Perspectivas Organizacionales

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Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panorama social.

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  • 1. Universidad Israel Facultad de Diseo Grfico Asignatura: Comunicacin CorporativaProfesor: Mauro RuizAlumno: Alejandro IbarraCurso: Sexto A Quito Ecuador2009

2. Perspectivas Organizacionales 3. Captulo 1 Introduccin: La importancia de las nuevas perspectivas 4. Las grandes organizaciones han llegado a dominar el panoramasocial. Se necesitaba pocos gerentes, porque las personas podan hacersecargo de sus propias actividades. El desarrollo tecnolgico y el transporte ha convertido a nuestroplaneta en un mercado global. 5. Estrategias para mejorar lasorganizaciones Se centran principalmente en la gerencia, consultora e intervencin gubernamental. La primera estrategia se basa en la gerencia y el liderazgo. Los gerentes son responsables de el bienestar y de la productividadde la empresa. Los gerentes son dominados por fuerzas irracionales. Los gerentes cuando resultan derrotados cambian de trabajo. 6. Estrategias para mejorar lasorganizaciones La segunda estrategia para mejorar las empresas es acudir a la consultora. La cantidad de consultores hoy en da es angustioso. Los consultores se transforman en una barrera a la solucin de un dilema. La tercera estrategia se basa en la intervencin gubernamental y no es nada ms y menos que la elaboracin de leyes. La presin de los electores exigen solucionar las deficiencias de las empresas. 7. La teora Todos los gerentes utilizan teoras, aunque ellos no lo requieran. Cada poltica se deriva de una teora que promueven los legisladores. Las ideas de moda generan estrategias para mejorar las empresas. Los tericos de recursos humanos ponen nfasis en la relacin entre laempresa y su gente. Los enfoques simblicos se basa en la problemtica de significado. Hace nfasis en la limitada habilidad gerencial. 8. Objetivos Los gerentes sern capaces de describir las cuatro perspectivas de las empresas. Cada persona tiene diferente formacin, porque enfrenta diferentes retos y tienes distintas necesidades de aprendizaje. La meta principal es cultivar hbitos mentales y enriquecer elrazonamiento gerencial. 9. Apertura del pensamientogerencial 10. Captulo 2 Ideas simples, organizaciones complejas 11. Propiedades de lasorganizaciones Las organizaciones pueden ser atrayentes y alentadores. Los gerentes deben estar muy despiertos a las caractersticas de lasorganizaciones, porque pueden ser oportunidades o trampas para laspersonas que lo requieran. 12. Las organizaciones son complejas Las organizaciones estn compuestas por personas para entender laconducta de la misma es demasiada limitada. Las interacciones entre diferentes personas pueden ser muycomplejas o complicadas, esto puede ser mayor cuando interactavarias organizaciones. 13. Las organizaciones son sorprendentes Las organizaciones tiene una variedad de sorpresas , y es muy complicado adivinar los resultados de iniciativas o decisiones. Tomar acciones en una organizacin es como un juego de billar en donde las bolas salen despedidas en todas las direcciones. 14. Las organizaciones son engaosas Las organizaciones no solo provocan las expectativas sino que esconden las sorpresas. La gente es renuente a ofender a sus superiores. Piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten. 15. Las organizaciones son ambiguas Son ambiguas cuando las organizaciones son engaosas,sorprendentes y complejas. La ambigedad se manifiesta por varias fuentes. La informacin es vaga e incompleta. La ambigedad se crea como una manera de evitar problemas. 16. Las organizaciones son ambiguas Son ambiguas cuando las organizaciones son engaosas,sorprendentes y complejas. La ambigedad se manifiesta por varias fuentes. La informacin es vaga e incompleta. La ambigedad se crea como una manera de evitar problemas. 17. Fuente de ambigedad en las organizaciones1. No estamos seguros de cul es realmente el problema El problema es confuso, y cada problema est enredado con otros. 2. No estamos seguros de lo que est pasando en realidadLa informacin es incompleta y las personas no estn de acuerdo encomo se interpreta. 18. Fuente de ambigedad en lasorganizaciones 3. No estamos seguros de lo que queremosDiferentes personas quieren diferentes cosas, y esto causa conflictos emocionales y polticos.4. No tenemos los recursos que necesitamosEl tiempo hace que las situaciones sean ms trastornadas. 5. No estamos seguros de quin debe hacer qu cosaLas cosas se mantienen al balanceo de las personas. 19. Fuente de ambigedad en las organizaciones6. No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos Se est de acuerdo en lo que se quiere, pero no se est seguro, en pocas palabras se est desacuerdo de lo que se hace. 7. No sabemos cmo determinar si hemos tenido xitoSi no conocemos los criterios tampoco se sabr como llegar al xito. 20. Fuente de ambigedad en las organizaciones 6. No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos Se est de acuerdo en lo que se quiere, pero no se est seguro, en pocas palabras se est desacuerdo de lo que se hace. 7. No sabemos cmo determinar si hemos tenido xitoSi no conocemos los criterios tampoco se sabr como llegar al xito. 21. Cmo manejar la ambigedad yla complejidad Las teoras que se aprende y se usa determinan que una situacin sea confusa o clara. Las teoras son fundamentales ya sea por un hecho simple obsico. 22. Cmo manejar la ambigedad yla complejidadTeoras: Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puedeignorar sin riesgo.Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de informacin en patrones o conceptos. 23. LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL Captulo 3Cmo Organizarse 24. Formas y funcionesestructuralesToda organizacin posee meta, lmites, niveles de autoridad, sistemasde comunicacin, mecanismos coordinados y procedimientos distintivos. Ejemplos: Organizaciones educativas tienen objetivos mltiples y difusos,lmites pocos claros. Compaas grandes tienen sus objetivos y lmites mejor definidas, los sistemas e control son extensos y muy complejos. 25. Formas y funcionesestructurales La estructura es algo ms que un conjunto de lneas y cuadrosjerrquicos ordenados en un esquema. Se trata de definir las expectativas y el intercambio entre gerentes, empleados y clientes, etc. El tipo de estructura que se acoja va a facilitar o hacerlo ms difcil lo que la organizacin sea capaz de lograr. 26. Formas y funcionesestructurales La estructura puede jugar un papel muy importante en el rendimiento de una organizacin. Las personas que producen trabajos simples y rutinarias funcionanmejor en una estructura centralizada. 27. Orgenes de la perspectivaestructuralPosee dos fuentes: 1.- Se realiza en el trabajo de psiclogos industriales, los cuales queran demostrar la manera de construir organizaciones correctas.El investigador que se destac fue Frederick W. Taylor que se dirigia la gerencia cientfica.2.- El trabajo del socilogo alemn Max Weber quin escribi la organizacin formal que era un fenmeno poco relativo, tambindeca que las organizaciones ms conocidas era el patrimonio ms que la racionalidad. 28. Supuestos de la perspectivaestructural Se basa en los siguientes supuestos: Problemas organizacionales se originan por sistemas inadecuados. La coordinacin y el control son importantes para ser eficaces. La especializacin permite niveles altos de rendimiento. 29. Supuestos de la perspectivaestructural Las organizaciones funcionan mucho mejor cuando laspreferencias personales son moderadas. Las organizaciones se disea y se aplica circunstancias ynecesidades como metas, estrategias, tecnologa, gente, etc. Las organizaciones existen con el propsito de cumplir metas. 30. Tipos de estructuras Ncleo operativo Se lleva el trabajo bsico de la organizacin. Est integrado por trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce la organizacin. Incluye maestros en las escuelas, obreros de lneas de ensamblaje, etc. 31. Tipos de estructuras Lnea MediaEst integrada por gerentes que supervisan, controlan y proveen losrecursos al ncleo operativo.Por encima de la gerencia media estn los altos gerentes en la cimaestratgica Los elementos clave de la cima son los consejos directivos de instituciones educativas. 32. Tipos de estructuras Tecnoestructura Est integrada por analistas. Su funcin es normar el trabajo de otros mediante la inspeccin deresultados. 33. Tipos de estructuras Personal de apoyo Facilita de forma indirecta la funcin del ncleo operativo. 34. Las organizaciones intentan lograr el control por dos vas Verticalmente Lo hacen mediante sistemas de control, planificacin, normas,polticas, supervisin, etc. Se produce cuando las personas de alto nivel controlan el trabajode los subordinados. Es menos informal. 35. Las organizaciones intentan lograr el control por dos vas Lateralmente Lo hacen mediante puestos especiales de coordinacin, reuniones,comits, etc. Se produce cuando los que estn en un mismo nivel se comunican directamente unos con otros. Es informal. 36. Imperativos estructuralesTecnologa ncleo Consta de tres partes; materia prima, actividades tecnolgicas para transformar est en el producto deseado y un conjunto de creencias sobre las posibles relaciones causa-efecto. 37. Imperativos estructuralesEntorno La organizacin opera an cuando una gran cantidad demecanismos tiene el impacto de las interferencias externas en lasactividades internas. Las organizaciones dependen de los entornos. Los entornos pueden ser diferentes. Varan en funcin de la influencia que el entorno ejerce en elinterior. 38. Imperativos estructurales Estrategia y objetivos Las decisiones de las organizaciones se clasifican en variascategoras. Las decisiones tcticas deben tomarse en relacin con los problemas cotidianos. Las decisiones estratgicas se dirigen hacia el futuro y velan por lasalud de la organizacin. 39. Imperativos estructurales Tecnologa de informacin La informacin ahora est disponible para