Modulo Six Sigma Unidad i

8/3/2019 Modulo Six Sigma Unidad i

http://slidepdf.com/reader/full/modulo-six-sigma-unidad-i 1/96

MODULO SIX SIGMA

[email protected]



Temario UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES ¿QUÉ ES 6 SIGMA?

UNIDAD II: DEFINIR: ¿CÓMO SELECCIONAR Y DEFINIRLOS PROYECTOS 6 SIGMA?

UNIDAD III: MEDIR: ¿CÓMO RECOGER LOS DATOS YSACARLES EL MÁXIMO PROVECHO?

UNIDAD IV: ANALIZAR: ¿CÓMO APRENDER DE LOSPROCESOS Y DE LOS DATOS?

UNIDAD V: MEJORAR: ¿QUÉ SOLUCIÓN ELEGIR Y CÓMO

IMPLANTAR LAS MEJORAS? UNIDAD VI: CONTROLAR: ¿CÓMO ASEGURAR LA

SOSTENIBILIDAD Y EL SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS?



Bibliografía PÉREZ, CÉSAR, “Control estadístico de la calidad”. Ed.

Alfaomega. 1999

MONTGOMERY, DOUGLAS. “Probabilidad y estadística”. Ed.Mc Graw Hill. 2001.

MONTGOMERY, DOUGLAS. “Control estadístico de la calidad”.. . .

MONTGOMERY, DOUGLAS. “Diseño y análisis deexperimentos”. Ed. Iberoamérica. 1991.

SAPAG, NASSIR. “Evaluación de proyectos de inversión en la

empresa”. Ed. Pearson. 2003 HARRINGTON, JAMES.”Administración total del mejoramiento

continuo”. Ed Mc Graw Hill. 1997.



Evaluaciones Trabajos en Clases 30%

Prueba 1 28 AGOSTO 2011 35% Prueba 2 11 SEPTIEMBRE 2011 35%

Examen



Unidad I

Aspectos generales, ¿qué es 6 sigma?



Principios y fundamentos del 6 SIGMA:

Antecedentes, Origen y objetivos En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el

objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de5 años.

producto se reparaba durante la producción, otros defectosquedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre deerrores, no fallaba en el campo



Principios y fundamentos del 6 SIGMA:

Antecedentes, Origen y objetivos En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las

empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis“,

Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE,Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin,ABB, Polaroid y otras.



6 Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrary eliminar causas de errores o defectos en los procesos de

8

negoc o en oc n ose a os resu a os que son e mpor anc acrítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticasy métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad yutilidades significativas



La variación y sus consecuencias“La variación es el enemigo”

“de la satisfacción”

“de nuestros clientes”

Todos los procesos tienen variabilidad.Tiempo de espera del cliente

C a n t i d a d

d e c l i e n t e s

15 segundos

Insatisfacción

del clienteRecursos

excesivos

Toda variabilidad tiene causas. Típicamente, sólo algunas causas son significativas.

Si esas causas pueden ser entendidas, también pueden ser

controladas y por lo tanto se pueden disminuir defectos. La variación no controlada es el enemigo!



La variación y sus consecuencias

Límite especificado

superior

Límite especificado

inferior

Meta

Buscamos saber qué hacemos

bien y qué hacemos mal

Desempeño

no aceptable

Desempeño

aceptable

Desempeño

no aceptable

Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado



Qué busca “6 Sigma”

Y “sintonizar” al

proceso

con los

Reducir

la variación del cliente.

Desempeño

no aceptable

Desempeño

aceptable

Desempeño

no aceptable



Qué busca “6 Sigma”1,5σ

Aún si el proceso se “moviera”

1,5σσσσ, habría sólo 3,4 defectos

por millón.

Proceso Six Sigma: ± 6σσσσ dentro

de especificación.

¡Estos cambios

son frecuentes!



Qué busca “6 Sigma” La letra griega “Sigma”,σ, tradicionalmente ha sido utilizada para

representar la medida estadística desvío estándar , que es unamedida de variación.

El término “Six Sigma” ha evolucionado para describir unafilosofía de estión, una metodolo ía de me ora de rocesos,

una medida de comparación (benchmarking). El soporte de cada aspecto Six Sigma es un sistema de medición

de defectos.

Implementar métodos y herramientas Six Sigma nonecesariamente significa alcanzar un nivel Six Sigma de defectos.



Qué busca “6 Sigma” Si un proceso tiene una capacidad “Seis Sigma” significa que mantendría

una distancia de seis desvíos estándar entre la media del proceso y cada

límite de especificación (superior o inferior). En otras palabras, la variación del proceso se reduce de tal forma que

no más de 3,4 partes por millón están fuera de los límites dees ecificación.

Debido a ello, en términos de métrica “Seis Sigma”, a mayor númerode sigma mejor.

σσσσ PPM

Distribución Corrida ± 1.5σ)

Habilidad Defectos

23

4

5

6

308,53766,807

6,210

233

<4

Sigma es una unidad estadística de

medición de la habilidad del

proceso para cumplir con los

requerimientos, y que toma en

cuenta desplazamientos del mismo

a través del tiempo.

Sigma es una unidad estadística de

medición de la habilidad del

proceso para cumplir con los

requerimientos, y que toma en

cuenta desplazamientos del mismo

a través del tiempo.



Definición de 6 Sigma



Qué es 6 Sigma

Una filosofía;

un enfoque degestión.

Una filosofía;

un enfoque degestión.

Una

metodología

de mejora

de procesos,

productos yservicios.

Una

metodología

de mejora

de procesos,


Una

métrica de la

variación delproceso.

Una

métrica de la




Qué es 6 Sigma

Un enfoque disciplinado y riguroso, basado en el análisis de datos,dirigido a la “casi” eliminación de defectos, tiempos y costos de cadaproducto, proceso o transacción crítico.

Una

metodología

de mejora

de procesos,


Una

métrica de la


Una

filosofía;

un

enfoque de

gestión.



Qué es 6 Sigma

Una metodología para resolver proyectos de mejora, que a partir de losrequerimientos del cliente, busca que las cosas críticas se hagan mejor,más rápido y a un menor costo.

Una filosofía;

un enfoque de

gestión.

Una

métrica de la


Unametodología

de mejora

de procesos,




Qué es 6 Sigma

Una métrica que permite evaluar y comparar procesos de diferente tipoy complejidad.

Una filosofía;

un enfoque de

gestión.

Una

metodología

de mejora

de procesos,


Una

métrica de la

variacióndel proceso.



Cómo funciona 6 Sigma



Cómo funciona 6 Sigma Los ejecutivos proveen direccionamiento, alineamiento, foco para la

mejora y revisan la evolución. Eligen problemas u oportunidades críticas para ser provistos de

soluciones reales. Personas especial y altamente entrenadas lideran los proyectos de

mejora.

Personas con alto conocimiento y experiencia en los procesosdesarrollan los proyectos. Los proyectos están dirigidos a, simultáneamente, proveer mejoras en

términos de costo, calidad y tiempos.

Para ello usan una metodología sumamente rigurosa que facilita latoma de decisiones.



Cómo funciona 6 Sigma Six Sigma utiliza el ciclo de mejoramiento

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar,y Controlar) para definir procesos,objetivos y métricas, análisis estadístico,realizar mejoras y controlar las mismas.

11 DEFINIRDEFINIR

?

22 MEDIRMEDIR

33 ANALIZARANALIZAR44 MEJORARMEJORAR

55 CONTROLARCONTROLAR

11 DEFINIRDEFINIR

?

DEFINIRDEFINIR

?

22 MEDIRMEDIR22 MEDIRMEDIRMEDIRMEDIR

33 ANALIZARANALIZAR33 ANALIZARANALIZARANALIZARANALIZAR44 MEJORARMEJORAR44 MEJORARMEJORARMEJORARMEJORAR

55 CONTROLARCONTROLAR55 CONTROLARCONTROLARCONTROLARCONTROLAR

estilo de Gerencia de cuarta generación.

Calidad

Un EquipoEnfoque Científico



Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefiniciónProyecto

23

Mejora

Control Análisis



Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a sermejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

24

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora



Ruta de solución de problemas

Problema Práctico

Altas ventas pero pésima

rentabilidad

Media del rendimiento fueraro ema s a s co

Solución Estadística

Solución Real

e os o et vos esta ec os

Enfocar las variables claves

para cumplir con el

rentabilidad deseada.

Controlar los indicadores

adecuados que permitan

incrementar la rentabilidad



Costos y Beneficios



Reproceso

Inspección

Costos de Garantía

Rechazos

Devoluciones

Mala Reputación del Producto

COPQ Tradicionales

5-15% Reproceso

Inspección

Costos de Garantía

Rechazos

Devoluciones

Mala Reputación del Producto

COPQ Tradicionales

5-15%

Costo de la mala calidad

¿De dónde viene este desperdicio?

Perdida de goodwill

en as er a

Maquinaria Parada

Costo de Flete Premium

Bienes dañados

Inventario adicional Errores en papeleo

Precios Reducidos

Demoras

Inventario Obsoleto

Despachos incorrectos

Capacidad instalada ociosa15-20%

Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.

Perdida de goodwill

en as er a

Maquinaria Parada

Costo de Flete Premium

Bienes dañados

Inventario adicional Errores en papeleo

Precios Reducidos

Demoras

Inventario Obsoleto

Despachos incorrectos

Capacidad instalada ociosa15-20%

Los costos de una Fabrica Escondida son menos obvios, pero ofrecen mayor oportunidad.



Nivel Sigma DPMO % de Ingresos

2 308.537 > 40%

3 66.807 25 – 40%

4 6.210 15 – 25%

5 233 5 – 15%

Costo de la mala calidad

6 3,4 < 3%



Al tener un Enfoque 6 Sigma

Cuando las Fuerzas de Mercado y

la Competencia reducen precios

UtilidadUtilidad

CostoCosto DesperdicioDesperdicio DesperdicioDesperdicio

PerdidaPerdida

No HacemosNada Esfuerzo

Enfocado en

6 σ σσ σ

Cuando las Fuerzas de Mercado y

la Competencia reducen precios

UtilidadUtilidad

Desper Desper-- DesperdicioDesperdicio

PérdidaPérdida

Esfuerzo

Enfocado en

6 σ σσ σ

Costo deCosto de

HacerHacer

las cosaslas cosas

bienbien

aa

DesperdicioDesperdicioIngresosIngresosIngresosIngresos

Estado ActualEstado Actual Opción 1.Opción 1.

Opción 3.Opción 3.

CostoCosto

TotalTotal

Costo deCosto de

hacer lashacer las

cosascosas

bienbien

c oc o aa

DesperdicioDesperdicioIngresosIngresosIngresosIngresos

Estado actual Opción 1

Opción 2

Costo deCosto de

hacer lashacer las

cosascosas

bienbien

Costo deCosto de

hacer lashacer las

cosascosas

bienbien



¿Por qué las empresas usan 6 Sigma?

Retorno financiero.

Reducción de costos. Mejoramiento productivo.

Satisfacción del cliente.

Reducción de defectos y tiempo de ciclo. Desarrollo de nuevos productos y servicios.

Cambio cultural y desarrollo de empleados.

Ventaja estratégica competitiva.



Razones por las que funciona 6 Sigma

Liderazgo de la dirección

Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

31

Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green

Belts) y bases de datos cuantitativas

Enfoque al proceso y al cliente Aplicación de Métodos estadísticos adecuados



Beneficios de 6 Sigma Reducciones de costo (menos defectos y errores)

Mejoras en las utilidades y la productividad

de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo

Cambios culturales



Beneficios del Six Sigma: ejemplos Motorola 2,2 billones 2,6 años

Asea Brown Bovari 900 millones 1 año

Texas Instruments 600 millones 1,8 años AlliedSignal (Raytheon) 1,2 billones 2 años

General Electric 1,1 billones 9 meses

Polaroid 100 millones 1 año

Crane 10 millones 1 año

Lockheed 10 millones 9 meses

Siebe PLC 100 millones 9 meses



General Electric

Una de las más grandes compañías mundiales.

Altamente respetada por su manufactura y sus serviciosfinancieros.

Ingresos año 2000: $130 Billones.

Ganancias año 2000: $12,7 Billones. 340.000 empleados a nivel mundial.

Empezaron Six Sigma en 1996.

5.000 Six Sigma “Black Belts”. 95.000 “Green Belts”.



General Electric - resultados declarados

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

n M i l l o n e s )

Progreso Continuo GE Six Sigma

0

500

1,000

1,500

………1996 ……..1997 ……….1998 ……….1999 ……….2000 ……….2001

(

Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos



Ahorros estimados en proyectos usd 150.000 por proyecto. Fuente: estadísticas internacionales.

usd 123.500 por proyecto. Datos propios Molteni & Asociados (Argentina, Paraguay, Perú y

Uruguay)

500

$ en miles

Resultados del primer

Evolución de un proyecto (datos propios)Evolución de un proyecto (datos propios)

-200

-100

0

100

200

300

1 2 3 4

5 6 7

8 9 10 11

12

Mes

Resultados delproyecto de

un Black Belt

proyec oSix Sigma



Resultados

63%

76%

60%

70%80%

90%

100% Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas

0%

10%

20%

30%40%

Con menos de

dos años

Con más de dos

años

Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC



d e l p r o c

e s o

d e l p r o c

e s o UCLUCLUCLUCLUCLUCLUCLUCL

66σσσσσσσσ A A CC

M M

Viejo Estándar

Beneficios Six Sigma

Six Sigma alcanza mejoramiento substancial

V a r i a c

i ó

V a r i a c

i ó

LCLLCLLCLLCL

UCLUCLUCLUCLUCLUCLUCLUCL

LCLLCLLCLLCLLCLLCLLCLLCL

II

Tiempo



El Enfoque 6 Sigma

G tió i t d l



Gestión por procesos orientados al

cliente

Y

yi

CT

Q

Áreas funcionales

Subproceso

Áreas funcionales

X

xi CTQ: requerido por el clienteY: resultado del procesoy: resultado intermedio (a cliente interno)x: variables de proceso.X: variable de proveedor.

: tarea que no agrega valor



Quién es el cliente?

Externo

Cliente

Consumidor

Sociedad

Cliente

Interno

rovee or

Accionista

Siguiente paso del proceso

Personal de la empresa



Relación entre cliente y proveedorTiempo de

cicloEntrega

Cliente

Defectos

Costo Precio

Calidad

(tiene la

necesidad a

satisfacer)

rovee or

(Hace)



Lo que al cliente le interesa: CTQs

Los CTQs -CriticalTo Quality- son atributos que influyen ladecisión del cliente por comprar o contratar un determinado

.

¿Qué atributos del producto o servicio ve el cliente comomás importantes?

L l li l i CTQ



Lo que al cliente le interesa: CTQs

Los CTQs vienen de escuchar al cliente, de su VdC -Voz del cliente-.

Son transformados en requerimientos válidos, cuando el proveedor

acepta cumplirlos.

Voz delVoz delclientecliente

CTQCTQRequerimientoRequerimiento

válidoválidoMedible

Lógico,comprensible, alcanzable



Relación CTQs - Ys - Xs

VdC1

CTQ11

CTQ12

e n t e

Producto - servicio

Subsistema1 Subsistema2

Y1 Y Caract.3 Caract.4

Producto - servicio

VdC2

CTQ21

CTQ22

CTQ13

CTQ23

V o z d e

l c l

Subproceso1

Subproceso2

X1

X4

X2

X5

X3

X6

V o z d e l p r

o c e s o

1 2

Caract.1 Caract.2 Caract.3 Caract.4



El Enfoque Six Sigma

Y Dependiente

X1 . . . XN Independiente

Para obtener resultados,

¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X?

f (X)f (X) Y = Y =

Si estamos bien en X,¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y?

Salida Efecto Síntoma Monitor

Entrada del Proceso Causa Problema Control

Atención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamenteAtención en X más que en Y, a diferencia de como se ha hecho históricamente



Metodologías 6 Sigma



Ratio de mejora de procesos

69274,6 11

Ratio de mejora

Equipos aplicandoTRP

BB y GBaplicando DMAIC

MBB y BBaplicando DMADV

2σσσσ 3σσσσ 5σσσσ 6σσσσ4σσσσ1σσσσ

Nivel sigma del proceso a mejorar



Metodologías TRP- DMAIC - DMADV

D fi i l d l í



Definir la metodología

Analizar, desarrollar e Diseñar / rediseñar e

Desarrollar el racional delproyecto

mp emen ar an s s e causa

raíz.TRP y DMAIC

mp emen ar un nuevo proceso,

producto o servicio.DMADV

D fi i l t d l í



Definir la metodología

Medir

Definir

Identificar CTQ’s; medir el desempeño ycomparar.

Medir los indicadores críticos internos yexternos.Medir

Identificar el objetivo / visión.

Identificar el problema / oportunidad. Se

identifican los CTQ’s.Definir

Diseño / rediseño del proceso Análisis de causa raíz

Validar

Diseñar

Analizar

Validar, implementar y controlar.Establecer el plan de control y corregirproblemas.Controlar

Diseñar / rediseñar el proceso y pruebapiloto para validarlo.

Diseñar, validar e implantar las soluciones.Mejorar

Identificar las “mejores prácticas” y evaluarpotenciales diseños.Desarrollar hipótesis de causas y validarlas. Analizar

DMAIC



DMAIC

Definir:Fase para la definición, evaluación eidentificación del proyecto. Se prepara la misióny se selecciona y lanza un equipo de proyecto. Seidentifican los requerimientos clave de los

clientes. Medir:

En esta fase se mide la magnitud del problema, yse determinan las características clave del

roducto del servicio los indicadores del

Analizar:Esta es la fase en la que se planifica larecolección de datos, se analizan los mismos, seestablecen y confirman aquellas “pocas causasvitales” o factores que condicionan el

funcionamiento del proceso en su nivel actual. Mejorar:

En esta fase se diseñan y se llevan a caboexperimentos para determinar en forma

proceso.-

optimizar el proceso.

Controlar:

Fase en la que se preparan los controles paraevitar que el proceso vuelva a su estado originalen poco tiempo, se llevan a cabo las mejoras, seimplementan, se controlan y se monitorean con

el fin de mantener las ganancias.

DMAIC



1

2

Definir

?

Medir

Identificar el problema

Definir requerimientos

Establecer objetivo

Entrevistas, talleres,encuestas, scorecards,QFD, diagramas dePareto.

Validar problema/ proceso

Refinar problema/ objetivo

Medir pasos/ entradas claves

QFD, gage R&R, diagramacausa-efecto, análisis dehabilidad del proceso,técnicas de mapeo deprocesos, FMEA.

Mejoramiento de Proceso Herramientas

DMAIC

3

4

5 Controlar

Analizar

Mejorar

Desarrollar hipótesis

causales

Identificar causas raíz

Validar hipótesis

- ,pruebas de hipótesis,

estudios multi-vari,estudios de correlación,regresión, FMEA.

Desarrollar ideas pararemover causas raíz

Probar soluciones Estandarizar soluciones/

medir resultados

Diseño experimentalfactorial, diseño robusto,metodología de superficiede respuesta, EVOP, pokeyoke, FMEA.

Establecer estándar paramantener desempeño

Corregir problemas segúnsea necesario

Control estadístico deprocesos, poke yoke,herramientas lean.

TRP (Técnica de Resolución de



TRP (Técnica de Resolución de

Problemas) Es una aplicación de DMAIC para casos de problemas de

performance en un team. Tiene las mismas fases que el DMAIC, con foco en el MAIC. Usa herramientas más sencillas, sin necesidad de técnicas

estadísticas.

DMADV



DMADV

Definir:Fase para la definición, evaluación eidentificación del proyecto. Se prepara la misióny se selecciona y lanza un equipo de proyecto.

Medir:En esta fase se identifican los requerimientosclave de los clientes, y las características clavedel producto, del servicio y del proceso.

Analizar:Esta es la fase en la que se desarrolla un diseñode alto nivel del producto, servicio y proceso.También se desarrolla un análisis de riesgos y debeneficios económicos.

Diseñar:En esta fase se elabora el diseño de detalle, quese valida con una prueba piloto, con el análisisde riesgos y de beneficio económico.

Validar:

Fase en la que se elaboran los planes de control,se implementa el diseño y se valida con losresultados.

DMAIC – DMADV: Diferencias



DMAIC – DMADV: Diferencias

Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso delDMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado.

Medir: En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el

DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s.

Analizar: En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientrasque en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientesexternos e internos.

Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa deDiseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula larelación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para laimplementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución.

Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso deValidar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.



Técnicas más utilizadas• Análisis costo - beneficio

• Análisis de Pareto

• Análisis de fallas y riesgos (AMFE)

• Análisis del sistema de medición (R&R)

• Análisis del tiempo de ciclo• Análisis del Valor

• Análisis de Varianza (ANOVA)

• Benchmarking

• Diseño de experimentos (DOE)

• Diagramas de flujo del proceso

• Equipos de trabajo

• Estratificación

• Estudio de campo de fuerzas (Levin)• Estudios de capacidad del proceso

• Exp. de la Función Calidad (QFD)

• Gestión del cambio

• Box Plots

• 5S

• 5 Porqué

• Cálculo de costos (COPQ)

• Contraste de hipótesis

• Planta visual (Visual Factory)

• Correlación y Regresión

• Diagramas Causa - Efecto o Árbol

• Diagramas de flujo del proceso

• Gráficos y tablas

• Histogramas

• Just in Time (JIT) - Kanban

• Mantenimiento Prod. Total (TPM)

• Modelo Kano

• Poka Yoke

• Teoría de Restricciones (TOC)

• Tormenta de ideas

• Trabajo en celdas

• Value Stream Mapping



El Lean y su integración

con Six Sigma



Los propósitos del LeanLos propósitos del Lean son, en este orden:

1. Aumentar Valor.

2. Eliminar Desperdicios.3. Prevenir Desperdicios.

¿Qué son los Desperdicios? Son todas aquellas tareas que no agregan valor desde las

perspectivas del cliente y del accionista. Son conocidos comoMuda, la palabra japonesa que significa desperdicio.

Agregan costo en términos de tiempo, esfuerzo y materiales.

No agregan valor. Están alrededor nuestro.



Valor y desperdicioDesperdicio

(Eliminar)Consume tiempo, recursos

y espacio, pero nocontribuye a lasatisfacción del cliente.Es el síntoma, más no la

Valor agregado(Incrementar)

Toda actividad que

Facilita el valor agregadoFacilita el valor agregado(Disminuir)Es necesario para el negocio, perotodos querrían dejar de hacerlo.

causa.

inputs en outputs quesatisfacen al cliente.



Tipos de Desperdicios1. Sobreproducción

Hacer más o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es todo

lo producido a una velocidad mayor a la requerida por elrequerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.

Puede ser consecuencia de una especulación de demanda, de lanecesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos de

planificación o de lotes de producción muy grandes. Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso o

finales que generan cargas financieras y obsolescencia.

La práctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la cantidaden que es necesario y en el momento en que es necesario (Justo aTiempo).

Se corrige con un sistema “Pull”.



Tipos de Desperdicios2. Espera

Tiempo libre esperando información o producto o cliente. Porejemplo, a que otro proceso termine su operación, capacidad depersonal, control y medición o información.

de largos tiempos de ciclo, y de reprocesos generados por errores.

Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan, llevandoluego a otros Desperdicios como el de los inventarios.

La práctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el

cliente, sin errores y con lotes chicos. Se corrige creando flujo.



Tipos de Desperdicios3. Movimiento

Todo movimiento de personas o equipos que no agrega valor alservicio.

Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmentebasados en la or anización erar uías en lu ar de estarlo en elflujo del proceso.

Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchospasos, equipos, información que debe “ser buscada”. También, seprolongan los tiempos de ciclo.

La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición degente y máquinas en función del mismo, no de las jerarquías y áreas.

Se corrige con ergonomía y buen diseño del lay out.



Tipos de Desperdicios4. Transporte

Transporte de información que no necesariamente se necesita para cumplircon los requerimientos del cliente.

Puede resultar de mala disposición y layout del proceso, usualmente basadosen la or anización erar uías, en lu ar de estarlo en el flu o del roceso.También, de excesivos pasos del proceso.

Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los tiempos de cicloy pueden encontrarse costos producto de daños y obsolescencia. Perjudicadirectamente a la comunicación.

La práctica Lean es el diseño del flujo del proceso y disposición de gente yequipos en función del mismo, no de las jerarquías y áreas.

Se corrige con buen diseño del lay out.



Tipos de Desperdicios

5.Sobre Procesamiento

Uso de recursos que superan al necesario. Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del “por

”s acaso .

Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones porgenerar material en proceso, y se incrementan los tamaños delote.

La práctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a lademanda del cliente.



Tipos de Desperdicios6. Inventario

Todo lo que exceda el tamaño de lote 1 a través del proceso. Por

ejemplo, solicitudes o legajos, en proceso o completados. Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales, o procesos con

tiempos de ciclos muy largos. O ser usado como seguro yprotecci n para compensar pro emas a o argo e proceso

(calidad, mala planificación, improvisiones y falta de confiabilidaden las operaciones). Los inventarios en proceso o finales ocultan problemas, generan

cargas financieras, mal uso de los espacios, movimientos y

transportes adicionales, y obsolescencia y daño de los materiales. Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo). Delante de las

restricciones y en algunos otros puntos especiales de un proceso, seadmite inventario pequeño (Teoría de las Restricciones).



Tipos de Desperdicios7. Defectos

Se refiere a toda inspección, descarte, correcciones, reparaciones oreemplazos, por efecto de errores y defectos generados por nohacer las cosas bien desde la primera vez.

,

confiadas en la corrección o inspección y no en la prevención. Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo

necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos ydisminuye la capacidad instalada.

La práctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente deerror, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.



Tipos de Desperdicios8. Mal producto bien

Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desdela perspectiva del cliente. Se hace más o diferente a lo que él

es capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquelloque el cliente no valora.

requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantenerel status quo. Como consecuencia, los costos suben, la satisfacción de cliente

no se mejora o, aún más, se resiente y la capacidad de trabajo

baja. La práctica Lean es identificar claramente los requerimientos

del cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su

grado de contribución al valor del producto o servicio.



Tipos de Desperdicios9. Potencial de la gente

Es no usar totalmente las capacidades y competencias físicas y

mentales del personal que ejecuta el proceso. Puede resultar de mal diseño de las actividades y proceso, pero

también en la errónea selección o ca acitación de los o eradores.La desmotivación y desintegración de los operadores es otraimportante contribución a este desperdicio.

Como resultado pueden aparecer prácticas inseguras y accidentes,desmotivación, alta rotación del personal, errores e incremento enlos tiempos de ciclo.

La prácticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada personapara la tarea, dando lugar a su participación e integración en laresolución de problemas.



Tipos de Desperdicios

10. Materiales

Es desperdiciar materiales, energía y recursos. Puede resultar de malos diseños, o de ausencia de cuidados en

la eneración del roducto, or e em lo, or ausencia demantenimiento. También de defectos o retrabajos.

Como resultado, se incrementan los costos y se falla en laresponsabilidad social.

La prácticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en

el uso responsable de materiales y recursos, a través de lasprácticas diarias del personal y del diseño adecuado.

Los Desperdicios vistos desde el



cliente1. Demoras: el cliente esperando, en colas...

2. Duplicaciones: dando una y otra vez la misma información...3. Movimientos innecesarios: colas varias...

4. Comunicación confusa: letra chica falta de carteles...

5. Inventarios incorrectos: no entregarle lo solicitado...6. Oportunidades perdidas: ignorar al cliente...

7. Errores: defectos o daños...

Competitividad basada en los tiempos



Proceso con Desperdicio (demoras, errores,sobreprocesamiento, movimientos…)

p p

Requerimientode cliente

Entregao

cumplimiento

Entregao

cumplimiento

Proceso con Desperdicio

(demoras, errores, sobreprocesamiento,movimientos…)


Eliminar

Desperdicios

permite llegar antes

Mayor velocidadMenor costo

Tiempo

Entregao

cumplimiento

Proceso con Desperdicio(demoras, errores, sobreprocesamiento,

movimientos…)


0

a c en e

Eliminar

Desperdicios

permite comenzar

más tarde el proceso

y llegar a tiempo



Los 5 Pasos del Lean1. Valor se especifica desde la perspectiva del cliente. Es valor lo

que el percibe como tal.2. Cadena de Valor. Ni Producción, ni post venta, ni... Visualizar,pensar e integrar a toda la cadena de valor.

3. uir. proceso uye . ero tiempo e espera. ero

inventario. Tamaño de lote “Uno”. Lay-out en función delproceso. Explotar a la restricción.4. Tirar. El cliente “tira” para programar y determina qué y

cuándo debe ser producido, generado o entregado.5. Perfección. Búsqueda continua del cero error.



Roles y responsabilidades



Roles

Sponsor Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt /Green Belt Líder

Miembros de equipo Heredero



Sponsor

Sus principales responsabilidades son:

Aportar la visión estratégica. Definir proyectos. Garantizar el involucramiento.

Remover obstáculos. Eliminar inhibidores.



Champion


Supervisar y guiar todos los esfuerzos Six Sigma. Asegurar el alineamiento del equipo Six Sigma.

omar ec s ones e cam o en con unto con e ac e t.

Presentar los avances en las reuniones mensuales. Eliminar inhibidores.



Master Black Belt

Sus principales responsabilidades son: Capacitar a los Black Belts en la metodología, estrategia, tácticas

y herramientas. o a orar en a e n c n y se ecc n e proyec os.

Revisar progreso de los Black Belts y de los proyectos. Coordinar los esfuerzos cross funcionales.



Responsabilidades Master Black Belt: Desarrolla el programa 6σ y el material para entrenamiento.

Entrena a la gerencia y a los BBs. Trabaja con proveedores y clientes externos para extender el

programa 6σ.

Master Black Belt

Brinda entrenamiento y orientación profesional a los BBs a través

de proyectos, asesorándolos en el uso de herramientas einterpretación de datos.

Asesora a las gerencias sobre planificación táctica y estratégica.

Desarrolla cultura 6σ

y red de BBs. Potencia el conocimiento e ideas en las plantas.



Master Black Belt

6 meses - 1 año plan de desarrollo consistente de: Proveer entrenamiento Black Belt. Apoyar proyectos Six Sigma. Desarrollar material de entrenamiento. Plan de mejoramiento personal para desarrollar atributos débiles. Identificar y completar un “mega” proyecto. Lista de lectura requerida. Revisión permanente por parte de MBB, administración, y

colegas de trabajo. Aprobación de MBB y de Gerencia.



Black Belt


Garantizar la aplicación de las herramientas Six Sigma.

Desarrollar proyectos con los equipos Six Sigma.

Establecer planes de acción con indicadores de avance.

Proponer soluciones de cambio para consensuar con el Champion.



Black BeltInvolucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal

del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.

100%100%100%100%

ControlarMedir Analizar Mejorar

Black Belt Equipo y Green Belt

I n

v o l u c r a m i e n t o



Green BeltSus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma.

Participar activamente en el proyecto: toma de datos, ,

participación en los experimentos, …

Aplicar herramientas Six Sigma Manejar los análisis en Minitab. Green Belt Líder: Liderar proyectos Green Belt



Green BeltAtributos necesarios para Black Belt: Ganas y atributos para comunicarse con todos los niveles de la

organización. Capacidad demostrada como agente de cambio.

.

Auto-motivado. Capacidad para solucionar problemas. Mente analítica.

Tome riesgos.



Green BeltAtributos necesarios para Black Belt:

Persistente.

Demuestre iniciativa. Perceptivo.

Trabaje a ritmo acelerado.

Ganas de aprender. Buen conocimiento de proceso/ producto.

Buenas destrezas de presentación.

Habilidad para aprender estadística básica.

í



Green Belt LíderInvolucramiento en el Proyecto Los proyectos deben involucrar un equipo formado por personal

del proceso y los de apoyo. Pude incluir proveedores y clientes.

100%100%100%100%

ControlarMedir Analizar Mejorar

Green Belt Líder Equipo

I n v o l u c r a m i e n t o

Mi b d i



Miembros de equipoSus principales responsabilidades son: Aportar conocimiento del proceso al equipo Six Sigma. Participar activamente en el proyecto: toma de datos, elaboración de matrices,

par c pac n en os exper men os,

….

H d



HerederoSus principales responsabilidades son: Aplicar métodos y herramientas Six Sigma en la fase de

sostenimiento del proyecto.

Mantener bajo control las mejoras logradas en elproyecto Presentar resultados mensualmente y frente al Comité

arantizar e cump imiento cuan o que aron acciones

pendientes en el proyecto Profundizar las mejoras, cuando el Champion y el Master

Black Belt lo solicitan.

….

R l ió t l



Comité directivo

Sponsors

Champions

Finanzas RH ISMaster Black Belt

Relación entre roles

Black Belt

Green BeltsGreen Belts

Miembros del equipo



Selección de proyectos

S l ió d t



Selección de proyectos

La selección de proyectos impulsa los resultados.

El mejor Black Belt tendrá poco impacto en el negocio si laselección y definición del proyecto es pobre.

Selección de pro ectos



Selección de proyectosProyecto exitoso: Apoyo de administración.

Alineado con objetivos del negocio y delcliente.

Información histórica disponible.

ecursos spon es.

La solución no es conocida. Utiliza un lugar de trabajo de alto

rendimiento.

Ataca mediciones primarias ysecundarias.

El tiempo de entrega cumple con lasexpectativas.

s uerzo

Focalizado

s uerzo

Focalizado

Selección de proyectos M t i l ió d t



DimensiónPuntuación Mínima

(Valor 1)

Puntuación Máxima

(Valor 5)

Resultados

(Negocios)

Potencial de losbeneficios Bajo retorno Alto retorno

Alineamiento con la

estrategiaPoco alineado Muy alineado

Selección de proyectos Matriz para selección de proyectos:

Aplicabilidad de la

Metodología

Finalización en el

plazoDifícil Fácil

Uso de lametodología

Aplicación limitada Totalmente aplicable

Recursos disponiblesNo hay recursos

disponibles

Hay recursos

disponibles

Soluciones

predefinidas

Existen soluciones

predefinidas

No existen soluciones

pre definidas

MediciónEs posible medir los

beneficiosDifícil de medir Fácil de medir



Síntesis

Introducción a Seis Sigma

Síntesis Qué es 6 Sigma



Seis Sigma es…Seis Sigma es…

Seis Sigma no es…Seis Sigma no es…

Algo que una vez insertado,

no se puede parar.

Síntesis - Qué es 6 Sigma

herramientas

Un método científico y complicado para

decir cosas simples

Una forma de hacer que los númeroscuenten una historia distinta

La llave a la administración

efectiva

El faro para evitar

problemas

Modulo Six Sigma Unidad i

Documents

Transcript of Modulo Six Sigma Unidad i