Proceso Administrativo - Control

PARTE

v iControlde la acción empresarial

E n los capítulos anteriores hemos visto que el proceso administrativo es un sistema abierto y cíclico de planeación, organización, dirección y control. Todas estas funciones adm inistrativas están íntim am ente ligadas entre sí. Son

interdependientes e interactivas. La función de control está relacionada con las demás funciones del proceso administrativo: la planeación, la organización y la dirección

Figura VI.1 El proceso administrativo.

346 • Parte V I • Control de la acción empresarial

repercuten en las actividades del control de la acción empresarial. Muchas veces se vuelve necesario modificar la planeación, la organización o la dirección, para que los sistemas de control puedan ser más eficaces.

Aunque abarca menos que las otras funciones administrativas, el control representa una contraparte de todas ellas. El control favorece la medición y la evaluación de los resultados de la acción empresarial obtenida a partir de la planeación, la organización y la dirección. Ningún plan está completo y terminado hasta que se hayan elaborado los medios para evaluar sus resultados y consecuencias. Un plan sin su correspondiente control es lo mismo que tratar de elevar una cometa sin cola. El administrador eficaz necesita integrar el control con la planeación, la organización y la dirección de la acción empresarial.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

1. Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

2. Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como ciertas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

3. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:• comprobar o verificar;• regular;• comparar con un patrón;• ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);• frenar o impeuir.

EL CONCEPTO DE CONTROL

En el fondo, todas estas connotaciones constituyen verdades a medias con respecto al control. La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada

Parte V I • Control de la acción empresarial» 347

está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto más completos, definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el cual fueron hechos, más complejo será el control.

NIVELES DE CONTROL

El control está presente, en mayor o menor grado, en casi todas las formas de acción empresarial. Los administradores pasan buena parte de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeño de las personas, de los métodos y procesos, máquinas y equipos, materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organización de la empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuación en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su esfera de aplicación, en tres amplias categorías: controles en el nivel institucional, controles en el nivel intermedio y controles en el nivel operacional.

Cuadro VI.1

EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Nivel de la empresa

Tipo de control

Contenido Tiempo Amplitud

Institucional Estratégico Genérico y sintético

Orientado a largo plazo

Macroorientado. Considera la empresa en su totalidad, como un sistema.

Intermedio Táctico Menos genérico y más detallado

Orientado a mediano plazo

Considera cada unidad de la empresa (departamento) o cada conjunto de recursos por separado.

Operacional Operacional Detallado y analítico

Orientado a corto

Microorientado. Considera cada tarea u operación

348 • Parte VI • Control de la acción empresarial

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, políticas y directrices (elaboradas en el nivel institucional), de los planes tácticos (elaborados en el nivel intermedio) y de los planes operacionales (elaborados en el nivel operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los tres niveles de control están interconectados y entrelazados íntimamente. En la práctica, no existe una separación clara entre ellos.

Nivelinstitucional

Nivelintermedio

Niveloperacional

F igura VI.2 La interconexión entre los controles estratégico, táctico y operacional.

En los tres siguientes capítulos se tratarán: el control en el nivel institucional, en el nivel intermedio y en el nivel operacional, respectivamente.

Controloperacional

Controltáctico

Controlestratégico

CAPÍTULO

15

Control estratégico

* O Objetivos

• Ilustrar la forma como las empresas controlan la acción empresarial en el nivel institucional.

• Definir las fases del control y su interrelación.• Caracterizar los diversos tipos de control y su utilización.• Definir el control organizacional, sus requisitos y cómo el desempeño global de la

empresa se evalúa mediante diversos sistemas de control.• Caracterizar el control organizacional y sus implicaciones humanas.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

El control estratégico, también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético. De allí las tres características básicas que identifican el control estratégico de la empresa:

349


1. ñ ive l de decisión: es decidido en el nivel institucional de la empresa.2. D im ensión tem poral: es orientado a largo plazo.3. Cobertura: es genérico y abarca a la empresa en su totalidad.

Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difícil abordar el control en su totalidad, ya que existen muchos tipos de control: financiero, contable, de producción, de calidad, de inventarios, de ventas, de personal, etc. Esto significa que dentro de las empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluación de las actividades actuales y pasadas, comparándolas con las normas y patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvían de las normas prescritas, debe tomarse una acción correctiva.

Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados (productos o servicios) que regresan al medio ambiente. La eficiencia del sistema consiste en mantener una relación viable de entradas/salidas. El sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene más entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula insumos por temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, también pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no utilizados. Así, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvíos que deben evitarse en cualquier sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente, pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores que la demanda del medio ambiente, éstas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el momento de ser liberadas.

Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades manteniéndolas siempre dentro de los parámetros o disposiciones adecuados. Allí surge la noción de control.

El control busca atender dos finalidades principales:

a. Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeación o en la ejecución, para aplicar las medidas correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo.

b. Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro.

El control es algo universal: las actividades humanas, cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, consciente o inconscientemente. Cuando se maneja un automóvil, cuando se baila o se escribe una carta, todo individuo revisa continuamente la dirección, el ritmo o el sentido; si la operación de manejar un automóvil, bailar o escribir una carta no está de acuerdo con sus planes, él efectúa la debida corrección. El control consiste básicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control consiste en verificar si la actividad

Capítulo 15 • Control estratégico • 351

controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se presupone que se conocen y están previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el concepto de planeación.

La administración crea mecanismos para controlar todos los aspectos posibles en la organización. Los controles organizacionales sirven para:

a. Establecer estándares de desem peño, mediante inspecciones, supervisión, procedimientos escritos o programas de producción.

b. Establecer patrones de calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento del personal, inspección, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.

c. Proteger los bienes de la organización frente a posibles abusos, desperdicios o robos, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoría y división de responsabilidades.

d. Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles organizacionales, mediante la descripción de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.

e. Evaluar y dirigir el desempeño de las personas por medio de sistemas de evaluación del desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida información sobre producción por cada empleado o pérdidas por empleado, etc.

f. Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos de la empresa, puesto que los objetivos ayudan a definir el desempeño apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para el logro de los resultados deseados.

Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso diseminados en todos ellos, según las características de la empresa.

FASES DEL CONTROL

Ya sea en el nivel institucional, en el intermedio o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño.2. Evaluación del desempeño.3. Comparación entre el desempeño y el patrón.4. Acción correctiva.


Figura 15.1 El ciclo del proceso de control.

Veamos cada una de las fases del control.

Establecimiento de estándares de desempeño

Los patrones representan el desempeño deseado. Pueden ser tangibles o intangibles, vagos o específicos, pero siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. Los patrones son normas que proporcionan la comprensión de aquello que debe hacerse.

La administración científica de Taylor hizo un énfasis exagerado en el desarrollo de técnicas y métodos capaces de proporcionar estándares de desempeño. El "estudio de tiempos y movimientos" constituye una técnica desarrollada para determinar el tiempo patrón, es decir, el tiempo medio que un empleado toma para ejecutar una determinada tarea. El costo estándar es otro ejemplo de técnica que establece patrones para analizar y controlar los costos de la empresa.

Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de la empresa:

a. Patrones de cantidad: como número de empleados, volumen de producción, volumen de ventas, porcentajes de rotación de inventarios, índice de accidentes, etc.

b. Patrones de calidad: como patrones de calidad para la producción, funcionamiento de máquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de la empresa, de la asistencia técnica, etc.


c. Patrones de tiem po: como permanencia media del empleado en la empresa, patrones de tiempo en la producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, etc.

d. Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud de material, costo de una orden de servicio, relación costo-beneficio de un nuevo equipo, costos directos e indirectos de producción, etc.

Evaluación del desempeñoLa evaluación del desempeño exige una definición exacta de lo que se pretende medir. En caso contrario, el proceso caerá en errores y confusiones. El sistema de control depende de la información inmediata respecto al desempeño, y la unidad de medida y evaluación debe estar de acuerdo con un patrón predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la comparación entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.

Comparación entre el desempeño y el patrónToda actividad ocasiona algún tipo de variación. Es importante determinar los límites dentro de los cuales puede aceptarse como normal dicha variación, no toda variación exige correcciones, sino sólo aquellas que sobrepasan los límites de los patrones, y que se denominan errores o desviaciones. El control separa lo que es normal y lo que es excepcional, para que la corrección se concentre en las excepciones. Este aspecto recuerda en buena parte el principio de excepción propuesto por Taylor. Para que pueda concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que indiquen rápidamente dónde se encuentra el problema.

La comparación del desempeño con lo que se planeó busca localizar los errores o desviaciones, principalmente para permitir la predicción de otros resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rápidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas del futuro. No es posible modificar el pasado, pero su comprensión ayuda a crear, a partir del presente, las condiciones para que las futuras operaciones obtengan mejores resultados.

La comparación puede efectuarse por medio de:a. Resultados: cuando la comparación entre el patrón y la variable se hace después

de terminada la operación. La medición se realiza en términos de algo listo y acabado, al final de la línea, y presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y fallas de una operación ya concluida, una especie de prueba de autopsia, sobre algo que ya ocurrió.

b. Desem peño: cuando la comparación entre el patrón y la variable se efectúa paralelamente a la operación, es decir, cuando la comparación acompaña la ejecución de la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de la operación. Se hace paralelamente al tiempo y corresponde a un monitoreo del desempeño, sin interferir en el resultado o en su consecución.


La comparación del resultado o del desempeño con relación al patrón puede generartres posibilidades:a . C onform idad o aceptación: el resultado o desempeño está acorde con el patrón y,

por tanto, se acepta.b. El resultado o desempeño presenta una leve desviación respecto al patrón, pero

dentro de la tolerancia permitida, y, en consecuencia, se acepta, aunque la conformidad no sea la ideal.

c . Rechazo: el resultado o desempeño presenta desviación, o diferencia por exceso o por defecto, con relación al patrón, más allá de la tolerancia permitida y, por tanto se rechaza y se somete a una acción correctiva.

Rechazo

Aceptación

Rechazo

Desviación o discrepancia por exceso

Tolerancia límite superior

Patrón

Tolerancia límite inferior

Desviación o discrepancia por defecto

F igura 15.2 Las posibilidades de la comparación con el patrón.

La comparación de los resultados obtenidos con los resultados planeados emplea varios medios de presentación, como gráficos, informes, índices, porcentajes, medidas y estadísticas, etc. Estos medios de presentación suponen técnicas a disposición del control, a fin de que tenga mayor información sobre aquello que debe ser controlado.

Acción correctiva

El control debe indicar cuándo el desempeño no está de acuerdo con un patrón establecido y cuál es la medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánto, dónde y cómo debe ejecutarse la corrección. La acción correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan la culminación del proceso de control.

Cualquiera que sea el nivel, la tarea de actividad o el problema implicado, el proceso de control es básicamente el mismo y sigue aproximadamente estas cuatro fases. El mecanismo puede cambiar, pero el proceso es siempre el mismo. "El objetivo básico del control es asegurar que los resultados de las operaciones tengan tanta conformidad como sea posible con los objetivos establecidos. Un objetivo secundario del control es


proporcionar información periódica que agilice la revisión de los objetivos. Estos objetivos se alcanzan mediante la fijación de patrones, la comparación de los resultados reales y previstos con respecto a estos patrones, y mediante la toma de una acción correctiva"1.

De este modo, el control depende de las demás funciones administrativas y contribuye a ellas, guardando estrecha vinculación con todas. Sin una planeación para fijar los objetivos y especificar las actividades, el control no tendría ningún propósito. Sin una organización, no existiría la orientación sobre quién debe efectuar las evaluaciones y quién debe tomar las acciones correctivas. Sin una dirección, los informes de evaluación no tendrían ninguna incidencia en el desempeño actual de la empresa.

TIPOS DE CONTROL ESTRATÉGICOEl control estratégico se denomina también control organizacional: es el sistema de decisiones de la cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroaiimentación que provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y elaborados los planes para lograrlos, la función del control implica la observación de las condiciones reales, su confrontación con los patrones y el inicio de una retroaiimentación que pueda utilizarse para coordinar la acción empresarial como un todo, enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.

Así como existe una jerarquía de las actividades de planeación, es necesario que haya una jerarquía de tipos de control. El control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeación estratégica o plan global involucra algún mecanismo de control. Los controles son más difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerárquica de la empresa.

Existen varios tipos de control estratégico; éstos son:

Desempeño global de la empresa

El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeño global de la empresa. En algunos casos, se vuelven necesarios los sistemas de control para medir el desempeño de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de la empresa o incluso de ciertos proyectos que se consideran prioritarios.

La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. En la empresa, la eficiencia organizacional exige que los recursos sean asignados de tal manera que produzcan el máximo retorno de utilidades. Para operacionalizar el concepto de eficiencia, es necesario definir los objetivos de la organización, medir el grado del alcance de estos objetivos en función del valor de los recursos organizacionales utilizados y conocer todos los posibles destinos alternativos

1 William H. Newman y E. Kirby Warren, Administragáo avangada: conceitos, comportamentos e práticas no procesoadministrativo, Sao Paulo, Atlas, p. 463.


de estos recursos. Generalmente, la eficiencia se mide a través de la razón entre las salidas (retornos, beneficios, productos o resultados) y las entradas (costos, esfuerzos, insumos). Lo ideal sería incluir todas las entradas y todas las salidas del sistema, para medir la eficiencia dentro de este concepto.

Existen tres razones básicas para la existencia de control sobre el desempeño global de la empresa:

a. La planeación estratégica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales y amplios, a fin de permitir las acciones correctivas por parte de la dirección de la empresa.

b. En la medida en que se da la descentralización de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por productos o por localización geográfica, las unidades pasan a ser semiautónomas en sus operaciones y en sus decisiones locales, lo cual exige controles globales capaces de medir sus resultados y evaluar su desempeño.

c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un área integrada, en vez de medir simplemente algunas partes de ella.

Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carácter financiero, lo cual representa una distorsión. Aunque la existencia de los negocios sea justificada en términos de generación de utilidades y el dinero sea cada vez más un recurso escaso y costoso, la evaluación de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es completa y adecuada. Existen otros aspectos igualmente importantes en la evaluación del desempeño global de la empresa: su atención a las necesidades del ambiente, su imagen en el mercado, su potencial de recursos humanos y de conocimiento tecnológico, etc., que no se miden por índices financieros. Los controles financieros constituyen todavía los más importantes controles del desempeño global de las empresas. Las medidas financieras permiten un denominador común, el dinero, capaz de indicar los gastos totales en lo que se ha incurrido en el logro de los objetivos de la empresa. Todavía su énfasis recae exclusivamente en los recursos financieros y trata los demás recursos de la empresa -humanos, materiales, de mercado, tecnológicos, etc.- dentro de un enfoque estrictamente financiero. A pesar de esto, en todas las formas de empresa el control de desempeño global es predominantemente financiero.

Informes contables

El control de desempeño global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una conclusión de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de producción, volumen de gastos generales, costos, utilidades, utilización del capital, retorno sobre la inversión, etc., dentro de una interrelación que varia de una empresa a otra. Así, la administración en el nivel institucional puede saber si la empresa, como un todo, está siendo bien o mal manejada en relación con sus objetivos. Muchas veces se incluyen los pronósticos de ventas y su equivalente en términos de los gastos en que se va a incurrir, para dar una


¡dea de los costos, haciendo posible una especie de balance proyectado o una especie de proyección de ganancias y pérdidas, para que la administración pueda ponderar el efecto de las actividades departamentales sobre la empresa como un todo, y tomar oportunamente las acciones correctivas.

La contabilidad es un sistema que utiliza lenguaje especializado, para medir las consecuencias de las acciones empresariales y comunicar esta información a los ejecutivos y a otras personas interesadas. La información que entra inicialmente en el proceso contable sufre una serie de registros y asientos, de acuerdo con la codificación establecida en el plan de cuentas de la empresa. Los cambios y alteraciones que ocurren en el activo, el pasivo y en la renta líquida, como resultado de los negocios de la empresa, son registrados en las cuentas de débitos y créditos. Cada entrada comprende tanto los débitos como los créditos, en cantidades iguales, de manera que los dos lados de una cuenta o de un plan de cuentas deben estar siempre equilibrados. Las informaciones se presentan a la administración y a otros interesados en forma de balances financieros y otros informes, utilizando el plan de cuentas que establece la forma de tabulación de las informaciones que resultan de los asientos relacionados con las operaciones, permitiendo demostrar los costos y las ganancias. De este modo, el problema básico de la planeación, dentro de la contabilidad, consiste en obtener un equilibrio favorable entre los ingresos y los costos involucrados.

Además, la contabilidad considera sólo los activos tangibles de la empresa, es decir, instalaciones, máquinas, dinero, etc.; los activos intangibles, como los conocimientos y el talento, se ignoran. En plena era del capital intelectual, donde el recurso más importante es el conocimiento, todavía no se ha inventado un sistema para contabilizarlo. Los balances y los estados financieros, como mensajes en otro lenguaje, retratan un cuadro abstracto e incompleto de la realidad de las operaciones financieras. El significado de la información contable sólo puede determinarse relacionándolo con los factores coyunturales y organizacionales que afectan la dinámica empresarial. Los informes contables generalmente están acompañados de materiales explicativos, a fin de permitir que se contemple un cuadro completo de los planes de la empresa.

A medida que se da la descentralización de la autoridad, tiende a aumentar la centralización del control en el nivel institucional de la empresa. Y el control global permite establecer los medios con los cuales pueden definirse clara y específicamente los objetivos de la empresa, y cómo pueden hacerse planes departamentales para contribuir a dichos objetivos. Los informes contables indican cómo la empresa, como un todo, está alcanzando sus objetivos, qué desviaciones están ocurriendo y qué medidas correctivas deben adoptarse.

Control de ganancias y pérdidasEl balance de ganancias y pérdidas (Q y P) ofrece una visión resumida de la situación de ganancias o pérdidas de la empresa en un determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las áreas (como gastos de ventas, o las ganancias brutas sobre ventas, etc.) que necesitan


mayor atención por parte de la administración. Ya que la supervivencia del negocio depende básicamente de las ganancias, éstas pasan a ser un importante patrón para la medida del éxito, ya sea de la empresa como un todo o de determinados departamentos o divisiones. Cuando el control de ganancias y pérdidas es aplicable a los departamentos o divisiones de la empresa, se basa en la premisa de que el objetivo del negocio como un todo es generar ganancias y cada parte de la empresa debe contribuir a este objetivo. La capacidad de cada una de las partes para alcanzar una determinada ganancia esperada pasa a ser un patrón para medir su desempeño.

El análisis de ganancias y pérdidas puede efectuarse recurriendo a diferentes métodos. Uno de éstos consiste en comparar el balance de ganancias y pérdidas (de la empresa como un todo o de un departamento en particular) presupuestadas para un determinado periodo, con los datos reales del mismo periodo anterior. Las diferencias entre lo presupuestado y la realidad se determinan, se identifican y se explican. Si fuera necesario, se corrige la desviación que haya ocurrido. Otro método para analizar las ganancias y pérdidas es el análisis porcentual, que utiliza porcentajes o índices contables o financieros, para comparar lo planeado (presupuestado) con lo real.

C o n t r o l m e d i a n t e el a n á l is is d e l r e t o r n o s o b r e la i n v e r s i ó n (R S I)

Esta es una técnica de control global utilizada para medir el éxito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad departamental, en razón de las ganancias con respecto a la inversión de capital. Este enfoque fue desarrollado por los administradores de Du Pont Co. como parte importante de su sistema de control global2. El sistema de Du Pont se basa en la idea de que la mejor medida del esfuerzo y del desempeño de una empresa con gran inversión de capital es la tasa de retorno sobre la inversión efectuada. El sistema utilizado por Du Pont implica la consideración de muchos factores. El retorno se calcula con base en la rotación de la inversión multiplicada por las ganancias en porcentajes de ventas. Este cálculo reconoce que un departamento con elevada rotación de la inversión y bajo porcentaje de ganancias sobre ventas puede ser más lucrativo en términos de retorno sobre la inversión que otro departamento con elevado porcentaje de ganancias sobre ventas pero con baja rotación de la inversión. La rotación se calcula con base en el total de ventas, dividido entre la inversión total (que incluye no sólo la inversión permanente, sino también el activo circulante de la unidad).

El control por medio del RSI utiliza el tradicional gráfico de Du Pont (véase la figura 15.3).

Con el análisis del RSI, la empresa evalúa sus diferentes líneas de productos y verifica dónde está siendo empleado el capital con mayor eficiencia, además de poder realizar una aplicación equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto le permite identificar los productos más rentables, así como mejorar otros que están pesando negativamente en la balanza de ganancias.

2 C.A. Kline Jr. y Howard L. Hessler, The Du Pont Chart System for Appraising Operating Performance. N.A.C.A. Bulletin No. 33, pp. 1595-1619.


Fuenfe:American Management Association, “How the Du Pont Appraises its performance” , Financial Management Series, No. 94, New York, American Management Association, 1950, O C. A. Kline Jr. y Howard L. Hessler, Du Pont Chart System for Appraising Operating Perfomance, N.A.C.A., Bulletiin No. 33, agosto, 1952, pp. 1955-1619.

EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANOEl control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder


es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

En el capítulo 1 nos referimos a algunas teorías que hacen bastante énfasis en la estructura organizacional de la empresa como manera de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de las personas dentro de ciertos patrones rígidamente preestablecidos. Una de estas teorías que privilegian la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas -e l aumento de las normas y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratización.

En la actualidad, las organizaciones están abandonando el modelo burocrático y desplazándose rápidamente hacia modelos orgánicos y adhocráticos, a fin de estimular la iniciativa y la innovación de las personas.

VARIABLES CAUSALES, INTERVINIENTES Y RESULTANTESLas personas influyen en los resultados finales de la empresa. Para evaluar el desempeño humano en términos globales, Likert señala tres tipos de variables3:

3 Rensis Likert,. Novos padróes de administragáo, Sáo Paulo, Livraria Pioneira.


Variables causales: son las variables administrativas determinadas por medio de decisiones de la empresa, como la estructura organizacional, la filosofía y las políticas administrativas, el estilo de liderazgo, los planes y controles, y todos los factores que la administración moldea y altera según sus puntos de vista.

Variables in terv in ientes: son las variables provocadas por los participantes de la em presa, es decir, los propios em pleados con sus actitudes, percepciones, motivaciones, habilidades y capacidades, interacción social, comunicación, lealtad, decisiones personales, etc.

Variables resultantes: son las variables finales, es decir, las consecuencias o los efectos de las variables causales y de los desdoblamientos provocados por las variables intervinientes. Corresponden a la producción, la productividad, los costos, las ganancias, etc.

Figura 15.4 El modelo de organización humana, según Likert.

Las variables intervinientes resultan difíciles de abordar para muchos administradores, que prefieren evaluar la eficiencia de la empresa en periodos de corto plazo y sólo en términos de variables resultantes. Si acaso, la preocupación se dirige hacia las variables causales, como si sólo éstas pudieran afectar los resultados finales. Por otra parte, los administradores que trabajan orientados por los resultados inmediatos de producción suelen ser valorados y rápidamente promovidos a cargos más elevados, como consecuencia del frágil éxito demostrado, dejando a sus sucesores un gran volumen de fragmentos "intervinientes", cuya ordenación y corrección exigen grandes periodos de arduo trabajo.

Likert sostiene que las variables resultantes son medidas tradicionales del desempeño organizacional, pero que son precarias por cuanto aluden a hechos pasados y consumados. Los rubros de producción, costos, ganancias, gastos presupuestados, etc., son datos financieros valiosos e importantes. Sin embargo, su poder de predicción es bastante limitado. Con frecuencia, los rubros de resultados son insuficientes y sólo sirven para emprender acciones después de consumados los hechos. Las variables resultantes muestran datos cuantitativos pasados, pero no consiguen mostrar el potencial y las posibilidades reales de la empresa. Las variables intervinientes tienen


la condición de proporcionar una visión más consistente de las potencialidades y limitaciones de la organización humana de la empresa, sus fortalezas y debilidades, sus puntos fuertes y vulnerables y, por consiguiente, dónde aprovechar las ventajas y dónde corregir las desventajas, mirando siempre hacia el futuro.

R e s u m e n

El control en el nivel institucional de la empresa -llamado control estratégico o control organizacionales macroorientado, y abarca la totalidad de la empresa, está orientado a largo plazo y es genérico y sintético en su contenido. En los niveles institucional, intermedio y operacional, el proceso de control presenta cuatro fases diferentes: el establecimiento de patrones que deberán orientar el proceso, la medición del desempeño que se va a controlar, la comparación del desempeño actual con el desempeño esperado, y la toma de acciones correctivas para ajustar el desempeño actual al desempeño deseado. Estas cuatro fases son interdependientes e interactuantes. El control organizacional se ajusta a ciertos requisitos (se basa en los planes y requiere una estructura organizacional), para evaluar y monitorear el desempeño global de la empresa mediante controles globales, como los estados y balances contables y de presupuestos, controles de ganancias y pérdidas, controles por medio del análisis del retorno sobre la inversión, etc. Desde el punto de vista humano, el control organizacional está orientado hacia el comportamiento humano dentro de la empresa, para obtener la eficacia y eficiencia necesarias. En la organización humana que ocasiona el comportamiento organizacional existen variables causales, intervinientes y resultantes. En todo proceso de control deben tenerse en cuenta los factores humanos frente a las implicaciones racionales y simbólicas sobre el comportamiento de las personas.

P r e g u n t a s y t e m a s d e r e p a s o

1. Comente el establecimiento de estándares, como la fase inicial del proceso de control, teniendo en cuenta la diversidad de criterios y patrones.

2. Represente el proceso de control como un sistema abierto, compuesto de varios subsistemas.

3. Mencione ejemplos de control estratégico.4. Explique el control organizacional y sus principales requisitos.5. Explique el control organizacional desde el punto de vista humano.


<£ I n f o r m e p a ra a n á l is is y d i s c u s i ó n

El g r u p o Itaú4

El Banco Itaú S. A. conquistó uno de los primeros lugares entre los grandes conglomerados financieros, en cuanto a sus resultados de ganancias líquidas, sumando los resultados del banco comercial (Banco Itaú S. A.), del banco de inversión (Banco Itaú de inversión S. A.), de la financiera (Financiera Itaú S. A.) y de crédito inmobiliario. Presentes en ocho segmentos del sector financiero, las cuatro empresas del grupo (banco comercial, banco de inversión, financiera y leas ing ), mostraron el mejor desempeño, de acuerdo con los indicadores cualitativos de la revista Exame, y no sólo en números absolutos. Una quinta empresa del grupo, la sociedad de crédito inmobiliario, alcanzó el segundo lugar.

La uniformidad operacional de Itaú, el profesionalismo de sus directores y la unidad del consejo de administración que representa a sus accionistas, no permiten sospechar el múltiple origen del banco. En 1964 ocurrió la unión entre el Banco Federal de Crédito (dirigido por Eudoro Vilela y Olavo Egydio Setúbal) con el Itaú, surgiendo así el Banco Federal Itaú, como estrategia inicial de expansión. Después tuvieron lugar otras dos fusiones en 1966, con el Sul Americano, lo cual dio como resultado el Banco Federal Itaú Sul Americano, y en 1969 con el Banco de América (controlado por la familia Levy, actualmente accionistas minoritarios de Itaú) creando el Banco Itaú América. Al cabo de las fusiones, el Itaú América se dispuso a efectuar incorporaciones: en 1970 incorporó el Banco Alianza, en 1973 el Banco Portugués de Brasil y en 1974 el Banco Unión Comercial. Con todos estos movimientos estratégicos, surgió un banco que actuaba en todo el territorio del país y que se volcó hacia adentro para completar la absorción de las entidades unificadas y conformar una estructura organizacional homogénea.

Inversiones Itausa -un ho ld ing del conglomerado- tiene el control accionario del Banco Itaú y de la Aseguradora Itaú. Del capital del Banco Itaú 20% pertenece a Itausa, 10% al consejo de administración y 5% a la Fundación Itaubanco. Los demás están diseminados en el mercado de capitales.

Esta agresión al mercado en busca de nuevos espacios, el impulso en el área internacional (con la apertura de las agencias de Nueva York y Londres), la mejora del patrón de atención en el mercado interno, el apoyo a la agricultura y las exportaciones y el montaje de Itaucorp -el departamento del conglomerado que atiende a los grandes grupos empresariales- y de Itautec -responsable del proyecto y fabricación de equipos electrónicos que permitieron conectar todas las agencias del banco directamente a los computadores centrales- son desdoblamientos estratégicos.

4 Basado en el artículo “ Itaú: os frutos de urna expansáo bem planejada” , Negocios em Exame, No. 229, pp. 34-40. Reproducido con autorización de Abril-Tec Editora.


Todo esto fue posible gracias a la estructura de conglomerados unitaria y homogénea, que no revela ninguna huella de los 30 bancos fusionados o incorporados. Para dirigir el conglomerado existe una dirección ejecutiva compuesta por diez miembros (un presidente, un director general, seis directores ejecutivos apoyados por dos vicepresidentes).

Durante la fase de absorción de los bancos incorporados, la dinámica de trabajo exigía una administración centralizada para garantizar la unificación y la uniformidad. También había el riesgo de que cada área del conglomerado buscara mejores resultados aisladamente, en perjuicio del conjunto, y tratara de mantener sectores como los de personal, auditoría, procesamiento de datos -que en un moderno conglomerado financiero tienden a estar centralizados-, con la infraestructura básica de toda la organización. Una vez superada la etapa, y eliminadas las duplicaciones con una retaguardia administrativa única y una estandarización operacional en las agencias, el conglomerado era un hecho y la dirección tenía espacio para actuar con agilidad, flexibilidad y rapidez de decisión. La descentralización de la dirección permitió a cada director ejercer un mayor contacto con los demás departamentos del grupo, estando al tanto de sus problemas y detectando informaciones que antes no recibía. En la antigua estructura, los directores intercambiaban informaciones de manera informal. Ahora esto es rutina en las reuniones semanales. El nuevo esquema potenció el control financiero en el conglomerado y generó una mejor aplicación de las reservas existentes. Se inauguró el Centro técnico operacional de Itaú, en Sáo Paulo, con una área construida de 85 mil metros cuadrados, que abarca las direcciones de recursos humanos, procesamiento de datos, servicios generales y control económico.

Figura 15.5 Estructura administrativa del Banco Itaú.


El área comercial (red de agencias) defiende la fase actual del conglomerado de la competencia en el mercado: la meta es la atención de los clientes, basada en la creencia de que la competencia en un mercado competitivo será ganada por la entidad que consiga ofrecer el mejor servicio y sepa aprovechar los espacios disponibles para crecer.

Así, la descentralización de las decisiones, más la concentración de las actividades de recursos humanos, el procesamiento de datos, los servicios generales de auditoría (control), la adecuación de los canales de comunicación y el mantenimiento de un ágil sistema de información gerencial, la adopción de un diseño organizacional homogéneo y la búsqueda de talentos profesionales, el énfasis en el control -tanto personal de los dirigentes y gerentes, como por medio de un sistema integrado de procesamiento de datos- y en la adopción de métodos de trabajo avanzados, serán los principales elementos que han de permitir y sustentar la política de competencia en el mercado y la oferta de mejores servicios al cliente, como base para su estrategia de crecimiento y competencia. Los avances de Itaú y el desdoblamiento de las posibilidades abiertas marcan la estrategia del grupo y bosquejan las tendencias para los demás bancos.

K i- Ó t i m o

La industria de productos alimenticios y detergentes, Ipad, produce manteca, margarina y una pequeña línea de detergentes domésticos, con buena rentabilidad, manteniendo un dominio razonable en su segmento del mercado. Como la ampliación de este mercado es difícil ante la fuerte y cerrada competencia, Ipad decidió estudiar la diversificación de su línea de productos a fin de conquistar nuevos mercados. Pronto, Ipad recibió una propuesta de venta de una industria de helados, Ki-Ótimo. Como el ramo de los helados está ligado al ramo alimenticio -una de las especialidades de IPAD-, la propuesta tuvo buena acogida en la dirección de Ipad. La empresa Ki-Ótimo fabrica y vende helados para 22 distribuidores autónomos localizados en varias ciudades y tiene participación accionaria minoritaria en todas las empresas distribuidoras. Cada empresa distribuidora goza de autonomía respecto a la administración, con excepción del área de mercado donde Kí-Ótimo tiene prevalencia en las decisiones en lo relacionado con precios, publicidad y marca. Estas empresas distribuidoras podrían acelerar y facilitar las ventas de los productos de Ipad. Los mercados más promisorios son los de Sáo Paulo, Porto Alegre, Paraná y Minas Gerais, precisamente donde las empresas distribuidoras tienen más obligaciones y están atrasadas en sus pagos a Ki- Ótimo. Las deudas de estas empresas distribuidoras unidas a Ki-Ótimo están acumuladas y no existe presentación de cuentas para justificar los atrasos en los pagos.

Los estudios de viabilidad económica muestran el poder de penetración de los helados de Ki-Ótimo, lo cual permite una óptima tasa de retorno de la inversión. Ipad


sabe que una empresa competidora de Ki-Ótimo, Gelo Frió S. A., que detenta 60% del mercado de helados, quiere liquidar la competencia mediante la siguiente estrategia:

a. Gelo Frió pretende pagar las deudas de los distribuidores de Ki-Ótimo en el plazo de seis meses a un año, con el fin de obtener el control accionario de los mismos.

b. Con esto, dichos distribuidores pasarán a comercializar solamente los helados de Gelo Frió, con la clara intención de sacar a Ki-Ótimo del mercado.

Ipad estima que su facturación bruta podrá duplicarse en un año, en caso de adquirir a Ki-Ótimo y si los distribuidores se comportan de manera razonable en relación con sus deudas pasadas y futuras. La dirección de Ipad relaciona seis posibles alternativas estratégicas:

1. Desistir de la adquisición de Ki-Ótimo, dejando el mercado a Gelo Frió, y emprender nuevos estudios para la adquisición de otra empresa en un diferente ramo de negocios. Esta opción significa el abandono de una oportunidad de duplicar la facturación de Ipad, la inutilización de estudios e investigaciones ya efectuados con gastos considerables, haciendo más onerosos los estudios de viabilidad de la adquisición de otra empresa.

2. Adquirir a Ki-Ótimo y dar prestigio a las empresas distribuidoras. Las deudas de estas pueden elevarse aún más, en caso de que no exista un sistema de presentación de cuentas.

3. Adquirir a Ki-Ótimo y adquirir las empresas distribuidoras. Sin embargo, si la adquisición de Ki-Ótimo implica una inversión considerable, la adquisición de las empresas distribuidoras representa un costo supremamente grande para Ipad. La tasa de retorno no cubre esta opción en el mismo plazo ni el personal disponible para administrar las empresas distribuidoras hasta que la situación se normalice.

4. Adquirir solamente las empresas distribuidoras. En este caso, la inversión sería mucho menor y un buen negocio desde el punto de vista estrictamente financiero, a causa de las deudas de las distribuidoras ante Ki-Ótimo. Además, faltaría el vínculo de dependencia con Ki-Ótimo, que controla el juego y que podría ser adquirida por otra empresa como Gelo Frió.

5. Adquirir Ki-Ótimo y obligar a las empresas distribuidoras en cuanto a sus deudas atrasadas. Esta alternativa puede ser peligrosa, ya que Ipad sabe que Gelo Frió tiene pocas posibilidades financieras de adquirir todas las empresas distribuidoras, sólo una parte de ellas, lo cual podría complicar la situación.

6. Adquirir Ki-Ótimo y aumentar la participación accionaria en las empresas distribuidoras, lo cual significa administrarlas de manera más centralizada, pero también una inversión adicional a la proveniente de la adquisición de Ki-Ótimo. Esto implicaría el desplazamiento del personal de confianza de Ipad hacia las empresas distribuidoras. Como el personal disponible de Ipad es reducido y desconoce totalmente el ramo de los helados -e l cual requiere conocimientos especiales sobre distribución y mercado-, esta alternativa implica un gran riesgo.

¿Qué otras ventajas y desventajas se presentan en cada una de las alternativas estratégicas? ¿Existen otras alternativas estratégicas disponibles para IPAD?

16

Control táctico

r i O b j e t i v o s

• Definir y caracterizar el control táctico.• Explicar cómo se establecen los patrones en que se fundamentan los controles

tácticos.• Explicar cómo los resultados están acompañados de los procesos de control.• Explicar la comparación de los resultados con los patrones establecidos.• Presentar y caracterizar los diversos tipos de control táctico.

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.

El control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los objetivos empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la función según la cual todo administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera línea, se asegura de que lo efectuado concuerde con lo que se pretendía hacer. La esencia del control es la acción que

367


ajusta las operaciones a los patrones predeterminados y su base es la información que los directores (nivel institucional), los gerentes (nivel intermedio) y los supervisores (nivel operacional) reciben y utilizan.

La teoría del control se basa en dos conceptos importantes:

a. R e tro in fo rm a c ió n : es la retroaiimentación, o el mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeño pasado o presente, capaces de influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroinformación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste del sistema. Cuando los planes entran en ejecución, al sistema se le hace un seguimiento, con el fin de verificar el camino que está recorriendo, si su desempeño apunta hacia el blanco y si los objetivos propuestos se están alcanzando. La retroinformación puede referirse a los fines que se van a alcanzar, y a los medios que se están utilizando.

b. liom eostasis : es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienen a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de equilibrio estable toda vez que se someten a alguna perturbación a causa de algún estímulo externo. Desde que el estímulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal cuando se desvían de éste. Es la autorregulación que garantiza un equilibrio dinámico en todo proceso vivo. Aunque no haya una analogía exacta con los organismos vivos, las empresas tienen patrones de comportamiento relativamente programables, como los procedimientos, que les permiten estabilidad en el curso del tiempo sin que haya intervención de los niveles más elevados de la organización.

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeño de la ejecución corresponda a los planes. En este sentido, el ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un proceso de control que implica las siguientes cuatro fases:

a. Establecimiento de patronesb. Evaluación de resultados

Nivel Comparación ~X Patronesintermedio de los resultados V .y *

con los patrones i

Medidas Seguimientocorrectivas de los resultados

' r

Recursos Nivel

o entradas operacional Resultados

Figura 16.1 El proceso de control en el nivel intermedio.

Capítulo 16 • Control táctico • 369

c. Comparación de los resultados con los patronesd. Acción correctiva cuando se presentan desviaciones o variaciones

ESTABLECIMIENTO DE PATRONES

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir del proceso de planeación. Un patrón significa un nivel de realización o de desempeño que se toma como referencia. Un patrón puede servir como un resultado esperado, en función de la planeación. Los patrones proporcionan los parámetros que deberán determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de planeación, pero podrán reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la información de realimentación capaz de definir si los patrones están adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la acción correctiva. De este modo, el elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrón. Éste proporciona los criterios para medir el desempeño y evaluar los resultados.

En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos, tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeño de cada departamento. Así, cada departamento, al fijar sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podrá verificar si se está logrando o no el conjunto de objetivos que se propone alcanzar.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El control táctico se basa en las informaciones obtenidas a través del seguimiento de la ejecución de los planes de acción o de la operación de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeño o garantizar que los resultados estén dentro de los límites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operación programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralización administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralización, debe haber mayor énfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administración establece patrones para cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administración desplaza su atención de los detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados.


Cuadro 16.1

EFECTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN SOBRE EL CONTROL

Naturaleza del control

Grado de descentralización

Tipo de patrón Frecuencia de la evaluación

Centralización Patrones detallados sobre cómo deberá hacerse el trabajo, o sobre el resultado de cada persona

Evaluación diaria, con resultados y horarios definidos

Descentralización Resultados globales y signos indicadores de desviación

Evaluación mensual de los resultados principales; trimestral o anual de los resultados globales

La frecuencia de las evaluaciones también cambia con la descentralización. En la centralización, la administración se preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administración deja de lado los detalles y reportes diarios, para dirigir su atención hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo más extensas.

COMPARACIÓN DE LOS RESULTADOS CON LOS PATRONES

La comparación de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control táctico. Generalmente, la comparación es una actividad especializada de asesoría (staff) por cuanto implica especialización. Además, una buena parte de las actividades de planeación y control está a cargo de la asesoría (staff) y no de la línea. Muchos de los componentes de la comparación implican alguna especialización técnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de línea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de información gerencial (S1G), los gerentes de línea evalúan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones necesarias para su adecuada conducción.

La comparación proporciona la información en relación con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de cada departamento, capaz de permitir su evaluación respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparación se basa en la medición, la varianza y el principio de excepción, que son sus tres elementos esenciales.


a. M edición: se refiere a la información sobre el desempeño de un departamento, sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio cuantitativo o cualitativo. La técnica de medición más adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasión y los instrumentos de medición más adecuados para un determinado propósito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeación. Más de una vez, esto revela la estrecha vinculación entre la planeación y el control: el hecho de que el control también debe ser planeado.

b. Varianza: es el grado de desviación o distanciamiento del desempeño actual en relación con el patrón preestablecido. La comparación intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviación entre lo que se está haciendo y lo que debería hacerse, es decir, la comparación intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cuál acción correctiva debe adoptarse, y restablecer el desempeño dentro del patrón.

c. Princip io de excepción: propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administración científica. El principio de excepción, como su nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren acción correctiva, para apuntar solamente hacia lo excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparación, la medición, merece algunas aclaraciones adicionales.

T é c n i c a s d e m e d i c i ó n

Dentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes.

a. ObservaciónLa observación del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cómo van las cosas. La observación personal es una técnica de medición que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fábricas, paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observación personal permite una evaluación que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto adecuado para la observación directa, en cuanto a la evaluación del desempeño. Aunque consume gran parte del tiempo de los administradores, la observación personal es una parte esencial de la administración; ella brinda al supervisor una ventaja que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto más el director o el gerente se distancian de las actividades operacionales y del contacto íntimo con el personal que las ejecuta, más dependientes se vuelven ellos en relación con las fuentes secundarias de información,


como es el caso de los informes. En las pequeñas empresas son muy comunes las conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados para formar una imagen mental acerca de cómo están las cosas dentro de la empresa,

b. In form esEl control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso en relación con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicada a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno.El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que ocurre en todas las áreas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de tal forma que le permiten hacer comparaciones y realizar las acciones más indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones salariales; sobre producción, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de comunicación ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten revelar no sólo lo que está sucediendo en un determinado periodo, sino también el significado de lo que está ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinación de estos dos. Los informes orales se presentan cara a cara, por teléfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente.

Las principales formas de informes son:• narrativos: verbales descriptivos• Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos, comparaciones

cuantitativas, etc.• Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios,

semanales, semestrales o anuales.• In form es de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su

comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. También se llaman informes de fo llow -up o de seguimiento.

• Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinación de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen una forma de atribución de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdicción y relata a su superior los resultados que logró alcanzar. En la administración por objetivos (APO), los informes de control asumen una importancia vital.


La comparación implica los siguientes problemas: cuándo se procede a la verificación, quién debe realizarla y cómo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la acción correctiva.

L A A C C I Ó N C O R R E C T I V A

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuación de las actividades después de verificar que los diversos patrones se están siguiendo. Antes de conceder crédito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la ficha de los créditos anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios están condicionados en algunas empresas a la aprobación del ejecutivo principal, del responsable del área de ventas, del área financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de éstos procura verificar las posibles alteraciones causadas por la decisión en los planes de sus áreas.

En ciertas circunstancias, la verificación y el control de ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender tareas de construcción, etc.

T I P O S D E C O N T R O L T Á C T I C O

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

C o n t r o l p r e s u p u e s t a l

El presupuesto constituye un plan presentado en términos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados esperados, teniendo el dinero como denominador común. La planeación del presupuesto tiene una fase estrictamente de control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de determinado periodo contable, como un mes o un año.

El control presupuestal implica planeación y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en términos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma de participación y de involucramiento


en los negocios de la empresa. Los presupuestos generados a partir de esa participación son más fáciles de controlar que los presupuestos que se imponen por determinación superior.

Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, éste pasa a constituir un patrón en relación con el cual podrá compararse y medirse el desempeño del periodo. El presupuesto no constituye un instrumento rígido de contención de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son1:a. Mejoramiento de la planeación, volviéndola más objetiva y realista.b. Auxilio a la coordinación por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio

entre las diferentes actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes.c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgación de

informes de resultados reales capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lógicamente formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la planeación, como presupuestos de ventas, de producción y de gastos generales.

P r e s u p u e s t o - P r o g r a m a

La filosofía de la planeación y el control del presupuesto-programa nació en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Program m ing Budgeting System), y que después se extendió hacia todos los departamentos del gobierno federal, con el propósito de permitir una forma de planeación en el proceso presupuestario norteamericano. El sistema de planeación por el presupues- to-programa vino a remplazar los pedidos presupuéstales anuales que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuéstales.

El presupuesto-programa requiere la identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificación de su necesidad, el proyecto y la producción, hasta su entrega y utilización. Con esto, se hace énfasis en la naturaleza planificadora del proceso presupuestal y se facilita la asignación de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa.

1 William H. Newman, Agáo administrativa: as técnicas de organizagáo e geréncia, Sao Paulo, Atlas, pp. 394-396.


Sin embargo, el presupuesto-programa también tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementación de una sistemática administración programática en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se fundamentan en el análisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no están previstos en el presupuesto-programa.

Contabilidad de costosLa contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la acumulación y el análisis de costos, asentando los costos en algún tipo de unidad-base, como productos, servicios, subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos. La contabilidad de costos utiliza las siguientes clasificaciones de costos:

a. Costos fijos: son los costos permanentes y constantes que no dependen del volumen de producción o del nivel de actividad de la empresa. Cualquiera que sea la cantidad de productos producidos, los costos fijos permanecen inalterados. Aunque la empresa no produzca nada, ellos se mantienen constantes. Incluyen alquiler, seguros, mantenimiento, depreciación, salarios de los gerentes, del personal de asesoría, secretarias, personal de oficina, etc.

b . Costos variables: son los costos que están directamente relacionados con el volumen de producción o con un nivel de actividad de la empresa. Constituyen una variable dependiente de la producción realizada y cobijan los costos de materiales directos (materiales o materias primas que son transformados en producto o que participan directamente en la elaboración del producto) y los costos de mano de obra directa (salarios y prestaciones sociales del personal que realiza las tareas de elaboración del producto).

A partir de los costos fijos y variables, se calcula el "punto de equilibrio" (break- even p o in t o punto de paridad). La gráfica del punto de equilibrio muestra la relación

70

60

50Costos variables

(materiales directos, mano de obra directa, etc.)

40

Costos(en millones de R$)

30Costos fijos

(arriendo, salarios del personal

indirecto, seguros, depreciación, etc.)

20

10

10 20 30 40 50 60 70Volumen de producción

(en miles de productos por mes)

Figura 16.2 E je m p lo de un p re su p u e s to va riab le .


entre la renta total de ventas y los costos de producción, desde cero hasta la plena capacidad de producción de la fábrica. La línea de ventas indica la renta total esperada en diferentes niveles de producción, y la línea de costos totales indica los gastos globales (costos fijos más costos variables) para los mismos niveles de producción. El punto de intersección de las líneas de ventas y de costos se llama punto de equilibrio, es decir, el punto en que no hay pérdida ni ganancia; en otras palabras, el punto en que la ganancia y la pérdida son cero).

El gráfico del punto de equilibrio es una técnica de planeación y de control fácil y simple, ya que muestra cómo los diferentes niveles de ventas afectan las ganancias de la empresa: el punto en que los costos y las ventas se igualan, separando los niveles en que las operaciones de la empresa (o de un departamento) se vuelven deficitarias o lucrativas.

El análisis del punto de equilibrio muestra que:a. Algunos costos son fijos y no dependen del volumen de la producción o las ventas.b. Otros costos aumentan linealmente con el aumento de volumen de producción

o ventas.c. Si el precio de ventas es constante, el aumento del volumen de ventas también

presenta un crecimiento lineal.

70

60

Renta y costos 50(en m illo n e s de R$)

40

30

20

10

10 20 30 40 50 60 70

Volum en de ventas(en m iles de p ro d u cto s p o r m es)

Figura 16.3 E jem plo d e un grá fico de punto d e equilibrio.

En el ejemplo de la figura 16.3, una empresa presenta una estructura de $20.000.000,00 de costos fijos. El costo variable es $2,33 por producto. El precio unitario de venta es $ 10,00 por producto. El punto de equilibrio se encuentra en el nivel de 35.000 productos vendidos, lo que proporciona un costo total de $35.000.000,00 y un volumen de ventas igualmente de $35.000.000,00. Si la empresa intenta vender 30.000 productos y obtener una ganancia de 10%, basta modificar el precio de venta del producto y rehacer el gráfico. Por otra parte, si la empresa pretende abaratar su producto, con el fin de colocar un volumen de ventas mayor en el mercado, basta disminuir el precio de venta y encontrar cuál es el nuevo punto de equilibrio adecuado para ello. Es una


cuestión de análisis y de decisión. Si los costos fijos y los costos variables permanecen constantes, el precio y el volumen de ventas pueden alterarse para indicar nuevas posiciones de equilibrio más interesantes para la empresa (o para un departamento).

Resumen

El control en el nivel intermedio, llamado control táctico, no es tan genérico ni tan amplio como el control en el nivel institucional. Su dimensión de tiempo es el mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o una división, o cada conjunto de recursos tomado aisladamente de los demás. El control en el nivel intermedio implica el establecimiento de patrones, de seguimiento de resultados, mediante sistemas de información gerencial, la comparación de los resultados con los patrones establecidos para localizar las variaciones y las desviaciones, con el fin de proporcionar indicaciones para las medidas correctivas que deben adoptarse. Para ello, deben planearse y organizarse técnicas de medición, como la observación personal y los informes, e instrumentos de medición como estadísticas, y esquemas de procesamiento de datos, lo que demuestra una vez más la íntima conexión entre las funciones administrativas que componen el proceso administrativo. Existen varios tipos de controles tácticos: el control presupuestal, los presupuestos específicos, el presupuesto-programa, la contabilidad de costos, etc.

Preguntas y temas de repaso

1. Describa en la situación de descentralización el seguimiento de los resultados por medio de un sistema de información gerencial.

2. Explique el rol de la línea y el del s ta ff en el establecimiento de los patrones y en la comparación de los resultados con los patrones preestablecidos.

3. Comente las principales técnicas de medición en el control táctico.4. Comente y analice el control presupuestal como uno de los tipos de control táctico.

b a•'J¡ Informe para análisis y discusión

Finanzas: controlar con rigor el flujo de caja2

En los periodos de buena liquidez y mercado en expansión, las empresas acostumbran despreocuparse por ítems importantes en la administración de sus recursos. Esta despre

2 Tomado del artículo “Finangas: controlando o fluxo de caixa, com rigor”, Negocios em Exame, No. 229, pp. 63-66. Reproducido con autorización de Abril-Tec Editora.


ocupación puede afectar su salud financiera cuando el dinero se vuelve más difícil y el mercado se contrae. Por esto, predomina entre los administradores financieros, ya tradicionalmente severos, la tesis de que incluso en las situaciones normales debe existir un sistemático y riguroso control sobre el flujo de caja, que es el área más afectada en las fases de restricción. Con esto, la empresa enfrenta con mayor seguridad los periodos de dificultad. El director financiero debe, al igual que ante una coyuntura favorable, efectuar un seguimiento del flujo de caja día a día, semana a semana y mes a mes.

Uno de los ejemplos acerca del rigor en el flujo de caja lo brinda la Compañía comercial industrial y administradora Prada (un ho ld ing de la Compañía Metalúrgica Prada, productora de embalajes metálicos, y de Prada Industria y Comercio, fabricante de sombreros y calzado Prada, y de filtros industriales). El director de Prada revela que efectúa el control de caja diariamente. Cada tres meses revisa las proyecciones de los doce meses siguientes. Todos los meses analiza el flujo de caja de los seis meses anteriores para detectar los eventuales problemas a corto plazo. Diariamente hace seguimiento a los ítems principales del presupuesto (ventas, ingresos, pagos, etc.), así como al cumplimiento o incumplimiento de las proyecciones del presupuesto trienal. Es claro que no todas las fórmulas se aplican a todas las empresas. Sin embargo hay puntos que funcionan como básicos de un buen control de flujo de caja. En una situación de recesión deben crearse los medios que mantengan el ritmo de ventas, y el cobro debe hacerse con insistencia sin ampliar los plazos de recaudación.

En Prada, la preocupación se centra en la política de no dejar a criterio del cliente la elección de las fechas de pago. La empresa prefiere adoptar el flujo de caja ante varias opciones en relación con los proveedores y dejar para el cliente solamente una opción que ella determina. Esta precaución, para quien puede tomarla, busca evitar el cliente que se atrasa en los pagos, cuyo efecto negativo es inmediato sobre el movimiento de caja de la empresa vendedora.

Los periodos clasificados como atraso de pago -a partir de la fecha de vencimiento- varían de un sector a otro y dependen del poder de negociación del cliente o del proveedor del producto. El atraso de hasta 10 días después del vencimiento se considera normal, por cuanto el índice medio de tolerancia se sitúa aproximadamente en 30 días. Pero las posibilidades de recaudar sólo van hasta 90 días. A partir de ahí, la recaudación se vuelve casi imposible. La empresa Champion, que mantiene un plazo medio de ventas de 60 días, detectó un aumento en los atrasos de los pagos de los clientes, que llega hasta 10 días. En la Metalúrgica Prada el plazo medio era de 30 días y es aceptable un índice de atraso de 3% a 4% sobre las facturas por cobrar. En las ventas de sombreros y calzado Prada, los índices normales son de 7% a 8%, y en periodos de dificultad suben hasta 1 1%.

La Cambucí S. A. Industrias Textiles, productora de artículos deportivos de las marcas Penalty y Sok, figura entre las empresas cuyo poder de negociación es grande, ya que ocupa una sólida posición en su mercado. Su línea de conducta ha sido no tolerar ningún atraso superior a 30 días. Cuando esto ocurre, simplemente suspende el suministro; 95% de las ventas de Cambucí se hacen a un plazo medio de 75 días para el comercio de artículos deportivos y grandes revistas, y los atrasos no han sido significativos. Además del rigor en el cobro, el buen índice de pagos puntuales proviene


del hecho de que la empresa produce casi toda la línea de artículos deportivos, ya que la clientela prefiere comprar todo a un único productor, en vez de negociar con 5 ó 6 proveedores en condiciones diversas.

No obstante, cualquiera que sea el índice de tolerancia de cada empresa respecto a los atrasos, es fundamental tener un eficiente control de los cobros. En muchos casos, ésta es la clave del negocio. En el caso de Champion, un plazo de 30 días de más representaría toda esta cuantía de menos en el capital de pagos, además de un costo adicional representado por la aplicación de una tasa de interés sobre la facturación.

El control sobre los recaudos implica lo relacionado con el sistema financiero, ya que la mayoría de los cobros se hacen por medio de los bancos comerciales. De aquí la necesidad de aumentar el análisis de fluctuación de los cobros, ya que nunca se sabe quién está atrasado, si el banco o el cliente. El director-tesorero de la Compañía fabricante de pesas, Cofap, considera que el sistema de cobros de los bancos ha contribuido a que su empresa presente una buena flexibilidad en el flujo de caja. Los bancos han sido eficientes en sus cobros y muestran actualmente una mayor agilidad. A pesar de esto, Cofap mantiene un equipo en contacto diario con las agencias bancarias, para hacer seguimiento a los volúmenes de recaudos y verificar los eventuales atrasos. Este equipo se encarga de colocar en el mercado financiero todo el exceso de caja.

Si en relación con la eficiencia de la cobranza bancaria divergen las opiniones, ocurre lo mismo cuando se trata de los intereses de los préstamos. Hay una creciente preocupación por escapar de los elevados costos financieros, para evitar que se afecte la caja. La empresa Procosa, Productos Cosméticos Ltda. (razón social de L'Oreal de París) hizo un análisis de la clientela, cuyo número bajó de 18.000 a 15.000 clientes, y fijó los plazos de pagos, que antes eran bastante flexibles, en pedidos de 30 a 60 días como máximo. Decidió trasladar a los clientes (generalmente pequeños comerciantes) los costos del dinero. Para los atrasos, cobra intereses a tasas iguales a las de los bancos, pero si el cliente prefiere pagar de contado, obtiene un descuento igual al del costo del dinero en el mes. La empresa pasó a realizar más marketing de dinero que de producto.

El incentivo al pago de contado o por plazos menores, sin embargo, sólo se vuelve atractivo cuando compite con los intereses bancarios. Ésta es una práctica cada vez más común. Hay empresas que llegan a ofrecer 5 a 6% de descuento para una reducción del plazo de 30 días. Un sólido argumento a favor del descuento para los pagos anticipados es el diferencial entre las tasas de captación y de aplicación de los bancos; en una negociación directa, las empresas pueden negociar entre sí dentro de este diferencial.

Laboratorio Broncoforte S. A.

Juvenal Meirelles trabaja hace 20 años en el Laboratorio Broncoforte S.A., que actúa en el sector de los medicamentos para bronquitis, asma y otras afecciones pulmonares. Meirelles fue ascendido a gerente de ventas de medicamentos y su principal preocupa


ción es sostener el volumen de ventas de medicamentos en todo el territorio nacional, y si es posible, reducir los costos operacionales de su departamento. El departamento de ventas de medicamentos tiene filiales en todas las capitales del país, cada cual con un gerente de filial y diversos vendedores y promotores. Éstos tienen como tarea entrar en contacto con los médicos de la especialidad pulmonar, las farmacias y los hospitales, además de otros posibles tipos de clientes, como las secciones ambulatorias de las empresas. Meirelles también mantiene contactos frecuentes con sus gerentes de las otras filiales y cada año procura visitar cada una de ellas para hacer seguimiento a los problemas respectivos.

El director de marketing de Broncoforte llamó una vez a Meirelles a su oficina. Le contó que la rentabilidad de la empresa estaba descendiendo sensiblemente y que se necesitaba hacer ciertos esfuerzos para enfrentar la crisis que se avecinaba. Iba a ocurrir una significativa caída en las ventas, lo que influiría en el desempeño de Broncoforte. El director de marketing recomendaba a Meirelles eliminar todas las formas de dilapidación en su departamento, racionalizando el aprovechamiento del trabajo de los vendedores, reduciendo gastos de combustible y de tiempo hasta el mínimo indispensable. Pronto vendrían tiempos difíciles, y se hacía necesario preparar la empresa para enfrentarlos con armas adecuadas. La productividad de los vendedores y promotores debería aumentar al máximo. Probablemente, en el futuro el personal de vendedores y promotores debería reducirse, a la vez que se intentaría mantener el mismo mercado, ya que era dudosa su expansión. El director recordó a Meirelles que la inflación, el problema energético del país, el desequilibrio de la balanza de pagos, la desigual distribución de la renta, la elevación de los intereses, y el creciente costo del dinero, la restricción del crédito al consumidor, el deterioro de los salarios de la clase media, todo esto aunado a un pesimismo generalizado y a un temor evidente conducirían a una disminución de las ventas y a problemas de cobros, ya que también se preveían atrasos en los pagos de los clientes.

El director también recordó a Meirelles que pensara en todas las alternativas posibles para mejorar el trabajo de su personal: venta por teléfono, sistema de respuesta directa, publicidad dirigida a los clientes directamente a través de correo directo, todo esto con el fin de que pudiera mejorar la eficiencia de su departamento.

Meirelles quedó impresionado con la recomendación de su director. Un examen para suprimir gastos inoportunos en su departamento comprobó que la mayor parte de la jornada de los vendedores y promotores, entre 30% y 45%, se pierde totalmente en el desplazamiento cuando se dirigen de un cliente a otro. Cerca de 12a 18% se gasta en la sala de espera de los médicos o de los hospitales para ser atendidos, o incluso esperando a su vez ser atendidos en las farmacias o en las dependencias ambulatorias. Verificó también que aproximadamente 15% eran gastos en conversaciones con personas que no tienen poder de decisión o que no contribuyen en nada a la efectividad de la venta. Quedó aterrado al comprobar que el tiempo medio gastado en presencia del comprador difícilmente supera 16% del día de trabajo de un vendedor. Si alguien se fijara en estos porcentajes, ciertamente diría que el departamento de Meirelles era el campeón de la ineficiencia. Todo aquello tendría que modificarse con prontitud.

CAPÍTULO

17

Control operacional

f Objetivos

• Definir las características del control operacional.• Identificar el control como un proceso cibernético.• Caracterizar los patrones operacionales.• Definir la acción correctiva del control operacional de la empresa.• Presentar los diversos tipos de controles operacionales.

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de ejecución de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. También es el subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas. En resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es específico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo y a la acción correctiva inmediata.

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Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en términos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en términos específicos en relación con cada tarea u operación, tomadas de manera aislada.

EL CONTROL COMO PROCESO CIBERNÉTICO

En el nivel operacional, el proceso de control se asemeja más a un proceso cibernético. Aunque en los niveles institucional e intermedio de la empresa el control también puede compararse con un proceso cibernético, es en el nivel operacional donde esta semejanza se vuelve más fácilmente perceptible.

Al crear la cibernética, Wiener la concibió como la ciencia de la comunicación y del control en el animal y en la máquina1. Según él, la comunicación, que es la transferencia de Información o de energía, y el control existen en cualquier sistema vivo o mecánico. El control administrativo es básicamente un proceso cibernético; además, es el mismo proceso que se halla en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas cibernéticos (dotados de homeostasis y de autorregulación) se controlan a sí mismos mediante un reingreso de información que revela errores o desviaciones en el logro de los objetivos y efectúa correcciones. Los sistemas utilizan una parte de su energía para controlar las informaciones que se confrontan con algún estándar de desempeño.

Figura 17.1 El p ro ceso d e control.

El control ha recibido gran atención por parte de especialistas de diferentes campos de actividad, ya que es vital para una gran cantidad de circunstancias. Los fisiólogos estudian la manera como los organismos vivos controlan la temperatura y la presión sanguínea dentro de ciertos márgenes que se consideran normales. Los ecologistas estudian la manera como las poblaciones animales permanecen más o menos del mismo tamaño. Los economistas estudian la manera como la economía del país debe

1 Norbert Wiener, Cibernética, Sáo Paulo, Polígono.

Capítulo 17 • Control operacional • 383

N /

Actividad f

Determ inación de objetivos

VAcción

correctiva

Establecim iento de estándares

C om paración de los Iresultados con los ^ Patrón

patrones - - | _

Resultados

Figura 17.2 El ciclo del control.

controlar la inflación y mantener el equilibrio de la balanza comercial. El ingeniero estudia la manera de controlar el gasto de combustible del automóvil y mantenerlo listo y veloz. El administrador financiero estudia la manera de mantener los costos bajos y las ganancias elevadas dentro de una situación de recursos escasos y de fuerte competencia. Aunque los mecanismos de control sean diferentes en cada uno de los anteriores ejemplos, el proceso de control es básicamente el mismo. Por esta razón, la cibernética procedió a estudiar el control como un proceso universal.

No obstante lo anterior, los componentes del proceso de control pueden estar distribuidos de manera diferente. En una situación en que el trabajador recibe del jefe una orden para ejecutar una tarea dentro de un determinado patrón de calidad, el jefe escasamente define el patrón. El resto de la operación de control queda por cuenta del trabajador; éste hará el seguimiento de los resultados, contando las piezas producidas y midiéndolas (comparando los resultados con los patrones) para verificar su calidad, y tomando acciones correctivas para ajustar la máquina o mejorar algunos aspectos de las piezas. En el siguiente ejemplo, el ciclo de control puede ilustrarse así:


Jefe

Figura 17.3 Variación en el ciclo de control.

FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratégico y con el control táctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas. Estas son:

1. E stablecim ien to de patronesEs la primera etapa del proceso y establece previamente los patrones o criterios de evaluación o de comparación. Los patrones representan la base fundamental del control operacional. Un patrón es una norma o criterio que sirve de base para la evaluación o la comparación de alguna cosa. El metro, el litro, el gramo, son patrones aceptados universalmente. Una de las principales tareas en toda actividad humana es establecer previamente patrones para controlar las cosas. El patrón es el punto de referencia para lo que se va a hacer.

2. Evaluación de l desem peñoEsta es la segunda etapa del control y consiste en evaluar el desempeño por medio del seguimiento y el monitoreo de lo que se está ejecutando.


3. Com paración del desem peño con el patrónÉsta es la tercera etapa del control y consiste en comparar el desempeño con lo establecido previamente como patrón, para verificar si ha habido desviación o variación; es decir, si hay una falla o un error relacionado con el desempeño deseado.

4. Acción correctivaÉsta es la última parte y consiste en corregir el desempeño para adecuarlo al patrón establecido. Si el desempeño estuvo acorde con el patrón, no hay que aplicar ninguna acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, dónde y cuánto corregir para mantener el proceso de acuerdo con lo establecido previamente.

Figura 17.4 Fases del control operacional.

Volumen de producción Niveles de inventario Número de horas trabajadas

Control de calidad de la materia prima Control de calidad del producto Especificaciones del producto

Tiempo estándar de producción Tiempo medio de almacenamiento Patrones de rendimiento

Costo de producción Costo de almacenamiento Costo estándar

Figura 17.5 Los patrones de control operacional.

Acción correctiva

La acción correctiva es la función básica del control por la cual se aplican las medidas necesarias para eliminar las variaciones significativas entre el desempeño real y el

Patrones de control

Patrones de cantidad

Patrones de calidad

Patrones de tiempo

Patrones de costos


desempeño planeado. El propósito de la acción remedial consiste en corregir las desviaciones observadas en relación con el patrón y reducirlas o eliminarlas, con el fin de que el trabajo pueda continuar.

Desempeño actual

Desempeño esperado

Figura 17.6 La localización de las desviaciones o discrepancias por medio del control.

La acción correctiva puede incidir sobre la propia tarea u operación, o puede hacerse mediante la intervención como reevaluación y revisión de la planeación, de la organización, de la dirección y del propio control.

Figura 17.7 La acción correctiva como función básica del control

La acción correctiva busca poner las cosas en orden. En otras palabras, esto equivale a hacer que las cosas marchen de acuerdo con lo previamente planeado. Muchas veces el problema no radica en la ejecución de las cosas, sino en su planeación inadecuada. De este modo, la acción correctiva del control debe permitir una reevaluación y revisión de la planeación, adecuándose a la realidad y a las posibilidades concretas de su ejecución. Otras veces el problema reside en la manera de organizar y estructurar las cosas, y el control debe permitir una acción correctiva sobre la organización de las tareas y operaciones. Otras veces, incluso, el problema reside en la dirección: aunque las cosas hayan sido bien planeadas y organizadas, la dirección falló en algún aspecto y la acción correctiva de control debe permitir que las fallas de la dirección se corrijan o se atenúen. Pero lo peor es que el problema puede residir

Desviación localizada

y corregida por el control


también en el propio control: la acción correctiva del control debe permitir su propio perfeccionamiento, detectando las fallas y los inconvenientes.

En realidad, el control operacional es un proceso cíclico y repetitivo. Es cíclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relación a los patrones establecidos. Es decir, cuanto más se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones, gracias a un proceso de aprendizaje, y la organización que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad de mejoría continua.

Acción disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeño de las personas: ésta es la denominada acción disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallas humanas, ya sea por la deficiente definición de la tarea, por el desempeño inadecuado o equivocado, por negligencia o desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar acción disciplinaria para orientar y/ o corregir el comportamiento de las personas.

La acción disciplinaria es la acción correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propósito es disminuir la discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados. Existen varios tipos de acción correctiva a disposición del administrador, de acuerdo con la situación y las personas involucradas. La acción disciplinaria puede ser positiva o negativa; la acción positiva toma la forma de estímulo, recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientación. La acción negativa incluye el uso de advertencias, sanciones, amonestaciones, e incluso el despido de la empresa.

Cuando se hace necesaria la acción disciplinaria negativa, ésfa debe adoptarse en etapas ascendentes. La primera acción disciplinaria negativa, dependiendo de la infracción cometida, debe ser una reprimenda o amonestación. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada infracción sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido.

El individuo medio acepta la responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeño sea benéfico o productivo para la organización. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que éste pueda desarrollar autocontrol y volverse más eficaz en su trabajo. El propósito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeño humano acorde con los objetivos de la empresa. El término disciplina presenta muchas veces una connotación de recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cuál es el comportamiento adecuado.


Para que la acción disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes características2:

a. Debe ser esperada: la acción disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida, no debe ser improvisada, sino planeada, antes de que ocurra el comportamiento equivocado, y debe ser publicada en avisos o boletines (por ejemplo: "Está prohibido usar la tarjeta laboral de otro empleado. La sanción es la suspensión automática por tres días, sin pago"). En este caso, la sanción negativa es impuesta a fin de desestimular la infracción.

b. Debe ser impersonal: la acción disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo inculpados, sino solamente corregir la situación. Debe basarse en hechos y no en opiniones, no busca la persona, sino la discrepancia, el hecho o comportamiento.

c. Debe ser inmediata: la acción disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviación, para que el infractor asocie claramente su aplicación con la discrepancia causada.

d. Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin presentar favoritismos ni ser tendenciosos.

e. Debe limitarse al propósito: después de tomada la acción disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con relación al subordinado que incurrió en la falta, no debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo permanentemente, estimulando hostilidad o pérdida de autoestima, cuando en realidad sería mejor adoptar una actitud positiva y constructiva.

TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALES

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, como la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad y la automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas.

1. Producción en línea de m onta jeEs un mecanismo impersonal de control que ejerce, más que la jerarquía administrativa, una continua limitación al desempeño de los subordinados3. La línea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisión de sus subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos4. Mientras

2 Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, Menlo Park, Cal, Cummings, pp. 478-482.

3 Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizagóes formáis: urna abordagem comparativa, Sáo Paulo, Atlas, pp. 203-210.

4 Charles R. Walkery Robert H. Guest, The M anon theAssembly Une, Cambridge, Mass, Harvard University Press, pp. 12-33.


que en la jerarquía administrativa el flujo de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las órdenes se reciben de un nivel superior y se transmiten hacia un nivel inferior, en la línea de montaje ocurre lo contrario: el patrón típico de interacción es que el subordinado pide ayuda al supervisor, ya sea para obtener consejos o suministros, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de exigencias típico de la supervisión rigurosa en la organización formal. Por otra parte, la línea de montaje especifica previamente las tareas, los métodos de su ejecución y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir órdenes. Con esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando así sustancialmente las relaciones entre ellos5.

2. Cuadros de p roductiv idad :Son los cuadros estadísticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeño de los subordinados, y que se colocan en lugares públicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los supervisores y a los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeño de éstos, y al mismo tiempo actúan también como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeño de las tareas. Una consecuencia de los cuadros estadísticos es que liberan al supervisor de una asistencia más rigurosa a los subordinados y eximen de normas operacionales rígidas, aumentando la independencia de los subordinados en relación con sus supervisores y mejorando su satisfacción en su trabajo. Los cuadros estadísticos implican la evaluación del desempeño de los subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carácter de objetividad.

3. Autom atizaciónMientras que la mecanización sustituyó el músculo humano o del animal por la máquina a partir de la primera Revolución Industrial, la automatización pasó a sustituir el cerebro humano por la máquina a partir de la segunda Revolución Industrial, la revolución de la cibernética. Con la automatización la máquina pasó a simular el pensamiento y no solamente la fuerza muscular. Los esquemas automáticos, como el computador, el robot industrial, etc., y otros avances tecnológicos, eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el término mecanización se utiliza en un sentido más limitado que el término automatización. "La automatización es el sistema y el método de volver automático un proceso". El término automático significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y que las máquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El término automatización se utiliza para definir operaciones desempeñadas por máquinas o sistemas controlados automáticamente. Las mismas funciones creadas por la línea de montaje -com o la eficiencia de la coordinación y mantenimiento del ritmo de producción,

5 Ibid.. pp. 63, 120-121, 135.


sin necesidad de una supervisión rigurosa- se esperan de la automatización, pero sin las disfunciones típicas de la línea de montaje, como la falta de independencia de acción y la poca satisfacción en el trabajo, debido a la superespecialización. Pero lo que nos interesa es que la automatización constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el comportamiento de los subordinados.

4. C ontro l de calidadEl control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad significa la adecuación a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no están bien definidas, la calidad se vuelve ambigua y la aceptación o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se creó o se proyectó. Para localizar desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeño con el patrón establecido. Esta comparación puede hacerse de tres maneras:

a. CC 100%Corresponde a la inspección total de la calidad. Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrón para verificar si hay desviación o variación. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada sección debe verificarse, y así sucesivamente. La inspección total o control 100% es imprescindible en determinados tipos de producto, de alto valor unitario, donde se necesita la garantía de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de producción por encargo. No obstante, la inspección total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo para efectuar dicha inspección y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

b. CC p o r m uestreoComo el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o periódicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la producción. Si la muestra recibe aprobación, entonces todo el lote, por extensión, será aprobado también. Si la muestra es rechazada, entonces todo el lote deberá inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va a inspeccionar.

c. CC a leatorioEs el control probabilístico o inspección probabilística, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o servicios que se toman de manera aleatoria.


Además de la producción de la línea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatización y del control de calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el capítulo 8, como los procedimientos (planes relacionados con los métodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcionan al control operacional la información necesaria. Es muy común que estos planes sirvan también como medios de control.

Resumen

El control en el nivel operacional, o control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la empresa. Su contenido es específico y se dirige a cada tarea u operación, y está orientado a corto plazo y a la acción correctiva inmediata y concreta.

En el nivel operacional es más fácil notar cómo un proceso de control se aproxima al proceso cibernético, donde existen un sensor (recolección de datos sobre determinado desempeño) un discriminador (comparación de los datos con algún patrón) y un individuo que toma decisiones (que es la acción correctiva). La fijación de patrones operacionales considera la cantidad, la calidad, el tiempo y los costos involucrados en determinada tarea u operación. La acción correctiva incide sobre la propia tarea u operación realizada. Sin embargo, también puede hacerse por medio de cuatro tipos de intervención en el nivel operacional: reevaluación y revisión de la planeación, de la organización, de la dirección, e incluso del propio control. En el nivel operacional, el control sobre las personas toma la forma de acción disciplinaria, en el sentido de orientar y/o corregir, y no simplemente sancionar o castigar a las personas.

Los principales tipos de controles operacionales son: la producción en línea de montaje, los cuadros de productividad, la automatización y el control de calidad.

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Preguntas y temas de repaso

1. Compare el control operacional con el proceso cibernético y establezca algunos ejemplos.

2. Defina los diferentes tipos de controles operacionales y sus aplicaciones en la empresa.

3. Comente la acción correctiva sobre las tareas y operaciones y sobre las personas.4. Compare los diversos tipos de centrales operacionales y sus diferentes aplicaciones.


1 4 Informe para análisis y discusión

Los CCC6

Los CCC (Círculos de control de calidad) se crearon en Japón en la década de 1950 por Kaoru Ishikawa y se formalizaron en 1962. La calidad de los productos japoneses, en un país desmoralizado durante la posguerra, necesitaba rehabilitarse a cualquier costo para viabilizar los planes de exportación y de reconstrucción nacional. Además de esto, había una agria disputa en el mercado de trabajo, lo que inducía a cada operario a dar lo mejor de sí a favor de la empresa. Por último, las características del pueblo japonés -extrema fidelidad y lealtad a la empresa- explican la concepción de los CCC. El objetivo de los CCC, como fue concebido por Ishikawa, era la mejoría de la calidad por medio de la automotivación de los obreros reunidos en un grupo informal. La forma de actuación de los grupos se basaba en el hecho de que todos los empleados deben aprender a trabajar con las siguientes "herramientas":

1. El "diagrama de las cuatro M", o de causa y efecto, que ayuda a localizar dónde están los orígenes del problema de la calidad, que generalmente residen en la mano de obra, en las máquinas, en el material o en el método de trabajo. Es necesario que todos estén atentos a las cuatro M.

2. El "diágrama de Pareto", que identifica el problema más grave en cada una de estas áreas.

3. La "espina de pescado", que relaciona todos los pasos de una operación o sistema con cada una de las cuatro M.

Mano de obra que presenta problemas de relaciones humanas, ocasionando disminución de la productividad

Figura 17.8 Las cuatro M de la CCC.

- Método acorde con las especificaciones

Caso basado en el artículo “A ajuda dos operários no controle de qualidade” , Negocios em Exame, Abril-Tec. No. 202, pp. 43-46. Reproducido con autorización de Abril-Tec.


Después de su creación, los CCC fueron aceptados en Corea y Formosa, y llegaron a Brasil y Estados Unidos. En Japón funcionan cerca de 70 mil círculos que incluyen por lo menos a 500 mil voluntarios. La Asociación Valeparaibana de control de calidad (AVCQ), de Sáo Paulo, que centraliza las actividades del sector, calcula que 65 empresas, que reúnen a casi 5 mil voluntarios, adoptan este sistema en Brasil. Volkswagen de Brasil, donde se adoptó el sistema desde 197 1, se considera la primera experiencia efectiva en este sector en el país. Volkswagen extendió el programa a los proveedores y concesionarios formando un "circuito integrado", siguiendo el ejemplo existente en Monda y Toyota de Japón.

Johnson & Johnson diseminó los CCC en el Valle de Paraíba. El estilo japonés pasó a ser "abrasileñado". La automatización fue sustituida por la motivación, no en términos de premios en dinero, lo que comercializaría el programa, sino promoviendo viajes de estudios, conferencias, cursos, etc. Otra adaptación fue la creación del coordinador en tiempo integral para los círculos, en sustitución del "autocontrol" vigente en Japón. Algunas empresas han descartado al coordinador como "superlíder", que inhibe la emancipación de los obreros, prefiriendo una comisión o un consejo de coordinación. Otras empresas prefieren la vinculación de los CCC a las áreas de recursos humanos de la empresa, la más neutra de todas, pues son comunes las envidias y los bloqueos a las actividades de los círculos. Mientras que en Japón el único objetivo era la calidad, en Brasil hay carencias mucho mayores, y los CCC se extienden al campo social. Sin embargo, muchas empresas restringen el desplazamiento de los CCC al área de RH, ya que identificar los problemas es tarea relativamente fácil, pero encontrar las soluciones y proporcionar su aplicación es tarea de especialistas. Metal Leve cuenta con varios grupos, cada uno de ellos con 6 a 8 obreros, y considera los CCC un programa de toda la empresa, y no sólo de un área específica.

De esta manera, los CCC consiguieron la adhesión de una cantidad razonable de grandes empresas, principalmente en Sáo Paulo (como la Rhodia y la General Electric) y en Santa Catarina (como Hering, Artex y Conexiones Tupy). Igualmente, algunas empresas pequeñas y medianas ya implantaron los CCC.

Aunque la filosofía de los CCC sea única, su organización ha sufrido variaciones. En la mayoría de las empresas los grupos se forman con 8 a 10 personas, que se reúnen 2 a 4 veces por mes, en sesiones de una hora durante el horario de trabajo. Las reuniones se hacen después del horario de trabajo cuando se hace imposible interrumpir la producción. Algunas empresas prefieren formar los grupos con representantes de una misma área de trabajo, mientras que otras optan por juntar elementos de áreas diferentes. De los 26 círculos de Volkswagen, 1 1 son homogéneos o de línea, y el resto corresponde a representantes de varios sectores, o de coordinación. Hay empresas que restringen el programa a los obreros, mientras que otras incluyen supervisores en el grupo. Johnson & Johnson va más allá y obliga la participación de supervisores y gerentes. El sistema de elección del líder del grupo también varía. En General Electric es nombrado por el propio círculo y permanece en la posición de 6 a 8 meses, mientras que en Johnson & Johnson se acostumbra que el líder sea el propio supervisor. Los CCC también se extendieron al sector de servicios; el HSBC cuenta con varios grupos en sus agencias.


Con los CCC, las empresas ganan tanto en el lado humano como en el económico. En el primer caso, el personal se motiva y pasa a enfatizar la eficiencia; desde el punto de vista económico, los resultados son significativos, como ocurre en el caso de flering y de Conexiones Tupy.

No se debe olvidar que los círculos proporcionan mayor participación de los obreros en la estructura de la empresa, desarrollo y autorrealización, aspectos Importantes en la conducción de los recursos humanos de la empresa7.

Compañía Madureira S. A.

Mauricio Andrade es el gerente del departamento de sistemas y métodos de la Compañía Madureira S. A., una empresa dedicada al ramo de bienes de consumo y que tiene varias filiales en las principales capitales de Brasil, con operaciones totalmente descentralizadas pero con planeación y control centralizados en la casa matriz situada en Recife. Andrade fue llamado por el contro lle r, del cual es subordinado, para desarrollar un sistema de controles de todas las operaciones de las filiales, capaces de evaluar aspectos de cantidad, calidad, tiempo y costos, así como aspectos relacionados con los procedimientos, presupuestos, programaciones y regulaciones de trabajo. En realidad, el co n tro lle r intentaba obtener de Andrade un sistema integrado de controles operacionales para que pudiera tener una visión de conjunto y, a partir de allí, empezar a detallar los diversos subsistemas. Andrade pensaba que sería interesante empezar por hacer una lista general de todos los aspectos importantes que iban a ser controlados en las filiales, montar una especie de flujograma de bloques de los subsistemas involucrados e iniciar algunos detalles, para tener luego una conversación inicial como ensayo para conocer la opinión del jefe y confrontar sus ideas con las de aquél.

En un primer análisis, Andrade verificó que las filiales manejan asuntos de facturación, cobranza, existencias de productos, impuestos, personal, proyecciones de ventas, manejo de dinero, relaciones con los bancos, presupuestos de gastos generales, servicios generales de oficina, equipos de empleados para atención a los clientes, informes de ventas, estados financieros, compras, entrenamiento y selección de personal, cuentas por pagar, etc. En realidad, la diversidad de asuntos representaba un desafío. Andrade se puso a pensar cómo haría una primera presentación de sus ideas ante su jefe.

Caso 17

7 Milton Martyniak, “Participagáo como motivagáo”, Revista Brasileira de Produtividade, Idort, No. 527/528, pp. 23- 26.

PARTE

VIILa administración de la acción empresarial

E n los capítulos anteriores tratamos los fundamentos de la administración de empresas y de sus bases teóricas, así como la complejidad de las empresas, una de las más maravillosas creaciones del ingenio inventivo del hombre. Vimos

que las empresas se manifiestan en diferentes formas y tamaños bastante variados, y que se orientan hacia objetivos diversos y sufren desdoblamientos o cambios radicales. Algunos de estos objetivos son abiertos y declarados, mientras que otros son velados y ocultos.

Las empresas escogen ramos de actividades que las llevan a elaborar productos o prestar servicios muy diversos, operando en mercados y condiciones diferentes. Al escoger el producto o servicio que van a producir, las empresas definen su ambiente de tarea, es decir, sus clientes o consumidores, proveedores de recursos (materiales financieros, humanos, tecnológicos, mercadológicos, etc.), competidores de todos estos recursos y grupos reguladores relacionados con sus productos o servicios. En este ambiente de tarea, la empresa procura establecer su dominio en términos de poder y dependencia, puesto que el ambiente, a pesar de proporcionarle oportunidades y recursos, también le impone coacciones que la empresa no puede desconocer, contingencias que no puede prever y restricciones que debe soportar. De este modo, la empresa afronta la incertidumbre respecto al ambiente que la rodea.

Por otra parte, para generar sus productos o servicios, la empresa necesita utilizar determinada tecnología en su nivel operacional. Pero la tecnología también impone una profunda incertidumbre a la empresa en lo concerniente a su aplicación y eficiencia para alcanzar la eficacia frente a sus objetivos. De esta manera, la empresa debe afrontar dos grandes desafíos: uno externo y sumamente indefinible, que es el am

396 • Parte V II • La administración de la acción empresarial

biente en donde debe operar y sobrevivir, y otro interno y sumamente complicado, que es la tecnología que debe utilizar para generar los productos o servicios que pretende vender.

Para afrontar estos dos desafíos, que muchas veces escapan al control y a su propia capacidad de influencia y poder, y casi siempre a su propia comprensión, la empresa articula estrategias que considera apropiadas para hacer compatibles sus recursos, su tecnología, su estructura y sus potencialidades con lo que logra analizar e interpretar, en términos de oportunidades o de amenazas del ambiente. Como el ambiente sufre cambios y la tecnología sufre transformaciones y desarrollos, la estrategia empresarial debe cambiar constantemente para sintonizarse de mejor manera, a fin de que la empresa no naufrague en el torbellino de cambios y percances, para que aproveche las oportunidades que surgen de manera imprevista y para que escape de las amenazas y peligros del ambiente que no anuncian su llegada y que luego no dan tregua. Para que la estrategia empresarial sea eficiente y eficaz, la empresa necesita articularse como un sistema integrado, como un organismo único, y obtener flexibilidad y sinergia. Por ello, la acción empresarial debe llevarse a cabo por los diferentes niveles de la empresa: el nivel institucional, que funciona dentro de la lógica de sistema abierto; el nivel intermedio, que es predominantemente gerencial y mediador; y el nivel operacional, que es el núcleo técnico que funciona dentro de la lógica de sistema cerrado.

Cada uno de estos niveles desempeña un papel diferente en la acción empresarial. El nivel institucional confronta el ambiente de tarea y trata básicamente con la incertidumbre y las coacciones y contingencias externas. El nivel operacional se enfrenta con la tecnología utilizada por la empresa y trata con la ejecución de las tareas y operaciones de su vida cotidiana. El nivel intermedio hace la intermediación entre los dos niveles, gestionando el nivel operacional a partir de las decisiones tomadas en el nivel institucional.

Esa intermediación hace que la incertidumbre proveniente del ambiente a través del nivel institucional sea atenuada, absorbida y transformada en programas y esquemas de operación para el nivel operacional, que debe funcionar dentro de una racionalidad técnica orientada hacia la eficiencia. Además, la acción empresarial necesita ser planeada, organizada, dirigida y controlada en estos tres niveles empresariales para que tenga éxito y para poder capacitar a la empresa en cuanto a las condiciones indispensables para su supervivencia y su crecimiento. De este modo, la planeación, la organización, la dirección y el control constituyen funciones administrativas que presentan características diferentes en cada uno de los tres niveles de la empresa. A medida que estas funciones administrativas se acercan a la cúpula de la empresa, es decir, al nivel institucional, pasan a convivir con la incertidumbre y ganan características de sistema abierto. Además, a medida que se acercan a la base inferior de la empresa, es decir, al nivel operacional, pasan a convivir con la necesidad de certeza y ganan características de sistema cerrado. Hacia el lado externo de la empresa, necesitan garantizar eficacia; hacia el lado interno, deben garantizar eficiencia.

El nivel intermedio necesita proporcionar las condiciones gerenciales para que la conjugación de esos extremos tenga éxito y para que el sistema funcione con flexibilidad y sinergia, sin perder su integridad ni su identidad. Por esta razón, la planeación,

Parte V II • La administración de la acción empresarial • 397

la organización, la dirección y el control presentan características muy diferentes, según el nivel de la empresa en donde se utilicen o se apliquen. Además, si las condiciones ambientales externas -com o la coyuntura económica, política, social, legal, cultural, demográfica, ecológica, etc.- y el ambiente de tarea -caracterizado por los clientes y consumidores, los proveedores de recursos, los competidores y las entidades reguladoras- permanecieran estáticos e inmutables, y si el estado actual de la tecnología también permaneciera estático e inalterado, la estrategia de la acción empresarial y todo el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar también podrían permanecer constantes, recurrentes y repetitivos.

Incertidumbre e imprevisibilidad

Amortiguamiento y absorción de la incertidumbre

Certeza y previsibilidad

Ambiente*

Racionalidad empresarial

Racionalidad técnica

Lógica de sistema abierto

Lógica de sistema abierto

Lógica de sistema cerrado

Tecnología

F igura VII.1 El papel de los tres niveles de la organización.

. Búsqueda de la eficacia

Mediación e integración

► Búsqueda de la eficiencia

Pero esto es simplemente una ficción o fantasía. En realidad, tanto las condiciones ambientales externas como la tecnología que la empresa guarda sigilosamente en su interior y utiliza para procesar sus operaciones y generar sus productos o servicios cambian de manera intensiva, intempestiva y desordenada, imponiendo a la empresa su mayor desafío: manejar la incertidumbre y hacer de ésta la clave del éxito de sus operaciones. A medida que la dinámica ambiental presenta cambios o características diferentes, todo el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar la


acción empresarial necesita sufrir cambios y ajustes, principalmente en el nivel institucional de la empresa. A medida que la tecnología presenta cam bios o características diferentes, todo el proceso administrativo necesita sufrir cambios y ajustes, principalmente en el nivel operacional de la empresa. Y de esta manera, cuando la empresa modifica sus objetivos en función de todos estos cambios, también transforma su estrategia empresarial para lograr alcanzarlos de la mejor manera. Puesto que la estrategia empresarial presenta cambios o características diferentes, el proceso administrativo necesita sufrir cambios y ajustes en su totalidad, pudiendo variar de un nivel a otro, dependiendo de que el énfasis en el cambio estratégico esté orientado hacia el ambiente o hacia la tecnología.

Si la empresa decide cambiar sus productos o servicios o sus mercados para garantizar o cambiar su dominio, tendrá que cambiar su acción empresarial y todo el proceso administrativo para llevarlo a cabo. Si la empresa tiene éxito en sus negocios,

Ambientegeneral

Variables:

TecnológicasPolíticasEconómicasLegalesDemográficasEcológicas

Ambiente de tarea

Figura VII.2 La administración de la acción empresarial

Consumidores o usuarios Proveedores Competidores Grupos reguladores

Eficacia▲

tEficiencia

Procesoadministrativo:

• Planeación• Organización• Dirección• Control


tiende a sobrevivir o a crecer. A medida que la empresa crece o se descentraliza y sufre modificaciones en su tamaño, el proceso administrativo debe sufrir cambios y ajustes en su totalidad. De esta manera, la administración de la acción empresarial y todo el proceso administrativo no pueden considerarse simplemente desde el punto de vista de los principios universales de la administración válidos para todas y cada una de las situaciones. Por el contrario, la administración de la acción empresarial y todo el proceso administrativo que la dinamiza deben considerarse desde el punto de vista de un enfoque situacional que tenga en cuenta los diferentes y múltiples aspectos complejos que ocurren en cada situación.

Cuando los cambios provienen del ambiente externo, el nivel institucional sufre más el impacto de la incertidumbre ocasionada por esos cambios externos, y debe ser mayor su flexibilidad para soportar las presiones, las coacciones y las contingencias del ambiente. El nivel intermedio también sufre parte de estas presiones, pero necesita atenuarlas y absorberlas para que ellas no perjudiquen la marcha de las operaciones y tareas del nivel operacional. Además, a medida que ocurren los cambios en la propia tecnología utilizada por la empresa, el nivel operacional es el que sufre el impacto de esos cambios, y necesita ser bastante flexible para poder absorberlos e incorporarlos a sus tareas y operaciones.

Si los cambios son simultáneamente externos (ambientales) e internos, entonces todos los tres niveles de la empresa desarrollarán características orgánicas y no mecanicistas, para acompañar el ritmo y las características de esos cambios y promover las condiciones adecuadas para que la empresa pueda sobrevivir y crecer.

Cuadro VII.1

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Planeación Organización Dirección Control

Nivelinstitucional

Planeación estratégica (lo que se va hacer)

Diseñoorganizacional

Dirección y estilosde administración

Control estratégico y organizacional

Nivelintermedio

Planeación táctica (cómo hacerlo)

Diseño por departamentos

Gerencia,Motivación,LiderazgoComunicación

Control táctico y dedepartamentos

Niveloperacional

Planeaciónoperacional(hacer)

Diseño de cargos y de tareas

Supervisión de primer nivel

Controloperacional


jfi informe para análisis y discusión

“La estrategia de Alpargatas, la empresa del año”1

La desaceleración de la actividad económica, junto con la inflación y la contracción del mercado consumidor, redujeron las ventas de muchas empresas. Sin embargo, la recesión no impidió que Alpargatas Confecciones del Nordeste S. A; localizada en Natal, presentara el mejor desempeño del sector de las confecciones.

Alpargatas, el décimo mayor grupo privado del país, que tiene una facturación de 63,5 billones de reales durante el ejercicio, 28 mil empleados y es líder absoluto de la industria de confecciones y artículos de vestuario, tiene 7 subsidiarias y 21 fábricas en seis estados de Brasil, y mantiene segmentos considerables del mercado. Domina los segmentos de encerados y lonas, colchas, jeans, tenis y artículos deportivos. Además, tiene una franja del mercado de calzados y camisas.

El desempeño de Alpargatas Confecciones del Nordeste fue tan notable que, a excepción del endeudamiento, todos los demás indicadores analizados superaron los de la media del sector.

La expansión de la empresa obedeció a una estrategia rigurosamente trazada. El crecimiento se basó en una política empresarial preocupada por ofrecer productos populares, de buena calidad, y por atender una gran parte del mercado consumidor. Simultáneamente, se buscó ampliar los negocios con base en una sólida posición financiera y en el aprovechamiento del recurso humano.

Dos grandes ventajas

Aunque sea una empresa auionoma con respecto a la Sáo Paulo Alpargatas S. A. desde el punto de vista legal y contable, Alpargatas Confecciones del Nordeste mantiene una estrecha relación con la política corporativa implantada por la empresa matriz, en el nivel de planeación estratégica, finanzas y recursos humanos. Además de contar con el respaldo necesario para su implantación y expansión, se benefició de las dos ventajas excepcionales ofrecidas por la Sáo Paulo Alpargatas: el posicionamiento en el mercado (incluida la marca US Top) y la flexibilidad operacional (desarrollo de productos, producción y comercialización).

Otro aspecto desarrollado, consistió en crear una estructura logística en todas sus operaciones, desde la compra de materias primas hasta la entrega de pedidos a los clientes, con el objetivo de mejorar su eficiencia.

La primera etapa de este proceso consiste en la planeación de marketing, es decir, la identificación de las tendencias de moda y la tarea de detectar lo que el consumidor

1 Extraído del artículo “A estratégia da Alpargatas, a empresa do ano” , Negocios em Exame, Abril-Tec, No. 261, pp. 40-48. Reproducido con autorización de Abril-Tec.


puede absorber. Para esto conformó un equipo de diseñadores y modelistas, que crean 4 colecciones al año, en un total de 500 nuevos modelos. A partir de allí se desarrolla todo el plan operacional, que incluye la compra de materias primas (tejidos y adornos), preparación del modelaje de las colecciones, producción y, finalmente, comercialización. Las ventas, el control del nivel de inventarios y de las necesidades de materias primas son manejados por computador. Con esto se garantizan las entregas dentro del plazo previsto, factor esencial cuando se trata de artículos de moda. La comercialización de los productos la realiza un equipo de 45 vendedores y 9 representantes regionales que visitan casi 8 mil puntos de venta.

Apostando en el mercado de confecciones y calzado, Sáo Paulo Alpargatas diversificó sus líneas de productos, modificando la composición de la facturación. Los efectos de la diversificación en el área de lonas y encerados, que contribuía con 24% de la facturación, llevaron a una participación de solamente 6%. Al mismo tiempo, el segmento de jeans creció 5 veces en 20 años. El énfasis en las líneas más dinámicas explica la expansión acelerada de los últimos años.

Operación verticalizada

Las dimensiones del crecimiento fueron sustentadas por inversiones que dieron como resultado la multiplicación del número de fábricas, ya fuera mediante nuevas construcciones o la incorporación de industrias ya instaladas. Sáo Paulo Alpargatas tenía 21 unidades industriales y 7 subsidiarias2. De este complejo de industrias considerablemente verticalizado, que fabrica desde tejidos hasta cremalleras, salen anualmente cerca de 80 millones de metros cuadrados de tejidos, 35 millones de confecciones (entre jeans, camisas, colchas y elementos deportivos) y 120 millones de pares de calzado, entre tenis, sandalias y zapatos.

Para acompañar la ampliación de las lineas de productos y garantizar su colocación en el mercado, Alpargatas desarrolló una nueva estructura organizacional. Los negocios se administran dentro del concepto de organización por divisiones. Denominadas internamente unidades estratégicas de negocios, las divisiones se fueron creando a medida que la empresa Alpargatas diversificaba su campo de interés. Al comienzo eran solamente 2, calzados y manufacturas textiles, y luego se desdoblaron en 6: jeans, camisas y calzado estándares, artículos deportivos, colchas y encerados.

Todas éstas tienen total independencia en las áreas de desarrollo de productos, producción y comercialización. Esas atribuciones conferidas a las divisiones garantizan al grupo, a pesar de su tamaño, agilidad para hacer seguimiento a los cambios de los hábitos de los consumidores y detectar nuevas oportunidades del mercado. En realidad, la autonomía de las divisiones permitió imprimir mayor agresividad en la comercialización de los productos, que dependen mucho de la moda y necesitan mayor flexibilidad operacional.

2 Alpargatas Confecgoes do Nordeste en Rio Grande do Norte; Alpargatas do Nordeste, en Pernambuco; Guardian e Alpargatas Calgados Sul, en Rio Grande do Sul, Rainha e Alpargatas Malhas e Confecgoes, en Sáo Paulo y Alpargatas Téxtil Nordeste, en Sergipe.

índice analítico

A

Acción adm inistrativa, 395-399 Acción correctiva, 354-355 Acción disciplinaria, 387-388 Acción empresarial:

adm inistración de la, 3-4, 395-399 control de la, 345-348 dirección de la, 279-284 organización de la, 131-134 planeación de la, 131-134, 147-163 y estrategia empresarial, 131-134

A d hoc, 254-255 Adhocracia:

características de la, 254-255 versus burocracia, 254-255

Administración:científica, 7-8, 23, 25-26, 62, 261 concepto de, 3-4de la acción empresarial, 395-399 de la estrategia empresarial, 126-133 de personal, véase Adm inistración

de recursos humanos de producción, 51-52, 156-157 de recursos humanos, 52-56. 157

financiera, 53-54, 156-157 mercadologica, 53-56, 165,157 perspectivas futuras de la, 27-31 por objetivos, 152-153 teorías de la, 7-26

Administrador, funciones del, 12-13 Agencias reguladoras, véase Grupos

reguladores Agrupamlento, véase Departam entalización Ambientales, véase Variables ambientales Ambiente:

análisis ambiental, 19, 22-23, 86. 154-156concepto de, 71, 73-74consonancia y disonancia, 73de tarea, 78-80, 104, 114, 154dinám ica ambiental, 81-85elaboración de mapas ambientales, 72-74énfasis en el, 22-23específico, véase Am biente de tareaestable, 82-85general, 74-77genérico, véase ambiente general heterogéneo, 82-85

404 • Indice analítico

homogéneo, 82-85 imperativo ambiental, 22-23, 90-91 incertidum bre ambiental, 82 Inestable. 82influencia en las empresas, 81-154 macroambiente, véase Am biente general mutable, véase Ambiente inestable operacional, véase Ambiente de tarea percepción ambiental, 72-73 psicológico, 301 selección ambiental, 72, 123 tipos de, 81-83 turbulencia ambiental, 27, 82 y estrategia, 115, 148

Ampliación:de mercados, 78-79 del cargo, 241

Amplitud de control, 12, 219-221 Análisis ambiental, 19, 22-23, 25-26, 86,

116, 154-156 Análisis de tareas, 7-11 Análisis del trabajo, 7-11 Análisis interorganizacional, 19, 25-26 Análisis organizacional, 19, 25-26, 116 Arquitectura, véase D istribución física Asesoría, véase S taff Autoevaluación, 290 Automatización, 382 Autoridad:

concepto de, 283 jerarquía de, 15, 89-90 lineal, 221principio de la, 13-14 racional, legal o burocrática, 360

Autorregulación, véase Homeostasis

B

Barrera, 326-328 Brasmotor, 296-297 Burocracia:

características principales de la, 15-16 consecuencias deseadas o previstas, 16 consecuencias no deseadas

o Imprevistas, 16-18

dim ensiones de la, 14-16 disfunciones de la, 17-19 y previsibilidad del comportam iento, 16 racionalidad de la, 15

C

Cadena jerárquica o cadena de autoridad, 57-59

Cambios:adaptación a los, 81-85 ambientales, 71, 81-85 efectos de los, 82-84 organizacionales, 81-85 tecnológicos, 74-75

Canal, 325Capital, véase Recursos financieros Características principales:

del enfoque anatóm ico, 11-14 del enfoque burocrático, 15-19 del enfoque del com portam iento

en la organización, 21 del enfoque situacional, 22-23 del enfoque estructuralista, 19 del enfoque humanista, 19-20 de la adm inistración científica, 10-11 de la adm inistración por objetivos, 152-153 de la supervisión de prim era línea, 337-339 del diseño organizacional, 205 del modelo burocrático, 15-16 de los sistem as abiertos, 46-47

Cargo:ampliación del, 289 concepto de, 261-274 contenido del, 263 definición de, 261 descripciones de, 270 enriquecim iento del, 269-272

Cargos:diseño de, 261-263 enriquecim iento de, 269-272 rotación de, 270-271

Categoría del funcionario, 17-18 CCC, 392-394

índice analítico • 405

Centralización:concepto de, 211-213 desventajas, 212 ventajas, 212

Centros de utilidad, 213 Certeza:

concepto de, 168 énfasis en la, 168

Choque del futuro, 254-255 Cibernética, 382-383 Ciclo adm inistrativo, 131-133 Ciclo básico de control, 382-384 Ciclo m otivacional, 303-304 C lasificación:

de las organizaciones, 43-46 de los objetivos, 50-51

Clientes:como elem entos del ambiente

de tarea, 78-80 concepto de, 78

Clima organizacional: concepto de, 314 dim ensiones del, 314

Cognición 301Coherencia con el ambiente, 127-128 Coherencia interna, 127-128 Competencia, 27-28 Competidores:

como elem entos del ambiente de tarea, 79 concepto de, 79-80, 156

Complejidad:ambiental, 81-84 de las empresas, 43-64 de los sistemas, 47

Com ponentes estratégicos, véase Nivel institucional

Comportam iento:adm inistrativo, 21, 175 humano, 19-20, 301,304 organizacional, 21

Comunicación:barreras en la, 326-327 concepto de, 324-325 im portancia de la, 328-329

proceso de, 324-325 sistema de, 326

Comunicaciones:ascendentes, 329-330 descendentes, 329-330 escritas, 329 formales, 329 informales, 329 laterales, 329-330 líneas de, 88, 222, 329-330 orales, 329-330

Concentración, véase Centralización Condiciones:

ambientales, 81-85 Confecciones Guararapes, 65-67 Configuración departamental, véase D iseño

departamental Conflicto:

adm inistración del, 19 inevitabilidad del, 19

Consecuencias:deseadas de la burocracia, 16-17 no deseadas de la burocracia, 16-17

Consumidores, véase C lientes Contabilidad de costos, 375-376 Contexto (imperativo ambiental), 69-70, 86-91 Contexto empresarial, 69-70 Contingencia:

ambiental, 80-85 concepto de, 81

Continuo:centralización/descentralización, 211 de ambientes de tarea, 82-83

Control:amplitud de, 219-221cibernético, 382-384como función adm inistrativa, 346como medio de regulación, 346concepto de, 346-348, 349-355de calidad, 390de la acción empresarial, 131de las ganancias y pérdidas, 357-358en el nivel institucional, 349-361en el nivel intermedio, 367-377en el nivel operacional, 381-391

406 • índice analítico

establecim iento de patrones, 352-353, 368-369

fases del, 351-355 organizacional, 359-360 por el análisis del RSI, 358-359 presupuesto, 373-374 seguim iento de los resultados, 353

Controles:tácticos, 367-377

Cosipa, 332-333 Crecim iento, 151, 217 Cronograma:

concepto de, 193 PERT, 194 tipos de, 193-194

Cuadros de productividad, 389

D

De las organizaciones, 43-46 De los objetivos, 50-51 Decisión:

concepto de, 172 fases del proceso decisorio, 175 proceso decisorio, 172-178 técnicas de tom a de, 177-178 toma de, 172y racionalidad, 171, 172-175

Decisiones:adm inistrativas, 174 centralización de las, 211-212 descentralización de las, 211-212, 289 estratégicas, 158, 173 no programables, 176-177 operacionales, 174 participación en las, 290 programables, 176-177 relatividad de las, 175-176

Definición, 269-270 Departam entalización:

concepto de, 214 funcional, 237-238 matricial, 248-251opciones departamentales, 252-254 por área geográfica, 240-242

por clientela, 242-243 por localización geográfica, 240-242 por proceso, 244-245 por productos o servicios, 238-240 por proyecto, 245-246 tipos de, 236-254

Descentralización:de las decisiones, 289 desventajas de la, 213 ventajas de la, 213 y centros de utilidad, 213

Desempeño:evaluación del, 353 empresarial, 355-356

Diferenciación:concepto de, 87-88 del diseño organizacional, 215 e integración, 87, 213-217 organizacional, 86-87

D imensiones de la burocracia, véase Características del enfoque burocrático

D inám ica ambiental, 81 Dinámica de grupos, 20 Dirección:

como función adm inistrativa, 131-132 concepto de, 279-284 de la acción empresarial, 131-134 estilos de, 286-290en el nivel institucional, 279-284, 285-295 en el nivel intermedio, 300-330 en el nivel operacional, 336-339 sistemas de adm inistración, 290-295

D irectrices convertidas en fines, 17 Directrices:

convertidas en fines, 17 y políticas, 202-203

Diseño de cargos y tareas: enfoques al, 189-268 clásico, 189-265 concepto de, 261-263 humanista, 265 situacional, 266-268 y ambiente, 88-89 y el enfoque sociotécnico, 269 y las personas, 272

Indice analítico • 407

Diseño departamental: concepto de, 235-236 configuración, 236-237 tipos de, 236-255 y diferenciación, 235

Diseño organizacional:amplitud de control, 219-221 características del, 205-229 centralización, 211-212 concepto, 205-206, 217 diferenciación, 209-210 form alización, 210-211 integración, 213-216 organización lineal, 221-223 tam año organizacional, 217-219

Disfunciones de la burocracia, 17-19 Dispersión, véase Descentralización Distribución equitativa del poder, 20, 30 D istribución física, 215 D istribución, véase Recursos em presariales División del trabajo, 13-14, 54-55 Dominio:

concepto de, 79 defensa del, 79 organizacional, 79 y dependencias, 79, 156

E

Ecología:de las empresas, 77 organizacional, 77

Ecosistema, 77 Efecto sinérgico, 43-44, 132 Eficacia:

concepto de, 128-130, 186 organizacional, 42preocupación con los aspectos externos, 130 y el nivel institucional, 130

Eficiencia:aum ento de la, 14, 17, 263-264concepto de, 56, 129-130, 186máxima, 14, 17, 59-60preocupación por los aspectos internos, 130

satisfactoria, 60 y el nivel operacional, 130

Eje de vinculación 31Elaboración de mapas am bientales, 72-74 Electrometal, 109-110 Embraer, 197-199 Empresa:

características de la, 25 concepto de, 42, 45-46, 52 crecim iento de, 27

Empresas:como organizaciones sociales, 43-46 com o sistemas abiertos, 46-49 diversidad de las, 51 y sus objetivos, 50-51 y sus recursos, 51-55 y su complejidad, 42-64

Énfasis:en la estructura organizacional, 11-19, 23-26 en la tecnología, 22, 23-26 en las personas, 19-21, 23-26 en las tareas, 7-11, 23-26 en el ambiente, 22-26

Enfoque prescriptivo y normativo, 14-15 Enfoque:

anatóm ico, 12-14 científico, 10-11, 62, 352-353 clásico, 11-14, 263-265 de comportam iento, 21-22 estructuralista, 19 humanista, 19-20, 265-266 sistémico, 23-25, 47-49, 61-63, 269 situacional, 23, 266-268, 309

Enriquecim iento de cargos, 269-272 Enriquecim iento de tareas, véase

Enriquecim iento de cargos Entrada:

como com ponente de un sistema, 47 concepto de, 47

Equipo:equipo/tarea, 247-248 fuerza de tarea, 247-248

Escuela:anatóm ica, 11-14

408 • índice analítico

comportamental, 20 de la adm inistración científica, 7-11 de las relaciones humanas, 19-21

Especialización:concepto de, 269-270 de la organización, 14 del trabajador, 9

Estabilidad del sistema, véase Homeostasis Estándares de tiempo, 9 Estándares:

conceptos de, 8-10 de producción, 9-10

Estandarización, 10 Estilos:

de adm inistración, 290-295 de dirección, 285-290 de liderazgo, 316-321 sistem as de adm inistración, 290-295 teoría X, 292, 294 teoría Y, 292, 294

Estrategia:adm inistración de la, 128-134 analítica, 124-126, 159 coherencia con el ambiente, 127 coherencia interna, 127 com ponentes de la, 115-118 concepto de, 114-115 defensiva, 121-123, 158-159 empresarial, 57-58, 69-70, 86, 147-156 formulación de la, 114-116, 158-159 nociones de, 115 ofensiva, 123, 159planeación estratégica, 115-117, 148-163 problema adm inistrativo, 120, 124, 125 problema de adecuación tecnológica,

120, 124-125 problem a empresarial, 120, 123-125 reactiva, 125, 126, 159 y acción empresarial, 131-132 y estructura organizacional, 119-120,

217-218 Estrategias:

estables, 121 inestables, 121 tipos de, 118-126

Estructura:como variable dependiente del

ambiente, 86-91 énfasis en la, 11-19 formal, véase Organización formal funcional, 247informal, véase Organización informal matricial, 248-251m ecanicista, véase Sistemas m ecanicistas organicoadaptiva, véase Sistemas orgánicos por base territorial, 240-242 por clientela, 242-243 por proceso, 244-245 por productos o servicios, 238-240 por proyectos, 245-246 situacional, 87-88 y ambiente, 86-91

Estructuralismo, véase Teoría estructuralista Estudios de tiem pos y movim ientos, 8-9,

20, 263-265 Exportación, véase Salida

F

Factores:ambientales, véase Variables ambientales de contexto, véase Factores higiénicos de producción, véase Recursos

em presariales extrínsecos, véase Factores higiénicos higiénicos, 306-308insatisfacciones, véase Factores higiénicos intrínsecos, véase Factores motivacionales motivacionales, 307-308 preventivos, véase Factores higiénicos profilácticos, véase Factores higiénicos que satisfacen, 176

Fatiga, 11Feedback, véase Retroaiim entación Fines, véase Objetivos Flujo de caída, 189 Flujograma:

concepto de, 187 de bloques, 190


gráfico de análisis del proceso, 187-189 horizontal, 189 lista de verificación, 192 vertical, 187

Forma, véase Diseño organizacional Formalización:

carácter formal de burocracia, 15-16 del diseño organizacional, 210 organizacional, 15

Formato, véase Diseño organizacional Formulación de alternativas estratégicas,

158-159Fragmentación de tareas, 264-265 Fronteras, véase Límites Frustración, véase Ciclo motivacional Fuentes de análisis ambiental, 86

fuerza de tarea, 247-248 Función administrativa:

control como, 12-13, 131-132 dirección como, 12-13, 131-132 organización como, 12-13, 131-132 planeación como, 12-13, 131-132 proporcionalidad de la, 12, 131-132

Funciones:administrativas, 12 básicas de la empresa, 12 universales de Fayol, 12-15

G

Gerencia:como dirección al nivel

intermedio, 300-332 concepto de, 300-301 por objetivos, 149-152

Gráficos:cronograma, 193 de Gantt (diagrama), 193-194 de PERT, 194-195 flujograma, 186-187 organigrama, 260

Grid o malla gerencial, 319-320 Grupo Itaú, 363-365 Grupo Sharp, 230-232

Grupos reguladores:como elementos del ambiente

de tarea, 78, 80, 156 concepto de, 79

H

Hardware, véase Sistemas físicos o concretos Hombre:

económico, 9, 19-20 social, 20

Homeostasls:a través de la autorregulación, 48 concepto de, 48

Homo:economicus, véase Hombre económico social, véase Hombre social

Homo faber, 64 Homo sapiens, 64

I

Imperativo:ambiental, 22, 90-91 tecnológico, 22

Impersonalidad de las reglas burocráticas, 15 Impersonalidad de las relaciones, 17 Implementación, 162, 178-179 Incentivos:

no salariales y sociales, 20 salariales y financieros, 9, 20

Incertidumbre:absorción de la: 168-169 ambiental, 57-58, 82, 86 concepto de, 69 empresarial, 82, 86 reacción ante la, 120-121 reducción de la, 61-64 y perspectivas futuras de la

administración, 27-31 Información, 326-327 Integración:

concepto de, 86-87, 213-214 costos y beneficios, 216


en el diseño organizacional, 86-88, 215 esquemas de, 214 mecanismos de, 214-215 y coordinación, 213 y diferenciación, 86-88

Interfaz, 78 Inversión:

retorno sobre la, 358-359

J

Jerarquía:administrativa, 214 de autoridad, 14de las necesidades humanas, 304-306 de objetivos, 151-152 principio de, 13-14

Leasing, 52Leyes de oferta y demanda, 78 Líder:

autoritario, 316-318 democrático, 316-318 liberal, 316-318

Liderazgo:autoritario, 316-318 como función, 314-315 como influencia interpersonal, 314-315 concepto de, 314-315 continuo de, 323 democrático, 316-317 eficacia gerencial, 318-319 elección de patrones de, 323-324 énfasis en la producción, 318 énfasis en las personas, 318-319 estilos de, 316-322 liberal, 316-317

Límites:ampliación de, 314-324 como barreras al ambiente, 48 como fronteras de la empresa, 73-74 concepto de, 73-74 permeabilidad de los, 73-74

Línea:autoridad y, 221conflictos entre línea y staff, 225 del medio, véase Línea media del montaje, 388-389

Lógica, 63

M

Management, véase Gerencia Managerial grid, véase Grid o malla gerencial Manipulación, 20Marketing, idéase Administración mercadologicaMatriz, véase Estructura matricialMecanismos de integración, 213-215Mediación, 58-63Medio ambiente, véase AmbienteMejor manera (the best way), 7-8, 23, 263Mercados:

concepto de, 78-79 de comprador, 78 de vendedor, 78 tipos de, 78

Metal Leve, 163-165 Metas, véase Objetivos Método:

científico, 7-8 concepto de, 7-9 de caso, 40-41

Miembros, véase Participantes Misiones, véase Objetivos Modelo:

burocrático, 15-16 de sistema cerrado, 19 humanista, 19-20,265-266 situacional, 22-23

Motiontime study, véase Estudios de tiempos y movimientos

Motivación:ciclo motivacional, 303-304 concepto de, 301-302 enfoque de Herzberg, 306-309 enfoque de, Maslow, 304-306 teorías de la, 304-305

Motivos, véase Necesidades

índice analítico *411

N

Naturaleza, véase Recursos materiales Necesidades:

concepto de, 303-304de amor, véase Necesidades socialesde autorrealización, 305de estima, 305de seguridad, 304del ego, véase Necesidades de estima enfoque de Herzberg, 306-309 enfoque de Maslow, 304-306 factores higiénicos, 306-309 factores motivacionales, 307-309 fisiológicas, 304 jerarquía de las, 304-306 pirámide de las, 304-306 sociales, 305

Nicho:ambiental, 122 ecológico, 77, 79

Nivel:administrativo, véase Nivel intermedio estratégica, véase Nivel institucional gerencial, véase Nivel intermedio mediador, véase Nivel intermedio técnico, véase Nivel operacional

Nivel institucional:concepto de, 57-58, 60-63, 85 control en el, 133 dirección en el, 133, 279-284, 285 organización en el, 133 planeación en el, 116-117, 121-126,

147-163y estrategia empresarial, 114-127

Nivel intermedio:concepto de, 58, 63, 85, 123-126 control en el, 133 dirección en el, 133, 300-330 organización en el, 127-133 planeación en el, 117-118, 124, 168-169

Nivel operacional:concepto de, 58-59, 60. 85 control en el, 133

dirección en el, 133, 336-339 organización en el, 133 planeación en el, 118, 126

Niveles:de la empresa, 56

Normas burocráticas, 15-16 Núcleo operacional, véase Nivel

operacional Núcleo técnico, véase Nivel operacional

O

Objetivos:administración por, 152-153 concepto de, 50-51 departamentales, 152 determinación de, 149-153 empresariales, 50-51, 152 organizacionales, 50

Optimización, 176 Organización:

alta, 219burocrática, 14-15burocrático-mecanicista, véase Sistemas

mecanicistas concepto de, 43-46 de acción empresarial, 128-134 en el nivel institucional, 133, 205-229 en el nivel intermedio, 133 en el nivel operacional, 133 formal, 14-15, 201 funcional, 223-224 informal, 20-21, 201-202 línea /staff, 225-229 lineal, 221-223matricial, véase Estructura matricial orgánico-adaptiva, véase Sistemas

orgánicos plana, 219racional del trabajo, 7-10

Organizaciones:razones de la existencia de las, 43

Output, véase Salida


P

Papeles:papelería, 17-18

Participantes: clases de, 280 de la organización, 280

Patrones:de control, 353 de desempeño, 353 de liderazgo, 323-324 de calidad, 352 de cantidad, 352 de tiempo, 353 establecim iento de, 385

Percepción:ambiental, 72-73

Personas:como recursos, 53 énfasis en las, 19-21

PERT, 194 Planeación:

adaptativa, 162 características de la, 170-171 como función administrativa, 131-132 como proceso administrativo,

131-132, 169 como proceso de toma de

decisiones, 172 como proceso permanente

y continuo, 170 consen/ador, 162 en el nivel institucional, 147-163 en el nivel intermedio, 169 en el nivel operacional, 117-118, 124,

125-126 global, 170 optim izante, 162

Planeación estratégica:análisis de las condiciones ambientales,

154-156 características, 148-149 conceptos de, 116, 147, 171 determ inación de los objetivos

empresariales, 149 elaboración, 159-163 formulación de alternativas estratégicas,

158-159implem entación de la, 131-132, 162

Planeación operacional:características, 148-149, 150 clases de, 186-196 conceptos de, 148-149, 185-186 flujograma, 187 presupuestos, 190 procedim ientos, 186-189, 192 programas, 193

Planeación táctica:características, 169-172 conceptos, 169-172 ejecución, 179 políticas, 179

Planes:operacionales, 118, 169 tácticos, 118, 168-169

Poder:concepto de, 283-284 distribución equitativa de, 20 y dependencia, 280-281

Políticas:clasificación de las, 179-180 concepto de, 178-179 operacionales, 179-180 tipos de, 178-179

Presupuesto-programa, 374 Previsibilidad, 17 Principio:

de autoridad y responsabilidad, 14 de control, 8, 11 de ejecución, 11de jerarquía o cadena jerárquica, 14, 15de la división dei trabajo, 14de la especialización, 14de la excepción, 11de planeación, 8, 11de preparación, 8, 11de unidad de mando, 14

Indice analítico • 413

Principios:de la adm inistración científica, 7 de la adm inistración, 7

Problema, 81 Procedí, 340-342Procedim ientos, 179, 186-190, 214-215 Procesamiento, véase Proceso Proceso:

adm inistrativo, 12-13 básico de control, 367-373 cibernético, 382-383 como com ponente del sistema, 47 decisorio, 172-178 transform ación/exportación, 49

Producción:en línea de montaje, 388 en masa o mecanizada, 105 en proceso o autom atizada, 105 unitaria o de taller, 105

Productividad, 9-10, 57, 151-152 Producto:

abstracto, 104, 105 concreto, 103, 104 tipología de, 103

Profesionalización del empleado, 16 Program evaluation review technique,

véase PERT Program aciones, 193 Programas, véase Program aciones Propiedad:

de los medios de producción, 16 Propósitos, véase Objetivos Proveedores:

como elem entos del ambiente de tarea, 78-79

concepto de, 79-80, 155-156

R

Racional, 15-17 Racionalidad:

burocrática, 16-17 concepto de, 15-17, 56-57 criterios de, 60del com portam iento adm inistrativo, 175-176

del proceso decisorio, 173-178 empresarial, 56-57 lim itada, 176 técnica, 57, 122-123

Racionalización:de los medios de producción, 7-11 del trabajo, 7-11

Recompensas: salariales, 9, 20 sociales, 20

Recursos:adm inistración de los, 45, 55 adm inistrativos, 54 concepto de, 52 distribución de, 71 empresariales, 52-55 financieros, 52-55 físicos, véase Recursos materiales humanos, 53 materiales, 52, 54-55 m ercadologicos, 53-54

Redes:de flechas, 193 d iagram a de, 196

Reglamentos:concepto de, 194 énfasis en los, 15-16 exagerado apego a los, 17-18

Reglas:burocráticas, 15-16 como esquem a de integración, 215 concepto de, 194 impersonalidad de las, 15-16

Responsabilidad, 269 Restricciones ambientales, 81-85 Resultados:

comparación con los estándares, 370 seguim iento de, 369-370

Retorno sobre la inversión, (RSI), 358-359 Retroaiimentación:

como com ponente del sistema, 47 concepto de, 47-48, 266-267, 326 negativa, 48 positiva, 48 tipos de, 48


Riesgo, 151-187 Riocell, 92-93 Ruido, 325 Ruta crítica, 194

sSalida:

como com ponentes del sistema, 47 concepto de, 47

Satisfacción:com o parte del ciclo motivacional, 303 de necesidades humanas, 303

Satisfacer, véase Satisfactorio Satisfactorio, 176 Selección:

ambiental, 72, 123 y percepción, 72

Simplificación, 10 Sinergia:

concepto de, 43-44, 152 efecto de, 43-44, 132, 152 sinérgico, véase Efecto sinérgico o sinergia

Sistema:autoritario/benevolente, 291, 293 autoritario/coercitivo, 290, 293 concepto de, 46-47 consultivo, 291, 293 participativo, 292-293 sociotécnico, 22

Sistemas:abiertos, 19, 46-49, 52, 61-64, 87-88 abstractos o conceptuales, 97 características de los, 46 cognitivos, 301-303 de adm inistración, 290 de com unicación, 324 de inform aciones, 327-328 empresas como, 46-49

cerrados, 19, 52, 61-64 físicos y concretos, 97 hardware, véase S istemas físicos

y concretos mecanicistas, 88-90

orgánicos, 89-90 parám etros de los, 47-48 software, véase S istemas abstractos

o conceptuales supervisión, 106

Souza Cruz, 275-277 Span o f control, véase Amplitud de control Staff:

como m ecanismo de integración, 214 concepto de, 225 conflicto entre línea y, 225 funciones del, 226

Subdivisión de objetivos, 151-152 Subdivisión de tareas, 9-10 Superconform idad, 18 Supervisión:

características de la, 337-339 como dirección en el nivel

organizacional, 336-339 como función adm inistrativa, 336-338 concepto de, 336-337

Supervisor de primera línea, 337-339

T

Táctica, 115 Tamaño:

concepto de, 217-218 organizacional, 217-219

Tarea:adm inistrativa, 27 ambiente de, 78-80, 81-85, 88, 104

Tareas:fragm entación de las, 9-10

Taylorismo, 20 Tecnología:

adm inistración de la, 96-113como variable ambiental, 96concepto de, 96-98de capital intensivo, 97de la mano de obra intensiva, 97de producción, 106en eslabones de secuencia, 100, 102fija, 103, 104flexible, 103-105


imperativo tecnológico, 107-108 incorporada, 98 intensiva, 101-103 mediadora, 100-102 no incorporada, 98 rudimentaria, 96 tipos de, 99, 105-107 y sistema sociotécnico, 22

Teoría:adm inistrativa, 7-26 behaviorísta, véase Teoría

del com portam iento organizacional clásica, 12-15, 19-20, 23-25, 88-89, 287 com portam ental, 21-22 de la burocracia, 15, 24-25, 56 de la máquina, 19 de las decisiones, 20 de las relaciones humanas, 19-21, 89 de los dos factores de Herzberg, 306-309 de Maslow, 304-306 de sistemas, 46-49del com portam iento organizacional, 20-21 del desarrollo organizacional, 22 estructuralista, 19, 23, 25 neoclásica, 25 neoestructuralista, 23 situacional, 24-25, 86-87 tradicional, 11-15 X de Mcgregor, 292, 294 Y de Mcgregor, 292, 294

Teorías:de la adm inistración, 7-26 de la motivación humana, 304-309

Tesis de la dependencia, 86-87 The outhput, véase Proceso Tiempos:

y estándares de producción, 9

y movim ientos, 8-9 Tipos de organización, 221 Toma de decisión, véase Decisiones Turbulencia, 27-28

uUsuarios, véase C lientes Utilidades, 150-151

V

Valencia:concepto de, 301 negativa, 301, 302 positiva, 301, 302

Variables:ambientales, 22-23, 69-70, 74-77 causales, 360-362 demográficas, 76 ecológicas, 77 económicas, 75 endógenas, 23, 69-70 exógenas, 23, 69-70 intervinientes, 360-361 legales, 75 políticas, 75 resultantes, 360-361 sociales, 76 tecnológicas, 74-75

Varianza, 371 Vector, 302

W

W estinghouse, 256-258

PROCESO ADMINISTRATIVOTERCERA EDICIÓN

E ste libro presenta un análisis de ias diversas teorías administrativas. En cada una de ellas se enfatiza en las tareas, la estructura organizacional, las personas; la tecnología y el ambiente para demostrar que estas cinco variables deben considerarse en conjunto de modo sistemático para reflejar la complejidad y la heterogeneidad de las empresas.

De otra parte, muestra cómo el ambiente empresarial (desde el punto de vista exógeno) determina las tareas, la estructura organizacional y las personas que, a su vez, influyen en las condiciones exógenas y endógenas de la acción empresarial. Para enfrentar estas condiciones ambientales (exógenas) y tecnológicas (endógenas), la empresa traza la estrategia más adecuada con el fin de garantizar la acción empresarial capaz de conseguir los objetivos de ciertos estándares de eficiencia y eficacia. En consecuencia, la acción empresarial obliga a que el proceso administrativo de planear, administrar, dirigir y controlar se lleve a cabo de manera diferente en los niveles institucional (búsqueda de la eficacia), intermedio (mediación gerencia) y operacional (búsqueda de la eficiencia).

Finalmente, da una idea general, sistemática y situacional de la acción empresarial, que refleja los diversos aspectos expuestos en el libro.

Esta obra es el resultado de investigaciones de mercado que incluyeron cuatro variables básicas: necesidad de formar administradores en las empresas, currículo de las escuelas de administración, blibliografía disponible sobre administración y tendencias de la literatura administrativa en diversos países.

Idalberto Chiavenato es uno de los autores más conocidos y respetados en el área de administración de empresas y recursos humanos. Estudió filosofía, con especialización en pedagogía y psicología educativa en la USP, y derecho en la Mackenzie University, y obtuvo un posgrado en administración de empresas en EAESP-FGV. Es magíster (MBA) y doctor (Phd) en administración de empresas de la City University of Los Angeles, California (EUA). Fue profesor de la EAESP-FGV y es profesor honorario de varias universidades brasileñas y del exterior, (w ww.chiavenato.com .br)

ISBN 13: 978-958-41-0161-7 ISBN 10: 9584101617

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Proceso Administrativo - Control

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