Plane Strategic o

PLANESTRATEGICO2008 - 2012Hospital de ZumarragaHospital de Zumarraga

Zumarragako Ospitalea Hospital de Zumarraga

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INDICE

1.- INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................... 2

2.- EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................ 2

2.1- CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA................................................................................................................................ 2

2.2- PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS............................................................................................................................ 2

3.- MISIÓN........................................................................................................................................................................ 2

4.- VISIÓN......................................................................................................................................................................... 2

5.- VALORES.................................................................................................................................................................... 2

6.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS................................................................................................................................ 2

7.- FACTORES CLAVE DE ÉXITO..............................................................................................................................2

8.- CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 2

8. 1- CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL: LA Z ESTRATÉGICA................................................................. 2

8. 2- CUADROS DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: LOS FCE Y SUBFACTORES............................................... 2

9.- ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS .......................................................................................................... 2

9.1 IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS............................................................................................................ 2

9.2 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS................................................................................................................. 2

9.2.1 CLIENTES .................................................................................................................................................. 2

9.2.2 SISTEMA SANITARIO................................................................................................................................ 2

9.2.3 PERSONAS ................................................................................................................................................. 2

9.2.4 PROVEEDORES......................................................................................................................................... 2

9.2.5 SOCIEDAD................................................................................................................................................. 2

10.- INFORMACIÓN DEL RENDIMIENTO................... ............................................................................................. 2

10.1 CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES.............................................. 2

10.1.1. CARTERA DE SERVICIOS......................................................................................................................... 2

10.1.2. PRODUCCIÓN........................................................................................................................................... 2

11. - ANÁLISIS DAFO..................................................................................................................................................... 2

12.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROCESOS.................................................................................................... 2

13.- ESTRATEGIAS,LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS...... ................................................................................ 2

14.- ANEXO .................................................................................................................................................................... 44


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1.- INTRODUCCIÓN

El Plan Estratégico (PE) es el documento en cual se recoge qué queremos que sea el hospital dentro de cuatro años y cómo pretendemos conseguirlo. En el plan se establecen en qué grandes áreas de interés tenemos que trabajar (líneas estratégicas, como pueden ser la satisfacción de las necesidades de salud o el desarrollo de las personas del hospital, innovación) y mediante qué planes de acción concretos podemos acercarnos a lo que queremos.

Elaborar el PE es un trabajo que exige un esfuerzo importante pero resulta imprescindible para ponernos de acuerdo las más de quinientas personas que trabajamos en el hospital y conocer cómo podemos contribuir cada uno de nosotros a mejorar día a día la atención a nuestros clientes.

Tras cuatro años de aplicación del plan estratégico 2003 - 2007 nos ”toca” renovarlo introduciendo aquellos elementos tanto internos como externos que han ido sucediendo y han afectado al hospital y reflexionar a cerca de lo que en los próximos cuatro años va a incidir condicionar o favorecer nuestra actividad. Con un entorno cada vez mas cambiante y más rápido en el cambio, el esfuerzo que debemos hacer es más complicado por cuanto imaginar escenarios futuros resulta cada vez más difícil.

Con la participación de más de 60 profesionales se han analizado tanto los factores agentes como los resultados que el hospital, de acuerdo con el modelo EFQM que utilizamos como sistema de evaluación de la gestión. Los elementos que consideramos van a influir en la trayectoria de los próximos años en el hospital son:

1. Colaboración con el resto de organizaciones sanitarias de Osakidetza para garantizar la continuidad de cuidados de los pacientes (Atención Primaria y Espacio Sociosanitario).

2. Colaboración el desarrollo de las políticas sanitarias establecidas por el Departamento de Sanidad y Osakidetza.

3. Profundizar en la aplicación de sistemas innovadores de gestión.

4. El envejecimiento de la población.

5. El incremento de la población inmigrante con patologías no frecuentes en nuestro entorno.

6. La dificultad de captar y fidelizar profesionales competentes.

7. El avance del proceso de euskaldunización.

8. El desarrollo del plan de inversiones previsto.

9. Potenciación de la cartera de servicios.

10. Desarrollo de políticas innovadoras para el incremento de la seguridad del paciente.

Todos estos factores que hemos enumerado nos van a servir de guía para la elaboración del Plan Estratégico.

MisiónMisión

VisiónVisión

Plan Estratégico

Plan Estratégico

Plan de GestiónPlan de Gestión

GestiónGestiónPersonas

Procesos

Recursos

ResultadosResultadosResultados

Clave

Evaluación EFQM

ClientesClientes

PersonasPersonas

Sistema SanitarioSistema Sanitario

SociedadSociedad

ProveedoresProveedores

ValoresValores


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2.- EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

La secuencia de pasos seguida para la elaboración del Plan Estratégico es la siguiente:

2.1. - CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA

A continuación se definen con más detalle los conceptos del gráfico:

Misión

La Misión recoge las líneas básicas del proyecto del hospital, es decir, qué tiene que hacer como organización, para qué tiene que hacerlo y para qué grupo de interés. Es la razón de ser del hospital y sirve de guía para orientar todos los procesos y líneas de acción del hospital.

Visión

La Visión contempla una formulación de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el éxito como organización.

Valores

Son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofía de comportamiento de nuestra organización.

MISIÓN Qué somos y

debemos ser

VISIÓN

Qué queremos ser

VALORES Con qué cualidades lo conseguiremos

OBJETIVOS HOSPITAL Qué hay que lograr para

cumplir la Misión y alcanzar la Visión

FACTORES CRÍTICOS DE EXITO

Qué hay que lograr para cumplir los objetivos

CUADROS DE MANDO Cómo sabemos en que

grado estamos avanzando hacia donde queremos

Estructura Estratégica

INFORMACIÓN NECESIDADES Qué esperan y necesitan los grupos

de interés ahora y en el futuro

INFORMACIÓN RENDIMIENTO Qué s omos capaces de hacer y

cómo estamos preparados para el futuro

ANÁLISIS DAFO

Para alcanzar los objetivos y en función de la información:

• Qué oportunidades y amenazas hay en nuestro entorno

• Qué fortalezas y qué debilidades tenemos como

hospital

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y

LÍNEAS DE ACCIÓN

Qué vamos a hacer

SELECCIÓN PROCESOS

Mediante qué procesos

PLAN ESTRATEGICO Plan Estratégico


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Objetivos del hospital

Son los objetivos relacionados que permiten de una forma escalonada llevar a cabo la Misión del hospital. Deben ser medibles y establecer las relaciones entre ellos que permitan su consecución.

Factores Clave de Éxito (FCE)

Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr otros objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr mediante los llamados Factores Clave de Éxito (FCE). Son aquellos objetivos intermedios imprescindibles para conseguir los resultados apropiados en los objetivos del hospital. Alguno de ellos tiene a su vez subfactores intermedios para su desarrollo.

Cuadro de Mando Estratégico

Es el conjunto de indicadores que permiten medir el valor de los Factores Clave de Éxito y los objetivos del hospital, para acercarnos al cumplimiento de la Misión y de la Visión planteados.

Análisis de los grupos de interés

El Hospital ejerce su actividad en un entorno determinado constituido por los grupos de interés de forma que se afectan mutuamente. Los cambios y tendencias de estos grupos en sus necesidades y expectativas determinarán en gran medida las líneas de actuación que debe establecer el hospital para satisfacer estas necesidades por medio de su sistema de gestión.

Análisis de rendimiento

El análisis de lo que hoy es capaz de ofrecer el hospital para cumplir su Misión y Visión y satisfacer así las necesidades de los grupos de interés permite conocer sus recursos e identificar sus fortalezas y debilidades, para abordar de manera adecuada los retos del futuro e ir adaptando la organización a las necesidades planteadas.

Análisis DAFO

Es el análisis de las amenazas y oportunidades para satisfacer a los grupos de interés y de las fortalezas y debilidades internas para conseguirlo. Este análisis permite identificar las ventajas competitivas del hospital y establecer las líneas de actuación que permitan alcanzar los objetivos planteados.

Selección de procesos

Son los procesos más relevantes a gestionar para conseguir los diferentes objetivos del hospital.

Estrategias y Planes de Acción

El desarrollo de los pasos anteriores nos permite identificar y definir los programas y líneas de acción a desarrollar por el hospital en los próximos años para satisfacer a los grupos de interés, crecer y mejorar como organización y acercarnos al cumplimiento de la Misión y Visión establecidas.

2.2.- PARTICIPACIÓN DE LAS PERSONAS

La participación de las personas que trabajan en el hospital es fundamental para la elaboración e implementación del Plan Estratégico.

La elaboración de este Plan Estratégico ha seguido la misma dinámica que el anterior, formándose ocho grupos de trabajo coordinados por un moderador que con la estructura de los agentes del modelo EFQM ha analizado aquellos aspectos que puedan tener influencia en el devenir inmediato del hospital, algunas de estas reflexiones se han incorporado al Plan Estratégico y otras formarán parte de los Planes de Gestión.

3.- MISIÓN

La Misión es la razón de ser del hospital y se define mediante qué, para qué y para quién tiene que trabajar el hospital para satisfacer a los grupos de interés.


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Fue definida por los grupos de reflexión estratégica que elaboró el Plan Estratégico en 1997 y ha sido posteriormente revisada por el equipo directivo y los grupos de trabajo en las sucesivas reflexiones estratégicas, incorporándose en su caso las modificaciones que se han considerado más adecuadas.

MISIÓN El Hospital de Zumarraga es un centro sanitario abierto a la

población para curar, paliar e informar de su salud. Es un centro público de Osakidetza cuyo fin es elevar el nivel de

salud de la población y satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes mediante la prestación de servicios sanitarios especializados. Para ello asumimos como guías de actuación el desarrollo de la

mejora continua y la constante innovación en: - La implicación y el crecimiento profesional de las personas que trabajan en el hospital.

- La eficiencia y el equilibrio financiero en la actuación. - Favorecer la mejora global del sistema sanitario mediante la cooperación con otras organizaciones.

4.- VISIÓN

La Visión del hospital ha sido revisada por los grupos de trabajo de la reflexión estratégica. La Visión es una imagen del futuro y compartida de qué deseamos crear entre todos, de dónde queremos ir y cómo queremos ser cuando lleguemos allí.

VISIÓN

Queremos ser un hospital innovador, de excelente calidad, en permanente crecimiento profesional y técnico, que logre un alto

grado de satisfacción en la sociedad, las personas que lo componen y especialmente sus clientes

Queremos ser:

� Un hospital innovador, atento a las nuevas técnicas/tecnologías emergentes aplicando estrategias de innovación de otros mercados en el mundo sanitario.

� Un hospital de excelente calidad: queremos ser excelentes en la calidad con la que prestamos los servicios, tanto desde el punto de vista técnico como humano.

� En permanente crecimiento profesional y técnico: queremos que tanto los conocimientos, las aptitudes y las actitudes de las personas, así como la capacidad tecnológica del hospital, sean las más adecuadas según el estado de la ciencia y la evidencia científica disponible, y que se vaya adaptando a los avances diarios.

� Que logre un alto grado de satisfacción en la sociedad, las personas que lo componen y especialmente sus clientes.

5.- VALORES

Los valores del hospital son el conjunto de principios y criterios de actuación que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital en su día a día.

Estos valores deben impregnar todas las decisiones de los profesionales y constituir nuestra filosofía de comportamiento y relación en el centro.


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VALORES

Trabajamos para el paciente

Respeto mutuo

Trabajo en equipo

Comunicación abierta

Orientación al resultado

Apuesta por la innovación

Sentido de pertenencia

Trabajamos para el paciente: Es la orientación fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente tanto desde el punto de vista técnico, como de información y trato.

Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesión o las características individuales de cada persona manteniendo un alto nivel de tolerancia en la relación interpersonal.

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinación entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano.

Comunicación abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital.

Orientación al resultado: Conseguir que el trabajo de la organización se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de interés.

Apuesta por la innovación: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formación continua, el benchmarking, la gestión del conocimiento y el desarrollo tecnológico.

Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto del hospital de Zumarraga sintiéndose parte integrante e implicándose en la consecución de sus objetivos.

6.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La estructura estratégica del hospital debe permitir alcanzar los objetivos de la Misión y la Visión y concretarse en metas que permitan su traducción a planes de acción intermedios medibles y alcanzables. Sintetizando las grandes líneas que nos marcan la Misión y la Visión, los objetivos estratégicos se pueden resumir en seis:

1. SATISFACCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO

El fin ultimo del hospital es el de aportar la máxima rentabilidad social a nuestra población cumpliendo las necesidades que marca el sistema sanitario para el hospital.

2. SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO

El objetivo más directo e identificable del hospital se basa en su razón de ser, satisfacer las necesidades de salud y expectativas de los clientes y de la población.

3. EQUILIBRIO FINANCIERO

Los objetivos del hospital deben conseguirse de una forma eficiente, es decir, siendo lo más eficaces posible al menor coste, y dentro del margen presupuestario que nos confían los ciudadanos.

4. MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO

La pertenencia del hospital a la red de Osakidetza, la ética de nuestros profesionales y las expectativas de nuestros clientes nos obligan a trabajar de la forma más coordinada posible con las demás organizaciones sanitarias (especialmente Atención Primaria) y aportar nuestros conocimientos e innovaciones a todos los profesionales del sector.


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SATISFACCIÓN SISTEMA SANITARIO

EQUILIBRIO FINANCIERO

MEJORA GLOBALSISTEMA SANITARIO

GESTIÓN MEJORA CONTINUA

SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN PERSONAS

SATISFACCIÓN NECESIDADES SALUD Y

EXPECTATIVAS SERVICIO

5. SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS

El elemento fundamental para conseguir todos los objetivos es disponer de profesionales cualificados, satisfechos y que aporten sus conocimientos y creatividad para llevar a cabo el proyecto del hospital.

6. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

Disponer de un sistema de organización y de gestión que permita la orientación a la innovación y facilite la mejora continua de nuestros procesos.

En la figura se reflejan los objetivos y las principales relaciones que existen entre ellos.

7.- FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr otros objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr mediante los llamados Factores Clave de Éxito (FCE).

Aunque todos son importantes, cada uno de los objetivos y factores relacionados tiene un color en función de la importancia de su contribución para cumplir la misión y alcanzar la visión, a su vez y dentro de estos se indica una letra que muestra el nivel de importancia para contribuir al objetivo:

• Rojo: Muy alta

• Azul: Alta

• Verde: Media

• Fucsia: Baja

• Negro: Sin posibilidades de actuación desde el hospital

• A: Muy importante

• B: Importante

• C: Menos importante

A SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO:

Para ello debemos lograr tres factores:

Cobertura de la Población: Se consigue mediante una cartera de servicios suficiente, dentro de nuestro marco de actuación, y asegurando que el servicio esté disponible para los clientes en el mínimo tiempo posible. Para ello tenemos que ser capaces que adecuar nuestros recursos a la demanda de la población, realizarlo mediante una actividad suficiente y eficiente, y tener una adecuada coordinación con Atención Primaria y el resto de organizaciones asistenciales.


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Asistencia Efectiva: La asistencia que prestamos debe conseguir el máximo nivel de curación o bienestar posible para nuestros pacientes y minimizar los errores o complicaciones. Para ello necesitamos una alta cualificación técnica de nuestros profesionales, utilizar la tecnología más efectiva disponible y organizar nuestros procesos y procedimientos de forma efectiva para ello.

Atención Adecuada: Como complemento a la prestación de los servicios, los clientes necesitan una información completa y comprensible para poder tomar decisiones y acceder a los servicios, y un trato amable y personalizado que sólo es posible si los profesionales están capacitados y comprometidos para ello.

B EQUILIBRIO FINANCIERO:

Se consigue mediante dos factores:

Ingresos adaptados a la Producción: Depende de que los precios que facturamos por nuestros servicios sean suficientes (Departamento y Organización Central), que facturemos todos los servicios prestados mediante un buen sistema de información y de que seamos capaces de producir todos los servicios planificados en el año.

Eficiencia en el Gasto: Va a depender del coste de personal (Convenio Osakidetza), que compremos de una forma eficiente, y de que seamos capaces de realizar nuestros servicios con una alta productividad y al mínimo coste necesario.

C MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO:

La contribución del hospital en este punto depende sobre todo de la cooperación con el sistema, es decir, de nuestra capacidad de coordinarnos con Atención Primaria y el resto de organizaciones sanitarias para ofertar un servicio eficiente, que sea complementario y no repita pruebas o prestaciones, y que asegure la continuidad de cuidados de los pacientes.

Además debemos compartir nuestros conocimientos con el resto de profesionales y organizaciones para lo que necesitamos profesionales cualificados que difundan de forma suficiente nuestros avances en tecnologías sanitarias y de gestión. El hospital debe de extender el conocimiento de sus recursos y funcionamiento a la sociedad que nos rodea para promover su participación en el desarrollo del Centro.

D SATISFACCIÓN INTEGRACIÓN DE LAS PERSONAS:

Disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos y depende de una serie de factores muy relacionados entre sí:

Adecuación del trabajo: Los profesionales necesitan disponer de medios materiales y organizativos adecuados para realizar su trabajo, dentro de una buena programación y una organización de los procesos y los circuitos que asegure la mayor eficacia.

Factores Profesionales: Asegurar las mejores posibilidades de capacitación y desarrollo profesional, y tener un amplio margen de responsabilidad para tomar decisiones dentro de su campo de actuación para cumplir los objetivos del hospital.

Factores Personales: Satisfacer las necesidades de las personas en cuanto a información, reconocimiento o respeto mutuo.

Factores Laborales: Son aquellos que regulan las condiciones de trabajo como remuneración, horario, vacaciones, etc.

Implicación con el proyecto del hospital que se alcanzará en la medida en que se cumplan los anteriores factores y el sentido de pertenencia.

E GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA:

Para asegurar que el hospital dispone de un sistema que impulse la mejora continua de su gestión y sus resultados, además de la satisfacción del personal necesitamos:

Alto nivel de Liderazgo, de forma que los líderes del hospital impulsen y estimulen la implicación de todas las personas en la mejora de nuestro sistema y resultados.


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Adecuadas herramientas de gestión, que favorezcan la adecuada consecución de los objetivos del hospital mediante la utilización de las mejores, más avanzadas y adecuadas técnicas y sistemas de gestión.

Implicación de las personas, disponer de un equipo humano cualificado e implicado con el proyecto del hospital es básico para el cumplimiento de los objetivos.

Innovación, considerada como cualquier acción nueva desarrollada a partir de una idea (que puede ser copiada o adaptada como resultado del benchmarking) que añade valor.

F SATISFACCIÓN DEL SISTEMA SANITARIO:

El logro de este objetivo es consecuencia de la consecución del resto de los objetivos estratégicos.

OBJETIVO FCE SUBFACTOR 1 SUBFACTOR 2

Adecuación Recursos a demanda Eficiencia Operativa (Actividad)

Disponibilidad Servicio

Cooperación con Sistema

COBERTURA POBLACIÓN

Cartera Servicios Profesionales cualificados Tecnología efectiva ASISTENCIA EFECTIVA Procesos / protocolos efectivos Información adecuada

Perfil adecuado

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE SALUD Y EXPECTATIVAS DE SERVICIO

ATENCIÓN ADECUADA Trato adecuado

Satisfacción personal Precio Facturación todo lo producido

INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN Control producción acorde a presupuesto

Compras eficientes Coste de personal


EFICIENCIA EN EL GASTO

Eficiencia operativa COOPERACIÓN CON EL SISTEMA

Adecuado nivel difusión Socialización del conocimiento

MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO PROPORCIONAR

MEJORES PRÁCTICAS Cualificación profesional Adecuada organización Procesos Adecuada programación trabajo ADECUACIÓN TRABAJO Medios conformes al trabajo Desarrollo profesional FACTORES

PROFESIONALES Alto empowerment FACTORES PERSONALES FACTORES LABORALES

SATISFACCIÓN INTEGRACION DE LAS PERSONAS

IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO ALTO NIVEL LIDERAZGO ADECUACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA MEJORA CONTINUA

INNOVACIÓN


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8.- CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO El cuadro de mando estratégico nos debe permitir conocer en qué medida nos acercamos al cumplimiento de la

estrategia establecida y su grado de consecución. Para facilitar su seguimiento se establece un objetivo cuantificable cuando es posible y un código de colores: el verde indica un objetivo conseguido, el amarillo un área que necesita una ligera mejora y el rosa un área que requiere una mejora importante.

8.1 CUADRO DE MANDO DE PRIMER NIVEL: LA Z ESTRATÉGICA

Para conocer en qué grado alcanzamos estos objetivos se utilizan los siguientes indicadores

OBJETIVO HOSPITAL INDICADOR GRADO CUMPLIMIENTO 2012

Satisfacción del Sistema Sanitario Cumplimiento del resto de indicadores 7/7 6/7 5/7

Índice satisfacción Cliente * => 95

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(60+30) Satisfacción de las Necesidades de Salud y Expectativas de Servicio

% Realización Contrato Programa => 100 < 100 < 98

% Desviación sobre presupuesto < 1% >1% > 2% Equilibrio Financiero

Beneficio cuenta resultados 0 % - 1% - 2%

Mejora Global del Sistema Sanitario Índice de satisfacción global** 85 > 80 < 80

Satisfacción Integración de las Personas

Índice de satisfacción de personas > 65 % < 65 % < 60%

Gestión de la Innovación y Mejora Continua

Evaluación EFQM > 600 <600 =< 500

* Entre paréntesis % respuestas bien + índice de excelencia (IE) de respuestas muy bien y excelente.

** Índice global de encuestas de responsabilidad social Para facilitar el seguimiento y la comunicación del grado de consecución de los objetivos estratégicos se ha

elaborado la “Z Estratégica” donde mediante el código de colores descrito anteriormente se da a conocer el estado respecto a los objetivos.

SatisfacciónProfesionales

EquilibrioFinanciero

Necesi-dadesSalud

Mejora Contínua

Sistema Sanitario

MejoraSistema


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8.2 .-CUADROS DE MANDO DE SEGUNDO NIVEL: LOS FCE Y SUBFACTORES

Para conseguir estos objetivos se establecen indicadores parciales de los FCE en aquellos que es posible. Algunos indicadores están en desarrollo y se incluirán en las próximas revisiones del plan.

OBJETIVO FCE SUBFACTOR 1 SUBFACTOR 2 INDICADOR A INDICADOR B Adecuación Recursos a demanda

Eficiencia Operativa Disponibilidad

Servicio Cooperación con Sistema


Cartera Servicios Profesionales cualificados

Tecnología efectiva ASISTENCIA EFECTIVA

Procesos / protocolos efectivos Información adecuada

Perfil adecuado

SATISFACCIÓN DE LAS

NECESIDADES DE SALUD Y

EXPECTATIVAS DE SERVICIO

ATENCIÓN ADECUADA Trato adecuado

Satisfacción personal Precio

Facturación todo lo producido INGRESOS

ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN Control producción acorde a presupuesto

Compras eficientes Coste de personal



Eficiencia operativa COOPERACIÓN CON EL SISTEMA

Adecuado nivel difusión Socialización del conocimiento

MEJORA GLOBAL DEL

SISTEMA SANITARIO

PROPORCIONAR MEJORES

PRÁCTICAS Cualificación profesional Adecuada organización Procesos Adecuada programación trabajo

ADECUACIÓN TRABAJO

Medios conformes al trabajo Desarrollo profesional FACTORES

PROFESIONALES Alto empowerment FACTORES PERSONALES FACTORES LABORALES

SATISFACCIÓN INTEGRACION

DE LAS PERSONAS

IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO ALTO NIVEL LIDERAZGO

ADECUACIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN IMPLICACION DE LAS PERSONAS

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MEJORA CONTINUA INNOVACION

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- 16 -

9. ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

9.1 IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS El hospital ha definido desde 1997 y revisado en los sucesivos PE los grupos de interés en función de la Misión y del

desarrollo estratégico del hospital.

1. CLIENTES:

- El Cliente fundamental es el paciente actual o futuro tratado en nuestro centro, así como los acompañantes o familiares de los pacientes.

- Atención Primaria como cliente a quien se remiten pacientes para su seguimiento.

2. SISTEMA SANITARIO

- El Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco, y su Dirección Territorial en Gipuzkoa, marca las políticas generales y contrata el 98% de nuestra actividad.

- La Organización Central de Osakidetza que establece las directrices corporativas y colabora en el desarrollo del hospital.

- Las Mutuas y Aseguradoras que contratan sus servicios con nosotros a través del Departamento de Sanidad

3. PERSONAS: Todos los profesionales del hospital, considerados como cliente interno del mismo.

4. PROVEEDORES: Tanto de productos como de servicios dando especial importancia a las alianzas establecidas (Atención Primaria).

5. SOCIEDAD: Representantes de la Sociedad, ciudadanos y organizaciones con las que colaboramos.

9.2 ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

9.2.1 CLIENTES

Constituyen la razón de ser del hospital y sus necesidades y expectativas son la principal referencia a tener en cuenta a la hora de diseñar los objetivos estratégicos y los procesos del hospital.

A. PACIENTES

Las tendencias y situación actual en cuanto a las relaciones con los pacientes son las siguientes:

1. Conocemos las necesidades y expectativas de los pacientes, usuarios y familiares mediante la captación a través de las encuestas, grupos focales, el SAPU (servicio de atención al paciente) y el contacto directo de nuestros profesionales.

2. Las encuestas cubren una amplia gama de procesos clave, su diseño, áreas de interés y desarrollo son altamente adecuados a nuestras necesidades.

3. Las expectativas del cliente son crecientes y se acompañan de un acceso más amplio a los conocimientos (Internet) así como de una cultura mayor de exigencia de compromisos y calidad ante la prestación de servicios.

4. Otros cambios relevantes son el progresivo envejecimiento de la población y de la existencia de un menor soporte familiar ante la necesidad de cuidados.

5. El incremento progresivo de población inmigrante con características sociales y culturales específicas que originarán una nueva tipología de necesidades y expectativas de servicios.

6. Los factores que más valora el paciente ante la prestación de los servicios del hospital son en todas las líneas de servicio los siguientes:

� Capacidad técnica: Recibir una asistencia efectiva que resuelva o mejore sus problemas en salud y minimice los riesgos y complicaciones. Quiere ser atendido por buenos profesionales que utilicen la tecnología más adecuada y utilice el conocimiento clínico más efectivo en el momento


- 17 -

� Cobertura: Como complemento a lo anterior el paciente valora el acceso a una cartera de servicios completa y que esté disponible en el menor tiempo posible. Esto requiere además la coordinación con otros dispositivos asistenciales que asegure la continuidad de cuidados con los mínimos trámites administrativos.

� Información: La información que requiere el paciente tanto de su proceso asistencial como de su paso por el hospital debe ser adecuada, comprensible, dada a tiempo y a demanda y completa. La responsabilidad del paciente en las decisiones respecto a su asistencia debe ser creciente y el consentimiento informado debe ser contemplado como una elección habitual y personalizada.

� Trato: El trato dispensado por los profesionales tiene una gran repercusión en el nivel de satisfacción, especialmente el dado por los profesionales sanitarios en contacto directo con el paciente.

� Otros factores secundarios son la hostelería, el compromiso con las citas, las condiciones de las instalaciones y accesos, la simplificación de los trámites y el respeto a su intimidad y características personales.

Las valoraciones positivas obtenidas en las distintas modalidades asistenciales disponen de áreas de mejora parciales (información, demoras…) aunque los resultados en las áreas más valoradas por los clientes como la capacidad técnica, información y trato superan siempre el 90% de satisfacción.

B. ATENCIÓN PRIMARIA

1. Los profesionales de Atención Primaria son nuestros clientes en la medida que requieren un servicio de asesoría e información sobre las patologías atendidas en el hospital de sus pacientes para asegurar la continuidad asistencial. Por ello se han ensayado diferentes mecanismos de coordinación y mejora del servicio con ellos como el Grupo de Trabajo Primaria-Especializada y las reuniones con sus responsables (JUAP y gestores de la comarca).

2. La cobertura médica de Atención Primaria consta de 55 médicos generales, 13 pediatras y 16 médicos de urgencias.

Las principales necesidades y expectativas de estos profesionales se pueden concretar en:

a- Información accesible, a tiempo y completa sobre el diagnóstico, tratamiento y seguimiento de los pacientes derivados.

b- Accesibilidad al hospital, a sus medios y a los profesionales.

c- Coordinación con los procesos del hospital.

d- Cartera de servicios adecuada y accesible para el paciente.

e- Difusión del conocimiento de los profesionales del hospital.

Las líneas de futuro deben contemplar un mayor grado de coordinación favorecido por el desarrollo de los sistemas de información y el establecimiento de procesos y procedimientos conjuntos para potenciar la continuidad de cuidados del paciente.

9.2.2 SISTEMA SANITARIO

A. DEPARTAMENTO DE SANIDAD:

Las directrices provienen básicamente de las grandes referencias aprobadas por el Parlamento y sintetizadas en el documento Osasuna Zainduz (estrategias de cambio para la Sanidad Vasca), del Plan de Salud del Departamento de Sanidad, sus líneas estratégicas, y se concretan anualmente en el Contrato Programa. Asimismo, y desde el punto de vista normativo, la Ley de Ordenación Sanitaria es nuestro referente fundamental.

En las siguientes líneas se resumen los contenidos de éstas referencias clave.

OSASUNA ZAINDUZ.

Se constituye como la filosofía de la Comunidad Autónoma para el ámbito sanitario y formula las estrategias aprobadas por el Parlamento Vasco sobre la planificación, la financiación y la gestión de la Sanidad.

Los principales contenidos del Osasuna Zainduz se pueden resumir mediante los siguientes aspectos:

� El cliente /paciente se erige como centro del Sistema Sanitario y la calidad de servicio como objetivo prioritario.


- 18 -

� La personalización del servicio, la mejora del acceso al mismo, la elección de médico y centro se convierten en objetivos a alcanzar y la Calidad Total del servicio pasa a ser el referente de los centros que conforman la Red Pública.

� Separación de las funciones de regulación, financiación y provisión.

� A su vez, demanda para los Centros de Provisión una autonomía en la gestión, con la consiguiente responsabilización en los resultados, a través de la introducción de un sistema de negociación por Contrato Programa y la voluntad de implantar factores de cierta competencia entre los Centros.

� Énfasis en la eficacia y en la eficiencia de los servicios.

� Aproximación de las culturas clínica y de gestión.

� La histórica separación entre la gestión y la función puramente sanitaria dejan paso a un acercamiento de las dos realidades, hacia la búsqueda de una mayor atención al cliente y a la consecución de una mayor eficiencia en la gestión.

� Ello conlleva la introducción en las organizaciones sanitarias de una autonomía y responsabilidad profesional, así como un estilo de dirección más participativo.

PLAN DE SALUD.

� El Plan de Salud 2002-2010, elaborado por el Departamento de Sanidad, tiene como objetivo prioritario orientar la actividad de los diferentes sectores relacionados con la sanidad hacia las necesidades de salud de la población, a partir del análisis de la situación de la comunidad y su posible evolución de futuro.

� De esta forma, contempla el establecimiento de los ámbitos prioritarios de actuación de la Sanidad, referenciados tanto a las necesidades constatadas de salud de la población como a la adaptación de los servicios ofrecidos a las expectativas de los ciudadanos.

� El plan plantea como necesidades prioritarias de salud de la población el cáncer, las enfermedades cardiovasculares, el SIDA, los accidentes y la salud mental, constituyéndose éstos como ámbitos de actuación significativos.

� Por otra parte, el Plan también contempla las nuevas tendencias en la oferta de servicios, que se orientan hacia crear alternativas a la hospitalización, hacia la atención domiciliaria y hacia la mayor ponderación de los servicios socio-sanitarios.

LA LEY DE ORDENACIÓN SANITARIA.

� La Ley de Ordenación Sanitaria tiene como objeto prioritario crear el modelo de Organismo jurídico-organizativo y empresarial –Osakidetza- que responda a las estrategias y necesidades planteadas por Osasuna Zainduz y por el Plan de Salud.

� En ella se aboga por un modelo de Osakidetza como Ente Público de Derecho Privado abierto y capaz de adaptarse a los cambios.

� Cuya ordenación territorial tenga como criterio la utilización eficiente de los recursos, la consecución de objetivos y el aprovechamiento de las sinergias.

� Sitúa al ciudadano como objetivo fundamental del Sistema, con capacidad para la elección de médico y propicia la participación de la ciudadanía en la mejora de la sanidad.

� Aboga por una organización basada en la autonomía económica y financiera de la gestión por centros y servicios, a través del Contrato Programa, de los Contratos de Gestión Clínica y de una estructura organizativa del Ente capaz de asumir los retos planteados.

� Considera la responsabilidad y participación de los profesionales como aspectos fundamentales para la eficacia del sistema.

B. ORGANIZACIÓN CENTRAL DE OSAKIDETZA

La Organización Central de Osakidetza nos aporta ventajas competitivas al compartir su solvencia, el conocimiento e incorporación de las mejores prácticas de sus centros y los programas y líneas de acción centralizadas (sistemas de


- 19 -

gestión e información, compras, administración de RRHH…). Las principales líneas de desarrollo se recogen en el Plan Estratégico, el Acuerdo Marco y la normativa publicada, y el seguimiento de los objetivos se realiza mediante las reuniones del Control de Gestión.

PLAN ESTRATÉGICO DE OSAKIDETZA.

� Este Plan, cuyo periodo de vigencia se sitúa entre 2003-2007, constituye un referente que debe guiar el desarrollo de las líneas de trabajo de las organizaciones de servicios de Osakidetza.

� Trata de orientar los cambios organizativos y culturales emprendidos en 1993 con “Osasuna Zainduz”, que básicamente enuncia en cinco objetivos estratégicos.

� Estos objetivos se centran en impulsar como prioridad central una clara orientación de los servicios al usuario, trabajar en la implicación del personal, la mejora de la calidad e innovación, el desarrollo y adecuación tecnológica, la seguridad del paciente y la incorporación a nuestro ámbito de las más actualizadas herramientas de organización y gestión.

� La publicación del Plan 2008-2012 refuerza los elementos estratégicos contenidos en el plan anterior.

C. MERCADO SANITARIO

La regulación del mercado sanitario en nuestro contexto no establece por ahora flujos importantes entre los diferentes centros de la red, o entre los servicios públicos y privados salvo por los consecuentes a las diferentes carteras de servicios de los centros, por lo que el análisis de los competidores potenciales no es exhaustivo en este plan.

Los centros de influencia más directa en nuestro ámbito son los siguientes:

C.1. Hospitales de Osakidetza:

Hospital Donostia: es nuestro hospital de referencia para la derivación de pacientes con procesos que superan nuestra capacidad tecnológica.

Hospital de Mendaro: de similares características al nuestro y con un ámbito de influencia en el que pueden entrar Azpeitia y Azkoitia por una mejor red viaria entre Mendaro y los citados municipios.

Hospital Alto Deba: atiende parte de una población que muestra cierta atracción hacia nuestro hospital.

C.2. Centros privados:

Instituto Oncológico: Centro de referencia para pruebas diagnósticas y tratamientos oncológicos.

Policlínica de Gipuzkoa: Referente en Gipuzkoa para la patología cardio-vascular.

Clínicas Ntra. Sra. de la Asunción, Virgen del Pilar: a las que se derivan pacientes para la realización de ciertas pruebas diagnósticas, consultas e ingresos hospitalarios.

Los centros privados que cubren el espacio sociosanitario facilitando el seguimiento y continuidad del tratamiento de los pacientes con problemas sociales que necesitan ingreso en un centro de media-larga estancia.

Nuestras relaciones con las entidades y aseguradoras privadas suponen un 1 % de la facturación y las alianzas están reguladas por el Departamento de Sanidad y la Organización Central.

Las principales relaciones se establecen con UNESPA (tráfico), Mutuas de accidentes laborales (Mutualia).

Las necesidades de estas compañías se basan en una cobertura adecuada, calidad en los servicios prestados, trato e información adecuados y rapidez en la atención.

9.2.3 PERSONAS

Como elemento fundamental de la organización las personas del Hospital requieren del mismo:

� El mantenimiento de la capacidad técnico científica mediante acciones de formación continua y reciclaje profesional.

� Canales de participación e interlocución suficientes para participar en la marcha del Centro.


- 20 -

� Información acerca de los aspectos relevantes que afectan al Sistema sanitario, al Hospital y a su actividad cotidiana. Conocimiento de los objetivos y estrategias del Centro.

� Transparencia e igualdad en el acceso al empleo.

� Estabilidad laboral.

� El mantenimiento y desarrollo de sistemas de promoción y movilidad que permitan el desarrollo profesional en el entorno de trabajo.

� Programación de trabajo adecuada que permita una asignación de recursos acorde con la presión asistencial y la tipología de pacientes.

� Establecimiento de sistemas de reconocimiento que permitan recompensar la aportación diferencial de los profesionales.

� Flexibilización de las condiciones de trabajo para conciliar la vida familiar y laboral.

9.2.4 PROVEEDORES

La política de gestión con los proveedores está evolucionando para pasar del mero valor contractual o de compra y prestación de servicios a buscar alianzas que aporten un valor añadido mutuo, especialmente en tecnología y prestación de servicios. Los sistemas de información económicos también permitirán un menor valor de transacción y un mayor conocimiento del mercado.

Los proveedores del Hospital presentan una gran diversificación derivada de la multiplicidad y variedad de los productos y servicios prestados, tanto sanitarios como no sanitarios, con una incidencia directa, no sólo en costes sino también en la calidad del servicio, así como en la imagen del Hospital, lo que les convierte en un factor externo importante a analizar.

En cuanto al comportamiento de los proveedores, podemos clasificarlos en varios grupos:

� Proveedores de productos farmacéuticos: En su mayoría son grandes empresas multinacionales ante las que existe un escaso margen de negociación y hay una tendencia progresiva a las compras centralizadas para toda la Red. Los fármacos de tratamientos especiales (SIDA, hematología, cáncer) suponen un elevado volumen de gasto siendo además de tendencia creciente.

� Proveedores de material sanitario: Suministran productos de gran consumo y también suelen ser grandes empresas, lo que lleva a la tendencia a centralizar las compras en productos de uso común.

� Proveedores de servicios sanitarios: son organizaciones sanitarias que ofrecen servicios complementarios al hospital, por lo que su gestión fundamental se basa en la calidad de sus servicios, la adecuación y la coordinación de los mismos.

� Proveedores de servicios no sanitarios: Tienen una incidencia importante, tanto en la marcha como en la imagen del Centro, al realizar tareas fundamentales para el desarrollo de la actividad hospitalaria (limpieza, seguridad, restauración, obras, energía, transporte, etc.) y de un alto importe económico. Con ellos se buscan especialmente sinergias que aporten un valor añadido mutuo.

9.2.5 SOCIEDAD

La Sociedad constituye un grupo de interés que se pone de manifiesto mediante diferentes organismos y factores, originando diversas líneas de necesidades y expectativas cambiantes que condicionan el futuro del hospital. Destacamos algunas de ellas.

1. - Factores socio-culturales:

La información referente a la evolución de la población y los cambios sociales en nuestro entorno la obtenemos principalmente de los informes anuales sobre población y economía elaborados por EUSTAT. Estos cambios tienen una incidencia directa en la demanda potencial de los diferentes servicios, y su conocimiento nos permite establecer ajustes en nuestros planes.

Aunque la práctica totalidad de la población vive en familias, la disminución del número de sus componentes y la incorporación de la mujer al mundo laboral hacen disminuir el soporte familiar en los procesos de enfermedad, en una


- 21 -

época en la que han aumentado por el contrario el porcentaje de personas con trastornos de salud y dependiente de otras para realizar actividades elementales de la vida cotidiana.

Existe una mayor preocupación y cuidado por todo lo concerniente a la salud que se constituye en valor emergente de nuestra cultura actual. Unido a ello, se observa un aumento de las expectativas del cliente en todo lo relacionado con las prestaciones sanitarias de nuestro sistema de salud, así como el nivel de calidad de las mismas.

El alto nivel de utilización del euskara como lengua de primera elección exige así mismo una respuesta adecuada.

2. - Factores demográficos:

Desde hace años, hay un claro envejecimiento de la población producido por el aumento de la esperanza de vida y como consecuencia se ha producido un incremento notable en el número de personas con graves trastornos de salud.

El cambio de tendencia registrado en los últimos años en el número de nacimientos en Euskadi augura un cambio en la asistencia tanto toco-ginecológica como pediátrica. Así mismo, la mayor disposición hacia el parto natural conllevará la adecuación de las estructuras arquitectónicas asistenciales.

3. - Factores infraestructurales y geográficos:

La mejora y desarrollo de las infraestructuras viarias de la zona son al mismo tiempo una oportunidad para ampliar el ámbito de influencia y una posibilidad mayor de retención de profesionales.

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La aprobación del plan cuatrienal de inversiones para el hospital conllevará una mejora importante en las estructuras arquitectónicas del centro.

4.- Factores epidemiológicos:

Aunque contenidos en el Plan de Salud 2002-2010, las principales tendencias en el perfil epidemiológico de nuestra zona son los siguientes:

1. ENFERMEDADES CARDIOVASCUALRES

Sigue siendo la primera causa de mortalidad general y la segunda en mujeres. Las nuevas tecnologías y tratamientos están aumentando la expectativa de vida de los enfermos. Esto, junto con el envejecimiento, está llevando a una disminución de la mortalidad aparejada a un incremento de la morbilidad y de la complejidad (más pluripatología) de los pacientes. Como consecuencia, se está produciendo un incremento de la demanda.


- 22 -

El tabaco, la hipertensión arterial, la hipercolesterolemia, la obesidad, la diabetes mellitus y el sedentarismo constituyen básicamente los factores de riesgo de las enfermedades del aparato circulatorio.

Mo rta lidad po r enfermedades del aparato c irculato rio en meno res de 65 año s57,1

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Datos en Tasas: Tasa x 100.000 ajustada por edad a la población europea estándar S.I. : Situación inicial (media trienal 1996-98) Fuente: Registro de Mortalidad

2. CANCER.

El envejecimiento de la población y los nuevos tratamientos oncológicos harán que la incidencia y prevalencia de la enfermedad siga en aumento. El riesgo de padecer un tumor maligno aumenta con la edad y así se observa que la tasa acumulada de cáncer en la CAPV desde el nacimiento hasta los 64 años, en los hombres es de 15,7% y en las mujeres de 9,6%. Esta incidencia aumenta, si se consideran los diez años siguientes de vida (hasta los 74 años), a 34,1% en los hombres y 17% en las mujeres respectivamente. Por ejemplo, en el cáncer de estómago a los 74 años la incidencia es más del doble y en el de próstata la tasa se multiplica por cinco

Además del pulmón en los hombres y de la mama en las mujeres, son de destacar las localizaciones del estómago (8,9% en los hombres y 7,8% en las mujeres) y las del colon y el recto en conjunto cuya frecuencia es similar en los hombres (11%) y en las mujeres (12%), que se encuentran en las primeras posiciones en ambos sexos.

Mo rta lidad po r tumo res maligno s en meno res de 65 año s

115,9 110,9 110 115,9 114,3104,2

52,4 55,8 51,9 52,7 51,8 51,5

0

20

40

60

80

100

120

140

S.I. 2002 2003 2004 2005 2006

Hombres M ujeres

Mo rta lidad po r cáncer de pulmó n en meno res de 65 año s

32,330,2 31

34,4 34,731,5

3,95,6 6,3

8,15,7

7,6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

S. I . 2002 2003 2004 2005 2006

Hombres M ujeres

Mo rta lidad po r cáncer de mama

22,3

18,7 18,2 17,9 16,6 17,9

0

5

10

15

20

25

S.I. 2002 2003 2004 2005 2006Mujeres

Mo rta lidad po r cáncer de co lo n-recto

29,5 30,833,9

31,9 30,8 31,5

14,5 14,6 13,6 14,212,1 12,9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

S. I . 2002 2003 2004 2005 2006

Hombres M ujeres

Datos en Tasas: Tasa x 100.000 ajustada por edad a la población europea estándar S.I. : Situación inicial (media trienal 1996-98) Fuente: Registro de Mortalidad

3. ENFERMEDADES TRANSMISIBLES

En los últimos años han vuelto a recuperar importancia, han reaparecido enfermedades que se creían en vías de extinción, como la tuberculosis han aparecido otras nuevas como el SIDA y se han incrementado las resistencias de algunos microorganismos a los antibióticos.


- 23 -

Los casos de SIDA han disminuido progresivamente a lo largo de los últimos 5 años como consecuencia de los programas de prevención y la evolución de los tratamientos del SIDA ha supuesto una importante reducción de la hospitalización de estos pacientes.

La tuberculosis sigue siendo una patología importante en nuestra comarca.

4. ENFERMEDADES CRÓNICO-DEGENERATIVAS

El envejecimiento de la población favorece la aparición de enfermedades de este tipo como Alzheimer, Demencia Senil y otras alteraciones del sistema neurovegetativo y osteoarticular por lo que podría favorecer un aumento en la demanda de servicios sociosanitarios de la comarca.

10. INFORMACIÓN DEL RENDIMIENTO

10.1 .- CAPACIDAD DE LOS SERVICIOS PARA SATISFACER A LOS CLIENTES

10.1.1. CARTERA DE SERVICIOS

La cartera de servicios del hospital ha ido creciendo para adaptarse progresivamente a las necesidades de los clientes y actualmente abarca todas las líneas de especialidades de un hospital general, detectándose algún déficit en pruebas diagnósticas, cuidados intensivos y hospitalización a domicilio.

1. - CARTERA DE SERVICIOS HOSPITAL DE ZUMARRAGA

UNIDAD SERVICIOS

GENERALES CLINICOS

HOSPITALIZACION CONSULTAS EXTERNAS

URGENCIAS URGENCIAS LOCALIZADA

Medicina Interna X X X Cardiología X Dermatología X Digestivo X Endocrinología X Nefrología X X Neumología X Neurología X Alergología X Hematología Clínica X X Hospitalización a domicilio X x Salud Laboral X Medicina Preventiva X Cirugía General X X X Oftalmología X X X (*) Otorrinolaringología X X X (*) Traumatología X X X Urología X X X (*) Tocoginecología X X X Pediatría X X X Reumatología X Rehabilitación X Lab. Hematología X X Lab. Microbiología X X Lab. Bacteriología X X Lab. Bioquímica X X Lab. Serología X X Lab. Inmunología X Farmacia Ambulatoria X Farmacia Hospitalaria X Anatomía Patológica X Anestesia - Reanimación X X X Banco de Sangre X X


- 24 -

UNIDAD SERVICIOS

GENERALES CLINICOS

HOSPITALIZACION CONSULTAS EXTERNAS

URGENCIAS URGENCIAS LOCALIZADA

Rx General X X Ecografía X X TAC X X Admisión X Documentación Clínica X Atención al Paciente X Unidad de Trabajo Social X

(*) Días de Quirófano

CONSULTAS EXTRAHOSPITALARIAS

Azpeitia Beasain Ordizia Cardiología X Cirugía General X X Dermatología X X Ginecología X X X Oftalmología X X ORL X X Traumatología X X Urología X Rehabilitación X X Reumatología X

10.1.2. PRODUCCIÓN

La capacidad de producción del hospital ha tenido un crecimiento superior a la media de la red para adaptarse a una demanda creciente. Ello ha sido posible básicamente a la mejora de la eficiencia de los servicios y al desarrollo de alternativas a la hospitalización tradicional como el Hospital de Día Médico-Quirúrgico o la Unidad de Corta Estancia.

CONSULTAS EXTERNAS

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Primeras Sucesivas Total Intervenciones Quirúrgicas

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Programado Urgente

Urgencias Atendidas

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nº de ingresos

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007


- 25 -

Los 20 GRD más frecuentes atendidos en el hospital son los siguientes:

2005 2006 2007

GRD DESCRIPCION P.medio Nº

Pacientes Estancia

Nº Pacientes

Estancia Nº

Pacientes Estancia

39 Proc. Sobre cristalino con o sin vitrectomía 0,8243 621 0,00 861 0,00 1.047 0,00

373 Parto sin complicaciones 0,5268 487 2,80 552 2,81 620 2,83

541 Trast.resp.exc.infecc., Bronq., Asma c cc 2,4392 397 8,52 381 7,9 354 8,04

162 Proc.sobre hernia inguin. Y femoral e>17 s 0,6769 121 1,00 165 1,11 147 0,89

359 Proced.s/utero y anejos por ca in sito y proc. no maligno SCC

1,1363 146 1,50 134 5,42 140 2,29

243 Problemas médicos de la espalda 0,7965 97 6,08 99 5,86 138 5,25

544 ICC y arritmia cardiaca con CC mayor 3,5968 118 8,12 185 8,43 137 7,39

372 Parto con complicaciones 0,6953 127 3,20 123 3,33 136 3,35

119 Ligadura y stripping de venas 0,8064 76 0,93 126 0,94 114 0,95

209 Reimplantación Mayor Articulación & Miembro ext. Inf. 3,5263 82 11,93 95 11,79 102 11,07

6 Liberación del Túnel carpiano 0,6500 71 0,09 93 0,15 97 0,05

14 Ataque con infarto 2,0401 49 8,47 95 8,76

381 Aborto con dilatación & legrado, aspiración 0,4730 78 0,47 81 0,51 94 0,38

127 Insuficiencia cardiaca y shock 1,5409 97 7,43 76 8,11 94 7,54

818 Sustitución de cadera SCC 3,8297 78 11,83 82 10,34 92 10,84

371 Cesárea, sin complicaciones 0,8508 103 4,84 103 4,51 92 4,63

494 Colecistectomía laparoscópica sin explorac. conducto biliar sin cc

0,8542 77 2,57 72 2,25 89 2,37

867 EMO except ca-f -cc 1,0662 ---- ---- 124 1,01 87 1,05

102 Otros diagnósticos de aparato respiratoriosin cc 0,6363 67 6,34 63 4,98 85 5,46

35 Otros trastornos del sistema nervioso sin cc 0,9606 1 15 8 6,88 84 1,40

Incremento de la demanda

El incremento de la producción en los últimos años ha permitido mantener las listas de espera dentro de los objetivos. Sin embargo, la tendencia de aumento progresivo de la demanda hace necesaria una nueva planificación en la dotación de recursos estructurales. Hasta llegar a plasmar esta adecuación se utilizan programas de optimización de recursos y de autoconcertación.

DEMORA QUIRÚRGICA

Año Días Media Objetivo 2003 55,81 < 60

2004 58,85 < 60

2005 51,38 < 60

2006 52,64 < 60

2007 52,14 < 60

Resultados encuestas

Los resultados de las encuestas a pacientes han superado todos los años los objetivos, obteniendo valores de referencia y líderes en la red en diferentes indicadores globales y parciales.


- 26 -

Encuestas a clientes

Valoración positiva de la Hospitalización AÑO ZUMARRAGA O. ZUMARRAGA MEDIA RED Mejor RED 02 98,7 95 97,0 98,7 03 97,6 95 96,5 97,8 04 99,0 95 96,6 99,0 05 98,3 95 96,0 98,3 06 98,6 95 95,7 98,7 07 98,4 95 95,9 98,4

Valoración positiva de la Atención en Urgencias AÑO ZUMARRAGA O. ZUMARRAGA MEDIA RED MEJOR RED 02 95,5 95 92,2 96,6 03 97,0 95 93,1 97,0 04 95,0 95 91,7 96,0 05 97,5 95 93,2 97,5 06 95,0 95 90,8 95,0 07 94,7 95 93,1 97,0

Valoración positiva de la Atención en CCEE

AÑO ZUMARRAGA O. ZUMARRAGA MEDIA RED MEJOR RED 00 96,1 95 95,5 98,0 01 97,6 95 97,8 98,8 02 97,6 95 96,2 98,0 03 97,5 95 96,2 98,0 05 97,0 95 95,3 97,4 07 96,4 95 95,3 98,0

Valoración positiva de la Atención en Cirugía Mayor Ambulatoria

Valoración positiva de la Hospitalización en Pediatría (padres)

AÑO ZUMARRAGA OBJETIVO ZUMARRAGA MEDIA RED MEJOR RED 98 97,3 90 97,4 98,7 99 100 90 96,0 100 00 97,9 90 97,0 98,4 02 98,5 90 96,7 98,5 04 98,0 90 97,2 100 06 96,0 90 94,1 96,9

Del análisis de los resultados de las encuestas se han detectado áreas de mejora como: la eficacia en el tratamiento

del dolor, la información, la identificación de los facultativos, la reducción en los tiempos de espera para la atención del paciente en consultas externas, urgencias y pruebas complementarias/diagnósticas.

Encuestas a médicos de Atención Primaria:

Aunque el grado de satisfacción con los servicios del hospital es alto y ha mejorado en las sucesivas encuestas, se detectan áreas de mejora en la adecuación e información de consultas externas y en la continuidad de cuidados. Los principales puntos fuertes se identifican en:

AÑO ZUMARRAGA OBJETIVO ZUMARRAGA MEDIA RED MEJOR RED 01 100 95 98,9 100 03 98,2 95 97,6 99,4 05 98,7 95 97,0 100 07 98,1 95 98,1 99,4


� Grupo de trabajo Primaria-Especializada.

� Capacidad de resolución de problemas por parte del hospital.

� Posibilidades de relación directa con los profesionales hospitalarios (Accesibilidad).

� Información del hospital a la Atención Primaria sobre pacientes hospitalizados y atendidos en urgencias.

� Programas de continuidad de cuidados.

� Programas conjuntos (detección infección, sistema información analíticas).

Las acciones de mejora priorizadas para ser incluidas en el plan estratégico son:

- Informatización conjunta de la información asistencial.

- Realización de protocolos comunes de derivación y tratamiento de diversas patologías

- Incremento en la accesibilidad a la solicitud de pruebas complementarias.

10.2 CAPACIDAD TECNOLÓGICA

Nuestra empresa tiene una gran dependencia de la evolución tecnológica para poder ofertar unos servicios eficientes y de calidad. La rápida evolución de las técnicas de diagnóstico y tratamiento está íntimamente relacionada con el desarrollo del equipo tecnológico. Este hecho conduce a un ciclo continuo de formación de los profesionales, evaluación de la eficacia y seguridad de las técnicas, innovación y desarrollo, así como del valor añadido que aporta al cliente.

Hay una progresiva modernización de equipamiento para servicios clínicos, quirúrgicos y generales que permiten mejorar la cartera de servicios. La incorporación en el hospital de nueva tecnología (nuevo TAC, digitalización del servicio de radiología, la progresiva implantación de redes inalámbricas, sistema de reconocimiento de voz, tubo neumático y armario de dispensación automática de medicación) agilizará y facilitara el diagnóstico, tratamiento y correcta evolución de los procesos, así como una mejora de la seguridad del paciente.

Así mismo se seguirán desarrollando tanto métodos de evaluación de tecnologías basados en la evidencia científica para la incorporación de nuevas técnicas o la valoración de la adecuación de las existentes como estímulo a las ideas innovadoras y a su implantación.

10.2 CAPACIDAD ECONÓMICA

El crecimiento presupuestario en valores absolutos ha sido del 41 % en estos cinco años, suponiendo el coste de personal el 72 % del presupuesto. Existe un buen nivel de captación de ingresos y una utilización eficiente de los recursos incluso comparando con otros centros. La gestión de compras debe ceñirse a la Ley de contratos del Estado, debiendo garantizar que las gestiones realizadas cumplen sus requisitos legales. Como líneas de desarrollo se detecta el benchmarking en compras y la utilización de sistemas de información de costes por procesos.

La evolución de la cuenta de explotación ha sido la siguiente:

CUENTAS DE RESULTADOS REALES FINALES 2003 2004 2005 2006 2007

Personal 20.293.845 21.418.734 23.275.685 25.483.526 28.313.942

Funcionamiento 7.609.615 8.222.907 9.250.435 10.150.752 10.997251

Otros 23.852 3.249 7.543 4.492 109.109

Gastos 27.927.312 29.644.890 32.533.633 35.638.770 39.420.302 Contrato Programa 26.950.624 29.264.789 31.095.459 35.218.149 39.048.477

Terceros 495.538 560.760 552.420 437.921 332.583

Otros 103.733 182.240 277.276 199.683 437.182

Ingresos 27.549.895 30.007.789 31.925.155 35.855.753 39.818.242

Beneficio -377.417 362.899 -608.508 216.983 397.940

- 27 -


- 28 -

Como se aprecia en el cuadro adjunto, las inversiones del hospital han tenido un incremento importante esto últimos años (2006 y 2007).

(euros) 2003 2004 2005 2006 2007

Inversiones Estratégicas 372.358,43 430.792,19 382.746,03 1.931.178,19 667.369,76 Inversiones Propias 333.529,98 264.895,00 280.173,03 283.969,88 1.330.358,60 Inversiones Informática 147.976,99 65.345,80 65.016,33 - 99.717,64

TOTAL 853.865,40 761.032,99 727.935,39 2.215.148,07 2.097.446,00

a CAPACIDAD DE LOS RECURSOS MATERIALES

El hospital consta de un edificio de 13.385 m2 distribuido en tres bloques. Desde 1990, con el objetivo de acercar los servicios a los núcleos principales de población, se oferta la asistencia de consultas y rehabilitación con nuestros profesionales en los ambulatorios de Azpeitia, Zumarraga y Beasain. La inauguración de un nuevo centro de especialidades más espacioso y moderno en esta última localidad ha permitido mejorar las condiciones de atención tanto de clientes como de profesionales.

El hospital y sus instalaciones se han ido modificando durante estos años para adaptarse y mejorar las necesidades asistenciales y hosteleras. Para prestar asistencia a los pacientes hospitalizados disponemos de 4 Unidades de Hospitalización con 130 camas, una Unidad de Corta Estancia (10), Hospital de Día Médico-Quirúrgico para la atención en régimen ambulatorio (9). Entre los proyectos de reformas estructurales se contempla la reforma del bloque quirúrgico pasando de 4 a 5 quirófanos, de 8 a 10 puestos de asistencia intensiva para la URPA (Unidad de Reanimación) así como una nueva instalación de paritorios y consultas externas.

La limitación del espacio físico es una barrera crítica no sólo para la incorporación de nuevos servicios y/o profesionales sino para el desarrollo de la actividad diaria. Existe un déficit importante de despachos, lugares de reuniones o vestuarios. Las instalaciones de hospitalización y quirófanos resultan muy ajustadas para absorber los picos de demanda y existen escasas posibilidades de crecimiento en el edificio actual. No obstante esto durante los últimos años se han acometido importantes reformas que han permitido dotar al hospital de un nuevo servicio de urgencias, salón de actos, archivo, almacén, consultas, unidad oftalmológica, endoscopias, habitaciones de médicos de guardia, reforma parcial de fachadas e instalaciones eléctricas.

b CAPACIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS

La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (70%), joven (41 años) y en más de un 70 % con contrato fijo. La contratación establece una relación jurídica estatutaria como medio de vinculación. Este régimen de personal se asimila más al perfil funcionarial que al contrato laboral, con las implicaciones que ello conlleva. Aún así, el sistema de gestión del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora continua ha permitido que su grado de implicación sea muy alto.

La localización geográfica del hospital y el carácter individual de muchos turnos de trabajo, sobre todo en horarios de tarde y noche, hace que nos encontremos ante una alta rotación de profesionales en algunos servicios.

La movilidad y la promoción interna son mecanismos que permiten la adaptación de los profesionales a los puestos de trabajo a los que quiere acceder y la promoción profesional.

Los sucesivos procesos de consolidación de la plantilla estructural a través de la oferta pública de empleo junto a los incrementos de plantilla que se han producido en los dos últimos años y la expectativa de continuidad permitirán consolidar tanto la plantilla estructural como el número de efectivos que sería así mas ajustada a las crecientes necesidades asistenciales.

Categoría Número

Facultativos 106 Enfermería 265 Administrativo 54 Otro personal 46 Directivos 5 Total 476


- 29 -

El Organigrama representa las principales relaciones jerárquicas en el hospital.

La participación de las personas en comisiones y grupos de trabajo es parte de la actividad cotidiana del hospital y están incorporadas a la dinámica de mejora de los procesos a los que afectan.

La capacitación, tanto para el trabajo específico como para la mejora de la gestión, es un pilar básico de nuestra organización, y el crecimiento técnico de las personas. Los planes de formación se desarrollan mediante la impartición de cursos teórico-prácticos programados para todas las áreas de interés para el hospital, abarcando tanto áreas asistenciales como de gestión, calidad, informática, euskera, mantenimiento o administrativas.

La formación realizada para el personal eventual asegura la cobertura de los servicios con personas adecuadamente formadas.

Formación recibida en la organización (% satisfacción) 2001 2003 2006 % satisfacción 42,6 50 53 Objetivo >29,0 >45 > 50

c CAPACIDAD RECURSOS DE INFORMACIÓN

Las aplicaciones informáticas se han consolidado estos últimos años, han permitido mejorar la comunicación, la gestión y el conocimiento y van a seguir actualizándose. Hay que destacar la extensión del correo electrónico como sistema de comunicación tanto interno como externo que ya abarca a todos los centros, unidades y a un gran número de profesionales. Así mismo la extensión de las páginas web e intranets tanto corporativa como de los centros supone un importante avance.

El incremento de información que ha generado la actividad sanitaria y las limitaciones de espacio obligan a adoptar sistemas digitales de almacenaje y guarda. La progresiva implantación de distintos módulos de la aplicación e-Osabide (admisión de hospitalización, urgencias, …) y el desarrollo de otros programas informáticos durante los próximos años permitirá la integración de la información clínica en un soporte informático común y accesible a los profesionales sanitarios.

La calificación que de la información sanitaria ha realizado la LOPD y su normativa de desarrollo nos obliga a un tratamiento escrupuloso en la salvaguarda de la confidencialidad de los datos de nuestros pacientes y profesionales (niveles de acceso, protocolos de actuación, …).

El acceso y evaluación de la información disponible tanto en publicaciones, informes de Agencias de Evaluación de Tecnologías como Osteba o en bases de datos de estudios e innovaciones en la tecnología de nuestros procesos claves, permite incorporar las tecnologías más adecuadas para desarrollar la estrategia con inversiones económicas y gestión del conocimiento.

d CAPACIDAD DE GESTIÓN

El impulso de la Organización Central y especialmente la dinámica del centro han permitido implantar y utilizar de forma intensiva la filosofía de la Calidad Total y ser un referente entre los hospitales del SNS. La utilización del Modelo EFQM, la gestión por procesos, el desarrollo de equipos de proceso, la certificación y mantenimiento de sistemas de gestión de calidad, el empowerment y la innovación seguirán permitiendo una importante implicación de las personas en el hospital.

El hospital va a seguir promoviendo la implementación de los procesos y su certificación así como herramientas que faciliten el impulso innovador (Modelo Innovación Organizaciones Sanitarias).

11. - ANÁLISIS DAFO En función de los resultados obtenidos y de los objetivos estratégicos del hospital, las fortalezas y debilidades

internas, así como las amenazas y oportunidades del exterior son las siguientes.

OBJ

F.C.E.

SUBF. 1

SUBF. 2

FORTA

LEZA

S DEB

ILIDADES

AMEN

AZA

S OPO

RTU

NIDADES

Alto

niv

el d

e sa

tisfa

cció

n de

la

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ació

n co

n ín

dice

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lent

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las

rela

cion

es d

e co

labo

raci

ón c

on D

epar

tam

ento

, A.

Prim

aria

y o

tros

cent

ros

son

un

apoy

o

Adec

uaci

ón

Rec

urso

s a

dem

anda

El n

uevo

Am

bula

torio

de

Beas

ain.

El

nue

vo s

ervi

cio

de U

rgen

cias

In

dice

s al

tos

de re

ndim

ient

o

Los

recu

rsos

mat

eria

les

está

n ce

rca

del l

ímite

de

dem

anda

Aum

ento

de

nece

sida

des

asis

tenc

iale

s y

soci

ales

, aun

que

el

proy

ecto

de

cent

ro g

eron

toló

gico

-sa

nita

rio y

pue

den

palia

r el d

éfic

it

Obr

as d

e ad

ecua

ción

200

8-20

10

Efic

ienc

ia

Ope

rativ

a

Alta

efic

ienc

ia o

pera

tiva

con

mej

oras

en

los

indi

cado

res

de re

ndim

ient

o,

tiem

po d

e de

dica

ción

y

prod

uctiv

idad

(con

sulta

s de

alta

re

solu

ción

)

Rem

odel

ació

n de

uni

dade

s y

serv

icio

s as

iste

ncia

les

(Uni

dad

Ofta

lmol

ógic

a, U

nida

d de

En

dosc

opia

s)

Dis

poni

bilid

ad

Serv

icio

Coo

pera

ción

co

n Si

stem

a Bu

ena

rela

ción

con

otra

s or

gani

zaci

ones

san

itaria

s D

efic

ienc

ias

en la

coo

rdin

ació

n co

n A.

Prim

aria

.

Equi

po d

e tra

bajo

Hos

pita

l–At

enci

ón

Prim

aria


Car

tera

Ser

vici

os

Ad

ecua

da c

ober

tura

por

car

tera

de

serv

icio

s.

Es

case

z de

per

sona

l en

algu

nas

espe

cial

idad

es.

Hos

pita

lizac

ión

a D

omic

ilio

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES SALUD Y EXPECTATIVAS SERVICIO

ASISTENCIA EFECTIVA

R

esul

tado

s po

sitiv

os d

e re

sulta

dos

de in

dica

dore

s de

cal

idad

asi

sten

cial

Mer

cado

tecn

ológ

ico

com

plej

o y

dific

ulta

d co

ntra

taci

ón d

e pr

ofes

iona

les

aunq

ue la

tend

enci

a ha

cia

la e

valu

ació

n de

ser

vici

os e

s cr

ecie

nte

y ti

ene

una

sólid

a im

plan

taci

ón

Polít

icas

y s

iste

mas

par

a in

crem

enta

r la

segu

ridad

del

pa

cien

te.


- 30 -

Prof

esio

nale

s cu

alifi

cado

s Bu

ena

valo

raci

ón d

e la

cap

acid

ad

prof

esio

nal.

El i

nter

és d

e lo

s pr

ofes

iona

les

por

acer

cars

e a

sus

luga

res

de

resi

denc

ia.

Difi

culta

d de

con

trata

ción

de

prof

esio

nale

s en

alg

unas

es

peci

alid

ades

.

Las

mej

oras

en

las

com

unic

acio

nes

pu

eden

atra

er m

ás fá

cilm

ente

a lo

s pr

ofes

iona

les

Poliv

alen

cia

de lo

s pr

ofes

iona

les

Tecn

olog

ía e

fect

iva

Buen

niv

el te

cnol

ógic

o en

el á

mbi

to

sani

tario

, esp

ecia

lmen

te e

n té

cnic

as

lapa

rosc

ópic

as.

Esca

sa a

gilid

ad d

e in

corp

orac

ión

de

nuev

as te

cnol

ogía

s

Mer

cado

tecn

ológ

ico

en rá

pido

cr

ecim

ient

o, d

ifíci

l de

eval

uar y

con

re

perc

usio

nes

econ

ómic

as

impo

rtant

es.

Apoy

o im

porta

nte

de la

s ag

enci

as

de e

valu

ació

n de

tecn

olog

ías

(Ost

eba)

Pl

an d

e in

vers

ione

s

Proc

esos

/ pr

otoc

olos

efe

ctiv

os

Cer

tific

ació

n IS

O 9

001/

2000

y 1

4000

D

ificu

ltad

de im

plan

taci

ón d

e lo

s pr

oces

os, e

spec

ialm

ente

en

los

asis

tenc

iale

s

Cre

cien

te ju

dici

aliz

ació

n de

la

med

icin

a pu

ede

pote

ncia

r la

med

icin

a de

fens

iva

La e

valu

ació

n de

resu

ltado

s y

efec

tivid

ad d

e lo

s pr

oces

os.

Des

arro

llo d

e eq

uipo

s de

pro

ceso

Alto

s ín

dice

s de

sat

isfa

cció

n co

n la

at

enci

ón p

rest

ada

y se

nsib

ilizac

ión

de lo

s pr

ofes

iona

les

Alto

niv

el d

e va

lora

ción

de

la

com

pete

ncia

de

los

prof

esio

nale

s

Insu

ficie

nte

opor

tuni

dad

de lo

s pa

cien

tes

para

com

unic

arse

en

eusk

era.

Expe

ctat

ivas

y n

ivel

es d

e ex

igen

cia

crec

ient

es p

or p

arte

del

clie

nte

May

or c

ompr

omis

o de

l sis

tem

a sa

nita

rio c

on la

s ne

cesi

dade

s y

expe

ctat

ivas

de

los

clie

ntes

y

desa

rrollo

de

tecn

olog

ías

de a

poyo

a

la in

form

ació

n

Info

rmac

ión

adec

uada

Ín

dice

s de

sat

isfa

cció

n co

n la

in

form

ació

n su

perio

res

al 9

0% y

en

torn

o al

50%

de

exce

lenc

ia.

Niv

eles

de

info

rmac

ión

bajo

s en

ci

erta

s ár

eas

asis

tenc

iale

s

Posi

bilid

ad d

e de

sarro

llo d

e te

cnol

ogía

s de

la in

form

ació

n (c

omo

Inte

rnet

) par

a fa

cilit

ar la

info

rmac

ión

y la

s ge

stio

nes

de c

lient

es

Ín

dice

s de

sat

isfa

cció

n co

n el

trat

o su

perio

res

al 9

5% y

de

exce

lenc

ia

supe

riore

s al

50%

.

D

esar

rollo

de

activ

idad

es q

ue

mej

oren

la h

uman

izac

ión

del t

rato

Perfi

l ad

ecua

do

Alta

sen

sibi

lizac

ión

de lo

s pr

ofes

iona

les

con

el c

lient

e, s

iend

o un

val

or p

ara

más

del

95%

de

los

mis

mos

.

Form

ació

n en

asp

ecto

s re

laci

onad

os

con

actit

udes

y a

ptitu

des.

ATENCIÓN ADECUADA

Trat

o ad

ecua

do

Satis

facc

ión

pers

onal

Ín

dice

de

satis

facc

ión

gene

ral d

el

83%

Esca

sos

mec

anis

mos

de

reco

noci

mie

nto

para

mej

orar

la

mot

ivac

ión


- 31 -

OBJ

F.C.E.

SUBF 1

FORTA

LEZA

S DEB

ILIDADES

AMEN

AZA

S OPO

RTU

NIDADES

C

reci

mie

nto

del

pres

upue

sto

sani

tario

(e

spec

ialm

ente

en

in

vers

ione

s)

Al

to g

rado

de

ejec

ució

n de

l C.P

.

El

sist

ema

públ

ico

aseg

ura

la

finan

ciac

ión

aunq

ue

con

un

crec

imie

nto

rest

rictiv

o de

l ga

sto

sani

tario

Prec

io

Al

guno

s pr

ecio

s so

n

infe

riore

s a

su c

oste

real

Exce

siva

pre

sión

asi

sten

cial

que

obl

iga

a as

umir

la p

rodu

cció

n La

difi

culta

d en

la n

egoc

iaci

ón d

e pr

ecio

s La

seg

urid

ad e

n la

fina

ncia

ción

Fact

urac

ión

todo

lo

pro

duci

do

Porc

enta

jes

de

activ

idad

fa

ctur

ada

resp

ecto

a l

a re

aliz

ada

cerc

ano

al

100%

La im

posi

bilid

ad d

e co

brar

tod

a la

act

ivid

ad

fact

urad

a

INGRESOS ADAPTADOS A LA PRODUCCIÓN

Con

trol

prod

ucci

ón

acor

de a

pr

esup

uest

o

Aunq

ue lo

s ob

jetiv

os d

e ac

tivid

ad s

on

muy

al

tos

se

alca

nzan

o

supe

ran

habi

tual

men

te

Alta

ef

icie

ncia

en

ho

spita

lizac

ión

(seg

undo

s en

co

stes

G

RD

en

lo

s úl

timos

4

años

) y

cons

ulta

s co

n m

arge

n de

mej

ora

en u

rgen

cias

Com

pras

ef

icie

ntes

Las

com

pras

pr

opia

s so

n ra

zona

blem

ente

efic

ient

es a

unqu

e se

de

be p

rofu

ndiz

ar e

l ben

chm

arki

ng

Benc

hmar

king

co

n ce

ntro

s y

com

pras

ce

ntra

lizad

as.

Alia

nzas

co

n pr

ovee

dore

s pa

ra u

na m

ayor

ef

icie

ncia

en

el g

asto

. Le

y de

Con

trata

ción

de

2007

C

ontra

taci

ón e

lect

róni

ca

Cos

te d

e pe

rson

al

Pe

so im

porta

nte

del c

oste

de

pers

onal

y

con

estru

ctur

a re

tribu

tiva

rígid

a



Efic

ienc

ia

oper

ativ

a

Alta

efic

ienc

ia o

pera

tiva

con

mej

oras

en

lo

s in

dica

dore

s de

re

ndim

ient

o,

tiem

po d

e de

dica

ción

y p

rodu

ctiv

idad

, au

nque

con

im

porta

ntes

def

icie

ncia

s en

flex

ibilid

ad

Es

caso

s m

ecan

ism

os d

e in

cent

ivac

ión

para

m

ejor

ar l

a ef

icie

ncia

aun

que

las

alia

nzas

fu

tura

s pu

eden

mej

orar

la e

ficie

ncia


- 32 -

OBJ

F.C.E.

SUBF 1

FORTA

LEZA

S DEB

ILIDADES

AMEN

AZA

S OPO

RTU

NIDADES

Bu

ena

perc

epci

ón d

el h

ospi

tal y

de

sus

prof

esio

nale

s si

endo

ref

eren

te

en a

lgun

as á

reas

Impo

rtant

es

área

s de

m

ejor

a en

la

co

ordi

naci

ón c

on A

. Prim

aria

Pr

oyec

to O

sabi

de,

impu

lso

al b

ench

amrk

ing,

el

esta

blec

imie

nto

de

alia

nzas

y

los

prot

ocol

os

com

parti

dos

COOPE

RACIÓN CON EL

SIST

EMA

Alto

ni

vel

de

satis

facc

ión

de

Dep

arta

men

to y

O.

Cen

tral c

on la

di

fusi

ón y

util

idad

de

las

prác

ticas

en

ges

tión.

Perc

epci

ón

m

ejor

able

po

r lo

s pr

ofes

iona

les

de

A.

Prim

aria

, es

peci

alm

ente

de

in

form

ació

n de

co

nsul

tas

y de

mor

as.

Si

stem

as

com

parti

dos

de

info

rmac

ión

clín

ica

(Osa

bide

), e

impu

lso

a lo

s pr

otoc

olos

con

junt

os

de a

ctua

ción

. R

elac

ione

s de

col

abor

ació

n co

n ot

ros

hosp

itale

s de

la

re

d en

se

rvic

ios

y pr

oces

os

que

pued

en

gene

rar

sine

rgia

s y

bene

ficio

s m

utuo

s.

Uni

dad

de In

vest

igac

ión

Sani

taria

Inte

rhos

pita

laria

de

la C

omar

ca O

este

de

Gip

uzko

a

Buen

ni

vel

de

inno

vaci

ón

y di

fusi

ón d

e la

s pr

áctic

as,

sien

do

refe

rent

es e

n ge

stió

n sa

nita

ria y

té

cnic

as la

paro

scóp

icas

Exis

tenc

ia

de

foro

s y

orga

niza

cion

es

que

pote

ncia

n el

ben

chm

arki

ng y

el c

onoc

imie

nto

Adec

uado

niv

el

difu

sión

Impo

rtant

e ni

vel d

e di

fusi

ón d

e la

s pr

áctic

as

prof

esio

nale

s si

endo

re

fere

ncia

en

gest

ión

sani

taria

y

lapa

rosc

opia

, co

n un

alto

niv

el d

e pe

rcep

ción

Pote

ncia

ción

de

l be

nchm

arki

ng

y gr

upos

de

tra

bajo

e in

form

ació

n co

mpa

rtida

en

la re

d

Soci

aliz

ació

n de

l C

onoc

imie

nto

Activ

idad

es

de

difu

sión

e

info

rmac

ión

sani

taria

a

la

pobl

ació

n de

refe

renc

ia.

El d

esar

rollo

de

la w

eb e

xter

na

May

or

parti

cipa

ción

de

la

co

mun

idad

en

el

ám

bito

san

itario

, org

aniz

acio

nes,

inst

ituci

ones

.

MEJORA GLOBAL DEL SISTEMA SANITARIO

PROPORCIONAR MEJORES PRÁCTICAS

Cua

lific

ació

n pr

ofes

iona

l Bu

ena

valo

raci

ón

de

la

com

pete

ncia

pro

fesi

onal

Difi

culta

d de

pa

rtici

paci

ón

en

la

form

ació

n co

ntin

uada

en

los

hosp

itale

s de

ref

eren

cia

dado

lo a

just

ado

de la

s pl

antil

las

Des

arro

llo d

e la

car

rera

pro

fesi

onal


- 33 -

OBJ

F.C.E.

SUBF 1

FORTA

LEZA

S DEB

ILIDADES

AMEN

AZA

S OPO

RTU

NIDADES

Al

to ín

dice

de

satis

facc

ión

gene

ral

(83%

)

Difi

culta

d de

ca

mbi

o es

truct

ural

ce

ntra

lizad

o y

cultu

ra d

e pe

rson

as p

ropi

a de

org

aniz

acio

nes

adm

inis

trativ

as.

Des

arro

llo d

el p

lan

estra

tégi

co

en O

saki

detz

a 20

08-2

012

Al

to ín

dice

de

satis

facc

ión

con

la

orga

niza

ción

y p

rogr

amac

ión

Im

puls

o a

la

gest

ión

de

la

calid

ad

y ef

icie

ncia

en

O

saki

detz

a

Adec

uada

or

gani

zaci

ón P

roce

sos

Con

ocim

ient

o co

nsol

idad

o de

la

ex

iste

ncia

de

gest

ión

por

proc

esos

en

el h

ospi

tal

Alta

per

cepc

ión

de l

a or

gani

zaci

ón

de lo

s pr

oces

os d

e tra

bajo

Difi

culta

des

para

la

im

plan

taci

ón

efec

tiva

de la

ges

tión

por p

roce

sos

Polít

ica

gene

ral

de

la

Org

aniz

ació

n C

entra

l or

ient

ada

a la

im

plan

taci

ón d

e la

ges

tión

por

proc

esos

en

el

ár

ea

de

pers

onal

.

Adec

uada

pr

ogra

mac

ión

traba

jo

Buen

a pe

rcep

ción

de

la

pr

ogra

mac

ión

de tr

abaj

o In

crem

ento

s de

pla

ntilla

Falta

de

cons

olid

ació

n de

la p

lant

illa

estru

ctur

al

Difi

culta

d pa

ra c

onse

guir

prof

esio

nale

s In

crem

ento

en

la

dota

ción

de

pl

azas

est

ruct

ural

es

ADEC

UACIÓN

TRABAJO

Med

ios

conf

orm

es a

l tra

bajo

Mar

gen

de m

ejor

a en

ade

cuac

ión

de

los

recu

rsos

Au

men

to d

e ca

rga

de tr

abaj

o po

r tip

olog

ía

de p

acie

nte

Mej

oras

in

trodu

cida

s en

lo

s Ac

uerd

os d

e O

saki

detz

a Le

y de

Igua

ldad

Des

arro

llo p

rofe

sion

al

Buen

niv

el d

e sa

tisfa

cció

n co

n el

de

sarro

llo p

rofe

sion

al

Aplic

ació

n de

l des

arro

llo p

rofe

sion

al

a al

guno

s co

lect

ivos

del

hos

pita

l

Aplic

ació

n di

lata

da e

n el

tie

mpo

del

co

nten

ido

del

desa

rrollo

pro

fesi

onal

qu

e re

trasa

la

in

corp

orac

ión

de

dete

rmin

ados

col

ectiv

os

Mod

elo

de

desa

rrollo

pr

ofes

iona

l co

ntro

verti

do p

or l

os a

gent

es s

ocia

les

y po

r los

pro

fesi

onal

es.

Aplic

ació

n a

todo

s lo

s co

lect

ivos

de

la o

rgan

izac

ión

del d

esar

rollo

pr

ofes

iona

l FA

CTO

RES

PR

OFE

SIONALE

S

Alto

em

pow

erm

ent

Alto

ni

vel

de

satis

facc

ión

con

el

empo

wer

men

t

Her

ram

ient

as d

e ge

stió

n lim

itada

s D

ificu

ltad

para

co

nviv

ir co

n la

es

truct

ura

jerá

rqui

ca tr

adic

iona

l

Rig

idez

no

rmat

iva

que

dific

ulta

el

de

sarro

llo d

el e

mpo

wer

men

t no

jerá

rqui

co

FACTO

RES

PE

RSO

NALE

S

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- 34 -

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- 35 -


- 36 -

El análisis de los grupos de interés y del rendimiento nos permite establecer además las ventajas competitivas del hospital, es decir, aquellos valores y puntos fuertes en los que tenemos que seguir distinguiéndonos para mantener nuestra posición competitiva en el mercado sanitario.

Ventajas competitivas Implicación de los profesionales Cultura de calidad total Apuesta por la innovación Sentido de pertenencia Calidad de procesos asistenciales, de información y trato

12 .- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROCESOS

El Mapa de Procesos del hospital actual del hospital es el siguiente:

Si bien todos los procesos son necesarios para cumplir la misión y alcanzar la visión, se ha realizado una priorización de qué procesos afectan más directamente a cada objetivo y FCE y en función de ello hay que mejorar para conseguir los objetivos del hospital.

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- 39 -

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- 40 -

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- 41 -


- 42 -

13 .- ESTRATEGIAS, LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS Para conseguir la misión y alcanzar la visión se desarrollarán los siguientes planes de acción en cada uno de los objetivos y factores

clave de éxito. En las siguientes tablas se incorporan a las líneas de acción los objetivos cuantificados a alcanzar.

OBJ F.C.E. SUBF. 1 SUBF. 2 LÍNEA ESTRATÉGICA

OBJETIVO 2012 Aumentar el grado de satisfacción de los clientes con el servicio sanitario del hospital Mantener el grado de cumplimiento del Contrato Programa

> 95 (Exc 55) ≥ 100

Mejorar la cobertura sanitaria de la población Objetivos actividad

Mejorar disponibilidad del servicio IS demora > 75

Adecuación Recursos a demanda

- Mejorar la capacidad instalada por aumento de horario y acercamiento de servicios en picos de demanda - Aumentar capacidad instalada en el hospital, especialmente en Hospitalización, Quirófano, Partos y Consultas Externas

Derivación< 1% Ind Ocup> 80

Eficiencia Operativa

- Mejorar los niveles de productividad en hospitalización, quirófanos y partos. - Mejorar niveles de productividad en urgencias y CCEE - Mejora de la gestión de altas hospitalarias -Control, seguimiento y evaluación del Plan de mantenimiento integral para asegurar el máximo aprovechamiento del parque tecnológico

Objetivos Productividad

Índice de rotación >70 pac/cama

Disponibilidad Servicio

Cooperación con Sistema

- Mejorar la coordinación con el sistema optimizando la derivación de Atención Primaria - Facilitar la accesibilidad a los procesos de apoyo diagnóstico por parte de Atención Primaria

Deriv < 30 Procedimientos

diagnósticos Primaria/Proc Diag

Totales: >70%

COBER

TURA POBLA

CIÓN

Cartera Servicios

- Puesta en marcha de Hospitalización a Domicilio - Implementar Cuidados Paliativos - Incorporar nuevos procedimientos terapéuticos

Objetivos de Actividad

Nº procedimientos nuevos = 2/año

Mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad del Contrato Programa

80

Profesionales cualificados

- Impulsar la formación y mejora de competencias de los profesionales - Completar la implementación el sistema de desarrollo profesional

>95 Ie > 60

Tecnología efectiva

- Mantener el nivel tecnológico en base a una gestión sistemática de la tecnología que asegure un máximo aprovechamiento del parque tecnológico - Desarrollar los sistemas de información para aumentar la efectividad de la asistencia

IS pers con tecnología >60

ASIST

ENCIA EFE

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Procesos / protocolos efectivos

- Mejora de la evaluación de la práctica clínica en los procesos asistenciales - Mejorar de forma continua los procesos - Implementar y evaluar prácticas que garanticen la seguridad de paciente - Dar información sobre costes de recursos (coste, horas / persona...) a los procesos

CP > 85 %


- 43 -

OBJ F.C.E. SUBF. 1 SUBF. 2 LÍNEA ESTRATÉGICA

OBJETIVO 2012

Mejorar los índices de excelencia de las encuestas a clientes > 55

- Mejorar los sistemas y calidad de la información para aumentar los índices de excelencia en las encuestas a clientes

> 55 Información adecuada

- Cumplir el Plan de Normalización Lingüística del Hospital > 60

- Mejorar los índices de excelencia en las encuestas a clientes > 55

- Formación y sensibilización de los profesionales Nº acciones

formativas= 2/año Perfil adecuado

- Desarrollar el decálogo de compromiso de trato a los pacientes

Realizado y evaluado

ATE

NCIÓN ADEC

UADA

Trato adecuado

Satisfacción personal

- Satisfacción con los sistemas de reconocimiento, comunicación y motivación

> 65

OBJ F.C.E. SUBF 1 LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO 2012

Mantener el equilibrio financiero consiguiendo un resultado final igual o mejor que el autorizado

Beneficio cuenta Rdos>= 0 Bº real > Bº autorizado

Adaptar el presupuesto de ingresos a la actividad que se precisa para la cobertura del servicio

% realización ingresos >= 100% Aumento ppto ingresos 5%

Precio

Facturación todo lo producido

- Mantener estado actual de eficacia en la facturación % actividad facturada/realizada => 100%

INGRES

OS ADAPT

ADOS A LA

PRODUCCIÓN

Control producción acorde a presupuesto

- Mantener el grado de ejecución del Contrato Programa Grado ejecución C. Programa 100%

Mantener eficiencia en costes GRD y mejorar coste / urgencia y coste/CCEE mediante: Mejora continua de los procesos

% realización gasto = 100% Costes unitarios comparativos con otros hospitales 1º o 2º

Compras eficientes - Análisis comparativo de precios de productos ABC

Coste de personal ---------------


EFICIENCIA EN EL GAST

O

Eficiencia operativa

- Aumentar los niveles de productividad en hospitalización y quirófanos - Mejorar niveles de productividad en urgencias y CCEE

Relación a otros centros


- 44 -


Aumentar el grado de satisfacción global > 80 COOPE

RACIÓN CON

EL SISTE

MA

Aumentar el grado de satisfacción con el hospital de los profesionales de Atención Primaria mediante: - Implementar y desarrollar e-Osabide - Potenciación de protocolos conjuntos y canales de coordinación con Atención Primaria - Mejora de la información a los profesionales de Atención Primaria - Favorecer la accesibilidad a las pruebas diagnósticas - Hospitalización a domicilio Aumentar el grado de colaboración con Osatek

> 70

Mantener el grado de satisfacción de las organizaciones con las que colaboramos

> 8

Adecuado nivel difusión

- Mantener el grado de participación en actividades de difusión - Fomentar la participación en foros de conocimiento - Mantenimiento y desarrollo de la web

> 60

Socialización del conocimiento

- Incrementar alianzas con medios de comunicación externos - Mantenimiento y desarrollo de la web

> 6

MEJORA GLO

BAL DEL

SISTE

MA SANITARIO

PROPO

RCIONAR MEJORES

PR

ÁCTICAS

Cualificación profesional

- Favorecer el intercambio de información, ideas y conocimiento entre profesionales - Nº de proyectos de la Unidad de Investigación Interhospitalaria

3 / año


Aumentar el grado de satisfacción global de las personas > 85 Adecuada organización Procesos

- Despliegue de la gestión por procesos 80%

Adecuada programación trabajo

- Análisis para la distribución de recursos por unidades en función de la actividad

75% ADECUACIÓN TRABAJO

Medios conformes al trabajo

- Adecuación de medios acordes con diseño de los procesos

75%

Desarrollo profesional - Impulsar y sistematizar la adquisición y mejora de competencias de los profesionales

> 75

FACTORES PROFESIONALES

Alto empowerment

- Desarrollar la sistemática de gestión del empowerment para aumentar el grado de satisfacción con el mismo - Mantener una actitud de apoyo, escucha y respuesta a las aportaciones y sugerencias de los profesionales - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora - Potenciar y mejorar los espacios de reuniones y trabajo

> 80

FACTORES PERSONALES

- Mejorar los índices de satisfacción con las condiciones laborales mediante la aplicación de medidas de flexibilidad organizativa. - Renovación mapa de riesgos y disminución de la accidentabilidad.

> 90

FACTORES LABORALES

- Mejorar la sistemática de conocimiento de objetivos por parte de los profesionales - Mantener y potenciar procesos de promoción interna y movilidad horizontal

> 65

SATISF

ACCION IN

TEGRACIÓN DE LA

S PE

RSO

NAS

IMPLICACIÓN CON EL PROYECTO

- Mejorar los planes de comunicación interna > 75


- 45 -

OBJ F.C.E. LÍNEA ESTRATÉGICA Objetivo

Mejorar la puntuación en evaluación EFQM > 650

Evaluación de la innovación > 60

ALTO NIVEL LIDERAZGO

- Gestión sistemática del liderazgo con desarrollo y formación de líderes - Evaluación del liderazgo

> 65

ADECUACIÓN HERRAMIENTAS DE

GESTIÓN

- Desarrollo de la gestión por procesos - Desarrollo de la certificación en los procesos - Desarrollo de vías clínicas - Gestión del benchmarking - Desarrollo de la comunicación externa para mejorar el grado de conocimiento de necesidades y expectativas de cliente - Fomentar la participación en foros de conocimiento

> 230

IMPLICACIÓN PERSONAS

- Desarrollo de los mecanismos de gestión de personas - Cambios en la dinámica de gestión de personas - Desarrollo de la gestión mediante equipos de mejora

> 65

GES

TIÓN DE LA

INNOVA

CIÓN Y MEJORA CONTINUA

INNOVACIÓN

- Mantener el nivel de innovación existente utilizando el Benchmarking de forma sistemática - Participación en foros que promuevan la innovación (Innobasque) - Aprendizaje mediante el Modelo Capital Innovación - Desarrollar una cartera de proyectos de innovación

> 60


- 46 -

14.- ANEXO 1

COMITÉ DE REDACCIÓN Alberto Colina Alonso José Ignacio Landaluce Lauzurica Francisca Jauregui Celaya Laura Aguirre Alberdi Esteban Ruiz Alvarez Rosa Mª Valverde Cítores Mª Victoria Salgado Larrea

Gerente Director Médico Directora Enfermería Directora Económica Director RRHH Responsable SGC Supervisora General

GRUPOS DE TRABAJO Y PERSONAS PARTICIPANTES

GRUPO DE TRABAJO 1: LIDERAZGO/VISIÓN � Alberto Colina � Adelaida Busca � Olga Castañeda � Inés Ruiz � Rosa M. Valverde � Marta Santamaría � Mª Jesús Arocena � Ángel Fernández de Lecea � Javier Calzada

GRUPO DE TRABAJO 5 PROCESOS � José Ignacio Landaluce � Iñaki Roa � Mª Victoria Salgado � Aranzazu Urcelay � Itizar Maté � Juan Carlos Toledano � Miren Echeverría � Aintzane Pérez � Gilberto Cruz

GRUPO DE TRABAJO 2: PERSONAS � Esteban Ruiz � Lurdes Arregui � Marian Amondarain � Mª Isabel Hernández � Mercedes Limousin � Javier Josué

GRUPO DE TRABAJO 6: CLIENTES � Alberto Colina � Mertxe Maiztegi � Arantza Romano � Josune Gurrutxaga � Ivan Carbajo � Eli Blarduni � Amaia Madrazo � Pilar Almorín � Mª José Ramos � Iñaki Fuente

GRUPO DE TRABAJO 3: RECURSOS � Laura Aguirre � Begoña García de Albéniz � Antxon Bolinaga � Maite Lázaro � Josune García de Andoin � José Miguel Fernández � Aimar Larrea

GRUPO DE TRABAJO 7 POLÍTICA Y ESTRATEGIA � Alberto Colina � José Ignacio Landaluce � Laura Aguirre � Esteban Ruiz � Ángel Beriain � Isabel de la Piedad � Juani Belver � Myriam Berruete

GRUPO DE TRABAJO 4: ALIANZAS Y SOCIEDAD � Alberto Colina � Marian Atín � Mª Jesús Arroyo � Marian Zabaleta � Sara Garbayo � Iñaki Salegi � José M. Bereciartua � Mar Galar � Mª José Pérez

GRUPO DE TRABAJO 8 MANDOS INTERMEDIOS (FACULTATIVOS) � Alberto Colina � Alfonso Oliver � Javier Ibañez � Xabier Ureta � Leonor Arranz � Paz González del Campo � Lourdes Arteche � Ion Madina � Juan Martí � Aurora Argoitia � Javier Martínez � Mª Jesús Madina � Luis Mutio � Javier Barrera � Patxi Ezponda � Carmen Álvarez

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