KPI - Key Performance Indicators

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KPI (Key Performance Indicators)

No se sabe muy bien quién acuñó la famosa frase de “La información es poder”, pero en lo que todos

podríamos estar de acuerdo es que hoy en día esa frase ha alcanzado su máxima expresión y,

particularmente, si la aplicamos al mundo empresarial.

Sin embargo, podríamos añadiría un pequeño matiz a esta frase, ya que en un mundo globalizado como

el de hoy, y ante el tsunami de datos que manejamos continuamente, ya no es tan importante el hecho

de tener información, sino el saber utilizarla; es decir, el cómo aplicarla a la toma de decisiones, y ahí es

donde reside el verdadero “poder”.

Y para conseguir esta correcta toma de decisiones, los gerentes de las empresas se basan en los

indicadores claves de rendimiento o “key performance indicators” (KPI).

Para definirlo de una forma más coloquial, podríamos decir que los KPI’s ayudan a los

gerentes/empresas a entender qué tan bien están realizando las cosas (su desempeño), en relación con

las metas y objetivos estratégicos planteados, por otra parte, los KPI’s permiten reducir la complejidad

del desempeño de una empresa (de cualquier tipo y/o tamaño), a un pequeño número de indicadores

clave, con el fin de hacerla más gestionable.

Orígenes

Aunque parece que este término es de reciente aparición y que está ligado a un componente

tecnológico dentro de la empresa, no es ni más ni menos que una extensión de la metodología

del “balanced scorecard” (BSC) o cuadro de mando integral (CMI) que desarrollaron Robert

Kaplan y David Norton al inicio de la década de los noventa , cuando implementaron un marco

conceptual para la gestión del rendimiento empresarial, más allá del tradicional análisis financiero para

medir la salubridad (actual y futura) del estado de una empresa.

En tanto que herramienta de gestión empresarial, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje para

alinear, comunicar y hacer un seguimiento del progreso en las estrategias, objetivos y metas de negocios

marcadas inicialmente.

Como característica principal, el BSC combina el tradicional análisis financiero con otros indicadores no

financieros, para medir el estado de un negocio, y nos sugiere que veamos a la organización desde

cuatro perspectivas, cada una de ellas, respondiendo a una pregunta determinada:

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Mide el impacto

económico de las acciones en el crecimiento, rentabilidad y riesgo del negocio.

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Cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Intenta medir la habilidad de una organización

para proporcionar calidad y servicios que cumplan con las expectativas del cliente.

Procesos de Negocio Internos (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Mide los

procesos de negocio internos que crean la satisfacción de los stakeholders (clientes y accionistas

principalmente).

Aprendizaje y Crecimiento (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando

valor? Mide el ambiente organizacional que produce el cambio, la innovación, crecimiento,

capacitación, etc.

Problemática de los KPIs

Considerando las fases célebres, aquí va otra: “Lo que no se mide, no existe”. Aunque esta frase daría

para un amplio debate, si nos ceñimos al ámbito empresarial, debemos hacerla propia, poniendo todo

nuestro esfuerzo en poder medir y cuantificar todo aquello que consideremos fundamental dentro de

nuestra empresa, y que nos permita ir por el rumbo marcado y conseguir nuestros objetivos.

Indicadores alineados con la estrategia

Pero, al mismo tiempo, tenemos que ser conscientes de que no podemos diseñar los indicadores de

rendimiento perfectos; los KPI están allí para darnos la información que nos ayuda a tomar las

decisiones más acertadas. Se trata, al menos, de reducir la incertidumbre en la que nos movemos.

En la práctica, muchas veces los KPI son utilizados en exceso y, con frecuencia, se describe cualquier tipo

de dato cuantitativo como métrica, pero siempre debemos tener presente que los KPI miden los

“inductores” del éxito de nuestro negocio, nunca los resultados propiamente dichos, aunque

evidentemente los primeros nos llevarán a los segundos.

Cada empresa no debería manejar más de diez KPI’s (Kaplan y Norton lo subían hasta veinte); no

debemos olvidar que estamos hablando de indicadores clave. Y, por supuesto, no existe el “Santo Grial”

de los KPI’s; en cada empresa se deben de establecer de forma específica cuáles son los indicadores a

gestionar; y los que son válidos para una empresa, no tienen por qué serlo para otra.

Ejemplos de KPIs para distintas empresas pueden ser:

retraso en tiempo de entrega (empresas de transporte),

número de reclamaciones (call center),

índice de rotación del personal (RR.HH.),

número de clientes nuevos (comercial),

porcentaje de paradas no programadas (producción),

etc………

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Y aún más, dentro de la misma empresa, pueden variar los KPI’s a lo largo del tiempo. Recordemos que

estos indicadores tienen que estar alineados con la estrategia empresarial, y esta puede variar en un

momento dado.

Evolución

Si bien, en un principio, los KPI apoyados por tecnología estaban restringidos a las grandes

organizaciones, que invertían gran cantidad de tiempo y dinero en desarrollar sistemas propietarios

para tener esta información, hoy en día el manejo de los KPIs se ha extendido ampliamente, apoyado

por la implantación de los sistemas de gestión empresarial en las organizaciones; los llamados

“Enterprise Resource Planning” (ERP) principalmente, y otros complementarios como los CRM, BPM,

SCM, etc. que incorporan aplicaciones y utilidades para obtener la información necesaria para controlar

nuestros KPI’s.

En un estado más avanzado, nos encontramos con soluciones tecnológicas específicas de “Business

Intelligence” (BI), que son aplicaciones analíticas que definen y analizan toda la información de nuestro

negocio, y que además de presentarnos la información que acontece en el presente (y la pasada), nos

ayudan a planificar y tomar decisiones futuras en base a modelos predictivos.

Actualmente, solo a base de elementos extra de valor, podrá sobrevivir una empresa en este entorno de

poscrisis. Así que, cuando estés revisando la estrategia de tu empresa y definiendo los KPIs para tu

negocio, recuerda que “lo que no se mide, no existe”.

Los indicadores Clave de Desempeño o KPI, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose

en el “como” e indicando que tan buenos son los procesos, a través de la medición del nivel alcanzado

de un objetivo específico.

Los Key son métricas, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una

organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados

para asistir o ayudar al estado actual de un negocio y realizar una planeación de una acción futura. Los

Indicadores de Rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" las actividades complejas de

medir como es el caso de los beneficios de un desarrollo, compromiso de empleados, servicio o

satisfacción de los clientes.

Los KPIs son “vehículos de comunicación”; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la

misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los

colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa.

La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de KPI. Los datos de los que

dependen los KPI tienen que ser consistentes, correctos y estar disponibles en el momento indicado.

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Los KPI: vienen de las siglas en inglés de Key Performance Indicators, que traducido al castellano, sería

algo así como: Indicadores o parámetros que nos muestran o indican el desarrollo de un proceso

planeado. Son parámetros que pueden ser financieros o no financieros y que los usa cualquier

organización o empresa para medir el progreso de las metas u objetivos que se han diseñado en un plan

de acción para conseguir alcanzar unas metas u objetivos. Aunque es un término muy utilizado en

analítica web, realmente procede del mundo de la administración de empresas, es muy utilizado por

empresas de muy distintos sectores.

Para definir correctamente un KPI debemos tener muy claro -Que buscamos – Que es lo importante –

Que datos tenemos – Que preguntas nos hacemos – Que acciones debemos tomar.

Los KPI no permiten ver cómo vamos avanzando el proceso hacia el cumplimiento de los objetivos

fijado, ya sean positivos o en negativos, por lo tanto deben ser claves para indicarnos el avance real de

los objetivos propuestos. Como lo indican la mayoría de los autores no deben de ser demasiados [1].

No debemos confundir los KPI con las métricas, si bien las métricas evalúan temas específicos, los KPI se

enfocan a necesidades específicas de cada plan de acción, estas necesidades requieren de una o varias

métricas para poder ser medidas de forma adecuada, es importante por lo tanto tener claro primero las

métricas a seguir para después poder definir bien los KPI a utilizar. Por lo general las empresas tienen

claras sus métricas y las utilizan habitualmente, con el tiempo empiezan a desarrollar KPI bien diseñados

que responden realmente a sus necesidades y objetivos, así como a lo que la organización requiere,

como consecuencia positiva dejan de perder el tiempo con mediciones absolutamente irrelevantes y

haciendo voluminosos informes que nadie se lee.

Proceso de definición de KPI

Consideraciones en la definición de KPI

Correcta definición de las metas u objetivos que queremos alcanzar, es obvio que debemos fijarlas

para poder analizar los elementos clave que pueden influir en la consecución tanto de los objetivos

secundarios como del objetivo final, por lo tanto una de las claves más importantes es definir hasta

donde quiero llegar y que tengo que hacer para conseguirlo.

Los objetivos y las metas tienen que ser medibles.

Tener claridad sobre los elementos que influyen en la consecución de esos objetivos, ver si son

medibles, en caso negativo, de poco aportara la definición del KPI.

Deben ayudar a pensar y diseñar mejor las acciones que queremos emprender.

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Los indicadores deben de ser sencillos y entendibles por cualquiera, y ser comparables con otros

para tener una idea clara y real de su eficacia o eficiencia en el plan de acción diseñado.

Se debe analizar cuidadosamente si es un buen indicador y el por qué lo es, con sus ventajas y sus

inconvenientes. Si no lo es se debe descartar y buscar otro más adecuado y confiable.

Se debe tener absolutamente claro lo que se va a medir: conteo, clics, tiempo, dinero, visitas, etc., y

saber cuál es su verdadera importancia en el proceso.

Por último se tiene que tener claro cada cuanto es recomendable realizar las mediciones, el por qué

lo hacemos y hacia quienes están dirigidas. Para un correcto entendimiento se deben presentar en

un formato que sea entendido por todos para quienes sea útil.

Los indicadores de desempeño tienen importancia dentro de las técnicas de Auditoría. La combinación de objetivos bien planeados, una organización firme y dirección capaz, así como la motivación, tendrán pocas probabilidades de éxito si no existe un sistema adecuado de control que permita determinar desviaciones respecto al plan estratégico y visualizar si el desarrollo de las operaciones está contribuyendo al logro de la misión, los objetivos y las estrategias empresariales.

Los indicadores de gestión deben cumplir las siguientes características claves: ser simples, estar estrechamente relacionados a los procesos y tener gran flexibilidad para adecuarse a las estrategias gerenciales.

De esta perspectiva se pueden definir tres categorías de indicadores de gestión:

1. Efectividad: cuantifica la bondad de un producto o servicio y debe ser medida en función al grado hasta el cual los OUTPUTS del proceso o subprocesos satisfacen las necesidades y expectativas de calidad de los clientes internos y externos. Efectividad es tener el OUTPUTS apropiados en el lugar apropiado, en el momento apropiado y para los clientes externos al precio apropiado.

2. Eficiencia: mide en términos económicos los resultados de la organización en su conjunto, así como de los productos o servicios que ofrece y de sus distintos procesos. Se alcanza cuando los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en búsqueda de efectividad. A través de la productividad es posible tener una medida de la eficiencia.

3. Adaptabilidad: cuantifica la eficiencia de un proceso y la velocidad de respuesta de toda la organización a las expectativas futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy.

Se dice "si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo". Esta expresión, describe con realismo la importancia de contar con medidas que permitan evaluar la gestión gerencial.

Un punto de referencia en el proceso de evaluación de la eficiencia y efectividad con que se están conduciendo los procesos de la empresa constituyen las medidas y objetivos establecidos para los

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procesos. Éstos deben haber sido definidos por la gerencia y nos permiten entender los resultados que se han propuesto lograr.

Desde el punto de vista del auditor, en el establecimiento de medidas de control gerencial, es importante considerar:

Medidas de efectividad: para que el proceso sea efectivo, deben haberse definido las necesidades y expectativas del cliente a fin de determinar si esas necesidades están siendo satisfechas. Estas necesidades y expectativas deben haber sido descritas específicamente en términos mensurables.

Por lo general las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos se relacionan con:

Exactitud

Puntualidad

Rendimiento

Responsabilidad

Contabilidad

Costos

Uso fácil

Rapidez

Atención

Medidas de eficiencia: aunque la primera es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, la eficiencia debe lograrse primero. A medida que se reducen los costos operacionales parte de los ahorros deben trasladarse al cliente externo.

Cada proceso o subproceso debe tener un mínimo de dos requerimientos de eficiencia establecidos, uno que constituya una relación beneficio/costo o recurso por unidad de OUTPUT (por ejemplo costo por solicitud de compra procesada, costo por nuevo empleado) y otro que mida el tiempo del cielo (horas para procesar una orden de compra, días para contratar un empleado).

Son medidas típicas de eficiencia.

Tiempo de procesamiento

Recursos contados por unidad de output

Costo del valor agregado por unidad de output

Costo de mala calidad

Tiempo de espera por unidad.

Medidas de adaptabilidad: la calidad comprende la satisfacción de los requerimientos del cliente; sin embargo, para muchos clientes de hoy lo suficientemente bueno ya ha dejado de serlo. Los procesos deben tener la capacidad de ajustarse no solo para satisfacer las expectativas del cliente promedio, sino también para suministrar información a los procesos de manera que éstos puedan satisfacer las necesidades y expectativas futuras del cliente. Las posibles medidas en este aspecto son:

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Tiempo promedio para procesar la solicitud especial de un cliente en comparación con los

procedimiento estándares;

Porcentaje de solicitudes especiales devueltas.

En resumen los KPI permiten controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer que está

sucediendo con él, el responsable del mismo debe instituir medidores o indicadores que permitan la

medición del nivel de desempeño de dicho proceso. Las mediciones obtenidas pueden ser, entre otras

cosas, usadas para:

Evaluar el desempeño del proceso contra las metas de mejoramiento.

Establecer si el proceso es estable.

Fijar el nivel de desempeño alcanzado por el proceso para servir de punto de referencia.

Mostrar tendencias.

Evaluar la efectividad.

Formato para definición formal de KPI

Nombre Nombre dado al KPI Bolsas vacías

Nemotécnico Nombre del KPI usando combinación de letras y

números (máximo 6 caracteres) que reflejen su

nombre.

BV

Tipo de KPI Eficiencia, eficacia, adaptabilidad. Eficacia

Descripción Detalle de la descripción del KPI, en palabras, para

explicar qué mide y cuál es su alcance.

mide la cantidad de bolsas

vacías en función de un total

recepcionado

Fórmula asociada Indica la fórmula donde es utilizado el KPI para

obtener una información específica.

bolsas vacías / bolsas totales

Fuentes de datos Indica desde donde se obtiene la fuente de datos

del KPI.

WEBCFORE

Interpretación Da a conocer como es interpretado el KPI, cuál es su

regla de interpretación.

Si el índice obtenido es menor a

1 se considera la medición EN

ANÁLISIS NO ACEPTABLE

Rangos óptimos Muestra los rangos mínimos y máximos en números o

conceptos cualitativos.

0,5 <BV<0,05

Frecuencia Indica la frecuencia de recopilación de los datos sobre

los cuales se obtiene el KPI.

semanal

Área asociada Indica el proceso, subproceso, actividad o tarea sobre

el cual se asocia el KPI para su obtención.

captura y recaudación

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Referencias:

• [1] http://www.socialmediaycontenidos.com/los-kpis-en-social-media-y-gestion-de-contenidos-

medir-el-efecto-no-el-ruido

• Elementos de administración; Harold Koontz. Séptima edición

• Cuadro de Mando Integral; Harvard Business School Press, ( 1996)

• http://www.economia3.com/2014/05/30/25498-informacion-empresarial-i-la-importancia-de-

medir-las-cosas-los-kpis/