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Primera Edición

Año 2008| Luis Fernando Zelaya Irías

ORGANIZACIÓN DE CENTROS DE

CÓMPUTO

CASOS DE

ESTUDIO

Organización de Centros de Cómputo Casos de Estudio

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Tabla de contenido

CASO 1: PROBLEMAS DE LA GERENCIA DE INFORMÁTICA ........................................................................ 3

CASO 2: INFORMÁTICA EN LA ORGANIZACIÓN......................................................................................... 5

CASO 3: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA EN UN CENTRO DE INFORMÁTICA ............................. 6

CASO 4: ASIGNACIÓN DE FUNCIONES Y CARGAS DE TRABAJO ................................................................. 8

CASO 5: CONTRATACIÓN DE PERSONAL ................................................................................................... 9

CASO 6: EL LÍDER DE PROYECTO ............................................................................................................. 10

CASO 7: UN ALMUERZO FRUSTRANTE CON EL JEFE ................................................................................ 11

CASO 8: ¿A ESTO SE LLAMA UN EQUIPO? ............................................................................................... 12

CASO 9: DISCORDANCIA ENTRE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO ........... 13

CASO 10: ERRORES CLÁSICOS ................................................................................................................. 14

CASO 11: FALTA DE GESTIÓN DE RIESGOS AL CONTRATAR / GESTIÓN DE RIESGOS SISTEMÁTICA .......... 14


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CCAASSOO 11:: PPRROOBBLLEEMMAASS DDEE LLAA GGEERREENNCCIIAA DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

Seguros Internacionales, S.A., es una empresa cuyo éxito comercial la ha hecho crecer rápidamente en los últimos veinte años, a la par que ha evolucionado en lo relativo al equipo de cómputo utilizado.

A mediados de los 70´s contaba con un equipo IBM 360 para controlar sus pólizas de seguro, registrar pagos de primas, facturación, etc. Además del control de las funciones básicas de administración: Nómina y Contabilidad.

Para ello tenía un Departamento de Sistemas dependiente de la Gerencia de Administración, formado por el Ing. Gómez, como jefe del departamento, cuatro programadores, ocho capturistas, dos operadores y una secretaria.

Conforme fue creciendo la carga de trabajo y el tamaño de la empresa este departamento evolucionó a la categoría de Gerencia y más adelante se constituyó en la Dirección de Informática, aún bajo el mando del mismo Ing. Gómez.

Esta Dirección cuenta en la actualidad con más de 50 empleados, divididos en cinco gerencias: Desarrollo de Sistemas, Operación, Administración de Redes, Control de Comunicaciones y Métodos y Procedimientos.

En lo relacionado al equipo, ahora cuentan con varios equipos en distintas plataformas, un servidor Linux para Internet y un servidor Windows NT para la red. Dan servicio a más de 200 computadoras locales y otras tantas remotas ubicadas en las principales ciudades del país, conectadas mediante fibra óptica.

Pero sigue efectuando las mismas funciones básicas de Administración y control de Pólizas de Seguro, estos sistemas fueron migrados con múltiples problemas del lenguaje COBOL original a una Base de Datos Relacional Oracle, la cual ya opera de manera estable.

Además la red local se usa para realizar las típicas tareas de oficina: Procesador de Textos, Gráficas y Presentaciones, Hoja electrónica, Banca Electrónica, Correo electrónico y acceso a INTERNET. Por medio de la red se comparten varios recursos tales como impresoras láser, de chorro de tinta a color, scanners y graficadores departamentales.

Esta red está enlazada al sistema de correo electrónico corporativo y permite intercambio de información entre ambos ambientes.

El crecimiento de la Dirección ha sido de una manera tan acelerada, que trajo diversas consecuencias negativas contra las que actualmente se está luchando:

Fricciones y divisionismo entre las diferentes áreas

Inconformidad de los usuarios

Sistemas implantados "Al Vapor“

Equipos subutilizados

Impuntualidad en el cumplimiento de compromisos

Rotación excesiva de personal, etc.


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Últimamente se han detectado fallas de seguridad en el sistema, tales como la infiltración de curiosos en las Bases de Datos con información confidencial, además de la ocurrencia de numerosos errores de operación que les genera conflictos constantes con los clientes.

En lo relacionado a la red, los constantes problemas con virus, programas piratas, falta de estandarización en los sistemas a utilizar, son cosa de todos los días.

A pesar de que todos estos problemas son tan evidentes, todo el mundo en la Dirección de Informática los considera como algo tan natural que ya no les prestaban demasiada atención.

Mientras se resolvían unos problemas los otros se recrudecían y más adelante resurgían los primeros, bajo otra faceta, como por arte de magia y se volvía un cuento de nunca acabar.

La Dirección General decidió presionar al Ing. Gómez para que cumpla con sus objetivos y dé resultados efectivos, el Director General ha puesto un plazo de un mes al Ing. Gómez para que haya mejoras substanciales, de lo contrario le exigiría su renuncia.

PPRREEGGUUNNTTAASS DDEELL CCAASSOO DDEE EESSTTUUDDIIOO

¿Cree posible que en plazo tan corto se puedan lograr las mejoras requeridas por la Dirección?

Situándose en la posición del Ing. Gómez, ¿Cuál sería su actitud ante el problema?

Si cree posible el cambio, ¿Qué medidas de acción inmediata tomaría, cuáles serían sus objetivos a corto plazo y cuál sería el plan de acción necesario para que conseguirlos?

¿Qué elementos externos adicionales necesitaría para lograr sus metas?

En el supuesto caso que contara con los elementos necesarios del punto anterior, ¿Cuál cree que sería un plazo razonable para lograr los objetivos?

¿Cuál cree que sea la causa fundamental que propició esta situación? O de otra manera: ¿Cuál es realmente el Problema de fondo?

¿Cómo se pudo haber evitado?


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CCAASSOO 22:: IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA EENN LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

Industrias Anáhuac es una empresa que cuenta con uno de los Centros de Cómputo más eficientes y productivos del país, gracias a que han establecido unos procedimientos y políticas muy bien estructuradas para que las áreas de Operación, Programación y Análisis de Sistemas funcionen "Como Relojito".

Han dedicado mucho tiempo y esfuerzo para lograr que todos los analistas y programadores utilicen los estándares de programación, documentación y diseño, de tal modo que cualquier indisciplina en este aspecto es severamente sancionada, porque saben que la tolerancia es motivo de desorden.

Recientemente se realizó una inspección por parte de unos auditores externos, con el fin de dar cumplimiento a un requerimiento específico de la Alta Dirección, y verdaderamente han quedado impresionados del área de Desarrollo de Sistemas.

Posteriormente acudieron al área de Operación para verificar el cumplimiento de estándares, ahí solicitaron que les proporcionaran los archivos de información contable procesada durante el ejercicio anterior.

En la Cintoteca se conservan los respaldos diarios, semanales y mensuales de todas las Bases de Datos, ahí, el encargado del área, proporcionó la cinta a los auditores.

Sin embargo, al intentar analizar los datos contenidos en la cinta comenzaron a surgir las discrepancias. Los datos no coincidían en absoluto con la información proporcionada por la Planta, debido a que ésta procesa su información de manera independiente al Centro de Cómputo.

De este modo, mientras el valor total del inventario y el monto total de costo de producción coincidían, se detectaron graves diferencias en las existencias del Almacén, los volúmenes de producción y muchas otras partidas más.

El Director de la Planta no está dispuesto a compartir su información con el Director Administrativo, por lo que desde hace varios años lo único que ofrece es un reporte de Operaciones diario que se captura en el Centro de Cómputo.

Como jamás se realizan conciliaciones, los ajustes que contabilidad realiza son hechos a criterio del jefe de Operación, dado que desconoce los datos a nivel de detalle.


1. Identifique y categorice los problemas que se están presentando en esta empresa.

2. ¿Qué medidas deberá tomar la Alta Dirección para resolver definitivamente este problema?


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CCAASSOO 33:: PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA YY OOPPEERRAATTIIVVAA EENN UUNN CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

A partir del siguiente Análisis FODA de la Unidad de Informática de la Iniciativa Hanso para la Solución de la Crisis Energética Mundial elabore:

1. Plan Estratégico Años 2008-2010

2. Plan Operativo Año 2008

AANNÁÁLLIISSIISS FFOODDAA DDEE LLAA DDIIVVIISSIIÓÓNN DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Estabilidad del personal.

Se cuenta con cierto Personal joven y con formación universitaria, que será la base de la nueva estructura.

Apoyo directivo para el fortalecimiento y reestructuración de la División.

La División de Informática posee el mejor hardware disponible en la institución.

Se cuenta con un enlace de comunicaciones con suficiente capacidad como para incorporación de servicios de transmisión de imágenes, video y voz sobre IP; alta velocidad para acceso a Internet y para tramisión de datos.

Presupuesto suficiente para soluciones óptimas.

Apoyo de organismos internacionales en financiamiento, capacitación del personal y asistencia técnica.

La inminente implantación de nuevos sistemas basados en tecnología web y construidos con arquitectura orientada a servicios, hará ingresar a la organización a una nueva generación tecnológica.

Con la nueva inversión prevista en licenciamiento de software se puede uniformar la plataforma tecnológica..

Actualmente existe la oportunidad de obtener vía donación y con una mínima inversión un sistema que cubra completamente las necesidades de información del área administrativa.

Sueldos por debajo del promedio del mercado.

Instalaciones físicas inadecuadas para un centro de tecnología

1.

Baja motivación del personal.

Existen relaciones tensas y poca unión entre el personal de la División.

Imagen deteriorada de la División en el resto de la organización.

Bajo la estructura actual se acumula personal cuya formación y funciones que desempeña no corresponden con la misión y objetivos de la División.

El personal técnico no conoce con exactitud sus funciones.

Al menos un 50% del personal no cuenta con la formación profesional adecuada para el trabajo que se le ha asignado.

Se ha dado en los últimos 3 años un estancamiento tecnológico por falta de renovación de los sistemas de información.

El abandono en que se encuentran algunos sistemas de información provoca malestar entre los usuarios que deberían

La reducción presupuestaria orientada a reducir radicalmente la inversión, debido a la crisis energética, podría afectar el proceso de reestructuración.

La falta del recurso humano calificado que existe en el mercado con el perfil que la empresa necesita podría minar el esfuerzo de la reestructuración.

En la propuesta inicial de reestructuración los puestos de expertos en tecnología, están en la categoría de técnicos, no en la de profesionales universitarios, lo cual coloca al personal en una escala salaria menor.

1 Este problema se ha agudizado con el traslado del departamento de soporte técnico al mismo piso en donde se ubica el resto del personal de la División, lo cual ha creado condiciones de desorden y hacinamiento.


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Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Las nuevas relaciones comerciales que se están generado con el desarrollo de proyectos informáticos, pueden abrir puertas que pueden ser aprovechadas en el futuro.

utilizarlos.

Los sistemas de información que están en uso, particularmente el SIT, no están sustentados por una documentación consecuente, lo cual dificulta su mantenimiento, la capacitación al usuario final y su utilización al no haber guías para el usuario.

Paradójicamente existe una limitada visión para el aprovechamiento de las novedades tecnológicas.


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CCAASSOO 44:: AASSIIGGNNAACCIIÓÓNN DDEE FFUUNNCCIIOONNEESS YY CCAARRGGAASS DDEE TTRRAABBAAJJOO

Guillermo, operador del tablero de control de una Refinería descubre que el manómetro de la caldera principal indica un incremento peligroso de la presión, por lo que llama por teléfono al equipo responsable de la caldera, pero nadie responde, es su hora de receso para comer y el personal de mantenimiento de guardia está ocupado en otro trabajo.

Entonces se reporta al departamento de bomberos de la refinería solicitando ayuda inmediata y luego llama a Federico, un operario nuevo que trabaja cerca de la caldera, para solicitarle que investigue.

Federico le informa que la caldera está a punto de explotar ya que pudo observar abundantes fugas de vapor en las uniones y en las juntas de la válvula de escape.

Memo localiza a Tomás, el supervisor de operaciones y le explica el problema, éste se dirige inmediatamente a la caldera y decide que debe solicitar la presencia del equipo especial para la atención de fallas con objeto de que cierre la válvula con la ayuda del departamento de bomberos.

Llama entonces al equipo especial, que tiene personal disponible las 24 horas y ellos le informan que acudirán inmediatamente al lugar.

En el departamento de Bomberos hay una demora debido a una falla menor del equipo, los mecánicos estiman repararla en diez minutos. Mientras tanto se ha notificado a Maclovio, supervisor de seguridad de la refinería, quien llega a la Caldera y platica con Federico, el nuevo operario. Poco después llega el equipo de detección de fallas a la entrada de la refinería.

José, encargado de la vigilancia, no los deja pasar porque no traen su identificación. Además, él ignora que exista un problema en la caldera, por lo que busca al supervisor de operaciones, para verificar la identidad de los miembros del equipo de detección de fallas, pero éste no se encuentra en su oficina.

El equipo convence al vigilante que llame al cuarto de control, donde Guillermo finalmente confirma la identidad de los hombres. José los deja pasar después de varios minutos de angustiante demora. Maclovio, el supervisor de seguridad, al darse cuenta de que la caldera va a explotar a menos que se cierre inmediatamente la válvula, se prepara, junto con Tomás y Federico, para efectuar la operación.

Han pasado más de veinticinco minutos desde que se descubrió el problema de la caldera. En ese momento llegan los bomberos y el equipo especial, pero es demasiado tarde, ¡la caldera explota!

Milagrosamente Tomás y Maclovio sólo sufren heridas leves, pero Federico fallece en el accidente.

PPRREEGGUUNNTTAASS DDEELL CCAASSOO

1. ¿De quién es la culpa?

2. Cuales principios de la asignación y delegación de funciones no se siguieron.

3. ¿Qué se debía hacer para evitar esta trágica situación?


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CCAASSOO 55:: CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNN DDEE PPEERRSSOONNAALL

El propósito del Departamento de Captura de la empresa Kriptón es el de transferir la información de diversos documentos escritos a la computadora, haciendo uso de terminales de captura.

Hay 15 jóvenes en este departamento que se les paga el mismo sueldo y reportan al mismo jefe.

Ellos capturan una amplia variedad de documentos que provienen de diversos departamentos. Algunos trabajos son pequeños y fáciles, mientras que otros son muy laboriosos y complicados, algunos tienen prioridad y los demás se programan dependiendo la carga de trabajo y se calendarizan según lo permite la capacidad para atenderlos.

El trabajo es distribuido a los capturistas por medio de su supervisor, quien previamente revisa el documento para prevenir posibles problemas de legibilidad o detectar errores. Si los documentos están bien se distribuyen de manera uniforme entre los capturistas, si los documentos se rechazan, se entregan al jefe de departamento de captura, quien decide si se devuelven al departamento original, o si se corrige el problema.

En promedio, cada capturista procesa entre 700 y 800 documentos diarios, posteriormente cada registro es revisado por los verificadores.

El porcentaje de errores de captura es bastante alto y habitualmente no se logran las metas diarias ni se cumple con los calendarios de trabajo.

El ausentismo y la rotación son elevados y la moral de los empleados es baja.


1. Después de analizar el problema expuesto ¿Qué alternativas de solución plantearías?


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CCAASSOO 66:: EELL LLÍÍDDEERR DDEE PPRROOYYEECCTTOO

Cupermex, S.A. de C.V. es una industria muy importante dedicada a la fabricación de tubería, lámina y alambre de cobre. Su planta cuenta de cuatro secciones: Fundición, Laminado, Estirado y Extrusión. Actualmente la Dirección de Producción enfrenta grandes dificultades en optimizar su productividad, debido a que la información disponible del proceso es muy reducida y poco oportuna.

En la última junta de directores se decidió que era prioritario el contar con un sistema computarizado para el control y seguimiento de la producción y que se enlazara con el sistema de ventas para determinar los requerimientos y compromisos de los diversos productos, así como con el sistema de almacén, para conocer las existencias y mantener los inventarios en niveles adecuados.

Víctor, el Director de Informática se comprometió a tener el citado sistema en operación en un plazo de 10 meses, y que con una inversión mínima de equipo, se podría operar desde el computador central sin afectar a los demás sistemas y usuarios. Víctor llamó a Rafael, el Gerente de Desarrollo de Sistemas, y le expuso el requerimiento, fijándole un plazo de 9 meses para su cumplimiento, por lo que le indicó que inmediatamente se comenzara el proyecto.

Raúl es un eficiente Analista de Sistemas que ha sido designado por Rafael para que se encargue de coordinar a un pequeño grupo de trabajo, formado por 4 programadores y 2 analistas, para el Desarrollo e Implantación de este Sistema. Él nunca ha sido líder de proyectos y desconoce sus responsabilidades.

No sabe como dirigir al equipo, los otros analistas, por envidia, se dedican a crearle dificultades y reportar continuamente a Rafael las deficiencias en que Raúl incurre, por lo que aquél les asigna otras funciones para complacerlos. Entonces éste se dedica por sí solo al análisis del sistema y asigna a los programadores la realización de todos los programas en plazos muy reducidos.

Al final de los nueve meses los resultados son fatales, el sistema está incompleto, no existe documentación, los programas que funcionan no hacen lo que los usuarios solicitaron, dado que no se les tomó en cuenta, los campos de captura no corresponden a las unidades que utilizan en la planta, además de que no se incluyen datos relevantes porque no fueron considerados en el diseño.

La Dirección decide adquirir un Paquete y desechar el sistema, a fin de cuentas era una situación que Víctor había considerado con Rafael y que se había previsto como medida de contingencia, dado la complejidad del sistema y el poco tiempo disponible para su desarrollo.

Raúl renuncia al enterarse.


1. Enumere las causas que a su criterio llevaron al fracaso de este proyecto.

2. ¿Cuáles características de un líder de proyecto le hicieron falta a Raúl para realizar con éxito este proyecto? ¿Cuál es el perfil que debía tener Raúl para desempañarse con éxito en este proyecto?

3. ¿Es Raúl realmente el responsable de este fracaso?


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CCAASSOO 77:: UUNN AALLMMUUEERRZZOO FFRRUUSSTTRRAANNTTEE CCOONN EELL JJEEFFEE

Este ejercicio está descrito en el archivo Caso_de_Estudio_11.1_Motivación publicado en el sitio web de la clase.


1. Identifique los factores de motivación que inicialmente se promovieron en el grupo e hicieron que el proyecto iniciara con éxito.

2. Identifique los destructores de la moral que aparecieron durante el proyecto y explique porqué tuvieron un efecto negativo en el equipo.

3. ¿Cuáles otros factores de motivación se pudieron haber implementado? Justifique su respuesta.

4. ¿Cómo pudo haberse evitado afectar la motivación del grupo y a la vez lograr una mejora en los tiempos de entrega? ¿Es eso posible?


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CCAASSOO 88:: ¿¿AA EESSTTOO SSEE LLLLAAMMAA UUNN EEQQUUIIPPOO??

Este ejercicio está descrito en el archivo Caso_de_Estudio_12.1_Organizacion Equipos de Trabajo.JPG publicado en el sitio web de la clase.


1. Identifique las características de un equipo de alto rendimiento que están ausentes en el equipo de trabajo descrito en el caso. Justifique su respuesta.

2. ¿Cuáles fueron las causas de fallo que minaron el potencial de este equipo de trabajo? Explique su respuesta.

3. ¿Qué medidas prácticas iniciales hubiera tomado Ud. para evitar la situación que se presentó? ¿Qué medidas prácticas se pueden tomar para corregir el problema?


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CCAASSOO 99:: DDIISSCCOORRDDAANNCCIIAA EENNTTRREE LLOOSS OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEELL PPRROOYYEECCTTOO YY LLAA EESSTTRRUUCCTTUURRAA

DDEELL EEQQUUIIPPOO

Este ejercicio está descrito en el archivo Caso_de_Estudio_13.1_Tipos y Modelos de Equipo.JPG publicado en el sitio web de la clase.


1. ¿Porqué es inadecuado el tipo de equipo recomendado por Randy para este proyecto?

2. ¿Cuál tipo de equipo hubiera elegido Ud.? Justifique su respuesta.

3. Una vez elegido el tipo de equipo, recomiende al menos tres modelos de equipo que podrían implementarse en este proyecto. Justifique su respuesta.


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CCAASSOO 1100:: EERRRROORREESS CCLLÁÁSSIICCOOSS

Este ejercicio está descrito en el ejemplos 3.1 del libro “Desarrollo de Proyectos Informáticos” de Steve McConnell.


1. Identifique al menos siete errores relacionados con la administración de proyectos cometidos en el ejemplo 3.1.

2. Proponga soluciones preventivas para evitar caer en cada uno de esos errores

3. Proponga medidas correctivas a aplicar para corregir los problemas que se presentaron.

CCAASSOO 1111:: FFAALLTTAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS AALL CCOONNTTRRAATTAARR // GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS

SSIISSTTEEMMÁÁTTIICCAA

Este ejercicio está descrito en los ejemplos 5.1 y 5.2 del libro “Desarrollo de Proyectos Informáticos” de Steve McConnell.


1. Identifique el principal error principal cometido en el ejemplo 5.1 y recomiende una manera en que el mismo pudo ser evitado.

2. Identifique otros problemas derivados del error principal y recomiende una estrategia que pudo haberse seguido para evitarlos.

3. Compare la situación planteada en los ejemplos 5.1 y 5.2 e identifique las decisiones acertadas en materia de gestión de riesgo que se tomaron en el ejemplo 5.2, y como su aplicación en el ejemplo 5.1 pudo haber contribuido a un desarrollo más exitoso del proyecto.

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