Prof. Josep Riverola

PADE2007/2008

La tríada de Oro de la Acción Operativa(cap I)

La tríada de Oro de la Acción Operativa(cap I)

EficienciaEficiencia:: Consecución de valor Consecución de valor económicoeconómico

Atractividad:Atractividad: Grado de interés por Grado de interés por trabajar en esta empresa trabajar en esta empresa

UnidadUnidad:: Grado de identificación con Grado de identificación con los objetivos de esta empresalos objetivos de esta empresa

EquivalentementeEquivalentemente

HacerHacerProgresarProgresarPertenecerPertenecer

EficienciaEficiencia

El sexteto de la Eficiencia(cap IX y X)

El sexteto de la Eficiencia(cap IX y X)

CapacidadesCapacidades FlujosFlujos ProcesosProcesos RRHHRRHH Sistema InformaciónSistema Información Sistema de PolíticasSistema de Políticas

ProcesosProcesos

Todo aumento de productividad pasa por Todo aumento de productividad pasa por una mejora de los procesosuna mejora de los procesos

Toda mejora de procesos debe añadir valor Toda mejora de procesos debe añadir valor a la empresa a la empresa

Considere Eficiencia, Atractividad y Considere Eficiencia, Atractividad y UnidadUnidad

CapacidadesCapacidades

¿Cuánta capacidad necesita?¿Cuánta capacidad necesita? Cuello de Botella y sus Cuello de Botella y sus

propiedadespropiedades Cómo proveerla: Plan de capacidadCómo proveerla: Plan de capacidad

FlujosFlujos

Como influyen (degradan) las esperas mi Como influyen (degradan) las esperas mi servicioservicio

¿Por qué se generan esperas (stocks) en mi ¿Por qué se generan esperas (stocks) en mi sistema?sistema?

¿Cómo puedo reducirlas?¿Cómo puedo reducirlas? Lotes e interferencias son los grandes culpablesLotes e interferencias son los grandes culpables

Reducir el lote requiere eliminar las razones de su Reducir el lote requiere eliminar las razones de su existenciaexistencia

Reduzca la aleatoriedad para reducir la interferenciaReduzca la aleatoriedad para reducir la interferencia

RRHHRRHH

¿Cómo deben ser las personas?¿Cómo deben ser las personas? Grado de polivalencia versus eficienciaGrado de polivalencia versus eficiencia ¿Qué conocimientos deben poseer?¿Qué conocimientos deben poseer?

Sistema de InformaciónSistema de Información

¿Quién debe tomar las decisiones ¿Quién debe tomar las decisiones operativas?operativas?

¿Qué información necesita para ello?¿Qué información necesita para ello? ¿Qué ayudas son interesantes?¿Qué ayudas son interesantes?

Sistema de PolíticasSistema de Políticas

Qué reglas operativas hay que observarQué reglas operativas hay que observar Prioridades a manejarPrioridades a manejar Dimensiones de la misión: Coste,Tiempo, Dimensiones de la misión: Coste,Tiempo,

Amplitud de Servicios, Innovación, Amplitud de Servicios, Innovación, Consistencia (cap IV)Consistencia (cap IV)

Atractividad

Unidad

La escuela de RRHH nació de las OperacionesLa escuela de RRHH nació de las Operaciones

TaylorTaylor Los experimentos de HawthorneLos experimentos de Hawthorne Roethlisberger, MacDouglass, Maslow…Roethlisberger, MacDouglass, Maslow… Revisión crítica a la vista de Revisión crítica a la vista de

Empresa de ServiciosEmpresa de Servicios Cerebro de ObraCerebro de Obra

El nuevo personal: Características del “cerebro de obra”

(caps XIX y XX)

El nuevo personal: Características del “cerebro de obra”

(caps XIX y XX)

Su activo es su conocimientoSu activo es su conocimiento Cada persona tiene una gran preparaciónCada persona tiene una gran preparación Todas creen que lo pueden hacer mejor que el jefe Todas creen que lo pueden hacer mejor que el jefe Saben más que nadie de su temaSaben más que nadie de su tema Ponen gran énfasis en su status personalPonen gran énfasis en su status personal Dan gran importancia a aprenderDan gran importancia a aprender Tienen perfectamente diagnosticados a todosTienen perfectamente diagnosticados a todos Desprecian la potestad, deben ser convencidosDesprecian la potestad, deben ser convencidos

Gestionar la Atractividad es Gestionar el Aprendizaje de

Personas

Gestionar la Atractividad es Gestionar el Aprendizaje de

Personas

La mejora se une con el aprendizaje La mejora se une con el aprendizaje

por medio de la por medio de la

Solución de ProblemasSolución de Problemas

Problemas

Base de ConocimientosCreatividad

InnovaciónAprendizaje

Solución deProblemas

Problemas

Base de ConocimientosCreatividad

InnovaciónAprendizaje

Solución deProblemas

Mejora de lasOperaciones

Mejoras Operativas

Mejora delServicio

VentajaCompetitiva

(DBPYMH)

Los seis aspectos de la acción directivaLos seis aspectos de la acción directiva

InnovaciónInnovación

RetosRetos

Solución de ProblemasSolución de ProblemasDiagnósticoDiagnóstico

MetodologiasMetodologias

HerramientasHerramientas

CreatividadCreatividad

RelevanciaRelevancia

Feed-backFeed-back

La regla aúreaLa regla aúrea

Ponerse siempre en el Ponerse siempre en el lugar de los demáslugar de los demás

Gestionar la Unidad es Gestionar la Unidad es

Gestionar la Cultura OperativaGestionar la Cultura Operativa

Conjunto de Reglas y valores que determinan como nos relacionamos en el contexto del trabajo

•Sistema de Tareas: Qué hacemos•Sistema de Recompensas: Qué obtenemos•Sistema Estratégico: Qué queremos•Sistema de Relación: En qué creemos

La nueva cultura OperativaLa nueva cultura Operativa

Se basa en gestionar al cerebro de obra Se basa en gestionar al cerebro de obra recuperando los valores del artesanato, recuperando los valores del artesanato, combinándolos con la eficiencia combinándolos con la eficiencia necesaria en una empresa World-Classnecesaria en una empresa World-Class

No hay contradicción entre Unidad y Eficiencia si se gestiona No hay contradicción entre Unidad y Eficiencia si se gestiona adecuadamenteadecuadamente

Si la hay entre Autoritarismo y Unidad, pero puede tardar Si la hay entre Autoritarismo y Unidad, pero puede tardar mucho tiempo en manifestarse mucho tiempo en manifestarse

Nueva Cultura Operativapara el Cerebro de Obra

Nueva Cultura Operativapara el Cerebro de Obra

EstáticaEstática

Esta es la estrategiaEsta es la estrategia Estos son los valores, los objetivos y los Estos son los valores, los objetivos y los

criterioscriterios DinámicaDinámica

Estos son los problemasEstos son los problemas ¡Id y resolverlos!¡Id y resolverlos!

EficienciaEficiencia

1.-1.- Somos las Operaciones del Si, no las Operaciones del No Somos las Operaciones del Si, no las Operaciones del No2.-2.- Hazlo sencillo, ya se complicará solo Hazlo sencillo, ya se complicará solo 3.-3.- El sentido de las Operaciones: ¿Por qué? El sentido de las Operaciones: ¿Por qué?4.-4.- No queremos una mejora de 1 Millón € sino 1000 mejoras No queremos una mejora de 1 Millón € sino 1000 mejoras

de 1000€ de 1000€ 5.-5.- Todo es cuestionable una vez, hasta que nos ponemos de Todo es cuestionable una vez, hasta que nos ponemos de

acuerdoacuerdo6.-6.- Hay que estar “pegado a las operaciones” Hay que estar “pegado a las operaciones”7.-7.- Solo se puede ser Director General de 8:00 a 8:05 de la Solo se puede ser Director General de 8:00 a 8:05 de la

mañanamañana8.-8.- Hay que estar preparados cinco minutos antes Hay que estar preparados cinco minutos antes

Ejemplo Ejemplo Indicadores

·         Eficiencia

1 Somos las Operaciones del Si, no las Operaciones del No

¿Qué hago para que la actitud ante un problema sea positiva?

Porcentaje de veces que me dicen que No se puede hacer sin haberlo analizado cuidadosamente

2 Hazlo sencillo, ya se complicará solo ¿Qué cosas son complicadas de hacer? ¿Dónde tengo líos?

Porcentaje de tiempo de mis colaboradores que se dedica a resolver/arreglar líos

3 El sentido de las Operaciones: ¿Por qué?

¿Cómo hago para que la gente piense en las causas de lo que pasa?

Porcentaje de mi tiempo que dedico a razonar con la gente para que entiendan lo que esta pasando

4 No queremos una mejora de 1 Millón € sino 1000 mejoras de 1000€

¿Cómo hago para que encuentren mejoras de 100€?

Número de acciones de mejora presentadas/aprobadas durante el mes

5 Todo es cuestionable una vez, hasta que nos ponemos de acuerdo

¿Volvemos siempre a los mismos problemas? ¿Qué hago para zanjar temas?

Porcentaje de reuniones donde se replantean cuestiones ya resueltas anteriormente

6 Hay que estar “pegado a las operaciones”

¿Estoy en contacto diario con la realidad del servicio?

Porcentaje de tiempo que estoy directamente en contacto con la operación de la Aldea

7 Sólo se puede ser Director General de 8:00 a 8:05 de la mañana

¿Gastamos mucho tiempo en las reuniones en cuestionar a donde va la empresa?

Porcentaje de reuniones en las que se han cuestionado la estrategia de la empresa

8 Hay que estar preparados cinco minutos antes

¿Cómo hago para que mi gente anticipe los problemas y esté preparada para resolverlos? ¿Tengo culpables?

Porcentaje de problemas que se han agravado por no haber intervenido antes

AtractividadAtractividad

9.-9.- No me traigas problemas, tráeme soluciones No me traigas problemas, tráeme soluciones10.-10.- Seamos agresivos y audaces, pero honestos Seamos agresivos y audaces, pero honestos11.-11.- No trabajemos sobre opiniones, sino sobre No trabajemos sobre opiniones, sino sobre

hechoshechos12.-12.- Para que las mejoras puedan funcionar todos Para que las mejoras puedan funcionar todos

los implicados deben salir ganando (win-win) los implicados deben salir ganando (win-win) 13.-13.- Para ser World Class hay que tener el talento Para ser World Class hay que tener el talento

y darle cancha para que se manifiestey darle cancha para que se manifieste14.-14.- Un buen directivo debe repartir cartas Un buen directivo debe repartir cartas

·         Atractividad

1 No me traigas problemas, tráeme soluciones

¿Cómo desarrollo en mi gente la capacidad de resolver problemas? ¿Cómo identifico sus lagunas de conocimientos?

Porcentaje de tiempo que dedico a atender gente que viene a presentarme problemas

2 Seamos agresivos y audaces, pero honestos

¿Creo un clima de honestidad? ¿Reconozco cuando me equivoco? ¿Dejo que mi gente me lleve la contraria?

Número de veces que mis subordinados me han hecho rectificar en el último mes

3 No trabajemos sobre opiniones, sino sobre hechos

¿Trabajamos sobre métodos que se basan en hechos? ¿Hablamos mucho de estomago? ¿Tenemos metodologías de análisis?

Porcentaje de datos relevantes a los problemas de la aldea que se recogen y procesan sistemáticamente

4 Para que las mejoras puedan funcionar todos los implicados deben salir ganando (win-win)

¿Tengo detectado como gana cada unos? ¿Sé lo que quiere cada persona de mi equipo?

Grado en que conozco los objetivos personales de mi equipo

5 Para ser World Class hay que tener el talento y darle cancha para que se manifieste

¿Cómo gestión a mis cerebros? ¿Les clarifico las prioridades de mi servicio? ¿Soy consistente entre lo que digo y lo que hago?

Grado en que doy instrucciones y no dejo que opine mi grupo de colaboradores

6 Un buen directivo debe repartir cartas ¿Les prevengo de los problemas? ¿Dejo que actúen y luego evalúo con ellos?

Porcentaje de problemas que se detectan porque alguien alerta de su existencia a los demás

Unidad Unidad

15.-15.- No hay que hacer, hay que hacer hacer No hay que hacer, hay que hacer hacer

16.-16.- Donde tu no llegues, llegaré yo Donde tu no llegues, llegaré yo

17.-17.- Un buen directivo sabe sacar lo mejor de Un buen directivo sabe sacar lo mejor de su gente su gente

18.-18.- Trabajamos en plural Trabajamos en plural

19.-19.- Dirigir es servir Dirigir es servir

20.-20.- Dirigir es educar Dirigir es educar

·         Unidad

1 No hay que hacer, hay que hacer hacer ¿Bajo demasiado al detalle? ¿Doy libertad para que decidan? ¿Les acompaño en sus decisiones?

Porcentaje de mi tiempo que dedico a resolver temas que podrían resolver otros

2 Donde tu no llegues, llegaré yo ¿Estoy a disposición de mis colaboradores para que acudan a mi cuando lo necesitan? ¿Puedo aportarles ideas?

Numero de peticiones de ayuda para superar barreras organizativas, recibidas en el ultimo mes

3 Un buen directivo sabe sacar lo mejor de su gente

¿Me obsesiona el futuro de mi gente en la empresa? ¿Provoco su crecimiento cuestionándoles? ¿Les apoyo para que rellenen sus lagunas de conocimientos?

Porcentaje de tiempo que dedico a apoyar/orientar/desarrollar comportamientos no a corregir/especificar/controlar/ ordenar

4 Trabajamos en plural ¿Tomamos decisiones en consenso? ¿Respeto la opinión del especialista?

Porcentaje de problemas que se resuelven en grupo de forma consensuada

5 Dirigir es servir ¿Apoyo sus decisiones? ¿Creo el entorno propicio para que compartan sus problemas conmigo? ¿Les apoyo cuando han cometido un error?

Porcentaje de tiempo que dedico a ayudar a mis colaboradores/clientes

6 Dirigir es educar ¿Busca maneras de que aprendan? ¿Entiendo sus diferencias individuales? ¿Ajusto los retos a su nivel de conocimientos? ¿Se frustran? ¿Introduzco innovaciones para que aprendan?

Porcentaje de tiempo que dedico a ayudar a mis colaboradores para que ellos eduquen

Una cultura operativa no se impone,se desarrolla

Una cultura operativa no se impone,se desarrolla

El Directivo EducadorEl Directivo Educador

La acciónLa acción

Método SocráticoTrabajar codo a codo con la línea inmediataEn problemas diarios de OperaciónCon el objetivo explícito de la eficienciaHacer lloverConvertir en práctica la reglas del Icosálogo

OPCoachOPCoach

1.1. Conocer el tema del que se trata, tener autóritasConocer el tema del que se trata, tener autóritas

2.2. Narrando y haciendoNarrando y haciendo

3.3. Catalizador de energíasCatalizador de energías

4.4. Servir de referente y de compromisoServir de referente y de compromiso

5.5. Promotor de la Eficiencia, la Atractividad y la UnidadPromotor de la Eficiencia, la Atractividad y la Unidad

6.6. Mentalidad de cascadaMentalidad de cascada

¿Os obedecen?¿Os obedecen?

¡Eso no ¡Eso no importa!importa!