Desarrollo

Inversionistas

Entes gubernamentales

FLUJO DE INFORMACIÓN

FLUJO DE DINERO

Entidades de formación

DVD, Internet y otras ventanas

FLU

JO D

E IN

FOR

MA

CIÓ

N

FLU

JO D

E D

INER

O

FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS

FLU

JO D

E B

IEN

ES Y

SER

VIV

IOS

ENFOQUE AL CLIENTE

41

La Tabla 8 a continuación, presenta los principales proveedores de cada uno de los eslabones:

Tabla 8. Principales proveedores de la cadena de abastecimiento.

FASE PREPRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PREPRODUCCIÓN

PROVEEDORES 1 2 3 Asesor jurídicos - Contratos Actores Editores

Asesor contable - Presupuesto Sonidistas Animadores

Asesor seguros Micrófonos Equipos de edición

Asesor publicidad Equipos cinematográficos Laboratorios

Productor Locaciones Materiales revelado

Director Arrendamientos Músicos

Asistente Dirección SUMINISTROS Compositores

Guionista Alimentación Interpretes

Dibujantes TRANSPORTE

Director de Fotografía Camarógrafos

Utilero Electricistas

Maquillador Grips

Vestuarista Escenografía

Director de Arte Utilería

Actores Protagónicos Maquillaje y Vesturios

Fuente: El Autor.

42

Tabla 9. Funciones dentro de la cadena.

CADENA DE PERSONAS

Desarrollo Preproducción Producción Post Producción Distribución Exhibición

Líder Guionista y

Director Productor General

Director Director y Asistente de

dirección Distribuidor Exhibidor

Táctico Productor Ejecutivo

Director Productor General

Productor General Productor General

Productor Ejecutivo

Operativo Productor General Asistente de

Dirección Asistente de

Dirección y Script Editor

Productor Ejecutivo

Jefe de prensa

Soporte

Asistente de Dirección Director

Fotografía Director de Arte Jefe de prensa

Director Fotografía

Director de Arte Productor Ejecutivo

Jefe de prensa

Director Fotografía

Director de Arte Productor Ejecutivo

Director de efectos especiales

Director Fotografía Director de Arte

Productor Ejecutivo

Jefe de Prensa Director y

Actores

Distribuidor Productor General Director y Actores

Fuente: El Autor.

En el Anexo J. se puede ver en detalle las relaciones y las actividades de los entes de la cadena de producción del cine en Colombia.

43

2.5 LA PLANEACIÓN DE UN PROYECTO CINEMATOGRÁFICO

Una actividad de gran importancia que es olvidada o descuidada por los realizadores

colombianos, es definir los objetivos de su proyecto cinematográfico. El primer paso

consiste en encontrar la importancia de lo que se va a contar en el contexto del público e

identificar el mercado. Pero en Latinoamérica, en general, las primeras preguntas que nos

hacemos es si las producciones cinematográficas se dirigen a algún mercado específico, si

hay alguien interesado en consumirlo y de que tamaño es ese mercado. Si se quiere hacer

una película que la vean 20 mil colombianos y eso es suficiente para los realizadores, no se

puede pretender tener apoyo de inversionistas internacionales. Si la película es hecha sólo

para colombianos, el capital debe venir únicamente de Colombia y las expectativas de

retorno deben estar asociadas con la taquilla de estos 20 mil colombianos, o en otras

circunstancias, no interesa tener utilidades porque el objetivo principal y único era llegar

con una historia a un grupo puntual de colombianos.

Por lo anterior, el problema no es de tamaño del mercado sino de la definición de la

intención de los realizadores (artistas) combinada con la estrategia de los empresarios. Se

deben, por consiguiente definir dos tipos de objetivos. Los objetivos de lo intangible, por

qué se quiere producir la película; y por otra parte de lo tangible, para qué producirla. El

porqué es una necesidad de expresión y comunicación. Pero el para qué no es tan fácil de

definir, el panorama es borroso y confuso porque los intereses de los participantes del

proyecto, la mayoría de veces difieren. El generador de la idea en la mayoría de los casos

es el director, aunque teóricamente es el productor quien la genera. Entonces, en

cualquiera de los dos lados, o el productor debe buscar quien le desarrolle la idea que él

quiere general o al contrario el director debe buscar un productor que reúna los requisitos

necesarios para concretar su idea. El problema llega cuando el director busca que todo el

equipo piense como él. Por su naturaleza, el director piensa que un gran número de

espectadores se interesará en su idea o propuesta artística. El caso contrario, consiste en

que el director o guionista no tiene el más mínimo interés en el espectador. Está

encaprichado con su obra, tiene la necesidad de hacer esa película y punto. Esta es la

realidad de la mayoría de películas colombianas en donde los realizadores hipotecan su

casa, invierten sus ahorros y desarrollan una idea particular que sale de su corazón. Por

esto, muchas de las películas colombianas son clasificadas como cine de autor o cine arte.

Pero es incoherente que estos intereses artísticos no estén balanceados por una

estrategia de gestión con miras por lo menos a recuperar lo invertido. En especial para

conseguir dinero, deben hacerse concesiones, porque necesariamente su objetivo será

recuperarlo.

44

“Una parte fundamental del proceso de producción es el arte de interesar al otro en lo

que uno quiere hacer. Y el productor tiene que desarrollar el arte de interesar: para eso se

crearon los modelos hollywoodenses, que en efecto ayudan mucho, justamente a

interesar. El segundo arte es el de conseguir, o sea, hacer que ese interés se convierta en

recursos para producir.” 35

2.6 LA IMPORTANCIA DEL PRODUCTOR

El protagonista de la cadena productiva del cine en sin lugar a dudas el productor. Aunque

a primera instancia esto puede sonar completamente lógico, en Colombia no funciona de

esta manera. El mecanismo de cómo nace la idea es siempre es diferente: varía si

proviene del productor, del director o del guionista. El productor de la idea inicia

reflexionando sobre qué tipo de película puede ser la que esa idea le suscita. También,

hacia dónde se enfocaría y con qué objetivo. La relación de estos elementos es la base que

permitirá el desarrollo del proyecto y algunos elementos de la estructura de la historia

serán el cómo, el por qué, el cuándo, el donde, que también les serán útiles al productor

para cuestionarse sobre la película y su labor. “Para cualquiera de los elementos creativos

de una película, la idea viene, finalmente, de cualquier lugar, es anecdótica, económica,

artística es decir, su origen es muy diverso, está en cualquier lado, llega en cualquier

momento y, por tanto, no necesariamente es la historia.” 36 El papel del productor

consiste en desarrollar el proyecto, lo produce y lo comercializa. Por lo tanto, debe estar

consciente de lo que ocurre en la industria o en este caso, en la cinematografía de su país.

Está obligado a pensar en el público, a saber que va a pasar con la taquilla, a entender las

circunstancias que motivan a los espectadores a acercarse o a alejarse del cine y de la sala

de cine. “Si me dan dinero, tengo que hacer una película responsable y digna para

recuperarlo.”37.

“Yo creo que una persona que estudió ingeniería industrial es la persona que debe hacer

una película. Porque es un gerente, sabe echar adelante un proyecto. Sabe de software

como Project. Sabe que no se puede pasar de un día. Debe ser una persona que piense

así, pero también debe adorar el cine. Si uno se va a meter la industria debe adorar el cine

y ser un buen ingeniero industrial. Es una combinación super escasa pero cada vez hay

más gente, hay un par de personas que piensan así en Colombia, que piensan claramente

35 FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN CINEMATOGRÁFICA, Proimagenes en Movimiento. Cine una industria por hacer en Colombia.

República de Colombia Ministerio de Cultura, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2004. p., 63. 36 Ibid, p. 73.

37Ibid. p. 64.

45

con amor por el producto y eso no es fácil, y ese es el futuro de cualquier industria.” 38 El

productor tiene que ser una persona con un profundo conocimiento del proceso

cinematográfico en todos sus niveles, conocer lo operativo y creativo completamente,

para que pueda proceder empresarial, industrial y profesionalmente, porque la base de

toda la industria es un procedimiento de trabajo y el manejo ordenado de todos estos

elementos y recursos. “…la figura del productor será cada vez más determinante en el

cine colombiano de los próximos años, sin que eso implique necesariamente (como lo

demuestra el caso de Satanás y Al final del espectro) enfoques que eliminen la exploración

artística. La posibilidad de que esa sintonía se mantenga, es decir, que haya productores

sensibles a la doble dimensión artística e industrial del cine, es la más firme posibilidad de

un cine nacional con carácter y relevancia.” 39

2.7 EL ASISTENTE DE DIRECCIÓN: EL COMPONENTE LOGÍSTICO

Director=Cabeza

Productor=Corazón (Motor)

Asistente de Dirección= Columna vertebral

El asistente de dirección es un rol fundamental dentro del proceso de elaboración de una

película. Representa la columna vertebral de la película. Es el apoyo del director para

controlar y coordinar el equipo de trabajo. Dentro de sus múltiples funciones la más

importante desde el punto de vista económico, es evitar que cualquier falla logística

retrase la película. Por medio de soluciones rápidas y eficaces el asistente de dirección

debe absorber los imprevistos sin perder la visión del director. Reconocer que es

importante para la película y lo que no se puede sacrificar. Conocer muy bien el modo en

el que trabaja el director y los objetivos de la película. Tener claro cuál va a ser el “look”

de la película. Adicionalmente, es el sistema de información del rodaje, entre sus

documentos se encuentra la programación y las responsabilidades de cada participante

del proyecto.

38

Entrevista del autor a Ricardo Silva Romero, Febrero 2009. 39

OSPINA, Ximena. Producir cine en Colombia. Editora invitada KINETOSCOPIO 79 Página 1. Volumen 17. Julio – Septiembre de 2007.

46

Su trabajo inicia en la preproducción en donde se elabora una estrategia para el rodaje

utilizando como punto de partida el guión literario. Esta estrategia incluye la búsqueda de

alternativas para posibles escenarios que se puedan presentar durante el rodaje. Planes

de acción que se tornan más reales cuando se elabora el guión técnico, para solucionar

imprevistos que retrasen el rodaje y provoquen incremento de costos. Este plan involucra

recursos humanos, técnicos y económicos. El manejo de las personas, grupo de artistas, es

de alta complejidad para que cumplan sus horarios y realicen un bueno trabajo de forma

creativa y ordenada.

“El asistente de dirección es el puente entre el director y el productor.” 40 El director

define los requisitos y su asistente los hace realidad. Parecería que tuviera una figura de

auxiliar pero en realidad sus decisiones son críticas y decisivas. De igual forma, el

asistente de dirección tiene dos responsabilidades claves: primero coordinar y controlar la

gestión del director de fotografía, el director de arte y la coordinación de los actores.

Además, en los proyectos en que el productor es ineficiente, el asistente de dirección

asume sus responsabilidades. Por esta razón, entre el asistente de dirección y el productor

debe existir una buena relación y un trabajo en equipo para lograr una producción en la

que se cumplan tanto el plan de rodaje como el presupuesto. Una relación de

cooperación con el fin de lograr una gestión efectiva del proyecto cinematográfico. La

variable crítica manejada por el asistente de dirección es el tiempo, el cual depende a su

vez del compromiso y entrega del equipo, la seriedad y la tolerancia a la presión y el orden

y sincronización.

Dos actividades lideradas por el Asistente de dirección que no se realizan con frecuencia

pero que aseguran el cumplimiento del plan de rodaje son:

• Prelight: Montar la escena antes del rodaje, aproximadamente una semana, con

utilería estrictamente necesaria, el equipo de fotografía y una cámara digital. Esto con el

fin de evaluar posibles problemas durante el rodaje41.

• Teatrino: Explicar con detalle al equipo la escena a rodar, los requisitos y variables

claves. Si se cuenta con recursos proyectar el plan de rodaje y comunicar oportunamente

las modificaciones42.

40

TRUJILLO, Guillermo. Taller Asistencia de Dirección. Escuela Black María. Abril 2009. 41

Ibídem. 42

Ibídem.

47

2.8 INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADA EN LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA En el gráfico siguiente se muestran y se explica el alcance de las principales herramientas de la ingeniería industrial a las que recurre el autor para la formulación de la metodología propuesta:

Gráfica 10. Herramientas de Ingeniería Industrial.

Fuente: El Autor.

2.8.1 Marketing

Es un sistema total de actividades de negocios diseñado para planear productos

satisfactorios de necesidades, asignarles precios, promoverlos y distribuirlos a los

mercados meta, a fin de lograr los objetivos planteados por la organización. Las

actividades del cine como negocio deben orientarse hacia el público. Iniciarse durante la

fase de desarrollo y no terminar hasta que culmine el ciclo de vida de la película.

2.8.1.1 Investigación de Mercados

La investigación de mercados tiene como fin encontrar las necesidades del público y

también identificar el mercado objetivo de productos con determinadas características.

Dentro de las herramientas de investigación de mercados se encuentra el Focus Group,

una entrevista guiada, en la que un moderador conduce la charla de los participantes a

través de un tema en particular.

FinanzasInvestigación de

mercados

Ruta crítica

PHVA

Publicidad BTL

Evaluación de proyectos

Marketing

Calidad

Planeación agregada

Diferenciación Valor Agregado

Teoría de restricciones

48

Los Focus Group se usan normalmente en las primeras etapas de la planificación de un

producto y con él se pretende obtener información acerca de los usuarios, productos,

conceptos, prototipos, tareas, estrategias y el entorno.

2.8.1.2 Publicidad BTL

Publicidad Below the Line: se denomina publicidad no convencional a aquella que no hace

uso de una fórmula puramente publicitaria en la que se adquiere un espacio en los medios

de comunicación, ya sea radio, prensa, televisión, etcétera, sino que se canaliza mediante

otras opciones. El perfeccionamiento y la eficacia de las campañas es lo que han

impulsado la búsqueda de nuevos modelos que establezcan el contacto con el público

final. Todas estas otras posibilidades se conciben como alternativas publicitarias y la

selección de éstas debe ser analizada en función de las necesidades comerciales y el

público al que se va a dirigir. Dentro de las ventajas del BTL se encuentra que en muchos

casos su implementación es de bajo costo, este hecho permite diferenciar el mensaje

según target y el contexto en que convivirá con el consumidor. La creatividad del

guionista, director y el equipo en general puede ser utilizada para elaborar una buena

campaña publicitaria para la película, la cual resalte los aspectos más relevantes y

fortalezca el mensaje que quiere expresar la película. En el caso que los realizadores estén

muy interesados en la rentabilidad del proyecto, pueden adicionar elementos comerciales

atractivos para el público objetivo.

2.8.1.3 Valor agregado y diferenciación

Brindar servicios que den valor agregado, busca sobrepasar las expectativas de los diferentes clientes con el fin de darle un mayor valor comercial y que le da al proyecto cierta diferenciación. Algunas alternativas para crear valor agregado se muestran a continuación: a) Internet: Página Web, foros y redes sociales. b) Descuentos en boletería c) Campañas de fidelidad (P. ej. A los espectadores de la última película colombiana

exhibida tienen la promoción 2 x 1 para la siguiente película colombiana en cartelera.)

d) Beneficios y regalos

c) Películas construidas por internet donde el público realiza la escogencia actores, el

desenlace de la historia, las locaciones, entre otros.

d) Salas alternas: nuevos estilos de teatros. Rescate de teatros antiguos, tipo museo,

mezclando las artes.

e) Campaña institucional: Con el fin de fomentar la asistencia de los colombianos al cine

nacional, dándole una nueva cara y un estilo por el que sea reconocido. Como por

ejemplo:

49

CINE COLOMBIANO: NO LO VEAS SOLO POR SER COLOMBIANO, SON BUENAS HISTORIAS

QUE MUEVEN TU VIDA, LOS CUENTOS DE TODOS.

2.8.2 Calidad

Asegurar que los requisitos del producto se cumplen. En este caso, asegurar que los

requisitos del guión se cumplen. Planear, hacer, verificar y actuar: los procesos de

producción deben enmarcarse en el ciclo PHVA. Si se va a realizar un proyecto se debe

planear los recursos, las tareas y la secuencia en la que se ejecutaran. Hacer implica

ejecutar la planificación siguiendo rutinas de trabajo y procedimiento especificados. La

verificación consiste en la comparación de lo planeado con lo ejecutado garantizando el

éxito del proyecto. En el caso que no sea conforme la ejecución es necesario hacer

correcciones y acciones correctivas que eviten que esas situaciones se vuelvan a

presentar. Tan pronto se eliminan las causas y que las situaciones anómalas no vuelvan a

suceder se está mejorando. El ciclo de PHVA se complementa con el modelo de

pensamiento de Goldratt (TOC).

2.8.3 Finanzas

Es conveniente valorar la importancia de un departamento de contabilidad y tesorería,

para la operación financiera controlada (flujo de efectivo, cuentas por cobrar y por pagar)

y como base para la determinación del presupuesto, el control de su ejecución y la

generación de indicadores. Un paquete de software contable adecuado al manejo de

proyectos sería una ayuda invaluable. El software EP Budgeting fue desarrollado

específicamente para los proyectos cinematográficos facilitando la elaboración del

presupuesto (Ver Anexo C.).

2.8.4 Evaluación de proyectos

El cálculo del punto de equilibrio y análisis de sensibilidad permite la toma decisiones

referentes al balance de entradas y salidas. La aplicación de los diferentes indicadores

financieros como el Valor presente ajustado y Valor presente neto, con el fin de establecer

la viabilidad del proyecto cinematográfico.

50

2.8.5 Planeación agregada

La planeación agregada permite la sincronización de la demanda con la producción.

Establecer un plan de requerimiento de materiales y servicios permite responder

adecuadamente a las necesidades de la producción. La explosión de la materia prima es el

equivalente al proceso de desglose de guión en un proyecto cinematográfico. Consiste en

la identificación de las exigencias de cada escena, toma y plano de la película.

2.8.6 Ruta Crítica

En muchas situaciones, los administradores son responsables de planear, programar y

controlar proyectos que consisten en numerosas labores o tareas separadas ejecutadas

por varios equipos e individuos. Estos proyectos son tan grandes o complejos que es

posible que el administrador no recuerde toda la información relacionada con el plan, el

programa y el progreso del proyecto. En estas situaciones, la técnica de evaluación y

revisión de programas (program evaluation review technique; PERT) y el método de ruta

crítica (critical path method; CPM) han demostrado ser extraordinariamente valiosos.

PERT y CPM pueden usarse para planear, programar y controlar una amplia variedad de

proyectos.

Los responsables o encargados deben programar y coordinar los diversos trabajos o

actividades de modo que todo el proyecto se complete a tiempo; un factor que complica

esta tarea es la interdependencia de actividades. Algunas actividades solo pueden

iniciarse hasta que se culmine otra. Aunque el PERT y el CPM tienen el mismo propósito

general y comparten gran parte de su terminología, las técnicas se elaboraron de manera

independiente. El PERT fue elaborado a finales de la década de 1950 de manera específica

para el proyecto del misil Polaris. El misil Polaris fue un proyectil balístico con cabeza

nuclear que podía ser lanzado desde submarinos, incluso sumergidos. En 1958 “Allen and

Hamilton”, empresa localizada en Chicago, desarrolló para la Marina de los Estados

Unidos el método PERT, método empleado para controlar el programa de lanzamiento del

proyecto Polaris afirmándose que dicha programación permitió reducir en 2 años la

duración del proyecto. Muchas actividades asociadas a este proyecto nunca se habían

intentado, por este motivo se elaboró el PERT para manejar los tiempos de actividad

inciertos. El CPM fue elaborado en especial para los proyectos industriales en donde se

conocen con certeza los tiempos de los trabajos y brindó la posibilidad de reducir tiempos

agregando más trabajadores o recursos, generalmente aumentando costos. Por lo tanto,

el CPM se caracteriza por identificar intercambios entre tiempo y costo. “Las versiones

51

computarizadas actuales del PERT y el CPM combinan las mejores características de

ambos enfoques. Por lo tanto la distinción entre las dos técnicas ya no es necesaria”43.

El software Microsoft Project 2007, es una herramienta útil para planear eficazmente

tareas, calcula la ruta crítica del proyecto y permite hacer modificaciones de duración y

asignación de recursos. También, permite informarse continuamente sobre la ejecución

presupuestal al controlar las finanzas, asignando recursos de costo en varias tareas y

proyectos. Los recursos de costo permiten supervisar con más precisión los aspectos

financieros y sincronizar el proyecto con los datos de los sistemas de contabilidad.

Adicionalmente, cuenta con reportes para visualizar los datos del proyecto. En el Anexo D.

se presentan las formulas y pasos para el cálculo manual de ruta crítica.

La ruta crítica es una herramienta útil para el control del proyecto y en especial del rodaje

“Hay un elemento fundamental para el desarrollo de proyectos que se llama ruta crítica.

Son las barras de relación tiempo-costo; se hace una lista de actividades programadas e

interrelacionadas y a estas actividades se les dan plazos de ejecución y estimados de

costos. Esto es ingeniería cinematográfica, como hacer un plan de rodaje, en este caso

para todo el desarrollo, con un tiempo y unos costos límites. Esto es lo que falta en

Colombia, porque no es posible realizar una película en cuatro años si se aplaza siempre a

última hora.” 44 Parece un trabajo molesto tener que hacer una ruta crítica, pero si se

quiere tener un resultado profesional hay que especificar todos los pasos para lograr el

resultado deseado de forma ordenada y cumpliendo con lo planeado. La preocupación de

los realizadores colombianos se centra en la necesidad de conseguir dinero para la

película, pero hay que reconocer la importancia de otras cosas fundamentales como lo

son: la programación de las actividades, la elaboración de un plan de rodaje factible y el

cumplimiento del presupuesto, entre otras. La ruta crítica permite también conseguir

financiación, sirve para vender el proyecto e incrementa la confiabilidad de los

inversionistas. “La ruta de elaboración del filme genera una cascada de impuestos, de

inversiones y gastos (adquisición de insumos, bienes y servicios, autorías, compra o

alquiler de equipos, arriendos, locaciones, pago de servicios actorales o técnicos) que

deben sopesarse también a la hora de tomar la decisión de llevarlo a cabo. “45

43 ANDERSON, David R. Métodos cuantitativos para los negocios. Thomsin, 2004. Pág. 514.

44 FONDO MIXTO DE PROMOCIÓN CINEMATOGRÁFICA, Proimagenes en Movimiento. Cine una industria por hacer en Colombia.

República de Colombia Ministerio de Cultura, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá, 2004. Pág. 79 45CASTELLANOS. Op. Cit., p. 16.

52

2.8.7 Teoría de restricciones

La teoría de restricciones (TOC) consiste en enfocar la administración en un grupo selecto de restricciones las cuales detienen a las organizaciones en el logro de sus objetivos. La aplicación de esta metodología ha ayudado a miles de organizaciones alrededor del mundo con resultados significativos tales como el aumento de rendimiento, la reducción de los niveles de inventario y de menor tiempo de proceso y entrega46. La Teoría de las Restricciones es una metodología para la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática.

TOC no sólo ha sido implementada en industrias manufactureras, también ha dado

buenos resultados en industrias financieras, en la industria de software (Ioannou and

Papadoyiannis 2004), servicios médicos (Ronen et al. 2006) y en educación (Goldratt and

Weiss 2005). Goldratt, en 1991, fue el primero en definir los cinco pasos básicos de TOC

para maximizar el rendimiento de un sistema:

1) Identificar las restricciones del sistema

2) Decidir como explotar estas restricciones

3) Subordinar el sistema a las restricciones

4) Elevar las restricciones del sistema

5) Evitar que la inercia se convierta en una de las restricciones del sistema

Posteriormente Ronen y Spector en 1992 adicionaron dos pasos preliminares. Pasos

importantes en especial para unidades de negocios y proyectos en donde las restricciones

son dinámicas y cambian en el tiempo47.

I. Definición de la meta del sistema

II. Determinar indicadores globales de desempeño

De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de servicios

es ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro “El

primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito; no creamos

nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel

de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la

organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte

del sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas

46 Mabin and Balderstone 2000; Ronen 2005

47 Ronen et al. 2001. Ronen B, Coman A, Schragenheim E (2001) Peak management. Int J Prod Res 39(14):3183–3193

53

que van a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier

acción local sobre esa meta global.”48

La TOC permite el incremento de la utilidad atacando restricciones productivas, mercadológicas, administrativas. Por otra parte, la reducción del inventario en todo el sistema y la reducción de costos. Es de gran importancia la correcta identificación de los procesos y recursos críticos debido a que una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa y una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación. Dado que el sistema empresa tiene restricciones internas o externas, el problema está en identificarlas y descubrir cómo optimizarlas. “Los principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar el raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos, actividades y personas.”49

2.8.7.1 El proceso de pensamiento lógico de Goldratt

“TOC provee un marco y herramientas para la identificación continua y resolución de problemas potenciales.”50 Este sistema de pensamiento consiste en árboles lógicos para la optimización y el modelo de sistemas y procesos. Este proceso de pensamiento se ilustra por medio de un árbol en donde las ramas y hojas representan las salidas conectadas al tronco, el cual representa el apalancamiento el cual esta aferrado al suelo por medio de las raíces, los recursos. En los procesos de Goldratt se encuentran cinco árboles diferentes: árbol real, nube de evaporación, árbol de futuro real, árbol de prerrequisitos y árbol de transición.

Tabla 10. Arboles de Goldratt.

Árbol Objetivo

Real Captura la experiencia y la intuición Nube de evaporación Identifica soluciones

Futuro Real Analiza que le falta a las soluciones De prerrequisitos Cómo llegar a las soluciones

De transición Permite crear una estructura de acción Fuente: GOLDRATT, Eliyaht.What is this Thíng Called the Theory of Constraints, and, How shoul it be

Implemented. Croton-on Hudson, North River Press, N.Y, 1994. p. 4.

48 GOLDRATT, Eliyaht.What is this Thíng Called the Theory of Constraints, and, How shoul it be Implemented. Croton-

on Hudson, North River Press, N.Y, 1994. p. 4. 49 AGUILERA C, Carlos Iván.UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. 14-ago-2007

Ph.de Administración de empresas Profesor de la Universidad del Valle. Disponible en internet en: http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/1196/1/Enfoque_gerencial_teoria_restricciones.pdf 50 Goldatt, Op. cit., p.4.

54

El objetivo principal es la identificación los temas a implementar, las acciones para

controlar los riesgos, los pasos para superar los obstáculos y los puntos de partida para

ejecutar lo planeado.

� ¿Qué problemas se pueden presentar?

� ¿Cómo lo se podrían resolver?

� ¿Cómo hacer que las soluciones planteadas funcionen?

2.9 ESTRATEGIAS EN FORMACIÓN

En el mes de febrero del 2007 fue publicado por la Dirección de Cinematografía de Ministerio de Cultura en conjunto con la Universidad Externando de Colombia, El Estudio prospectivo de la formación audiovisual en Colombia proyectado al año 2019. La Dirección de Cinematografía diseñó un cuestionario cuyo propósito era obtener información acerca de los niveles de educación y formación profesional de las personas que desempeñaron unos determinados roles en cada uno de los proyectos que se presentaron a las convocatorias del Ministerio durante los años 2004 y 2005. Adicionalmente, reunieron la información sobre la formación profesional de los participantes en las convocatorias de los años 1998 a 2005. Se clasificaron los participantes en los equipos de producción en siete funciones o cargos típicos de la división del trabajo en los proyectos cinematográficos, distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 11. Cargos de participantes en convocatorias 1998-2005.

FUNCIÓN/CARGO NÚMERO DE

PERSONAS

DIRECTOR 40

PRODUCTOR 33

GUIONISTA 15

SONIDISTA 9

DIRECTOR DE FOTOGRAFÍA 6

DIRECTOR DE ARTE 6

EDITOR 4

OTROS 1

TOTAL 114

Fuente: Estudio prospectivo de la formación audiovisual en Colombia al año 2019. Universidad externando

de Colombia y Ministerio de cultura.

En las encuestas aplicadas se buscó analizar la formación académica para cada cargo. A

continuación, se exponen los resultados para los cargos de dirección y producción. Estos

cargos tienen la particularidad de ser los líderes de los proyectos cinematográf

responsables de la planeación, ejecución y control de las películas.

acuerdo con las Gráficas 11 y 12, que e

proyectos cinematográficos participantes en las

poseen formación de nivel profesional; el 15% tienen formación de nivel técnico, y el 5%

restante son autodidactas. El 49% de los directores tiene una formación profesional en

Comunicación Social, tan solo el 17% en Cine y televisi

DIRECTORES





17%

10%

7%

17%

Formación académica de los DirectoresCarrera profesional

55



ser los líderes de los proyectos cinematográficos,

responsables de la planeación, ejecución y control de las películas. El estudio arrojó, de

que el 80% de las personas que fueron Directores de los

cinematográficos participantes en las convocatorias entre el 1998 y el 2005


El 49% de los directores tiene una formación profesional en

Comunicación Social, tan solo el 17% en Cine y televisión.

Gráfica 11.



Gráfica 12.



49%

Formación académica de los DirectoresCarrera profesional

Comunicación Social

Cine y Televisión

Publicidad

Antropología, Psicología e historia

Varios: Administración de empresas, Arquitectura, Matemáticas, Ingeniería

Industrial y Electrónica



icos,

, de

l 80% de las personas que fueron Directores de los

005,


El 49% de los directores tiene una formación profesional en



PRODUCTORES

En el caso de los productores, el 79% de los 33 Productores poseen formación profesional,

el 18% recibieron formación técnica y e

14.





56

l 79% de los 33 Productores poseen formación profesional,

bieron formación técnica y el 3% restante son autodidactas. Ver Gráficas 13 y

Gráfica 13.



Gráfica 14.



l 79% de los 33 Productores poseen formación profesional,

l 3% restante son autodidactas. Ver Gráficas 13 y



57

Más de la mitad de los profesionales del audiovisual estudian en programas de

Comunicación Social, lo cual pude explicar la tendencia de películas tipo documental,

crónicas e historias basadas en hechos reales. Igualmente, en la formación de técnicas de

manejo y control de recursos.

La calidad de la formación que reciben los futuros profesionales del audiovisual puede

calificarse de moderada, por lo siguiente: Nada más que 5 de las 23 universidades

encuestadas ofrecen programas de posgrado, en Medellín y Bogotá. Muy pocos de los

profesores ha cursado estudios de posgrado en las materias específicas del audiovisual.- A

pesar de que, de acuerdo con la información ofrecida, la mayoría de las instituciones

parece disponer de la infraestructura técnica adecuada, en muchos casos los equipos

disponibles no son suficientes para el número de estudiantes o éstos no tienen las debidas

facilidades de acceso a las instalaciones y equipos requeridos. Actualmente sólo existen la

especialización en escrituras creativas de la Universidad Nacional y la de actuación para

cine de la Universidad Central. Según el análisis estadístico de la formación académica de

la muestra de participantes en proyectos cinematográficos: Del total de Directores con

títulos universitarios, el 23% han realizado estudios a nivel de Especialización, el 33% a

nivel de Maestría y sólo el 3% hicieron Doctorados. De los Productores con formación

profesional, un 15% hicieron Especializaciones en Gestión Cultural, Políticas Culturales,

Educación-formación, Finanzas y Negocios Internacionales, y Mercadeo, egresados de las

universidades Externado de Colombia, Rosario, Santiago de Cali, Autónoma de

Bucaramanga y Autónoma de México. El 3% cuentan con Maestría en Historia, en la

Universidad Nacional de Colombia. Ninguno de los Productores hizo un Doctorado.

Dentro de las características de la formación audiovisual que podrían generar

modificaciones importantes para el futuro, denominadas “factores de cambio”,

fenómenos académicos, económicos, sociales, culturales, tecnológicos y políticos entre

otros. En el ejercicio realizado en el estudio efectuado por la Universidad Externado de

Colombia y el Ministerio de Cultura los factores de cambio de la formación

cinematográfica fueron ordenados de mayor a menor. A los factores más importantes a

juicio de los expertos, se les dieron el nombre de “variables estratégicas”, las cuales son

las siguientes:

i. Formación Integral ii. Economía del audiovisual

iii. Nuevas tecnologías iv. Especialización Profesional y técnica v. Investigación y formación

vi. Relación profesores y profesión vii. Formación avanzada

58

viii. Narrativas Audiovisuales ix. Base técnica de la formación x. Comunicación entre instituciones educativas

La economía del audiovisual: “Son los aspectos administrativos, financieros, legales y de

mercado del quehacer audiovisual. Actualmente hay insuficiencia de formación del

estudiante y de los profesionales en estos aspectos”51.

El objetivo de la estrategia dirigida a la formación de los profesionales en economía del

audiovisual, consiste en capacitar con conocimientos especializados en esta área para la

creación de empresas productoras audiovisuales. Esto hace necesaria la creación de

programas especializados en producción general y producción ejecutiva. Contratar

docentes interdisciplinarios en áreas afines a la producción ejecutiva. También, impulsar

entre los estudiantes la generación de empresas productoras y apoyar su creación y crear

una incubadora de proyectos audiovisuales. Una estrategia fundamental consiste en que

el Fondo para el Desarrollo Cinematográfico realice convocatorias entre estudiantes para

capacitarlos en la presentación de proyectos audiovisuales.52

51

MOJICA, Francisco José. Panorama general sobre estímulos y legislaciones cinematográficas a nivel mundial. ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA FORMACIÓN AUDIOVISUAL EN COLOMBIA AL AÑO 2019. UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA Y MINISTERIO DE CULTURA REPÚBLICA DE COLOMBIA, Bogotá, 2007.P. 112. 52

Ibídem.

59

2.9.1 Balanced Score Card

Las empresas innovadoras utilizan el Balanced Score Card (BSC), como marco y estructura central organizativa para sus procesos. Sus beneficios también pueden ser aprovechados, aplicándolo a cadenas de producción. Por medio de la formación o aprendizaje y el crecimiento de las organizaciones y personas, se pueden identificar las necesidades de infraestructura y las oportunidades de mejora a largo plazo. Las perspectivas de los procesos internos y del cliente permiten detectar los factores críticos y sincronizar toda la cadena. Siguiendo la técnica del Balanced Score Card se pueden articular las diferentes

herramientas mencionadas en este trabajo con el objetivo general de optimizar la

producción cinematográfica en Colombia y buscar fortalecer los programas derivados de

la estrategia dirigida a la formación de los profesionales. Esto garantizaría el

mejoramiento de los procesos internos y por consiguiente los procesos relacionados con

el cliente. Todos los objetivos dependen inicialmente de la capacidad de crecimiento y

aprendizaje de las organizaciones y de los equipos de trabajo.

Gráfica 15. Mapa estratégico industria cinematográfica colombiana.

Fuente: El Autor.

60

3. FUENTES DE INFORMACIÓN

Para el cumplimiento de los objetivos de este trabajo de grado, fue necesario disponer de

información referente a las estimaciones de los presupuestos de una muestra de

proyectos cinematográficos en Colombia, así como información sobre las metodologías

utilizadas en las diferentes fases de la cadena. Inicialmente, se realizaron entrevistas a

expertos del sector cinematográfico que se presentan a continuación:

Tabla 12. Expertos entrevistados.

ÁREA NOMBRE FUNCIÓN

PRODUCCIÓN Alessandro Angulo Gerente Laberintos Producciones

DIRECCIÓN Julio Luzardo Director y productor de cine, televisión y teatro desde 1962 hasta la actualidad

DISTRIBUCIÓN Y EXHIBICIÓN

Munir Falah Presidente Cine Colombia

CRÍTICA Ricardo Silva Escritor y crítico Revista Semana, Soho,

especialista en Cine.

ESTADO Javier Chaparro Asesor Dirección de Cinematográfica

Ministerio de Cultura

FORMACIÓN Augusto Bernal Director escuela Black María

MARKETING Napoleón Franco Presidente Ipsos Napoleón Franco

Especialista Investigación de mercado

Fuente: El Autor.

La información suministrada por cada uno de estos expertos se utilizó para la construcción

del modelo y permitió reflexionar conjuntamente, en busca de oportunidades de mejora

para cada eslabón de la cadena. Adicionalmente, el modelo propuesto en este trabajo fue

retroalimentado por los expertos: Alessandro Angulo, Julio Luzardo, Munir Falah y

Napoleón Franco desde cinco perspectivas: la producción, la dirección, la distribución,

exhibición y el marketing.

El director y productor Julio Luzardo fue facilitador de estimaciones de las entradas y

salidas de los largometrajes nacionales estrenados entre el 2004 y el 2008. Además, de

información concerniente a los valores promedios de los rubros más representativos

dentro del presupuesto de un largometraje colombiano.

Adicionalmente, se buscaron fuentes secundarias para el diagnóstico del sector: Las cifras

y hechos relativos a la producción y comercialización del cine colombiano en los últimos

61

años. Las fuentes secundarias utilizadas con mayor frecuencia se presentan a

continuación:

- Página en Internet de la Dirección de Cinematografía del Ministerio de Cultura:

http://www.mincultura.gov.co (enlace cine).

- Página en Internet del Fondo Mixto de Promoción Cinematográfica – Proimágenes en

Movimiento: http://www.proimagenescolombia.com

- Página en Internet de la Fundación Patrimonio Fílmico Colombiano:

http://www.patrimoniofilmico.org.co

-Proimagenes en Movimientos Gonzalo Castellanos Valenzuela, Cine en Colombia:

Siéntalo entiéndalo y hágalo, 2006.

-Ministerio de Cultura, Proimagenes en Movimiento y la Universidad Nacional de

Colombia, Cine una industria por hacer n Colombia – Algunas experiencias de producción y

marketing, 2004.

3.1 MUESTRA DE PELÍCULAS Durante una de las entrevistas realizadas por el autor, el maestro Julio Luzardo proporcionó varios documentos. En uno de ellos se estiman las entradas, salidas y utilidades aproximadas de las películas colombianas estrenadas entre el 2004 y el 2008 (Muestra 2004-2008 Ver Anexo K.). La evaluación realizada por el maestro Julio Luzardo a los proyectos concursantes durante la convocatoria del 2005, permite analizar la calidad de los presupuestos y la planeación económica de los largometrajes colombianos. Por último, un comparativo de presupuesto de una muestra de 9 películas fue utilizada para encontrar los rubros más representativos y sus valores promedios.

Tabla 13. Muestra películas para análisis presupuesto.

Película Año Presupuesto Total

Los Actores del Conflicto 2008 $ 975.900.287,00

Gringo Wedding 2007 $ 1.062.786.352,00

El Colombian Dream 2006 $ 2.120.496.806,00

La Historia del Baúl Rosado 2005 $ 2.005.145.500,00

Perder es Cuestión de Método 2005 $ 844.009.000,00

Sin Amparo 2005 $ 1.250.123.200,00

Colombianos, un acto de fe 2004 $ 493.700.000,00

Malamor 2004 $ 305.909.000,00

Te Busco 2002 $ 461.028.350,00

Fuente: Julio Luzardo.

62

3.2 RESTRICCIONES DE LA INFORMACIÓN Los datos son estimaciones y no corresponden a costos y tiempos reales ejecutados. Estos valores pueden haber sufrido alteraciones durante la ejecución de los proyectos. La muestra no permite hacer generalización. Como los proyectos no fueron seleccionados de forma probabilística, no hay manera de garantizar que la muestra sea representativa. El estudio de caso permite encontrar algunos aspectos característicos. “…permite comprender a profundidad lo estudiado [,] sirve para planear después investigaciones más extensas y rigurosas [y,] no sirve para hacer generalización” 53 Adicionalmente, la información suministrada por Julio Luzardo está afectada por su juicio

pero a la vez avalada por su experiencia y formación.

4. DEFINICIÓN DE LAS ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PELÍCULA

La producción de una película inicia con el desarrollo de la idea que se va a contar y

culmina en la postproducción en donde se hace la finalización de la misma, que se

transforma en un producto tangible que es la cinta máster, película de 35 mm para ser

proyectada en una sala de cine. Se describe a continuación las cuatro etapas de la

producción cinematográfica y en la Tabla 14 se resumen las principales actividades por

etapa.

1. Desarrollo: Esta etapa inicia con la escritura del guión literario en donde se diseña el

contenido base de la película ha realizar. Las personas involucradas en el desarrollo: el

director, el productor y el asistente de dirección parten del guión literario y lo convierten

en el guión técnico, que representa los planos del proyecto. En esta etapa una

comunicación eficaz y una clara asignación de responsabilidades son determinantes para

el éxito durante el rodaje de la película.

Elementos de entrada para el diseño: La sinopsis o idea general de la película es el

principal elemento de entrada, la historia que será contada en la película. La sinopsis se

desarrolla creando el guión literario el cual relata con mayor detalle la historia. El guión

literario describe aquello que se escuchará y verá en la película. Un buen guión debe

transmitir la información suficiente para que el lector visualice claramente la película,

cómo transcurre el diálogo, cómo actúan los personajes y con qué objetos interactúan, sin

especificar todavía los pormenores de la producción.

53

KLINGER, Rafael. Estadística: conceptos y Aplicaciones de los Métodos de Muestreo. Cali: Programa Editorial de la Universidad del Valle, 2006. p. 13.

63

Resultados del diseño: El guión técnico describe con detalle todo lo que capturará

la cámara, cada plano y secuencia. Incluye los detalles cada una de las escenas,

exponiendo los requisitos técnicos, de talento humano y de infraestructura. El

guión técnico en algunas ocasiones es acompañado por un plano de planta o

plantillas de fotografía las cuales ilustran la ubicación de la cámara para cada toma

señalando la dirección y entrada de la luz. Para esclarecer los cuadros y secuencias

que se quieren lograr, el storyboard o guión gráfico es una herramienta que

permite ilustrarlos.

2. Preproducción: Esta etapa consiste principalmente en la planeación del rodaje. El

guión técnico es la principal entrada para la elaboración del plan de rodaje y del

presupuesto. En esta etapa se desagrega el guión técnico buscando identificar

detalladamente todos los requisitos que debe cumplir cada departamento:

fotografía, arte, vestuario y utilería, cámara y producción general. En este

apartado, se procede a reordenar los planos y secuencias o bloques por

localizaciones y por tomas o planos a realizar, especificando las necesidades

técnicas que se deducen de nuestra del guión técnico. El principal criterio de

aceptación de las propuestas de cada departamento o equipo para el

cumplimiento de los requisitos, es el presupuesto. Al ser dadas las especificaciones

por el director y productor, cada equipo debe evaluar si el presupuesto asignado

permite el cumplimiento de los requisitos.

Adicionalmente, en esta fase se realizan las cotizaciones necesarias para proveer

los recursos físicos y humanos para el rodaje. El casting de los actores, alquiler de

locaciones, equipos, vestuario y utilería es el resultado de la gestión de cada

departamento coordinado por el productor y supervisado por el director.

3. Producción y Rodaje: El núcleo de la fase de producción es el rodaje. La disponibilidad de información es determinante para una ejecución controlada y correcta del plan de rodaje. El productor y el asistente de dirección son los responsables de suministrar las instrucciones al equipo de rodaje. El plan de rodaje proporciona el orden de las escenas a rodar y así permite sincronizar las tareas de cada uno de los equipos de personas involucrados en la película. Arroja como producto resultante el máster, cinta lista para edición y finalización. El cumplimiento del triple objetivo, control de costos, cumplimiento del plazo y un producto final de calidad, estará condicionado al seguimiento de las tareas: el desglose del guión, el plan de rodaje y la realización del presupuesto.

64

4. Postproducción: Consisten en la Edición y finalización de la película. El primer

paso, es el revelado de la película para posteriormente organizar los tramos de

negativos construyendo la historia con ayuda del guión técnico. Se utiliza el script,

encargado de la continuidad de la película durante el rodaje para sincronizar el

sonido y la imagen logrando construir secuencias que den la sensación de haber

sido filmadas de corrido. En esta fase, adicionalmente, se determinan el número

de copias que se sacaran de la película terminada. De este número dependerá el

número de salas de cine en donde posteriormente se podrá proyectar la película.

Tabla 14. Cuadro resumen actividades por etapa.

ETAPAS

DESARROLLO PREPRODUCCIÓN PRODUCCIÓN POSTPRODUCCIÓN

ACTIVIDADES PRICIPALES

Escritura del guión Validación y

ajustes guión técnico

Ejecución plan de rodaje

Edición imagen y sonido

Estimación de ingresos y egresos

del proyecto

Desglose guión técnico

Consecución de recursos

Finalización visual y créditos

Plan de financiación y

comercialización

Elaboración plan de rodaje y

presupuesto

Programación de actividades

Seguimiento y control de

presupuesto

Acuerdos y contratos

Contrataciones y alquileres

Continuidad rodaje (Script)

Copia maestra

Fuente: El Autor.

65

5. MODELO METODOLÓGICO El objetivo central de este trabajo de grado es brindar, a los realizadores cinematográficos, una metodología para tomar decisiones durante el proceso de producción y buscar integración con los otros eslabones de la cadena. Partiendo de las necesidades encontradas durante la caracterización de la cadena se definieron los objetivos de la metodología que buscan controlar las variables críticas del proceso de producción. 5.1 NECESIDADES ENCONTRADAS Y OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA

Durante la revisión bibliográfica y las entrevistas realizadas a los representantes del sector

y se detectaron las siguientes necesidades:

• Enfoque de cadena de abastecimiento: Es importante que cada eslabón comparta

los conocimientos y experiencias con toda la cadena. De la misma forma, articular

e integrar el proceso de producción con la distribución y exhibición en función de

la satisfacción del cliente.

• Estrategias de formación efectivas: La formación actual de los realizadores está

muy enfocada a los aspectos artísticos y de comunicación dejando a un lado los

aspectos técnicos de gerencia de proyectos, finanzas, manejo del recurso humano,

control presupuestal y planeación.

• Condiciones controladas del proceso: Es necesario poder asegurar con una alta

probabilidad que se ejecute el proyecto cinematográfico en el tiempo y con los

recursos estimados, logrando procesos predecibles.

• Asertividad en la estimación de taquilla: En la actualidad los realizadores

colombianos pronostican la taquilla sin evidencia alguna, basándose únicamente

en su intuición y experiencia.

• Conciliación de los requisitos artísticos y económicos: La existencia de una

contravía entre los intereses y la visión del director, productor e inversionistas no

debe afectar la ejecución del proyecto cinematográfico.

• Control presupuestal y aprovechamiento de los recursos: Es clave evitar hoyos

negros dentro de los presupuestos, identificando los rubros representativos y

garantizando que el dinero invertido se puede apreciar en la pantalla.

• Medición y monitoreo de los procesos: Detectar oportunamente las fallas y

defectos, al igual que los obstáculos potenciales, para evitar tener que realizar

posteriormente modificaciones que requieran tiempo y dinero extra.

66

• Cumplimiento de requisitos y expectativas del público: Es necesario que el

espectador encuentre películas “buenas” en el mercado nacional. “Una película

tiene que tener claro que es, lo que significa que tiene que prometerte algo y

cumplirlo. El espectador es bueno en esa medida, entra a ver una comedia tonta y

no le pide que sea otra cosa, si no va en la actitud de una comedia tonta. Hay

muchas cosas extras que cumplir esa promesa. En la primera escena tú ya sabes

para donde va y vas a seguir esas reglas del juego. Las películas hacen una

promesa. Cumplir una promesa es lo que hace una película buena.” 54

En la matriz a continuación, se definen los objetivos de la metodología en función de las necesidades encontradas:

Tabla 15. Matriz de correspondencia necesidades y objetivos de la metodología.

Fuente: El Autor.

54 Entrevista del autor a Ricardo Silva, Marzo 2009.

NECESIDADES ENCONTRADAS

Estimación y

planeación

Control de

costos

Programación

de actividades

Respuesta a

modificaciones

Coordinación

de equipos de

trabajo

Control y

seguimiento de

procesos

Enfoque de cadena de abastecimiento X X

Estrategias de formación efectivas X X X X X X

Condiciones controladas del proceso X X X

Asertividad en la estimación de taquilla X

Conciliación de los requisitos artísticos y

económicos X X X

Control presupuestal y aprovechamiento de los

recursos X X X X

Medición y monitoreo de los procesos X X X X X

Cumplimiento de requisitos y expectativas del

público X X X

OBJETIVOS METODOLOGÍA

67

5.2 VARIABLES CRÍTICAS Las variables representativas sobre las cuales gira el modelo propuesto se presentan a continuación. Estas variables influyen decisivamente en la sostenibilidad del proyecto cinematográfico.

Tabla 16. Matriz de correspondencia objetivos y variables críticas.

Fuente: El Autor.

Para mayor claridad, los puntos de control detectados se definirán a continuación:

1. Diseño del guión: Contenido y desarrollo del guión que captura al espectador.

2. Presupuesto: Recursos económicos asignados para la ejecución de la película.

3. Taquilla: Número de espectadores que asistirán a ver la película.

4. Ejecución presupuesto: Recursos económicos invertidos en la película.

5. Tiempo de producción: Duración de la fabricación de la película.

6. Efectividad de Marketing: Dinero invertido en publicidad y promoción que permite cumplir con la estimación de taquilla.

Tabla 17. Matriz de variables y reflejo financiero.

VARIABLE PARA QUÉ CONTROLARLA REFLEJO FINANCIERO

Diseño del guión Cumplir con las expectativas de los espectadores y de los realizadores

INGRESOS

Presupuesto Estimación acertada EGRESOS

Taquilla Estimación acertada INGRESOS

Ejecución presupuesto Cumplimiento del presupuesto EGRESOS

Tiempo de producción Cumplimiento del presupuesto y

cronograma EGRESOS

Efectividad de Marketing Cumplimiento de la taquilla estimada INGRESOS

Fuente: El Autor.

La Tabla 17 presenta la razón por la cual es importante controlar cada una de las variables críticas encontradas.

OBJETIVOS METODOLOGÍA

Diseño del

guiónPresupuesto

Taquilla

(Número de

espectadore

s)

Ejecución

presupuesto

Tiempo de

producción

Efectividad

de

Marketing

Estimación y planeación X X X

Control de costos X X

Programación de actividades X X X

Respuesta a modificaciones X X X X

Coordinación de equipos de trabajo X X X X

Control y seguimiento de procesos X X X

VARIABLES CRÍTICAS

68

5.3 PRESENTACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO

La metodología a continuación, provee los pasos a seguir para el control de las variables

definidas anteriormente. En cada etapa de producción se proponen herramientas que

buscan mejorar la gestión del productor y de su equipo. La Grafica 16 ilustra el orden de

las actividades de la metodología e indica el responsable de cada una.

69

Gráfica 16. Gráfica del modelo metodológico propuesto.

REPRESENTACiÓN GRÁFICA DEL MODELO METODOLÓGICO PROPUESTO

(----,'N'C_'O )

SELECCiÓN IDEA

¿BUSCA RENTABILIDAD?

NO

Productor

SI

1

Director

DESARROLLO DEL GUiÓN

I

ELABORACiÓN SINOPSIS,

STORYBOARD y TEASER

I

Distribuidor y Exhibidor

FOCUS GROUP PARA PARTICIPACiÓN Y ~~~~~~~; f---------+------------------+----j~ RETROALlMENTACIÓN

ESTIMACiÓN PRESUPUESTO

SELECCiÓN DE ESCENARIO TAQUILLA

ESTIMACiÓN DE LA TAQUILLA

ESTIMACiÓN PRESUPUESTO

~SECUENTACO SI FAc;,~~~~~gDEL EL CAPITAL? PROYECTO

NO L-____ ~--------------------~------------_,

~ESFACTIBLEEL.: SI ¿SECUENTACO SI PROYECTO? EL CAPITAL? - 1-----------1

NO NO

BUSQUEDADE DONANTES Y

PREMIOS

,----_-1-_ _,

BÚSQUEDA DE INVERSIONISTAS

DESGLOSE DEL GUiÓN

~>-S_I--------4--------~ ~L-___________________ I------------__,

'------------------------------j-------j REDISEÑO DEL GUiÓN

I

70

Fuente: El Autor.

REPRESENTACiÓN GRÁFICA DEL MODELO METODOLÓGICO PROPUESTO

Productor y Asistente de Dirección Director Distribuidor y Exhibidor

... G IDENTIFICAR

RESTRICCIONES Y - ACCI6N CORRECTIVA RUTA CRíTICA

... DISEÑO PLANES DE

ACCI6N

IDENTIFICAR CAUSA

• RAlz

ELABORACI6N PRESUPUESTO

t REALIZAR

ELABORACI6N PLAN MODIFICACIONES DE RODAJE

t

.... EJECUCI6N PLAN DE RODAJE

I

¿SE ESTA NO PROPONER AUTORIZAR CUMPLIENDO EL MODIFICACIONES MODIFICACIONES

N DE RODAJ PLAN DE RODAJE PLAN DE RODAJE

SI

¿SE COMPLETÓ

NO EL RODAJE?

SI

EDICiÓN Y EVALUACiÓN DE LA FINALlZACI6N PELlcULA

9-

PRONÓSTICO DE TAQUILLA

COMPARACiÓN PRON6sTICO y ESTIMACI6N DE

TAQUILLA

¿EL PRONÓSTICO ES, SI

REFORZAMIENTO MENOR A LA ESTIMACION

MARKETING DE TAQUILLA?

NO

BALANCE DEL PROYECTO

• FIN

71

5.4 DESARROLLO DEL MODELO

5.4. 1 Diseño y desarrollo del guión La metodología inicia con la selección de la idea de la cual se desprende el proyecto cinematográfico. El desarrollo del guión es el siguiente paso, en el cual se diseña la forma en la cual se representará la idea elegida y se definen los aspectos estéticos y artísticos de las imágenes que se buscarán construir. Después de contar con el guión base se continúa con la definición de los objetivos del proyecto cinematográfico. En las tres preguntas siguientes se sintetiza el proceso de planeación del proyecto cinematográfico tratado en el Capítulo 2.5 La planeación de un proyecto cinematográfico.

• ¿Por qué se quiere producir la película?

• ¿Para qué producirla? ¿Se busca obtener rentabilidad?

• ¿Cuántos espectadores se esperan que asistan a ver la película? Al contestar estas preguntas el productor podrá despertar el interés de las personas que conformaran su equipo de producción, de socios, participantes, donantes e inversionistas. Adicionalmente, debe conseguir que este interés posteriormente se transforme en recursos para producir la película.

Es importante validar la capacidad de los resultados del diseño de la película, el cual se

encuentra condensado en el guión cinematográfico, para cumplir con los requisitos del

espectador y así mismo verificar que sean coherentes con lo que se espera del proyecto

cinematográfico. La fase de desarrollo de un proyecto cinematográfico incluye el análisis

de la adecuación de la estrategia de la película. Antes de iniciar la producción de una

nueva película, los realizadores deben determinar si al hacer realidad el guión se van a

cumplir tanto sus expectativas como las del público. Para estimar el posible resultado de

taquilla de la película, el modelo propone la utilización de una herramienta de

investigación de mercados, el Focus group y entrevistas en profundidad a expertos de la

industria y personajes claves dentro de la cadena. En este tipo de sesiones se indaga dos

aspectos claves: El grado de diferenciación y la intención de ir a ver la película. “Una

película desde su planteamiento de guión debe ser probada. En Colombia lo hemos hecho,

en muy contadas ocasiones para proyectos de largometrajes colombianos” 55.

55

Entrevista del autor a Napoleón Franco, Abril 2009.

72

A continuación, se presenta una guía base para el diseño del Focus group para prueba de

concepto:

a) Objetivo general:

Identificar la percepción que tienen los representantes del mercado objetivo de un

proyecto cinematográfico, así como las fortalezas y debilidades tanto del proyecto como

de la película.

b) Actividades:

→ Evaluar la claridad del concepto de la película y su entendimiento.

→ Identificar los motivos principales para ir a ver la nueva película.

→ Determinar el grado de diferenciación que tiene la nueva película frente a las que

hay en el mercado actualmente.

→ Identificar el potencial de la innovación en cuanto a funcionalidad, beneficios que

ofrece y necesidades que satisface.

→ Determinar ajustes que el grupo objetivo le haría a la nueva película y en general al

proyecto cinematográfico.

c) Definir mercado objetivo:

Dependiendo del tema, de las características artísticas de la película y de su clasificación

pueden delimitarse mejor los grupos a investigar. En general, los jóvenes entre los 18 y 24

años de nivel socio-económico medio, medio – alto y alto acostumbran en Colombia a ir al

cine por lo menos una vez al mes (Impacto del sector cinematográfico sobre la economía

colombiana: situación actual y perspectivas, 2000).

“Es fundamental tener en cuenta las opiniones del público. El concepto del guión, la

sinopsis y el story board funcionan bien para realizar entrevistas en grupo.” 56

Adicionalmente a estas tres entradas, un teaser57 o film minuto podría obtener resultados

más precisos y tornarse como prototipo para vender el proyecto cinematográfico. El

teaser es un video corto similar a los trailers o cortos que se utilizan en la fase de

distribución y exhibición para promocionar la película. Sin embargo, al inicio del proyecto

un teaser facilitaría a los realizadores el proceso de comercialización de la película y

permitiría también, probar el equipo de trabajo, la cámara, los actores y el equipo técnico.

56

Entrevista del autor a Napoleón Franco, Abril 2009. 57Una campaña teaser tiene como principal objetivo despertar la curiosidad del espectador, pues en ella no se devela ni el

nombre ni la marca del producto anunciado. Suele ser una técnica habitual en el lanzamiento de un producto o servicio para despertar el interés entre la audiencia.

73

Y, lo más importante, tener una pieza más completa para investigar el mercado. “Entre

más completa sea la pieza, tiene más capacidad de llamar la atención, transmitir un

mensaje y modificar el comportamiento del consumidor”58.

El focus group para prueba de concepto para un proyecto cinematográfico debe tener las

siguientes fases: análisis del estímulo individual y una discusión grupal. Requiere ser

aplicado a un grupo de 8 a 12 personas máximo. Se aconseja realizar dos Focus por grupo

objetivo definido. A continuación, se sugieren algunas preguntas como punto de partida

para su construcción:

d) Cuestionario:

Nivel Comunicacional

1. ¿Cuál es su primera impresión?

2. ¿Se identifica con los personajes?

3. ¿Encuentra adecuada la técnica cinematográfica utilizada?

4. ¿Considera acertada la narración?

5. ¿Usted observa una buena relación entre la historia y la imagen?

Nivel Estético

6. ¿Le agradan las imágenes que fueron presentadas?

Nivel Creativo

7. ¿Es original, diferente, innovadora, diferente a lo habitual sobre el tema?

Nivel de impacto

8. ¿La película lo ha movilizado afectivamente?

9. ¿Le produce aceptación o rechazo?

10. ¿Le impactaron las imágenes, los diálogos, las acciones, los colores?

Nivel perceptual

11. ¿La película/el afiche forma un todo integrado?

12. ¿Las imágenes son de buena calidad?

13. ¿Es clara, que opina sobre el color?

14. ¿La película llama su atención?

15. ¿Despertó su interés en el tema? ¿Tenía intereses personales previos al respecto?

58

Entrevista del autor a Napoleón Franco, Abril 2009.

74

Nivel Contextual

16. ¿Existen circunstancias personales, culturales, sociales que han influido en usted

en la interpretación de esta película?

17. ¿Desea expresar su opinión sobre aspectos no mencionados?

La selección de un grupo de referencia y control permite tener un filtro adicional para

explorar la respuesta del público. Entrevistas en profundidad con expertos es un

mecanismo para fomentar la participación y retroalimentación de los personajes claves

de la cadena. Un grupo constituido por expertos del sector (críticos, distribuidores,

exhibidores, jurados de festivales) para es útil para contrastar los resultados obtenidos en

los focus group del público. “Una distribuidora te puede decir casi exacto lo que va a dar

una película, con una diferencia entre 10.000 y 5.000 espectadores.59”

Luego, de aplicar herramientas de investigación de mercados, como las sugeridas

anteriormente, se prosigue con la selección de un escenario para la estimación de

taquilla. Dado que los resultados obtenidos en el Focus group y en las entrevistas de

profundidad con los expertos cualitativos, deben ser utilizados como apoyo y

retroalimentación para el equipo de producción.

5.4. 2 Taquilla

Se han desarrollado cuatro categorías de taquilla, teniendo en cuenta el historial de taquilla de las películas colombianas de los últimos cuarenta y seis años (Ver Anexo B.). Se agruparon las películas utilizando técnicas de histogramas para la determinación de intervalos de clase. Los escenarios definidos se presentan a continuación:

Tabla 18. Escenarios taquilla.

Escenario Espectadores

Excepcional 500.000 a 1.5 millones

Positivo 300.000 a 499.000

Neutral 100.000 a 300.000

Negativo Menos de 100.000 Fuente: El Autor.

El grupo de producción luego de recibir retroalimentación por parte del mercado y de la

cadena podrá tomar una mejor decisión al estimar la taquilla.

59

Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.

75

“En forma habitual se negocia en la totalidad de la taquilla en un 60% para el exhibidor y

o el distribuidor, quienes incurren en costos de intermediación, promoción, servicios y

distribución, y un 40% para el productor. Si cada boleta cuesta $7.500 pesos o 3 dólares

aproximadamente, precio promedio 2005, le correspondería al productor un total de

3.000 pesos por espectador o 1,2 dólares aproximadamente, Para lograr ingresos de

$1.800.000.00 (750 mil dólares promedio) se requeriría unos 600 mil espectadores para

recuperar, en la taquilla, su inversión” 60

5.4. 3 Presupuesto

“…el presupuesto, que se vuelve eje central en la toma de decisiones y en el eventual éxito de llevar una idea del papel al celuloide en un país que no tiene sólido fundamento en empresas bien financiadas o una industria de larga trayectoria… la única forma que podemos prevenir estos desastres -que una película realizase hasta en 7 o 9 años- es estudiando la forma en que están sustentados los presupuestos y si las aspiraciones de los concursantes están de acuerdo entre sus sueños (los guiones) y la dura realidad (los presupuestos).” 61

Mediante el estudio de una muestra de presupuestos proporcionada por el productor y

realizador Julio Luzardo, se establecieron pautas para una correcta y rápida estimación

presupuestal. La distribución del presupuesto, para un largometraje colombiano promedio

es definida a continuación:

Tabla 19. Distribución presupuesto promedio.

TOTAL PRESUPUESTO FASE % % ACUMULADO

PRODUCCION Y RODAJE 50,51% 51%

POSTPRODUCCION 34,03% 85%

PROMOCION Y LANZAMIENTO 6,08% 91%

PREPRODUCCION 6,03% 97%

DESARROLLO 3,34% 100%

Fuente: El Autor. Aplicación de Análisis de Pareto al presupuesto de una muestra de películas proporcionadas por Julio Luzardo.

Al aplicar el Análisis de Pareto se encontró que entre Producción y rodaje y

Posproducción se maneja el 85% del presupuesto. Los principales rubros de Producción y

rodaje son: Dirección artística que comprende la utilería, vestuario, maquillaje, alquiler y

de locaciones y escenografía. El Elenco incluye los actores principales, secundarios y

60

Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009. 61

CASTELLANOS, Op., cit. p.17.

76

extras. Dentro del material se encuentra la película, que para el formato 35mm cada rollo

de 400 pies de película cuesta aproximadamente $ 348,35 dólares. Cada rollo de 35mm se

utiliza para rodar cerca de 10 minutos de película. En el caso que el realizador escoja el

formato digital para rodar, el dinero que se ahorra en el material virgen, luego debe

invertirse en producción para soplar el video CineAlta a 35mm, puede costar cerca de 275

dólares el minuto.

En la luminotecnia y grip se encuentran los técnicos de iluminación quienes deben ser

presupuestados con una tarifa diaria. También, la planta eléctrica es vital todo este

elemento depende de los días de rodaje y por lo tanto es una variable crítica que necesita

un especial control. La iluminación va de la mano de la fotografía y cámara. El alquiler de

la cámara cuesta aproximadamente $1.800.000 día sin contar el operario otros $300.000

diario y la cámara DV para grabar el detrás de cámaras $380.000. El Director de fotografía

es un rubro muy importante y es crítico para el rodaje. El tiempo que toma el montaje de

luces y las pruebas requiere completa atención para el cumplimiento de los tiempos

presupuestados.

Tabla 20. Distribución presupuesto fase producción y rodaje.

PRODUCCIÓN Y RODAJE RUBRO % % ACUMULADO

DIRECCIÓN ARTÍSTICA 28,7% 29%

ELENCO 14,7% 43%

MATERIAL VIRGEN 14,2% 58%

LUMINOTECNIA Y GRIP 11,8% 69%

FOTOGRAFÍA Y CÁMARA 10,2% 80%

DIRECCIÓN 7,1% 87%

ADMINISTRACIÓN PELÍCULA 3,7% 90%

ALIMENTACIÓN 3,4% 94%

SONIDO 3,3% 97%

TRANSPORTE 3,0% 100%

Fuente: El Autor. Aplicación de Pareto al presupuesto de una muestra de películas proporcionadas por Julio Luzardo.

Durante la postproducción en Colombia, el elemento laboratorios es particular porque se requiere enviar la película fuera del país para su revelado a laboratorio localizados en Argentina, Chile o Estados Unidos. En el 2007 se inició un proyecto para la construcción de un laboratorio en Colombia pero este fue suspendido porque no se encontró factible por la poca demanda. Los efectos que se quieran dar a la película para mejorar modificar la calidad de imagen también resultan costosos. Para la primera copia en 35mm cada pie cuesta cerca de 1 dólar y para cada copia adicional cerca de 10 centavos el pie. Los

77

derechos de las piezas musicales utilizadas, el compositor, los arreglos, intérpretes y músicos son los rubros de mayor peso dentro de el elemento música. Para el elemento de sonido, los rubros más representativos son: el montaje de pistas y mezcla que sobrepasa los 30 millones de pesos y la sincronización y licencias son también representativos.

Tabla 21. Distribución presupuesto fase postproducción.

POSTPRODUCCIÓN RUBRO % % ACUMULADO

LABORATORIOS 55,95% 56%

MÚSICA 15,59% 72%

SONIDO 15,39% 87% TRANSPORTES, VIAJES Y

OTROS 6,59% 94%

EDICIÓN 6,48% 100%

Fuente: El Autor. Aplicación de Pareto al presupuesto de una muestra de películas proporcionadas por Julio Luzardo.

De esta forma, teniendo estimados los rubros representativos de Postproducción (90%) y

de Producción y Rodaje (80%), que a su vez acumulados son el 85% del presupuesto

general, se puede inferir el Presupuesto Total con la siguiente fórmula:

RUBROS REPRESENTATIVOS DE

PRODUCCION Y RODAJE +


POSTPRODUCCION

PRESUPUESTO TOTAL =

0.80 0.90

0.85

78

Tabla 22. Rubros más representativos para la estimación del presupuesto.


PRODUCCIÓN Y RODAJE ≈ 51%


POSTPRODUCCIÓN ≈ 36%

DIRECCIÓN ARTÍSTICA LABORATORIOS ELENCO MÚSICA

MATERIAL VIRGEN SONIDO

LUMINOTECNIA Y GRIP

FOTOGRAFÍA Y CÁMARA

Fuente: El Autor.

Esta fórmula permite estimar el presupuesto de la película sin al inicio del proyecto antes

de dedicar toda la atención y esfuerzos en calculo detallada del presupuesto.

Para el cálculo de la factibilidad del proyecto se recomienda el uso del aplicativo

Simulador Financiero para Proyectos Cinematográficos versión 1.0 (SFPC_1.0 ©), para el

cálculo de la viabilidad del proyecto. Este programa pide ingresar los datos relativos al

cronograma y al presupuesto de su proyecto, costos por etapas, número de Espectadores

(taquilla), acceso a las fuentes de financiación del tipo subvenciones, el porcentaje

financiado por las fuentes de financiación. El SFPC_1.0 ©, construye el Flujo de Caja del

Proyecto Cinematográfico, y determina el Valor Presente Neto del Proyecto (VPN) en el

que se asume que se financia en su totalidad con recursos propios; y también determina

el Valor Presente Ajustado (VPA). Las variables de salida del aplicativo son: valor Presente

Neto, porcentaje total subvencionado, valor presente ajustado. Se recomienda seguir las

sugerencias de estimación de taquilla y presupuesto presentados en esta metodología

para obtener resultados realistas y confiables.

En general hay un gran desconocimiento del reto de hacer una película en Colombia, hay

muchísima falta de experiencia en las realidades de producción y un excesivo optimismo

sobre los resultados finales en cuanto a generación de público ante las taquillas. La

mayoría de los presupuestos presentados a las convocatorias del Fondo para el desarrollo

cinematográfico son caóticos y lejos de los valores reales. Julio Luzardo cuestiona al

sector: “Una de las razones más importantes de la falta de rentabilidad de las películas

colombianas es la de los altos costos de las producciones. Imitar a Hollywood no es muy

aconsejable, ni necesario. De los 11 proyectos premiados en la convocatoria del 2008 del

79

FDC siete (7) de ellos tienen presupuestos que aseguran un fracaso seguro. Ya es hora de

empezar a analizar las cosas antes de que sea muy tarde”.

Dependiendo el resultado obtenido se hace necesario revisar la proyección financiera. Si

se requiere necesario realizar modificaciones al corroborar que las expectativas de los de

los realizadores sean coherentes con el resultado de viabilidad del proyecto. Así mismo, es

necesario evaluar si se cuenta con el capital necesario para llevar a cabo la película. Si no

se cuentan con los recursos económicos suficientes, se requiere buscar inversionistas o

donantes dependiendo si se está buscando rentabilidad o no. Concursar por premios y

participar por convocatorias permite adquirir dinero semilla muy importante para que el

proyecto despegue. La metodología propuesta en este trabajo de grado sirve

adicionalmente, como apoyo y estructura para presentar proyectos en las convocatorias

del Fondo para el Desarrollo Cinematográfico. En el caso que no se consiga el capital

requerido que haga el proyecto rentable, es necesario retomar la estimación del

presupuesto, analizar que rubros pueden reducirse y efectuar modificaciones en el diseño

del guión.

Durante el desglose del guión, cada frase escrita en el guión conlleva a la coordinación de

utilería, equipos de luz y cámara, vestuario, actores y locaciones entre muchos otros

recursos. La utilización de una gráfica de explosión de materiales y servicios es de gran

utilidad para posteriormente elaborar tablas de desglose. A continuación, se presenta un

ejemplo de desglose con las necesidades básicas de una escena. Una escena muy sencilla

de una bailarina que llora en su cuarto después de un espectáculo, requiere:

Gráfica 17. Gráfica de explosión de materiales y servicios.

Fuente: El Autor.

Escena

Locación (Cuarto )

Actor(Mujer joven

bailarina )

Plano(Fijo )

Utilería (Cama)

Permisos(8 horas de

rodaje)

Maquillaje(Natural)

Vestuario(Tutu )

Iluminación(Dramática)

Equipos(Trípode)

80

A medida que aumenta la complejidad de la escena los requerimientos crecen

desproporcionadamente. Es esencial el manejo de tablas de desglose por departamento:

arte, vestuario, maquillaje, fotografía y producción general. Estas tablas deben ser

manejadas cuidadosamente para controlar costos y faltantes. El director lidera el proceso

de desglose del guión al definir los aspectos más relevantes en el guión, que requieren

mayor atención y cuidado. Así mismo, se sugiere que el estudio de cada escena arroje

gráficas de explosión de materiales y servicios acompañada de tablas de desglose.

Identificación de restricciones del proyecto

“TOC proporciona una hoja de ruta para la optimización de las producciones de cine y la reducción de los riesgos globales”62. Adicionalmente, es una técnica útil para asistente de dirección y el productor. Ya que facilita prever y solucionar imprevistos que ocasionen retrasos y perdidas de dinero. Al identificar las incertidumbres y atacarlas por medio de planes preventivos controlando cada riesgo potencial. En los proyectos cinematográficos se pueden encontrar las siguientes restricciones principales:

→ Financiación

→ Talento tanto de actores como el equipo de producción.

→ Tiempo

→ Regulaciones legales: Contratos y manejo de derechos de autor.

→ Tecnología: Equipos, escogencia de formato, revelado y edición.

→ Movilidad: Transporte de equipos y personas.

Éstas conforman un sistema en donde se puede aplicar la gestión de restricciones,

herramienta que permite balancear y revisar todos los aspectos de la producción como la

calidad y otros factores decisivos para el éxito o fracaso de la película. Estos factores o

restricciones del sistema deben ser identificados con anticipación y controlados de forma

coordinada con el fin de superar muchas de las incertidumbres y tomar decisiones

correctas, en especial en la fase de desarrollo del proyecto cinematográfico. La producción

de películas es un sistema lógico y lineal en que el que se comunica un proyecto, se

planea, se ejecuta y se controla63. Identificar y definir la cadena crítica, por medio de la

técnica de Robert C. Newbol para medir el rendimiento organizacional con tasas de

entradas y salidas; apalancamiento financiero y recursos; que gobiernan las fases de la

62 WORLEY, Tracy. Using constraint management to optimize Motion Picture production management. Project

Management Journal; Diciembre 2005; 36,4; ABI/INFORM Global. 63 Ibidem.

81

producción de cine. A continuación se presenta un ejercicio de posibles acciones claves en

cada fase.

Pre-producción: Es clave detectar en esta etapa los retos de la producción y en especial

las posibles fallas tanto mecánicas como de talento. También, se deben diseñar

estrategias para que el proyecto no presente retrasos y tener un buen control del

presupuesto.

Producción: Lo planeado es ejecutado y controlado. Durante el rodaje es esencial control

que se cumplan los tiempos programados. Se debe monitorear con lupa las áreas de

riesgo que son detectadas en la fase de pre-producción.

Post-Producción: Edición y finalización de la película. La película debe satisfacer a los

patrocinadores y a los demás interesados, en especial a los espectadores. Los riesgos

asociados a la post-producción son más fáciles de manejar porque existen pocas áreas de

riesgo. El tiempo, es de nuevo el elemento crítico, la gestión de limita a supervisar el

riesgo involucrado a los conflictos de horarios de edición, equipos de edición poco fiables

o daños en la película.

Distribución: Licencias y derechos de autor. No hay restricciones sino fuera del proceso y

dependen de las partes interesadas.

Exhibición: El distribuidor que cuenta con los derechos, exhibe la película por medio de la

licencia adquirida.

Cada una de las fases de la producción de cine es una serie de procesos que buscan

alcanzar unos objetivos específicos. Algunas incertidumbres que podían haber sido

planeadas, pero no fueron previstas, impactan el proyecto causando incrementos en el

presupuesto y cambios en el cronograma. A continuación, se presentan las entradas y

salidas por fase como punto de partida para el análisis de las restricciones presentes en

cada proceso:

Gráfica 18. Principales e

Fuente: El Autor.

El productor y el asistente de dirección pueden mejorar su gestión utilizando la

teoría de restricciones. Prevenir imprevistos y tener preparados los planes de

acción para modificar el plan de rodaje o el proyecto, garantizan la reducción de

pérdidas económicas.

Tabla 23. Restricciones de una producción cinematográfica.

COMUNES

Daños de cinta o

casete

Daños luces y equipos

de fotografía

Fallas en construcción

y alquiler de

locaciones

Fallas de

funcionamiento de

equipos de sonido

Fuente: El Autor basada en entrevistas realizadas a expertos del sector.

82

Principales entradas y salidas por fase.

Fuente: El Autor.


eoría de restricciones. Prevenir imprevistos y tener preparados los planes de


Restricciones de una producción cinematográfica.

FRECUENTES INESPERADAS

Inconsistencia de

Talento

Cancelación de

inversión

Daño o problemas de

actores o equipo de

producción

Cambio de

productor o

productora

Locaciones no

disponibles

Errores de

continuidad

Violación de contratos Errores en

finalización

Fuente: El Autor basada en entrevistas realizadas a expertos del sector.


eoría de restricciones. Prevenir imprevistos y tener preparados los planes de


Árbol de pre-requisitos

La elaboración de árboles de pre

simultáneamente diseñar acciones que se convierten en objetivos intermedios para lograr

el cumplimiento de los requisitos del guión. Las acciones se determinan también,

analizando las condiciones mínimas sin las cuales el objetivo no puede ser conseguido.

Gráfica 19. Ejemplo Árbol de pre

Fuente: El Autor.

83

La elaboración de árboles de pre-requisitos permite identificar los obstáculos y

acciones que se convierten en objetivos intermedios para lograr


ondiciones mínimas sin las cuales el objetivo no puede ser conseguido.

Ejemplo Árbol de pre-requisitos.

Fuente: El Autor.

requisitos permite identificar los obstáculos y

acciones que se convierten en objetivos intermedios para lograr


Árbol de transición

La elaboración de árboles de transición

sobrepasar los obstáculos identificados en el árbol de pre

las acciones correctivas y señalar estrategias de prevención.

dirección son los responsables de anticiparse y prever cualquier desviación en la ejecución

del proyecto y en la ejecución del plan de rodaje.

Gráfica 20. Ejemplo Árbol de transición.

Fuente: El Autor.

84

La elaboración de árboles de transición permite estructurar los planes de acción para

identificados en el árbol de pre-requisitos. Busca ir más allá de

las acciones correctivas y señalar estrategias de prevención. El Productor y el Asistente de

anticiparse y prever cualquier desviación en la ejecución

del proyecto y en la ejecución del plan de rodaje.

Ejemplo Árbol de transición.

Fuente: El Autor.

permite estructurar los planes de acción para

Busca ir más allá de

Asistente de

anticiparse y prever cualquier desviación en la ejecución

85

La elaboración del plan de rodaje es una tarea del Asistente de Dirección, se elabora basándose en el guión técnico y necesita la participación del productor para la correcta coordinación logística de las actividades a realizar por día. Para elaborar un plan de rodaje correctamente se debe tener en cuenta los siguientes

aspectos del guión:

• Cambio de las características de los personajes

• Alquiler de locaciones y permisos

• Disponibilidad de los actores

• Disponibilidad de equipos

• Interiores y exteriores de las escenas

• Los tiempos (día o noche) de cada escena

• Requerimientos de fotografía y arte.

Agrupar las escenas por locaciones y disponibilidad de actores no es suficiente para crear

un plan de rodaje eficiente. Los tiempos asociados a la fotografía son críticos al igual que

la complejidad de la escena por las características de los planos y las necesidades técnicas

y de equipos. Es indispensable contar con un margen de tiempo para imprevisto y buscar

flexibilidad para la modificación del orden de los planos del rodaje. Cada plano puede ser

ideado para rodarlo en aproximadamente 45 minutos pero depende de las tomas que

quieran hacerse por plano64. El programa Ep Scheduling facilita esta tarea. Permite

desglosar cada escena y posteriormente ordenar el plan de rodaje por: disponibilidad de

los actores, disponibilidad de las locaciones o secuencia de las escenas, lo que genera un

alto número de restricciones que impide realizar un análisis adecuado sobre todos los

componentes críticos que realmente se deben tener en cuenta en el proceso de toma de

decisiones. Al no presentar la mezcla adecuada de las mismas, impide la optimización de

este proceso. (Ver Anexo E.). La elaboración manual de un plan de rodaje requiere

chequear todos los posibles requisitos del guión. Cada director departamento, arte,

fotografía y producción debe aportar elementos para la elaboración del plan. En el Anexo

F. se presenta un formato guía para la elaboración manual de un plan de rodaje.

El productor de cine debe utilizar el método de ruta crítica para planificar el rodaje de una película. Es preciso llevar a cabo una evaluación de alto nivel de la operación y los límites y requisitos técnicos y financieros del proyecto. El Administrador del presupuesto, en este caso el productor, se encarga de lograr un equilibrio entre el ámbito del proyecto, el tiempo disponible para llevarlo a cabo y el presupuesto. En la planificación se diseña un esquema viable para alcanzar los objetivos y resultados que se pretende lograr con la

64 Guillermo Trujillo, Taller Asistencia de Dirección, Escuela Black Maria.

86

película. En la fase de planificación, se identifican las etapas y tareas del proyecto cinematográfico. El corazón de este plan es el plan de rodaje, pero a su vez incluye tareas de preproducción y postproducción. Asimismo, se desarrolla y refina una programación, y se identifican los recursos necesarios para hacer realidad el plan de rodaje. Es importante incluir en el modelo que propone esta investigación, una guía inicial para el uso de Microsoft Project 2007 para facilitar la programación total del proyecto cinematográfico. Los principales recursos utilizados en un plan de rodaje son los siguientes:

Alquiler Cámara

Actores principales

Actores secundarios

Figurantes

Extras

Director de fotografía

Operador de cámara

Asistente de cámara 1

Gaffer

Electricista

Grip principal

Asistente grip

Chofer/operador de planta

Luces y grip

Dolly

Grúa

Planta eléctrica

Sonidista

Microfonista

Grabadora

Dirección de arte

Diseño escenografía

Especialista en FX

Ambientador

Asistente de ambientación

Utilero

Diseñador de vestuario

Vestuarista

Asistente de vestuario

Maquillador

Asistente de maquillaje

Ambientación

Utilería

Vestuario

Elementos de maquillaje

Elementos efectos especiales

Vehículos en escena

Materiales de escenografía

Elaboración escenografía

Alquiler estudio de filmación

Alquiler y restauración

locaciones

Película virgen

Cintas de sonido

Cintas para copias de sonido

Casettes Mini-DV (detrás

cámara)

Cassettes VHS

Van para transporte cámara

Camión grande de luces

Camionetica de utilería

Carro de producción

Buseta para extras y varios

Camión grande de vestuario

Gasolina y peajes varios

Pasajes aéreos

Si se requiere un plan de rodaje detallado y se cuenta con los recursos económicos para hacerlo, el método ruta crítica puede ser también utilizado para su optimización, estableciendo las relaciones entre las tareas diarias, los recursos y los responsables. Deben fijarse plazos para cada actividad, para cada tarea fijar responsables facilitando el control y garantizando el cumplimiento de las mismas. Adicionalmente, identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias. Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La Gráfica 21 presenta un ejemplo de aplicación de Ruta Crítica a la producción cinematográfica.

87

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Con la ruta crítica se controla la variable tiempo. De manera que no solo es una herramienta de planeación sino también de control ya que cuando se ejecuta una tarea en mayor o en menor tiempo del presupuestado, la ruta crítica puede cambiar de trayectoria. El aseguramiento de los tiempos de las actividades de ruta crítica determinan finalmente la duración del proyecto. Para controlar la ejecución del rodaje se deben coordinar los recursos humanos y logísticos para llevar a cabo el plan tal como fue definido en la planificación. Es clave administrar los cambios, actualizar la programación y comunicar a todo el equipo las novedades del proceso de producción de la película. Cada miembro del equipo realiza tareas definidas dentro del ámbito del proyecto, con lo que se garantiza su contribución al éxito de la producción. Para lograr un control efectivo el jefe de cada departamento: maquinaria y equipos, vestuario y arte, coordinados por el asistente de dirección debe continuamente realizar revisiones e interventorías a las personas involucradas en cada equipo de trabajo. Con esta actividad queda implementado el ciclo PHVA en el proceso de producción de la película.

Pronósticos de taquilla versus estimación de taquilla

La taquilla de una película puede ser pronosticada basándose en el comportamiento del

primer fin de semana en el que es estrenada la película. “La taquilla del viernes, sábado y

domingo representan aproximadamente el 60% del total de la taquilla esperada para la

primera semana. En los siguientes cuatro días se espera el otro 40%. Y en cada fin de

semana adicional se espera el 25% de la taquilla de la primera semana.” 65 Este modelo

sugiere utilizar los indicadores de taquilla de la primera semana de estreno para

contrastarlos con la estimación de taquilla realizada al inicio del proyecto. Esto con el fin

validar el impacto de las estrategias de marketing. La utilización de publicidad BTL puede

funcionar muy bien para crear expectativa durante las primeras semanas de estreno.

65 Entrevista a Munir Falah, Presidente Cine Colombia, Marzo 2009.

92

6. VALIDACIÓN DEL MODELO Y BENEFICIOS ECONÓMICOS

La película seleccionada para la validación del modelo propuesto es la película Bluff, la película más rentable de los últimos años. Durante su producción fueron utilizadas algunas técnicas de administración e ingeniería que no se usan con frecuencia en la industria. Estas herramientas hacen parte de la metodología propuesta en este trabajo de grado y son presentadas a continuación. Laberinto Producciones elaboró en formato de Filmación HD, el proyecto con el mejor estudio de producción en Colombia. Buenos actores y locaciones bien escogidas. Buen equipo técnico. El director no tiene experiencia en largometraje, pero está muy bien rodeado. Es uno de los proyectos mejor sustentados desde el punto de vista de financiación, con cifras aterrizadas y sin mentiras. Calculan una entrada de unos 200,000 espectadores, que para una película de sus dimensiones está perfectamente bien. Tienen actores argentinos y españoles, sin ser coproducción. 66 Bluff se caracterizó por los siguientes aspectos:

° El tema tratado fue ligero y comercial

° La calidad de la imagen ha sido la mejor en la historia del país

° El tiempo de rodaje fue tan solo 6 semanas

° Los resultados del proyecto sobrepasaron las expectativas de los inversionistas y

realizadores.

° El pronóstico de taquilla fue acertado.

° Se cumplió el plan de rodaje.

6.1 FACTORES DE ÉXITO DE LA PELÍCULA BLUFFF

En la entrevista realizada al productor Alessandro Angulo se encontraron los siguientes factores:

• “Es una película bien hecha, que quiere decir: el guión está bien escrito, bien producida y que está bien terminada. La distribución fue buena, buenas negociaciones, logramos publicidad no tan cara, logramos que llegará bien a los teatros.

• Era la primera película que hacíamos, aunque no teníamos cancha, teníamos mucha

cancha filmando, no nos atrasamos ni un día y no nos pasamos del presupuesto porque

eso es lo que sabemos hacer mejor.

66

Entrevista del autor a Julio Luzardo, Abril 2009.

93

• En términos generales esto había que plantearlo como un negocio, que a todo el mundo

le sirviera de algo”.

6.2 APLICACIÓN DEL MODELO METODOLÓGICO

1. Selección idea: La idea de Bluff nació de la intención de producir una película diferente,

que rompiera los esquemas de las películas colombianas. Una comedia divertida con el

objetivo de entretener al público colombiano e hispano. Al integrar al equipo de producción

a un actor argentino y cuidar los diálogos de los personajes para el entendimiento de todo

el público.

Bluff se salió de los antiguos esquemas del cine Colombiano. “Pero no hay cine de género ni

película con pretensiones comerciales sin un buen empaque, y ésta lo tiene. Su relato llama

la atención por lo bien armado que está, desde su estructura narrativa clara y dinámica,

hasta su montaje preciso, que contribuye a la narración no sólo dándole un buen ritmo a

ese dinamismo, sino también enfatizando el tono irónico y cómico que recubre todo el

filme. Visualmente también, desde sus mismos créditos, se evidencia su espíritu vivaz,

colorido e inteligente…Así pues que estamos ante un filme que, partiendo del doble

carácter del cine como arte e industria, se acerca mucho a un equilibrio, puesto que sin

duda es un filme con altas posibilidades comerciales, pero también, sin llegar tampoco a ser

una obra de arte, maneja con habilidad y talento el lenguaje del cine para contar esta

historia amor, humor y corrupción.”

2. Desarrollo del guión: Película Bluff ejemplo a seguir. Al inicio de este proyecto se hizo

una minuciosa planeación del proceso de producción y comercialización. El proyecto

cumplió satisfactoriamente con las metas propuestas por sus realizadores. El director se

concentró en elaborar una película precisa en donde cada escena se justificara para el

relatar la historia.

3. ¿Buscaba rentabilidad? El productor de Bluff tuvo como objetivo principal realzar un

proyecto cinematográfico rentable. Buscaron contradecir el paradigma de que una película

colombiana bien hecha, y con proyección internacional no podía ser rentable.

94

4. Elaboración sinopsis, storyboard y teaser:

Sinopsis: Hace un año, Nicolás era un exitoso fotógrafo, trabajaba en una revista de

farándula y vivía con su novia Margarita. Todo parecía ir de maravilla; hasta el día

que encontró a su novia a punto de hacer el amor con Mallarino, su jefe, y dueño de

la editorial… En ese momento perdió a Margarita, su casa, y de paso, su empleo.

Margarita y Mallarino se casaron, y Nicolás se dedicó a fotografiar bodas, pues

Mallarino se encargó de bloquearle cualquier otra posibilidad. Ahora vive en un

cuarto de servicio alquilado en el apartamento de una tal Rosemary, la amante de

un policía casado llamado Walter Montes. Fiel a su juramento de venganza, Nicolás

ha seguido a Mallarino durante algún tiempo y ha descubierto que engaña a

Margarita con una modelo y actriz llamada Alexandra. Les toma fotos besándose…

Ha llegado el momento de cobrárselas todas. Llama a Mallarino para chantajearlo.

Para su sorpresa, A Mallarino no le importan las fotos, Margarita ya lo sabe todo y le

ha pedido el divorcio. Lo que ahora le preocupa -no sólo a él sino a su amante- es

que su esposa quiera buena parte de su fortuna, así que le hace a Nicolás una

contraoferta: “Le doy un millón de dólares si mata a Margarita”…

Nicolás, indignado, regresa al apartamento de Rosemary, y estando allí, ve cómo

Walter Montes, en un ataque de celos, la mata accidentalmente, limpia la escena del

crimen y se va. Nicolás tiene entonces una idea brillante -al menos eso cree él-.

Llama a Mallarino y le dice: “Está bien. Acepto”.

Para Bluff no se realizaron story board ni teaser, la sinopsis fue usada para buscar

inversionistas ofreciendo la oportunidad de invertir en un proyecto diferente con

una duración estimada de un año y medio.

5. Participación y retroalimentación de Distribuidores y exhibidores: Para la

validación de Bluff no se aplicó Focus group para prueba de concepto. Sin embargo,

fue presentado el proyecto a Cine Colombia para recibir apoyo y retroalimentación.

Para Cine Colombia fue una idea interesante y vieron un gran potencial en el guión.

De igual forma, RCN Cine también se interesó en el proyecto y posteriormente se

encargaría de la publicidad de la película.

95

6. Selección de escenario de taquilla: El productor de Bluff, Alessandro Angulo,

estimó que 200.000 espectadores asistirían a ver la película. Esta cifra fue calculada

teniendo como referencia el promedio de taquilla de los últimos cuatro años, (2002-

2006) 255.009 espectadores. En escenario elegido por los realizadores de Bluff fue

un escenario neutral, de acuerdo a las categorías sugeridas en la metodología. Este

escenario neutral es bastante adecuado para los cálculos de factibilidad y análisis de

sensibilidad del proyecto cinematográfico.

Los 200.000 espectadores estimados se convertirían en $500.000.000.

Adicionalmente, participaron en la convocatoria del 2006 del Fondo para el

desarrollo cinematográfico (FDC) y ganaron dos premios por $500.000.000 Escritura

de guión para largometraje de ficción y Producción de largometrajes.

7. Estimación presupuesto: Bluff fue reconocido como un proyecto realista de gran

potencial. “Es uno de los proyectos mejor sustentados desde el punto de vista de

financiación, con cifras aterrizadas y sin mentiras.” 67

La estimación del presupuesto total fue de $1.300’.000.000 pesos

aproximadamente, basándose únicamente en la experiencia de la productora en la

realización del comerciales. El fuerte de la productora fue el conocimiento de los

costos y tarifas de producción, cámara, fotografía, equipos de iluminación que son

los rubros más representativos dentro del presupuesto.

8. Cálculo factibilidad del proyecto:

Tabla 24. Proyección ingresos y egresos Bluff.

INGRESOS EGRESOS GANANCIAS

ESPERADAS

$1.500.000.000 $1.300.000.000 $200.000.000

Fuente: Alessandro Angulo, productor Bluff.

Las ganancias esperadas de la película se estimaron en $200.000.000 de pesos.

67 Entrevista del autor a Julio Luzardo, Marzo 2009.

96

9. Desglose del guión y Plan de rodaje

Tabla 25. Herramientas utilizadas en producción de Bluff.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS

DESGLOSE DEL GUIÓN PLAN DE RODAJE

Tablas de desglose Filtros de locaciones y disponibilidad de actores

Asignación de actividades y

responsables

Formato Plan de rodaje similar al presentado en

el Anexo F.

Fuente: Entrevista Alessandro Angulo.

La experiencia del equipo permitió calcular acertadamente los tiempo de

preparación y de rodaje por escena.

10. Rodaje

El plan de rodaje se cumplió sin necesidad de modificaciones en tiempo con una duración

de seis semanas. Bluff se rodó entre enero y febrero del 2006 y se demoraron un año en

tenerla lista. La película se digitalizó por completo y se le corrigió el color plano por plano,

además de tener varios efectos gráficos y visuales esto último demoró el proceso de

finalización. A continuación, se presentan los tiempos de Bluff por fase:

Tabla 26. Duración por fase de la película Bluff.

Fuente: Alessandro Angulo productor de Bluff.

FASE DURACIÓN

Desarrollo 6 meses

Preproducción 2 meses

Rodaje 1.5 meses

Postproducción 6 meses

TOTAL 15.5 meses

97

11. Control de Rodaje Para lograr un cumplimiento del 100% del plan de rodaje, la producción de Bluff fue controlada por medio de reuniones diarias en donde el director, productor y asistente de dirección monitorearon cada uno de los procesos. Una ventaja que tuvo Bluff para el control del rodaje fue el formato escogido que permitió tener mejor control sobre la continuidad de la película. 12. Comparación Pronóstico y estimación de taquilla

Bluff logró una taquilla real de 494,186 espectadores68 La taquilla estimada había sido

200.000 espectadores, por lo tanto se logró 1.4047 veces la Taquilla estimada. La Tabla

muestra la taquilla de las tres primeras semanas de exhibición de la película.

Tabla 27. Taquilla Bluff tres primeras semanas.

Bluff – Estreno marzo 2007

SEMANA 1 2 3

TAQUILLA 87.556 107.383 60.060

VARIACIÓN 0% 23% -31% Fuente: Proimagenes en movimiento. Pantalla Colombia.

En la segunda semana la taquilla se incrementó en un 23%. Las posibles causas de este

incremento son las siguientes: Los espectadores de la primera semana recomendaron la

película, las encuestas aplicadas en la primera semana arrojaron resultados positivos. La

variación de la taquilla en la segunda semana muestra que el efecto cascada benefició a la

película. Segundo, la estrategia de marketing fue reforzada después del estreno. La

publicidad fue manejada principalmente por RCN, sin embargo esta publicidad es muy

costosa y su efectividad en los últimos años se ha reducido considerablemente. Pautas

durante el noticiero no garantizan que las personas tomen la decisión de ir a ver la película.

68 Proimagenes en Movimiento, Ministerio de Cultura. Reporte de taquilla.

98

13. Balance del proyecto

Bluff cumple lo que promete. “Una película tiene que tener claro que es, lo que significa que

tiene que prometerte algo y cumplirlo. El espectador es bueno en esa medida, entra a ver

una comedia tonta y no le pide que sea otra cosa, si no va en la actitud de una comedia

tonta. Hay muchas cosas extras que cumplir esa promesa. En la primera escena tú ya sabes

para donde va y vas a seguir esas reglas del juego. Las películas hacen una promesa. Cumplir

una promesa es lo que hace una película buena.” 69

Bluff sobrepasó las expectativas de los realizadores e inversionistas. La película Bluff

continua siendo distribuida alrededor del mundo.

Tabla 28. Aproximación de las ganancias de Bluff.

Fuente: Julio Luzardo.

Pese a que las estimaciones de Bluff no tienen una base administrativa de negocio, esta

película ha marcado un hito en el sector en donde se reconoce como pionera en enfoque de

producción profesional. Los resultados económicos, que se ilustran en la Tabla 28,

muestran como una aplicación de técnicas de ingeniería industrial permite que los objetivos

del proyecto se cumplan satisfactoriamente.

6.3 BENEFICIOS ECONÓMICOS

La metodología propuesta en este trabajo de grado permite obtener beneficios económicos

mediante el control de las variables principales: tiempo, dinero, taquilla. Permite manejarlas en

función de gestionar proyectos coherentes en su visión de rentabilidad.

Se mejora la posibilidad de cumplir los objetivos económicos mediante la implementación de este

modelo que provee una guía para: la correcta estimación de ingresos y egresos, el control de los

recursos que se refleja en ahorros para el proyecto y una organización y monitoreo estrictos de las

tareas a ejecutar.

La utilización de este modelo va alineada con una iniciativa de colaboración de todos los

componentes de la industria en el éxito de la producción cinematográfica, buscando dinamizar la

cadena para beneficio de todos los eslabones.

69 Entrevista del autor a Ricardo Silva, Marzo 2009.

INGRESOS NETOS EGRESOS NETOS UTILIDAD REAL

$ 1.294.127.820 $ 900.000.000 $ 394.127.820

99

7. RECOMENDACIONES PARA EL SECTOR

I. El arte no es incompatible con el orden y la organización. Es necesario cumplir los planes, estar alineados con un objetivo específico. Contar con un equipo preparado, una jerarquía definida, cada integrante debe asumir sus responsabilidades. “Si como productor le digo al equipo: -Esto es una empresa, esto es una industria. Esto tiene moverse como cuando se prende la maquinaria en una cadena de producción-, entonces el equipo va a entender la importancia de dedicar el tiempo necesario para escoger cada uno de los roles y llegar a la producción funcionando como un reloj.” 70

II. Buscar relaciones colaborativas entre los eslabones de la cadena, en especial los

directores, productores, distribuidores y exhibidores. Los distribuidores y

exhibidores tienen la experiencia suficiente para guiar a los realizadores en la

búsqueda de aspectos que resulten atractivos para los espectadores y por

consiguiente que incrementen la taquilla.

III. La elaboración de presupuestos razonables y aterrizados: es necesario concentrarse

en que todo el dinero invertido se vea en la pantalla y en ejecutar el presupuesto sin

desfases. “El mapa de ruta, de una película, está en el presupuesto no en el guión.” 71

IV. El uso de la Teoría de restricciones TOC, permite prevenir problemas potenciales

posibles. No solo ayuda a identificar las incertidumbres y establecer planes para

solucionarlas sino que también, permite diseñar estrategias para evitar

incertidumbres.

V. Revisión de los criterios de evaluación de los proyectos presentados a las

convocatorias del Fondo para el desarrollo cinematográfico (FDC). Para que sean

escogidos proyectos con alta probabilidad de éxito y rentables para que activen la

cadena de abastecimiento de cine en Colombia.

VI. Se recomiendan para futuras investigaciones profundizar en los siguientes temas:

• Investigación del mercado cinematográfico

• Comportamiento del consumidor de cine

• Cómo combatir la piratería

70 OSORIO, Jaime. La producción en Colombia. Cine una industria por hacer en Colombia, Proimagenes en movimiento,

2004. p.188. 71 Entrevista del autor a Julio Luzardo, Marzo 2009.

100

8. CONCLUSIONES

Al caracterizar la cadena de abastecimiento de la producción cinematográfica, se encontró

un gran número de necesidades, desde las cuales se diseño un modelo metodológico con el

objetivo principal de integral los eslabones de la cadena, en función de fomentar la

realización de proyectos rentables, que contribuyan con el fortalecimiento de la industria

cinematográfica en Colombia.

La propuesta plantea un modelo fundamentado en el control de las variables críticas

encontradas durante la caracterización de la cadena, contando con importantes aportes de

expertos del sector en Colombia, por consiguiente es factible su aplicación en la industria

real.

Los realizadores colombianos encontrarán en el modelo propuesto un apoyo para la toma

de decisiones, porque la metodología provee criterios para que los cursos de acción no se

basen únicamente en la intuición y experiencia del productor y su equipo.

Bluff utilizó de una manera introductoria algunas de las herramientas planteadas en este

trabaja de grado. Como consecuencia el resultado no sólo fue económico sino que marcó

un hito en la forma de ejecutar y controlar un proyecto cinematográfico. El modelo

metodológico, aquí planteado, va más allá en variedad de herramientas y profundidad de su

utilización y se perfila como un aporte práctico para los realizadores colombianos.

Esta propuesta es una invitación para los ingenieros industriales a desarrollar un criterio

artístico y vincularse al sector cinematográfico, en donde será oportuna su gestión en

cualquiera de los eslabones de la cadena. Simultáneamente, invita a los realizadores a

utilizar herramientas de Ingeniería Industrial, para racionalizar y mejorar el proceso de

producción de largometrajes colombianos.

Así mismo, queda la invitación para que otros trabajos profundicen en las herramientas que

conforman este modelo y, de esta forma, la Universidad se constituya en proveedora de

soluciones prácticas a una cadena de abastecimiento tan alejada de las técnicas de

administración e ingeniería.

“No hay un patrón de éxito para producir una película pero si hay un patrón para perder

menos.” 72 El modelo propuesto es un primer acercamiento a este patrón.

72 Entrevista del autor a Alessandro Angulo, Marzo 2009.

101

9. BIBLIOGRAFÍA

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104

ANEXO A.

INSTALACIÓN DE LOS DISPOSITIVOS DEL CINE

THE MURIEL LAKE INCIDENT, 1999.

El visitante se sitúa al frente de una gran caja de madera (231,14 cm x 157,5 cm x 185 cm) y

ve por un hueco rectangular un modelo en miniatura de un cine con filas de sillas grises

vacías y una pequeña pantalla de proyección en donde se proyecta una película. Por medio

de unos audífonos puede escuchar sonidos de la película de tres dimensiones, una señora al

lado hablando y comiendo palomitas de maíz, un final sorpresivo que incluye un disparo y

las reacciones del público.

Disponible en internet: http://www.cardiffmiller.com/artworks/inst/muriel_lake.html

105

ANEXO B.

TAQUILLA PELÍCULAS COLOMBIANAS1962 - 2008

Película Espectadores Año ESCENARIO EXCEPCIONAL

La estrategia del caracol 1.500.000 1994 El Taxista Millonario 1.500.000 1979 El Inmigrante Latino 1.300.000 1980 Esposos en Vacaciones 1.250.000 1976 Soñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006 El Niño y el Papa 1.100.000 1986 Rosario Tijeras 1.053.030 2005 Padre por Accidente 1.012.000 1981 Tiempo Para Amar 1.000.000 1980 Paraíso Travel 931.245 2008 Colombian Connection 900.000 1975 Los Elegidos 830.000 1984 Golpe de Estadio 700.000 1998 Amar y Vivir 700.000 1990 Muertos de Susto 670.000 2007 La Vendedora de Rosas 630.000 1998 La Abuela 629.000 1981 Ilona Llega con la Lluvia 517.000 1996 La Pena Máxima 500.000 2001

ESCENARIO POSITIVO Bluff 494.186 2007 Te Busco 469.062 2002 Satanás 465.407 2007 Mi Abuelo, Mi Papá y Yo 457.196 2005 La Gente de la Universal 450.000 1993 El Carro 430.817 2003 Esto Huele Mal 422.531 2007 La Vírgen y el Fotógrafo 415.000 1981 Cartas del Gordo 412.984 2006 Karmma 412.884 2006 La Vírgen de los Sicarios 390.000 2000 De Mujer a Mujer 390.000 1987 El Colombian Dream 377.692 2006 El Rey 373.000 2004 Edipo Alcalde 350.000 1996 Aguilas no Cazan Moscas 340.000 1994 María Llena Eres de Gracia 315.633 2005 Al Final del Espectro 315.010 2006

106

ESCENARIO NEUTRAL Cóndores No Entierran Todos los Días 294.000 1984 Perro Come Perro 291.715 2008 Amazonas para Dos Aventureros 258.000 1974 Perder es Cuestión de Método 252.710 2005 Rodrigo D. No Futuro 250.000 1992 Sumas y Restas 247.125 2005 Dios Los Junta y Ellos Se Separan 243.000 2006 Prèstame Tu Marido 218.000 1973 Mujer de Fuego 210.000 1989 Un Angel de la Calle 178.000 1966 La Esquina 172.847 2004 Bolívar Soy Yo 172.000 2002 Un Hombre y Dos Mujeres (?) 170.000 1994 El Embajador de la India 155.000 1986 La Ministra Inmoral 137.963 2007 Y La Novia Dijo… 130.000 1963 La Nave de los Sueños 120.000 1996 La Primera Noche 110.000 2003 Bésame Mucho 105.000 1995

ESCENARIO NEGATIVO La Toma de la Embajada 100.000 2001 La Deuda 100.000 1997 Diastole y Sistole 95.000 1999 Como el Gato y el Ratón 90.000 2002 Aquileo Venganza 89.000 1967 Camilo, el Cura Guerrillero 86.000 1974 Aura o las Violetas 86.000 1973 Tres Cuentos Colombianos 86.000 1962 Es Mejor Ser Rico Que Pobre 85.000 1999 El Ultimo Carnaval 82.000 1999 Cada Voz Lleva Su Angustia 82.000 1965 El Trato 80.577 2006 La Mansión de Araucaima 72.000 1986 Visa USA 71.000 1986 Tiempo de Morir 69.000 1985 El ángel del acordeón 68.038 2008 Entre Sábanas 66.642 2008 Una Tarde…Un Lunes 58.000 1972 Los Niños Invisibles 57.000 2001 Colombianos, un acto de fe 54.000 2004 Un Hombre y una Mujer con Suerte 50.000 1992 El Río de las Tumbas 46.000 1965 La Boda del Gringo 40.828 2007 Técnicas de Duelo 40.000 1991

107

Carne de tu Carne 32.000 1983 Séptimo Cielo 27.000 1999 Apocalipsur 26.526 2007 Buscando a Miguel 20.431 2007 Kalibre 35 20.000 2001 El Séptimo Cielo 20.000 1999 Nieve Tropical 20.000 1993 Confesión a Laura 20.000 1990 El Siervo José Gregorio 20.000 1975 Cuando Rompen Las Olas 18.643 2006 La Historia del Baúl Rosado 18.329 2005 El Rizo 18.000 1999 A la Salida Nos Vemos 18.000 1986 María Cano 15.000 1991 El Taciturno 14.000 1971 El Esmeraldero 13.000 2004 Soplo de Vida 10.000 2000 Posición Viciada 10.000 1998 Pisingaña 10.000 1986 La Sombra del Caminante 7.834 2005 El Sueño del Paraíso 7.500 2007 Yo soy otro 6.131 2008 Los Archivos Privados de Pablo Escobar 5.500 2004 Bolívar, el Héroe 5.400 2003 Hábitos Sucios 5.000 2003 Bogotá 2016 5.000 2001 Terminal 5.000 2000 Juana Tenía el Pelo de Oro 4.540 2007 El Día Que Me Quieras 4.000 1992 Malamor 3.500 2004 Siniestro 3.000 2002 Sin Amparo 2.075 2005 After Party 2.000 2002 El Intruso 2.000 2001 Polvo de Angel 1.932 2008 Bajo la Tierra 1.600 1967 La Desazón Suprema 1.000 2003 El Palenque de San Basilio 1.000 2003 La Muerte es un Buen Negocio 1.000 1981 La Mágica Aventura de Oscar 100 2004

Grupo Escenario Espectadores

Excepcional 500 mil a 1 millón

Positivo 300 a 499 mil

Neutral 100 a 300 mil

Negativo Menos de 100 mil

108

ANEXO C.

EP BUDGETING Disponible en Internet:

http://www.entertainmentpartners.com/products_and_services/products/ep_budgeting/release_notes/

Fil , Ed it Optionj Form,t Tool, s.tup D,to S!1 o ttcut,_w'é0é',~,"'i'~=~~"coto Win dow H, lp

0 W:;' • I~

- Xerox - C, mero

109

ANEXO D.

A continuación se presenta la metodología PERT/CPM para cálculos manuales:

Procedimiento de ruta crítica PERT/CPM para proyectos con tiempos de actividades conocidos

1. Elaborar una lista de las actividades que forman el proyecto.

2. Determinar las predecesoras inmediatas para cada actividad.

3. Estimar el tiempo para completar cada actividad.

4. Dibujar una red del proyecto describiendo las actividades y las predecesoras inmediatas.

5. Usar la red del proyecto con los tiempos estimados para determinar el tiempo de inicio y finalización más tempranos para cada actividad hacia delante a través de la red. El tiempo de finalización más temprano para la última actividad en el proyecto identifica el tiempo total requerido para completar el proyecto.

6. Usar el tiempo necesario para completar el proyecto, identificado en el paso anterior, como el tiempo de finalización más tardío para la última actividad y hacer una recorrido hacia atrás a través de la red para identificar el tiempo de inicio más tardío y el tiempo de finalización más tardío para cada actividad.

7. Usar la diferencia entre el tiempo de inicio más tardío y más temprano para cada actividad para determinar la holgura de cada actividad.

8. Encontrar las actividades con holgura cero: éstas son las actividades críticas.

9. Usar la información de los pasos 5 y 6 para elaborar un programa de actividades del proyecto.

Tabla de formulas

Ruta Crítica

Tiempo de finalización más

temprano

ES= tiempo de inició más temprano para una actividad EF= tiempo de finalización más temprano para una actividad t= tiempo de la actividad EF = ES + t

Tiempo de finalización más

tardío

LS= tiempo de inició más tardío para una actividad LF= tiempo de finalización más tardío para una actividad t= tiempo de la actividad LS = LF + t

Holgura Holgura = LS - ES = LF - EF

110

Programación de proyectos con tiempos de actividad inciertos

La programación de proyectos para un problema que implica investigación y desarrollo de productos

nuevos, para este caso una película, las actividades nunca se han intentado. El encargado del

proyecto debe tomar en cuenta las incertidumbres en los tiempos de actividad. Al igual que la

programación de proyectos con tiempos conocidos, el primer paso consiste en identificar todas las

actividades y luego determinar la o las predecesoras inmediatas para cada una de ellas. Como no se

conocen los tiempos, se tratan como variables aleatorias con distribuciones de probabilidad

asociadas. Por lo tanto, se trabajan con declaraciones de probabilidad acerca de la capacidad para

cumplir con una fecha específica para completar el proyecto.

Se necesita por consiguiente calcular las siguientes estimaciones:

° Tiempo optimista a= el tiempo de actividad mínimo si todo progresa de manera ideal

° Tiempo más probable m= el tiempo de actividad más probable bajo condiciones normales

° Tiempo pesimista b = el tiempo de actividad máximo si se encuentra demoras significativas

112

ANEXO E.

EP SCHEDULING

Disponible en Internet: http://www.entertainmentpartners.com/products_and_services/products/ep_scheduling/

113

Board : I t I I Coler.:W: I so .. ,

IT'S A WONDERFUL LIFE

114

ANEXO F.

EJEMPLO FORMATO PLAN DE RODAJE

115

ANEXO G.

HOJA DE DESGLOSE DE GUiÓN

PÁGINA DE GUIÓN§ TOTAL PÁGINAS

TIEMPO EN PANTALLA

DESCRIPCiÓN DECORADO LOCALIZACiÓN

PERSONAJES

ESCENOGRAFIA

MAQUILLAJE

SONIDO

SECUENCIAll.. ___ ..J

ACTORES

UTILERIA

VESTUARIO

FOTOGRAFIA

PRODUCCION

EXTERIORI INTERIOR.~::::::::!

NOCHEr====J DIAc::=J

VEST EXTRAS

EFECTOS ESPECIALES

VEHICULOS/ANIMALES

EQUIPO ESPECIAL

116

ANEXO H.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL FONDO PARA EL DESARROLLO CINEMATOGRÁFICO

a. Artísticos, técnicos y conceptuales

Se evaluará la calidad y la coherencia integral del proyecto, considerando aspectos como

la solidez y originalidad del guión y su estructura narrativa. Se tendrán en cuenta los

avances de la producción en cuanto a reparto y equipo técnico. En el caso de

documentales se evaluará la calidad y la coherencia integral del proyecto, considerando

aspectos como la estructura narrativa, el planteamiento estético, la investigación y la

consistencia entre temática y tratamiento.

b. Económicos

Se evaluará la solidez del presupuesto del proyecto y la propuesta de factibilidad y

preinversión. Se valorará el impacto social y económico de la película, y la capacidad para

rodarla y posproducirla hasta copia final en formato de 35mm en un periodo máximo de

tres (3) años a partir de la firma del contrato que legaliza el estímulo.

Fuente: Portafolio de convocatorias 2009. Programa Nacional de Estímulos a la Creación y

la Investigación. Ministerio de Cultura/ Colombia.

117

ANEXO I.

CERTIFiCADO

IljILA\ICII\ ~\A\Il?IIA\ Escuela de Cine

La Corporación para las l\rtes Audiovisuales BLACK fvlARiA c:on resoiuciórl 7;g69 ele '199[; '1 071 del 2002 de la Secretaria de Educación [\lIT 8:30053'196-3 certifica oue DIANA Mi~.RLA ARAGON LOPEZ identificada e.e 1.026253.398 curso 8: taller de ASISTENCiA DE [¡IRECeION, con una intensidad horaria de '18 hOías e irl1partido por el profesor GUILLERMO TRUJILLO ACCiNi.

Carrera 18 1'10.82-35 • Teléfonos: 61847 19 - 236 1453 • www.blackmaria.edu.co [email protected] • Bogotá, D.C.

118

ANEXO J.

FASES DETALLADAS DE LA PRODUCCIÓN DE CINE

120

Película No. Expect Fecha FDC (*) Ibermedia Total Auxilios Taquilla Entradas NETO C OSTO APROX GANANCIASoñar No Cuesta Nada 1.198.172 2006 490.000.000 0 490.000.000 2.635.978.400 3.125.978.400 2.730.581.640 2.400.000.000 330.581.640Rosario Tijeras 1.053.030 2005 120.000.000 0 120.000.000 2.316.666.000 2.436.666.000 2.436.666.000 3.000.000.000 -563.334.000Paraíso Travel 931.245 2008 370.000.000 0 370.000.000 2.048.739.000 2.418.739.000 2.111.428.150 2.600.000.000 -488.571.850Muertos de Susto 670.000 2007 0 0 0 1.474.000.000 1.474.000.000 1.252.900.000 900.000.000 352.900.000Bluff 494.186 2007 370.000.000 0 370.000.000 1.087.209.200 1.457.209.200 1.294.127.820 920.000.000 374.127.820Satanás 465.407 2007 370.000.000 140.000 683.180.000 1.023.895.400 1.707.075.400 1.553.491.090 2.800.000.000 -1.246.508.910Mi Abuelo, Mi Papá y Yo 457.196 2005 110.000.000 0 0 1.005.831.200 1.005.831.200 854.956.520 850.000.000 4.956.520Esto Huele Mal 422.531 2007 370.000.000 0 370.000.000 929.568.200 1.299.568.200 1.160.132.970 1.200.000.000 -39.867.030Cartas del Gordo 412.984 2006 120.000.000 0 120.000.000 908.564.800 1.028.564.800 892.280.080 850.000.000 42.280.080Karmma 412.884 2006 120.000.000 0 120.000.000 908.344.800 1.028.344.800 892.093.080 1.000.000.000 -107.906.920El Colombian Dream 377.692 2006 220.000.000 0 220.000.000 830.922.400 1.050.922.400 926.284.040 2.200.000.000 -1.273.715.960El Rey 373.000 2004 100.000.000 0 100.000.000 820.600.000 920.600.000 920.600.000 1.200.000.000 -279.400.000María Llena Eres de Gracia 315.633 2005 120.000.000 0 120.000.000 694.392.600 814.392.600 814.392.600 4.000.000.000 -3.185.607.400Al Final del Espectro 315.010 2006 490.000.000 0 490.000.000 693.022.000 1.183.022.000 1.183.022.000 1.100.000.000 83.022.000Perro Come Perro 291.715 2008 145.000.000 10.000 165.030.000 641.773.000 806.803.000 710.537.050 1.300.000.000 -589.462.950Perder es Cuestión de Método 252.710 2005 184.324.029 0 184.324.029 555.962.000 740.286.029 656.891.729 2.000.000.000 -1.343.108.271Sumas y Restas 247.125 2005 515.000.000 150.000 515.000.000 543.675.000 1.058.675.000 1.058.675.000 1.200.000.000 -141.325.000Dios Los Junta y Ellos Se Separan 243.000 2006 120.000.000 0 120.000.000 534.600.000 654.600.000 574.410.000 800.000.000 -225.590.000La Esquina 172.847 2004 0 0 0 380.263.400 380.263.400 323.223.890 850.000.000 -526.776.110La Ministra Inmoral 137.963 2007 0 0 0 303.518.600 303.518.600 257.990.810 1.200.000.000 -942.009.190El Trato 80.577 2006 77.951.400 120.000 354.671.400 177.269.400 531.940.800 531.940.800 900.000.000 -368.059.200El ángel del acordeón 68.038 2008 370.000.000 0 370.000.000 149.683.600 519.683.600 450.000.000 1.100.000.000 -650.000.000Entre Sábanas 66.642 2008 0 0 0 146.612.400 146.612.400 146.612.400 850.000.000 -703.387.600Colombianos, un acto de fe 54.000 2004 100.000.000 0 100.000.000 118.800.000 218.800.000 218.800.000 700.000.000 -481.200.000La Boda del Gringo 40.828 2007 0 0 0 89.821.600 89.821.600 89.821.600 1.600.000.000 -1.510.178.400Apocalipsur 26.526 2007 60.000.000 0 60.000.000 58.357.200 118.357.200 118.357.200 600.000.000 -481.642.800Buscando a Miguel 20.431 2007 120.000.000 0 120.000.000 44.948.200 164.948.200 164.948.200 750.000.000 -585.051.800Cuando Rompen Las Olas 18.643 2006 160.598.840 0 160.598.840 41.014.600 201.613.440 201.613.440 350.000.000 -148.386.560La Historia del Baúl Rosado 18.329 2005 314.000.000 130.000 619.500.000 40.323.800 659.823.800 659.823.800 1.100.000.000 -440.176.200El Esmeraldero 13.000 2004 0 0 0 28.600.000 28.600.000 28.600.000 900.000.000 -871.400.000La Sombra del Caminante 7.834 2005 80.000.000 0 80.000.000 17.234.800 97.234.800 97.234.800 300.000.000 -202.765.200El Sueño del Paraíso 7.500 2007 0 0 0 16.500.000 16.500.000 16.500.000 400.000.000 -383.500.000Yo soy otro 6.131 2008 145.000.000 0 145.000.000 13.488.200 158.488.200 158.488.200 950000000 -791.511.800Los Archivos Privados de Pablo Escobar 5.500 2004 0 0 0 12.100.000 12.100.000 12.100.000 280.000.000 -267.900.000Juana Tenía el Pelo de Oro 4.540 2007 100.000.000 0 100.000.000 9.988.000 109.988.000 109.988.000 700.000.000 -590.012.000Malamor 3.500 2004 160.000.000 0 160.000.000 7.700.000 167.700.000 167.700.000 400.000.000 -232.300.000Sin Amparo 2.075 2005 270.000.000 150.000 615.750.000 4.565.000 620.315.000 620.315.000 700.000.000 -79.685.000Polvo de Angel 1.932 2008 0 110.000 253.550.000 4.250.400 257.800.400 257.800.400 1.600.000.000 -1.342.199.600

ANEXO K. EVALUACION TAQUILLA DE PELICULAS COLOMBIAN AS

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