Planificación de Proyectos PERT-CPM - gideca.net Administracion de Proyectos GIDE-2010... ·...
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Administración de Proyectos
Parte IIÁreas de conocimiento para
la Gerencia de ProyectosInstructor:Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010
Administración de Proyectos
Parte IIÁreas de conocimiento para
la Gerencia de ProyectosInstructor:Ing. Guillermo Muñoz R. MBA, CRM 2010
Áreas del Conocimiento• Alcances
• Tiempos
• Costos
• Calidad
• Recursos Humanos
• Comunicaciones
• Riesgos
• Adquisiciones
• Gestión de la Integración del Proyecto3
Fundamentos de Gerencia de Proyectos (2)
Gestión de Alcance
• Recopilar requisitos: necesidades de los interesados.
• Definición Enunciado del alcance, descripción detallada del proyecto y del producto.
• Armado de la WBS (Work Breakdown Structure) - EDT (Estructura de desglose del trabajo)
• Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado
• Control del alcance
4
Asegurar que se ha llegado a conocer exactamente lo que es parte del proyecto y lo que no es parte del proyecto.
Enunciado del alcance
• Objetivos del proyecto y productos o entregables
• Requisitos y características del producto o servicio
• Criterios de aceptación del producto
• Límites del proyecto
• Restricciones del proyecto
• Asunciones del proyecto
• Organización inicial del proyecto
• Riesgos iniciales definidos
• Hitos del cronograma
• EDT (WBS) Inicial
• Estimación de costos
• Requisitos de gestión
• Requisitos de aprobación
Planificación
Desarrolla el plan para la Dirección del Proyecto y los documentos que se
utilizarán para llevarlo a cabo
Relacionar todas las actividades necesarias a llevar a cabo (en un primer nivel
agregado y después abrirlo a una escala más detallada)
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costará la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Organización del proyecto
Usualmente se establece una estructura temporal
Se utiliza personal especializado de la misma empresau organización.
La dirige el gerente de proyecto quien:
– Coordina actividades
– Monitorea los tiempos (“schedules”)
– Controla los costos.
En la organización del proyecto se desarrolla unaestructura permanente llamada matriz de la organización.
Estructuras Organizacionales
Funcionales
Matriciales
Por Proyectos
Director
RR-HH
Nómina
Selección
Producción
Manufactura
Logística
Calidad
Administración
Contabilidad
CXC
CxP
Estructura Funcional
Director
Gerente de Proyecto
Equipo
Gerente de Proyecto
Equipo
Gerente de Proyecto
Equipo
Estructura Por Proyectos
Estructura Matricial
Director
Dpto Eléctrica
Equipo
Equipo
Dpto Mecánica
Equipo
Equipo
Dpto Sistemas
Equipo
Equipo
Gerente de G de P
Gerente de Proyecto
Gerente de Proyecto
Proyecto “A”
Proyecto “B”
PM o… mártir
Planea, controla y administra las actividades, objetivos y recursos
Asiste al Patrocinador y al Cliente en la estructuración y planeación del Proyecto.
Dirige las reuniones de seguimiento del Proyecto.
Mantiene documentadas todas las actividades del Proyecto.
Mantiene contacto directo y permanente con el Equipo de Trabajo, Cliente y el Patrocinador.
Vigila el cumplimiento y uso del PMP.
La función del gerente de proyecto
Planificación y
programación
Revisiones y
actualizaciones
Gerente de
ProyectoEquipo de trabajo
Alta
gerenciaRecursos
Informes sobre
desempeño
Información sobre
problemas de
tiempo,
costos y atrasos Feedback
Habilidades Personales del Gerente de Proyectos
EDT
Organigrama
Asignar
Responsabilidades
Criterios Técnicos PLAN DEL
PROYECTO
Programación
Objetivos
Alcance
PORQUÉ
QUIÉN
QUÉ
CÓMO
CUÁNDO
CUÁNTO
PRESUPUESTO
PersonalMateriales
EquipamientoSubtareas
Planificación integral
Definir el problema
Plan Estratégico
Misión
Objetivos
Metas
PROYECTOAmpliación
2.- EJECUCIONAMPLIACION
1.- PLANEAMIENTOAMPLIACION
2.2.- Control deEfectividad
2.1.- Modificaciónzona de carga
1.2.- Desarrollode Ingeniería
1.1. Control deIngeniería
GERENCIA
GENERAL
INGENIERÍA MARKETING PRODUCCIONINGENIERÍA MARKETING PRODUCCION
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
WBS (“Work Breakdown Structure”)
Es la división del proyecto completo en un plan más detallado por etapas o componentes. Define y organiza el alcance del proyecto. Esto puede ser en cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades
Desglose de Actividades (WBS)
Proyecto Total Paquetes de trabajo
o Fases
Actividades
El Project Management Institute (PMI) considera la estructura de
desglose del trabajo (EDT) como la herramienta más importante del gerente
de proyectos
¿Por qué es importante la Estructura de Desglose del Trabajo?
La EDT establece las bases para definir y organizar el trabajo necesario
para completar los objetivos del proyecto.
¿Por qué?
WBS (“Work Breakdown Structure”)
Es una descomposición de arriba hacia abajo y es lógica, las tareas
principales se acompañan de subtareas.
Debe organizarse de manera que se resalten los aspectos principales del
proyecto y que se indique de la mejor forma posible todo el alcance del
proyecto a los interesados.
La EDT debe realizarse en conjunción con el equipo.
Esta estructura debe irse puliendo a lo largo del progreso del proyecto.
El nivel más bajo de la EDT es el paquete de trabajo o nivel de actividad y se
usa para el programa y el desarrollo de los costos. Es el nivel en el que el
esfuerzo y los costos se pueden estimar de forma fiable.
Los elementos de la EDT tienen que ir en consonancia
con las estructuras de la organización y de las
estimaciones.
El esquema codificado debe representar claramente una
estructura jerárquica.
Se asignan identificadores únicos a cada elemento de la
EDT para tener en cuenta una mejor descripción de la
gestión de los costos y los recursos.
Continuación….!
Pasos para desarrollar el WBS
1.- Listar todas las tareas, a nivel general, que se debenllevar a cabo durante el proyecto. No es necesario queéstas mantengan un orden secuencial.
2.- Luego, focalizándose en cada tarea, es necesarioanalizar que subtareas o actividades son necesarias pararealizar cada una de las tareas principales (bloques).
3.- Cada una de las tareas que se listan en el WBS sonacciones, y por lo tanto, deben comenzar con un verbo.
4.- Generar diccionario EDT o WBS
Desglose de Actividades (WBS)
Gestión del Tiempo
Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación de la duración Duración de las actividades Desarrollo del cronograma-Diagrama de redes
– CPM (Critical Path Method) / PERT (ProgramEvaluation Review Technique)
– Diagramas de Gantt Control del cronograma
23
Definición del cronograma y plazo bajo el cual se debe ejecutar
II.- Programación del Proyecto
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes
de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama
de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el
alcance global del trabajo del proyecto
La programación es estimar cuanto durará cada actividad desde el momento en
que inicia hasta que termine
Programación del Proyecto
Identificar relaciones de precedencia
Actividades secuenciales/simultáneas
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades críticas
1.- Pasos para construir una red
1. Definir el proyecto y preparar los WBS o EDT
2. Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades (las de nivel más bajo del WBS).
3. Establecer qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a otras.
• ¿Qué actividades deberían completarse para comenzar esta actividad?
• ¿Qué actividad podría realizarse simultáneamente?
• ¿Qué actividad debería realizarse después?
4. Aplicar la técnica Gantt, PERT o CPM
5. Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
6. Determinar la actividad que consume el mayor período de tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crítica)
7. Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el proyecto
• Es una técnica no matemática simple
que muestra visualmente la relación entre
las distintas actividades.
• Identifica relaciones de precedencia.
• Permite hacer un mejor uso de lo
recursos humanos, materiales
monetarios del proyecto
DIAGRAMA DE GANTT
1.- Pasos para construir una red
DIAGRAMA DE GANTT
Actividad Duración Fecha de inicio Predecesores Recursos
DIAGRAMA DE GANTT
• Cada actividad (tarea) se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud
indica su duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización
de las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico se acostumbran a
rellenarse en otro color (generalmente color rojo)
• Las actividades o tareas de tiempo cero se denomina “hito” y se representa por estesímbolo en MS Project
• Las tareas de la red se describen por este símbolo y abarca el conjunto de
actividades que las compone representando su longitud la sumatoria de la duración
de cada una de esas actividades
Relaciones de Precedencia en
gráficos de Gantt
Dependencia Fin – Comienzo: alineando el fin del bloque de
la actividad predecesora con el inicio de la tarea dependiente
Dependencia Comienzo-Comienzo: alineando los inicios de los
Bloques de las actividades predecesora y dependiente.
Dependencia Fin –Fin : alineando los finales de los bloques de
la actividad predecesora e independiente
LOS GRÁFICOS GANTT
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8
Actividades
LOS GRÁFICOS GANTT
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tiempo1 2 3 4 5 6 7 8
ActividadesEn la quinta semana
controlamos cómo va el
proyecto, vemos que hay
actividades retrasadas y
otras adelantadas sobre lo previsto
terminado
Ventajas y Desventajas del
Diagrama de Gantt
1. Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.
2. Son eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de
iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienzan a efectuarse cambios
el gráfico tiende a volverse confuso.
3. No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número
de estas es grande.
ACTIVIDAD
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A 1 3
B A 4 2
C A 2 2
D B, C 3 1
Elabore el diagrama de Gantt del siguiente ejemplo:
¿Cuánto tiempo dura el proyecto total?
PERT Y CPM
• Ambas son técnicas de redes (network)
• CPM (Critical Path Method), fue desarrollado por
DuPont para plantas químicas en 1957
• PERT, (Program Evaluation and Review Technique)
fue desarrollado en 1958 por Booz, Allen & Hamilton en
el U.S. Navy, para el misil Polaris
• Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
• Ambas utilizan un estimado de tiempo de actividades
diferente.
1.- Formatos para construir una red
AEN: Actividad en Nodo
“Ejemplo de un
nodo AEC
EPS EPF
# actividad Duración
Título de la Actividad
EPS: Earliest Project Start (Tiempo de inicio más temprano)
EPF: Earliest Project Finish(Tiempo de finalización mas temprano)
LPS: Latest Project Start (Tiempo de inicio más tardío)
LPF: Latest Project Finish (Tiempo de finalización más tardío)
Cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y
la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se muestra
“Actividad en
Nodo (AEN)”
QuitarMotor
1 20
Revisar Motor
2 30
A1 12
LPFLPS
A
B
C
D
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A 1 3
B A 4 2
C A 2 2
D B, C 3 1
Formatos para construir una red
AEN: Actividad en Nodo
•Útil para establecer itinerarios y control de proyectosgrandes
•No es un método matemáticamente complejo
•La representación gráfica permite identificar másfácilmente la relación entre actividades del proyecto
•El análisis de la ruta crítica permite identificartareas que merecen atención prioritaria
Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
Tiempos de inicio y terminación del proyecto
Una vez que se tiene estimada para cada actividad en la red y una ventana de
tiempo global en que se debe terminar el proyecto, es necesario determinar
(sobre la base de las duraciones y el orden de precedencia) si es posible realizar
las actividades en el tiempo de terminación requerido.
Para decidir esto se puede calcular un programa del proyecto que proporcione
una tabla de tiempos para cada actividad que muestre:
1. Los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar
cada actividad, sobre la base de tiempo de inicio estimado del proyecto. Este tiempo se conoce con la nomenclatura como EPS (Earliest Project Start
o Tiempo de Inicio más Temprano). De este se deriva el EPF=Tiempo de
Finalización mas Temprano)
2. Los tiempos (o fechas) más tardíos en que se tiene que iniciar cada actividadcon el fin de completar el proyecto en el tiempo de terminación requerida.
Este tiempo se conoce con la nomenclatura LPS (Latest Project Start o
Tiempo de Inicio más Tardío).
1.- Cálculo del Tiempo de inicio más temprano (EPS).
Tiempos de inicio y finalización más temprano del
proyecto
•Es el tiempo (estimado) en el que ocurrirá el evento, si las
actividades que lo preceden comienzan lo más pronto
posible.
•Se calcula hacia adelante (de izquierda a derecha) del
diagrama de red y el nodo inicial o evento inicial se etiqueta
como cero.
2.- Cálculo del Tiempo de finalización más temprano (EPF).
2.2.- Tiempos de inicio y terminación más temprano del
proyecto
Es lo más pronto que se puede terminar la actividad en particular, y se calcula
sumando la duración estimada de la actividad al tiempo de inicio más temprano
EPF = EPS + duración estimada de la actividad
•Regla: Cuando una actividad para iniciarse depende de la terminación de dos o más
actividades precedentes, el tiempo de inicio más temprano de una actividad particular
es el mayor de los tiempos de finalización más temprano (EPF) de todas la precedentes
inmediatas a esta.
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A 1 3
B A 4 2
C A 2 2
D B, C 3 1
0
1A
1
2B
1
3C
5
4D
EPS
DuraciónTítulo
Ejemplo Cálculo Tiempo de inicio más temprano EPS .
1
4
2
3
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A 1 3
B A 4 2
C A 2 2
D B, C 3 1
0 1
1A
1 5
2B
1 3
3C
5 8
4D
EPS EPF
DuraciónTítulo
Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más temprano
EPF .
1
4
2
3
1.- Cálculo del Tiempo de terminación más tardío(LPF).
2.3.- Tiempos de inicio y terminación más tardíos del
proyecto
•Es lo más tarde que se puede completar una actividad en particular para que todo
el proyecto se concluya en la fecha acordada
•Se calcula hacia atrás (de derecha a izquierda) del diagrama de red y
el nodo final o evento final se etiqueta como tiempo de finalización del proyecto.
• Regla: El tiempo de terminación más tardío de una actividad particular del que surgen
dos o más actividades, es el menor de los tiempos de inicio más tardíos de todas
las actividades que surgen directamente de ésa en particular.
Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y usando
como referencia el tiempo de finalización del proyecto, se pueden calcular
los dos tiempos siguientes para cada actividad
2.- Cálculo del Tiempo de inicio más tardío(LPS).
• Fecha más tardía que puede iniciarse una actividad, sin afectar la fecha de culminación
del proyecto, se calcula restando al LPF la duración estimada de la actividad.
LPS = LPF – Duración de la actividad
Código de
actividad
Actividad
que precede
Duración de
actividad
Recursos
requeridos
A 1 3
B A 4 2
C A 2 2
D B, C 3 1
1A
2B
3C
4D
DuraciónTítulo
Ejemplo Cálculo Tiempo de terminación más tardío
LPF .
8
5
5
5
3
1
10
0
1
4
2
3
LPF
Ruta Crítica:
La ruta crítica se define como la ruta más larga a través de la red. Esta trayectoria es importante porque determina la longitud del proyecto. Las actividades que determinan la ruta crítica son
aquellas sobre las cuales se debe tener estricto control, ya que son las que determinan la duración total de un proyecto y si alguna de ella se retrasa, todo el proyecto se retrasará. Toda red tiene por lo menos una ruta crítica;
algunas tienen más de una, si es que existen empates en tiempo en la ruta más larga.
El algoritmo de la ruta crítica:
En la red de un proyecto los eventos son los puntos discretos en el tiempo. El tiempo en que se espera que ocurra un evento es de gran interés para controlar el proyecto. Dependiendo de las actividades que allí concurran, pueden haber dos diferentes tiempos asociados con cada evento: LPF y EPF
EPF tiempo de terminación más tempranoLPF tiempo de terminación más tardío H tiempo de holgura (diferencia LPF - EPF)
1A
4B
2C
3D
DuraciónTítulo
HOLGURA
8
5
5
1
1
1A
5
4B
3
2C
8
3D
EPS EPF
DuraciónTítulo
LPF
EPF
0
0
2
0
RUTA CRÍTICA: A- B- D
0 1 2 3 4 5 6 7 8
A
C
B
D
Diagrama
de Gantt
Mudanza de un Hospital
50
Actividad Descripción Predecesor Duración (Semanas)
A Seleccionar personal administrativo y médico 12
B Seleccionar lugar y realizar estudio 9
C Seleccionar equipamiento A 10
D Preparar planos y distribución física B 10
E Dotar los servicios públicos a la obra B 24
F Entrevistar y reclutar al personal A 10
G Comprar equipos y coordinar entregas C 35
H Construir el hospital D 40
I Desarrollar un sistema de información A 15
J Instalar equipos E, G,H 4
K Capacitar personal F, I, J 6
Ejercicio
51
Diagrama de red del proyecto
Indicar duración
Calcular EPS (¿cuándo es lo más pronto que puedes empezar una actividad?)
Calcular EPF (¿cuándo es lo más pronto que termina la actividad)
Calcular LPS (¿cuándo es lo más tarde que puedes empezar una actividad?)
Calcular LPF (¿Cuándo es lo mas tarde que puede finalizar una actividad)
Calcular las holguras
Identificar ruta crítica
Diagrama de Gantt
Gestión de Recursos Humanos
• Planificación• Organigramas y descripciones de cargo
• Decidir hacer o contratar
• Establecer habilidades necesarias
• Establecer roles y responsabilidades (Matriz de Responsabilidades)
• Armar el equipo del proyecto• Negociar la obtención
• Influir en las prácticas de reclutamiento
• Contratar
• Gestionar el equipo del proyecto• Team building
• Sistema de reconocimiento
• Entrenamiento
• Comunicación
• Velar por la performance del equipo
52
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto
Matriz de responsabilidades
¿ A qué tipo de organización corresponde a este proyecto ?
Mercadeo Serv. Generales Sistemas Gerente M YV
1 Preparación del Cuestionario Susana Rodriguez Esteban Perez Andrés Rojas Juan García
2 Identificar consumidores objetivo X
3 Desarrollar el borrador del cuestionario X
4 Hacer pruebas piloto de cuestionario X
5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario X
6 Preparar el material para envío a sucursales X
7 Imprimir el cuestionario X
8 Tratamiento de la Información
9 Desarrollar programas de computación para análisis X
10 Desarrollar programa para comprobación resultados X
11 Implantación del estudio
12 Enviar a las sucursales los cuestionarios X
13 Comprobar los programas de computación X
14 Registrar información de las respuestas X
15 Analizar los resultados X X
16 Preparar informes X X
17 Entrega a Dirección de mercadeo X
Conformar equipo efectivo
• Comprensión clara del objetivo del proyecto
• Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada integrante
• Una orientación hacia resultados
• Alto grado de cooperación y colaboración
• Alto grado de confianza
Fuentes de Conflictos en Proyectos
• Alcance del trabajo
• Asignaciones de recursos
• Programa
• Costo
• Prioridades
• Temas Organizacionales
• Diferencias personales
Gestión de las Adquisiciones
• Planificación – Determinación de la necesidad de contratar o comprar
• Planificación de la contratación• Recepción de propuestas
– Presupuestos / Propuestas– Licitaciones
• Selección de proveedores• Administración de contratos• Cierre de contratos
56
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
Necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
4.- Inventario de recursos materiales
Recursos Materiales
1 Preparación del Cuestionario Computadoras Copiadoras Impresoras Papelería Serv. Externos
2 Identificar consumidores objetivo
3 Desarrollar el borrador del cuestionario 1 1 1
4 Hacer pruebas piloto de cuestionario 1 1 1 0,5
5 Revisar los comentarios y terminar cuestionario 1 1
6 Preparar el material para envío a sucursales 1 1 2
7 Imprimir el cuestionario 2 4
8 Tratamiento de la Información
9 Desarrollar programas de computación para análisis 2 1
10 Desarrollar programa para comprobación resultados 1 1
11 Implantación del estudio 1
12 Enviar a las sucursales los cuestionarios
13 Comprobar los programas de computación 1
14 Registrar información de las respuestas 4
15 Analizar los resultados 1
16 Preparar informes 0,25
17 Entrega a Dirección de mercadeo
No hay tiempo para controlar!
La calidad es de todos!
En ese tiempo alcanzamos
CALIDAD
Ahí esta bien!
Gestión de Calidad
Asegura que los requerimientos de calidad aplicables
al proyecto están claramente definidos.
Reconoce la importancia de:
• Satisfacción del cliente = conformidad con los requisitos + ser adecuado para el uso.
• Prevención sobre la inspección = el costo de prevenir normalmente es menor que el costo de corregir.
• Responsabilidad de dirección = proporcionar los recursos necesarios.
• Mejora continua = ciclo Plan-Do-Check-Act (Shewhart y Deming)
59
No lo vi, pero mándeme otro
Nos informa a todos…NO!
Papeles no cuénteme mejor
Claro que ya terminamos!
COMUNICACIONES
No alcance a leer, pero mejor …
Gestión de las Comunicaciones
Planificación– Quien, qué, cuándo, cómo, por quien.
Distribución de la informaciónInformes de rendimientoGestión de las comunicaciones
61
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,
Almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en
Tiempo y forma.
¿ Cual es la realidad ? (Caso de un Planeación de las Comunicaciones)
o No existen un plan documentado de las comunicaciones del proyecto
o No se establecen prioridades, requerimientos de información, el momento en cual se genera la información, no existe un método de distribución, etc)
o Existe Retroalimentación Multidireccional (tiende a confundir)
o ¿ Cuales son los Elementos cotidianos que se utilizan para las comunicaciones ? 62
XX
Eso no va a pasar
Los riesgos son muy POCOS
Yo lo manejo y lo informemos
Ya casi me nivelo en el GAP
RIESGO
Eso no va a pasar!
Gestión de Riesgos
• Gestión del Riesgo es el proceso sistemático de identificar, analizar y responder a los riesgos del proyecto
64
Gestión de Riesgos
65
Procesos Generales:
• Planificar la gestión de riesgo: Definir como realizar las actividades de
gestión de los riesgos del proyecto.
• Identificar los riesgos
• Realizar el Análisis Cualitativo de riesgos:
•Priorizar los riesgos
• Realizar el Análisis Cuantitativo de riesgos: analizar numéricamente efecto
de los riesgos identificados.
• Planificar la respuesta a los riesgos: Opciones y acciones para atenuar las
amenazas y riesgos.
• Monitorear y controlar los riesgos: monitoreo de los riesgos, identificación
•de nuevos riesgos.