Pozner_M6_Negociación

8/6/2019 Pozner_M6_Negociacin

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NegociacinDiez mdulos destinados a los responsablesde los procesos de transformacin educativa


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Negociacin6

Mdulo

Ministerio de Educacin de la Nacin


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LA LGICA DE LOS CONFLICTOSLos conflictos existen aunque se ocultenConflictos latentes o manifiestosPosicionamiento ante los conflictos

Actitudes que bloquean la disposicin a negociar

UNA CULTURA DE CONSENSOSEl lugar del conflicto en las organizacionesQu se entiende por negociacin?La alternativa y la decisin de negociar

PRCTICAS DE NEGOCIACINTransitando hacia la negociacin

Los acuerdos de valor agregado (AVA)

ACTIVIDADES

NOTAS PARA LA MEMORIA

BIBLIOGRAFA

CONCIERTOS Y DESCONCIERTOS DE LA CONCERTACINMarta Lugo.

CUL SERA LA FORMA MEJOR PARA FORMAR LAS CAPACIDADES PROFESIONALES?Ph. Perrenoud, M. Altet, E. Charlier, L. Paquay.

OTRA MIRADA SOBRE EL CONFLICTO Y EL CONSENSO: LA GOBERNABILIDAD DE LOS SISTEMAS EDUCATIVOSManuel Puelles, Ral Urza.

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ndice

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Recuadros


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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa

Negociacin

Pueden las organizaciones educativas seguir soslayando los conflictos que se presentancotidianamente tanto en el mbito de las instituciones escolares como en los niveles de

conduccin de los sistemas educativos?

Puede recuperarse capacidad creativa de los actores, a partir de la resolucin deconflictos? Por qu las estrategias de negociacin conducen a la concrecin de acuerdos

y consensos que amplan la participacin de los actores y generan un ms extenso espectrode resultados?

A lo largo de este mdulo se busca brindar elementos que contribuyan tanto a la comprensindel conflicto como al desarrollo de actitudes que sirvan a su resolucin. Tres ideas fuerzaorientan esta perspectiva. En primer lugar, la naturalidad del conflicto en las organizaciones;en segundo trmino, se postula que en todos los conflictos siempre existe alguna alternativa

de negociacin; por ltimo, se afirma que la negociacin es un instrumento al servicio dela transformacin institucional y el desarrollo organizacional, o sea del aprendizaje continuopara todos los actores.

La negociacin es tanto un tema de procesos,

de tcnicas,

como de un posicionamiento mental adecuado.

Chantal Selva


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La lgica de los conflictos

La bsqueda y afianzamiento de nuevas competencias profesionales en lagestin educativa alcanza ineludiblemente al problema de la resolucin de conflictos.Su intencionalidad ms general es el mejoramiento de la calidad, la profesionalizaciny el desarrollo organizacional.

El desafo es construir nuevas estrategias para el manejo del conflicto. Eltrabajo de innovacin y de mejoramiento permanente precisa adoptar una nuevamodalidad de resolucin de conflictos donde estos puedan ser integradoscreativamente. Siguiendo la literatura ms reciente, creemos necesario presentarun enfoque global, comprehensivo y sistmico que articule un conjunto de

conceptos, valores, procedimientos, actitudes y herramientas interdependientes.En el centro de este nuevo paradigma de resolucin de conflictos y de

negociacin, se propone situar a los actores entendidos como sujetos de uncomplejo entramado de intereses. El presupuesto bsico de este principio rectores que al encarar las disputas, los conflictos, los malos entendidos con las partesinteresadas, cuando se trabaja sobre la diferencia de enfoques e intereses, seest ante la posibilidad de garantizar ms compromiso, participacin y la adopcinde una perspectiva de largo plazo, imprescindibles para el mejoramiento.

Los conflictos existen aunque se ocultenLos conflictos son caractersticos tanto al nivel de las organizaciones complejas

como en el de los procesos personales y grupales. Tradicionalmente, el conflicto fuela parte ms dura de la batalla, el enfrentamiento entre las partes. Tambin puededecirse que es la zona ms oculta de la vida personal y organizacional; a pesar deser comn lidiar con ellos, tradicionalmente se han asumido los conflictos como loanormal y lo malo, y en tanto as se los ha rechazado, obviado y evitado.

Es prcticamente imposible imaginarse una organizacin educativa en la que noexista algn tipo de conflicto, tradicionalmente han sido ocultados por disfuncionales,porque no se ajustaban a la norma y a lo esperado.

Los nuevos aportes en la teora y en la implementacin de polticas llegana trabajar y hasta valorar la solucin de los conflictos como un medio parareducir la disonancia y la insatisfaccin y para llegar a mejores resultados conmayor participacin de actores que antes quedaban excluidos. CathyConstantino y Christina Sickles (1997) entienden por conflicto en lasorganizaciones, una expresin de insatisfaccin o desacuerdo con un

procedimiento, un producto o un servicio. Esta insatisfaccin o desacuerdopuede ser el resultado de mltiples factores: expectativas divergentes, objetivos

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La bsqueda y

afianzamiento denuevas competenciasprofesionales en lagestin educativaalcanzaineludiblemente alproblema de laresolucin deconflictos.


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Negociacin: La lgica de los conflictos

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contradictorios, intereses en conflicto, comunicaciones confusas o relacionesinterpersonales no satisfactorias.

Para D. Pruitt y J. Rubin conflicto (1986) es la divergencia de interesespercibida, o la creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden

alcanzarse simultneamente.Interesa comenzar a rescatar algunos elementos analticos centrales de los

conflictos, que son, adems, algunos de los puntos bsicos del nuevo paradigmade negociacin a la hora de preocuparse por generar acuerdos y avanzar en losprocesos de negociacin. Estos elementos son:

El conflicto es el emergente latente o manifiesto de insatisfaccin o un desacuerdo. Los actores pueden estar orientados hacia la dominacin o la asociacin

Conflictos latentes o manifiestosGeneralmente, los aspectos iniciales y finales de un conflicto constituyen indicadoresimportantes para clasificar o distinguir, primero entre tipos de conflicto y, segundo,entre estilos de negociacin. Uno de estos indicadores es el carcter manifiesto olatente de la expresin de los desacuerdos o insatisfacciones de los actores implicados.

Un conflicto puede manifestarse plenamente como tal entre los participantescuando todos dan cuenta de sus posiciones diferentes y divergentes, de losintereses en juego y adems tambin hacen explcita cul o cmo debera ser elestado de cosas a que aspiran. El objeto del conflicto est claro y las disposicionesde los participantes tambin. Cada cual puede elaborar sus argumentos y estrategiasconociendo las posiciones de los otros participantes. Este tipo de conflicto seaproxima a las situaciones de competencia o de juego y en general, puededesarrollarse en la medida en que hay reglas superiores y anteriores al conflictomismo, que son reconocidas como vlidas por los participantes y que tienen lafuncin de contribuir a dirimirlo.

Un conflicto puede permanecer latente emergiendo slo secundariamentea travs de divergencias y manifestaciones parciales en aspectos que no sonfundamentales. Es ms, es bueno recordar que algunos de los conflictos manifiestosno son ms que proyecciones de conflictos existentes en lugares ms profundos

de la organizacin. La latencia tambin puede resultar de una intencin deliberaday consciente por demorar o diferir en el tiempo el conflicto, sea por razonesactitudinales de los actores emocionalmente bloqueados o por razones estratgicasentre actores que ya se perfilan como competidores.


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Conciertos y desconciertos

de la concertacin

Quizs por la falta de un claro paradigma que d cuenta de estas dudas, el caminoemprendido presenta encrucijadas a las que uno arriba entusiasta, pero desconcertado.

Las imgenes de la concertacinEs fcil detectar que, de entrada, concertacin suscita diferentes imgenes. Hay

quienes la visualizan culminando en la escena del pacto fundante, para otros es la banderablanca de una tregua (necesaria? desactivante?). Para algunos evoca las manifestacionesde una coalicin que presiona, otros la suean como el aplauso que alienta.

Con connotaciones ms negativas, a algunos se les presenta como una Torre deBabel, incompatible con la racionalidad y firmeza que el caso requiere, a otros como una

negociacin, en la acepcin algo devaluada en la que toda concesin tiene su precio.

La que me parece que se fue instalando en los talleres del Seminario es la imagen delconcierto. Un concierto sin partitura ni director de orquesta, en el que voces claramentediferenciadas encuentran que no slo pueden afinar un tema, sino tambin desarrollarlo yenriquecerlo por la va del contrapunto. Aqu la concertacin no culmina, es una construccin

permanente. Aqu la diversidad no es un obstculo a disimular, es una fuente de innovacin.

Lo interesante es que la imagen del concierto, que puede prefigurarse intelectualmente,slo se consolida a travs de la vivencia de sus potencialidades. Acceder a esa experienciarequiere climas de confianza y mutuo respeto. Tambin, no hay que olvidarlo, haberocupado la silla. Sin duda, la imagen del concierto es la que me parece ms rica. Pero

reconozco que resulta ocioso, si no contradictorio, intentar imponer una acepcin deconcertacin como la verdadera. Distintas situaciones hacen ms productivas unas queotras. El propio ejercicio la va modificando.

Finalmente, las mltiples visiones de la concertacin corresponden a concepcionesdiferentes sobre los mecanismos y la dinmica de la participacin en democracia y el

papel de las organizaciones sociales.

Las organizaciones socialesLa dramaticidad y urgencia de la cuestin educativa impone una visin de las

organizaciones sociales como ncleos que, por agregacin en torno a una causa, constituyenun movimiento para impulsar una reubicacin prioritaria de la educacin en la agenda del

gobierno o, mejor aun, del Estado-. Aqu la imagen es la de manifestaciones pblicas dealgn tipo que, magnificadas y retomadas por los medios de comunicacin, acumulanenerga social y crean el impacto deseado.

Las organizaciones sociales, entonces, tendran un claro papel en los ajustes gruesos.Ahora, una vez que el objetivo se logra y la cuestin educativa se reposiciona, llegamosa la primera encrucijada. Pueden, o deben, intervenir en los ajustes finos, los contenidosde las polticas educativas? Pretenderlo no significara incursionar en terrenos reservados

al Estado, al sistema de representacin poltica y a los expertos?

La gran dificultad de las polticas sociales es que afectan palpablemente a muchsimagente. Por eso son temas en los que, para irritacin de los especialistas, todos se sientencon derecho a opinar. Las polticas mejor inspiradas, asesoradas y diseadas, no funcionan

si las sienten ajenas los beneficiarios, los que las tienen que implementar, los que laspagan. Y, cuando los tiempos se acortan, el fracaso es muy grave.

El dilema es cmo auscultar ese universo, cmo incorporar los deseos, las voluntades,


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Negociacin

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los permisos y las ideas de una sociedad compleja, diversa. Las encuestas de opinin soninteresantes, pero claramente insuficientes. Brindan una visin sin relieves, poco inteligentes.No es raro que de ellas emanen resultados paradojales y discutibles que, en definitiva, suelendescalificar a la poblacin encuestada, remitiendo una vez ms la cuestin a mbitos limitados.

La produccin de informacin ms inteligente requiere el marco de una organizacin. Enese sentido, adquiere importancia la existencia de un tercer sector de organizaciones sociales-incluyendo desde las cmaras y sindicatos hasta las nuevas organizaciones no gubernamentales-que refleje la diversidad de intereses y perspectivas, desde un corte diferente a lo poltico. Si

las organizaciones sociales son capaces de una elaboracin ms profunda de las demandasy las propuestas, aumentan sensiblemente la inteligencia del sistema.

Habilitar un espacio para los aportes de las organizaciones sociales no supone uncorrimiento a los lugares de decisin.

Ya que podran insinuarse los fantasmas del asamblesmo o la privatizacin de lasdecisiones que hacen a lo pblico, resulta importante ratificar lo obvio: estas son patrimonioexclusivo del Estado y el sector poltico. Las organizaciones proveen informacin, que

puede ser crucial. Sin duda, difcil de procesar para su incorporacin aqu no se trata deuna cuestin de mecnicas, lo que se pone en juego es el arte de los decisores-.

La ocupacin de este espacio plantea serios desafos para las organizaciones sociales.En primer lugar, es necesario reconocer que presenta huecos para ser ms representativo,necesitara poblarse-. Tambin tendrn que desarrollar capacidades y conocimientos paragenerar propuestas de calidad, relevantes, atendibles. Esto implica una fuerte interaccincon los mbitos acadmicos y tcnicos. Finalmente, y esto no es fcil, debern trabajar

las propuestas para que los intereses sectoriales se resignifiquen a fin de ser genuinamentesatisfechos en una poltica que hace al bien comn.

Si consiguen superar estos desafos no necesitarn que se les otorgue el espacio,se lo habrn ganado. Las organizaciones sociales tan diversas como son y deben seguirsindolo porque esa es la dimensin singular que aportan- tienen problemas comunes.Necesitan fortalecerse y para ello, una vez ms, creo que la va es la concertacin.

Agenda para la concertacin entre organizaciones socialesAdems de multiplicar los mbitos de concertacin como mecanismo para perfeccionar

las ideas, fortalecer las organizaciones y mejorar las probabilidades de incidir en las polticas,se me ocurren algunos temas iniciales para la agenda de concertacin de las organizacionessociales interesadas en la cuestin educativa.

InformacinSi pensamos que la compensacin de un campo se enriquece por la mirada a travs

de mltiples lentes, la escena se vuelve pattica cuando los cristales son opacos. Porejemplo, en nuestro pas, la discusin sobre los recursos presupuestarios y su distribucines francamente penosa, porque se basa en datos parciales, inciertos y elusivos. Se toman

posiciones en base a sensaciones o preconceptos, se habla de duplicar cantidadesdesconocidas, se manejan porcentajes sin precisar ni el numerador ni el denominador, etc.Resulta irnico hablar de calidad educativa cuando, a juzgar por este debate, los adultos

mereceramos un aplazo rotundo.

Entender tanto las restricciones como las oportunidades que plantean los recursosdisponibles en un horizonte de tiempo es condicin bsica para analizar propuestas yelaborar alternativas crebles. Reclamar estos datos est en el inters de todas lasorganizaciones sociales. Tambin del Estado porque, entre otras cosas, el pago de impuestos

requiere como contraparte mnima la informacin sobre el destino asignado a los mismos.

Otro ejemplo, a mi entender, es el de las evaluaciones de la calidad educativa. Cuandono se publicitan los contenidos, se pierde la oportunidad de que los padres enfrenten qu,


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concretamente, es lo que los alumnos no pueden resolver y por qu es importante saberlo.En definitiva, queda un diagnstico alarmante, pero los padres no se apropian de

herramientas para operar sobre la situacin. Esto importa, para la agenda, porque elabatimiento desorganiza.

Los tiemposLos problemas educativos, por su naturaleza misma, requieren tiempo para suresolucin. Cuando, por la ansiedad que genera el tema o por la fijacin de tiempos polticos, se pretenden resultados inmediatos aunque ms no fuera anuncios- laconcertacin y las organizaciones sociales desaparecen del campo. Los interlocutores

privilegiados pasan a ser los proveedores de soluciones mgicas -tecnologas, nuevosmtodos, reestructuraciones- y los cirujanos sin anestesia. Tampoco aporta a la presenciade los mbitos de concertacin desplazar el inicio de los tiempos educativos, pordiagnsticos que caracterizara como Hasta que...: hasta que la sociedad no cambie

sus valores..., hasta que no cambie el modelo de pas..., hasta que no se profundicenlos esquemas de mercado y desregulacin.... Este es el espacio de los predicadores.Mientras, los integrantes de las organizaciones sociales se desmovilizan, se enfrentan.

El terreno para el protagonismo del conjunto de las organizaciones sociales es elde los temas de fondo como, por ejemplo, todos los que hacen a una significativa

jerarquizacin de los docentes, una mayor participacin de la comunidad, cmo garantizarla igualdad de oportunidades. Son temas que hay que trabajar, incluyendo la cuestinde los tiempos expectables para su resolucin.

Estas son ideas tentativas, discutibles y mejorables, animadas por la nocin de que,adems de la vocacin compartida, el tema comn pasa por los instrumentos quenecesitamos. Hayun concierto a componer -y a ejecutar-.

Fuente: MARTA LUGO, en De conciertos y desconciertos. Organizaciones Sociales,Concertacin y polticas educativas, enEs posible concertar las polticas educativas?

La concertacin de polticas educativas en Argentina y Amrica Latina, Buenos

Aires, Mio y Dvila Editores, 1995.


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Negociacin: La lgica de los conflictos

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Posicionamiento ante los conflictosConjuntamente con su carcter manifiesto o latente, se debe reconocer el

conflicto a travs del posicionamiento que los actores desarrollan hacia l. Losconflictos en las organizaciones o entre organizaciones pueden surgir a raz de

varios factores: en gran parte de las ocasiones, estos conflictos internos se debena problemas de comunicacin en la organizacin. La informacin no fue lo precisaque se requera, hubo versiones contradictorias, los datos llegaron tarde, losmensajes enviados tuvieron varias interpretaciones.

Sin embargo, lo que permanece en la cultura de las organizaciones no son lascausas de tal o cual conflicto, sino determinadas expectativas sobre las formas msapropiadas de resolver en general los conflictos que se suceden. Es ya clsicosealar que hay expectativas y orientaciones que se caracterizan por creer que entodo conflicto debe haber unganador, que consigue satisfacer todos sus intereses,y uno o variosperdedores, que pierden magnitudes diferentes de intereses a lo

largo del conflicto. Este reconocimiento proporciona una primera previsin sobrecul es la orientacin de los actores respecto del conflicto y cmo sern los primerospasos en la arena de cada una de las partes. As, los conflictos pueden encararsecon dos posturas o posicionamientos bsicos: la dominacin o la asociacin.

Un conflicto puede estar guiado por la voluntad de dominacin: Los actoresque expresan esta intencin estn orientados a una resolucin de conflicto deltipo ganador-perdedor, la resolucin del conflicto es beneficiosa slo para unaparte y perjudicial para los intereses de la otra.

Un conflicto es considerado por los participantes como una oportunidadpara la asociacin: las teoras sociolgicas muestran que la sociedad tiene porbase la construccin de mltiples contratos, acuerdos, asociaciones en todos losmbitos. Siguiendo estas consideraciones tericas, la comprensin del conflictopuede y debe ser orientada al descubrimiento de las intenciones de asociacinque existen en los actores. Esta modalidad se caracteriza por sostener que losconflictos pueden ser resueltos a travs de un enfoque donde todos ganan porla misma asociacin y se denomina postura de ganador-ganador.

Es una perspectiva que genera y que ha generado cambios fundamentales

hasta en situaciones anteriormente caracterizadas por la competitividad. Nuevosemprendimientos, proyectos conjuntos, asociaciones, concertaciones. Se tratantodas de asociaciones logradas a travs de una negociacin que busc crear unnuevo valor para las partes involucradas. No slo alcanzar una resolucin delconflicto que satisfaga equilibradamente las partes, sino que genere un nuevovaloren el que comparten el inters por igual ambas partes.

Conjuntamente con su

carcter manifiesto olatente, se debe

reconocer el conflictoa travs del

posicionamiento quelos actores desarrollan

hacia l.


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Actitudes que bloquean la disposicin a negociarA pesar de comprender intelectualmente la pertinencia y los beneficios de

adoptar la alternativa de negociar un acuerdo, muchas veces se suele tenerreservas, dudas o ms abiertamente temores a la hora de dar los primeros pasos

en la conduccin de un proceso de negociacin. Frente a estas situaciones, esconveniente realizar un examen personal de cules son las razones de estasreticencias en nuestra disposicin interior. Cul es el motivo fundamental por elcual se desea evitar la negociacin o evitar manifestar el desacuerdo? Segn Karly Steve Albretch (1994), algunas de estas situaciones se presentan por la presenciade ciertos hbitos y actitudes, como:

la necesidad de agradar,

la necesidad de ser aceptados y aprobados,

el temor a la confrontacin,

la vergenza y el temor a los propios intereses, el miedo a ser engaados,

la falta de confianza,

la tendencia a sentirse vctima de las situaciones,

la tendencia a creerse ms listo que los dems,

la necesidad de ganar siempre,

la necesidad de manipular, denigrar, despreciar,

las dificultades para aceptar diferencia y diversidad.

Liderazgo

Negociacin

Anticipacin

Resolucin deproblemas

Delegacin

Participaciny demandaeducativa

ComunicacinGestin

estratgicaTrabajo en

equipo

Desafos de la educacin


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Tratar este tema en la presente publicacin supondra, evidentemente, que hubiesen

sido identificadas las capacidades profesionales y que se supiera cul es el mtodo deadquisicin de ellas. La formacin consistira, a partir de ese momento, en ir aplicandolos dispositivos ms adecuados a dicha formacin. Como lo acabamos de ver, no existenseguridades absolutas, y los mismos dispositivos y programas de formacin, sin estartotalmente en el aire, no tienen bases muy firmes ni estn exentos de posibles crticas.Y, como se comprender, tanto las instituciones como los encargados y responsables de

la formacin no pueden esperar a que las investigaciones en la materia hayan resuelto latotalidad de los problemas que se encuentran planteados. Quizs sea esta, en definitiva,

la forma ms eficiente de hacer que vayan avanzando las ideas relativas a la capacitacinprofesional y a su gnesis.

No se trata este de un problema menor; pues si hasta existe la creencia de que esbien conocida la forma de capacitar para la formacin. En realidad, slo se dispone para

cumplir con objetivos numerosos y ambiciosos- de tiempo y recursos limitados. Si bienlas capacitaciones se van formando respondiendo a una experiencia anterior y a la reflexinsobre ella, es evidente que tienen que incorporarse al proceso de formacin ciertosdispositivos que fusionan experiencia y reflexin, y, a continuacin, traducir la frmula

general as encontrada en aplicaciones prcticas y mdulos concretos, a su vez susceptiblesde generalizacin y realistas, tanto en la formacin inicial como en la formacin continua.Los trabajos y estudios reunidos en la presente publicacin presentan o hacen referencia

a cierto nmero de procesos: anlisis de prcticas, estudios de casos, videoformacin,escritura, pasantas y presencias en el lugar de operacin, trabajo a partir de relatos o

imgenes relativas a la prctica, observacin intensiva de una situacin educativa, iniciaciny participacin en materia deinvestigacin, trabajo a partir de historias vividas. No haremosel repaso uno por uno de todos esos procesos, pues nos parece ms importante formular

unas pocas consideraciones transversales.Aprendiendo a ver y a analizar: Qu es lo que hay que saber, anticipar, imaginar,

desear, para que la observacin sea formadora? Puesto en una clase, un estudiante nove nada o, por lo menos, nada que l tenga la impresin de conocer, o nada que le pareceque valga la pena que alguien se detenga siquiera para mirarlo? La mirada del alumno no

nuevo rpidamente es de aburrimiento o crtica.

El saber analizar es anterior, en parte, a la inmersin en las clases, lo cual hace quese tenga que volver a ciertos dispositivos de formacin capaces de hacer que se le atribuyauna finalidad a la presencia y a las observaciones en el lugar de operaciones. Luego, hayque llegar a ser capaz de almacenar las observaciones, compararlas y conservarlas. El

problema no es totalmente distinto cuando se trabaja a partir de videograbaciones, a pesarde que se crea que es ms fcil orientar las miradas durante el visionado, el cual se realiza

en grupo y con un maestro.Ah el dilema: Hasta dnde es conveniente prolongar una formacin terica ymetodolgica previa a la observacin? Puede esta ser concebida como un acompaamientocontinuado o ms bien como una especie de vitico? Cmo hacer para que se desarrolle

la metacompetencia del saber analizar? Evidentemente, no basta con proponer instrumentosde anlisis o guas de lectura de distinto tipo de distintos. Aprender a analizar es aprender

a relacionar entre s los elementos, las variables de una situacin, es aprender a detectare identificar los mecanismos subyacentes, y las lgicas del funcionamiento.

Aprendiendo a enunciar y a escuchar, a escribir y a leer, a explicitar. En unproceso clnico, no basta con observar y analizar, hay que decidirse por la interaccin parallegar a elaborar y confrontar los elementos de un anlisis. Para lo cual, es necesario

Negociacin

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cumplir con dos condiciones complementarias:

- adquirir rpidamente el pleno dominio de las aptitudes bsicas que hacen posibleuna comunicacin precisa y formadora, ms all pues del juicio normativo o de la impresin

imprecisa; relatar oralmente o por escrito lo que uno ha visto para que otros estn enterados,eso requiere un aprendizaje especfico.

- respetar un cdigo tico y hacer que se aplique un contrato que sea garanta dela integridad de las personas involucradas, docentes, maestros de prctica ya probados,estudiantes, animadores en el dispositivo; el anlisis de las actividades de aplicacin, eltrabajo relativo a historias vividas o a ciertos casos, as como la escritura clnica llevan

realmente a manipular sustancias explosivas.

Aprendiendo a hacer. Es perfectamente sabido que, enfrentados sin preparacinalguna a una situacin de docente, los maestros suplentes o auxiliares se apoyan en unasestrategias de supervivencia que aplacan sus angustias y los ayudan a resolver lo inmediato;

pero no hay ninguna seguridad de que apelen, por falta evidente de tiempo acumuladode reflexin, a una real capacidad profesional.

Aprender a hacer pues, consiste en enfrentarse, en forma progresiva, con lo complejoy gozar de un marco (en el lugar de operacin y en el centro de formacin) que autorice

a expresar las dudas y temores personales en cada caso, a buscar un apoyo o unosconsejos, a darle su pleno significado al experimento.

La videoformacin, con sus muy variadas formas (Faingold; Wagner) es un medioprivilegiado de aprender a ejercitar progresivamente, sin riesgos exagerados, al poderaprovechar debidamente la retroaccin inmediata proveniente tanto de los alumnos comode los observadores o maestros. Para el principiante, la videoformacin es un refugio quetrae seguridad en uno mismo en lo que se relaciona con la adquisicin de loscomportamientos casi fsicos del oficio; puede ser tambin un ambiente privilegiado parael aprendizaje de la reflexin acerca de las propias prcticas y vivencias si es realizada en

paralelo con las pasantas.

Aprendiendo a reflexionar. Los autores que tomaron parte en la elaboracin dela presente publicacin, en su totalidad estn de acuerdo sobre la importancia de la aptitud

a reflexionar considerada como fuente de un actuar ms consciente y mejor controladoas como de una plena integracin de los distintos tipos de conocimientos. Llegar a serun docente profesional consiste pues, y en primer lugar, en aprender a meditar acerca de

la propia forma de ensear, no solamente a posteriori sino tambin durante el mismodesarrollo del actuar. Consiste en tomar esa distancia que permite no solamente adaptarse

a situaciones totalmente nuevas sino, y sobre todo, aprender de la experiencia misma, losdispositivos favorables a que se adquiera una lucidez mayor relativamente al desempeo

propio son muchos y muy variados. Perrenoud ha hecho un inventario sistemtico de ellos.Pero cada autor de la presente publicacin cita a uno o a otro preferentemente.

La transposicin didctica en la formacin profesional

Al llegar al final del conjunto de los anlisis y reflexiones realizados por doce maestrossimultneamente investigadores, cabe formular preguntas sobre los fundamentos bsicosde una capacitacin de los docentes. Formar para un oficio, apuntar a una profundizacin

y ampliacin de la capacidad profesional es, sin duda alguna, algo muy distinto de unproceso clsico de transmisin de los conocimientos disciplinarios. No es suficiente eltransmitir conocimientos profesionales con la esperanza de que los docentes y futurosdocentes los apliquen algn da. El transponer a partir de experiencias concretas y decapacidades de orden profesional no es cosa tan simple como el transformar conocimientos

puros, conocimientos para que pasen a ser accesibles. Cada docente, por cierto, tieneuna parte de responsabilidad y de peso en la transposicin didctica, pero los maestrosde los docentes tienen una libertad mucha mayor de interpretacin, as como de


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conceptualizacin de las acciones de detalle de referencia y de las calificaciones quedichas acciones ponen en juego.

La elaboracin de dispositivos de formacin se encuentra pues basada en granparte en ciertas creencias e idiosincrasias, y tambin en cierto conocimiento ambientalprobable del oficio considerado, ms aun que sobre un anlisis claro y compartido dela realidad misma del oficio docencia y de los recursos cognitivos que utiliza. Hay, enese terreno, un campo de decisiva importancia que es necesario extender. Lacomplementariedad de los enfoques pedaggicos, psicolgicos, psicoanalticos y

antropolgicos pueden representar una ayuda para la comprensin y la investigacin delos procesos complejos y, a la par, profundizar en la problemtica correspondiente.

Fuente: PERRENOUD PH, ALTET M, CHARLIER , PAQUAY L, en Fcondes Incertitudes.Ou comment former des enseignants avant davoir toutes les rponses, enFormer desenseignants professionnels. Quelles stratgies? Quelles comptences?, Pars, DeBoeck & Larcier S.A., 1996.


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Una cultura de consensos

El mejoramiento permanente como poltica de desarrollo supone reflexin,

evaluacin e innovacin permanentes: cambios de procedimientos, cambios deactitudes, cambio de mentalidad. Se necesita un nivel apropiado de conflicto paramejorar e innovar en educacin.

Ms all del acuerdo con esta postura, se debe asumir en la prctica lo quelos estudios sobre las escuelas nos ensean: que el conflicto existe y que ocupabuena parte de las energas, motivaciones y tiempo de las personas.

Si se incorpora conceptualmente lanaturalidad del conflicto en las instituciones,se podr dar el paso actitudinal siguiente, que consiste en elaborar un tratamientoracional y desmitificado del conflicto, disminuyendo la tensin, la angustia y el

temor que crea su percepcin. Ms aun, la normalidad de una organizacin sepuede registrar tambin en las formas objetivadas y reguladas de resolver losconflictos cotidianos que emergen.

El desafo de todas las instituciones y niveles del sistema educativo es lograr unencuadre que permita la expresin de los conflictos, la elaboracin argumental delos intereses divergentes, el fortalecimiento de las orientaciones de asociacin y laarticulacin de espacios flexibles de dilogo que permitan desarrollar una negociacincooperativa y llegar a un acuerdo de valor agregado entre los participantes.

El lugar del conflicto en las organizacionesEn los ltimos veinte aos se puede constatar en los estudios organizacionales

un refinamiento conceptual tanto en las hiptesis como en los anlisis y en lainterpretaciones sobre el tratamiento de los conflictos.

Corrientes renovadoras ligadas al desarrollo organizacional (DO) se concentranen analizar cules son las actitudes y valores ms eficaces para orientar los procesosde cambio en las organizaciones.Las evidencias acumuladas son consistentes aldemostrar que la existencia de equipos que asumen metdica y abiertamente laactitud de discutir los diferentes puntos de vista sobre el estado actual de los conflictos,sus causas y las estrategias de resolucin contribuye al diseo de programas demejoramiento con altos niveles de compromiso, participacin y transformacin.

En otras palabras, si las organizaciones crean espacios y grupos para eltratamiento de los conflictos, estos tendrn las formas ms ptimas de resolucin.Los principios sustentados por el DO para el cambio en las organizaciones puedensintetizarse as:

tolerancia, reconocimiento, informacin,

aprendizaje, compromiso,

participacin, retroalimentacin.


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Discutir el qu, el para qu y los cmo de la implementacin de las polticas-con la red de actores que participan en ella- constituye un componente centralde los nuevos modelos de sistemas de resolucin de conflictos propuestos veinteaos despus del nacimiento del desarrollo organizacional.

Ms cercano en el tiempo, los estudios organizacionales han avanzado haciaenfoques sistmicos del abordaje y resolucin de conflictos. La orientacin msgeneralizada hacia elmetaanlisis de los conflictos ha permitido pasar a identificaren todas las organizaciones cules son los estilos de abordaje de conflicto queexisten y/o coexisten, cules son los menos costosos y cules, los que proporcionansoluciones ms duraderas y satisfactorias.

La forma de resolucin de conflictos en una organizacin es para los autoresde esta corriente un subsistema de la organizacin, un componente interdependientede los restantes y, fundamentalmente, de la cultura y de la misin de la organizacin.El cambio en las formas de resolver el conflicto apunta entonces, ms all de tal

o cual conflicto, al mejoramiento o cambio del subsistema de resolucin existente.Se destacan en esta temtica el reciente texto Diseo de sistemas paraenfrentar conflictos de Cathy Constantino y Christina Sickles (1997).

Estas transformaciones han ido tomando cuerpo en mtodos de rediseoorganizacionalque pretenden consensuar un subsistema que est en funcin dela cultura y misin de la organizacin as como de sus miembros y de los pblicosa los cuales sirve. Hacia mediados de los aos noventa se difundieron diferentesversiones de un conjunto de aportes, concepciones y herramientas que buscansolucionar el conflicto en el marco de la comprensin de sistemas abiertos.

Qu se entiende por negociacin?La negociacin puede ser entendida como el proceso dinmico en el cual

dos o ms actores en conflicto posible o manifiesto, o con intereses divergentes,entablan una comunicacin para generar una solucin aceptable de sus diferenciasque se explicita en un compromiso.

Asimismo puede figurarse la negociacin como la escena en la que las partesse renen para dialogar, intercambiar, plantear sus intereses y presentar sus argumentoscon la intencin de llegar y decidir un acuerdo que disee un objetivo compartido.

Segn Roger Launay (1990),negociacin cooperativa es aquella forma denegociacin en la que los participantes comparten en algn grado la concienciade estar de cierta manera interconectados por un proyecto. Este vnculo puedeestar basado enintereses racionales especficos o en una escala de valores ltimos,sociales, morales o polticos, que comparten fuertemente. En razn de este lazode futuro que los une, las situaciones actuales de divergencia y desacuerdo quedanenmarcadas y acotadas a una discrepancia puntual.

Las partes en una negociacin pueden pertenecer a la misma organizacino a diferentes; y pueden tener un proyecto en comn a raz de alguna de lassiguientes situaciones:

Negociacin: Una cultura de consensos

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La negociacin puedeser entendida como elproceso dinmico en elcual dos o ms actoresen conflicto posible o

manifiesto, o conintereses divergentes,

entablan unacomunicacin para

generar una solucinaceptable de susdiferencias que se

explicita en uncompromiso.


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Al ser parte de la misma organizacin, estn ligados por una relacin jerrquica.

Son parte de la misma organizacin, tienen igual jerarqua pero tienenuna vinculacin funcional.

Son personas provenientes de distintas organizaciones y estn obligadaspor normas a llegar a un acuerdo.

Son personas provenientes de distintas organizaciones interesadas enrealizar acuerdos y emprendimientos comunes.

En el sentido tradicional, la negociacin ms reconocida se asocia ms a lasdos ltimas situaciones. Sin embargo, los actuales enfoques sobre la implementacinde las polticas sociales propugna ampliar la negociacin tambin a los mbitoscotidianos de las dos primeras, y particularmente a aquellas en donde antes setrabajaba slo sobre la base de criterios burocrticos.

Por lo tanto, el proceso de la negociacin va a tender a encontrar acuerdosbalanceados de similar valor, para que ambas partes sigan concertando susesfuerzos en pos de ese proyecto o necesidad en comn. Es una manera deconciliar las discrepancias y las diferencias para arribar a un acuerdo que posibilitasatisfacer necesidades, lograr objetivos y ampliar o cubrir intereses diferentes.

La negociacin como estrategia supone entonces: un tema o intereses endisputa o divergencia entre dos o ms actores que en un posible -o virtual-espacio de reunin, intercambio y comunicacin se proponen llegar a un acuerdocomn y a un compromiso.

Pero el objetivo final de las estrategias de negociacin no se encuentra sloen el mtodo en s mismo, sino enlos resultados de los acuerdos. Cualesquierade los mtodos que se orientan a ampliar la capacidad de negociacin de laorganizacin, en realidad se preocupan fundamentalmente por generar acuerdosque extiendan los niveles de intervencin y de accin de la institucin para obtenermejores resultados.

Los acuerdos con otros socios o aliados se focalizan en los resultados alograr por unared ms extensa. Como lo expresa Stephen Covey (1995) los

acuerdos ganar/ganar se centran en los resultados, liberando un enorme potencialhumano individual y creando mayor sinergia, generando asimismo mayor

aprendizaje organizacional.En ese sentido, negociacin tambin es:

Ampliacin del campo de intervencin de una organizacin. Capacidad de asociarse para lograr ms y mejores resultados.

Lamediacin, por su parte, es la prctica de negociacin en la que intervieneun tercero comomediadorpara colaborar a lograr un acuerdo al que las partespor s mismas no pueden arribar.

Todas las organizaciones tienen formas de accin -implcitas o explcitas-ante el conflicto. Sin embargo, para desarrollar organizaciones inteligentes, se

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La negociacin comoestrategia suponeentonces: un tema

intereses en disputa divergencia entre doso ms actores que enun posible -o virtual-

espacio de reunin,intercambio ycomunicacin se

proponen llegar a unacuerdo comn, y a ucompromiso.


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necesita adoptar un nuevo paradigma de resolucin de conflictos que permitafortalecer los procesos de mejoramiento continuo. Esto no significa que debaadvertirse que, normalmente, la negociacin:

No suele ser una forma predominante en las relaciones laborales y

profesionales, pocas veces forma parte de la matriz de aprendizajes personalesy profesionales. A lo sumo, se posee una nocin de negociacin basada en eldoble efecto de obtener lo mximo posible e impedir que la otra persona obtengams de lo estrictamente necesario. Este enfoque que habitualmente aprendemosest basado en las concesiones, la presin y la escasez; aqu no hay creacin oidentificacin de valor.

Es una prctica desafiante respecto de las actitudes de los actores querequiere capacitacin y organizaciones que reestructuren sus espacios de poder.

La alternativa y la decisin de negociarDesde el punto de vista terico aqu sustentado, las situaciones de conflicto

son, por su naturaleza social, estados inestables de desconfiguracin yreconfiguracin de las relaciones sociales. En consecuencia, a toda situacinhistrica de conflicto siempre ha sucedido una alternativa de negociacin; inclusoen las capitulaciones incondicionales en los conflictos armados hay un espaciopara negociar. Explcito o secreto, siempre hay un espacio para reconstruir lasrelaciones sociales a partir de una transaccin entre los intereses de los implicados.Ms aun en tiempos de paz, sea poltica, econmica o social, la negociacines una situacin socialnormal.

La diferencia en la resolucin de los conflictos deber encontrarse en la formade llevar adelante los procesos de negociacin, en las decisiones sobre loscomienzos, en las estrategias, en los espacios de dilogo.

Se ha destacado que la decisin de negociar se establece sobre el estudiode los intereses de los actores, y particularmente sobre las orientaciones realeso insinuadas de los actores. Pero son los posicionamientos de dominacin o deasociacin los que permiten establecer grados de consenso y de disputa sobrelos cuales iniciar una negociacin.

La negociacin ser cooperativa o conflictiva como consecuencia de la

decisin de los actores de situar su espacio de negociacin en el marco de susdisposiciones y orientaciones entre los polos del consenso pleno y la disputa plena.La cooperacin, disputa o competencia son estilos de negociacin decididos porlos actores en funcin del estudio previo del conflicto; es, por tanto, una decisinde estrategias, tomada sobre un fundamento y que tiene luego determinadasconsecuencias sobre las relaciones sociales. La cooperacin o el conflicto plenono son situaciones blancas y negras sino los extremos de un continuum en el quese reconocen diferentes combinaciones de consenso y conflicto. La propia ideade negociacin implica reconocer transacciones, intercambios y creacin de nuevosvalores para los implicados.18

Negociacin: Una cultura de consensos

Desde el punto de vistaterico aqu

sustentado, lassituaciones de conflictoson, por su naturaleza

social, estadosinestables de

desconfiguracin yreconfiguracin de las

relaciones sociales.

La negociacin sercooperativa o

conflictiva como

consecuencia de ladecisin de los actoresde situar su espaciode negociacin en el

marco de susdisposiciones y

orientaciones entre lospolos del consenso

pleno y la disputaplena.


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Otra mirada sobreel conflicto y el consenso:

la gobernabilidad

de los sistemas educativos

La gobernabilidad de los sistemas educativos, del mismo modo que la aportacinde la educacin a la gobernabilidad democrtica, no ha sido hasta el presente untema con lugar propio en la literatura especfica; si bien problemas como los conflictosescolares, la idea de un consenso bsico en educacin, la preocupacin por la

ineficiencia de los sistemas educativos, la cuestin de la desigual distribucin delsaber entre la poblacin o la participacin de la comunidad educativa en el gobiernoy administracin de los centros docentes han sido, y siguen siendo, objeto de especialatencin por los especialistas.

Por otra parte, desde la aparicin de los sistemas educativos nacionales en el siglo

pasado, la gobernabilidad de estos sistemas no ha dejado nunca de estar presente, conmayor o menor fuerza. La educacin moderna se ha configurado, desde sus inicios enel siglo XIX, como una institucin pblica, esto es, como una institucin que, sin perder

su vertiente privada, afectaba a una esfera muy amplia de sujetos y de instituciones-padres, alumnos, profesores, grupos sociales organizados, iglesias, medios decomunicacin y autoridades polticas-. Desde entonces, los sistemas educativos se fuerondelimitando como un mbito de accin pblica en el que se entrecruzan derechosdiversos, intereses distintos y polticas diferentes, lo que equivale a decir que los sistemaseducativos, al mismo tiempo que se han ido consolidando, no han dejado de ser un

mbito pblico de difcil gobernabilidad.

La gobernabilidad de los sistemas educativos se refiere, dentro del marco democrticoen que hoy se desenvuelven, a la capacidad para atender las demandas y las necesidades

de educacin tanto de la poblacin escolar como de la sociedad, as como a la aptitudpara resolver los conflictos internos que se producen en su seno. Desde la perspectivade las demandas, ya se ha hecho referencia anteriormente a la existencia de un doble

requerimiento que hace nfasis al mismo tiempo en valores individuales y en valorescolectivos o societarios: encontrar el equilibrio entre ambos tipos de valores es posiblementeel reto ms difcil que tienen hoy los sistemas educativos.

Desde el punto de vista de las necesidades, la segmentacin de la poblacin, losndices de analfabetismo que an persisten y el alto grado de pobreza que registrantodava hoy muchos pases del rea, refuerzan la necesidad inexcusable de los sistemas

pblicos de educacin. Finalmente, nadie niega hoy la presencia de los conflictos en lossistemas educativos; precisamente de lo que se trata es de identificarlos, encauzarlos yresolverlos. Cuando la naturaleza de los conflictos es tal que los sistemas educativos se

vuelven ingobernables, entonces el conflicto escolar suele desbordar sus fronterasintrnsecas y producir un conflicto externo que inevitablemente aparece sobre la mesade los respectivos gobiernos, pudiendo desembocar incluso en un problema importante

para la gobernabilidad democrtica de los pases.

Del mismo modo que la gobernabilidad democrtica se apoya fundamentalmenteen la legitimidad de la representacin poltica, en la capacidad o eficiencia del sistema

poltico para resolver los conflictos y en la participacin de los diversos actores enel propio sistema, la gobernabilidad de los sistemas educativos aparece condicionada

por la existencia en su seno, o no, y en qu grado, de los principios de legitimidad,eficiencia y participacin.


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Negociacin

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Legitimidad y educacin

Un sistema educativo es considerado legtimo en funcin de la confianza que elpropio sistema crea, bien porque es capaz de responder a las demandas y necesidadessociales que hacia l se dirigen, bien porque es capaz de resolver los conflictos queen su interior se producen, bien por ambas cosas. En todo caso, la legitimidad se basa

en la capacidad de infundir confianza, lo que supone que todos los actores queintervienen en el mundo de la educacin prestan su adhesin a una serie de principiosy valores que informan socialmente a los sistemas educativos de todos los pases. Paraello es preciso alcanzar un consenso bsico, en mayor o menor medida, sobre las

grandes cuestiones que esos principios y valores revelan.

Entendemos por consenso el producto de tres factores: una coincidencia sobreaspectos nucleares o fundamentales de la organizacin de la educacin; un talantenegociador asentado en el respeto a la pluralidad, fuente y razn de la democraciamoderna; y un procedimiento de toma de decisiones que cuenta con la participacinde los sectores interesados o afectados. El consenso incluye, pues, un inters y un

ncleo bsico comunes, pero no excluye el disenso, que es el nervio central de la vidapoltica democrtica. Pero el disenso hace referencia siempre a cuestiones que, aunsiendo importantes, sustantivas y considerables, no afectan a los aspectos bsicos ocapitales de la vida poltica determinados por el consenso.

El consenso en educacin supone que las cuestiones nucleares quedan fuera delenfrentamiento electoral, permitiendo as la continuidad de la accin de gobierno, la

persistencia de los recursos y la permanencia de las estrategias de reforma educativaa medio y largo plazo. Obviamente, este consenso bsico slo ser posible si laeducacin se convierte en una cuestin nacional de alta prioridad, en un asunto deEstado. En la actualidad, las circunstancias del rea han obligado a muchos gobiernos

a realizar reformas educativas profundas, pero las transformaciones educativas debenser polticas de Estado, ejecutadas a largo plazo, por encima de las coyunturas y conla mayor participacin de todos los sectores polticos y sociales. Deben implicar metasnacionales de manera que su continuidad programtica y financiera est garantizada.Deben procurar acuerdos y consensos que den base de sustentacin a los cambiosque se realicen.

Entendemos que un consenso nacional sobre la educacin debera considerar,con mayor o menor intensidad, la realizacin de acuerdos bsicos sobre los siguientes

aspectos: contenidos, destinatarios, organizacin, financiamiento y responsables dela educacin.

Fuente: MANUEL PUELLES, RAL URZA, Educacin, gobernabilidad democrticay gobernabilidad de los sistemas educativos, enRevista Iberoamericana de EducacinNmero 12, Madrid, Mayo - Agosto 1996.


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Prcticas de negociacin

Interesa en este apartado presentar sintticamente algunos enfoques sobre lasprcticas de negociacin que pudieran enriquecer el desempeo de los equipos degestin educativa. Para ello se retoman primero los aportes ms generales y las capacidadesnecesarias para establecer prcticas de negociacin de intereses y conflictos. En segundotrmino, se desarrollar uno de los mtodos: el creado por los ya citados Karl y Steve Albrecht para generar negociaciones cooperativas con mayor formalidad.

Sin duda, las situaciones, los problemas o los conflictos pueden ser de tandistinto orden y caractersticas que no es sencillo plantearse una sola manerade encararlos. Pero, ello no implica que todas estas diversidades no puedanser abarcadas de alguna manera sistemtica. Son muchos los aportes que se

han realizado en los ltimos aos sobre el tema negociacin y mediacin, noslo para el mundo de los emprendimientos productivos o ligados al mundo delos negocios, sino primordialmente a la bsqueda de acuerdos efectivos en elmundo de lo familiar, lo societal, de la vida cotidiana y de la socializacin en laescolaridad.

Transitando hacia la negociacinLas lneas que se exponen ms abajo para postular un proceso de negociacin

se nutren de dos fuentes. Por una parte, los aportes de la Programacin Neurolngstica(PNL); por otra, autores diversos como Fisher, Ury, Patton; Roger Launay, Karl y SteveAlbrecht. Los procesos de negociacin poseen como fases elementales las siguientes:

Informarse sobre qu ocurre y no slo suponerlo. Esto supone saber quocurre, por qu ocurre, con quin o a quin le ocurre, cundo ocurre.

Analizar y comprender los intereses propios, los opuestos y los diferentes.Para ello habr que interrogarse sobre: qu nos interesa, qu le interesa a laotra parte, cules son los intereses opuestos y cules los diferentes. Unaimbricada combinacin hace que generalmente sea difcil identificar cul es el

objeto del conflicto. Sin embargo, el estudio del objeto del conflicto queenfrentamos suele permitirnos dibujar, cartografiar mucho ms eficazmentela arena del conflicto, los participantes y las posibilidades de establecer unproceso de negociacin para lograr un acuerdo.

Idear opciones alternativas con criterios para su evaluacin. Esta etapasupone crear opciones de posibles confluencias, analizar cules son las posiblesopciones entre los intereses de los agentes en conflicto o disputa. Pueden utilizarselas tcnicas de creatividad como torbellino de ideas, partir el conflicto paraencontrar reas de encuentro, agrandar el problema, etctera.

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Los criterios de evaluacin tienen que ser justos, legtimos y prcticos. Estoimplica que el parmetro de medida debe ser independiente de la voluntad decada una de las partes. Entre esos criterios pueden mencionarse: la tradicin, lainnovacin, el valor en el mercado, los costos, la eficiencia, el tiempo, la reciprocidad,

el valor cientfico, la equidad.Generar propuestas de negociacin. Para ello ser preciso tener habilidad para

comunicarse, generar espacios de escucha activa, dar y recibir feed-back, para encontraruna solucin que sea beneficiosa para las partes en negociacin. Como aseguran losconocedores del tema: sea duro con el problema y flexible con las personas.

Ser necesario instalar el dilogo y la confianza para hablar y escuchar. Losactores tendrn que desarrollar su asertividad, es decir, expresarse de forma clara,objetiva, prctica y directa. Ser importante en esta etapa ser abierto mentalmente,dar y pedir feed-back: preguntando, escuchando, reflexionando, extendiendo as

los espacios de accin e intervencin.En este paso, asimismo, habr que definir la estrategia para tratar el conflicto.

La negociacin es un procedimiento para tratar los conflictos y no un duelo deconflictos. Sin embargo, cada situacin requerir identificar la estrategia adecuadaa ella y a nuestras caractersticas personales. Entre las estrategias puedenidentificarse las siguientes:

Resolver el conflicto o negociar. Ambas partes acuerdan llegar a uncompromiso que satisfaga a sendos intereses. Se logra as el mximo de interesespor lo que se genera valor agregado, crece la posibilidad de alcanzar los resultadosy la confianza. Hay un mayor desarrollo de las organizaciones. Este sistema buscaque los adversarios y los opuestos se encuentren en la bsqueda de consensos,alianzas y concertaciones en una solucin integradora.

Pactar. Cuando las cuestiones en danza son de mucha complejidad, puedellegarse a arreglos generalmente temporales, ya que el tiempo urge y no se llegaa crear opciones convenientes para todos. Pactar o transar no deja de ser unacuerdo de partes iguales, pero en el sentido de que ambas renuncian a partede sus expectativas. El problema ms serio de esta resolucin es que muchasveces nadie sale satisfecho del trato.

Aceptar o ceder. Es posible aceptar o ceder cuando se est errado en lasexpectativas o ellas son muy altas. As como cuando lo que est en disputa no esrelevante, esta cesin posibilitara aumentar la confianza y la credibilidad entre laspartes. El reparo aqu es ser consciente de que se trata de una estrategia de negociaciny de no perder la autoestima y la consideracin de los dems. (Eduardo Surdo, 1998)

Imponer o enfrentar.Es una estrategia del paradigma ganar-perder, peropuede llegar a ser necesaria para cuidar cuestiones relevantes, sostener encuadres,proteger el derecho de las mayoras y de la misin institucional. Puede darse si setiene el poder, el saber y la competencia. Pero si no se lo tiene, lo nico que puedelograrse es desgaste de la relacin. (David Burin, Istvan Karl; Luis Levin, 1995)

Negociacin: Prcticas de negociacin

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Evitar, retirarse o contener. Puede darse otra serie de opciones a lahora de definir una estrategia. Evitares razonable cuando no podemos hacernada, cuando el conflicto no nos atae o cuando no es relevante la cuestinen disputa; o ms aun, cuando todava no poseemos la suficiente informacinpara atender la situacin. Retirarse o abandonarreal o virtualmente- la escenaen la que se trata el conflicto, implicar que no habr solucin aunque de todasformas se estar generando una comunicacin o posicionamiento. Conteneres viable y favorable cuando se estn indagando los intereses de los diversosactores, cuando se intente ampliar la confianza, el espritu de ganar-ganar y laparticipacin. Pero habr que desestimar esta estrategia en tiempos de urgenciapara posicionarse y resolver. (Sara Rozemblum, 1998)

Lograr acuerdos y ponerlos en prctica. Una vez que se identificaronlas zonas y los espacios de resolucin de conflictos, llega el momento deconsagrar los acuerdos y contratar con detalle el mismo. El apuro en este

momento es mal consejero. La reflexin, la mirada hacia los resultados y elfuturo son el reaseguro para no errar. Los puntos de los acuerdos de resolucintienen que ponerse en marcha, tiempo y calidad: es tiempo de accin con mayorparticipacin.

Esquema 1

Disputa o conflicto

Reconocimiento de intereses

Analizar los intereses propios,opuestos y diferentes

Encontrar opciones yalternativas para las partes

Generar propuestas denegociacin

Lograr acuerdos

Posiciones y

Expectativas de A

Posiciones y

Expectativas de B

Etapas de los procesos de negociacin conflicto


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Negociacin: un proceso para llegar a un intercambio de valor que resultesatisfactorio para los intereses de todas las partes afectadas.

Opciones: varias maneras de presentar los elementos de valor incluidos enuna negociacin. Las opciones no son lo mismo que los intereses; son

maneras de satisfacer los intereses.

El objetivo de este mtodo es lograr unanegociacin de valor agregado o,lo que es lo mismo, generar unacuerdo de valor agregado (AVA) que satisfagalos intereses de las partes a travs de nuevas reas de acuerdo y de interscompartido. Lospasos propuestos por los autores son los siguientes:

1. Clarificar los intereses

2. Identificar las opciones

3. Concebir paquetes de acuerdo

4. Seleccionar el mejor acuerdo

5. Perfeccionar el acuerdo

Paso 1: Clarificar los intereses. Este primer paso requiere recuperar la informacinnecesaria para reconocer los intereses de las partes involucradas. Para ello serimprescindible reconocer tanto los intereses objetivos como los subjetivos, describiendolo que ocurre y con quin ocurre. Para esta etapa es conveniente utilizar como herramientade trabajo la ventana de intereses en la cual se explicita y menciona la situacin en conflicto.

La ventana, como tcnica o como metfora, permite:

Reconocer nuestros intereses

Identificar los intereses de la otra parte

Reconocer intereses mutuos

Ventana para la identificacin de los intereses de las partes en conflicto

SUBJETIVOS:(Intangibles en cantidades)Basados en percepciones oaspiraciones personales:De logroDe reconocimientoDe poder realizarDe pertenencia o afiliacin, etc.

OBJETIVOS:AccionesInformacinProcedimientosObjetivosFinalidadesPresupuestoUtilizacin de recursos, etc.

Intereses endisputa o conflicto

Nuestros De la otraparte


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Luego de describir dnde se ubican los intereses propios, dnde se concentrany dnde no se tienen, se ponderan los intereses en juego otorgndoles una medidade flexibilidad. Es decir, se establece cunto se est dispuesto a ceder, negociar,reducir las pretensiones en esos campos, y a la vez cunto se est dispuesto a

crear valor en esas reas.Paso 2:Identificar las opciones. Este segundo paso tiene por objetivo

crear y explorar nuevos valores que pueden organizarse en paquetes ocombinaciones de acuerdos que posibiliten desarrollar una negociacin.

Toda negociacin incluye siempre valores en disputa, aunque no siempreestos son reconocibles. En esta etapa es preciso identificar cules son los elementosde valorque podra incluir un posible acuerdo. Los valores pueden ser, como seafirmaba ms arriba, tangibles o intangibles; para su identificacin considere lossiguientes interrogantes:

Qu valor puede otorgarse que la otra parte necesite? Qu valor pueden ofrecernos que nosotros necesitemos?

Cmo podemos agregar valor a los intereses de cada parte?

El camino hacia la negociacin de unacuerdo de valor agregado debe serconstruido por ambas partes a travs de la creacin de paquetes de opcionesque permitan equilibrar los intereses satisfechos. El balance, la ponderacin y lacreacin de nuevos valores compartidos constituyen las formas alternativas ycomplementarias de construir estos paquetes.

En toda negociacin deben plantearse siempre varias opciones. Los actorestienen que hacer un esfuerzo creativo y estratgico por concurrir al dilogo conalternativas, con paquetes de acuerdo entre los cuales poder optar, combinar ycomplementar. La diversidad de paquetes es un indicador de flexibilidad en lanegociacin y este a su vez de una conviccin sobre la necesidad de generarculturas de trabajo de concertacin. Las posturas que no dan lugar a las salidassatisfactorias, que dan ultimtum ms que opciones no constituyen caminosapropiados para este objetivo.

Una forma de crear diferentes combinaciones de intereses es a travs delgrfico del rbol. Este se elabora a travs de la agregacin de ramas en las que

se despliegan las combinaciones de las opciones posibles en forma ordenada yjerrquicamente sobre cada uno de los objetos de conflicto y de inters. Cadaactor disea un rbol de intereses segn la jerarqua que le atribuye a los objetosde conflicto. Es momento de examinar los elementos que estn en juego eidentificarlos en el rbol de intereses.

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En todaegociacin debenantearse siempreas opciones. Losctores tienen quehacer un esfuerzoativo y estratgicooncurrir al dilogo

n alternativas, conuetes de acuerdo

e los cuales poderoptar, combinar ycomplementar. Lasidad de paquetess un indicador de

flexibilidad en laciacin y este a su

de una conviccine la necesidad deenerar culturas de

trabajo deconcertacin. Lassturas que no danlugar a las salidasfactorias, que dantimtum ms que

opciones nonstituyen caminosopiados para este

objetivo.


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Esquema 2. rbol de opciones

R ecu r s osM ater ia les

F i n a l i dadesob j e t i vos

A c c io n e s O tro sP r e s u p u e s t oR eco noc im ien to

l og r osP o d e r

Pa r t i c i pac i n

Principales opciones

VALOR TOTAL

Subopciones

Paso 3: Concebir paquetes de acuerdo. El tercer paso de lanegociacin cooperativa es un paso muy importante puesto que implicacreatividad para crear paquetes de acuerdos sobre los componentes y las

alternativas de valor agregado.

Este paso se propone ya acercarse ms a una realidad de negociacin. Paralos autores, esto implica no caer en el regateo ni en la imposicin de una solaoferta. Muy por el contrario, supone:

Concebir diferentes combinaciones de las opciones identificadas en elpaso anterior.

Verificar que los acuerdos presenten equilibrios entre los intereses delas partes.

Este paso supone un anlisis del equilibrio de las opciones creadas. La

negociacin cooperativa exige situarse y pensar permanentemente desde laperspectiva de la otra parte: Aceptara esta opcin como satisfactoria de susintereses? La evaluacin de las opciones formuladas permitir ver cules son lasposibilidades de llegar a un acuerdo dadas las combinaciones existentes.

Este es un examen en el cual se sopesan las opciones halladas y seretroalimenta el proceso de bsqueda de nuevas posibilidades. Por ejemplo, serecomienda que si las opciones creadas no se estimana prioriaceptables parala otra parte, se vuelva sobre el momento anterior y se creen nuevas opcionespara la negociacin.

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El objetivo es contar con un ciertopaquete o abanico de opciones viablessusceptibles de integrarse en un acuerdo que pueda dar inicio a lasnegociaciones. En este paso an no es necesario acordar: el nfasis estpuesto en la creacin de varias alternativas o paquetes de acuerdos posibles.Tal requisito idealmente se logra cuando se asegura sobre la mesa de negociacin

la existencia de opciones diversas, igualmente atractivas, con combinacionesde satisfaccin plena de intereses, concesiones, intercambio, flexibilidad ycreacin de nuevos intereses.

Paso 4: Seleccionar el mejor acuerdo. El cuarto paso de esta modalidadde resolucin de conflictos tiene como objetivo la evaluacin y eleccin conjuntadel mejor paquete de acuerdos posible de alcanzar en un escenario de negociacincon las partes.

Una vez creados los paquetes de acuerdo, es el momento de establecercriterios para sopesarlos poniendo nfasis nuevamente en la idea de llegar a un

acuerdo de valor agregado. Seleccionar el mejor acuerdo implica:

Explicitar y clarificarse sobre los criterios propios de seleccin

Generar los espacios para presentar y escuchar las proposiciones

Realizar el acuerdo para luego sellar el trato.

Para evaluar las opciones, considere su valor, el equilibrio, el enfoque demanera totalizadora y el atractivo que presenta; para ello vale la pena plantearselos siguientes interrogantes:

VALOR: Qu y cunto valor incorpora? Cul es el valor para cada una de

las partes? Cul es la totalidad del valor incorporado?

EQUILIBRIO: El valor agregado es equiparable para ambas partes?

ENFOQUE GLOBAL: Cada uno de los puntos del acuerdo plantea solucionespara todos los intereses?

ATRACTIVO y VIABILIDAD: Existe aunque sea un acuerdo en el que todaslas partes se encuentran conformes?

El mejor acuerdo es aquel que cumple con un equilibrio de satisfaccin ycreacin. En la lgica de la negociacin cooperativa, un buen acuerdo no se limita

al intercambio sino que avanza en la creacin de zonas de inters, actuales ofuturas, sobre las que ambas partes acuerdan trabajar conjuntamente comosocios. Tres tcnicas sucesivas son recomendables para este paso:

La limitacin de la evaluacin a los acuerdos factibles, a los que resultenatractivos para todas las partes.

Si no existen acuerdos factibles, se debe regresar al Paso 3 y alentar unmayor anlisis.

La comparacin de todos los acuerdos factibles para elegir el ms adecuado.

Este momento exige obviamente un tiempo y un espacio capaces de asegurar

El mejor acuerdoaquel que cumplen un equilibrio de

faccin y creacin.En la lgica de la

negociacinoperativa un buenrdo no se limita alrcambio sino que

nza en la creacinzonas de inters,ctuales o futuras,re las que ambaspartes acuerdanjar conjuntamente

como socios. Trescas sucesivas sonomendables para

este paso:


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los valores que orientan el proceso. Si la aspiracin es generar un acuerdo devalor agregado (AVA), ser imprescindible un tiempo y un lugar liberados de laurgencia de la accin, de las presiones por resolver. Los tiempos importan a lahora de negociar cooperativamente.

La negociacin comienza con una presentacin abierta de las opciones que cadaparte estudi. En la hiptesis de que cada parte ha desarrollado un conjunto ms omenos diversificado de alternativas y combinaciones de intereses, estos paquetespreliminares podrn ser intercambiados, estudiados, comentados y vueltos a estudiar,segn dos perspectivas: la primera, por el grado de equilibrio que las partes percibenque se ha alcanzado en el paquete y, la segunda, segn la recreacin y extensin denuevas reas de emprendimientos donde hay plenos consensos entre las partes.

Paso 5:Perfeccionar el acuerdo. Esta etapa es de suma importancia yaque es la oportunidad de asegurarse que se han cubierto todos los detallesrelevantes y que el acuerdo es equilibrado en trminos del valor total. Las cuestiones

importantes en este paso son:

Registrar por escrito el acuerdo, o documentar o registrar oportunamentelas clusulas del acuerdo.

Desarrollar la puesta en marcha de las acciones pactadas.

Profundizar las proyecciones en las reas de inters.

En este ltimo paso, las conductas muestran que cada parte es esencialpara confirmar la confianza creada y desarrollada en las buenas intencionesdeclaradas en los anteriores pasos. En razn de esto, la puesta en marchadel acuerdo es un momento clave que objetiva los avances y especfica laresolucin del conflicto.

Estos cinco pasos constituyen el mtodo bsico inspirado en Karl y SteveAlbrecht para llevar adelante una negociacin cooperativa y arribar a unAcuerdo de Valor Agregado. Al pensar cada paso con cuidado, al llevar acabo su tarea en forma apropiada durante cada momento, se tendran lasmejores oportunidades de mantener la empata, construir una slida relacinde confianza con la otra parte y asegurar que ambos obtendrn un valorsuperior con el hecho de acordar.


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Negociacin

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Actividades

Ficha N 1A. Realice una reflexin sistemtica sobre las situaciones de conflicto ms comunesque Ud. enfrenta en su mbito de trabajo.B. Identifique en ellas sus respuestas ms habituales ante esas situaciones deconflicto.C. Lea este mdulo sobre Negociacin y genere alternativas a cada una de esasmodalidades de respuestas.D. Decida cul de esas alternativas podra ser ms productiva para resolver esos

conflictos.

Ficha N 2A. Indague cules son los patrones culturales de negociacin en su mbito detrabajo.B. Existe conciencia en ese mbito sobre la necesidad de generar una culturade concertacin?C. Qu se entiende por ella?D. Qu iniciativas podran plantearse para aumentar las prcticas de negociacin

en los equipos de gestin educativa de su provincia, con vistas a lograr accionesms concertadas?

Ficha N 3A. Lea el recuadro de Marta Lugo Conciertos y desconciertos de la concertacinincluido en este mdulo.B. Redacte un pequeo texto de no ms de una carilla sobre: Por qu concertarlas polticas educativas?C. Establezca un dilogo con sus colegas sobre estas cuestiones.


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Notas parala memoria

Estimado lector-a: Este espacio est destinado a contener y registrar las huellasinspiradas por estas lecturas en el encuentro con su experiencia y reflexin.

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