PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA …
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PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA FUSIOPULPAS UBICADA EN LA COMUNA 17 DE LA CIUDAD SANTIAGO DE CALI ANDRÉS FELIPE BENJUMEA GIRÓN LIZETH DAYANA MONCADA MUÑOZ FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS SANTIAGO DE CALI 2017
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PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA
FUSIOPULPAS UBICADA EN LA COMUNA 17 DE LA CIUDAD SANTIAGO DE
CALI
ANDRÉS FELIPE BENJUMEA GIRÓN
LIZETH DAYANA MONCADA MUÑOZ
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2017
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA
FUSIOPULPAS UBICADA EN LA COMUNA 17 DE LA CIUDAD SANTIAGO DE
CALI
ANDRÉS FELIPE BENJUMEA GIRÓN
LIZETH DAYANA MONCADA MUÑOZ
Anteproyecto presentado para optar al título de Administrador de Empresas
Director de trabajo de grado:
GLADYS GONZÁLEZ GUACANEME
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA CATÓLICA LUMEN GENTIUM
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2017
NOTA DE ACEPTACIÓN
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Firma del jurado
__________________________
Firma del jurado
DEDICATORIA
Dedicamos este proyecto de grado a DIOS, a nuestra familia, amigos, compañeros,
docentes, quienes con su apoyo nos inspiraron y nos acompañaron en esta
trayectoria para la conclusión de nuestro proyecto de grado en Administración de
Empresas. A nuestros padres quienes nos brindaron vida, educación, fortaleza,
apoyo y consejos. A todos ellos se lo agradecemos infinitamente.
AGRADECIMIENTOS
El presente proyecto de grado me gustaría agradecerle primero a Dios por
bendecirme y permitirme culminar este logro, agradecerle a mi familia por su apoyo
incondicional y la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium, a los docentes
por su dedicación y asesorías, quienes, con sus ilustraciones y experiencias, han
logrado que logre terminar mi carrera profesional con éxito.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional y que hoy
me encantaría agradecerles por su amistad, consejos, apoyo y compañía en los
momentos más difíciles de mi carrera. Algunos están aquí con conmigo y otros en
mis recuerdos, sin importar en donde estén quiero darles las gracias por formar
parte de mi vida, bendiciones a todos.
Lizeth Dayana Moncada Muñoz
En la presente proyecto de grado doy mis agradecimientos a mi familia por ser ese
apoyo moral y económico incondicional, por brindarme esos consejos que me
enseñaron a ser una persona con valores y profesional, agradecerle a Dios por
darme la sabiduría de afrontar nuevos retos y superar obstáculos presentes a lo
largo de la carrera, agradecer también a la universidad por permitir ejercer la carrera
en la que me he querido desempeñar todo este tiempo, a los docentes y asesora de
este proyecto de grado por compartir esos conocimientos para lograr ser una
persona íntegra, con valores y profesional.
Andrés Felipe Benjumea Girón
CONTENIDO
Pág.
1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .............. 15
1.1 TITULO DEL PROYECTO .......................................................................... 15
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 15
1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 15
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 17
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 17
1.6 MARCO DE REFERENCIA ........................................................................ 18
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 27
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA .................................... 32
2.1 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................. 32
2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO ............................................................................ 33
2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL .................................................................. 38
2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................... 40
2.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO ............................................................... 42
2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPARECÍAS BÁSICAS DE LA EMPRESA 44
2.7 ANÁLISIS DOFA ........................................................................................ 44
2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD .............................................................. 49
2.9 ELABORACIÓN DE ANÁLISIS................................................................... 49
3 FORMULACIÓN DEL MODELO SOLUCIÓN ............................................. 51
3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................... 52
3.2 SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE GESTIÓN ....................... 57
4 PROYECCIONES, EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA ............. 59
5 CONCLUSIONES....................................................................................... 83
6 RECOMENDACIONES .............................................................................. 84
7 BIBLIOGRAFÍA ............................................. ¡Error! Marcador no definido.
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Requisitos Microbiológicos ....................................................................... 26
Tabla 2 Matriz EFI Fusiopulpas ............................................................................ 32
Tabla 3 Competencias de la empresa Fusiopulpas............................................... 36
Tabla 4 Plan de desarrollo Fusiopulpas. ............................................................... 42
Tabla 5 Matriz POAM de Fusiopulpas................................................................... 43
Tabla 6 Factores claves de éxito con capacidades distintivas. ............................. 43
Tabla 7 Matriz PCI Fusiopulpas. ........................................................................... 44
Tabla 8 Matriz DOFA de Fusiopulpas. .................................................................. 45
Tabla 9 Matriz EFE Fusiopulpas ........................................................................... 47
Tabla 10 Matriz EFI Fusiopulpas 2. ...................................................................... 48
Tabla 11 Análisis de vulnerabilidad Fusiopulpas. .................................................. 49
Tabla 12 Análisis competitivo de Fusiopulpas. ...................................................... 51
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1 Inversión en pesos Fusiopulpas ............................................................ 59
Cuadro 2 Depreciación en pesos Fusiopulpas ...................................................... 60
Cuadro 3 Balance Inicial Sin Financiación Fusiopulpas ........................................ 60
Cuadro 4 Balance Inicial Con Financiación Fusiopulpas ....................................... 61
Cuadro 5 Amortización Fusiopulpas ..................................................................... 62
Cuadro 6 Parámetros Generales .......................................................................... 64
Cuadro 7 PIB Fusiopulpas .................................................................................... 66
Cuadro 8 Costos Fusiopulpas ............................................................................... 67
Cuadro 9 Gastos Fusiopulpas .............................................................................. 67
Cuadro 10 Demanda Fusiopulpas ........................................................................ 67
Cuadro 11 Ventas y Costos Fusiopulpas .............................................................. 68
Cuadro 12 Recaudos y Pagos Fusiopulpas .......................................................... 69
Cuadro 13 Estado de Resultados Sin Financiación Fusiopulpas .......................... 70
Cuadro 14 Estado de Resultados Con Financiación Fusiopulpas ......................... 70
Cuadro 15 Flujo de Caja Sin Financiación Fusiopulpas ........................................ 70
Cuadro 16 Flujo de Caja Con Financiación Fusiopulpas ....................................... 71
Cuadro 17 Balance General Proyectado SF Fusiopulpas ..................................... 71
Cuadro 18 Balance General Proyectado CF Fusiopulpas ..................................... 72
Cuadro 19 Análisis Vertical Balance General Proyectado SF Fusiopulpas ........... 73
Cuadro 20 Análisis Vertical Balance General Proyectado CF Fusiopulpas ........... 74
Cuadro 21 Análisis Vertical Estado de Resultados SF Fusiopulpas ...................... 75
Cuadro 22 Análisis Vertical Estado de Resultados CF Fusiopulpas ...................... 76
Cuadro 23 Análisis Horizontal Balance General Proyectado SF Fusiopulpas ....... 77
Cuadro 24 Análisis Horizontal Balance General Proyectado CF Fusiopulpas ....... 77
Cuadro 25 Análisis Horizontal Estado de Resultados Proyectado SF Fusiopulpas
............................................................................................................................. 78
Cuadro 26 Análisis Horizontal Estado de Resultados Proyectado CF Fusiopulpas
............................................................................................................................. 79
Cuadro 27 Razones Financieras Estados Financieros SF Fusiopulpas ................ 79
Cuadro 28 Razones Financieras Estados Financieros CF Fusiopulpas ................ 80
Cuadro 29 Punto de Equilibrio Fusiopulpas .......................................................... 81
Cuadro 30 Análisis de sensibilidad Fusiopulpas ................................................... 81
Cuadro 31 Flujos de Caja Fusiopulpas ................................................................. 81
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Mapa de la ubicación de la empresa....................................................... 23
Figura 2 Graficas de las encuestas. ...................................................................... 28
Figura 3 Grafica general de las encuestas. ........................................................... 29
Figura 4 Crecimiento de los ingresos del sector servicios ..................................... 35
Figura 5 Participación de ingreso de actividades ordinarias por sector. ............... 35
Figura 7 Organigrama de Fusiopulpas .................................................................. 39
Figura 8 Grado de vulnerabilidad .......................................................................... 49
Figura 9 Matriz BCG Fusiopulpas ......................................................................... 50
Figura 10 Contexto para formular estrategias. (Michael Porter) ............................ 53
RESUMEN
Se realiza una propuesta para el área comercial de la empresa distribuidora
Fusiopulpas que fue fundada en Abril de 2016 en la ciudad de Cali, esta empresa
se dedica a distribuir pulpas de frutas congeladas, se ha observado que en el
mercado existe numerosas empresas que se dedican a la fabricación y distribución
de pulpas de frutas, en la empresa Fusiopulpas se realizaran estrategias de
fidelización y captación de clientes para obtener una participación importante en el
mercado.
En este proyecto se específica algunas teorías de fidelización de clientes,
actualmente la teoría de las 4C (Contenido, contexto, conexión y comunidad) que
las expone el autor Philip Kotler (2010) da la forma perfecta para conectar con el
cliente, fidelizar y crear vínculos que sean duraderos, por ende se busca en esta
empresa seguir el modelo de las 4C que va acorde con la actualidad. (Marketing
3.0).
La teoría de las expectativas del autor Víctor Vroom indica que los esfuerzos que
se hacen para realizar un trabajo dependen de las probabilidades de éxito
existentes, si esta teoría es empleada al área comercial, se tendría un apoyo a los
vendedores con el fin de ampliar las expectativas de éxito.
ABSTRACT
A proposal is made for the commercial area of the distribution company Fusiopulpas
SAS, which was founded in April 2016 in the city of Cali, this company is dedicated
to distribute frozen fruit pulps, it has been observed that in the market there are
numerous companies that are dedicated to the manufacture and distribution of fruit
pulp, in the company Fusipulpas will be carried out strategies of loyalty and capture
of customers to stay in the market.
This project specifies some theories of customer loyalty, currently the theory of 4C
(Content, context, connection and community) exposed by the author Philip Kotler
gives the perfect way to connect with the customer, create loyalty and create links
that are durable, so it is sought in this company to follow the 4C model that is in line
with today.
The theory of expectations of the author Víctor Vroom indicates that the efforts that
are made to perform a job depend on the probabilities of success, if this theory is
used in the commercial area, would be a support to the sellers in order to expand
the expectations of success.
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación se refiere a la fidelización de clientes de la empresa
distribuidora Fusiopulpas, ubicada en el canal de mercadeo comercial, fabricante
mayorista revendedor. Se define como el desarrollo de un plan de mejoramiento
que permita fidelizar y potenciar los clientes nuevos y actuales, logrando que
siempre elijan a la compañía como primera opción cuando requieran los productos.
La característica principal de fidelizar según el autor Philip Kotler es reconocer que
el poder ahora lo tiene el consumidor porque están bien informados acerca de la
generalidad de productos o servicios de los cuales están interesados.
Para analizar esta problemática es necesario mencionar su principal causa: Las
pequeñas empresas que apenas se encuentran posicionando su marca e
incorporándose a un mercado requieren fidelizar los clientes para su expansión,
crecimiento hacia la madurez de mercado.
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1 CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 TITULO DEL PROYECTO
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA
FUSIOPULPAS UBICADA EN LA COMUNA 17 DE LA CIUDAD SANTIAGO DE
CALI.
1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión.
1.3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.3.1 Planteamiento del problema. En los últimos años se ha observado un
crecimiento en la incorporación de nuevas empresas en el mercado de distribución
de pulpas en el sector servicios, estas empresas no llegan a una madurez total y
decaen aproximadamente en 5 años.
La lealtad de los clientes hacia la marca o producto es un punto referente para el
posicionamiento de la marca, también las compras constantes hacen que los
productos se den a conocer y sean atrayentes, al mismo tiempo la fidelización de
clientes intenta que la empresa tenga ingresos fijos en un periodo de tiempo. Por
lo tanto, la lealtad de los clientes es un factor que impulsa a la empresa a la
inmersión del mercado que se desea abarcar.
La compañía Fusiopulpas es una distribuidora de pulpas de frutas congeladas que
es nueva en el mercado, el objetivo principal es fidelizar a los clientes actuales de
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la empresa y a los nuevos, de modo que esta empresa se mantenga en el mercado
y llegue a su grado de madurez.
La empresa Fusiopulpas si no lograra mantener un punto de equilibrio sólido
fidelizando y potenciando sus clientes nuevos y actuales, no lograría crecer y
posicionarse en el mercado. Por lo anterior se hace necesario el plan de
mejoramiento, para el área comercial de dicha empresa, implementando estrategias
de fidelización de clientes.
1.3.2 Formulación del problema. ¿Cómo desarrollar un plan de
mejoramiento para el área comercial de la empresa Fusiopulpas ubicada en la
comuna 17 de la ciudad Santiago de Cali?
1.3.3 Sistematización del problema. ¿Cuál es el modelo comercial actual de la
empresa Fusiopulpas para fidelizar los clientes nuevos y actuales?
¿Cuáles son las estrategias y la metodología de la empresa para dar a
conocer su factor diferenciador y poder fidelizar sus clientes?
¿Cuál es situación económica y financiera de la empresa de distribución de
pulpas Fusiopulpas?
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1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo general. Desarrollar un plan de mejoramiento para el área
comercial de la empresa Fusiopulpas ubicada en la comuna 17 de la ciudad
Santiago de Cali, que permita la fidelización y captación de clientes.
1.4.2 Objetivos específicos.
Realizar un diagnóstico general, que permita identificar el área comercial
actual de la compañía.
Estructurar un plan de mejoramiento para el área comercial que garantice la
fidelización de los clientes de la empresa.
Realizar la evaluación económica y financiera de la empresa.
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Uno de los desafíos más significativos para las empresas, está en la capacidad de
presentar valores agregados a los clientes, un factor diferenciador que evidencie el
pago del precio e innovación que permita a la compañía, mantener un equilibrio en
sus ingresos.
Parte de ese avance se basa en estrategias comerciales, administrativas y de
mercadeo, las cuales se unifican, logrando identificar sus debilidades basándose en
sus fortalezas y oportunidades para prevenir posibles amenazas, con el objetivo de
fidelizar los clientes en la compañía Fusiopulpas.
La solución de esta problemática beneficia directamente a la empresa Fusiopulpas,
ya que permite posicionar marca, mantener, captar y fidelizar clientes; logrando su
estado de madurez.
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Para el grupo de investigadores este proyecto permitirá ampliar los conocimientos,
crear y aplicar planes de mejoramiento, para fidelizar los clientes de empresas
nuevas del mercado actual y adquirir experiencias en el momento de realizar un
emprendimiento. Adicionalmente se logrará emplear el aprendizaje obtenido
durante los semestres cursados en el programa de Administración de empresas de
la Facultad de Ciencias Empresariales.
1.6 MARCO DE REFERENCIA
1.6.1 Referente teórico. Acuerdo a la importancia del plan de mejoramiento
para el área comercial de la empresa Fusiopulpas, se hace necesario referirse a
varios autores que tocan bases teóricas de fidelización de clientes de clientes;
canales de distribución; estratégicas del marketing relacional; CRM; factor
humano; conceptualizar el marketing relacional; como son:
Nalebuff y Brandenburger dan un paso más en este planteamiento de la
cooperación como opción estratégica que tiene repercusiones directas en la
capacidad de la empresa para generar valor y en su competitividad, diseñando una
teoría del valor, que denominan «competición» (Co-opetition en inglés, una palabra
originalmente acuñada por Ray Noorda, fundador de la empresa informática Novell).
Se trata de una clara alusión a la dualidad competición-cooperación que entienden
caracteriza el actual mundo de los negocios, planteando que es necesario asumir
un nuevo esquema mental en los negocios que integre tanto la competencia como
la cooperación a las implicaciones estratégicas del marketing relacional. (Quesada
& Ruiz, 2007, p. 559).
Las empresas actualmente deben de estar preparadas para los cambios
competitivos en el mercado y ser líderes en nuevas estrategias que den beneficio y
valor agregado a sus productos o servicios, asumir nuevos retos en mercado.
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Vázquez Santos y Sanzo partidarios de conceptualizar el marketing relacional a
partir de la orientación al mercado de las empresas. Para ello proponen el desarrollo
de las siguientes actividades:
Orientar toda la empresa hacia el mercado buscando un equilibrio entre los
objetivos de la empresa y los clientes.
Analizar y anticipar la evolución del mercado
Desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento
deseado a largo plazo
Negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar
estrategias y cultura de marketing en todos los estamentos de la empresa
Fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño,
fabricación y ventas del producto.
(Reinares & Casado, 2004, p. 13).
Las empresas de hoy en día deber estar orientadas y centradas en su mercado
objetivo, lo que les permitirá mantener un equilibrio y solidez en el mercado.
Jon Ferrara (1989) crea Goldmine y desarrolla uno de los primera SFA (Sales Force
Automation) para pequeñas y medianas empresas. En 2008 Jon Ferrara se da
cuenta que la mayoría de los productos de CRM diseñados para la pequeña y
mediana empresa se han vuelto caros y complejos. Se decide entonces a crear un
nuevo CRM para la pequeña empresa, Nimble, que se ha convertido en uno de los
líderes del CRM Social para pequeña empresa. (Alfonsogu, 2015, p. 1)
Los productos de CRM que estaban siendo implementados en el mercado para las
pequeñas empresas no eran favorables ya que la utilización de estos era una
inversión considerablemente grande para una compañía que está incursionando en
el mercado, por lo anterior el autor Jon Ferrara entiende esta necesidad e
implementa este producto para que las empresas nuevas tuvieran la facilidad de
obtenerlo.
20
Michael Porter, el gurú de la estrategia, sólo existen dos formas de obtener una
ventaja competitiva: una es a través de bajos costes y otra a través de la
diferenciación, siendo estos dos conceptos la base de toda estrategia competitiva.
Las empresas con éxito se mantienen consistentes en su estrategia, mejorando
continuamente para diferenciarse de su competencia. Lo que está claro es que, para
desarrollar cualquier tipo de estrategia y así obtener una diferenciada ventaja
competitiva, es fundamental el factor humano dentro de la organización. Sin
personas motivadas, implicadas y comprometidas, será imposible alcanzar
cualquier objetivo como empresa. (Abad, Raulabadconversion, 2017).
En una organización el capital humano juaga un papel importante ya que esto
depende tener una empresa competitiva, por sus bajos costos y conocimiento del
producto.
Frederick Reichheld afirma que, ‘Sin unos empleados leales es imposible mantener
una base de clientes leales’, pero, ¿cómo conseguir el compromiso total de nuestros
mejores empleados? En primer lugar, debemos convencernos de que el principal
mercado de cualquier organización, es su mercado interno, sus empleados. Si los
empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias
corporativas, serán más receptivos con los clientes. Necesitamos a gente
apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada
en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre
para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin y al cabo, por
nuestros clientes. (Abad, 2017).
Una organización debe motivar a su personal capacitándolo y brindándole
oportunidades de crecimiento profesional, personal y laboral dentro la organización,
esto nos lleva a tener colaboradores altamente calificados y un grado de satisfacción
favorable, retribuyendo así del personal su sentido de partencia para la
organización.
21
Hugo Brunetta plantea que el objetivo principal del Marketing relacional consiste en
fidelidad a los clientes. Asimismo, entiende que “la lealtad del cliente debe ser una
estrategia y no una táctica un modo de pensar y de ver los negocios”.
La fidelización de los clientes permite que las empresas obtengan rentabilidad y
aplicando diferentes estrategias busca la confianza de los clientes
Las estrategias dan forma con los canales de distribución, algunos autores lo
definen así: “conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el
proceso de poner un producto o servicio a la disposición del consumidor o del
usuario de negocios”. (Kotler & Armstrong, 2003, p. 615)
Los canales de distribución son importantes para la implementación de estrategias,
ya que es la conexión más cercana con el cliente permitiendo saber el grado de
satisfacción que tiene el consumidor hacia los productos y servicios.
Según el autor Vedia (2003) “El canal de distribución lo constituye un grupo de
intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de
los fabricantes a los consumidores y usuarios finales” (2003, Capítulo 1).
1.6.2 Referente conceptual. Estrategias Comerciales: Plan para impactar el
nicho de mercado, logrando posicionar marca de la compañía.
Fidelización: fidelización de clientes se refiere al fenómeno por el que un público
determinado permanece “fiel” a la compra de un producto determinado de una
marca concreta, de una forma continua o periódica.
Se trata de uno de los términos más manejados, pero también peor utilizados, en el
ámbito del marketing y que utilizan, básicamente, las empresas orientadas al cliente,
donde la satisfacción del cliente es un valor principal.
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Es así que los programas de fidelización de clientes tienen como objetivo conseguir
una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos
aplicando el principio de convertir cada venta en el principio de la siguiente.
CRM: Customer Relationship Management Gestión con la relación con los clientes,
estrategia con base de datos orientada a la fidelización y satisfacción del cliente.
Plan de Mejoramiento: Conjunto de Elementos de Control, que consolidan las
acciones de mejora necesarias para corregir las desviaciones encontradas en el
Sistema de Control Interno.
Marketing: es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a planear,
fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las
necesidades de los consumidores potenciales; proceso interno de una sociedad
mediante el cual se planea con antelación cómo aumentar y satisfacer la
composición de la demanda de productos y servicios de índole mercantil mediante
la creación, promoción, intercambio y distribución física de tales mercancías o
servicios".
E-Commerce: es un comercio electrónico, también conocido como e-
commerce (electronic commerce en inglés) o bien negocios por Internet o negocios
online, consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios
electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas.
Networking: Pero Networking es mucho más que una palabra y va más allá siendo
todo un estilo de vida. Forma parte de un cambio social. Es una nueva forma de
enfocar las relaciones de negocios que consiste en crear una red profesional de
contactos a través la participación en grupos afines, de redes sociales o Internet
que nos permita darnos a conocer tanto nosotros como nuestro negocio, escuchar
y aprender de los demás, encontrar posibles colaboradores, socios o inversores,
incluso establecer negocios en común y buscar oportunidades que beneficien a
ambas partes. («Qué es el Networking?», 2013, p. 1)
23
Pulpas: extracto de que extrae de la fruta.
Fusión: unión entre dos pulpas de fruta de sabores diferentes.
Pulpa clarificada: extracto de la fruta con su grado brix de cada fruta.
1.6.3 Referente contextual. El presente Proyecto se llevará a cabo en
Fusiopulpas, la sede principal de la compañía está ubicada en la ciudad de Cali,
Las zonas de influencia están ubicadas en los centros comerciales a continuación
se relaciona la dirección de la sede donde se está realizando la investigación;
carrera 97 # 48-55 Barrio valle de Lili.
Figura 1 Mapa de la ubicación de la empresa.
Fuente: (Wikipedia, 2010, fig, 1)
La Comuna 17 está integrada por 31 barrios y 183 unidades residenciales. Sólo
cuenta con 6 barrios legalizados por Acuerdo Municipal (*). Ciudad Jardín, Ciudad
Universitaria y Club Campestre, que son los más antiguos, fueron constituidos como
tal en 1.964 (Alcaldía Santiago de Cali, 2015)
24
De acuerdo con el Censo Económico de 2005 el 3,8% de las unidades económicas
de la ciudad se encontraba en esta comuna, de las cuales 48,9% pertenecen al
sector servicios, 43,6% al sector comercio y 7,5% a industria (Ver Gráfico 18.4).
Esta composición es diferente al total de la ciudad donde el comercio predomina,
representando el 60,4% de to- das las unidades económicas de la ciudad. Si bien el
número de unidades económicas es relativamente bajo, esta comuna presenta una
vocación mayor que toda la ciudad hacia los servicios. (DANE)
1.6.4 Referente legal. Constitución de Colombia LEY 1258 DE 2008 Por
medio de la cual se crea la sociedad por acciones simplificada
Artículo 1°. Constitución. La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse
por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes sólo serán responsables
hasta el monto de sus respectivos aportes.
Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán
responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra
naturaleza en que incurra la sociedad.
Por otro lado se hacen referencia a las normas que en la actualidad rige las
compañías de alimentos en el país. Donde se evidencia las normas que se deben
tener en cuenta de manera muy detallada:
Ministerio de salud y protección social: Resolución Numero 003939 de 2013 (02
octubre 2013)
Que el articulo 410 ibídem señala que “Las Frutas y Hortalizas deberán cumplir
con todos los requisitos establecidos en la presente ley y sus reglamentaciones:
Que mediante la ley 170 de 1994, Colombia aprueba el acuerdo de la Organización
mundial del comercio, el cual contiene, entre otros, el “Acuerdo sobre aplicación de
25
medidas sanitarias y fitosanitarias”(MSF) y el “Acuerdo sobre Obstáculos técnicos
al comercio” (OTC) que reconocen la importancia de que los países miembros
adopten medidas necesarias para la protección de los intereses esenciales en
materia de seguridad de todos los productos para la protección de la salud y la vida
de las personas.
CONDICIONES SANITARIAS PARA EL PROCESAMIENTO DE FRUTAS Y
PRODUCTOS SIMILARES.
Artículo 4. Requisitos de las operaciones y de la producción:
Las actividades de fabricación, procesamiento, envase, almacenamiento, transporte
y comercialización de frutas procesadas y productos que se procesen a partir de
estos, deben dar cumplimiento de las buenas prácticas de manufactura –BPM-
estipuladas en el título II del decreto 3075 de 1997, específicamente a los capítulos
I, II, III, IV, V, VI, VII o las normas que lo modifiquen, adicionen o sustituyan.
CRITERIOS GENERALES
Se pueden obtener jugos clarificados a partir de los jugos por eliminación de
los sólidos insolubles de la fruta, utilizando medios físicos o enzimáticos, o a
partir de pulpa; siempre y cuando cumplan con los grados Brix naturales de
la fruta.
Podrán añadirse almíbares a base de sacarosa liquida, solución de azúcar
invertido, jarabe de azúcar invertido, jarabe de fructosa, azúcar de caña
líquido, isoglucosa y jarabe con alto contenido de fructosa; solo a jugos o
zumos a partir de concentrados o jugos concentrados, o una mezcla de éstos,
en cantidad máxima de 5%.
Se podrá utilizar Dióxido de carbono, como coadyuvante de elaboración,
teniendo en cuenta las condiciones de uso de estas sustancias
Cuando se elaboren jugos a partir de dos o más frutas, el nombre del
producto deberá incluir los nombres de los jugos de las frutas que componen
26
la mezcla en orden descendente de la mezcla (peso/peso) o de las palabras
“mezcla de jugos de frutas”, o “jugo de frutas mixto/mezclado”, o un texto
similar.
Se puede obtener pulpa clarificada por eliminación de los sólidos insolubles
de la fruta, utilizando medios físicos y/o enzimáticos. («Resoluciones 2013 -
Invima - Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos»,
2013, pp. 6-10).
REQUISITOS MICROBIOLÓGICOS
Estos productos deben cumplir con los requisitos microbiológicos que se
establecen en la siguiente tabla.
RESOLUCIÓN NÚMERO 003929 DE 2 DE OCTUBRE 2013: Por la cual se
establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir
las frutas y las bebidas con adición de jugo (zumo) o pulpa de fruta o concentrados
de fruta, clarificados o no, o la mezcla de éstos que se procesen, empaquen,
transporten, importen y comercialicen en el territorio nacional. CONSIDERANDO:
Que el artículo 78 de la Constitución Política de Colombia, dispone: “(...) Serán
responsables, de acuerdo con la ley, quienes en la producción y en la
comercialización de bienes y servicios, atenten contra la salud, la seguridad y el
adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios. (...)”.
Tabla 1 Requisitos Microbiológicos
Fuente: (INVIMA, 2013, fig. 1)
27
Dónde:
N: Número de unidades a examinar
m: Índice máximo permisible para identificar nivel de buena calidad
M: Índice máximo permisible para identificar nivel aceptable de calidad
C: Número máximo de muestras permisibles con resultado entre m y M<: Léase
menor de
1.7 ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.7.1 Tipo de estudio
1.7.1.1 Estudio descriptivo. El presente estudio es de tipo descriptivo
ya que el trabajo pretende conocer el estado del área comercial de la empresa,
desarrollar un plan de mejoramiento y plantear estrategias y acciones que
permitan la fidelización.
1.7.1.2 Método de investigación.
1.7.1.3 Método de encuesta. De los 60 establecimientos que la empresa
Fusiopulpas le brinda su producto Se elegirá una muestra de 25 Administradores
de los restaurantes Gourmet de la ciudad de Cali, donde están posicionados los
productos de la empresa Fusiopulpas.
Tabla 2. Preguntas de la encuesta.
PREGUNTAS ENCUESTA Están sus clientes satisfechos con los productos del portafolio de Fusiopulpas?
28
SI NO
Está a gusto con la calidad de los productos de la Empresa Fusiopulpas
SI NO
Está satisfecho con los tiempos de entrega?
SI NO Está a gusto con el servicio brindado por la empresa Fusiopulpas?
SI NO
Sus clientes consumen más limonadas que jugos tradicionales?
SI NO Fuente: Los autores
Figura 2 Graficas de las encuestas.
TOTAL SI 19
TOTAL NO 61.
76%
24%
Grafica 1
TOTAL SI
TOTAL NO
TOTAL SI 18
TOTAL NO 72.
72%
28%
Grafica 2
TOTAL SI
TOTAL NO
29
Fuente: Los autores
Figura 3 Grafica general de las encuestas.
Fuente: Los autores
TOTAL SI 19
TOTAL NO 63.
76%
24%
Grafica 3
TOTAL SI
TOTAL NO
TOTAL SI 18
TOTAL NO 74.
72%
28%
Grafica 4
TOTAL SI
TOTAL NO
TOTAL SI 15
TOTAL NO 105.
60%40%
Grafica 5
TOTAL SI
TOTAL NO
30
De acuerdo a los resultados arrojados por la encuesta podemos evidenciar y
analizar que los clientes de la empresa Fusiopulpas se encuentran satisfechos en
un 76% en cuanto a los productos del portafolio y 24% manifiestan su insatisfacción,
en cuanto a la cálida del producto manifiestan un 72% estar satisfechos y un 28%
manifiestan su insatisfacción, en cuanto a los tiempos de entrega un 76 %
manifiestan estar satisfechos y un 24% insatisfechos , en cuanto al servicio al cliente
un 72% manifiestan estar satisfechos y un 28% insatisfechos en cuanto los
productos tradicionales como son los jugos y limonadas un 60% manifiestan estar
a gusto con las limonadas y el 40% prefieren jugos .
1.7.2 Fuentes y técnicas para recolección de información
1.7.2.1 Fuentes secundarias. Las fuentes de información secundarias
utilizadas para este proyecto, fueron artículos publicitarios sobre el sector y el
mercado de las pulpas de frutas, las páginas web, Dane, y revistas como
Portafolio y Dinero. Adicionalmente los proyectos de la Fundación Universidad
Católica Lumen Gentium como estudios de viabilidad, planes de mejora y
emprendimiento. También el libro Fundamentos de marketing que amplían la
visión de los conceptos en la distribución y servicios.
1.7.2.2 Fuentes primarias. Se realizó una socialización con los seis
colaboradores de la empresa Fusiopulpas para conocer su percepción sobre la
importancia de fidelización, también sobre el interés de proyectar a los clientes los
factores diferenciadores como la calidad, servicio, innovación, variedad, entre
otros.
Adicionalmente desde cada área aportan con sus conocimientos tales como servicio
al cliente, conociendo las características del producto, variedad del producto,
31
beneficios del producto, entre otros, para demostrar los componentes importantes
hacia el público objetivo.
1.7.3 Tratamiento de la información. Para realizar la investigación en la
empresa Fusiopulpas se tendrán en cuenta, la información obtenida por
conocimientos propios, también los motores de búsqueda de internet y el método
de organizar las citaciones de los respectivos autores se da por la aplicación
Zotero que da una información más ordenada de ellas en la bibliografía.
1.7.3.1 Técnicas estadísticas. Las representaciones gráficas es una
manera estadística ordenada en la que se obtienen datos que proporcionan una
información útil para el planteamiento del proyecto, estas sirven para dar informes
importantes sobre enfoques diversos que se buscan trazar en el trabajo.
Las tabulaciones y la descripción de los datos forman parte de la organización que
se da en el desarrollo del proyecto, esto sirve para explicar los soportes de la tesis.
32
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
2.1 ANÁLISIS INTERNO
Breve reseña histórica: La empresa distribuidora Fusiopulpas, fue creada en
Abril del 2016 con el objeto de distribuir pulpas de frutas tradicionales, fusiones
exóticas y limonadas particulares, congeladas en presentación porcionera para
nicho seleccionado.
Está ubicada en la ciudad de Cali, en el departamento del Valle, como estrategia
básica de ubicación para su distribución ya que la ciudad cuenta con un clima
tropical lo cual aumenta la demanda de nuestros productos.
La idea del proyecto nace de la visión de sus fundadoras de crear una empresa
sólida y humana que genere empleo a madres cabeza de familia mejorando sus
condiciones socioeconómicas, y beneficiando a los consumidores con productos
100% naturales sin químicos, ni aditivos, los cuales aportan significativamente a su
salud.
A continuación se presenta análisis Matriz EFI que hace referencia al análisis
interno de la empresa Fusiopulpas.
Tabla 2 Matriz EFI Fusiopulpas
MATRIZ EFI (FACTORES INTERNOS)
EMPRESA FUSIOPULPAS
Factores Peso Calificación Calificación Ponderada
Debilidades 50% 1. Incremento en costo de los productos.
0,1 2 0,2
2. Baja inversión en publicidad. 0,1 1 0,1
33
3. Impacto ambiental en los cultivos.
0,1 2 0,2
4. Dependencia de los proveedores.
0,2 2 0,4
Fortalezas 50%
1. Talento humano calificado 0,1 4 0,4
2. Costos operativos bajos. 0,1 3 0,3
3. Calidad del producto. 0,15 4 0,6
4. Excelente servicio al cliente. 0,15 4 0,6
Totales 100% 2,8
Calificar entre 1 y 4
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor Fuente: Los autores
El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado de una calificación
de 2.8 lo que nos evidencia que la empresa Fusiopulpas está en condiciones de
afrontar el ambiente interno de manera adecuada, utilizando las fortalezas en talento
humano, calidad del producto y excelente servicio al cliente para enfrentar las
debilidades que son incremento del costo de los productos y dependencia de los
proveedores.
Acuerdo las fortalezas arrogadas por la matriz EFI de la empresa Fusiopulpas, se
evidencia con factores que influyen satisfactoriamente a la hora de la fidelización de
clientes.
2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO
El sector servicios, se encuentra ubicado en CIU numero 5125 Comercio al por
mayor de productos alimenticios, excepto café trillado. También conocido
como sector terciario, es uno de los tres grandes sectores en los que se dividen las
actividades económicas. En general, podemos definirlo como el sector que no
34
produce bienes materiales, sino que provee a la población de servicios necesarios
para satisfacer sus necesidades.
Durante el año 2015, los sectores de servicios exhibieron una expansión del 3.5%
anual, según las cuentas nacionales del Dane. Dicho resultado, aunque continuó
superando el registro de toda la economía (3.1%), representó una desaceleración
respecto al 5.2% observado un año atrás. Este comportamiento del sector de
servicios es consistente con los resultados de la Muestra Trimestral de Servicios del
Dane (MTS).
Por medio del Programa de Transformación Productiva, iniciativa liderada por el
gobierno nacional, se busca desarrollar sectores de clase mundial dentro de los
cuales se encuentran sub-sectores de servicios tales como software y servicios de
TI, tercerización de procesos de negocio, energía eléctrica, bienes y servicios
conexos, y gracias al gran atractivo del país, turismo de salud y de naturaleza.
En este sentido, Colombia representa una gran oportunidad para inversionistas del
sector de servicios, pues cuenta con grandes ventajas competitivas.
El sector de servicios en Colombia compone el 57,5% del PIB nacional y por lo tanto
cuenta con un gran potencial de crecimiento, por ello se ha convertido en una de las
mayores apuestas comerciales para el país. Actualmente se están llevando a cabo
iniciativas para explorar nuevas oportunidades y mercados, mejorando las políticas
del sector y así ampliar la oferta.(Clavijo, 2016, pp. 1-2)
35
Figura 4 Crecimiento de los ingresos del sector servicios
Fuente: (Clavijo, 2016, fig. 2)
En cuanto a la participación de ingreso de actividades ordinarias por sector en
billones de pesos, se puede concluir que el sector de manufactura fue el que más
favoreció al crecimiento de las ventas totales para, 2015, con una participación del
148,9%. Le siguen los sectores de comercio con el 85,9% y servicios, con el 71,6%.
Figura 5 Participación de ingreso de actividades ordinarias por sector.
Fuente: (Superintendencia de sociedades, 2016, fig. 3)
Oferta:
Las empresas distribuidoras de pulpas de frutas congeladas en la ciudad de Cali,
oferentes para el mercado actual son 20 empresas, las más representativas se
presentan en la siguiente tabla:
36
Tabla 3 Competencias de la empresa Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
De acuerdo a la tabla anterior se concluye que las empresas representativas de la
ciudad de Cali, no cumplen al 100% en calidad y servicio; sin embargo, la empresa
con mejor calificación en calidad y servicio es Pulpas Canoa. Para realizar este
análisis y ponderación se investigó con personal de Fusiopulpas, clientes finales
como administradores de restaurantes, y con las mismas empresas de pulpas las
cuales nos permitieron cotización para estimar precio estándar.
Demanda:
Los clientes que demandan o requieren pulpas de frutas congeladas y porcionadas
en la ciudad de Cali, son los restaurantes gourmet, colegios, pizzerías, restaurantes-
bar, entre otros. Éstos establecimientos venden las bebidas o jugos naturales a
consumidores finales, los cuales son hombres y mujeres entre 1 año hasta 90 años
de edad.
En Cali se hacen esfuerzos. Desde 2007, la Secretaría de Salud inició el programa
‘Tiendas escolares saludables’ como una estrategia para que en los colegios se
ofrezca una alimentación balanceada.
María Helena Hernández, funcionaria de la Secretaría, da cuenta de algunos
logros: “El 60% de las 178 instituciones públicas en las que hemos trabajado están
ofreciendo frutas, lácteos, algunos alimentos cocidos, horneados y asados en
Pulpas Canoa 70% 60% 9,500$
Pulpas de Occidente 50% 20% 9,000$
Frutidelicias 10% 20% 6,000$
Pulpas y Frutas del Valle 30% 30% 9,500$
Agrofrut 60% 50% 8,400$
Pulpi Fresh 10% 20% 6,500$
Frutihelen 60% 40% 9,000$
PRECIO ESTANDAR
DE PRODUCTOSCALIDADCOMPETENCIA SERVICIO
37
reemplazo de los fritos. Son alimentos adicionales a los que tradicionalmente se
venden. Sin embargo, en ninguna tienda se encontrarán solo frutas o jugos sin
azúcar: además de ser un negocio, la mayoría de los quioscos donde se vende la
comida son propiedad de las empresas de gaseosas que promocionan sus
bebidas).
Sin embargo, un total de 600 responsables de las tiendas han sido capacitados
sobre buena nutrición. En varios colegios los profesores de educación física ya
promueven el consumo de frutas y agua en vez de gaseosas para los descansos.
En instituciones como Pablo Neruda, Luis Enrique Montoya, Santísima Trinidad, se
han establecido jornadas para promover una sana alimentación como el Día de la
Fruta. (El País, 2014, col. 1)
Consumo de frutas:
A pesar de la diversidad de frutas producidas en el país, su consumo promedio per
cápita es de apenas 40 kilogramos al año, cuando la OMC recomienda 120. El
hecho se atribuye, básicamente, a cinco razones: a) baja producción, b) altas
pérdidas pos cosecha, estimadas en 30%, e) atraso tecnológico en el sector, d) bajo
poder adquisitivo, y e) deficiente formación nutricional de la mayor parte de la
población.
El incremento en la producción de frutas en los últimos años puede atribuirse, en
parte, al mayor consumo de jugos de frutas, gracias a que ha habido un mayor
interés de la población por bebidas a base de pulpas de frutas, como los jugos o
néctares. Es de anotar que las mayores empresas de gaseosas y cervezas del país,
abrieron las líneas de producción de jugos, con el fin de atender esta creciente
demanda.
El consumo de frutas procesadas va en rápido aumento, pues hace quince años no
llegaba al litro por persona, y hoy supera los diez. Esto ha llevado a estimular el
desarrollo en el sector agroindustrial, lo cual se traduce en el aumento de cultivos
tecnificados de aquellas especies de frutas con mayores posibilidades de ser
38
comercializadas tanto para la elaboración de productos derivados como para
consumo en freso. («Preocupante el Sub-consumo de Frutas y Hortalizas», 2009, p. 1)
La categoría conformada por jugos (aquellos con un aporte de casi 100% de fruta),
néctares (con un 17-99% de fruta), refrescos (con un 1-17% de fruta) y citrus (con
0-1% de fruta), mostró un crecimiento importante que mantiene la categoría como
la cuarta opción de bebidas por parte de los colombianos.
Las tendencias para este año prevén la llegada de sabores exóticos y mezclas que
pueden ser interesantes para los consumidores. Una apuesta enorme,
especialmente porque nuestros consumidores siguen aún siendo conservadores a
la hora de escoger los sabores de los jugos que consumen (Mora y Naranja son los
preferidos de acuerdo a estudios de Nielsen). (Gobernación del valle, 2015, p. 1)
Mientras tanto los más cotizados de la categoría son los jugos 100% fruta, un
mercado que se mueve alrededor de los almacenes de cadena y supermercados.
Aquí hay un fenómeno interesante y es el posicionamiento que tienen estos jugos
100% fruta en el canal moderno.
Actualmente hay en el país cerca de 65.000 restaurantes, lo cual genera 2% del
PIB; es decir, unos $7,5 billones. Y cada vez esta industria gastronómica tiene más
demanda. De acuerdo a informes del DANE, las compras de comidas que hicieron
los colombianos fuera del hogar llegaron el año pasado a $30,7 billones, lo cual
significa que cada persona gasta al año en comida por fuera de casa unos $646.000
en promedio. (Parra, 2015, n. 1).
2.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Identificación de la estructura
La estructura de la empresa Fusiopulpas es de manera horizontal ya que se tiene
en cuenta la opinión de cada uno de los colaboradores.
39
Figura 6 Organigrama de Fusiopulpas
Fuente: Los autores
Descripción e interrelación de las áreas funcionales de las empresas:
Área Administrativa
El Representante legal y la administradora, toman de decisiones administrativas,
financieras, comerciales, mercadeo, negociaciones con proveedores relaciones
públicas, bienestar y salud ocupacional del personal. Además, Garantizan el óptimo
resultado de las actividades, manteniendo los costos balanceados y promueve la
mejora continua de los procesos. Se realizan convenios con el Sena por los cursos
de aprendizaje laborales para implementar métodos tecnológicos en los procesos
de cadena de frio, y para el área comercial cursos de actualización en ventas.
Adicionalmente se encargan de realizar capacitaciones de prevención tanto para el
operario, como para los ejecutivos comerciales. Evitando accidentes y perjuicios
para la compañía.
Área Comercial
El área comercial es la encargada de captar y fidelizar clientes nuevos y actuales
con estrategias comerciales agresivas. También emplea comunicación a los clientes
REPRESENTATE LEGAL
DIRECTORA COMERCIAL
EJECUTIVO COMERCIAL
EJECUTIVO COMERCIAL
ADMINISTRADORA
MENSAJERO Y BODEGUERO
40
con la información que la empresa preparó para ellos acerca de los productos y/o
servicios que comercializa, se encargan además a asesorar a clientes,
retroalimentar a la empresa sobre las solicitudes de los clientes, administrar su
territorio de ventas y diseñar estrategias comerciales. La promoción y publicidad del
producto está a su cargo y es uno de los factores importantes porque es lo que da
a conocer la empresa y las características especiales del producto que lo
diferencian. Encargados de mejorar e innovar los productos existentes para ser más
competitivos en el sector, en base a los gustos y preferencias de los consumidores,
también son los encargados de planificar y controlar acciones futuras, teniendo en
cuenta labores del pasado, de esta manera analizar y concluir tácticas para mejorar
de manera constante los procesos comerciales para aumentar las ventas.
Área Operativa
El área operativa es la encargada de distribuir a los clientes los productos
congelados, también se encargan de almacenar y mantener la cadena de frio de
acuerdo como lo estipula el INVIMA, nuestro agente regulador. Además de Recibir
y revisar la mercancía que entra a la bodega, atender de forma oportuna a los
clientes y a los proveedores de manera personal, realizar las guías de despacho
para ejercer el control de la mercancía entregada, elaborar inventario
periódicamente y mantener comunicación con los proveedores para asegurar que
la mercancía ingrese de manera oportuna.
2.4 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Misión:
Somos una compañía distribuidora de pulpas de fruta congelada, con proyección
sólida, comprometidos con nuestros clientes a entregarles productos naturales de
óptima calidad, variedad y excelente servicio en la ciudad Santiago Cali.
Visión:
41
Para el año 2021 ser una empresa competitiva e innovadora en la distribución de
productos congelados saludables extraídos de la fruta, en la región suroccidente
del Valle de Cauca. Entregando a nuestros clientes productos de calidad.
Objetivos estratégicos:
La empresa Fusiopulpas está enfocada en varios objetivos estratégicos, de acuerdo
a las fortalezas de la empresa y oportunidades del mercado, para posicionar la
marca y el producto, la empresa invierte un presupuesto significativo en publicidad,
material POP como volantes, stikers entre otros.
También la empresa se enfoca en la calidad, servicio y la satisfacción del cliente
final.
Principios y Valores:
CALIDAD: Las pulpas de fruta congeladas de la empresa distribuidora Fusiopulpas,
son completamente naturales, sin quimicos, ni conservantes.
EFICIENCIA:Eficacientes en atencion a cliente nuevo cuando desea conocer el
portafolio de la empresa. En cuanto al cliente antiguo cuando desea adicionar
productos nuevos en su carta.
SERVICIO: Puntualidad en la entrega de pedidos y buena actitud hacia el cliente.
Componente Estratégico:
La empresa Fusiopulpas relaciona varios componentes estratégicos con el objetivo
principal de alcanzar las metas propuestas, el crecimiento presupuestal y
componente humano.
Estos componentes que se nombrarán a continuación se correlacionan de manera
conjunta: misión, visión, negocios, políticas, valores, principios, objetivos
mencionados detalladamente en este proyecto.
42
Se realiza un pequeño análisis y descripción de los puestos de trabajo de la
empresa Fusiopulpas, se analiza que es una empresa organizada y equilibrada en
sus funciones; se puede observar que hay buen clima organizacional lo permite
trabajar en armonía y equipo en pro del cumplimiento misión, visión, valores, y
principios .
Cabe resaltar que es una empresa que motiva a su personal brindándoles salario
emocional y la oportunidad de crecimiento profesional laboral y personal.
Tabla 4 Plan de desarrollo Fusiopulpas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ACTIVIDADES A REALIZAR
Realizar un diagnóstico general, que permita identificar el are comercial actual
de la empresa.
Realizar investigación con los directivos de la compañía sobre el área comercial
actual, de ésta manera, se aportarán cambios en cada área, para fidelizar los
clientes.
Estructurar un plan de mejoramiento para el área comercial que garantice la
fidelización de los clientes de la empresa.
Se aplicarán estrategias comerciales en la empresa, para así fidelizar los clientes.
Realizar y evaluar económica, social y financieramente del impacto de la
aplicación del plan de mejoramiento en área comercial de Fusiopulpas.
Se realizará una evolución y análisis crítico, basándose en el aspecto
económico, social y financiero de la empresa.
Fuente: Los autores
43
2.5 FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Por medio de la matriz POAM se analizarán las principales oportunidades y
amenazas que tiene la empresa Fusiopulpas en el medio exterior de la compañía,
dependiendo de su importancia. De esta manera se realizará una ponderación de
nivel alto, medio y bajo.
Tabla 5 Matriz POAM de Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
Los factores de éxitos descritos en la siguiente tabla, son aquellos que permiten a
la empresa Fusiopulpas posicionar y diferenciar sus productos en un mercado tan
competitivo. Con el objetivo de fidelizar clientes. A continuación se relaciona de
análisis de la matriz POAM.
Tabla 6 Factores claves de éxito con capacidades distintivas.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO CAPACIDADES DISTINTIVAS
CALIDAD PRODUCTOS 100% NATURALES, SIN QUÍMICOS,
COLORANTES, NI ESPESANTES ARTIFICIALES.
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Crecimientodel sector X X
Incremento salarial X X
Capacidad de pago por los usuarios X
Incrementoen el costo de los productos X
Desempleo X X
Ley anticontrabando X X
Ubicación del negocio X X
Acceso a nuevos mercados X
Entrada de nuevos competidores X X
Precios bajos de La competencia X
Utilizacion de tecnologia de punta por la
competencia X X
Dificultad de acceso a la tecnologia X X
MATRIZ POAM FUSIOPULPAS
ECONOMICOS
SOCIALES
GEOGRAFICOS
MERCADO
TECNOLOGICOS
OPORTUNIDADES
CAPACIDAD
AMENAZAS IMPACTO
44
SERVICIO ENTREGA PRODUCTOS CONGELADOS, MANTENIENDO
CADENA DE FRIO.
INNOVACIÓN VARIEDAD DE PRODUCTOS INNOVADORES COMO FUSIONES O LIMONADAS LISTOS PARA DEGUSTAR.
Fuente: Los autores
2.6 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPARECÍAS BÁSICAS DE LA EMPRESA
Mediante la matriz PCI se investigarán las principales fortalezas y debilidades que
tiene la empresa Fusiopulpas en el interior de la compañía, considerando su
impacto. De este modo se realizará una ponderación de nivel alto, medio y bajo.
Tabla 7 Matriz PCI Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Imagen corporativa, responsabilidad social X X
Uso de planes estrategicos, analisis estrategicos X X
Evaluacion y pronostico del medio X X
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X
Grado de utilizacion de capacidad de endeudamiento X X
Liquidez X X
Rentabilidad, retorno de inversion X X
Nivel Academico del Talento X X
Rotacion X X
Motivacion X X
Fuerza del producto, calidad, Exclusividad X X
Lealtad y satisfaccion del cliente X X
Portafolio de productos y servicios X X
Habilidad Tecnica y de Manufactura X X
Capacidad de Innovacion X X
DIRECTIVA
FINANCIERA
TALENTO HUMANO
COMPETITIVA
TECNOLOGICOS
MATRIZ PCI FUSIOPULPAS
CAPACIDAD
FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO
45
2.7 ANÁLISIS DOFA
Por medio de la matriz DOFA se realizará un diagnostico real de la empresa
Fusiopulpas, de manera detallada se conocen las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Lo cual permite tener una visión objetiva y precisa del
panorama general de la compañía.
Tabla 8 Matriz DOFA de Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
El análisis DOFA debe servir para responder a las siguientes preguntas
estratégicas:
* Baja publidad de la compañía en el
sector.
*Demanda de bebidas naturales como
tradicionales,fusiones y limonadas.
*El consumidor final se encuentra
siempre a la espectativa de degustar
bebidas exóticas.
*El clima tropical de la ciudad de Cali,
es un aliado estrategico para el
consumo de bebidas refrescantes.
*Cada mes se inauguran
aproximadamente 10 restaurantes en
la ciudad de Cali, según estadisticas
investigadas en Camara de comercio.
*Escaces de materia prima por
cambios climatologicos
*Nuevos competidores en el mercado
*Paros camioneros, entre otros
aspectos politicos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
D
O
F
A
*Grandes competidores.
*Productos 100% Naturales sin
quimicos ni conservantes artificiales.
*Productos exóticos e
innovadores,listos para su
preparacion.
*Servicio al cliente eficiente, tanto en
etrega de pedidos como en atencion a
requerimientos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
*Al ser una compañía nueva en el
mercado, su participacion es minima.
*Al no ser productores, dependemos
de otras compañias para obtener el
producto.
*poco reconocimiento de la empresa
en el sector.
*Al ser un producto de consumo
masivo, se puede originar un rapido
crecimiento.
46
¿Cómo utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar las
oportunidades del entorno (estrategias FO)?
La compañía Fusiopulpas tiene una gran ventaja frente a la competencia,
Ya que, al tener productos completamente naturales, y un portafolio variado
e innovador aprovecha la demanda masiva de las bebidas refrescantes en la
ciudad de Cali, por su caluroso clima, inauguración de nuevos restaurantes
a diario, y deseo de clientes finales de degustar bebidas nuevas y diferentes
con beneficios para su salud.
¿Cómo emplear las fortalezas organizacionales para anticipar el efecto de
las amenazas (estrategias FA)?
Entre los factores diferenciadores de la compañía Fusiopulpas se destaca la
calidad de los productos, siendo éstos 100% naturales sin químicos ni
conservantes artificiales, es una fortaleza valiosa ya que los grandes
competidores de la ciudad de Cali, utilizan demasiados químicos para
conservar las pulpas por más de un año, lo cual cambia totalmente el sabor
de la bebida frutal y adicionalmente es perjudicial para la salud de los clientes
finales o consumidores.
En cuanto a los escases de materia prima o paros camiones la compañía
debe estar bien abastecida de productos, para que estas amenazas las
pueda solucionar a tiempo.
¿Cómo debe medir la organización sus debilidades dadas para aprovechar
sus oportunidades (estrategia DO)?
Satisfecho
La compañía debe medir sus debilidades creando estrategias comerciales y
de mercadeo, para potenciar su marca, dando a conocer sus factores
diferenciadores y de ésta manera ser reconocidos en el mercado
aprovechando la cantidad de oportunidades como es la demanda, el clima
tropical, entre otros.
¿Qué debe hacer la organización para eliminar las debilidades de tal manera
que pueda anticipar el efecto de las amenazas (estrategia DA)?
47
La compañía debe potenciar estrategias de merchandising e impactar a los clientes
con los beneficios y diferencias de los productos; a futuro crear su propia productora
de pulpas de fruta, cultivando la materia prima en tierras fértiles, de este modo se
podrá anticipar los efectos de las amenazas.
-Análisis de la industria: la matriz de evaluación del factor interno (EFE).
En la siguiente matriz se elabora un proceso de auditoria externa, con un total de 8
factores, tanto de oportunidades como de amenazas, los valores son (0,0) sin
importancia y (1,0) muy importante, la suma de estos debe de ser igual a uno (1,0).
La clasificación es de 1 a 4 a cada factor externo para enseñar con cuanta eficiencia
reconocen las estrategias actuales de la compañía a dicho sector, en donde el
cuatro es una respuesta eficiente y el numero uno es la respuesta deficiente.
Tabla 9 Matriz EFE Fusiopulpas
Fuente: Los autores
Según el resultado de la matriz EFE (2,56) es el promedio de la ponderación ya que
el máximo es 4.0 y se da a entender que la empresa responde de manera
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓNVALOR
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Demanda de bebidas naturales como tradicionales,
fusiones y limonadas. 0,14 2 0,28
El consumidor final se encuentra siempre a la
expectativa de degustar bebidas exóticas. 0,12 3 0,36
El clima tropical de la ciudad de Cali es un aliado
estratégico para el consumo de bebidas refrescantes.0,2 4 0,8
Cada mes se inauguran aproximadamente 10
restaurantes en la ciudad de Cali, según estadísticas
investigadas en Cámara de Comercio. 0,1 1 0,1
AMENAZAS
Grandes competidores 0,1 3 0,3
Escases de materia prima por cambios climatológicos. 0,14 3 0,42
Nuevos competidores en el mercado 0,1 2 0,2
Paros camioneros, entre otros aspectos políticos. 0,1 1 0,1
Total 1 Total 2,56
48
asombrosa las oportunidades y las amenazas, el resultado de 1 significa que la
compañía no se beneficia de las oportunidades ni evita las amenazas externas.
-La matriz de evaluación del factor interno (EFI)
Esta herramienta evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas
funcionales de la empresa, los valores son (0,0) sin importancia y (1,0) muy
importante, la suma de estos debe de ser igual a uno (1,0). Para la clasificación en
este caso es de 1 a 4, siendo 1 la debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una
fortaleza menor y 4 una fortaleza mayor.
Tabla 10 Matriz EFI Fusiopulpas 2.
Fuente: Los autores
Según el resultado de la matriz EFI está en el promedio del puntaje ya que el valor
total puede variar de 1 a 4, los puntajes por debajo de este valor promedio se
caracterizan por ser débiles internamente, por el contrario se considera una posición
interna sólida.
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIÓNVALOR
PONDERADO
FORTALEZAS
Producto 100% naturales sin químicos ni conservantes
artificiales. 0,15 4 0,6
Productos exóticos e innovadores, lista para la
preparación. 0,1 3 0,3
Servicio al cliente eficiente, tanto en entrega de
pedidos, como en la atención a requerimientos. 0,15 4 0,6
Por ser un producto de consumo masivo, se puede
originar un rápido crecimiento. 0,1 3 0,3
DEBILIDADES
Al ser una compañía nueva en el mercado, su
participación es mínima. 0,15 1 0,15
Al no ser productores, dependemos de otras
compañías para obtener el producto 0,15 1 0,15
Poco reconocimiento de la empresa en el sector. 0,1 2 0,2
Baja publicidad de la compañía en el sector. 0,1 2 0,2
Total 1 Total 2,5
49
2.8 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Tabla 11 Análisis de vulnerabilidad Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
El grado de vulnerabilidad, después de analizar cada efecto, se concluye que la
empresa tiene un nivel de vulnerabilidad bajo.
Figura 7 Grado de vulnerabilidad
Fuente: Los autores
Impacto Probabilidad
de ocurrencia
0 a 10 0 a 1 0 a 10
Productos estrellas Pérdida de credibilidad Disminuye las ventas 6 0,4 6
Servicio al cliente Pérdida de clientes Deficiente servicio al cliente 8 0,5 7
Calidad de productos
100% naturales
Proceso de fumigación y
manipulación de los
productos
Disminución de pedidos por
parte de los clientes. 8 0,4 6
ConsecuenciaAmenaza o debilidad
contraria a la situación
Capacidad
de reacción
Amenazas, debilidades y efectos
MATRIZ PARA EL ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Situación positiva
50
2.9 ELABORACIÓN DE ANÁLISIS.
Matriz BCG Fusiopulpas
Clasificaremos los productos de Fusiopulpas con el fin de asignar los recursos entre
los diferentes productos del mercado en los cuales la compañía está representada,
determinando el crecimiento y la participación en el mercado; con el objetivo
principal de elaborar una estrategia a considerar para cada producto, mejorando
cada una de estas.
Figura 8 Matriz BCG Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El la matriz BCG representa como están posicionados los productos de la empresa
Fusiopulpas en el mercado, se puede evidenciar que los productos estrella están
las fusiones de maracumago y mangofresa que son los productos que le generan
MATRIZ BCG FUSUIPULPAS
FUSION MARACUMANGO Y
MANGOFRESA TRADICIONAL MARACUYA Y MANGO
LIMONADA COCO Y CEREZA TRADICIONAL UVA
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
CR
ECIM
IEN
TOD
E LA
DEM
AN
DA
51
flujo estable de dinero a la empresa y se puede decir que pueden llegar hacer vaca
cuando baja el crecimiento de la industria, los productos de interrogación tradicional
de maracuyá y mago son los que generan flujos de dinero cuando hay inversión;
se requiere de alta inversión para llegar hacer estrella, los productos vaca limonada
de coco y cereza son los que generan estabilidad de dinero y requieren menos
inversión ,son útiles para generar liquidez para otros negocios y por último los
productos perro tradicional de uva son los que generan a la empresa perdida o baja
utilidad ,también se puede decir que estos productos perro no tuvieron éxito en
alcanzar un posicionamiento y liderazgo en el mercado.
Análisis competitivo de Michael Porter
Tabla 12 Análisis competitivo de Fusiopulpas.
Fuente: Los autores
COMPETIDORES EN EL SECTOR
LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
PULPIFRUTAS DEL PACIFICO, PULPAS
CASANOA.
POCOS COMPETIDORES CON CALIDAD DE
PRODUCTOS
POCA FIDELIZACION DEL MERCADO
PROVEEDORES
ALTO PODER, YA QUE FUSIOPULPAS AL SER DISTRIBUIDORA
DEPENDE DE LAS METERÍAS QUE OFRECEN SUS PROVEEDORES.
COMPRADORES
• COMPROBADOR FINAL
• NO INFLUYE EN EL PRECIO
• COMPRADOR PRIMARIO
• PODER DE NEGOCIACIÓN DEPENDIENDO DE LA CALIDAD
PRODUCTOS SUSTITUTOS
SI LAS PULPAS SON MUY COSTOSAS,
LOS SUSTITUTOS QUE PODRÍAN SER
UNA AMENAZA SON TE
NATURAL,NESTEE, JUGOS JIT , ENTRE
OTROS.
ENTRADAS POTENCIALES
• DESCUENTOS EN EL PORTAFOLIO
• ALTA PUBLICIDAD
• BAJOS PRECIOS
52
3 FORMULACIÓN DEL MODELO SOLUCIÓN
¿Qué es modelo de solución?
Un modelo de solución es un conjunto de ideas que describe, explica y comprende
mejor la realidad, esto permite generar resultados a cualquier problemática.
¿Qué es un programa?
Un programa es una planificación de diferentes actividades que se llevaran a cabo
dentro cualquier departamento de una organización.
¿Qué es un plan?
Un plan es un conjunto de acciones para llevar a cabo una idea un mejoramiento
en una organización.
¿Qué es una propuesta?
Una propuesta son ideas para mejor un problema o una situación que presente un
departamento o en la organización en general.
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un conjunto de ideas y actividades que permite cumplir los objetivos
principales.
3.1 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Basado en el libro Conceptos de administración estratégica autor Fred R David que
hace referencia que:
Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren
en tres niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o unidad
de negocios estratégica, y funcional. La dirección estratégica ayuda a una empresa
53
a funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación
y la interacción entre gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos.
La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni
unidades de negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y funcionales; no
obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma
activa en las actividades de dirección estratégica.
Peter Drucker dice que la tarea principal de la dirección estratégica es pensar por
medio de la misión general de una empresa: es decir, plantear la pregunta: “¿cuál
es nuestro negocio?” La respuesta a esta pregunta conduce al establecimiento de
objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de las decisiones de hoy para los
resultados de mañana; estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la
empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar
los objetivos y las necesidades actuales con las necesidades futuras y distribuir los
recursos humanos y financieros para obtener resultados clave. (David, 2003)
Basado en el argumento del autor Fred R David; en la empresa fusiopulpas se
hace necesario realizar formulación de estrategias para en el área comercial de la
empresa, que permitirá la fidelización de los clientes y por otro lado lograra obtener
rentabilidad.
Aplicando estas estrategias en el área comercial de la empresa, permitirá la
fidelización de los clientes y por otro lado lograra obtener rentabilidad.
Figura 9 Contexto para formular estrategias. (Michael Porter)
54
Fuente: (Porter, 2015, fig 3)
La figura 10 enseña la estrategia competitiva con sus cuatro factores claves que
establecen los límites de lo que una empresa puede obtener con éxito. Los límites
externos están determinados por los sectores donde se sitúa la empresa, las
oportunidades y amenazas del sector desarrollan el ambiente competitivo,
aclarando un nivel de riesgos considerables y beneficios potenciales. Los factores
internos de la empresa que son los fuertes y débiles, se conforma por su perfil de
activos y las destrezas con relación a sus competidores, en esta parte se incluye
variables como la tecnológica, identidad de marcas, posicionamiento y recursos
financieros.
Según Mintzberg, la formulación de la estrategias es de carácter teórico más no
empírica, este autor define la estrategia como la conocemos hoy en día, son planes
deliberados concebidos con anticipación de la toma de decisiones específicas
(Mintzberg, 1978). Además mantiene una perspectiva en los aspectos externos y de
cómo se adapta en el mercado.
Basado en el libro Conceptos de administración estratégica autor Fred R David
Estrategia principal
55
Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de
los productos o servicios presente en los mercados actuales a través de mayores
esfuerzos de mercadotecnia.
Acciones:
Comunicación: Aplicar estrategias de marketing relacional en la tienda online,
para mantener contacto constante con los clientes, ofreciendo ayudas,
contenido de información y resolviendo dudas.
Fernández Collado concreta la comunicación organizacional como “Un conjunto de
técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se
dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien,
influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de
la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido
los objetivos”. (Collado, 1997)
Se aplicara estrategias de marketing relacional en la tienda online, para
mantener contacto constante con los clientes, ofreciendo ayudas, contenido
de información y resolviendo dudas.
El teórico Collado comprende que la herramienta de publicidad emitida por medios
de comunicación se hace con el fin de despegar la venta de los productos de la
compañía, esta herramienta de comunicación organizacional es la indicada para
empezar a desarrollar la estrategia principal.
Crear página web y redes sociales, como Facebook, Instagram donde los
clientes tengan la posibilidad de conocer la empresa, su catálogo de
productos y así ir posicionando la empresa con sus productos.
Emplear la modalidad de B2C de Bussiness, la cual mejora el servicio de los
clientes y genera oportunidades para elevar ventas e ingresos .permite la
comparación de precios ágil y rápida comprando a distancia.
56
Mantener el precio de los productos, si se rebaja el precio de los productos,
se captaran clientes nuevos pero no nos certifica su permanencia.
Realizar campaña de marketing donde la empresa se enfoque en
comunicación con (volantes, stikers, eventos).
Para la American Marketing Asociation, "el marketing es una función de la
organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los
clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que beneficien
a toda la organización..." (Asociation American Marketing, 2001)
Realizar la campaña de marketing permitiría tener comunicación con los
clientes de manera directa y enfocarse en su necesidad, esto a la vez crea
valor en los clientes y siembra en el cliente la marca de la compañía.
Realizar reuniones con los colaboradores de la empresa donde se evalué el
área comercial donde se realice análisis de las ventas y como se están
moviendo los productos el mercado.
Pertenecer y participar en eventos de networking, lo cual aporta ideas de
contactos y clientes; ideas positivas para la empresa.
Para Gwen Rhys, directora de Networking Culture Limited, la palabra networking es:
“La creación de redes de contacto y negocios es el proceso de construcción,
cuidado y aprovechamiento de las relaciones con el fin de maximizar las
oportunidades para usted y para otros.” (allcondominium, 2014)
Networking es la red que se necesita desarrollar en la estrategia principal
para dar a conocer las posibles oportunidades o amenazas que puede tener
la empresa.
Buscar convenios con el Sena y cajas de compensación con el fin de
gestionar capacitaciones gratuitas en servicio al cliente, marketing, manejo
de alimentos entre otras .para los brindarles a los colaboradores de la
empresa.
57
“Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar
satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida
solamente en términos del agente”. (Deming, 1989)
Bridar productos y servicios de excelente calidad y a tiempo a los clientes
finales.
Según Gómez y Acosta (2003) “Una de las condiciones de trabajo de tipo
psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que
permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste
sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que
normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas
encomendadas”
Para la empresa Fusiopulpas lo más importante son sus colaboradores y
trabajar en equipo, incentivando a su grupo de trabajo a brindar lo mejor de
sí, esto nos conlleva a dar buenos resultados y a cumplir las metas.
3.2 SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE GESTIÓN
El seguimiento y la medición están presentes en las normas ISO 9001, donde dan
las definiciones de cada una de estas:
Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un
sistema, proceso o actividad.
Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.
1. Proceso identificado del sistema: El proceso del sistema que lleva la
empresa Fusiopulpas se ve a través del proceso de distribución que maneja
la compañía.
2. Identificación de aspectos del proceso a controlar: se implementa los
objetivos del proyecto y al mismo tiempo la relación que tiene los clientes con
los objetivos, de aquí la relación que tiene este proceso comercial con las
otras áreas de la empresa que puedan influir con el resultado.
58
3. Asociación de indicador al aspecto: para realizar el seguimiento, a cada
factor a controlar se debe asociar a un indicador medible. En el caso de la
empresa Fusiopulpas un indicador puede ser el porcentaje de los pedidos
entregados justo a tiempo.
4. Determinación de valores esperados y metodología de medición: Ya que
los indicadores están establecidos, el siguiente paso es la metodología que
se utilizara para medir los mismos, en el caso de la empresa Fusiopulpas, se
organizará por nivel de importancia siendo la satisfacción del cliente lo más
significativo, además de esto también la frecuencia de medición debe de ser
en periodos cortos ya que es un plan que se implementará para que sus
resultados se vayan dando lo más pronto posible.
5. Realización de seguimiento del indicador: Para este paso es necesario la
implementación de una gráfica donde este proyectado el tiempo y los factores
de seguimiento, de esta forma se puede evaluar si el proyecto está siguiendo
las métricas planteadas en el proceso, y si a través del tiempo se ve la mejora
del área comercial de la empresa Fusiopulpas.
6. Análisis de datos y apertura de acciones correctivas y preventivas: Los
análisis de los resultados no son suficientes para estos casos de proyectos,
ya que para la empresa Fusiopulpas pueden haber muchos indicadores por
encima o por debajo de un punto de equilibrio, en este caso se
implementarían acciones correctivas, si los resultados no llegan a su punto
de equilibrio o son negativos se realiza las acciones preventivas para que sus
resultados sean mejorados.
59
4 PROYECCIONES, EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA
Se presenta el cuadro de inversiones de la empresa Fusiopulpas donde su total de
inversión es de $48.980.000, estos divididos en activos fijos, diferidos y capital de
trabajo, y además de esto, la inversión que se va a financiar.
Cuadro 1 Inversión en pesos Fusiopulpas
Fuente: Los autores
ITEM CANTIDADVALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES
Escritorio 1 300,000 300,000
Silla Gerencia 1 200,000 200,000
Silla Directores 2 130,000 260,000
Selladora 1 150,000 150,000
Archivador 1 290,000 290,000
TOTAL MUEBLES Y ENSERES 1,070,000 1,200,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES
Computador Portatil 2 2,300,000 4,600,000
Impresora Multifuncional 1 790,000 790,000
Telefono Fijo 1 100,000 100,000
Tablet 1 750,000 750,000
TOTAL EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 3,940,000 6,240,000
MAQUINARIA Y EQUIPO
Refrigerador Vertical 1 1,000,000 1,000,000
Refrigerador Horizontal 2 1,100,000 2,200,000
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO 2,100,000 3,200,000
VEHICULOS
Mini van Susuki 8 Pasajeros 1 38,000,000 38,000,000
TOTAL VEHICULOS 38,000,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000
ACTIVOS DIFERIDOS
ACTIVOS NO DEPRECIABLES
Sillas Generales 4 70,000 280,000
Perforadora 3 20,000 60,000
TOTAL ACTIVOS NO DEPRECIABLES 340,000
ADECUACIONES
TOTAL ADECUACIONES 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000
CAPITAL DE TRABAJO
Nominas 0 0 0
Gastos de Administración 0 0 0
Gastos de ventas 0 0 0
Inventarios 0
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 0
TOTAL INVERSION 48,980,000
% Inversion a financiar 20.00%
INVERSION A FINANCIAR 9,796,000
Meses a Diferir 12
VALOR DIFERIDO MENSUAL 28,333
INVERSION EN PESOS
60
El cuadro de depreciación en pesos de la empresa Fusiopulpas trae la proyección
a 5 años ya que se tiene en cuenta los muebles y enseres, equipo de cómputo,
maquinaria y equipo y por ultimo vehículos.
Cuadro 2 Depreciación en pesos Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El balance inicial de la empresa Fusiopulpas sin financiación muestra como está
constituido por el activo, pasivo y patrimonio.
Cuadro 3 Balance Inicial Sin Financiación Fusiopulpas
ITEM AÑOSDEPRECIACION
MENSUALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
MUEBLES Y ENSERES 3 33,333 400,000 400,000 400,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 3 173,333 2,080,000 2,080,000 2,080,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 5 53,333 640,000 640,000 640,000 640,000 640,000
VEHICULOS 5 633,333 7,600,000 7,600,000 7,600,000 7,600,000 7,600,000
TOTAL 893,333 10,720,000 10,720,000 10,720,000 8,240,000 8,240,000
MESES DEL AÑO 12
DEPRECIACION EN PESOS
61
Fuente: Los autores
El balance inicial de la empresa Fusiopulpas con financiación muestra como está
constituido por el activo, pasivo y patrimonio.
Cuadro 4 Balance Inicial Con Financiación Fusiopulpas
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0
Cuentas x cobrar 0
Inventarios 0
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000
VEHICULOS 38,000,000
(-) Depreciación Acumulada 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000
TOTAL ACTIVOS 48,980,000
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0
Acrededores 0
Cesantias x pagar 0
Intereses a las cesantias por pagar 0
Impuesto renta por pagar 0
IVA por pagar 0
ICA por pagar 0
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0
TOTAL PASIVOS 0
PATROIMONIO
Capital social 48,980,000
Utilidad acumulada 0
Reserva legal acumulada 0
TOTAL PATRIMONIO 48,980,000
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000
BALANCE INICIAL SIN FINANCIACION EN PESOS
62
Fuente: Los autores
La amortización en pesos refleja el valor del préstamo, las tasas de intereses, el
número de cuotas y los valores a pagar en cada mes con sus respectivos saldos.
Cuadro 5 Amortización Fusiopulpas
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0
Cuentas x cobrar 0
Inventarios 0
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000
VEHICULOS 38,000,000
(-) Depreciación Acumulada 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000
TOTAL ACTIVOS 48,980,000
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0
Acrededores 0
Cesantias x pagar 0
Intereses a las cesantias por pagar 0
Impuesto renta por pagar 0
IVA por pagar 0
ICA por pagar 0
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 9,796,000
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 9,796,000
TOTAL PASIVOS 9,796,000
PATROIMONIO
Capital social 39,184,000
Utilidad acumulada 0
Reserva legal acumulada 0
TOTAL PATRIMONIO 39,184,000
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000
BALANCE INICIAL CON FINANCIACION EN PESOS
63
Fuente: Los autores
No. CUOTA CUOTA INTERÉS AMORTIZACIÓN SALDO
VALOR PRESTAMO 9,796,000 0 0 9,796,000
TASA EA (%) 14.30% 1 225,104 109,718 115,385 9,680,615
TASA NOMINAL MV(%) 13.44% 2 225,104 108,426 116,678 9,563,937
TASA MENSUAL 1.12% 3 225,104 107,119 117,985 9,445,952
MESES AÑO 12 4 225,104 105,797 119,306 9,326,646
NO. COUTAS 60 5 225,104 104,461 120,642 9,206,004
6 225,104 103,110 121,994 9,084,010
7 225,104 101,744 123,360 8,960,650
8 225,104 100,362 124,742 8,835,908
9 225,104 98,965 126,139 8,709,770
10 225,104 97,552 127,552 8,582,218
11 225,104 96,123 128,980 8,453,238
12 225,104 94,679 130,425 8,322,813
13 225,104 93,218 131,886 8,190,927
14 225,104 91,741 133,363 8,057,565
15 225,104 90,247 134,856 7,922,708
16 225,104 88,737 136,367 7,786,341
17 225,104 87,209 137,894 7,648,447
18 225,104 85,665 139,439 7,509,008
19 225,104 84,103 141,000 7,368,008
20 225,104 82,524 142,580 7,225,428
21 225,104 80,927 144,177 7,081,252
22 225,104 79,312 145,791 6,935,460
23 225,104 77,679 147,424 6,788,036
24 225,104 76,028 149,076 6,638,960
25 225,104 74,358 150,745 6,488,215
26 225,104 72,670 152,434 6,335,781
27 225,104 70,963 154,141 6,181,640
28 225,104 69,236 155,867 6,025,773
29 225,104 67,490 157,613 5,868,160
30 225,104 65,725 159,378 5,708,782
31 225,104 63,940 161,164 5,547,618
32 225,104 62,135 162,969 5,384,649
33 225,104 60,310 164,794 5,219,856
34 225,104 58,464 166,640 5,053,216
35 225,104 56,597 168,506 4,884,710
36 225,104 54,710 170,393 4,714,317
37 225,104 52,802 172,302 4,542,015
38 225,104 50,872 174,232 4,367,783
39 225,104 48,920 176,183 4,191,600
40 225,104 46,947 178,156 4,013,444
41 225,104 44,952 180,152 3,833,292
42 225,104 42,934 182,170 3,651,122
43 225,104 40,894 184,210 3,466,912
44 225,104 38,830 186,273 3,280,639
45 225,104 36,744 188,359 3,092,280
46 225,104 34,634 190,469 2,901,811
47 225,104 32,501 192,602 2,709,208
48 225,104 30,344 194,760 2,514,449
49 225,104 28,163 196,941 2,317,508
50 225,104 25,957 199,147 2,118,361
51 225,104 23,726 201,377 1,916,984
52 225,104 21,471 203,633 1,713,351
53 225,104 19,190 205,913 1,507,438
54 225,104 16,884 208,220 1,299,218
55 225,104 14,552 210,552 1,088,666
56 225,104 12,193 212,910 875,756
57 225,104 9,809 215,295 660,461
58 225,104 7,397 217,706 442,755
59 225,104 4,959 220,145 222,610
60 225,104 2,493 222,610 0
3,710,211 9,796,000
AMORTIZACIÓN EN PESOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INTERÉS 1,228,055 1,017,390 776,599 501,375 186,793 3,710,211
AMORTIZACIÓN 1,473,187 1,683,853 1,924,644 2,199,868 2,514,449 9,796,000
2,701,242 2,701,242 2,701,242 2,701,242 2,701,242
64
Los parámetros generales mostrados a continuación reflejan los indicadores claves
como porcentajes del IVA, TRM, IPC, entre otros. Además de información laboral,
recaudos, pagos y precios de venta.
Cuadro 6 Parámetros Generales
ITEM AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
IPC(%) 4.62% 3.38% 3.38% 3.38% 3.38%
TRM (%) 3,045.55 3,073.33 3,073.33 3,073.33 3,073.33
VARIACION TRM(%) 1.49% 0.91% 0.00% 0.00% 0.00%
INCREMENTO (%) EN PRECIOS 4.62% 3.38% 3.38% 3.38% 3.38%
INCREMENTO (%) EN COSTOS 4.62% 3.38% 3.38% 3.38% 3.38%
INCREMENTO (%) EN UNIDADES 4.22% 4.22% 4.22% 4.22% 4.22%
IMPUESTO DE RENTA (%) 33.00% 33.00% 33.00% 33.00% 33.00%
IVA COBRADO 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
IVA PAGADO (%) 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
INC (%) 8.00% 8.00% 8.00% 8.00% 8.00%
ICA(X MIL) 0.0033 0.0033 0.0033 0.0033 0.0033
RESERVA LEGAL (%) 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00%
TRM AÑO 2016 (%) 3,000.71
DESCUENTOS 1.00% 1.00% 1.00% 1.00% 1.00%
PARAMETROS ECONÓMICOS
65
ITEM VALORES
SMMLV ($) 737,717
AUXILIO TRANSPORTE ($) 86,981
CESANTIAS ($) 8.33%
INTERESES A CESANTIAS (%) 1.00%
PRIMAS 8.33%
VACACIONES 4.17%
SALUD (%) 0.00%
PENSIONES (%) 12.00%
ARL (%) 0.5226%
CAJA COMPENSACION 4.00%
ICBF (%) 0.00%
SENA (%) 0.00%
PARAMETROS LABORALES
Director General 0
Director Comercial 1 0 CONTADO 80.00% CONTADO 80.00%
Director Comercial 2 0 CREDITO 20.00% CREDITO 20.00%
Personal con auxilio 3 PLAZO (DÍAS) 30 PLAZO (DÍAS) 30
ADMINISTRACION
Administradora 0
Personal con auxilio 1
OPERARIOS
Bodeguero 0
Personal con auxilio 1
CARGOS Y SALARIOS RECAUDOS PAGOS
66
Fuente: Los autores
Los constantes cambios que han tenido el PIB y la variación frente a los precios del
mercado, son los valores que representan el cuadro 7.
Cuadro 7 PIB Fusiopulpas
Fuente: Los autores
Los costos para la comercialización, los siguientes precios son los que el proveedor
ofrece sin IVA.
PRODUCTOVALOR
UNITARIO
COSTO
UNITARIOMARGEN
PRECIO DE VENTA
SIN IVA
PULPA FUSION X 1000g 15,000 21,000 146.91% 51,852
LIMONADA COCO X 1000g 20,000 26,000 146.91% 64,198
LIMONADA CEREZA X 1000g 20,000 26,000 146.91% 64,198
LIMONADA LYCHEE X 1000g 20,000 26,000 146.91% 64,198
LIMONADA DE HIERBABUENA
X 1000g 20,000 26,000 146.91% 64,198
LIMONADAS TRADICIONALES
X 1000g 10,000 16,000 146.91% 39,506
PRECIOS DE VENTA
ITEM CANTIDADVALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
VENTAS
CAPACITACION MERCADEO 1 550,000 550,000
CAPACITACION ESTRATEGIAS COMERCIALES 1 500,000 500,000
CAPACITACION ATENCION AL CLIENTE 1 520,000 520,000
TOTAL VENTAS 1,570,000
PARAMETROS DE GASTOS
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
PIB(MMM$) 22,395 23,220 23,637 24,348 26,003 27,443 29,699 32,314 33,269 32,715 34,466 37,393 38,848 40,396 42,357 43,921 44,568 556,992
VARIACIÓN PIB(%) 3.68% 1.80% 3.01% 6.80% 5.54% 8.22% 8.81% 2.96% (1.67%) 5.35% 8.49% 3.89% 3.98% 4.85% 3.69% 1.47%
PRODUCTO 855 424 732 1,767 1,520 2,441 2,845 983 -545 1,845 3,176 1,512 1,610 2,056 1,622 657 23,501
PIB PROMEDIO (%) 4.22%
PIB A PRECIOS CONSTANTES DEL AÑO 2005 EN MMM$
67
Cuadro 8 Costos Fusiopulpas
Fuente: Los autores
En el cuadro 9 evidenciamos los gastos de la empresa Fusiopulpas, gastos de
ventas, administrativos, diferidos, de depreciación y gastos al flujo de caja.
Cuadro 9 Gastos Fusiopulpas
Fuente: Los autores
En los siguientes cuadros se puede observar el mercado y demanda del producto,
también las ventas históricas y el incremento que se presentó en la empresa.
Cuadro 10 Demanda Fusiopulpas
PRODUCTO MEDIDAVALOR
UNITARIO
COSTO SIN
IVAMOD CIF
COSTO
UNITARIO
TOTAL
PULPA FUSION X 1000g UNIDAD X 1000g 15,000 15,000 5,000 1,000 21,000
LIMONADA COCO X 1000g UNIDAD X 1000g 20,000 20,000 5,000 1,000 26,000
LIMONADA CEREZA X 1000g UNIDAD X 1000g 20,000 20,000 5,000 1,000 26,000
LIMONADA LYCHEE X 1000g UNIDAD X 1000g 20,000 20,000 5,000 1,000 26,000
LIMONADA DE HIERBABUENA X 1000g UNIDAD X 1000g 20,000 20,000 5,000 1,000 26,000
LIMONADAS TRADICIONALES X 1000g UNIDAD X 1000g 10,000 10,000 5,000 1,000 16,000
Costos para Comercialización (Precios que el Proveedor ofrece sin IVA)
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
VENTAS
CAPACITACION MERCADEO 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 550,000 6,600,000 6,823,080 7,053,700
CAPACITACION ESTRATEGIAS COMERCIALES 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 500,000 6,000,000 6,202,800 6,412,455
CAPACITACION ATENCION AL CLIENTE 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 520,000 6,240,000 6,450,912 6,668,953
TOTAL VENTAS 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
GASTOS DEPRECIACIÓN 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 10,720,000 10,720,000 10,720,000
GASTOS DIFERIDOS 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 340,000 651,667 1,275,000
GASTOS AL ESTADO DE RESULTADOS
GASTOS AL FLUJO DE CAJA 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
GASTOS EN PESOS
MERCADO POTENCIAL (PERSONAS) 14,000
% INTERESADOS 64.00%
MERCADO OBJETIVO 8,960
FRECUENCIA DE COMPRA 2
POTENCIAL DE COMPRA 17,920
MERCADO ATENDER X MES 919
MESES AÑO 12
MERCADO ATENDER X AÑO 11,028
PARTICIPACION (%) 61.54%
68
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro representan las ventas en precios y unidades, costos unitarios
y totales de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 11 Ventas y Costos Fusiopulpas
PRODUCTO ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.PROMEDIO X
PRODUCTO
PULPA FUSION 800 980 520 500 650 600 500 600 750 700 800 900 692
LIMONADA COCO 1000 800 900 850 950 1000 1200 1000 900 850 800 2000 1021
LIMONADA CEREZA 600 500 720 650 600 500 520 540 600 700 900 1000 653
LIMONADA LYCHEE 1200 1000 900 900 840 800 750 600 600 500 700 600 783
LIMONADA DE HIERBABUENA 400 450 400 350 350 300 290 300 300 290 350 500 357
LIMONADAS TRADICIONALES 200 120 130 160 120 180 200 180 209 304 400 450 221
TOTAL 4200 3850 3570 3410 3510 3380 3460 3220 3359 3344 3950 5450 3725
VENTAS HISTORICAS 2016
INCREMENTO 2017 12%
PRODUCTO UNIDADES % UNIDADES %
PULPA FUSION 692 18.57% 83 18.57%
LIMONADA COCO 1,021 27.40% 123 27.40%
LIMONADA CEREZA 653 17.52% 78 17.52%
LIMONADA LYCHEE 783 21.01% 94 21.01%
LIMONADA DE HIERBABUENA 357 9.57% 43 9.57%
LIMONADAS TRADICIONALES 221 5.93% 27 5.93%
TOTAL 3,725 100.00% 447 100.00%
PROMEDIO DE CADA PRODUCTO AÑO 2016
2017
INCREMENTO
PRODUCTO ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.
PULPA FUSION 96 118 62 60 78 72 60 72 90 84 96 108
LIMONADA COCO 120 96 108 102 114 120 144 120 108 102 96 240
LIMONADA CEREZA 72 60 86 78 72 60 62 65 72 84 108 120
LIMONADA LYCHEE 144 120 108 108 101 96 90 72 72 60 84 72
LIMONADA DE HIERBABUENA 48 54 48 42 42 36 35 36 36 35 42 60
LIMONADAS TRADICIONALES 24 14 16 19 14 22 24 22 25 36 48 54
TOTAL 504 462 428 409 421 406 415 386 403 401 474 654
VENTAS INCREMENTO 2017
69
Fuente: Los autores
Se presentan los recaudos y pagos correspondientes de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 12 Recaudos y Pagos Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El Cuadro 13 representa el estado de resultados sin financiar de la empresa
Fusiopulpas con proyección en tres años.
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
PULPA FUSION 96 118 62 60 78 72 60 72 90 84 96 108 996 1,038 1,082
LIMONADA COCO 120 96 108 102 114 120 144 120 108 102 96 240 1,470 1,532 1,597
LIMONADA CEREZA 72 60 86 78 72 60 62 65 72 84 108 120 940 979 1,021
LIMONADA LYCHEE 144 120 108 108 101 96 90 72 72 60 84 72 1,127 1,174 1,224
LIMONADA DE HIERBABUENA 48 54 48 42 42 36 35 36 36 35 42 60 514 535 558
LIMONADAS TRADICIONALES 24 14 16 19 14 22 24 22 25 36 48 54 318 332 346
TOTAL 504 462 428 409 421 406 415 386 403 401 474 654 5,364 5,591 5,827
PULPA FUSION 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 51,852 53,604 55,416
LIMONADA COCO 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 66,367 68,611
LIMONADA CEREZA 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 66,367 68,611
LIMONADA LYCHEE 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 66,367 68,611
LIMONADA DE HIERBABUENA 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 64,198 66,367 68,611
LIMONADAS TRADICIONALES 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 39,506 40,841 42,222
TOTAL PRECIO DE VENTA 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 348,148 376,000 376,000
PULPA FUSION 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,710 22,444
LIMONADA COCO 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,879 27,787
LIMONADA CEREZA 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,879 27,787
LIMONADA LYCHEE 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,879 27,787
LIMONADA DE HIERBABUENA 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,000 26,879 27,787
LIMONADAS TRADICIONALES 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,000 16,541 17,100
PULPA FUSION 4,977,778 6,097,778 3,235,556 3,111,111 4,044,444 3,733,333 3,111,111 3,733,333 4,666,667 4,355,556 4,977,778 5,600,000 51,644,444 55,642,671 59,950,433
LIMONADA COCO 7,703,704 6,162,963 6,933,333 6,548,148 7,318,519 7,703,704 9,244,444 7,703,704 6,933,333 6,548,148 6,162,963 15,407,407 94,370,370 101,676,366 109,547,980
LIMONADA CEREZA 4,622,222 3,851,852 5,546,667 5,007,407 4,622,222 3,851,852 4,005,926 4,160,000 4,622,222 5,392,593 6,933,333 7,703,704 60,320,000 64,989,873 70,021,280
LIMONADA LYCHEE 9,244,444 7,703,704 6,933,333 6,933,333 6,471,111 6,162,963 5,777,778 4,622,222 4,622,222 3,851,852 5,392,593 4,622,222 72,337,778 77,938,047 83,971,880
LIMONADA DE HIERBABUENA 3,081,481 3,466,667 3,081,481 2,696,296 2,696,296 2,311,111 2,234,074 2,311,111 2,311,111 2,234,074 2,696,296 3,851,852 32,971,852 35,524,477 38,274,723
LIMONADAS TRADICIONALES 948,148 568,889 616,296 758,519 568,889 853,333 948,148 853,333 990,815 1,441,185 1,896,296 2,133,333 12,577,185 13,550,890 14,599,977
TOTAL VENTAS TOTALES 30,577,778 27,851,852 26,346,667 25,054,815 25,721,481 24,616,296 25,321,481 23,383,704 24,146,370 23,823,407 28,059,259 39,318,519 324,221,630 349,322,325 376,366,274
PULPA FUSION 2,016,000 2,469,600 1,310,400 1,260,000 1,638,000 1,512,000 1,260,000 1,512,000 1,890,000 1,764,000 2,016,000 2,268,000 20,916,000 22,535,282 24,279,925
LIMONADA COCO 3,120,000 2,496,000 2,808,000 2,652,000 2,964,000 3,120,000 3,744,000 3,120,000 2,808,000 2,652,000 2,496,000 6,240,000 38,220,000 41,178,928 44,366,932
LIMONADA CEREZA 1,872,000 1,560,000 2,246,400 2,028,000 1,872,000 1,560,000 1,622,400 1,684,800 1,872,000 2,184,000 2,808,000 3,120,000 24,429,600 26,320,899 28,358,619
LIMONADA LYCHEE 3,744,000 3,120,000 2,808,000 2,808,000 2,620,800 2,496,000 2,340,000 1,872,000 1,872,000 1,560,000 2,184,000 1,872,000 29,296,800 31,564,909 34,008,612
LIMONADA DE HIERBABUENA 1,248,000 1,404,000 1,248,000 1,092,000 1,092,000 936,000 904,800 936,000 936,000 904,800 1,092,000 1,560,000 13,353,600 14,387,413 15,501,263
LIMONADAS TRADICIONALES 384,000 230,400 249,600 307,200 230,400 345,600 384,000 345,600 401,280 583,680 768,000 864,000 5,093,760 5,488,110 5,912,991
COSTOS TOTALES 12,384,000 11,280,000 10,670,400 10,147,200 10,417,200 9,969,600 10,255,200 9,470,400 9,779,280 9,648,480 11,364,000 15,924,000 131,309,760 141,475,542 152,428,341
PULPA FUSION 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,507 16,031
LIMONADA COCO 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,676 21,375
LIMONADA CEREZA 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,676 21,375
LIMONADA LYCHEE 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,676 21,375
LIMONADA DE HIERBABUENA 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,000 20,676 21,375
LIMONADAS TRADICIONALES 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,338 10,687
PULPA FUSION 1,440,000 1,764,000 936,000 900,000 1,170,000 1,080,000 900,000 1,080,000 1,350,000 1,260,000 1,440,000 1,620,000 14,940,000 16,096,630 17,342,804
LIMONADA COCO 2,400,000 1,920,000 2,160,000 2,040,000 2,280,000 2,400,000 2,880,000 2,400,000 2,160,000 2,040,000 1,920,000 4,800,000 29,400,000 31,676,099 34,128,409
LIMONADA CEREZA 1,440,000 1,200,000 1,728,000 1,560,000 1,440,000 1,200,000 1,248,000 1,296,000 1,440,000 1,680,000 2,160,000 2,400,000 18,792,000 20,246,845 21,814,322
LIMONADA LYCHEE 2,880,000 2,400,000 2,160,000 2,160,000 2,016,000 1,920,000 1,800,000 1,440,000 1,440,000 1,200,000 1,680,000 1,440,000 22,536,000 24,280,699 26,160,470
LIMONADA DE HIERBABUENA 960,000 1,080,000 960,000 840,000 840,000 720,000 696,000 720,000 720,000 696,000 840,000 1,200,000 10,272,000 11,067,241 11,924,048
LIMONADAS TRADICIONALES 240,000 144,000 156,000 192,000 144,000 216,000 240,000 216,000 250,800 364,800 480,000 540,000 3,183,600 3,430,069 3,695,619
COSTOS TOTALES 9,360,000 8,508,000 8,100,000 7,692,000 7,890,000 7,536,000 7,764,000 7,152,000 7,360,800 7,240,800 8,520,000 12,000,000 99,123,600 106,797,583 115,065,673
PRECIO PROMEDIO 60,670 60,285 61,500 61,229 61,067 60,691 60,986 60,517 59,905 59,369 59,197 60,120 60,440 62,483 64,595COSTO PROMEDIO 24,571 24,416 24,908 24,798 24,732 24,580 24,699 24,509 24,261 24,044 23,975 24,349 24,478 25,306 26,161
COSTOS TOTALES
COSTOS UNITARIOS SIN MDO Y CIF
COSTOS TOTALES SIN MDO Y CIF
VENTAS Y COSTOS
UNIDADES
PRECIO DE VENTA
COSTO UNITARIO
VENTAS TOTALES
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CONTADO 24,462,222 22,281,481 21,077,333 20,043,852 20,577,185 19,693,037 20,257,185 18,706,963 19,317,096 19,058,726 22,447,407 31,454,815 259,377,304 343,500,286 370,093,503
CREDITO 6,115,556 5,570,370 5,269,333 5,010,963 5,144,296 4,923,259 5,064,296 4,676,741 4,829,274 4,764,681 5,611,852 56,980,622 7,863,704 5,822,039
TOTAL 24,462,222 28,397,037 26,647,704 25,313,185 25,588,148 24,837,333 25,180,444 23,771,259 23,993,837 23,888,000 27,212,089 37,066,667 316,357,926 351,363,990 375,915,542
MESES AÑO 12
MESES RECAUDADOS 11
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
CONTADO 7,488,000 6,806,400 6,480,000 6,153,600 6,312,000 6,028,800 6,211,200 5,721,600 5,888,640 5,792,640 6,816,000 9,600,000 79,298,880 105,017,623 113,147,912
CREDITO 1,872,000 1,701,600 1,620,000 1,538,400 1,578,000 1,507,200 1,552,800 1,430,400 1,472,160 1,448,160 1,704,000 17,424,720 2,400,000 1,779,960
TOTAL 7,488,000 8,678,400 8,181,600 7,773,600 7,850,400 7,606,800 7,718,400 7,274,400 7,319,040 7,264,800 8,264,160 11,304,000 96,723,600 107,417,623 114,927,871
MESES AÑO 12
MESES RECAUDADOS 11
RECAUDO EN PESOS
PAGOS EN PESOS
70
Cuadro 13 Estado de Resultados Sin Financiación Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El Cuadro 14 representa el estado de resultados con financiación de la empresa
Fusiopulpas con proyección en tres años.
Cuadro 14 Estado de Resultados Con Financiación Fusiopulpas
Fuente: Los autores
Se presenta el flujo de caja sin financiar de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 15 Flujo de Caja Sin Financiación Fusiopulpas
INGRESOS ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ventas 30,577,778 27,851,852 26,346,667 25,054,815 25,721,481 24,616,296 25,321,481 23,383,704 24,146,370 23,823,407 28,059,259 39,318,519 324,221,630 349,322,325 376,366,274
Descuentos 305,778 278,519 263,467 250,548 257,215 246,163 253,215 233,837 241,464 238,234 280,593 393,185 3,242,216 3,493,223 3,763,663
Devoluciones
Ventas Netas 30,272,000 27,573,333 26,083,200 24,804,267 25,464,267 24,370,133 25,068,267 23,149,867 23,904,907 23,585,173 27,778,667 38,925,333 320,979,413 345,829,102 372,602,611
CMV 12,384,000 11,280,000 10,670,400 10,147,200 10,417,200 9,969,600 10,255,200 9,470,400 9,779,280 9,648,480 11,364,000 15,924,000 131,309,760 141,475,542 152,428,341
UTILIDAD BRUTA 17,888,000 16,293,333 15,412,800 14,657,067 15,047,067 14,400,533 14,813,067 13,679,467 14,125,627 13,936,693 16,414,667 23,001,333 189,669,653 204,353,560 220,174,270
EGRESOS
Gastos Administración 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos Ventas 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
Gastos Depreciación 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 10,720,000 10,720,000 10,720,000
Gastos Diferidos 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 340,000 651,667 1,275,000
ICA 59,030 53,768 50,862 48,368 49,655 47,522 48,883 45,142 46,615 45,991 54,168 75,904 625,910 674,367 726,575
TOTAL EGRESOS 2,550,697 2,545,435 2,542,529 2,540,035 2,541,322 2,539,188 2,540,550 2,536,809 2,538,281 2,537,658 2,545,835 2,567,571 30,525,910 31,522,825 32,856,683
UTILIDAD OPERACIONAL 15,337,303 13,747,899 12,870,271 12,117,032 12,505,745 11,861,345 12,272,517 11,142,658 11,587,345 11,399,036 13,868,832 20,433,762 159,143,743 172,830,735 187,317,588
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 0
Gastos financieros Leasing 0
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 15,337,303 13,747,899 12,870,271 12,117,032 12,505,745 11,861,345 12,272,517 11,142,658 11,587,345 11,399,036 13,868,832 20,433,762 159,143,743 172,830,735 187,317,588
IMPUESTO DE RENTA 5,061,310 4,536,807 4,247,189 3,998,620 4,126,896 3,914,244 4,049,931 3,677,077 3,823,824 3,761,682 4,576,714 6,743,142 52,517,435 57,034,142 61,814,804
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 10,275,993 9,211,092 8,623,082 8,118,411 8,378,849 7,947,101 8,222,586 7,465,581 7,763,521 7,637,354 9,292,117 13,690,621 106,626,308 115,796,592 125,502,784
RESERVA LEGAL 1,027,599 921,109 862,308 811,841 837,885 794,710 822,259 746,558 776,352 763,735 929,212 1,369,062 10,662,631 11,579,659 12,550,278
UTILIDAD DEL EJERCICIO 9,248,394 8,289,983 7,760,773 7,306,570 7,540,964 7,152,391 7,400,328 6,719,023 6,987,169 6,873,618 8,362,905 12,321,559 95,963,677 104,216,933 112,952,505
UTILIDAD ACOMULADA 95,963,677 200,180,610 313,133,116
RESERVA LEGAL ACOMULADA 10,662,631 22,242,290 34,792,568
ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
INGRESOS ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ventas 30,577,778 27,851,852 26,346,667 25,054,815 25,721,481 24,616,296 25,321,481 23,383,704 24,146,370 23,823,407 28,059,259 39,318,519 324,221,630 349,322,325 376,366,274
Descuentos 305,778 278,519 263,467 250,548 257,215 246,163 253,215 233,837 241,464 238,234 280,593 393,185 3,242,216 3,493,223 3,763,663
Devoluciones
Ventas Netas 30,272,000 27,573,333 26,083,200 24,804,267 25,464,267 24,370,133 25,068,267 23,149,867 23,904,907 23,585,173 27,778,667 38,925,333 320,979,413 345,829,102 372,602,611
CMV 12,384,000 11,280,000 10,670,400 10,147,200 10,417,200 9,969,600 10,255,200 9,470,400 9,779,280 9,648,480 11,364,000 15,924,000 131,309,760 141,475,542 152,428,341
UTILIDAD BRUTA 17,888,000 16,293,333 15,412,800 14,657,067 15,047,067 14,400,533 14,813,067 13,679,467 14,125,627 13,936,693 16,414,667 23,001,333 189,669,653 204,353,560 220,174,270
EGRESOS
Gastos Administración 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos Ventas 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
Gastos Depreciación 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 893,333 10,720,000 10,720,000 10,720,000
Gastos Diferidos 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 28,333 340,000 0 0
ICA 59,030 53,768 50,862 48,368 49,655 47,522 48,883 45,142 46,615 45,991 54,168 75,904 625,910 674,367 726,575
TOTAL EGRESOS 2,550,697 2,545,435 2,542,529 2,540,035 2,541,322 2,539,188 2,540,550 2,536,809 2,538,281 2,537,658 2,545,835 2,567,571 30,525,910 30,871,159 31,581,683
UTILIDAD OPERACIONAL 15,337,303 13,747,899 12,870,271 12,117,032 12,505,745 11,861,345 12,272,517 11,142,658 11,587,345 11,399,036 13,868,832 20,433,762 159,143,743 173,482,401 188,592,588
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 109,718 108,426 107,119 105,797 104,461 103,110 101,744 100,362 98,965 97,552 96,123 94,679 1,228,055 1,017,390 776,599
Gastos financieros Leasing 0
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 109,718 108,426 107,119 105,797 104,461 103,110 101,744 100,362 98,965 97,552 96,123 94,679 1,228,055 1,017,390 776,599
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 15,227,585 13,639,473 12,763,152 12,011,234 12,401,284 11,758,235 12,170,773 11,042,296 11,488,381 11,301,484 13,772,708 20,339,084 157,915,688 172,465,012 187,815,989
IMPUESTO DE RENTA 5,025,103 4,501,026 4,211,840 3,963,707 4,092,424 3,880,218 4,016,355 3,643,958 3,791,166 3,729,490 4,544,994 6,711,898 52,112,177 56,913,454 61,979,276
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 10,202,482 9,138,447 8,551,312 8,047,527 8,308,860 7,878,017 8,154,418 7,398,338 7,697,215 7,571,994 9,227,715 13,627,186 105,803,511 115,551,558 125,836,713
RESERVA LEGAL 1,020,248 913,845 855,131 804,753 830,886 787,802 815,442 739,834 769,722 757,199 922,771 1,362,719 10,580,351 11,555,156 12,583,671
UTILIDAD DEL EJERCICIO 9,182,234 8,224,602 7,696,181 7,242,774 7,477,974 7,090,216 7,338,976 6,658,504 6,927,494 6,814,795 8,304,943 12,264,467 95,223,160 103,996,402 113,253,041
UTILIDAD ACOMULADA 95,223,160 199,219,562 312,472,604
RESERVA LEGAL ACOMULADA 10,580,351 22,135,507 34,719,178
ESTADO DE RESULTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
71
Fuente: Los autores
Se presenta el flujo de caja con financiación de la empresa fusiopulpas.
Cuadro 16 Flujo de Caja Con Financiación Fusiopulpas
Fuente: Los autores
En el siguiente cuadro se observa el balance general sin financiación de la empresa
Fusiopulpas, proyectando los tres años correspondientes
Cuadro 17 Balance General Proyectado SF Fusiopulpas
INGRESOS ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Recaudos 24,462,222 28,397,037 26,647,704 25,313,185 25,588,148 24,837,333 25,180,444 23,771,259 23,993,837 23,888,000 27,212,089 37,066,667 316,357,926 351,363,990 375,915,542
IVA COBRADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS 24,462,222 28,397,037 26,647,704 25,313,185 25,588,148 24,837,333 25,180,444 23,771,259 23,993,837 23,888,000 27,212,089 37,066,667 316,357,926 351,363,990 375,915,542
EGRESOS
Gastos Administrativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos Ventas 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
IVA PAGADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto de Renta 0 52,517,435 57,034,142
ICA 0 625,910 674,367
Pagos 10,512,000 11,450,400 10,752,000 10,228,800 10,377,600 10,040,400 10,209,600 9,592,800 9,737,520 9,672,480 11,108,160 15,228,000 128,909,760 142,095,582 152,290,540
Descuentos 305,778 278,519 263,467 250,548 257,215 246,163 253,215 233,837 241,464 238,234 280,593 393,185 3,242,216 3,493,223 3,763,663
TOTAL EGRESOS 12,387,778 13,298,919 12,585,467 12,049,348 12,204,815 11,856,563 12,032,815 11,396,637 11,548,984 11,480,714 12,958,753 17,191,185 150,991,976 218,208,942 233,897,819
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 12,074,444 15,098,119 14,062,237 13,263,837 13,383,333 12,980,770 13,147,630 12,374,622 12,444,853 12,407,286 14,253,336 19,875,481 165,365,950 133,155,048 142,017,723
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Gastos financieros Prestamo 0
Amortización prestamo 0
Amortización Leasing 0
TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA NETO 12,074,444 15,098,119 14,062,237 13,263,837 13,383,333 12,980,770 13,147,630 12,374,622 12,444,853 12,407,286 14,253,336 19,875,481 165,365,950 133,155,048 142,017,723
Saldo Inicial de Caja 0 12,074,444 27,172,563 41,234,800 54,498,637 67,881,970 80,862,741 94,010,370 106,384,993 118,829,846 131,237,132 145,490,468 0 165,365,950 298,520,997
SALDO FINAL DE CAJA 12,074,444 27,172,563 41,234,800 54,498,637 67,881,970 80,862,741 94,010,370 106,384,993 118,829,846 131,237,132 145,490,468 165,365,950 165,365,950 298,520,997 440,538,720
FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACION EN PESOS
INGRESOS ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Recaudos 24,462,222 28,397,037 26,647,704 25,313,185 25,588,148 24,837,333 25,180,444 23,771,259 23,993,837 23,888,000 27,212,089 37,066,667 316,357,926 351,363,990 375,915,542
IVA COBRADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESOS 24,462,222 28,397,037 26,647,704 25,313,185 25,588,148 24,837,333 25,180,444 23,771,259 23,993,837 23,888,000 27,212,089 37,066,667 316,357,926 351,363,990 375,915,542
EGRESOS
Gastos Administrativos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos Ventas 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 1,570,000 18,840,000 19,476,792 20,135,108
IVA PAGADO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IVA TOTAL AL FLUJO DE CAJA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto de Renta 0 52,112,177 56,913,454
ICA 0 625,910 674,367
Pagos 10,512,000 11,450,400 10,752,000 10,228,800 10,377,600 10,040,400 10,209,600 9,592,800 9,737,520 9,672,480 11,108,160 15,228,000 128,909,760 142,095,582 152,290,540
Descuentos 305,778 278,519 263,467 250,548 257,215 246,163 253,215 233,837 241,464 238,234 280,593 393,185 3,242,216 3,493,223 3,763,663
TOTAL EGRESOS 12,387,778 13,298,919 12,585,467 12,049,348 12,204,815 11,856,563 12,032,815 11,396,637 11,548,984 11,480,714 12,958,753 17,191,185 150,991,976 217,803,684 233,777,130
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 12,074,444 15,098,119 14,062,237 13,263,837 13,383,333 12,980,770 13,147,630 12,374,622 12,444,853 12,407,286 14,253,336 19,875,481 165,365,950 133,560,306 142,138,411
FLUJO DE CAJA FINANCIERO
Gastos financieros Prestamo 109,718 108,426 107,119 105,797 104,461 103,110 101,744 100,362 98,965 97,552 96,123 94,679 1,228,055 1,017,390 776,599
Amortización prestamo 115,385 116,678 117,985 119,306 120,642 121,994 123,360 124,742 126,139 127,552 128,980 130,425 1,473,187 1,683,853 1,924,644
Amortización Leasing 0
TOTAL FLUJO DE CAJA FINANCIERO 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 225,104 2,701,242 2,701,242 2,701,242
FLUJO DE CAJA NETO 11,849,341 14,873,015 13,837,134 13,038,734 13,158,230 12,755,667 12,922,526 12,149,519 12,219,750 12,182,182 14,028,233 19,650,378 162,664,707 130,859,064 139,437,169
Saldo Inicial de Caja 0 11,849,341 26,722,356 40,559,489 53,598,223 66,756,453 79,512,120 92,434,646 104,584,164 116,803,914 128,986,097 143,014,329 0 162,664,707 293,523,771
SALDO FINAL DE CAJA 11,849,341 26,722,356 40,559,489 53,598,223 66,756,453 79,512,120 92,434,646 104,584,164 116,803,914 128,986,097 143,014,329 162,664,707 162,664,707 293,523,771 432,960,940
FLUJO DE CAJA CON FINANCIACION EN PESOS
72
Fuente: Los autores
En el siguiente cuadro se observa el balance general con financiación de la empresa
Fusiopulpas, proyectando los tres años correspondientes.
Cuadro 18 Balance General Proyectado CF Fusiopulpas
BALANCE
INICIALAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 165,365,950 298,520,997 440,323,670
Cuentas x cobrar 0 7,863,704 5,822,039 6,272,771
Inventarios 0 0 0 0
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 173,229,653 304,343,036 446,596,441
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 6,240,000 6,240,000 6,240,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 3,200,000 3,200,000 3,200,000
VEHICULOS 38,000,000 38,000,000 38,000,000 38,000,000
(-) Depreciación Acumulada 0 10,720,000 21,440,000 32,160,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 37,920,000 27,200,000 16,480,000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 0 0 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 0 0 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 37,920,000 27,200,000 16,480,000
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 211,149,653 331,543,036 463,076,441
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 2,400,000 1,779,960 1,917,761
Cesantias x pagar 0 0 0 0
Intereses a las cesantias por pagar 0 0 0 0
Impuesto renta por pagar 0 52,517,435 57,249,192 62,235,554
IVA por pagar 0 0 0 0
ICA por pagar 0 625,910 674,367 726,575
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 55,543,345 59,703,519 64,879,890
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0
TOTAL PASIVOS 0 55,543,345 59,703,519 64,879,890
PATROIMONIO
Capital social 48,980,000 48,980,000 48,980,000 48,980,000
Utilidad acumulada 0 95,963,677 200,573,565 314,294,896
Reserva legal acumulada 0 10,662,631 22,285,952 34,921,655
TOTAL PATRIMONIO 48,980,000 155,606,308 271,839,517 398,196,551
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 211,149,653 331,543,036 463,076,441
BALANCE GENERAL PROYECTADO SIN FINANCIACION EN PESOS
73
Fuente: Los autores
El cuadro 19 manifiesta los porcentajes correspondientes del análisis vertical del
balance general sin financiación en pesos de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 19 Análisis Vertical Balance General Proyectado SF Fusiopulpas
BALANCE
INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 162,664,707 293,523,771 432,960,940
Cuentas x cobrar 0 7,863,704 5,822,039 6,272,771
Inventarios 0 0 0 0
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 170,528,411 299,345,810 439,233,711
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 1,200,000 1,200,000 1,200,000
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 6,240,000 6,240,000 6,240,000
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 3,200,000 3,200,000 3,200,000
VEHICULOS 38,000,000 38,000,000 38,000,000 38,000,000
(-) Depreciación Acumulada 0 10,720,000 21,440,000 32,160,000
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 37,920,000 27,200,000 16,480,000
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 0 0 0
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 0 0 0
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 37,920,000 27,200,000 16,480,000
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 208,448,411 326,545,810 455,713,711
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 2,400,000 1,779,960 1,917,761
Cesantias x pagar 0 0 0 0
Intereses a las cesantias por pagar 0 0 0 0
Impuesto renta por pagar 0 52,112,177 56,913,454 61,979,276
IVA por pagar 0 0 0 0
ICA por pagar 0 625,910 674,367 726,575
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 55,138,087 59,367,780 64,623,613
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 9,796,000 8,322,813 6,638,960 4,714,317
Leasing financiero 0
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 9,796,000 8,322,813 6,638,960 4,714,317
TOTAL PASIVOS 9,796,000 63,460,900 66,006,741 69,337,929
PATROIMONIO
Capital social 39,184,000 39,184,000 39,184,000 39,184,000
Utilidad acumulada 0 95,223,160 199,219,562 312,472,604
Reserva legal acumulada 0 10,580,351 22,135,507 34,719,178
TOTAL PATRIMONIO 39,184,000 144,987,511 260,539,069 386,375,782
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 208,448,411 326,545,810 455,713,711
BALANCE GENERAL PROYECTADO CON FINANCIACION EN PESOS
74
Fuente: Los autores
El cuadro 20 manifiesta los porcentajes correspondientes del análisis vertical del
balance general con financiación en pesos de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 20 Análisis Vertical Balance General Proyectado CF Fusiopulpas
BALANCE
INICIAL
ANALISIS
VERTICALAÑO 1
ANALISIS
VERTICALAÑO 2
ANALISIS
VERTICALAÑO 3
ANALISIS
VERTICAL
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 0.00% 165,365,950 78.3% 298,520,997 90.04% 440,323,670 95.09%
Cuentas x cobrar 0 0.00% 7,863,704 3.7% 5,822,039 1.76% 6,272,771 1.35%
Inventarios 0 0.00% 0 0.0% 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 0.00% 173,229,653 82.0% 304,343,036 91.80% 446,596,441 96.44%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 2.45% 1,200,000 0.6% 1,200,000 0.36% 1,200,000 0.26%
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 12.74% 6,240,000 3.0% 6,240,000 1.88% 6,240,000 1.35%
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 6.53% 3,200,000 1.5% 3,200,000 0.97% 3,200,000 0.69%
VEHICULOS 38,000,000 77.58% 38,000,000 18.0% 38,000,000 11.46% 38,000,000 8.21%
(-) Depreciación Acumulada 0 0.00% 10,720,000 5.1% 21,440,000 6.47% 32,160,000 6.94%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 99.31% 37,920,000 18.0% 27,200,000 8.20% 16,480,000 3.56%
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 0.69% 340,000 0.2% 340,000 0.10% 340,000 0.07%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 0.69% 340,000 0.2% 340,000 0.10% 340,000 0.07%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 100.00% 38,260,000 18.1% 27,540,000 8.31% 16,820,000 3.63%
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 100.00% 211,149,653 100.0% 331,543,036 100.00% 463,076,441 100.00%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 0.00% 2,400,000 1.14% 1,779,960 0.54% 1,917,761 0.41%
Cesantias x pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Intereses a las cesantias por pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Impuesto renta por pagar 0 0.00% 52,517,435 24.87% 57,249,192 17.27% 62,235,554 13.44%
IVA por pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
ICA por pagar 0 0.00% 625,910 0.30% 674,367 0.20% 726,575 0.16%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0.00% 55,543,345 26.31% 59,703,519 18.01% 64,879,890 14.01%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Leasing financiero 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL PASIVOS 0 0.00% 55,543,345 26.31% 59,703,519 18.01% 64,879,890 14.01%
PATROIMONIO
Capital social 48,980,000 100.00% 48,980,000 23.20% 48,980,000 14.77% 48,980,000 10.58%
Utilidad acumulada 0 0.00% 95,963,677 45.45% 200,573,565 60.50% 314,294,896 67.87%
Reserva legal acumulada 0 0.00% 10,662,631 5.05% 22,285,952 6.72% 34,921,655 7.54%
TOTAL PATRIMONIO 48,980,000 100.00% 155,606,308 73.69% 271,839,517 81.99% 398,196,551 85.99%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 100.00% 211,149,653 100.00% 331,543,036 100.00% 463,076,441 100.00%
ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL PROYECTADO SIN FINANCIACION EN PESOS
75
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro representa el análisis vertical en los 3 años correspondientes en
la proyección del estado de resultados sin financiación de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 21 Análisis Vertical Estado de Resultados SF Fusiopulpas
BALANCE
INICIAL
ANALISIS
VERTICALAÑO 1
ANALISIS
VERTICALAÑO 2
ANALISIS
VERTICALAÑO 3
ANALISIS
VERTICAL
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 0.00% 162,664,707 78.04% 293,523,771 89.89% 432,960,940 95.01%
Cuentas x cobrar 0 0.00% 7,863,704 3.77% 5,822,039 1.78% 6,272,771 1.38%
Inventarios 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 0.00% 170,528,411 81.81% 299,345,810 91.67% 439,233,711 96.38%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 2.45% 1,200,000 0.58% 1,200,000 0.37% 1,200,000 0.26%
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 12.74% 6,240,000 2.99% 6,240,000 1.91% 6,240,000 1.37%
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 6.53% 3,200,000 1.54% 3,200,000 0.98% 3,200,000 0.70%
VEHICULOS 38,000,000 77.58% 38,000,000 18.23% 38,000,000 11.64% 38,000,000 8.34%
(-) Depreciación Acumulada 0 0.00% 10,720,000 5.14% 21,440,000 6.57% 32,160,000 7.06%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 99.31% 37,920,000 18.19% 27,200,000 8.33% 16,480,000 3.62%
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 0.69% 340,000 0.16% 340,000 0.10% 340,000 0.07%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 0.69% 340,000 0.16% 340,000 0.10% 340,000 0.07%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 100.00% 38,260,000 18.35% 27,540,000 8.43% 16,820,000 3.69%
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 100.00% 208,448,411 100.00% 326,545,810 100.00% 455,713,711 100.00%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 0.00% 2,400,000 1.15% 1,779,960 0.55% 1,917,761 0.42%
Cesantias x pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Intereses a las cesantias por pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Impuesto renta por pagar 0 0.00% 52,112,177 25.00% 56,913,454 17.43% 61,979,276 13.60%
IVA por pagar 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
ICA por pagar 0 0.00% 625,910 0.30% 674,367 0.21% 726,575 0.16%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0.00% 55,138,087 26.45% 59,367,780 18.18% 64,623,613 14.18%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 9,796,000 20.00% 8,322,813 3.99% 6,638,960 2.03% 4,714,317 1.03%
Leasing financiero 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 9,796,000 20.00% 8,322,813 3.99% 6,638,960 2.03% 4,714,317 1.03%
TOTAL PASIVOS 9,796,000 20.00% 63,460,900 30.44% 66,006,741 20.21% 69,337,929 15.22%
PATROIMONIO
Capital social 39,184,000 80.00% 39,184,000 18.80% 39,184,000 12.00% 39,184,000 8.60%
Utilidad acumulada 0 0.00% 95,223,160 45.68% 199,219,562 61.01% 312,472,604 68.57%
Reserva legal acumulada 0 0.00% 10,580,351 5.08% 22,135,507 6.78% 34,719,178 7.62%
TOTAL PATRIMONIO 39,184,000 80.00% 144,987,511 69.56% 260,539,069 79.79% 386,375,782 84.78%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 100.00% 208,448,411 100.00% 326,545,810 100.00% 455,713,711 100.00%
ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL PROYECTADO CON FINANCIACION EN PESOS
76
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro representa el análisis vertical en los 3 años correspondientes en
la proyección del estado de resultados con financiación de la empresa Fusiopulpas.
Cuadro 22 Análisis Vertical Estado de Resultados CF Fusiopulpas
Fuente: Los autores
INGRESOS AÑO 1ANALISIS
VERTICALAÑO 2
ANALISIS
VERTICALAÑO 3
ANALISIS
VERTICAL
Ventas 324,221,630 349,322,325 376,366,274
Descuentos 3,242,216 3,493,223 3,763,663
Devoluciones
Ventas Netas 320,979,413 100.00% 345,829,102 100.00% 372,602,611 100.00%
CMV 131,309,760 40.91% 141,475,542 40.91% 152,428,341 40.91%
UTILIDAD BRUTA 189,669,653 59.09% 204,353,560 59.09% 220,174,270 59.09%
EGRESOS
Gastos Administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Gastos Ventas 18,840,000 5.87% 19,476,792 5.63% 20,135,108 5.40%
Gastos Depreciación 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Gastos Diferidos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
ICA 625,910 0.20% 674,367 0.20% 726,575 0.20%
TOTAL EGRESOS 19,465,910 6.06% 20,151,159 5.83% 20,861,683 5.60%
UTILIDAD OPERACIONAL 170,203,743 53.03% 184,202,401 53.26% 199,312,588 53.49%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 0 0.00% 0.00% 0.00%
Gastos financieros Leasing 0 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 170,203,743 53.03% 184,202,401 53.26% 199,312,588 53.49%
IMPUESTO DE RENTA 56,167,235 17.50% 60,786,792 17.58% 65,773,154 17.65%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 114,036,508 35.53% 123,415,609 35.69% 133,539,434 35.84%
RESERVA LEGAL 11,403,651 3.55% 12,341,561 3.57% 13,353,943 3.58%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 102,632,857 31.97% 111,074,048 32.12% 120,185,490 32.26%
ANALISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
INGRESOS AÑO 1ANALISIS
VERTICALAÑO 2
ANALISIS
VERTICALAÑO 3
ANALISIS
VERTICAL
Ventas 324,221,630 349,322,325 376,366,274
Descuentos 3,242,216 3,493,223 3,763,663
Devoluciones
Ventas Netas 320,979,413 100.00% 345,829,102 100.00% 372,602,611 100.00%
CMV 131,309,760 40.91% 141,475,542 40.91% 152,428,341 40.91%
UTILIDAD BRUTA 189,669,653 59.09% 204,353,560 59.09% 220,174,270 59.09%
EGRESOS
Gastos Administración 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Gastos Ventas 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Gastos Depreciación 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Gastos Diferidos 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
ICA 625,910 0.20% 674,367 0.20% 726,575 0.20%
TOTAL EGRESOS 625,910 0.20% 674,367 0.20% 726,575 0.20%
UTILIDAD OPERACIONAL 189,043,743 58.90% 203,679,193 58.90% 219,447,695 58.90%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 1,228,055 0.38% 1,017,390 0.29% 776,599 0.21%
Gastos financieros Leasing 0 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 1,228,055 0.38% 1,017,390 0.29% 776,599 0.21%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 187,815,688 58.51% 202,661,804 58.60% 218,671,097 58.69%
IMPUESTO DE RENTA 61,979,177 19.31% 66,878,395 19.34% 72,161,462 19.37%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 125,836,511 39.20% 135,783,409 39.26% 146,509,635 39.32%
RESERVA LEGAL 12,583,651 3.92% 13,578,341 3.93% 14,650,963 3.93%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 113,252,860 35.28% 122,205,068 35.34% 131,858,671 35.39%
ANALISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
77
Se presenta el análisis horizontal del balance general proyectado en los tres años
sin financiación en la empresa Fusiopulpas, permitiendo saber la variación relativa
y absoluta de cada año.
Cuadro 23 Análisis Horizontal Balance General Proyectado SF Fusiopulpas
Fuente: Los autores
Se presenta el análisis horizontal del balance general proyectado en los tres años
con financiación en la empresa Fusiopulpas, permitiendo saber la variación relativa
y absoluta de cada año.
Cuadro 24 Análisis Horizontal Balance General Proyectado CF Fusiopulpas
BALANCE
INICIALAÑO 1
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 2
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 165,365,950 165,365,950 100.00% 298,520,997 133,155,048 80.52% 440,323,670 141,802,673 47.50%
Cuentas x cobrar 0 7,863,704 7,863,704 0.00% 5,822,039 -2,041,665 (25.96%) 6,272,771 450,732 7.74%
Inventarios 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 173,229,653 173,229,653 100.00% 304,343,036 131,113,383 75.69% 446,596,441 142,253,405 46.74%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 1,200,000 0 0.00% 1,200,000 0 0.00% 1,200,000 0 0.00%
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 6,240,000 0 0.00% 6,240,000 0 0.00% 6,240,000 0 0.00%
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 3,200,000 0 0.00% 3,200,000 0 0.00% 3,200,000 0 0.00%
VEHICULOS 38,000,000 38,000,000 0 0.00% 38,000,000 0 0.00% 38,000,000 0 0.00%
(-) Depreciación Acumulada 0 10,720,000 10,720,000 0.00% 21,440,000 10,720,000 100.00% 32,160,000 10,720,000 50.00%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 37,920,000 (10,720,000) (22.04%) 27,200,000 -10,720,000 (28.27%) 16,480,000 -10,720,000 (39.41%)
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 38,260,000 (10,720,000) (21.89%) 27,540,000 -10,720,000 (28.02%) 16,820,000 -10,720,000 (38.93%)
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 211,149,653 162,169,653 331.09% 331,543,036 120,393,383 57.02% 463,076,441 131,533,405 39.67%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 2,400,000 2,400,000 0.00% 1,779,960 -620,040 (25.84%) 1,917,761 137,801 7.74%
Cesantias x pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Intereses a las cesantias por pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Impuesto renta por pagar 0 52,517,435 52,517,435 0.00% 57,249,192 4,731,757 9.01% 62,235,554 4,986,361 8.71%
IVA por pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
ICA por pagar 0 625,910 625,910 0.00% 674,367 48,457 7.74% 726,575 52,208 7.74%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 55,543,345 55,543,345 0.00% 59,703,519 4,160,174 7.49% 64,879,890 5,176,371 8.67%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 0 0 0.00%
Leasing financiero 0 0.00% 0.00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
TOTAL PASIVOS 0 55,543,345 55,543,345 0.00% 59,703,519 4,160,174 7.49% 64,879,890 5,176,371 8.67%
PATROIMONIO
Capital social 48,980,000 48,980,000 0 0.00% 48,980,000 0 0.00% 48,980,000 0 0.00%
Utilidad acumulada 0 95,963,677 95,963,677 0.00% 200,573,565 104,609,888 109.01% 314,294,896 113,721,330 56.70%
Reserva legal acumulada 0 10,662,631 10,662,631 0.00% 22,285,952 11,623,321 109.01% 34,921,655 12,635,703 56.70%
TOTAL PATRIMONIO 48,980,000 155,606,308 106,626,308 217.69% 271,839,517 116,233,209 74.70% 398,196,551 126,357,034 46.48%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 211,149,653 162,169,653 331.09% 331,543,036 120,393,383 57.02% 463,076,441 131,533,405 39.67%
ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL PROYECTADO SIN FINANCIACION EN PESOS
78
Fuente: Los autores
Se presenta el análisis horizontal del estado de resultados proyectado en los tres
años sin financiación en la empresa Fusiopulpas, permitiendo saber la variación
relativa y absoluta de cada año.
Cuadro 25 Análisis Horizontal Estado de Resultados Proyectado SF Fusiopulpas
Fuente: Los autores
BALANCE
INICIALAÑO 1
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 2
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos 0 162,664,707 162,664,707 100.00% 293,523,771 130,859,064 80.45% 432,960,940 139,437,169 47.50%
Cuentas x cobrar 0 7,863,704 7,863,704 0.00% 5,822,039 (2,041,665) (25.96%) 6,272,771 450,732 7.74%
Inventarios 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
TOTAL DE ACTIVOS CORRIENTES 0 170,528,411 170,528,411 100.00% 299,345,810 128,817,399 75.54% 439,233,711 139,887,901 46.73%
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
MUEBLES Y ENSERES 1,200,000 1,200,000 0 0.00% 1,200,000 0 0.00% 1,200,000 0 0.00%
EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIONES 6,240,000 6,240,000 0 0.00% 6,240,000 0 0.00% 6,240,000 0 0.00%
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,200,000 3,200,000 0 0.00% 3,200,000 0 0.00% 3,200,000 0 0.00%
VEHICULOS 38,000,000 38,000,000 0 0.00% 38,000,000 0 0.00% 38,000,000 0 0.00%
(-) Depreciación Acumulada 0 10,720,000 10,720,000 0.00% 21,440,000 10,720,000 100.00% 32,160,000 10,720,000 50.00%
TOTAL ACTIVOS FIJOS 48,640,000 37,920,000 (10,720,000) (22.04%) 27,200,000 (10,720,000) (28.27%) 16,480,000 (10,720,000) (39.41%)
ACTIVOS DIFERIDOS
Diferidos 340,000 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00%
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS 340,000 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00% 340,000 0 0.00%
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 48,980,000 38,260,000 (10,720,000) (21.89%) 27,540,000 (10,720,000) (28.02%) 16,820,000 (10,720,000) (38.93%)
TOTAL ACTIVOS 48,980,000 208,448,411 159,468,411 325.58% 326,545,810 118,097,399 56.66% 455,713,711 129,167,901 39.56%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por pagar 0 2,400,000 2,400,000 0.00% 1,779,960 (620,040) (25.84%) 1,917,761 137,801 7.74%
Cesantias x pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Intereses a las cesantias por pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Impuesto renta por pagar 0 52,112,177 52,112,177 0.00% 56,913,454 4,801,277 9.21% 61,979,276 5,065,823 8.90%
IVA por pagar 0 0 0 0.00% 0 0 0.00% 0 0 0.00%
ICA por pagar 0 625,910 625,910 0.00% 674,367 48,457 7.74% 726,575 52,208 7.74%
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 55,138,087 55,138,087 0.00% 59,367,780 4,229,693 7.67% 64,623,613 5,255,832 8.85%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones financieras 9,796,000 8,322,813 (1,473,187) (15.04%) 6,638,960 (1,683,853) (20.23%) 4,714,317 (1,924,644) (28.99%)
Leasing financiero 0 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 9,796,000 8,322,813 (1,473,187) (15.04%) 6,638,960 (1,683,853) (20.23%) 4,714,317 (1,924,644) (28.99%)
TOTAL PASIVOS 9,796,000 63,460,900 53,664,900 547.82% 66,006,741 2,545,841 4.01% 69,337,929 3,331,189 5.05%
PATROIMONIO
Capital social 39,184,000 39,184,000 0 0.00% 39,184,000 0 0.00% 39,184,000 0 0.00%
Utilidad acumulada 0 95,223,160 95,223,160 0.00% 199,219,562 103,996,402 109.21% 312,472,604 113,253,041 56.85%
Reserva legal acumulada 0 10,580,351 10,580,351 0.00% 22,135,507 11,555,156 109.21% 34,719,178 12,583,671 56.85%
TOTAL PATRIMONIO 39,184,000 144,987,511 105,803,511 270.02% 260,539,069 115,551,558 79.70% 386,375,782 125,836,713 48.30%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 48,980,000 208,448,411 159,468,411 325.58% 326,545,810 118,097,399 56.66% 455,713,711 129,167,901 39.56%
ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL PROYECTADO CON FINANCIACION EN PESOS
INGRESOSAÑO 1 AÑO 2
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA
Ventas 324,221,630 349,322,325 25,100,695 7.74% 376,366,274 27,043,949 7.74%
Descuentos 3,242,216 3,493,223 251,007 7.74% 3,763,663 270,439 7.74%
Devoluciones 0 0.00% 0 0.00%
Ventas Netas 320,979,413 345,829,102 24,849,688 7.74% 372,602,611 26,773,510 7.74%
CMV 131,309,760 141,475,542 10,165,782 7.74% 152,428,341 10,952,799 7.74%
UTILIDAD BRUTA 189,669,653 204,353,560 14,683,907 7.74% 220,174,270 15,820,710 7.74%
EGRESOS
Gastos Administración 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Gastos Ventas 18,840,000 19,476,792 636,792 0.00% 20,135,108 658,316 3.38%
Gastos Depreciación 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Gastos Diferidos 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
ICA 625,910 674,367 48,457 7.74% 726,575 52,208 7.74%
TOTAL EGRESOS 19,465,910 20,151,159 685,249 3.52% 20,861,683 710,524 3.53%
UTILIDAD OPERACIONAL 170,203,743 184,202,401 13,998,658 8.22% 199,312,588 15,110,186 8.20%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 0 0 0.00% 0 0.00%
Gastos financieros Leasing 0 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 170,203,743 184,202,401 13,998,658 8.22% 199,312,588 15,110,186 8.20%
IMPUESTO DE RENTA 56,167,235 60,786,792 4,619,557 8.22% 65,773,154 4,986,361 8.20%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 114,036,508 123,415,609 9,379,101 8.22% 133,539,434 10,123,825 8.20%
RESERVA LEGAL 11,403,651 12,341,561 937,910 8.22% 13,353,943 1,012,382 8.20%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 102,632,857 111,074,048 8,441,191 8.22% 120,185,490 9,111,442 8.20%
ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
79
Se presenta el análisis horizontal del estado de resultados proyectado en los tres
años con financiación en la empresa Fusiopulpas, permitiendo saber la variación
relativa y absoluta de cada año.
Cuadro 26 Análisis Horizontal Estado de Resultados Proyectado CF Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro de razones financieras de los estados financieros sin
financiación sintetizan los porcentajes claves que influyen directamente en los tres
años proyectados.
Cuadro 27 Razones Financieras Estados Financieros SF Fusiopulpas
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVAAÑO 3
VARIACIÓN
ABSOLUTA
VARIACIÓN
RELATIVA
Ventas 324,221,630 349,322,325 25,100,695 7.74% 376,366,274 27,043,949 7.74%
Descuentos 3,242,216 3,493,223 251,007 7.74% 3,763,663 270,439 7.74%
Devoluciones 0 0.00% 0 0.00%
Ventas Netas 320,979,413 345,829,102 24,849,688 7.74% 372,602,611 26,773,510 7.74%
CMV 131,309,760 141,475,542 10,165,782 7.74% 152,428,341 10,952,799 7.74%
UTILIDAD BRUTA 189,669,653 204,353,560 14,683,907 7.74% 220,174,270 15,820,710 7.74%
EGRESOS
Gastos Administración 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Gastos Ventas 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Gastos Depreciación 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
Gastos Diferidos 0 0 0 0.00% 0 0 0.00%
ICA 625,910 674,367 48,457 7.74% 726,575 52,208 7.74%
TOTAL EGRESOS 625,910 674,367 48,457 7.74% 726,575 52,208 7.74%
UTILIDAD OPERACIONAL 189,043,743 203,679,193 14,635,450 7.74% 219,447,695 15,768,502 7.74%
OTROS INGRESOS Y EGRESOS
Gastos financieros Prestamos 1,228,055 1,017,390 (210,666) (17.15%) 776,599 (240,791) (23.67%)
Gastos financieros Leasing 0 0 0.00% 0 0.00%
TOTAL INGRESOS Y EGRESOS 1,228,055 1,017,390 (210,666) (17.15%) 776,599 (240,791) (23.67%)
UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS 187,815,688 202,661,804 14,846,116 7.90% 218,671,097 16,009,293 7.90%
IMPUESTO DE RENTA 61,979,177 66,878,395 4,899,218 7.90% 72,161,462 5,283,067 7.90%
UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTO 125,836,511 135,783,409 9,946,897 7.90% 146,509,635 10,726,226 7.90%
RESERVA LEGAL 12,583,651 13,578,341 994,690 7.90% 14,650,963 1,072,623 7.90%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 113,252,860 122,205,068 8,952,208 7.90% 131,858,671 9,653,604 7.90%
ESTADO DE RESULTADOS CON FINANCIACIÓN EN PESOS
80
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro de razones financieras de los estados financieros con
financiación sintetizan los porcentajes claves que influyen directamente en los tres
años proyectados.
Cuadro 28 Razones Financieras Estados Financieros CF Fusiopulpas
Fuente: Los autores
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Capital neto de trabajo 117,686,308 244,639,517 381,716,551
Razon corriente 3.12 5.10 6.88
Prueba ácida 3.12 5.10 6.88
Endeudamiento 26.31% 18.01% 14.01%
Rendimiento sobre activo 50.50% 35.06% 27.29%
Rendimiento sobre patrimonio 68.52% 42.76% 31.73%
Margen bruto 59.09% 59.09% 59.09%
Margen operacional 49.58% 50.16% 50.61%
Margen Neto 33.22% 33.61% 33.91%
Dias del año 365
RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINANCIEROS SIN
FINANCIACIÓN
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Capital neto de trabajo 115,390,324 239,978,029 374,610,098
Razon corriente 3.09 5.04 6.80
Prueba ácida 3.09 5.04 6.80
Endeudamiento 30.44% 20.21% 15.22%
Rendimiento sobre activo 50.76% 35.39% 27.61%
Rendimiento sobre patrimonio 72.97% 44.35% 32.57%
Margen bruto 59.09% 59.09% 59.09%
Margen operacional 49.58% 50.16% 50.61%
Margen Neto 32.96% 33.41% 33.77%
Dias del año 365
RAZONES FINANCIERAS PARA ESTADOS FINANCIEROS CON
FINANCIACIÓN
81
El cuadro 29 da a conocer el punto de equilibrio en unidades de la empresa
Fusiopulpas, basados en los estados de resultados sin y con financiación.
Cuadro 29 Punto de Equilibrio Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El siguiente análisis de sensibilidad manifiesta el porcentaje de disminución, para la
empresa Fusiopulpas el valor es 112%, esto quiere decir que para tener pérdidas,
el porcentaje de disminución debe de ser 112% o mayor.
Cuadro 30 Análisis de sensibilidad Fusiopulpas
Fuente: Los autores
El siguiente cuadro muestra los flujos de caja con y sin financiación, la TIR es la
rentabilidad del proyecto, este porcentaje como nos muestra el cuadro 31 es mayor
al costo de oportunidad (CDO), lo que da a entender que el proyecto es viable.
Cuadro 31 Flujos de Caja Fusiopulpas
ENE FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC. AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
ER SIN FINANCIACIÓN 310 282 261 248 256 246 252 233 244 242 290 408 3,273 3,415 3,567
ER CON FINANCIACIÓN 308 280 259 246 254 244 250 231 242 240 288 407 3,250 3,396 3,553
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
ORIGINAL MODIFICADO ORIGINAL MODIFICADO
VPN($) 217,469,704 (6,245,533) 222,821,140 (894,096)
TIR(%) 318.99% 21.89% 396.78% 29.51%
B/C (VECES) 5.44 0.87 6.69 0.98
FLUJO DE CAJA SF FLUJO DE CAJA CF
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
DISMINUCIÓN MARGEN BRUTO EN 112%
82
Fuente: Los autores
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
VALOR INVERSION (48,980,000)
INGRESOS 316,357,926 351,363,990 375,915,542
EGRESOS 150,991,976 218,208,942 234,112,869
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 165,365,950 133,155,048 141,802,673
FLUJO DE CAJA FINANCIERA 0 0 0
FLUJO DE CAJA NETO (48,980,000) 165,365,950 133,155,048 141,802,673
DTF (%) 6.52%
SPREAD (%) 23.10%
CDO (%) 31.13%
VPN($) 217,469,704
TIR(%) 318.99%
B/C (VECES) 5.44
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
VALOR INVERSION (48,980,000)
INGRESOS 316,357,926 351,363,990 375,915,542
EGRESOS 150,991,976 217,803,684 233,777,130
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 165,365,950 133,560,306 142,138,411
FLUJO DE CAJA FINANCIERA 2,701,242 2,701,242 2,701,242
FLUJO DE CAJA NETO (48,980,000) 162,664,707 130,859,064 139,437,169
DTF (%) 6.52%
SPREAD (%) 23.10%
CDO (%) 31.13%
VPN($) 222,821,140
TIR(%) 396.78%
B/C (VECES) 6.69
FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACIÓN EN PESOS
FLUJO DE CAJA CON FINANCIACIÓN EN PESOS
83
5 CONCLUSIONES
En conclusión se le exhorta a la empresa Fusiopulpas implementar el plan de
mejoramiento para el área comercial de fidelización de clientes ya que es muy
importante, porque la empresa está en proceso de crecimiento, de modo que estas
estrategias le permitan fortalecer su área comercial, conocer debilidades y así
continuar implementando nuevas acciones para fidelizar los clientes e ir
posicionando su marca; mantenerse como una empresa que brinda excelente
calidad, servicio, variedad e innovación en sus productos.
Aplicar las estrategias planteadas en la formulación estratégica es importante
porque estas se encuentran diseñadas desde una lluvia de ideas en el grupo de
trabajo, su impacto en los clientes va a ser positivo, el área comercial se encargará
de potencializar la publicidad de la empresa para darle un posicionamiento en el
mercado y además las aumentar ventas a partir de estas estrategias.
Posteriormente ser reconocida y participar en el mercado de manera impactante,
tener un mejor margen de rentabilidad y posicionar sus productos e imagen frente
al público objetivo.
84
6 RECOMENDACIONES
Una vez realizado el proyecto “, Plan de mejoramiento para el área comercial de la
empresa Fusiopulpas régimen simplificado ubicada en la comuna 17 de la ciudad
Santiago de Cali”, se recomienda lo siguiente:
• Fidelizar los clientes a nivel general, es brindar un excelente servicio y calidad en
los productos, para que los clientes actuales y nuevos, refieran a su proveedor
actual a sus colegas del mismo gremio.
• A los colaboradores de la compañía se deben involucrar en el plan de mejora ya
que es de vital importancia para la empresa que ellos tengan sentido de pertenencia
y trabajen con gusto y en equipo con el fin de cumplir la misión y visón, de esta
manera se verán reflejados estos aspectos en captación, fidelización de clientes y
generar rentabilidad.
• Crear alianzas estratégicas con los proveedores son de gran importancia, pues
se genera relaciones de mutuo beneficio, donde el proveedor logrará aumentar sus
ventas y la compañía su posicionamiento en la región de suroccidente.
• continuar trabajando por la lealtad de los clientes hacia el producto es un punto
referente para el posicionamiento de la marca, también la compra constante hace
que los productos se den a conocer y sean atrayentes, al mismo tiempo la
fidelización de clientes intenta que la empresa tenga unos ingresos fijos
mensualmente. Por lo tanto, la lealtad de los clientes es un factor que impulsa a la
empresa a la inmersión del mercado que se espera abarcar.
85
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