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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas
Trabajo de Grado para Optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de Organizaciones Educativas
Presentado por:
Ninoska Sánchez
Tutor: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Enero 2014
5
Dedicatoria
Con mucha satisfacción, dedico este, mi esfuerzo perseverante que influyo en el trabajo realizado durante esta etapa universitaria a las siguientes personas:
A Dios, por darme los instrumentos necesarios para obtener no solo otro título, sino llenarme de la enseñanza, fuerza, serenidad, y darme el espíritu de lucha que permitió alcanzar esta meta en mi vida.
A la Santísima Virgen María, por ser quien me protegió bajo su manto ante el peligro y soledad que envuelve la institución.
A mi mamá Feliciana Olivares de Sánchez y a mi papá Néstor Luis Sánchez Reyes, por la sabiduría, la paciencia , el amor, por ser la fuerza que me levanto en los momentos difíciles, a quienes desde lo más profundo de mi ser les deseo larga vida y mucha salud.
A mis abuelos, que desde el cielo sé que me protegen y están alegres por esta meta que obtuve.
A mis hermanos Lisbeth, Karina, Inés y Néstor Luis, por aprender cada día más de ustedes, gracias por apoyarme, por motivarme a ser ejemplo y por confiar en mí.
A mis sobrinos, Verónica Jeaneth y Néstor Luis, quienes son las luz de mi casa.
A mis compañeros de trabajo, por su cariño, comprensión y colaboración, en especial a Lcda. Ulbir Díaz quien junto a mi culminó otra meta profesional
A mis alumnos, para que observen a través de los ejemplos que le brinda su profesora, que todo cuenta si se puede lograr con esfuerzo y dedicación manteniendo firme los objetivos y las metas que fortalecen enormemente el ambiente laboral.
A todas las personas que Dios puso en mi camino, que me brindaron su apoyo y amistad, espero trasciendan su vida llena de amor y felicidad.
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Agradecimiento
Hoy con pasos firmes y seguros he llegado al final de una meta, en el trayecto hacia el logro de este objetivo, estuve rodeada de personas que aportaron sus grandes beneficios y a quienes quiero agradecerles profundamente por todo su valioso apoyo:
A Dios, por las bendiciones recibidas y enseñarme que nada es fácil de conseguir, que con mucho esfuerzo, coraje y decisión soy capaz de conquistar todos mis temores, obligándome a caminar cuando estaba caída y ser cada día mejor.
A la Virgen María, por no desampararme en el empinado camino y así poder llegar a la cumbre.
A mis padres y hermanos que me han dado fuerza todos los días, con sus palabras de aliento y apoyo.
A la Universidad del Zulia, por facilitarme el conocimiento necesario para mi formación, permitiéndome crecer profesionalmente.
A la Dra. Roselia Morillo, por su valiosa y destacada colaboración en la lectura, dedicación, preparación y orientación de las distintas fases de esta investigación, gracias por compartir su tiempo y dedicación para la culminación de este estudio.
A todos los directivos y docentes de la parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada, por prestarme su valiosa colaboración y atención en el desarrollo de las actividades de campo de esta indagación.
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ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
ÍNDICE GENERAL v
LISTA DE TABLAS vii
LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
ABSTRAC xi
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I: EL PROBLEMA 5
PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 11
OBJETIVO GENERAL 11
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 11
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 12
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 13
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 15
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 15
BASES TEÓRICAS 25
GERENCIA ESTRATÉGICA 25
FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 28
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA
ESTRATÉGICA 34
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 39
8 PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO 41
ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO 51
SISTEMA DE VARIABLES 58
CAPÍTULO III.: MARCO METODOLÓGICO 62
TIPO DE INVESTIGACIÓN 62
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 64
POBLACIÓN 65
MUESTRA 66
TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 66
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD 68
CAPITULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN 74 RESULTADOS 74
CONCLUSIONES 145
RECOMENDACIONES 147
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 149
ANEXOS CUESTIONARIO A 157
CUESTIONARIO B 164
9
LISTA DE TABLAS
TABLA N. 1: MAPA DE VARIABLE 60
TABLA N. 2: DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN 66
TABLA N. 3: ALTERNATIVAS DE RESPUESTA 68
TABLA N. 4: BAREMO PARA LA INTERPRETAR EL COEFICIENTE DE
CONFIABILIDAD DE ALFA CRONBACH 70
TABLA N. 5: ANÁLISIS PORCENTUAL PARA LOS INDICARES DE LAS DIMEN-
SIONES: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y PROCE-
SOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 71
TABLA N. 6: ANÁLISIS PORCENTUAL PARA LOS INDICARES DE LAS DIMEN-
SIONES: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA
ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO 71
TABLA N. 7: BAREMO: ANÁLISIS DE LA TENDENCIA PARA LOS INDICADORES,
DIMENSIONES Y VARIABLES 72
TABLA N. 8: BAREMO: ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN PARA LOS INDICADORES,
DIMENSIONES Y VARIABLES 72
TABLA N. 9: INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75
TABLA N. 10: INDICADOR: ORGANIZACIÓN 78
TABLA N. 11: INDICADOR: DIRECCIÓN 81
TABLA N. 12: INDICADOR: CONTROL 84
TABLA N. 13: DIMENSIÓN: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 87
TABLA N. 14: INDICADOR: OBJETIVOS 89
TABLA N. 15: INDICADOR: ESTRATEGIAS 92
TABLA N. 16: INDICADOR: POLÍTICAS 95
TABLA N. 17: INDICADOR: RECURSOS 97
TABLA N. 18: DIMENSIÓN: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA
ESTRATÉGICA 100
TABLA N. 19: VARIABLE: GERENCIA ESTRATÉGICA 102
TABLA N. 20: INDICADOR: RECLUTAMIENTO 107
10 TABLA N. 21: INDICADOR: SELECCIÓN 110
TABLA N. 22: INDICADOR: ORIENTACIÓN 112
TABLA N. 23: INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 115
TABLA N. 24: DIMENSIÓN: PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 117
TABLA N. 25: INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 120
TABLA N. 26: INDICADOR: INNOVACIÓN 122
TABLA N. 27: INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRABAJO 125
TABLA N. 28: INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 127
TABLA N. 29: INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUENCIA MUTUA 130
TABLA N. 30: INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA DEL PODER 132
TABLA N. 31: INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA 134
TABLA N. 32: DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO 137
TABLA N. 33: VARIABLES: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 140
TABLA N. 34: CORRELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES: LA GERENCIA
ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 143
11
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO N. 1: PROMEDIO DEL INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75
GRÁFICO N. 2: INDICADOR: PLANIFICACIÓN 75 GRÁFICO N. 3: PROMEDIO DEL INDICADOR: ORGANIZACIÓN 78
GRÁFICO N. 4: INDICADOR: ORGANIZACIÓN 79
GRÁFICO N. 5: PROMEDIO DEL INDICADOR: DIRECCIÓN 81
GRÁFICO N. 6: INDICADOR: DIRECCIÓN 82
GRÁFICO N. 7: PROMEDIO DEL INDICADOR: CONTROL 84
GRÁFICO N. 8: INDICADOR: CONTROL 85
GRÁFICO N. 9: DIMENSIÓN: FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA 87
GRÁFICO N. 10: PROMEDIO DEL INDICADOR: OBJETIVOS 89
GRÁFICO N. 11: INDICADOR: OBJETIVOS 90
GRÁFICO N. 12: PROMEDIO DEL INDICADOR: ESTRATEGIAS 92
GRÁFICO N. 13: INDICADOR: ESTRATEGIAS 92
GRÁFICO N. 14: PROMEDIO DEL INDICADOR: POLÍTICAS 95
GRÁFICO N. 15: INDICADOR: POLÍTICAS 95
GRÁFICO N. 16: PROMEDIO DEL INDICADOR: RECURSOS 98
GRÁFICO N. 17: INDICADOR: RECURSOS 98
GRÁFICO N. 18: DIMENSIÓN: ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GEREN-
CIA ESTRATÉGICA 100
GRÁFICO N. 19: VARIABLE: GERENCIA ESTRATÉGICA 102
GRÁFICO N. 20: PROMEDIO DEL INDICADOR: RECLUTAMIENTO 107
GRÁFICO N. 21: INDICADOR: RECLUTAMIENTO 108
GRÁFICO N. 22: PROMEDIO DEL INDICADOR: SELECCIÓN 110
GRÁFICO N. 23: INDICADOR: SELECCIÓN 110
GRÁFICO N. 24: PROMEDIO DEL INDICADOR: ORIENTACIÓN 113
GRÁFICO N. 25: INDICADOR: ORIENTACIÓN 113
GRÁFICO N. 26: PROMEDIO DEL INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPE-
ÑO 115
GRÁFICO N. 27: INDICADOR: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 116
GRÁFICO N. 28: DIMENSIÓN: PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL
12
TALENTO HUMANO 117
GRÁFICO N. 29: PROMEDIO DEL INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA
DE DECISIONES 120
GRÁFICO N. 30: INDICADOR: PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES 121
GRÁFICO N. 31: PROMEDIO DEL INDICADOR: INNOVACIÓN 122
GRÁFICO N. 32: INDICADOR: INNOVACIÓN 123
GRÁFICO N. 33: PROMEDIO DEL INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRA-
BAJO 125
GRÁFICO N. 34: INDICADOR: COMPROMISO CON EL TRABAJO 126
GRÁFICO N. 35: PROMEDIO DEL INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 128
GRÁFICO N. 36: INDICADOR: SATISFACCIÓN PERSONAL 128
GRÁFICO N. 37: PROMEDIO DEL INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUEN-
CIA MUTUA 130
GRÁFICO N. 38: INDICADOR: PRÁCTICA DE LA INFLUENCIA MUTUA 130
GRÁFICO N. 39: PROMEDIO DEL INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA
DEL PODER 132
GRÁFICO N. 40: INDICADOR: DISTRIBUCIÓN CREATIVA DEL PODER 132
GRÁFICO N. 41: PROMEDIO DEL INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPRAR-
TIDA 135
GRÁFICO N. 42: INDICADOR: RESPONSABILIDAD COMPARTIDA 135
GRÁFICO N. 43: DIMENSIÓN: ESTRATEGIAS APLICADAS A LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO 137
GRÁFICO N. 44: VARIABLE: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 140
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Sánchez O., Ninoska J. “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. Trabajo de Grado presentado en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados para optar al Grado de Magister Scientiarum en Educación mención: Gerencia de Organizaciones Educativas. Maracaibo, Venezuela. 2014. 170 p.
RESUMEN
El objeto fundamental de este trabajo fue determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y su incidencia en la gestión del talento humano en las organizaciones educativas. Esta investigación se enmarca en los lineamientos del paradigma epistemológico de investigación positivista, de tipo descriptiva, correccional, transeccional, explicativa, con un diseño de tipo no experimental y de campo, la población estuvo conformada por un universo finito de ochenta y cinco (85) sujetos, trece (13) directivos y setenta y dos (72) docentes. Se fundamentó la variable gerencia estratégica en los aportes de López R. (2008), Koontz H., y otros. (2008), Serna H. (2008) y Bateman T., y otros (2007), Hernández Rodríguez S. (2007), Goodstain L., y otros. (2008), Sallenave J., (2007), Stoner J., y otros. (2005), Brito J. (2006), Manes J. (2005), Méndez E. (2000), Ohmae, K. (2006), Chiavenato I. (2007), Robles G., y otros, (2000), Jones G. y otros (2010), Robbins S., y otros (2005), Bounds G., y otros, (2006), Mosley D., y otros (2005), Sawyer G. (2003), Münch L., y otros 2005), Donnelly J., y otros. (2000), Dubrin P. (2008), Diez E., García J., Martin F., y otros. (2005), Guerras Martin L., y otros (2007) y la variable Gestión del Talento Humano se consultó Mathis, R., y Jackson J., (2003), Dessler, G., y otros. (2004). García y otros., (2006) Werther W. y otros, (2004), Sherman I., y otro. (2002), Dolan S., y otros (1999), Chiavenato I. (2007), Sherman I., y Bolhander J. (2002),. Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), DeCenzo D. y Robbins S. (2007), Sastre M. y Aguilar E. (2003), Orozco V. (2001), Stoner J., y Freeman E. (2005), Gibson y otros (2003), Byais L y otros.(2010), Wilson D. (2011), Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010), Gispert C. (2008), Koontz H., y Weirich H. (2008), Hernández Rodríguez S. (2007, Johnson P. (2007), Marsh J. (2007), Goleman D., y otros (2006), Gil, I otros. (2006), Dailey R. (2008), Ortiz S. (2003), Robbins S., y otros (2005), Guillen C. y otro . (2000), Gan F. y otro . (2007), Genesi M. y Suarez F. (2010), Murrell, K. y otro. (2002), Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario que estuvo versionado tipo escala Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta, el cual fue validado mediante el juicio de expertos y aplicando una prueba piloto. En este estudio se concluyo, que tanto la variable Gerencia Estratégica como la variable Gestión del Talento Humano son aplicables en las escuelas básicas, sin embargo en cuanto a la gerencia estratégica tiene tendencia regular hacia una buena aplicación, mejorando algunos aspectos de sus funciones y elementos, en cuanto a la gestión del talento humano se visualizó que actúa en forma equilibrada con una tendencia hacia una buena aplicación que con ciertas modificaciones particulares puede ser más eficiente y exitosa en dichas organizaciones,
Palabras Clave: Gerencia estratégica; Gestión del talento humano. Dirección electrónica: [email protected]
14
Sánchez O., Ninoska J. "The strategic management and talent management in educational organizations." Graduation Work presented at the University of Zulia, Faculty of Humanities and Education. Division of Graduate Studies for the degree of Magister Scientiarum in references Education Educational Management Organizations. Maracaibo, Venezuela. 2014. 170 p.
ABSTRACT
The fundamental purpose of this study was to determine the relationship between strategic management director and its impact on talent management in educational organizations. This research is part of the guidelines of epistemological positivist research paradigm , descriptive, correctional , transactional , explanatory , a non-experimental design and field, the population consisted of a finite universe of eighty- five ( 85 ) subjects , thirteen (13) officers and seventy-two ( 72 ) teachers. Variable was based strategic management on the contributions of R. Lopez (2008), Koontz H., et al. (2008), Serna H. (2008) and Bateman T., et al (2007), Hernández Rodríguez S. (2007), Goodstain L., and others (2008), Sallenave J., (2007), Stoner J., and others. (2005 ), Brito J. (2006 ), Manes J. (2005 ), Méndez E. (2000), Ohmae , K. (2006 ), Chiavenato I. (2007), G. Robles , et al, (2000), Jones G. and others (2010) , Robbins S. , et al (2005 ), Bounds G. , et al, (2006) , Mosley D., et al (2005 ) , Sawyer G. (2003) , Münch L., et al 2005) , Donnelly J. et al (2000), DuBrin P. (2008 ) , Diez E. , Garcia J., Martin F., and others. (2005 ) , War Martin L. , et al (2007 ) and the variable Human Resource Management was consulted Mathis , R. , and Jackson J. , (2003 ) , Dessler, G., and others (2004). Garcia and others (2006) W. Werther et al, (2004) , I. Sherman and other. (2002 ) , Dolan S. , et al (1999) , Chiavenato I. (2007) S. Dolan , Shculer R., and R. Valle (1999) , D. Decenzo Robbins and S. (2007), Sastre M. and Aguilar E. (2003) , Orozco V. (2001) J. Stoner , E. Freeman and (2005 ) , Gibson and others (2003 ) , Byais L and others. (2010 ), Wilson D. (2011 ), Ivancevich J. , Konopaske R., and M. Matterson (2010), Gispert C. (2008) H. Koontz and Weirich H. (2008), Hernández Rodríguez S. (2007), Johnson P. (2007), Marsh J. ( 2007) , Goleman D., et al (2006) , Gil , I others. (2006), Dailey R. (2008 ), Ortiz S. ( 2003), Robbins S., et al (2005), Guillen C. and another . (2000), Gan F. and another (2007), Genesi M. and others (2010) , Murrell , K. and another. (2002 ) , for data collection instrument was designed questionnaire that was kind versioning Lickert type scale , with five (5 ) possible answers, which was validated by expert judgment and applying a pilot. in this study it was concluded, both the variable and the variable strategic Management Human Resource Management apply in primary schools, however in terms of strategic management has regular trend towards a good application, improving some aspects of its functions and elements, in terms of management visualized human talent that acts balanced with a tendency towards a successful implementation with particular modifications can be more efficient and successful in these organizations,.
Keywords: Strategic management; Human resource management. E-mail: [email protected]
15
Introducción
El siglo XXI está enmarcando en escenarios de amplio desarrollo que se relacionan
con diversos espacios de la vida personal, profesional, laboral e institucional; situación
que obliga al sector educativo a plantear nuevos esquemas y paradigmas para asegurar
el cumplimiento real, eficiente y efectivo de la gerencia estratégica y de la gestión del
talento humano
Actualmente los sistemas de gobierno, de gerencia y de gestión tradicionales no
están dando a las organizaciones criterios de eficiencia y efectividad, es por tal motivo,
que se hace necesaria la puesta en marcha de nuevas prácticas, herramientas o
estrategias que faciliten el proceso gerencial en las instituciones, especialmente en las
escuelas básicas nacionales.
Se requiere, en la gerencia de las instituciones educativas, un gerente capaz de
guiar el camino idóneo hacia donde debe dirigirse la dependencia escolar, planificando,
organizando, direccionando y controlando el proceso en el que se encuentra sumergida,
y así poder cumplir con los planes institucionales y de clases, dando respuesta a cada
una de las metas fijadas por la organización.
Por consiguiente, la importancia de la gerencia estratégica radica en que toda
organización, empresa e institución debe formularse implementar y evaluar estrategias,
tanto para los recursos humanos como para las distintas áreas que conforman dichas
instituciones, con el objetivo de establecer acciones apropiadas que le permitan ofrecer
una mayor eficiencia y una mejor calidad, logrando así sus objetivos propuestos.
Igualmente la gestión de talento humano, es la piedra angular para que el desempeño
de los empleados sea efectivo y se pueda alcanzar con éxito los objetivos de la
empresa
16 De ante mano se conoce que, las organizaciones están constituidas por un
conjunto de elementos que contribuyen al logro de los objetivos y metas
organizacionales. Esos factores o elementos como los recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos deben estar alineados en beneficio y procura del éxito
organizacional.
Cada uno de los aspectos mencionados tienen una significación, sin embargo, se
debe tener presente el rol o papel protagónico del recurso humano, es decir las
personas que laboran en la organización ya que poseen conocimientos, habilidades y
destrezas, por lo que de esta manera se debe prestar especial atención a quienes día a
día contribuyen al logro de los objetivos organizacionales o individuales, por medio de la
adecuación y manejo de otros recursos.
.
Por lo antes mencionado, en esta investigación se plantea la gerencia estratégica
y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas, por lo que se
considera de gran importancia, ya que pretende proponer una herramienta que permita
mejorar y corregir las posibles fallas gerenciales presentes en ellas.
Este estudio está dividido en cuatro capítulos, los mismos están constituidos de la
siguiente manera: El Capítulo I, se hace referencia al planteamiento del problema que
origina la investigación, los objetivos que coadyuvaron a la solución, la justificación de
la misma y la delimitación de la investigación. Este capítulo se desarrolló tomando en
cuenta la gran importancia de la gerencia estratégica y la gestión del talento humano en
la educación. Luego el Capítulo II, está conformado por los antecedentes de la
investigación o los estudios relacionados con la misma, las bases teorías las cuales se
refieren a las teorías que sustentan la investigación; y la tabla de operacionalización de
la variable, donde se destaca la definición conceptual, las dimensiones e indicadores.
Por otra parte, se presenta el Capítulo III, referente al marco metodológico y en
éste se ilustra, el tipo de investigación presente en el estudio, el diseño de la
investigación, la técnica empleada o la forma como se obtuvo la información, el
instrumento de recolección de datos, la validez y confiabilidad del instrumento.
17
Seguidamente, se presenta el Capítulo IV, donde se desarrollaron los aspectos
relacionados con la presentación de los resultados obtenidos mediante los instrumentos
de recolección de los datos, el análisis e interpretación de los datos obtenidos de la
aplicación del cuestionario estructurado y el análisis documental, seguidamente de sus
conclusiones sobre la situación actual y descripción de los indicadores.
Finalmente, realizada la recolección de los datos y desarrollado el análisis
respectivo, de acuerdo con los objetivos planteados, se procedió a emitir las
conclusiones que respondieron a las interrogantes formuladas, además se consideró
necesario emitir algunas recomendaciones pertinentes.
18
Capitulo 1 EL PROBLEMA
19
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento y formulación del problema
Dentro del contexto educativo latinoamericano se han suscitado transformaciones
evidenciadas en las modificaciones de las estructuras de los sistemas educativos,
asignación de nuevos roles y especificación de tareas o actividades, todo esto se
visualiza como parte de la modernización que debe desarrollarse en todo sistema
educativo, de forma tal que los procesos, funciones y tareas del personal y sus
gerentes se vean apoyados por nuevas prácticas. En tal sentido, la dinámica de los
tiempos modernos demanda por parte de los gerentes educativos el contar con una
serie de habilidades estratégicas adaptadas a la realidad presente y que permitan el
manejo de procesos gerenciales, permitiendo a través de ello garantizar a las
instituciones educativas y sus miembros el cumplimiento y el éxito de los objetivos
propuestos.
Desde esta manera, específicamente Venezuela, según Ortega J. (2007), se
encuentra en proceso de transformación de sus sistemas educativos y de las
instituciones de formación, buscando dar respuestas nuevas, con procesos y proyectos
innovadores, a los problemas que surgen del devenir histórico, social, económico,
político y cultural, que de una u otra forma se refleja en los centros educativos y
demanda respuesta oportuna por parte de directivos y docentes.
Por ello, el proceso de formación de profesionales docentes exige de una
conducción que considere como requisito esencial su carácter contextualizado, un
enfoque sistémico y dinámico. Esta realidad impone un reto en la gestión docente
donde se tienen que asumir estrategias didácticas alejadas de los estilos de dirección
tradicionales, y pueda abocarse a la función orientadora como criterio formativo
esencial para el desempeño exitoso en la futura esfera de trabajo.
20
Para enfrentar el futuro que se avecina, las organizaciones educativas se deben
transformar a través de una actitud diferente en los docentes, que parta de la
integración solidaria, del sentido de innovación y colaboración, del cuidado de los
recursos, del fomento de valores del trabajo en equipo, tales como la confianza y el
compromiso. Esto puede lograrse a partir de un modelo de gerencia estratégica para
mejorar el desempeño.
Las instituciones de educación media general exitosas, según Amararte J. (2007)
no van a depender solamente de la calidad de los servicios que brindan a la comunidad,
sino también de llevar implícito la responsabilidad social de lograr, que a través del
esfuerzo conjunto de sus integrantes, las mismas puedan desenvolverse en las
condiciones competitivas del contexto social.
Las características de la nueva organización imponen nuevas demandas y
generan desafíos al sistema educativo. Es por eso, que debe existir correspondencia
entre la orientación educativa ofrecida por el sistema nacional y las exigencias de la
sociedad actual para promover la creatividad, innovación y experimentación con
procesos dirigidos a aumentar la gestión de calidad del sistema educativo.
Bajo este esquema, la educación está llamada a realizar cambios en su filosofía
de gestión, donde no sólo se plantee un nuevo paradigma gerencial, sino también la
optimización de su proyección al entorno comunitario. En este orden de ideas, Méndez
F. (2008, p. 125), define “la gerencia como un subsistema dentro de la organización
educativa la cual debe garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad social de esta,
mediante las funciones de planificación, organización, dirección, control”, utilizando
estrategias gerenciales acordes para el logro de una mayor efectividad.
Es así como, la identificación de las habilidades que se requieren para un trabajo
de dirección efectivo ha ocupado la atención de muchos especialistas en los últimos
años. Al tema se le han dedicado numerosos trabajos, investigaciones, encuestas,
foros. La razón que explica este interés está clara a partir de las habilidades que se
determinen en los centros y especialistas que trabajan en la capacitación de directivos y
diseñan los programas que ofertan a instituciones educativas y profesionales
21 interesados, se escribe en libros, se publican artículos en revistas especializadas; en
resumen se proponen elementos y criterios que satisfagan necesidades en esa esfera.
La necesidad de conocimientos y habilidades para una gestión efectiva puede ser
tan amplia como se desee. Puede incluir aspectos relacionados con la tecnología del
tipo de servicio o actividades en que se mueve la organización, los procesos de trabajo,
el entorno, manejo de indicadores económicos entre otros.
Ante este aspecto tan amplio de alternativos, hay que seleccionar la esfera en la
cual se debe concentrar. Para esto se puede orientar por la definición más general
sobre lo que es dirigir “obtener resultados a través de otras personas”. Si se parte de
esto, según Robbins S., (2008) el centro de de mayor interés es la referida con las
relaciones interpersonales.
En este contexto Goleman D., Boyatzis R., y Mckee A., (2006, p. 79), expresan en
relación a lo que permite la inteligencia emocional: “ahora se nos juzgan según normas
nuevas: ya no importa sólo la sagacidad, preparación y experiencia sino cómo nos
manejamos con nosotros mismos y con los demás”. También indica que al rastrear
datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que han
alcanzado una gran importancia: la formación de equipos y la adaptación al cambio,
De allí que las organizaciones educativas reconocen actualmente la importancia
de la gerencia estratégica enmarcada en parámetros de máxima eficacia, eficiencia y
efectividad, ya que, se podría dar mejor aprovechamiento a los recursos, el cual
brindaría un nivel óptimo a la productividad y el talento humano es quizás uno de los
más importantes, así lo expresa Robbins S., (2008) cuando señala que es un ente
conductor en el desenvolvimiento de las mismas, incluso otra manera de considerar lo
que ellos hacen es detectando sus habilidades o competencias, las cuales necesitan
para lograr con éxito sus metas.
Además puede señalarse básicamente que las organizaciones deberían adoptar
una gestión de calidad del talento humano productiva, es decir, tener clara su misión,
22 visión, objetivos, planes, como para así poder cumplir con una gerencia exitosa, lo cual
según Guédez, V., (2002) debe ser: estratégica, organizadora, con liderazgo,
integradora, controladora, tener calidad de servicio y evaluadora en los procesos
administrativos, entre otros.
De igual forma, puede inferirse que la gestión del talento humano empleada en las
organizaciones educativas debe ser herramienta práctica para la acción, volcándose
desde lo retórico hacia lo práctico para seguir de cerca lo que está ocurriendo en el
entorno, permitiéndole así aplicar enfoques que faciliten la comprensión de lo nuevo y la
necesidad del cambio en general. Esta gestión que se aplica a los procesos de la
organización, debe tender a mejorar las prácticas directivas, dándoles soluciones a los
problemas que se presenten, fijando márgenes de calidad, con el propósito de atender
diversas facetas las cuales deberían caracterizar el desarrollo organizacional.
Partiendo de Io expuesto anteriormente, se puede señalar que Venezuela no
escapa a esta situación de cambios sucedidos en la gestión de calidad del talento
humano hacia las organizaciones educativas, las cuales se encuentran enmarcadas en
modelos tradicionales donde la toma de decisiones es ejercida únicamente por el
Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente que controla la
administración de la educación en el país, por cuanto sus políticas parecieran no estar
en congruencia con su misión y visión, así como su estructura organizativa es vertical,
jerárquica orientada a la división del trabajo diluyendo la responsabilidad sobre los
resultados finales, haciendo perder la visión de conjunto de los procesos.
Lo anterior, se observa cuando las zonas educativas regionales transfieren sus
competencias a las jefaturas de municipio. No obstante, los actores fundamentales del
proceso de gestión de este, son los gerentes de municipio, ya que son los rectores de la
gestión educativa en cada municipio geográfico y escolar, son pequeños jefes zonales
en sus áreas, lo que los hace receptores y distribuidores de decisiones y recaudos
emanados del ente central
23
Por estas razones, se infiere que la actual gestión de calidad del talento humano
de estos, pareciera no estar siendo realizada con las mejores prácticas gerenciales ni
con las estrategias más adecuadas, por cuanto algunos carecen de el perfil de
competencias solicitado para desempeñar con efectividad sus tareas, provocando
distorsiones en el proceso administrativo. Igualmente, los indicadores de gestión de
calidad no reflejan efectividad en los resultados y la toma de decisión por lo general se
torna subjetiva, lo que supone que las variables que intervienen en el proceso educativo
no reflejan una gestión exitosa
En relación con el caso objeto de estudio, el personal directivo de las instituciones
educativos del Estado Zulia, no escapan de estas debilidades gerenciales, lo cual hace
pensar que las organizaciones dirigidas por ellos, pudiesen estar atravesando por
situaciones de manejos en la gestión de calidad del talento humano con resultados
poco alentadores, permitiendo que el personal a su cargo no participe activamente en la
gestión, lo que es de suponer que entre ellos se generen desmotivación e
improductividad.
Siguiendo este orden de ideas, se observa con preocupación que en instituciones
educativas de la parroquia la Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada, del
Estado Zulia, los directores siguen actuando de manera tradicional con un manejo
inadecuado de la comunicación y el respeto hacia el elemento humano, causando
situaciones desagradables como discusiones en medio de los pasillos de las
instituciones educativas; se presentan momentos de intolerancia, lo cual ha
ocasionado conflictos entre docentes y personal directivo, de docente a docente entre
otros.
Es de hacer notar, que la gerencia de las instituciones en estudio, se caracteriza
por estar orientada más a la parte administrativa que a la pedagógica, carece de un
proceso continuo de la evaluación del desempeño, por no disponer de un plan de
desarrollo y capacitación del personal, poco desarrollo de la responsabilidad y
compromiso compartido frente a las tareas y obligaciones del personal docente. Así
mismo estas instituciones no han realizado un análisis exhaustivo de los factores
24 ambientales externos e internos para la solución de los problemas con objetividad.
Aunado a esto, todo el personal manifiesta malestar porque no toman en cuenta las
competencias de formación para promoverlos, lo que se traduce en inconformidad al
tener reconocimiento a su desempeño.
En atención a todo lo anterior, a través de la gerencia estratégica, se podrían
implementar recursos materiales, técnicos y sobre todo humanos que le permitiría un
efectivo resultado en función del desempeño y capacitación del personal docente, así
mismo, se podría plantear que para lograr el éxito en estas instituciones se deberían
ejercer las funciones de la gerencia estratégica desarrollando así una visión producto
del tratamiento adecuado al talento humano, instrumento indispensable para lograr las
metas y objetivos trazados.
Además la gerencia tendría que reorientarse, previendo la interacción continua y
dinámica entre las funciones administrativas – docentes y los objetivos, ya que éstos
no se logran sin el compromiso de todas las personas que convergen en ellas,
concibiendo así un ambiente propicio lleno de oportunidades y participación, donde
todos los esfuerzos estén alineados hacia el bien colectivo, dejando atrás el
individualismo ineficaz que afecta el funcionamiento y la calidad educativa. En dichas
escuelas, se promoverá conjuntamente al desarrollo de las habilidades y
oportunidades de todas las personas que laboran en ella, lo que le permitirá ser
permeables a la formación y aplicación de las funciones de desarrollo y manejo del
talento humano.
Por tales razones, tanto la gerencia como el personal de la institución deben
contar con herramientas y habilidades para transformar las escuelas en organizaciones
educativas innovadoras, donde lo más importante sea conformar un equipo proactivo y
ganado al cambio, para mejorar el desempeño laboral y por ende el desarrollo
pedagógico.
En consecuencia, de continuar la situación planteada en dichas organizaciones
escolares se estará afectando la calidad de la educación. Ante tal situación se formulan
25 las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la relación entre la gerencia estratégica del
director y gestión del talento docente en las organizaciones educativas?, ¿Cuáles
elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las organizaciones
educativas? ¿Cuáles procesos plantea la gerencia para organizar el talento humano?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y su incidencia en
la gestión del talento humano en las organizaciones educativas
Objetivos Específicos
Identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organiza-
ciones educativas
Describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las orga-
nizaciones educativas
Describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal
directivo de las organizaciones educativas
Determinar las estrategias aplicadas para la gestión del talento humano del
personal directivo de las organizaciones educativas
Establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano
en las organizaciones educativas
Justificación de la Investigación
Esta investigación tiene relevancia social, debido a que la gerencia estratégica y
la gestión del talento humano buscan direccionar el sentido de la dirección institucional
26 educativa, para orientar y ajustar a las escuelas en la versatilidad cambiante del
ambiente, y de los intereses, necesidades y valores, además hoy en día existe la
necesidad imperiosa de que las instituciones educativas se adapten al proceso de
cambio y transformación radical, lo que conlleva a que el gerente debe asumir un
comportamiento moral, intelectual y funcional de sus deberes que valore a su personal
condiciéndolo al éxito organizacional.
Por tanto, esta investigación permitirá conocer un modelo gerencial para abordar
las debilidades y amenazas que afectan la organización, así como también aprovechar
las fortalezas y oportunidades para lograr la gestión del cambio ofreciendo nuevos
paradigmas gerenciales que orientan el desarrollo, la pertinencia, y el crecimiento
personal de todas las personas que laboran en una institución educativa con la finalidad
de mejorar la calidad de la educación.
De manera práctica, se justifica por cuanto ofrece lineamientos investigativos con
respuesta a una realidad en el ámbito educativo referente a la gerencia estratégica y la
gestión del talento humano, así mismo también busca la efectividad gerencial
aplicando métodos y procedimientos modernos que conlleven a que se adquieran
nuevos conocimientos con el propósito de integrar al personal, contar con su apoyo y
participación para el logro de los objetivos organizacionales.
Partiendo de lo antes expuesto, la utilidad metodológica de la presente
investigación es poner a disposición de futuros investigadores de la temática abordada
la elaboración de instrumentos que serán diseñados para ser aplicados en una escuela,
los cuales a través del tiempo serán sometidos a la validez y confiabilidad de expertos,
lo que permitirá utilizarlos en otras investigaciones con las adaptaciones requeridas a
las necesidades de su investigación. Además, se puede mencionar que esta
investigación aportara con sus resultados las soluciones a la problemática que se
plantea, de tal manera que contribuye al mejoramiento de la calidad educativa.
27
Delimitación de la investigación
La presente investigación se circunscribe a la línea de investigación de Gerencia
Educativa, debido a que se fundamenta en el estudio de dos variables relacionadas
con la acción gerencial como son la gerencia estratégica y la gestión del talento
humano, ubicándose en Educación en las E. B. María Andrade, E.B.N. Ramón
Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza circunscritas a la Parroquia La Concepción del
Municipio Jesús Enrique Lossada. Aplicándose los instrumentos de recolección de
datos al personal directivo y a los docentes de las instituciones antes mencionadas.
Así mismo se llevara a cabo en un periodo Diciembre 2011 a Octubre 2013. Para
la variable gerencia estratégica se consultaran los aportes López R. (2008), Koontz H.,
y Weirich H. (2008), Serna H. (2008) y Bateman T., y Snell S. (2007) cuenta los
fundamentos teóricos expuestos por Mathis, R., y Jackson J., (2003), Dessler, G., y
Valera R. (2004). García J., Ronda T., García M., y Pérez M., (2006) entre otros
28
Capitulo 2 MARCO TEÓRICO
29
Capítulo II
Marco Teórico
En este capítulo se exponen los antecedentes, la fundamentación teórica y el
sistema de variables con su operacionalización, de manera que estos aspectos
permitieron generar el sustento del desarrollo de esta investigación a través de trabajos
académicos previos y la revisión de fuentes bibliográficas especializadas en las
variables gerencia estratégica y gestión del talento humano, constituyendo un medio de
información pertinente para confrontar los resultados.
Antecedentes de la Investigación
Para el desarrollo de la presente investigación se analizaron una serie de
antecedentes que servirán de fundamento para la variable gerencia estratégica, entre
los que se encuentran:
Jiménez, L (2011), efectuó una investigación en la Universidad Rafael Belloso
Chacin titulada “Gerencia estratégica del personal directivo y fundamentos de la
práctica de la Propuesta Curricular Bolivariana”, la cual tuvo como objetivo primordial
establecer la relación de la gerencia estratégica del personal directivo y fundamentos de
la práctica de la Propuesta Curricular Bolivariana. El marco teórico se fundamento en
los autores David (2003), Mosley (2005), Koontz y Weirich (2004),entre otros, a nivel
metodológico la investigación es de tipo descriptivo, correlacional, enmarcada en un
diseño de investigación no experimental, transeccional y de campo:
La población quedo constituida por treinta y siete (37) directivos obtenidos a
través de un censo poblacional, y ciento cuarenta y tres docentes (143) seleccionados
30 de acuerdo a un muestro estratificado. Se aplicó la técnica de encuesta y con
instrumento de recolección de datos un cuestionario versionado en cuarenta y dos
ítems (42) con cinco alternativas tipo Lickert. Entre los resultados se obtuvo que los
procesos y funciones de la gerencia estratégica se cumplen con ciertas debilidades así
como los fundamentos curriculares que es necesario, reforzar con la capacitación del
recurso humano, manejo de proyectos educativos, participación comunitaria y
promoción de una estrategia de evaluación integral.
El trabajo citado guarda relación directa con la variable objeto de estudio en esta
investigación, en consecuencia hace un aporte teórico que ayuda en cierta forma a
ampliar el fundamento teórico de esta investigación en cuanto al concepto de gerencia
estratégica, los elementos de la gerencia estratégica y las funciones de la misma entre
otras.
Tang M. (2011) realizó una investigación en la Universidad Rafael Urdaneta,
titulada “Gerencia estratégica y comunicación organizacional en instituciones
arquidiocesanas”, que tuvo como propósito analizar la relación entre la gerencia
estratégica y la comunicación organizacional en instituciones arquidiocesanas del
Municipio Maracaibo circunscrita en la línea de la gerencia educativa. Se apoyó en las
concepciones teóricas de Ivancevich (2002), Benis (2000), Davis (2000) para la variable
gerencia estratégica y Bermúdez (2005) y Chiavenato I. (2001) para la variable
comunicación organizacional, entre otros.
La metodología utilizada fue la descriptiva a través de un diseño no experimental,
de campo, correccional, se asumieron como población 10 directivos y 68 docentes
perteneciente a las instituciones arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, se utilizó
como instrumento de datos un cuestionario compuesto por 39 ítems con 4 alternativas
de respuesta, según la escala de Lickert, fue validado por 5 expertos, para su
confiabilidad. Como resultado de este estudio se sugirió reforzar las funciones
administrativas básicas en el proceso de la planificación, dirección, control y tomar
en cuenta la organización, de manera asertiva y proactiva, con la participación del
personal que gerencia, dándole autonomía y acompañamiento en su desempeño
profesional tanto en el aula como en las diversas actividades que realice.
31
Esta tesis sirve de base para sustentar la actuación actual del gerente y su
relación con las funciones de la gerencia estratégica y como la manera asertiva y
proactiva de gerenciar puede generar un mejor nivel del desempeño del personal.
Así mismo, Rodríguez J. (2010), desarrolló un estudio en la Universidad Rafael
Urdaneta, titulada “Gerencia estratégica y cambio organizacional en instituciones de
educación primaria”, cuyo propósito fue determinar la relación entre la gerencia
estratégica y el cambio organizacional en las instituciones educativas de la parroquia
San José del Municipio Jesús Enrique Lossada, sobre la base de los enfoques teóricos
que sirvieron de sustento a la investigación, para la variable gerencia estratégica del
director se asumieron las teorías propuestas por Ivancevich (2002), Robbins y Coulter
(2005), Lussier y Achua (2004), Brown (2002), entre otras y para la variable cambio
organizacional se consultaron autores como Malagon (2003), Davis y Newstron (2005),
Bateman y Snell (2004), Barroso (2005) entre otros,
La investigación se tipifico como descriptiva, correlacional, de campo con un
diseño no experimental y transversal, utilizando una población de cuarenta y nueve
sujetos compuesta por seis (6) directivos y cuarenta y tres (43) docentes, se trabajo con
el criterio de un censo poblacional, como técnica de recolección de datos se utilizó el
cuestionario con escala de Lickert modificada, cuya validez se estableció por el juicio
de cinco expertos. La confiabilidad fue de 0,96 para la variable gerencia estratégica y
de 0,97 para la variable cambio organizacional calculada mediante el coeficiente de Alfa
Cronbach.
Los resultados se analizaron mediante la estadística descriptiva, concluyéndose
que casi siempre los directores aplican la gerencia estratégica y se manifiesta en el
cambio organizacional, la relación entre las variables se obtuvo mediante el
coeficiente de correlación de Rho Spearman y fue de 0,65 estableciéndose una
correlación positiva considerable entre ambas variables, indicando que esta
correlación es positiva y significativa, al nivel de 0,01, lo que significa que en la medida
que la variable gerencia estratégica varié, en esta misma proporción lo hará la variable
cambio organizacional.
32
Esta indagación es de gran relevancia tanto para las variables estudiadas como
por los resultados obtenidos, que proporciona una fuente para perfeccionar esta
investigación en el área de la gerencia estratégica, en algunos aportes teóricos y de
relevancia social y científica.
Por otra parte, Chirinos A (2009) elaboró una investigación en la Universidad
Rafael Belloso Chacin titulada “La gerencia estratégica como medio para promover la
acción comunitaria en la Educación Básica”, la cual tuvo como unidad de análisis a la
Escuela Br. Toribio Urdaneta del sector Las Morochas del Municipio Lagunillas, Estado
Zulia, cuyo propósito fue estudiar y analizar la cultura de esta institución en cuanto a la
gerencia estratégica como medio para promover la acción comunitaria. A través de la
investigación cualitativa, cuyas categorías de estudios fueron tres: la Gerencia
Estratégica Harris (2000), Liderazgo Diez (2001) y Acción Comunitaria Habermas
(1999).
La investigación se desarrolló atendiendo los lineamientos establecidos en el
enfoque fenomenológico interpretativo mediante el método etnográfico y como técnica
de recolección se empleó la observación y entrevista, cuyos autores fueron: Directora,
personal docentes, personal obrero, secretaria, padres – representantes y comunidad.
Se siguió el modelo de Bonilla y otros (2005) con adaptación de un cuarto momento por
la investigadora, y los resultados fueron evaluados mediante la confrontación de las
opiniones de los autores, generando como efecto que el director le cuesta obtener el
compromiso y responsabilidad de aplicar una gerencia estratégica que lo conduzca a
visualidad con facilidad lo real y negativo que posee el plantel, por lo tanto debe asumir
un estilo de liderazgo transformacional.
Este estudio fue de utilidad al momento de evaluar la gerencia estratégica en las
organizaciones educativas y como esta puede llegar a crear elementos claves al
momento de desarrollar los lineamientos estratégicos dentro del sector educativo.
Así mismo, Verde S. (2008) efectuó una investigación en la Universidad Rafael
Urdaneta, titulada “Gerencia estratégica del directivo y el capital intelectual en III Etapa
33 de Educación Básica Municipio Maracaibo”, que obtuvo como objetivo determina la
relación entre la gerencia estratégica del director y el capital intelectual en III Etapa de
Educción Básica Municipio Maracaibo 5 de la región zuliana. Se fundamento en los
postulados teóricos de: Ahumada (2002), Drucker (2000), Hernández y Rodríguez
(2008), Thompson (2002), Rosales (2003), Ivancevich (2002), Chiavenato I. (2006) y
(2002), Benis (2000), Sallenave (2004), Davis (2000), Robbins (2005), Willis (1999),
Chernisss y Adler (2000), Pineda (2002), Contrera (2000), Brooling (1997), Bontis
(2002), Stewrart (1998), Edvinson y Malone (1998) y Crosby (2000).
Esta investigación fue desarrollada bajo el paradigma positivista, debido a que
busca la relación entre las dos variables planteadas, es de campo, descriptiva y
correlacional en un diseño no experimental transeccional transversal. Como sujetos de
investigación se estudiaron noventa y tres (93) sujetos tanto directivos como docentes,
como técnica de recolección de datos se empleó un cuestionario versionado,
estructurado por 42 ítems, con cuatro escalas Lickert, los cuales validaos por 6
expertos. Como resultado se obtuvo que en las instituciones educativas se deban
realizan cambios significativos en la gerencia estratégica, a fin de ajustar dicha
actividad a la aplicación más equilibrada en pro del bienestar y la integración del
personal
De igual forma, constituye una fuente de aportes significativos para este estudio,
por cuanto hace mención a la importancia de la gerencia estratégica, además que se
utilizaron algunos indicadores que se utilizan actualmente en esta investigación.
Otra tesis relevante fue la desarrollada por Montiel R. (2007), en la Universidad
Rafael Urdaneta, titulada “La gerencia estratégica del director en las delegaciones de
comisiones de trabajo”, cuyo propósito fue determinar el rol de la gerencia estratégica
del director en el desarrollo de comisiones de trabajo. Desde el punto de vista teórico
esta investigación estuvo sustentada por los autores Koontz y Weirich (2002),
Chiavenato I. (3002), Robbins (2004), Davis y Newstron (2004), entre otros.
Dicha investigación fue tipo descriptiva y de campo, presento una población
constituida por ciento veinticinco (125) sujetos entre directivos y docentes de Educación
Básica, se aplico como instrumento de 50 ítems, el cual fue sometido a la validez de
34 contenido por cinco (5) expertos y los resultados se analizaron según su baremos
previamente establecido y se concluyo que la planificación estratégica es la base de
una comisión de trabajo. Este estudio investigativo proporciona aportes significativos,
por cuanto el enfoque referente a la variable gerencia estratégica puede ser orientada
hacia la solución de problemas.
Álvarez E. (2007) realizó una investigación, en la Universidad Rafael Urdaneta
titulada “Liderazgo transformación y la gerencia estratégica en las Escuelas
Bolivarianas”, tuvo como propósito determinar la relación entre el liderazgo
transformacional y la gerencia estratégica en las Escuelas Bolivarianas del Municipio
Jesús Enrique Lossada. Se base teóricamente con Montalve (2005), Robbins y Coulter
(2003), Gil`Adi (2004) entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva correlacional, de campo, con un diseño no
experimental, transversal, presentó una población constituida por sesenta uno (61)
docentes y seis (6) para un total de sesenta y siete (67) sujetos, se aplico un
instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones, con 39 ítems.
Además fue validada por cinco expertos, aportando las siguientes conclusiones los
gerentes educativos presentan dificultades al momento de aplicar el liderazgo
transformacional en su gestión directiva, representando un obstáculo para la
implementación de la gerencia estratégica. Es importante promover entre estos
gerentes el intercambio de saberes y experiencia que les permita seleccionar los
mejores cursos de acción para optimizar su liderazgo y por ende la función gerencial.
Esta tesis aporta conocimiento valioso que permite enriquecer esta investigación
en el área de la gerencia estratégica, en algunos aportes teóricos y de relevancia social
y científica.
En lo que se refiere a la variable talento humano existe una gran variedad de
estudios relacionados con dicha variable entre los que se pueden mencionar algunas
propuestas que han servido de base y fundamento teórico para esta investigación, entre
los que se encuentran:
35
Rodríguez, J. (2011), realizo una investigación en La Universidad del Zulia sobre
los “Procesos de gestión curricular para el desarrollo de programas de formación del
talento humano”, considerando que para el desarrollo de los programas de formación
del talento humano, es indispensable incorporar los procesos de gestión que viabilizan
dicha propuesta, a fin de garantizar su cumplimiento.
Esta investigación, persiguió analizar los procesos de gestión curricular para el
desarrollo de programas de formación del talento humano en las instituciones de banca
y seguros, así como proponer lineamientos de gestión que orienten dichos programas.
En concordancia con los objetivos planteados la metodología de esta investigación se
estructuro en un enfoque epistemológico cualitativo, siendo su diseño descriptivo
interpretativo.
Esta investigación se sustentó principalmente en los planteamientos de Vílchez
(2005), en referencia a los factores gerenciales del currículo, Fernández (2004), desde
su enfoque en cuanto a la gestión curricular, Chiavenato (2002), con respecto a la
gestión del talento humano y la formación, y Reza (1999), en el desarrollo y evaluación
de los programa de capacitación en las organizaciones. En cuanto al proceso de
recolección de datos se utilizarán las técnicas de análisis de documentos y la entrevista,
y como instrumentos la matriz de análisis la cual persigue registrar la información
recopilada; y el guión de entrevista el cual es la vía para llevar la misma.
La investigación arrojó como resultado, que los responsables de gestión del
talento humano, encargados de la implementación de los programas de formación, no
desarrollan sistemáticamente, sino de manera empírica los factores gerenciales y los
procesos de gestión curricular, como son planificación, organización, dirección, y
evaluación. En ocasiones no relacionan los principios institucionales, con los planes de
formación, lo cual debe contemplarse por ser un referente para la elaboración y
desarrollo de dichos programas.
Así mismo los sistemas de evaluación solo se aplican en muy pocas de las
organizaciones, y hasta el momento, no muestran si los programas desarrollados se
36 encuentran en correspondencia con los objetivos y las metas trazadas. Resultados que
conducen a recomendar a los actores relacionados con la formación, a implementar
factores gerenciales y procesos de gestión curricular, a fin de tener soporte y cimientos
al momento de planificar, diseñar, desarrollar y ejecutar la programas de formación en
sus instituciones.
Dicha investigación aporta datos importantes para la fundamentación teórica, así
como orienta en la disposición de los indicadores en cuanto a la variable gestión del
talento humano.
Méndez, Y. (2011), la cual trabajó en una investigación llamada “Gestión del
talento humano y equipos de trabajo en organizaciones educativas”, realizada en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, cuyo propósito fue determinar la relación entre
Gestión del Talento Humano y Equipos de Trabajo en organizaciones educativas del
Municipio Escolar Maracaibo 6 del Estado Zulia. La variable Gestión del Talento
Humano se sustentó en los fundamentos de Chiavenato (2002); Alles (2005);
Schermerhon, Hunt y Osborn (2005); Werther y Davis (2004). La variable Equipos de
Trabajo se apoyó en Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006); Jones y George (2006);
Bateman y Snell (2004); Koontz y Weirich (004); Davis y Newstron (2004), entre otros.
Este estudio fue descriptivo correlacional, con diseño no experimental transversal
de campo. La población fue 11 directores y 142 docentes dando lugar a un censo
poblacional para los gerentes y una muestra estratificada de 75 docentes calculada
mediante la fórmula de Sierra para poblaciones finitas, la técnica fue la observación
mediante encuesta a través de cuestionarios versionados de respuestas múltiples, cuya
validez fue aprobada por 5 expertos.
Los resultados analizados estadísticamente a través de la distribución de
frecuencia encontrándose: los docentes perciben debilidades en el comportamiento
para desarrollar el talento humano, por su limitada proactividad y disposición para
orientarlos en la necesidad de actualizarse. Por otro lado, revelaron mediana
inefectividad en la planificación estratégica para alcanzar objetivos, misión y visión en
función de la Gestión del Talento Humano.
37
De igual modo, la conformación de diferentes tipos de equipos no está
consolidada porque los gerentes desaprovechan la unificación de conocimientos y
habilidades del personal de diferentes áreas para solucionar problemas. Asimismo, los
directivos no promueven la participación, integración, creatividad, competencia y visión
compartida de los equipos. Finalmente, se obtuvo una correlación positiva fuerte de
(0,80) se recomienda a los gerentes seguir de cerca la gestión del Talento Humano
para lograr equipos de trabajo que aumenten su desempeño.
Dentro de los aportes que esta investigación se tiene que relaciona uno de los
indicadores de la gerencia estratégica como es la planificación con el talento humano,
además que sirve de fuente para el fundamento teórico de este estudio.
Finol, Y. (2011), aporto una investigación interesante para el área gerencial en la
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacin, llamada Gestión del talento humano para la
toma de decisiones en las organizaciones educativas, la cual se realizó con el propósito
de analizar la gestión del talento humano para la toma de decisiones en las
organizaciones educativas primarias de la parroquia San Rafael del Municipio Mara. Se
enmarcó en la línea de investigación desarrollo y comportamiento organizacional
estudiando la gestión del talento humano y la toma de decisiones en organizaciones
educativas, apoyándose en las teorías para la Gestión del talento humano: Alles (2005),
Whetten y Camerón (2005), Dessler (2004), Chiavenato (2004), entre otros. Y para la
Toma de decisiones: Huber (2007), Aranguren (2006), Espinosa (2006), Robbins
(2004), Goleman (2004), entre otros.
Esta investigación fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental,
transeccional de campo. La población estuvo constituida por setenta y cinco (75)
docentes. Para la recolección de información, se aplicó un instrumento denominado
Finol (2010), con escala Lickert de (48) ítems con las alternativas siempre, casi siempre,
casi nunca y nunca, el cual fue validado a través del juicio de cinco (5) expertos en el
área de gerencia educativa.
Se empleó la estadística descriptiva, la información se expresó en tablas de
distribución porcentual por dimensiones, los resultados se analizaron según la
categorización del baremo previamente establecido. Se concluyo, que se evidencia
38 debilidad en los Proceso de la Gestión del Talento Humano dado que los gerentes
educativos se han enraizado modelos ortodoxos-tradicionales de gestión del recurso
intelectual, sin apoyarse en una filosofía flexible, elástica que permita el desarrollo
competencias u habilidades que desencadenen en una mejor praxis pedagógica, en
este sentido, como resultado de la investigación se establecieron lineamientos teóricos;
entre los que se encuentra desarrollar cursos de desarrollo de habilidades humanas,
capacitar al personal en estrategias de motivación fundada en una necesidad para la
convivencia entre directivos, docentes y comunidad en general.
Esta tesis sirve de base para sustentar la actuación actual del gerente y su
relación con los modelos gerenciales flexibles de la gestión del recursos humano y que
estos son posibles aplicarlos para mejorar la calidad del servicio educativo.
Paz, P. (2010), elaboro una investigación en la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacin, titulada “Desarrollo del talento humano y toma de decisiones en institutos
universitarios”, planteo como objetivo general determinar la relación entre el desarrollo
del talento humano y la toma de decisiones de los directivos y jefe de departamentos de
Organizaciones Educativas, en este caso el Instituto Universitario de Tecnología de
Maracaibo, Instituto Universitario de Tecnología de Cabimas, y el Instituto Universitario
de Educación Especializada tomando como referencia los planteamientos de Alles
(2007), Tobón (2006), Chiavenato (2006), Kinicki y Kreitner (2004), Jhon S (2003) y
Orfelio León (2002), entre otros.
La misma fue una investigación de tipo descriptiva de campo, la población estará
constituida por 45 jefes de departamento y 9 directivos de las instituciones antes
mencionadas. La metodología empleada estuvo basada en un diseño no experimental
transeccional constituyéndose dos cuestionario, uno dirigido a los jefes de
departamento y otro dirigido a los directivos, compuesto por 42 ítems en una escala de
siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca. Con respecto a la validez del
cuestionario, se empleó el juicio de 5 expertos.
La correlación entre el desarrollo del talento humano y toma de decisiones estuvo
determinada por el coeficiente de correlación de Spearman, el cual arrojó como
resultado para el instrumento dirigido a los jefes de departamento un coeficiente de
39 0,912, lo que significa que si existe una correlación siendo esta positiva muy fuerte
determinándose así la influencia entre ambas; y para el de los directivos un coeficiente
de 0,5908 interpretándose como una correlación positiva media.
Esta investigación aporta algunos indicadores que se utilizaran para este estudio,
por cuanto hace mención a la importancia del desarrollo del talento humano,
considerado muy importantes en el área de la gerencia educativa.
Bases Teóricas
Las bases teóricas de este estudio van dirigidas a analizar los aspectos más
importantes referidos a la gerencia estratégica y a la gestión del talento humano, ambas
modernas herramientas de gestión gerencial que pueden permitirle al gerente educativo
venezolano hacer resurgir las instituciones educativas del país, además de que
representan el fundamento teórico de las variables de interés para este estudio,
entendiendo por teorías, la síntesis de de los conocimientos de importancia aplicada
para explicar el fenómeno.
GERENCIA ESTRATÉGICA
En el mundo gerencial, la gerencia estratégica es una de las técnicas o
herramientas, cuya importancia se establece en la necesidad de determinar el concepto
de la empresa y su naturaleza, así como también, el por qué están allí, y a quien le
sirven, los principios y los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de
su empresa debe ser. Así como también necesite evaluar la dirección en la que avanza
para determinar si esta será la ruta más efectiva para desempeñar la visión y la misión
empresarial; permitiendo responder interrogantes como ¿Qué cambio de dirección
pueden ser tomados ahora? ¿Cómo y cuándo serán tomadas las decisiones futuras con
respecto a la dirección de la empresa?
La gerencia estratégica según Hernández Rodríguez S. (2007, p. 458), “son
planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los
40 objetivos y metas” En otras palabras, es la acción de proyectar el futuro deseado y los
medios efectivos para conseguirlos y hacer que el futuro de la empresa se comporte
como se planeo.
Igualmente Goodstain L., Nolan T., Pfeiffer J. (2008, p 23), la gerencia estratégica
“es un proceso donde se establece criterios para tomar decisiones organizacionales
diarias y debe suministrar un patrón del análisis situacional, en el cual se puedan
evaluar tales decisiones”. Lo que plantean estos autores, es que los directivos
necesitan crear planificaciones producto del consenso de todo el personal.
Según Serna H. (2008), la gerencia estratégica es el proceso mediante el cual
quienes toman las decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna e externa con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así como también su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. Interpretando las
palabras de este investigador, se puede decir que la gerencia estratégica está
conformada por una serie de elementos como: diagnostico externo e interno,
estrategias, direccionamiento estratégico, auditoría que le permitirán a una organización
mejor su competitividad en el mercado
En este mismo sentido Sallenave J. (2007 p. 85), asevera que “la gerencia
estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones
en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino proceso de comunicación y
de determinación de decisiones en la cual intervienen todos los niveles estratégicos
de la empresa”. Quiere decir que no solo los directivos de una escuela, deben
formular los objetivos, en estos también pueden intervenir otros niveles y personas
integrantes de la organización y que los objetivos deben comunicarse a todo el
personal.
Por su parte Stoner J., y Freeman E. (2005 p. 40), señalan que el proceso de
gerencia estratégica, “considera la visión y la misión de la empresa, es decir, hace que
la visión se convierta en realidad, ya que se formula su misión, se aclaran sus
41 propósitos, se identifica su razón de ser y define sus labores en todas sus
dimensiones”. Para estos autores es fundamental la visión y la misión, debido a que
estos elementos indican las pautas a seguir para obtener lo deseado para la
organización.
En igual forma Brito J. (2006, p. 74) afirma que la gerencia estratégica implica “la
política organizativa, la relación gerencial pedagógica de cualquier institución, para
promover las concepciones educativa de los docentes que se aproximen a la realidad
de la educación, la conozcan, la reflexionen y actúe asumiendo su condición de
formadores”. Según este autor, es importante destacar que la gerencia se fundamenta
en las propuestas educativas, administrativas, gerenciales y de la didáctica de la
educación.
De manera semejante, Manes J. (2005, p. 20) define la gerencia estratégica como
el “proceso de elección de cursos alternativos de acción con vista a la asignación de
escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un
diagnostico preliminar que cubre todos los factores relevantes que deben ser
identificados”. Al analizar surge un término importante como son los cursos de acción,
que definen las estrategias y objetivos que se deben diseñar para lograr un manejo
eficiente y eficaz de la institución.
Para todas las instituciones la principal misión es lograr los objetivos que se han
propuesto a corto, mediano y largo plazo por eso es importante que estos objetivos
estén bien definidos y que sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que
esto les permitirá realizar su trabajo con plena armonía y que cada cambio que surja les
sea comunicado sin ningún tipo de discriminación; para lograr todo esto es de gran
importancia que las empresas tengan sus políticas bien definidas ya que es difícil que
una empresa que no se encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar
por mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se desarrolla.
En este mismo orden de ideas, la gerencia estratégica proporciona una base
sólida para tomar decisiones que lo mantendrá enfocado en una dirección adecuada,
ayuda a evitar tendencias que podrían facilitarle el trabajo al gerente, refuerza la misión
42 y la visión, ahorra tiempo y esfuerzo finalmente proporciona un sentido claro de la
dirección.
FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Es importante señalar que Serna H. (2008 p. 20), plantea que las funciones
gerenciales se presentan como “un proceso distribuido en cascada entre los niveles de
la organización de arriba hacia abajo y viceversa”. Generalmente se conocen cuatro
funciones gerenciales como: planeación, organización, dirección y control, sin embargo
para esta investigación la autora considera que estas se analizaran de acuerdo a varios
criterios de los autores señalados.
Planificación
Atendiendo a la aseveraciones de López R. (2008 p. 56) se puede decir que la
planificación es “el establecimiento de premisas, la fijación de objetivos, la
consideración y desarrollo de las alternativas, la selección de dichas alternativas y la
toma de decisiones”. De allí se desprende que la planificación, es el proceso mediante
el cual se prevé lograr situaciones deseadas, ya que determina donde se desea ir y
como se desea llegar allí. En cambio Serna H. (2008), la define como la acción de
evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, que da como
resultado un curso de acción remendado
Por otra parte, Bateman T. y Snell S. (2007, p. 133), señalan que la planificación
“implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo en la
organización”. Estos autores mencionan que la planificación está relacionada con el
proceso de toma de decisiones en una organización educativa. De igual manera,
Stoner J., y Freeman E. (2005, p. 314), plantean que la planificación “es el proceso
de establecer las metas y elegir medios para alcanzarlas”. Estos autores relacionan la
planificación con el logro de metas y el manejo idóneo de los recursos.
43
Al respecto Méndez E. (2000 p. 32) afirma que “la planificación posee una
fundamentación epistemológica y constituye una actividad científica. Una de las
propiedades de la ciencia es su capacidad predictiva, se trata de prever el
comportamiento o las consecuencias de un fenómeno o proceso en determinadas
condiciones”. En este marco la planificación transforma la intención en acción, es decir,
ejecuta operativamente las actividades a partir de la visualización o diagnóstico de los
escenarios para dichas acciones, determinando cuales son las más eficaces y que
permitan alcanzar los objetivos.
En concordancia con lo establecido anteriormente, la planificación es necesaria
para casi todos los aspectos de la vida y la conducta humana y para la mayoría de las
actividades comerciales, es ella la que establece las bases para definir las metas
correctas y después elegir los medios necesarios para alcanzarlas, es además un
instrumento para afrontar la inseguridad, por cuanto, en ocasiones suceden imprevistos
que por la vía de la planificación se pueden cubrir, en alguna proporción. Se puede ver
la planificación como la principal función de la administración. Sin planes los directivos
no pueden saber cómo organizar el personal y los recursos, sin planes no se tiene idea
de qué es lo que hay que hacer, ni se puede dirigir pensando que otros lo seguirán, sin
un plan existen muy pocas posibilidades de lograr metas y de saber cuándo y dónde se
están desviando del camino. Sin planificar, el control se convierte en una tarea sin
importancia.
Organización
Según López R. (2008 p. 56), la organización comprende, “el entendimiento de
actividades y funciones, áreas, niveles y equipos y por otro lado, su estructura
asignando autoridad a otros mediante la delegación de responsabilidades”. Por la
consideración anterior se puede decir que la organización como función administrativa,
se refiere al acto de ordenar, integrar y estructurar los recursos y los órganos
involucrados en la institución para establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.
44
Igualmente Chiavenato I. (2007 p. 235), se refiere a la organización como función
administrativa y parte integrante del proceso gerencial puntualiza que esta significa “el
acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución,
establece las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. En otras palabras,
es el propósito donde se ordenan las funciones y las relaciones jerárquicas de una
institución educativa.
De la misma manera afirman Hernández Rodríguez S. (2007, p 461), que la
organización es el “proceso de diseñar estructuras formales del trabajo, en una
empresa a través de la generación de una jerarquía de autoridad y una
departamentalización por funciones que establezca responsabilidades por áreas de
trabajo”. En resumen es el proceso de establecer jerarquías, funciones y
responsabilidades a cada de uno de los miembros que integran la escuela.
Asimismo, dentro de este marco de ideas Ohmae K. (2006) señala que la
organización como proceso gerencial, constituye el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización de los recursos mediante la determinación de
jerarquías de posición y agrupación de actividades con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones de los grupos.
Para Méndez E. (2000 p. 36), la organización comprende “el suministro de
recursos humanos, materiales financieros y tecnológicos indispensables para el
funcionamiento de una empresa”. Según se ha explicado, la organización establece el
manejo de todos recursos que posee una institución. De igual manera Robles G. y
Alcerreca C. (2000), señalan que la organización es una condición de grupo de interés,
que comparten una base común de recursos y que depende de un contexto mayor para
su legitimidad y desarrollo.
De esta forma, organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para
alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas en cada institución
educativa, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y
estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
45
Dirección
Puede afirmarse que la dirección, según Jones G. y George J. (2010, p. 40), es
“el proceso administrativo orientado a articular una visión clara, revigorizar y facultar a
los miembros de la organización para que entiendan la parte que representa la
consecución de las metas de la organización. Para estos autores es una de las
funciones gerenciales más importantes del proceso administrativo y se relaciona con la
manera de guiar a cada miembro de la organización hacia el logro de los objetivos.
Para López R. (2008, p. 52), la dirección se vincula con “el arte de conducir y
presupone el liderazgo, la motivación y la comunicación”. Para este autor la dirección
está ligada con otros procesos gerenciales que tienen mucha importancia en el
desarrollo de los objetivos como son la motivación, la comunicación, y el liderazgo entre
otros. Dentro de este contexto, es relevante lo expresado por Koontz H., y Weirich H.
(2008), quienes consideran la dirección como la función administrativa dirigida a
influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de
grupo.
Chiavenato I. (2007) argumenta que la dirección forma parte del proceso de
ejecución como su herramienta más efectiva. Puede afirmarse que la dirección es
indispensable en toda organización según Robbins S., y Coulter M. (2005), se trata de
poner en funcionamiento las instituciones mediante órdenes emanadas. Estas
orientaciones o guías pueden ser impartidas cuando existe autoridad, es decir, cuando
existe la capacidad para establecerse obedecer y en concordancia con la
responsabilidad de dar la cuenta de lo que se realizo.
Así mismo para Méndez E. (2000, p. 41) es el “proceso de conducir por parte de
administradores y/o gerentes a los miembros de la organización, con el objeto de
ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados
propuestos”. En efecto, la dirección se encamina con la acción, con la puesta en
marcha, y tiene mucho que ver con las personas, está directamente relacionada con la
disposición de los recursos humanos de la empresa, es decir se relaciona directamente
46 con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización
para alcanzar el objetivo o los objetivos.
En este sentido, la dirección como proceso determina el asesoramiento técnico
científico oportuno a la institución para alcanzar el logro de los objetivos propuestos, la
misma tiene sentido cuando existe un plan definido, previamente concebido con el fin
de buscar las respuestas pertinentes en la solución de problemas, en su alcance y
propósito se definen como una estructura integrante y realizan sus miembros funciones
interdependiente, de modo que la misma que se desarrolla debe ser continua, orgánica,
cooperativamente entre todos los miembros de la organización
Control
Para Jones G. y George J. (2010, p. 379), el control estratégico es “un sistema
formal de establecimiento, supervisión, evaluación y retroalimentación de metas que
proporciona información a los administradores sobre que tan bien están funcionando las
estrategias y la estructura de la organización”, infiriendo se puede decir que el control
es lo que guía al gerente a saber si está funcionando como es debido la organización
que gerencia. Coincidiendo con los autores Stoner J., y Freeman E. (2005), quienes
también sugieren que el control es un proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las proyectadas.
Según Koontz H., y Weirich H. (2008 p. 648), el control es la función
administrativas que “permite medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para asegurar que los sucesos se conforman a planes”. Para este autor esta fase
administrativa debe aplicarse tanto al gerente educativo y todos los miembros así
como también a la institución en general. En lo que respecta, Bateman T. y Snell S.
(2007, p 18), señalan que “es la función administrativa que se orienta a
monitorear el proceso y a realizar los cambios necesarios”, es decir mantener
visualizado el funcionamiento de la organización y adaptarse al cambio requerido
rápidamente.
Argumenta Chiavenato I. (2006 p. 102) que el control “permite verificar todo lo que
sucede de acuerdo con las reglas establecidas u ordenadas”. Esta es una de etapas
47 que permite medir constantemente si lo que se ha establecido está dando el éxito
esperado. Al igual que para Bounds G., y Woods J., (2006), el control significa comparar
los resultados con los planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas.
Según Hellriegel D., Jackson S. y Slocum J. (2006 p. 29), el control “es el proceso
mediante el cual una persona, un grupo y una organización vigila el desempeño y
emprende acciones correctivas”. Estos autores al igual que Robbins S., y Coulter M.
(2005), coinciden que el control significa comparar los resultados con los planes y
tomar acción correctiva para alcanzar las metas deseadas.
A su vez, Méndez E. (2000, p. 48) expone que el control “alude al hecho de que
los responsables que dirigen la organización, estén pendientes de revisar
constantemente si los planes se están ejecutando o no”. Se puede afirmar, que el
control constituye es una etapa primordial, pues aunque la organización educativa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el gerente no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Por consiguiente, el control implica criterios de evaluación, comparación de
resultados y acciones correctivas. De esta manera, el objetivo general del control es
asegurar que la ejecución se ajuste al plan estableado, coordinando los elementos
necesarios para la consecución del objetivo del plan, reduciendo al mínimo la
inefectividad de la acción.
El proceso se inicia con el establecimiento de las normas y tareas del ejercicio
laboral de todos los miembros involucrados en el proceso educativo, las cuales luego
serán contrastadas con su ejecución en la etapa de supervisión para seguir el control
de las funciones que debe cumplir todo el personal que labora en la organización.
48
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Dentro de la gerencia estratégica interviene varios elementos a fin de transformar
positivamente la institución educativa y su entorno, para ello es importante que el
gerente educativo involucre a todos los miembros de la institución para enfrentar los
cambios del sector educativo. Se analizaran diferentes criterios de autores destacados
en el área de la gerencia haciendo énfasis particular en términos de educación. Entre
los principales elementos que integran la gerencia estratégica se tienen: objetivos,
estrategias, políticas, recursos
Objetivos
De acuerdo con Serna H. (2008, p. 190), los objetivos son “resultados globales
que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de
su misión y visión. Los objetivos indica el autor deben involucrar a cada uno de los
miembros de la organización, así mismo hace mención de dos características
primordiales que deben poseer los objetivos que los diferencian de cualquier otro
elemento a saber a) se establecen un tiempo determinado y b) se determinan
cuantitativamente.
Al respecto Mosley D. y otros (2005, p. 43) señala que los objetivos son “los
propósitos, metas, y resultados buscados para la organización y sus partes”. En el
momento de la planificación se formularan los resultados que se desean alcanzar
durante el año escolar. Este autor clasifica los objetivos de la siguiente manera:
a) Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a
largo plazo.
b) Tácticos o departamentales: Se refieren a un área o departamento de la
empresa, se subordinan a los gerentes y se establecen en niveles o secciones más
específicas de la empresa, se refieren a las actividades de la empresa y se dan a corto
plazo, pueden ser seccionales o individuales.
Según Sawyer G. (2003 p. 142), los objetivos son “una poderosa herramienta de
diagnóstico, reflexión y toma de decisiones entorno al que hacer actual y al camino
49 que deben recorrer en el futuro las organizaciones”. Cabe agregar que este autor,
afirma que los objetivos son instrumentos básicos que sirven de guía en el proceso de
análisis y toma de decisiones que un gerente educativo debe emprender en su
labor diaria.
Al respecto Chiavenato I. (2006 p. 50), plantea que los objetivos “indican una
orientación que la empresa trata de seguir y establecen las líneas rectoras para la
actividad de los participantes”. Según se ha citado, los objetivos constituyen una
fuente de legitimidad que justifica las actividades que se realizan en la institución
educativa, sirven para evaluar el éxito, la eficiencia y el rendimiento de la
organización.
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una
Institución educativa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la comunidad escolar.
Estrategias
La definición que aportan Jones G. y George J. (2010, p. 721), hace referencia a
que las estrategias “son el conjunto de decisiones sobre qué acciones emprender y
como aprovechar los recursos para alcanzar estas acciones”. Estos autores plantean
que las estrategias deben realizar manejando con eficiencia y eficacia los recursos
disponibles en la organización.
Para Hernández Rodríguez S. (2007, p. 458), las estrategias “son planes de
acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y
metas”. Según se ha citado, las estrategias son la acción de proyectar un futuro
deseado y los medios efectivos para conseguirlos y hacer que de la empresa se
comporte tal como se planeó.
En este sentido, Manes J. (2005 p. 53) define las estrategias como “un método de
pensamiento para clasificar y jerarquizar los acontecimientos, con la finalidad de diseñar
50 e implementar procesos institucionales más efectivos”. Al considerar la opinión de
este autor, se resume que las estrategias constituyen un conjunto de acciones
planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Por otra parte Münch L., y García J., (2005), señalan que las
estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y
los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.
Se puede inferir que la estrategia es la base fundamental del camino que opta por
recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia
empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la
estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o
puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.
Políticas
Las políticas para Dubrin P. (2008) son declaraciones que representan diferentes
intereses, agendas y perspectivas, interpretan y evalúan información, para así tomar
decisiones, estructurar o reestructurar la organización y ubicar o reclamar recursos y
recompensas.
Según Bateman T. y Snell S. (2007), las políticas constituyen la orientación o
directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la
organización, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la
organización. Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una
y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios
generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos y facilitan la
implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel
jerárquico más alto de la empresa.
Para Chiavenato I. (2006, p..230), las políticas son “guías orientadoras que
proporcionan marcos o limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar las
áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa”. Münch L., y García J.,
51 (2005), opinan que las políticas son un proceso en el cual se utilizan las vías para hacer
operativa las estrategias trazadas por una empresa. La política empresarial suele
afectar a más de un área funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la
organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la política empresarial
proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios
elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos.
De manera más amplia. Donnelly J., Gibson J., e Ivancevich J. (2000 p. 169),
expresan que las políticas son “declaraciones escritas que reflejan los objetivos del plan
y proporcionan la guía para seleccionar las acciones que pueden lograrlo”. Analizando
los elementos comunes de ambos autores, se puede afirmar que las políticas son los
parámetros o lineamientos que se fijan para dirigir la actuación del personal dentro de la
organización.
Analizando las interpretaciones de estos autores, se puede concluir que las
políticas son declaraciones o guías que deben ser divulgadas, entendidas y acatadas
por todos los miembros de la organización, con la finalidad de proporcionar la
orientación precisa para que se desarrolle la acción administrativa y se alcancen los
objetivos.
Recursos
Para Guerras L. y Nava J. (2007), los recursos son el conjunto de factores o
activos de los que dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia. Así mismo,
señala Chiavenato I. (2006 p 52), que los recursos materiales “constituyen el espacio
físico, los predios, los edificios, los terrenos, la tecnología entre otros que están dirigidos
a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa”. Lo que significa que
el gerente educativo debe contar con los recursos necesarios para ejecutar las
operaciones básicas de sus funciones.
En concordancia con lo anterior Diez E., García J., Martin F., y Periañez R. (2005,
p. 24), definen los recursos como “parte fundamental de la cultura organizacional que
abarca mobiliario y dotación material, además del recurso humano”. Por la
52 consideración anterior, los recursos constituyen los elementos humanos y materiales
con los que cuenta la institución para llevar a cabo los objetivos en términos del logro
de las metas.
Para Chruden J. y Sherman J. Arthur W. (2004), los recursos son los medios
necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a cabo su fin, difieren según sus
actividades. De igual manera, Contreras S. (2000), señala que los recursos son medios
que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos. Pueden
clasificarse en:
a) Recursos físicos o materiales: necesarios para efectuar las operaciones
básicas de la organización (espacio físico, terrenos, edificios y gran parte de lo que se
refiere a tecnología).
b) Recursos financieros: se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de
caja, que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los
compromisos que adquiere la organización. Garantizan los medios para adquirir los
demás recursos que la organización necesita. Definen la eficacia de la organización
para lograr sus objetivos.
c) Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en
la organización. Están distribuidos en el nivel institucional de la organización, en el nivel
intermedio y en el nivel organizacional. Las personas aportan a la organización sus
habilidades, conocimientos, actitudes, etc.
d) Recursos mercadológicos: constituyen los medios que las organizaciones
emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos recursos
comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado, el sistema de
ventas, promoción y publicidad.
53
e) Recursos administrativos: constituyen los medios con los cuales se
planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los
procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria.
Parafraseando lo que dicen estos autores se puede decir que los recursos son los
medios o activos de los que dispone una organización sean materiales, financieros
administrativos y humanos que le permite lograr sus objetivos.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
La gestión del talento humano viene ser el nombre que sustenta la administración
del recurso humano, término que ha evolucionado de acciones con la visión que en las
diversas etapas de la administración y en las diferentes teorías, se ha dado a la
importancia de las personas dentro de una organización.
Enmarcadas en las características que definen por modernidad, las
organizaciones, se han visto en la necesidad de reorientar sus políticas de gestión
centrándola hacia las personas y sus talentos, razón por la cual, el concepto de ser
humano se proyecta hacia un desarrollo multidimensional.
De esta manera, estarían dando apertura a la nueva cultura organizacional
generando un proceso de alineación de sus equipos de trabajo, en función de la visión
de la referida organización, pero en un ambiente de integración, el compromiso y la
valoración del intelecto como fuente de creación de valor, en un ambiente de
convivencia entre iguales, donde todos sus esfuerzos hacia van dirigidos a un trabajo
de calidad productiva.
La gestión del talento humano según Martínez W., Zepeda L., y Zamora F.
(2007):
54
“Es una estrategia que tienen como objetivo darle valor al trabajador como persona, para poder llevar a la empresa a un estado de calidad total. Dicha gestión se llevara a cabo a través de diferentes acciones o actividades que permiten a la empresa, disponer de toda la capacidad y compromiso de los empleados para cumplir con los objetivos de la organización y de esta manera ser competitiva en el mercado actual”. (p. 11)
En efecto Gan F. y Bergel G. (2007), plantean que la gestión del talento de
humano es el “resultado de la percepción por parte de los supervisores hacia el trabajo
del personal y de las condiciones organizacionales que se encuentran en la empresa”.
Este autor afirma que la percepción que se tenga de la persona influye en las
condiciones en que se desarrolla dentro de la institución.
Es así como la gestión del talento humano, requiere que los gerentes educativos
no vean las personas como recursos, sino como un capital del cual es necesario
desarrollar los talentos. Además hace posible que estos se utilicen de la mejor forma y
en el sitio donde corresponda, para lograr mejores resultados. En consecuencia los
gerentes han de tomar en cuenta la potencialidad que cada persona posee obteniendo
provecho de las cualidades de cada uno y visualizando como la institución se nutre de
dicha habilidad.
Para Brunet L. (2005)
“La gestión del talento humano dentro de una organización puede descomponerse en términos de competencias individuales conducentes, habilidades, juicos y actitudes que fortalezcan los motivadores internos de cada miembro del personal, donde se tomara en cuenta también los elementos que favorezcan los procesos que se relacionan con la personalidad, inteligencia, creatividad y responsabilidad”. (p. 126)
Interpretando las palabras de Brunet, se puede ser decir que la gestión del
talento humano se asocia con las competencias que posee una persona para laborar
en un puesto de trabajo.
55
Por su parte Davis K. y Newstron J. (2004 p. 20), sostiene que la referida gestión
del talento humano viene ser el “conjunto de competencia individuales que los
miembros de una institución”, lo cual asegura que cada persona tiene habilidades
individuales que pueden sumarse con los de otros miembros de la institución para
llegar a desarrollar un trabajo eficiente y eficaz.
En este contexto, Cardona P. (2002) señala:
“La gestión del talento humano no es una tarea muy sencilla, puesto que cada persona es un fenómeno sujeto o la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento muy diversas. (p.13)
Al respecto, el autor manifiesta la importancia que representan las
características individuales de las personas, y de qué manera determinan el grado de
dificultad en la gestión del talento humano, ésta surge por la interrelación de elementos y
procesos caracterizados por ciertos atributo, con el propósito de lograr los objetivos
organizacionales trazados, haciendo hincapié en el desarrollo de las potencialidades,
habilidades y destrezas del ser humano, que lo conducirán a la solución de problemas
de manera asertiva y proactiva, llevando la institución hacia el éxito esperado.
Procesos orientados a la gestión del talento humano
RECLUTAMIENTO
Existen diversas concepciones sobre reclutamiento por diferentes autores, las
cuales se plasmaran a continuación:
56
Según Chiavenato I (2007), es el conjunto de actividades diseñadas para atraer
hacia una organización un conjunto de candidatos calificados. Ahora bien, el mismo
autor le agrega que además, está conformado por técnicas y procedimientos en la
búsqueda de candidatos potencialmente calificados y capaces para un cargo
específico. Dentro de este marco de referencia Werther W. y Davis K. (2004), definen al
reclutamiento como el proceso de identificar e interesar candidatos para llenar las
vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
El reclutamiento, según la definición dada por Sastre M. y Aguilar E. (2003), es la
primera fase del proceso de contratación, cuyo objetivo es instrumentar los
procedimientos para atraer suficientes candidatos con la cualidad deseada y en el
momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de personal detectadas. En este
orden de ideas, Sherman I., y Bolhander J. (2002), establecen que el reclutamiento es
el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes potenciales a que soliciten
vacantes existentes. Durante en este proceso, se hace un esfuerzo para informar
exhaustivamente a los solicitantes acerca de los requisitos necesarios para
desempeñar el trabajo y las oportunidades profesionales que la empresa les ofrece.
Para Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999, p. 77), definen que el reclutamiento
como “el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número
suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización puede seleccionar a
aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo”.
Desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento puede ser interno o
externo. El reclutamiento externo según Werther W. y Davis K. (2004), es cuando las
vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos
debe investigar en el mercado de trabajo.
57
Así mismo Chiavenato I. (2007), afirma que el reclutamiento externo opera con
personas que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la empresa
busca candidatos fuera de ella, aplicando las técnicas de reclutamiento entre las que se
encuentran: consulta de archivos, sujetos recomendados por empleados de la misma
empresa, carteles o anuncios en la portería, contactos con sindicatos, asociaciones
gremiales, universidades, escuelas y otras empresas del mismo ramo, charlas en
universidades y escuelas, viajes de reclutamiento en otras localidades, anuncios en
diarios y revistas, y finalmente las agencias de reclutamiento.
Entre las ventajas que posee el reclutamiento externo, planteadas por el autor,
están: (a) induce nuevas ideas y enriquece el patrimonio humano por los talentos,
habilidades y expectativas a la organización, (b) aumenta el capital intelectual al incluir
nuevos conocimientos de destrezas, y (c) renueva la cultura y la renueva con nuevas
aspiraciones. Así mismo en cuanto a las desventajas este autor señala: (a) afecta
negativamente la motivación de los empleados de la organización, (b) reduce la
fidelidad de los empleados al ofrecer las oportunidades a extraños, y (c) requiere
aplicaciones selectivas para elegir los candidatos externos lo cual genera costos
operacionales.
En este contexto el reclutamiento interno según este mismo autor sucede
cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascensos (movimiento vertical) o
traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal).
Así mismo, Werther W. y Davis K. (2004), afirman que el reclutamiento interno conste
en que los empleados que laboran en la organización constituyen una fuente esencial
de posibles candidatos para un puesto. Tanto se trata de una promoción como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la empresa,
poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos.
58
Entre las ventajas que posee el reclutamiento interno, señaladas por Chiavenato I.
(2007) se encuentran: (a) aprovecha mas el potencial humano de la organización, (b)
motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados, (c) incentiva la permanencia
y su fidelidad a la empresa, (d) ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio
ambiental, y (e) probabilidad de mejor selección y no requiero de socialización
organizacional. Entre sus desventajas están: (a) bloque de nuevas ideas y experiencia
en la institución, (b) rutina laboral y se mantiene inalterable el actual patrimonio
humano, (c) mantiene y conserva la cultura organizacional existente, y (d) funciona
como un sistema cerrado de reciclaje.
Finalmente, se puede concluir que el reclutamiento, es el proceso donde se ponen
en marcha un conjunto de actividades y tareas dirigidas a buscar y seleccionar las
personas que potencialmente están calificados para desempeñar un cargo en la
institución con la finalidad de cubrir la necesidad de personal detectada en esta. Para
ello se puede cubrir esta necesidad a través de candidatos externos que son
localizados fuera de la organización y/o candidatos internos quienes ya forman parte de
la empresa y están familiarizados con su cultura.
SELECCIÓN
La selección de personal es la parte fundamental para lograr una integración de
personas adecuadas para pertenecer a los grupos de trabajo dentro de la organización.
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos
que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados.
El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. La
definición de selección dada por Chiavenato I. (2007), indica que es la búsqueda de
59 candidatos más adecuados para los cargos de la organización entre varios reclutados, y
tiene como fin mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño de la empresa.
En concordancia a lo antes expuesto, Dessler, G. y Valera R. (2004), mencionan:
“La selección de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos básicos. En primer término, su propio desempeño siempre dependerá, en parte, del de sus subordinados. Los empleados que cuenten con las habilidades y los atributos adecuados trabajaran mejor para usted y para la compañía, los empleados que carezcan de estas habilidades o que se dediquen a molestar u obstruir no tendrá un buen desempeño y, en consecuencia, el suyo y el de la compañía sufrirán las consecuencias”. (p. 96)
Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea
como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Por ello el proceso de selección debe
suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico de esas dos variables.
Así mismo, Mathis, R., y Jackson J. (2003), definen la selección como “proceso
utilizado para elegir individuos calificados para cubrir los diversos puestos de una
organización”. La selección es un proceso más complejo que la simple elección de la
mejor persona disponible. Elegir un conjunto apropiado de conocimiento, destrezas y
habilidades, implica el intento de hacer coincidir lo que el solicitante puede y quiere
hacer”. Los autores hacen énfasis a lo complejo del proceso y de la importancia que
tiene éste para elegir a la persona ideal para ocupar un puesto en la organización.
En este mismo contexto, Sherman I., y Bolhander J. (2002), la definen como
“proceso complejo que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y
personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. El personal
responsable de la selección debe tener tanta información como sea posible sobre los
solicitantes”. La definición que hace éste autor es amplia y concisa, donde menciona la
importancia que tiene los diversos factores involucrados en la selección de personal y
que cada uno de estos son indispensables para tomar una acertada decisión. Para
Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), la selección de personal es el proceso tanto de
60 recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo, con la de
determinación de decidir a quién debe contratarse.
Por otro lado, Maristany, J. (2000, p. 65), denomina la selección como “proceso de
cobertura de una vacante, desde la decisión de cobertura hasta el ingreso e inducción
de la persona”. Este autor se enfoca de una manera más específica englobando todo el
proceso, en cubrir una vacante. Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las
mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay
una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que
hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y
a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.
Al hacer énfasis en estos autores el objetivo específico de la selección es escoger
y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la
empresa. La selección de recursos humanos se define como la escogencia del
individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre
los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
Otro aspecto importante en la selección de personal según Mathis, R., y Jackson
J. (2003), es: “tener el conocimiento de lo que es un desempeño apropiado así como de
las características de los empleados que están relacionadas con éste desempeño”, y de
esta manera se pueden determinar las especificaciones requeridas del trabajador para
alcanzar éste desempeño. Esta información es tanto del puesto como del aspirante, en
el cual la descripción y especificaciones del puesto son un instrumento favorable en la
obtención de datos.
Para estos autores, el proceso de selección puede ser variado en cuanto a los
pasos a seguir teniendo siempre el mismo fin. Estas variaciones pueden depender a
causa del tamaño de la compañía u organización; la naturaleza de los puestos que
deben cubrirse, el número de personas que es necesario seleccionar y la presión de las
fuerzas externas. El proceso de selección de personal actualmente empleado por las
empresas, coincide con las siguientes etapas de éste proceso.
61
• Recepción de solicitudes: En esta etapa, los aspirantes a ocupar una vacante
tienen contacto con la organización, para información de la vacante y entrega de su
información.
• Entrevista preliminar: La entrevista es un punto clave dentro del proceso de
selección, en éste caso se usa para eliminar a los candidatos que no están calificados.
• Llenado de la forma de solicitud: Es un instrumento útil dentro del proceso de
selección ya que proporciona de manera rápida y sistemática variedad de información
acerca del solicitante; contar con un registro del deseo del solicitante de obtener el
puesto; proporciona al entrevistador un perfil del solicitante que puede usarse en la
entrevista; es un registro básico de los solicitantes que son posteriormente contratados;
puede usarse para investigar la eficacia del proceso de selección.
• Pruebas de empleo: Una ventaja de las pruebas es su objetividad, especialmente
si se compara con la entrevista. No es fácil la interpretación de los resultados de las
pruebas en la existencia de dos candidatos. Dentro de estas pruebas se encuentran las
de habilidades y aptitudes, psicológicas y de personalidad, el polígrafo y las pruebas de
honestidad.
• Entrevista: Se diseñan para recolectar datos acerca de los candidatos y aclarar
información proveniente de otras fuentes, en la cual integra toda la información de los
formularios de solicitud, las pruebas y las confirmaciones de referencias para tomar la
decisión final.
• Investigación de antecedentes: Se realiza cuando para el reclutador, el candidato
es potencialmente apto, y hace la investigación antes o después de la entrevista
62 afondo, por consiguiente confirma la información que proporciona él inicialmente
referente a su anterior empleo, antecedentes penales, entre otros.
• Selección preliminar en el departamento de personal: Obtenida la información
sobre los aspirantes, se procede a hacer una selección preliminar de los candidatos que
parezcan ser más prometedores.
• Selección final del supervisor: Después de la selección preliminar se procede a
enviarlos a un área donde existe la vacante para una entrevista y selección final, hecha
por la persona responsable del departamento.
• Examen médico: Uno de los pasos finales en el proceso de selección debido a
ser costoso y porque debe hacerse inmediatamente antes de la contratación. Un
examen anterior al empleo es exigido en un gran porcentaje de organizaciones.
• Asignación: Última etapa del proceso de selección de personal, llamado también
colocación, se obtiene cuando una persona ha pasado todas las etapas del mismo por
lo cual es asignado a la posición de la vacante en el departamento donde el gerente o
supervisor lo ha entrevistado y aceptado. En éste punto debe iniciarse la orientación y
el entrenamiento en el área de trabajo. La selección de personal es una actividad propia
de las áreas de recursos humanos y en la cual participa otros elementos de la
organización. Como se puede observar, su objetivo es escoger al candidato más
idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de
adaptación.
Después de haber analizado diferentes autores acerca del proceso de selección
de la persona, se puede inferir que es una secuencia de pasos a realizar, con la
finalidad de obtener aquella persona que reúna aquellos requisitos necesarios para
ocupar un determinado puesto.
63
ORIENTACIÓN
Según Chiavenato I. (2007), la orientación, también conocida como inducción o
socialización, es la actividad que trata de posicionar las personas en sus labores dentro
de la organización. Tiene como propósito informar a los empleados, especialmente a
los nuevos al trabajo.
En tanto DeCenzo D. y Robbins S. (2007), definen la inducción como:
“Las actividades que se incluyen en su inducción a la organización y/o
unidad de trabajo, así como la información que reciben durante las
etapas de reclutamiento y selección, les ayuda a reducir la ansiedad
inicial que se siente cuando inician un nuevo trabajo” (p. 22)
Lo que este autor plantea que a medidas que se va dando el proceso de inducción
la persona que ingresa nueva a la institución va relajándose y adaptándose a la misma.
En el mismo sentido, Stoner J., y Freeman E. (2005), señalan que la orientación como
las “actividades tendentes a facilitar el ingreso de un individuo en la organización y
proporcionarle información acerca de ello. Por su parte, Dessler, G. y Valera R. (2004,
p. 261), definen la inducción como el “procedimiento que permite proporcionar a los
trabajadores información básica sobre la empresa, lo cual necesita para desempeñarse
satisfactoriamente”. En otras palabras es un proceso que busca guiar a quien se inicia
en un puesto de trabajo, constituye el modo de socializar el nuevo integrante,
brindándole información y satisfacción que contribuya a un mejor desenvolvimiento.
En algunas organizaciones indican Sastre M. y Aguilar E. (2003), los programas
de orientación o inducción, se consideran procesos continuos de formación tanto para
los trabajadores de nómina como para los nuevos empleados. La inducción de acuerdo
a Orozco V. (2001), es una fase del proceso administrativo estratégico que se pone en
práctica en las organizaciones a través del cual se ofrecen al personal de nuevo ingreso
la información necesaria para que pueda ser actuar con confianza y seguridad
64 incorporarse a su puesto de trabajo y contribuir eficazmente en el logro de los objetivos
y metas institucionales.
La importancia de un programa de orientación radica que reduce la ansiedad de
las personas, por cuanto elimina la incertidumbre al proporcionar información,
economiza tiempo puesto que los compañeros y superiores ayudan a los nuevos
empleados a integrarse a la organización, ayuda al desarrollo de expectativas
realistas ya que las personas saben que se espera de ellos y reduce el riesgo a la
rotación, que se incrementa cuando los nuevos empleados se sientes ineficientes.
El proceso de inducción se da de dos maneras según Dijkstra S. (2008), a saber:
a) Inducción general: En esta etapa, se debe brindar toda la información general
de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo
(dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la
organización como un sistema.
b) Inducción específica En esta etapa, se debe brindar toda la información
específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto
relevante del cargo.
A manera de resumen se puede que la inducción es el proceso de guiar al nuevo
trabajador hacia la incorporación a su puesto, en el cual se le va a adaptar lo más
pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas
obligaciones.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño independientemente del nombre que se le designe
valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de
la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito puede definirse
como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo
en cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo.
65
Según Byais L. y Rue L.(2010), la evaluación del desempeño o evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma
en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.
Para Chiavenato I. (2007), es un sistema de apreciación del desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la evaluación
del desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.
Así mismo, Werther W. y Davis K. (2004), señalan que la evaluación del
desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos. Según Gibson J.,
Ivancevich J., y Donnelly J. (2003), la evaluación del desempeño es un proceso sistemático
mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de desarrollo de cara al
futuro.
En otro orden de ideas, Goharriz K. (1995), plantea que es una técnica o
procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base
a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características
personales.
Se puede inferir del aporte de estos autores que la evaluación del desempeño son
los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con
la finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo persona, de igual forma resulta útil para validar y
redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación) y brindar
información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento
Estrategias aplicadas para la gestión del talento humano
66
Participación en la toma de decisiones:
Wilson D. (2011) opina que “todos deben estar involucrados en las decisiones, ya
que estas afectan no solo al gerente, sino a los empleados y a su trabajo”. En efecto es
necesario involucrarlos en la marca de la organización y conferirles el sentimiento de
pertenencia de sus puestos de trabajo donde pueden planificar libremente para llegar al
éxito. Por su parte, Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010 p. 458) definen
la toma de decisiones como “el proceso de elegir una acción particular dirigida a un
problema o una oportunidad”. Coinciden con los planteamientos de los autores antes
mencionados, ya que se debe seleccionar la mejor alternativa o estrategia para lograr
los objetivos propuestos.
Para Gispert C. (2008, p. 157), la toma de decisiones es “la clave para cualquier
actividad, pero tomar buenas decisiones es un proceso que necesita su planificación y
la aplicación de algunas estrategias”. En otras palabras, para tomar buenas decisiones
debe haber un análisis previo de las situaciones, se debe prever el cambio o
transformaciones de la organización para aplicar las estrategias idóneas. A este
respecto, Koontz H., y Weirich H. (2008, p. 133), refieren que “la toma de decisiones en
la selección y acción entre las alternativas es el centro de la planeación”. Según este
autor, la toma de decisiones se relaciona con la escogencia de la mejorar alternativa
para construir un mejor futuro para la organización.
Otro aporte fue el realizado por Hernández Rodríguez S. (2007), quien expresa
que en la toma de decisiones se selecciona racionalmente un curso de acción entre
varias alternativas. Por su parte Chiavenato I. (2007), señala que la decisión constituye
un proceso de análisis y de elección entre varias alternativas disponibles señalando el
curso de acción que la persona debe seguir.
67
Para esta investigación se propone que la participación en la toma de decisiones
es un proceso que involucra todos y cada uno de los miembros de la institución
educativa, en el cual a través de un análisis objetivo se elige de manera participativa y
voluntaria las alternativas mejores para fijar el curso de acción que conduzca al éxito
organizacional.
Innovación
Para tal efecto Wilson D. (2011, p.89), define la innovación como la “creación de
nuevas ideas, características indispensables para un equipo generadora de enorme
beneficios”. Así mismo, pretenderá romper, las rutinas diarias y los vicios del personal,
para obtener el descubrimiento de sus habilidades y potencialidades a producir
soluciones creativas o imaginativas.
De acuerdo con Chiavenato I. (2007. P 140) señala que la innovación significa “el
proceso de crear algo nuevo que tenga un valor significativo para una persona, grupo u
organización, es decir, ideas propias que mejorar la actividad humana”. Este autor
relaciona la innovación con la creatividad, es decir, el desarrollo de ideas que puedan
transformar a la organización.
Así mismo Johnson P. (2007, p. 221), sostiene que la innovación se puede definir
como la “aplicación de nuevos conocimientos y/o nuevas interpretaciones y
combinaciones de conocimientos existentes a los procesos productivos”, lo que significa
que la innovación sugiere la aplicación de ideas novedosas para desarrollar en mayor
grado un aspecto laboral.
En tal sentido Marsh J. (2007), señala que para que las innovaciones se traduzcan
en mejoras sostenibles en la productividad de la organización, las iniciativas
innovadoras no deben limitarse a un solo ámbito, ya que estudios empíricos han
demostrado que “para tener un buen desempeño, se requiere ser buenos en muchos
pequeños sistemas de la organización para que este en constante actualización”.
El innovar es una actividad estrechamente relacionada con la creatividad o la
inspiración de un momento. Cuando se habla de innovar, resulta complicado dar una
sola definición debido a que su significado se puede entender de diferentes maneras.
68 Una de ellas, es aportar algo nuevo o novedoso y aún desconocido en un determinado
contexto. O bien, introducir modificaciones a la moda, realizar algo reciente, que no
exista y que sobresalga de lo tradicional.
Compromiso con el trabajo
El compromiso para Gil, I; Ruiz, L. y Ruiz, J. (2006, p 101), es una “conducta en el
trabajo que se caracteriza por un desempeño laboral motivado hacia la consecución de
unos resultados, que la persona valora y considera relevantes, ésta actúa de feedback
con lo cual se pone en marcha el proceso”. Mientras la persona se sienta motivada a
laborar en su puesto de trabajo mayor será su deseo conseguir los objetivos fijados.
Según Davis G. y Márquez T. (2006, p. 279), el compromiso organizacional “es el
grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir
participando activamente en ella”, es medida por la fuerza magnética que atrae entre si
las personas y está determinada por la disposición hacia la institución que tiene tanto el
docente como el directivo.
Según Alles M. (2005, p. 93), explica que el compromiso significa “apoyar e
instrumentar decisiones ligadas por completo con el logro de objetivos comunes,
prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos, controlar la
puesta en marcha de acciones acordadas y cumplir con los adquirido, tanto personal
como profesional” En otras palabras, el compromiso motiva a los empleados hacia el
logro de unos objetivos organizacionales.
Así mismo, Goleman D., Boyatzis R. y Mckee A. (2006, p. 218), hablan de que el
compromiso es el sentimiento de pertinencia con la organización, está fundamentado
por el logro de un grupo. Según los autores, el compromiso “es una manera de atraer,
desarrollar y conservar a los empleados de talento, por que se identifican con la
organización”. Según Schein E. (2005), la palabra compromiso significa en otras cosas,
69 obligaciones contraídas, palabra dada, fe empeñada. No es más que alinearse con los
objetivos de un grupo o organización, es también estar dispuesto a hacer sacrificios
para lograr esos objetivos generalmente utiliza los valores de un grupo para tomar
decisiones, pues están centrados en unificar sus objetivos con los de empresa.
Dentro de esta perspectiva, concibe al compromiso como uno de los mecanismos
que tiene la gerencia para analizar la identificación con los objetivos organizaciones, la
lealtad y vinculación de los empleados con su lugar de trabajo y con las metas
propuestas en los diversos programas a aplicar. En resumen el compromiso, es el
mecanismo que se desarrolla en un empleado para mantenerlo motivad hacia el logro
de las metas propuesta, logrando así su identificación organizacional
Satisfacción personal
Según Dailey R. (2008, p. 56) la satisfacción personal puede describirse como
“una ventaja competitiva para toda la empresa y que propicia que el trabajador éste
aportando su caudal de ideas, conocimientos y experiencias, lo cual es una de las
mejores formas de alcanzar la excelencia institucional”. En estas manifestaciones, se
encuentran factores importantes que retroalimentan de forma positiva o negativa la
labor de un docente, conduciendo la satisfacción laboral a una mejora de la
productividad, a una permanencia estática o una exigencia de movilidad bien sea
transitoria o definitiva, para satisfacer los niveles de exigencia personal e institucional.
Por otro lado Sánchez J. (2006, p 76), define la satisfacción personal como “el
sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo
que le interesa, en un sitio que le permite estar a gusto dentro del ambiente de la
empresa u organización que resulta atractiva y por el que percibe una serie de
compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. De acuerdo
con lo expuesto la investigadora infiere que la satisfacción personal no es más que el
agrado que muestra el docente por el trabajo que realiza.
70
Robbins S., y Coulter M. (2005, p. 181), la definen como “actitud general del
individuo hacia un trabajo, una persona con alto nivel de satisfacción personal individuo
con actitudes positivas hacia el mismo, una persona que está insatisfecho tiene
actitudes negativas hacia él”. Lo que indica que se un docente se siente bien con su
trabajo manifiesta una actitud positiva hacia la organización.
Podría definirse según Ortiz S. (2003), como la actitud del trabajador frente a su
propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador
de lo que "deberían ser".
Para Guillen C. y Guil R. (2000, p. 197), la satisfacción personal consiste en un
“estado emocional positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales de las personas”. Si a las persona les gusta lo que están
haciendo en el trabajo, su estadía será satisfactoria, si no les gusta pueden tender a la
insatisfacción y por ende se tiende a que las metas institucionales no sean realmente
satisfactorias, llevando a la inconformidad y al descontento.
En conclusión, se puede afirmar que la satisfacción personal es un acto emocional
positivo, que propicia en el trabajador la aplicación de ideas y experiencias significativas
en un ambiente agradable para lograr los objetivos organizacionales trazados.
Práctica de la influencia mutua
Según Valdez F. (2008), la influencia mutua es un proceso social en virtud del cual
un individuo o grupo logra que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del
otro. Ayuda no solo a los directivos si no también a los empleados a tener más
seguridad en sí mismos, debido a que se crea una relación de cesión mutua, respeto,
confianza y comprensión entre las partes y se incrementa la comunicación.. Para Gil’ Adís D. (2004), la influencia mutua es la habilidad de ejercer poder (en
cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una persona, un grupo o de un
acontecimiento en particular. En la sociedad, la influencia se presenta en las
interrelaciones de agentes humanos y se muestra claramente en los cambios de actitud
71 que presenta un determinado grupo de personas a las cuales va dirigida, teniendo en
cuenta el grado de los cambios determinando así el grado de influencia ejercida.
Según Guillen C. y Guil R. (2000), en el desarrollo de la influencia mutua se
presentan distintos factores que permiten su realización, como los recursos políticos
que se cuenten, y la habilidad de persuasión y disuasión. La influencia utiliza métodos
flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptación y
deja a criterio del sujeto quien decidirá si aceptarla o por el contrario rechazarla.
Y por otro lado están los líderes informales, como ser el que surge natural y
espontáneamente de los grupos de amigos, que llegado el caso de la toma de una
decisión inherente al grupo, por ejemplo, asistir o no a una fiesta a la cual el grupo
entero está invitado, será el que más chances tenga de hacer prevalecer su decisión
por sobre la del resto, porque no en vano goza de la confianza de todo el grupo, lo cual
impedirá que tome una mala determinación para el grupo.
Distribución creativa del poder
Consideran Robbins S., y Coulter M. (2005) que el poder es un proceso natural en
cualquier grupo u organización. Usted necesita saber cómo se adquiere y se ejerce,
para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona, usted
será más capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz.
El término poder tiene múltiples definiciones y usos. Esta palabra, se utiliza para
describir la facultad, habilidad, capacidad o autorización para llevar a cabo una
determinada acción. El poder implica también poseer mayor fortaleza corporal e
intelectual en relación a otro individuo y superarlo en una lucha física o en una
discusión. Para Genesi M. y Suarez F. (2010), el poder se define como una relación
entre dos o más actores, en la que la acción de uno es determinada por la de otro u
otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para
cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras
ante ciertos estímulos.
72
Para De Cenzo D. y Robbins S. (2007), consideran que los gerentes deben
establecer y aplicar las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la
estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder. La autoridad
formal que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la
estructura y la administración de las organizaciones. La manera de distribuir la
autoridad formal dentro de la estructura de la organización es una decisión fundamental
para organizar. Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se
tiene que hacer para poner en práctica el plan estratégico de una organización. Por
ende, deben decidir cuanta autoridad delegar en los gerentes de rangos más bajos o en
quienes no son gerentes. Sin embargo, la delegación implica compartir el poder con
otros.
Hoy en día, la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para
cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos en las organizaciones, no
solo depende de los gerentes que ejercen poder, debido a que no son los únicos que
pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones, ya que los empleados dicen y
hacen cosas que influyen en los gerentes.
Plantean Gan F. y Bergel G. (2007), que existe una estrecha relación entre el
poder y la distribución de autoridad dentro de las organizaciones. Es evidente que la
mayor parte de las actividades, y en general toda la vida de los seres humanos
transcurre dentro de organizaciones, que pautan de forma muy destacada la conducta
de las personas que se relacionan con ellas. El análisis del poder y la autoridad ha ido
cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de
coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización.
La organización es un sistema que integra a un grupo de individuos por ello es
necesario una regulación del comportamiento y una coordinación en las actividades, de
modo que aumente la predisposición de las conductas. En la consecución de la
conformidad puede intervenir diversos elementos: fines, valores de los miembros y
establecimientos de normas. Sin embargo, estos elementos no garantizan totalmente la
cooperación y coordinación y aparece un elemento esencial en toda organización el
poder.
73
Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden
ejercer una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios
demuestran su autoridad ante los subalternos. También pueden ejercer su influencia
en forma periódica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo
cuando expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnológico o
económico. La influencia también se puede dirigir hacia personas, grupos o incluso
hechos concretos, o en forma más general, se puede enfocar hacia una situación
laboral completa. Responsabilidad compartida:
Para Loubriel O. (2008), la responsabilidad compartida está constituida por las
cosas de las cuales dentro de un grupo, un individuo debe dar cuenta, así como
también de los deberes que se deben cumplir en la organización. Bateman T. y Snell S.
(2007), la definen como la asignación de una tarea a una persona que debe realizarla.
Según García J., Ronda T., García M., Pérez M. (2006), la responsabilidad compartida
es un concepto relacional que implica la existencia de personas libres y conscientes
capaces de dar cuenta de sus actos ante sí mismos y los demás. Encierra, igualmente,
el reconocimiento de que los personas tienen no sólo la posibilidad de elegir, sino
también la obligación de asumir las consecuencias de sus actos sobre los demás y
sobre el entorno del que forman parte.
Para Murrell, K. y Meredith M. (2002), es dividir las responsabilidades de un
trabajo para hacer entre las dos partes, para logar que esta responsabilidad compartida
se desenvuelva de una manera eficiente, se debe comprender unos aspectos claves
para el cumplimiento, como son empezar por lo más simple, esto es elegir una
responsabilidad que se pueda compartir con los empleados y luego seleccionar uno que
tenga los conocimientos y técnicas combinadas con los directivos que ajusten a las
exigencias de la actividad.
Se puede inferir que la responsabilidad compartida implica cumplir con las tareas,
deberes y funciones que se le asignan a una persona, ya sea para el grupo al
74 pertenece u organización donde labora, igualmente implica el compartir un compromiso
ante una situación o actuación determinada entre varias personas.
Sistema de Variables
En concordancia a las variables desarrolladas en la presente investigación se
precisa definir conceptual y operacionalmente la misma, de acuerdo a las dimensiones
e indicadores que se requieren para este estudio.
Variable: Gerencia Estratégica
Definición Conceptual: Según Goodstain L., Nolan T., Pfeiffer J (2008, p 23), la
gerencia estratégica “es un proceso donde se establece criterios para tomar decisiones
organizacionales diarias y debe suministrar un patrón del análisis situacional, en el cual
se puedan evaluar tales decisiones
Definición Operacional: La gerencia estratégica para esta investigación será
medida por la dimensión funciones gerenciales que posee los siguientes indicadores:
planificación, organización, dirección, control, la dimensión elementos que intervienen
en la gerencia estratégica que está compuesta por los indicadores: misión, visión,
metas, propósitos, objetivos, estrategias, políticas y recursos
Variable: Gestión del talento humano
Definición Conceptual: según Martínez W., Zepeda L., y Zamora F. (2007), es
una estrategia que tienen como objetivo darle valor al trabajador como persona, para
poder llevar a la empresa a un estado de calidad total. Dicha gestión se llevara a cabo a
través de diferentes acciones o actividades que permiten a la empresa, disponer de
toda la capacidad y compromiso de los empleados para cumplir con los objetivos de la
organización y de esta manera ser competitiva en el mercado actual
75
Definición Operacional: La Gestión del talento humano será medida por la
dimensión procesos orientados a la gestión del talento humano, que posee los
siguientes indicadores: reclutamiento, selección, orientación y evaluación, y por las
estrategias aplicada al recurso humano que está comprendida por los indicadores
participación, innovación, compromiso con el trabajo, satisfacción de personal, practica
de la influencia mutua, distribución creativa del poder y responsabilidad compartida.
76
Mapa de variables
Objetivo general: Determinar la relación entre la gerencia estratégica del director y
su incidencia en la gestión del talento humano en las organizaciones escolares.
Objetivos específicos Variables Dimensiones Indicadores Ítems
1. Identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organizaciones escolares
Funciones Gerenciales
Planificación Organización Dirección Control
1,2,3 4,5,6 7,8,9,
10,11,12
2. Describir los elementos de la gerencia estratégica que en intervienen en las organizaciones escolares
Gerencia
estratégica
Elementos que
intervienen en la gerencia
estratégica
-Objetivos -Estrategias -Políticas -Recursos
13,14,15 16,17,18 19,20,21 22,23,24
3. Describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal directivo de las organizaciones escolares
Procesos
orientados a la gestión del
talento humano
-Reclutamiento -Selección -Orientación -Evaluación del desempeño
25,26,27 28,29,30 31,32,33 34,35,36
4. Determinar las estrategias aplica-das para la gestión del talento humano del personal directivo de las organizaciones escolares
Gestión del Talento
Humano
Estrategias aplicadas para la
gestión del talento humano
-Participación en la toma de decisiones -Innovación -Compromiso con el trabajo -Satisfacción personal -Práctica de la influencia mutua -Distribución creativa del poder -Responsabilidad compartida
37,38,39
40,41,42 43,44,45 46,47,48 49,50,51
52,53,54 55,56,57
5. Establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones escolares
Con la correlación
Fuente: Sánchez N. (2013)
77
Capitulo 3 MARCO
METODOLÓGICO
78
Capítulo III
Marco Metodológico Este capítulo abarca aspectos relacionados con el establecimiento de la
metodología, en la cual según Chávez N. (2006) se explican detalladamente los
procedimientos y técnicas para planificar o ejecutar una investigación y es uno de los
elementos integrantes del proceso investigativo educativo más importantes por cuanto
depende de la naturaleza del estudio, debido a la pluralidad metodológica aplicable a
las investigaciones de esta área del saber.
Tiene el propósito de aportar lineamientos que servirán de guía para obtener los
datos necesarios y dar respuesta a las interrogantes de la investigación, a continuación
se analizaran los aspectos correspondientes a la investigación, entre los cuales están
el tipo y diseño de investigación, la población, la muestra, la técnica de recolección, la
validez y la confiablidad, entre otros, como aspectos pertenecientes a este capitulo
Tipo de investigación En la presente investigación se pretende determinar la relación que existe entre la
gerencia estratégica y el gestión del talento humano en las instituciones en la E. B. N.
María Andrade, E.B.N. Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, de la
Parroquia La Concepción pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, con
fundamento en este objeto esta investigación se realizara bajo el paradigma
epistemológico de investigación positivista, a que va a describir los hechos tal y como
se dan en la realidad a fin de constatar algo especifico. Sobre este asunto Ander-Egg
E. (2002, p 159), señala “la exigencia de la realidad constituye el postulado básico del
positivismo, expresado en el rechazo de toda proposición cuyo contenido no tenga
correspondencia con hechos destacados”.
79 De acuerdo a Chávez N. (2006, p. 146), el paradigma positivista permite “verificar las
teorías y se establecen leyes que regulan los fenómenos, en estas se parte de una
realidad a estudiar sin llegar a establecer controles de variable centrándose en
reproducir los procesos tal y como se observan en la realidad”.
Es importante señalar que el fundamento principal de este paradigma consiste en
hacer tangible o palpable la realidad a estudiar sin experimentar modificaciones en el
objeto estudiado, el cual es posible, además el positivismo sostiene que el investigador
es un sujeto afuera de lo estudiado.
La presente investigación corresponde de acuerdo con el nivel de profundidad al tipo
de estudio descriptivo, correlacional, transeccional, explicativo. Se considera
descriptivo, debido a que para Ary D., Jacobs L. y Razavich A. (2007, p. 308), es el que
conduce a “obtener información acerca del estado actual de los fenómenos”. Con ello
se pretenderá precisar la naturaleza de una situación tal y como existe en el momento
de estudio. Así mismo Cerda H. (2004, p. 75), afirma que la tarea de la descripción es el
“acto de determinar las partes, categorías o clases que componen con el objeto de
estudio, o en su defecto, reflejar las relaciones que se dan entre el objeto de estudio
con el otro objeto”
Al mismo tiempo, este tipo de investigación proporcionara la orientación de los datos
en su estado real, se trabajara sobre la realidad de los hechos y características
fundamentales, lo cual permitirá describir sistemáticamente el comportamiento de cada
una de las variables en un momento y tiempo único.
Por otro lado, la presente investigación se trata de un estudio correlacional, el cual
según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010), tiene como propósito
medir el grado de relación que existe entre dos o más variables en un contexto
particular. De igual forma Chávez N. (2006, p. 137), manifiesta que el este tipo de
estudio tiene como propósito es “determinar el grado de relación entre las variables,
detectando hasta qué punto las alternativas de una, depende de la otra, el cual da como
resultado un coeficiente R”.
80
De esta manera, en esta investigación se describen todos los factores o indicadores
que conforman las variables medidas, con el propósito de ofrecer un panorama lo más
preciso posible de las variables gerencia estratégica y gestión del talento humano en la
E. B.N. María Andrade, E.B.N Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, y
luego establecer la relación entre las mismas.
Diseño de investigación El diseño de este estudio se concibe como no experimental, transeccional y de
campo. En tal sentido, para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p.
186) una investigación no experimental es aquella la que se “realiza sin manipular
deliberadamente la variable”.
Según Morales A., Risquez, G., Fuenmayor E., y Pereira B. (2005, p. 98), una
investigación es no experimental cuando “no se toma control sobre la variable
dependiente y la variable independiente de la relación causa-efecto”. Por lo tanto se
puede afirma que ésta es no experimental, ya que no se manipulan deliberadamente las
variables gerencia estratégica y gestión del talento humano en las instituciones
educativas mencionadas, es decir solo se pretende observar los fenómenos tal y como
se dan en su contexto real dentro de estas organizaciones, para posteriormente
proceder a su análisis y reflexión.
En cuanto al diseño de investigación transeccional según Hernández R., Fernández
C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 186), “recolecta datos en un momento y tiempo único,
su propósito es describir y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”.
Ahora bien la recolección de datos en esta investigación se realizara una sola vez a
través de la aplicación de un instrumento tipo cuestionario.
En este mismo orden de ideas, las investigaciones de campo según Chávez N.
(2006, p. 137), consiste en la “recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde acontecen los hechos, sin manipular o contrastar
81 las variables”. De igual manera Bavaresco de Prieto, A. (2001, p. 60), los estudios de
campo “se desarrollan en el mismo lugar donde se encuentra el objeto de estudio
permitiendo al investigador un conocimiento profundo del problema”. Por sobre todo son
útiles para desarrollar actitudes propias al trabajo investigados, suele ser
planteamientos descriptivos que incorporan fuentes de información diferentes
bibliografías y se vale de la técnica de investigar “in situ”, las cual se realización en las
instituciones educativas antes mencionadas.
Considerando el planteamiento de Sierra R. (2004, p. 268), este estudio es
explicativo puesto que se orienta al establecimiento de relaciones entre eventos, como
lo asegura este autor, quien afirma que consisten en “determinar las causas o el por
qué de algo, o encontrar los procesos que permiten comprender de qué manera ocurre
un evento, mas no se ejerce control sobre las variables. Según Arias F. (2006, p. 62),
este estudio se encarga de “buscar el por qué de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa – efecto”. Esta investigación es explicativa debido
a que pretende determinar la relación de la gerencia estratégica del personal directivo y
la gestión del talento humano del personal docente en las organizaciones educativas
pertenecientes a la parroquia La Concepción del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Población La población según lo explica Chávez N. (2006, p. 162), se refiere “al universo de la
investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados, está construida por
características o estratos que permiten destruir unos sujetos de otros”. De esta forma, la
población está construida por los sujetos que se estudiaran y sobre los cuales se
obtendrán conclusiones sobre la situación investigada.
Así mismo Arias F. (2006, p. 81), señala que la población es un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación. A tal efecto, en el presente estudio, referido a la
relación entre la gerencia estratégica y el gestión del talento humano en las
organizaciones educativas pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, estará
82 constituida por el personal directivo y docente que laboran en la E. B. N. María
Andrade, E.B.N Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza, conformada por 89
sujetos (ver tabla N. 2).
Entre las características que presenta la población se encuentran las siguientes
características: sexo masculino y femenino, grado de instrucción licenciatura, postgrado
y doctorado, edades entre 24 y 60 años, que laboren en Bachillerato, de nacionalidad
venezolana.
Tabla N.2 Distribución de la población
Organización Cargo Población E. B. N. María Andrade Personal Directivo 5
Personal Docente 27 E.B. N. Ramón Espinoza Personal Directivo 4
Personal Docente 22 E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza Personal Directivo 4
Personal Docente 23 Total 85
Fuente: Sánchez (2013) Muestra Según Chávez N. (2006, p. 175), refiere que la muestra es una “porción
representativa de la población, que pretende generalizar sobre esta los resultados de
una investigación”. Así mismo Arias F. (2006, p. 89), la muestra es un “subconjunto
representativo y finito que se extrae de la población accesible”. De acuerdo con lo
expuesto, la muestra censal busca recabar información acerca de la totalidad de una
población finita, cuya principal limitación es el alto costo que implicaría su ejecución, por
lo cual en esta investigación se prescinde del muestreo.
Técnica e instrumentos de recolección de datos La técnica de recolección de datos son los recursos utilizados para facilitar la
recolección y análisis de los acontecimientos, los cuales son de gran variedad de
acuerdo a los factores que caracterizan a una investigación.
83 Como se ha venido mencionando, esta investigación se caracteriza por tener la
particularidad de situar a la investigadora en contacto con el objeto de estudio, pero sin
la posibilidad de manipular las variables involucradas, es decir se trabajo en la propia
realidad y los datos serán obtenidos en ese contexto. Es por ello, que se utilizara la
observación directa y a encuesta.
Se utilizo la observación que según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio
P. (2010, p. 311) afirman que es el “registro sistemático, válido y confiable de
comportamientos y conducta manifiesta, es decir, es una búsqueda deliberada llevada
a cabo con premeditación, cuyo objetivo es la obtención de materiales necesarios para
otras fases del proceso de investigación”.
De igual manera, Arias F. (2006, p. 749 plantea que la observación consiste en
“visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno
o situación que se produzca en la naturaleza o la sociedad, en función de objetivos de
investigación preestablecidos”.
A través de la encuesta como técnica de recolección de datos se desarrollo esta
investigación, ya que para Blanco N. (2001, p. 89) es una “técnica que permite
recolectar información a un grupo sociablemente significativo de personas acerca de los
problemas de estudio para luego, mediante un análisis de tipo cuantitativo para obtener
las conclusiones que se corresponden con los datos recogidos”. En relación a las
encuestas Méndez C. (2007, p. 252), plantea que éstas permiten “el conocimiento de
las motivaciones, las actitudes y las opciones de los individuos en relación con su
objeto de investigación”.
Para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 391), los
cuestionarios son aquellos instrumentos que permiten “recolectar información sobre el
fenómeno a estudiar estructuradamente con un conjunto de preguntas relativas a la
investigación. Según Chávez N. (2006, p. 173) los cuestionarios “son documentos
estructurados o no que contienen un conjunto de reactivos creativos de los indicadores
84 de una variable y la alternativas de respuesta”, el cual estará diseñado por preguntas
cerradas las cuales Arias F. (2006, p. 74), define como “establecen previamente las
opciones de respuestas que puede elegir el sujeto”
Con el propósito de obtener la información necesaria para este investigación se
elaboro un instrumento tipo cuestionario versionado tipo escala Lickert, con cinco (5)
alternativas de respuesta, con la finalidad de identificar y valorar las dos variables de
estudio como son la gerencia estratégica y el gestión del talento humano, el cual se
diseñara con base en las dimensiones e indicadores de las variables objeto de estudio
en esta investigación, el cual estará dirigido al personal directivo y docente de la E. B.
N. María Andrade, E.B.N. Ramón Espinoza y E.B.N. Dr. Cristóbal Mendoza.
El cuestionario que se utilizo como instrumento de recolección de datos estuvo
constituido por preguntas cerradas con múltiples opciones de respuesta, compuesto
por una serie de ítems en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la
reacción de los sujetos, se describirán a continuación las escalas a las que se les
asignaran un valor numérico.
Tabla N. 3 Alternativas de respuestas
Valores cualitativos Valores cuantitativos
Siempre 5
Casi siempre 4
Algunas veces 3
Casi nunca 2
Nunca 1
Sánchez, N. (2013)
Validez y confiabilidad
Para Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010), señalan que la
validez de un instrumento puede evidenciarse por su contenido, criterio y constructo,
entendiéndose la validez de contenido como el grado en el que la medición representa
85 el concepto medido. Al referirse a la validez de criterio, plantean la comparación del
mismo con algún criterio externo o estándar, mientras que la validez de constructo está
referida al grado en que una medición se relaciona de manera consistente con otras
que conciernen a los conceptos o constructos que se están midiendo, en relación con el
estudio al que se sustenta.
En este mismo orden de ideas, Chávez N. (2006, p. 193), opina que la validez es la
“eficacia con la cual un instrumento pretende medir”, cada variable se mide por un
conjunto de indicadores y éstos a su vez por un grupo de ítems encargados de
garantizar la validez del contenido por parte de expertos. Por esta razón, el instrumento
de validez sirve para unificar los criterios en cuanto a la opinión de los expertos al tipo
de instrumento, para la validez se aplicara el juicio de expertos.
A tal efecto, se toma en cuenta el juicio de expertos, el cual Chávez N. (200, p.193)
cuyo objetivo principal es “determinar la eficacia con la cual el instrumento mide el
objeto de una investigación”.
La confiabilidad es el grado de congruencia con la que se realizara la medición de
las variables, según Hernández R., Fernández C., y Baptista Lucio P. (2010, p. 245), es
el “grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objetos producen iguales
resultados”. De igual manera Ander-Egg E. (2002, p. 207), la define como “el
procedimiento que consiste en obtener puntuaciones semejantes aplicando el
instrumento dos o más veces al mismo sujeto”, para determinar la confiabilidad se hará
a través de una prueba piloto.
El instrumento que se empleo en la presente investigación fue sometido a
consideración de cinco (5) expertos especialista en el área de gerencia educativa.
Estas personas se encargaron de evaluar la redacción, la correspondencia de los
objetivos, la variable e indicadores, con la formulación de ítems y las pertinencias de las
preguntas, emitiendo observaciones y recomendaciones que serán tomadas en cuenta
para garantizar la eficiencia el mismo, certificando su adecuada aplicación. Luego se
elaboro una prueba piloto aplicándosela a 15 sujetos repetitivamente entre personal
86 directivo y docente, aplicándole a su resultado el coeficiente estadístico de Alfa de
Crombach, el cual presenta la siguiente fórmula:
Rtt
Donde:
Rtt = Coeficiente de Alfa de Crombach
K = Número de ítems
= Varianza de los puntajes de cada ítem
= Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
El índice de consistencia interna Alfa de Cronbach, según Ruiz C. (2002), establece
que el valor a obtener luego de la aplicación del instrumento en la prueba piloto
corresponderá a un valor entre 0 y 1, donde los valores cercanos a la unidad indican
que el instrumento es fiable, con mediciones estables y consistentes. Por el contrario, si
el valor esta debajo de 0,8 el instrumento que se está evaluando presenta una
variabilidad heterogénea en sus ítems y puede llevar a conclusiones equivocadas.
Tabla N. 4 Baremos para interpretar el coeficiente de confiabilidad Alfa Cronbach
Rangos Magnitud 0,81 a 1 Muy alta
0,61 a 0,80 Alta 0,41 a 0,60 Moderada 0,21 a 0,40 Baja 0,01 a 0,20 Muy baja
Para el presente estudio, se elaboró la prueba piloto a una población con las
mismas características de investigación, aplicándose a una población de quince (15)
personas entre directivos y docentes, luego se procedió a calcular el coeficiente de
87 confiabilidad Alfa Cronbach, para ambas variables mediante el uso de un programa
estadístico.
Para la variable Gerencia Estratégica, cuyo número de ítems fue N = 24, se obtuvo
el valor de α = 0,915. Mientras la variable gestión del talento humano, con N = 33, se
obtuvo un valor de α = 0,975. Al interpretar los resultados con la tabla N. 4, se obtiene
una consistencia Muy alta, con mediciones estables, por lo tanto, el instrumento se
considero fiable para su aplicación.
Así mismo, se elaboró el cálculo estadístico a los instrumentos de recolección de
datos, con ambas variables, en el cual el numero de ítems fue N = 57, arrojando como
resultado el valor de α = 0,968, considerándose muy alta, de acuerdo a lo establecida
en la Tabla N. 4, obteniéndose resultados con la condición fiable. De igual manera, se
realizaron distintos baremos, para los análisis porcentuales de los indicadores,
categorizándose de acuerdo a sus conceptualizaciones, tomando en cuenta las
mayores inclinaciones favorables y desfavorables de los indicadores
Tabla N. 5 Baremo: Análisis porcentual para los indicadores de las dimensiones funciones de la gerencia
estratégica y procesos orientados a la gestión del talento humano
Porcentajes Categorías 76≤ % < 100 Eficiente 51≤ % < 75 Medianamente eficiente 26≤ % < 50 Poco Eficiente 0 ≤ % < 25 Deficiente
Sánchez, N. (2013)
Tabla N. 6
Baremo: Análisis porcentual para los indicadores de las dimensiones elementos que intervienen en la gerencia estratégica y estrategias aplicadas para la gestión del talento humano
Porcentajes Categorías 76≤ % < 100 Muy concordante 51≤ % < 75 Concordante 26≤ % < 50 Medianamente concordante 0 ≤ % < 25 Poca concordancia
Sánchez, N. (2013)
88
Tabla N. 7
Baremo: Análisis de la tendencia para los indicadores, dimensiones y variables
Categorías Tendencia
Siempre Muy Positiva Casi Siempre Positiva
Algunas veces Equilibrada Casi Nunca Negativa
Nunca Muy negativa Sánchez, N. (2013)
Tabla N. 8
Baremo: Análisis de la aplicación para los indicadores, dimensiones y variables
Categorías Siempre + Casi siempre < Equilibrada < Casi Nunca + Nunca Aplicación Buena Regular Mala
Sánchez, N. (2013) Procedimiento de la investigación
El presente proceso de investigación se inicio con la selección de objeto y área de
estudio en este caso concreto fue dirigida a la gerencia estratégica y a la gestión del
talento humano en las organizaciones educativas de la Parroquia La Concepción,
pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada.
Después se realizo la identificación y descripción del tema seleccionado, a través de
un breve análisis de su ambiente actual, luego se procedió a ubicar, discriminar,
seleccionar y revisar las fuentes de información tanto documentos como bibliografías
referidas del contenido, los cuales fundamentan el marco teórico.
Luego se consideraron los aspectos relacionados con el enfoque metodológico, el
tipo y diseño de la investigación, la selección de la población y muestra, se realizo el
instrumento para la recolección de la información, después se describe como se
elabora el proceso de validez y confiablidad y posteriormente se hizo el análisis y
discusión de los resultados para plantear finalmente las conclusiones y
recomendaciones de este estudio.
89
Capitulo 4 RESULTADOS Y
DISCUSIÓN
90
Capítulo IV
Resultados y Discusión
En este capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos en el proceso de
recolección de información mediante la estadística descriptiva, para eso se establecen
las frecuencias y porcentajes de éstos, los cuales se muestran siguiendo el orden de
presentación de las variables gerencia estratégica y gestión del talento humano, en
atención a sus dimensiones e indicadores.
El análisis se realizo mediante la interpretación de todas las respuestas obtenidas
en los cuestionarios aplicados, los mismos pueden ser observados en tablas y gráficos
diseñados para tal fin. De igual manera se planteo la perspectiva de la investigadora, en
atención al sustento teórico del estudio, con base en lo cual se elaboraron las
conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad de suministración
una información científica para contribuir con el afianzamiento de la gerencia
estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas.
Resultados En cuanto a la presentación de resultados del estudio, se establece previamente la
información concerniente a la variable gerencia estratégica y su análisis de acuerdo a
las dimensiones y los indicadores. Los mismos pueden ser observados en las tablas y
los gráficos que representan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento el
cual fue aplicado a la población seleccionada, para dar comienzo a la respuesta del
91 primer objetivo específico, dirigido a identificar las funciones de la gerencia estratégica
presentes en las organizaciones escolares Variable. Gerencia Estratégica
Dimensión: Funciones de la Gerencia Estratégica
Tabla N. 9 Indicador: Planificación
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
1 7,69 23,61 69,23 16,67 23,08 18,06 0,00 29,17 0,00 12,50 100,002 7,69 1,39 15,38 4,17 61,54 22,22 7,69 27,78 7,69 44,44 100,003 15,38 0,00 30,77 5,56 46,15 34,72 7,69 45,83 0,00 13,89 100,00
Prom. 10,26 8,33 38,46 8,80 43,59 25,00 5,13 34,26 2,56 23,61 100,00Porc % 9,29 % 23,63 % 34,29 % 19,69 % 13,09 100,00
% 32,92 34,29 32,78 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 1 Promedio del Indicador: Planificación
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 2 Indicador: Planificación
92
Sánchez, N. (2013) Atendiendo a la interpretación de la Tabla N. 9, se observa que 34,29% de la
población encuestada afirma que algunas veces se aplica la función de planificación,
seguidos por el 23,63% de la alternativa casi siempre, el 19,69% casi nunca, el
13,09% nunca y por el ultimo la alternativa siempre con un 9,29% , lo que indica que la
planificación es una de las funciones de la gerencia estratégica que es medianamente eficiente en las organizaciones educativas, con una tendencia equilibrada , que con
algunos correctivos podría tender a mejorar, además este indicador es aplicado regularmente con una respuesta del 34,29% en las escuelas consultadas.
Entorno a ello señala López R. (2008), que en las organizaciones investigadas,
hace falta que el personal se proponga hacer un mayor énfasis en el establecimiento
de premisas, la fijación de objetivos, la consideración y desarrollo de las alternativas, la
selección de dichas alternativas y la toma de decisiones para lograr situaciones
deseadas, para conocer donde se desea ir y como se desea llegar allí, pues a través
de la planificación, se establecen las bases para definir las metas correctas y después
elegir los medios necesarios para alcanzarlas.
De acuerdo con los resultados obtenidos en el grafico N.1, se visualiza que el
43,59% de los directivos encuestados respondió que algunas veces se aplica la función
planificación en las organizaciones educativas, en cambio los docentes encuestados,
afirmaron que en un 34,26% casi nunca, se cumple dicha función en las escuelas,
notándose cierta contradicción entre directivos y docentes, Bateman T., y Snell S.
(2007), señalan que la planificación se vincula con el proceso de toma de decisiones
93 en las organizaciones educativas, según los resultados emitidos, el gerente educativo
debería reorientar la política de toma de decisiones debido a que no se ha logrando lo
esperado con y para el personal docente de la institución, además estos en un
porcentaje considerable (34,26%), no han visto los resultados de una buena
planificación escolar, por lo que afirman que no existe.
Como resultado en el gráfico N. 2, se puede apreciar que algunas veces (34,29%) la
función planificación es llevada a cabalidad, siguiendo los pasos requeridos para
desarrollarla, por lo que ha resulta un poco difícil prever el comportamiento o las
consecuencias de un fenómeno o proceso en determinadas condiciones, que según
Méndez E. (2000), una buena aplicación le correspondería ejecutar
operativamente las actividades a partir del diagnóstico de los escenarios para dichas
acciones, determinando cuales son las más eficaces y que permitan alcanzar los
objetivos.
Llama la atención que en estas organizaciones educativas no se realizan de una
manera idónea, ya que se aplica algunas veces, por lo que se puede inferir que en
estas instituciones imperan el desarrollo de acciones de forma empírica y con poco
sustento científico, ya que no se efectúa basado en el análisis de las posibles
consecuencias y actividades necesarias para resolver cualquier situación en dichas
escuelas, careciendo de algunos fundamentos para definir las metas correctas y los
medios indispensables para alcanzarlas.
Las ideas expuestas manifiestan que el 34,29% de la población (Tabla N. 9),
considera que se aplica regularmente la planificación en los planteles seleccionados,
debido a las metas seleccionadas y los medios elegidos para alcanzarlas no han sido
elegidos de manera eficiente por la parte directiva y por ende existe cierto descontento
en los docentes, por lo que lo resultados se oponen a la planteado por Stoner J., y
Freeman E. (2005), quienes relacionan la planificación con el logro de metas y el
manejo idóneo de los recursos.
Dentro del marco planteado por los diversos autores consultados en esta
investigación, la planificación es un proceso necesario para guiar la toma de decisiones,
cuyo propósito principal es facilitar la organización de elementos que orienten el
94 proceso educativo, garantizando las decisiones eficaces para el mejoramiento de los
centros educativos, siguiendo las pautas reales preestablecidas de organización para
resolver una problemática, en las escuelas investigadas según los resultados obtenidos
se trata de hacer todo a la vez y no se prioriza en función de los problemas, es decir,
que se no se realiza una jerarquización de problemáticas escolares a resolver y
luego en función de eso se actúa, pues se nota algo de improvisación por parte de la
gerencia, ya que no se trata de administrarlas burocráticamente, sino de guiarlas a la
transformación, con el manejo de los recursos humanos con la suficiente creatividad
para crear nuevas estrategias en función de las problemáticas que van
apareciendo.
Si la planificación es la previsión de las actividades y los recursos para el logro de
los objetivos que se desean alcanzar, es decir, planificar es elaborar un plan general
debidamente organizado, para obtener un fin determinado, señalado por Stoner J., y
Freeman E. (2005), en consecuencia la investigadora interpreta que cuando se habla
de planificación, se debe señalar que esta permite orientar y encaminar el éxito de la
gestión educativa, lo cual radica en la realización de una buena proyección, coherente
y progresiva, para evitar la improvisación y reducir la incertidumbre, las actuaciones
contradictorias y los esfuerzos innecesarios; garantizando así el uso racional del tiempo,
la coordinación y la participación de todos los involucrados en el proceso,
evidentemente los resultados obtenidos en este estudio no coinciden con los criterios
expuestos debido que porcentaje de 34,26% de los docentes afirma que no existe, por
lo que se infiere que se lleva a cabo de forma improvisada y empírica por parte del
gerente educativo.
Tabla N. 10
Indicador: Organización Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %4 46,15 5,56 38,46 9,72 15,38 16,67 0,00 25,00 0,00 43,06 100,005 23,08 0,00 53,85 0,00 23,08 5,56 0,00 4,17 0,00 90,28 100,006 15,38 1,39 7,69 2,78 7,69 16,67 53,85 9,72 15,38 69,44 100,00
Prom. 28,21 2,31 33,33 4,17 15,38 12,96 17,95 12,96 5,13 67,59 100,00Porc % 15,26 % 18,75 % 14,17 % 15,46 % 36,36 100,00
% 34,01 14,17 51,82 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 3
95
Promedio del Indicador: Organización
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 4 Indicador: Organización
Sánchez, N. (2013)
Del enunciado de la Tabla N.10, se analizó que el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa nunca con un 36,36%, luego casi siempre 18,75%, siguiendo casi nunca
con 15,46 %, siempre 15,26%, el por ultimo algunas veces con 14,17% de la población
encuestada, al ubicar dicho resultado en el baremo se predice que la función
organización en la gerencia estratégica de las organizaciones educativas es
medianamente eficiente, con una tendencia muy negativa, por consiguiente este
indicador tiene una mala aplicación con un 51,82% reflejado por los datos
suministrados por la información recogida de la población de las escuelas consultadas.
96
Por lo cual, Chiavenato I. (2007), hace referencia que esta función administrativa
es una parte integrante del proceso gerencial, los resultados obtenidos indicaron, que
el acto de estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución
en las organizaciones educativas no se está dando como debiera ser, por lo cual no se
están estableciendo las relaciones adecuadas entre las funciones y las relaciones
jerárquicas en las escuelas investigadas
Según los resultados obtenidos en el Gráfico N.3, se puede afirmar que el 33,33%
de los directivos consideraron que casi siempre la función de organización se da en las
escuelas, en cambio los docentes con un abrumante 67,59% establecieron que nunca
ha funcionado la organización en las instituciones educativas, lo cual indica un
desacuerdo profundo entre los miembros encuestados. Para Hernández Rodríguez S.
(2007), la organización es el proceso de establecer jerarquías, funciones y
responsabilidades a cada de uno de los miembros que integran la escuela, por lo que
se evidencia que en ellas no se han diseñado correctamente las estructuras formales
del trabajo donde se jerarquicen las funciones y responsabilidades de los integrantes de
una organización.
Algo semejante indican Robles G., y Alcerreca C., (2000), cuando describen a la
organización como una condición de grupo de interés, que comparten una base común
de recursos y que depende de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo, si
esta condición tiene una mala aplicación (51,82%), los datos aportados, quieren decir,
que entre ambas partes no coinciden en una base común para distribuir los medios por
lo cual se generarían una serie de problemas organizacionales sin una solución rápida,
eficiente e idónea para resolverla, y los proyectos educativos integrales comunitarios no
se darán en común acuerdo, y las propuestas planteadas por directivos y docentes no
actuaran bajo la perspectiva de unidad.
En este sentido, Méndez E. (2000), especifica en sus planteamientos que la
organización comprende el manejo de todos recursos que posee una institución
educativa, por lo que en este estudio se obtuvo que los docentes (67,59%), consideran
97 que los recursos tanto físico, financieros y humanos no están distribuidos en las estas
escuelas de una manera optima y determina la falta de gerencia y alienación de las
necesidades de las mismas, reflejando una tendencia muy negativa.
De acuerdo con las ideas Ohmae K. (2006), quien manifiesta que la organización
como proceso gerencial, constituye el establecimiento de la estructura necesaria para
la sistematización de los recursos, y el desarrollo de actividades para lograr los
objetivos organizacionales, en el Grafico N. 4 se evidencia que nunca en un 36,36% de
la población estudiada que equivale a 31 sujetos, se ha efectuado esta función como
indica, ya que refleja un mal desempeño de las actividades producto de la
improvisación y la incertidumbre que envuelve el desarrollo de las labores educativas.
En síntesis López R. (2008), afirma que la organización, se refiere al acto de
ordenar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados en la institución
para establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno y en
relación a los resultados obtenidos, esta función administrativa en las organizaciones
consultadas, no determina las metas y con ella menos se establece los requisitos para
lograrlas de la manera más eficiente y eficaz posible, quizás debido a la falta de
racionalización de las acciones en función de los fines bien definidos, donde cada una
de sus partes cumple una función específica e interactúa y se complementa con las
otra, teniendo suficiente flexibilidad para admitir las modificaciones que fueren
necesarias.
Tabla N. 11 Indicador: Dirección
Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
7 46,15 20,83 38,46 22,22 15,38 19,44 0,00 19,44 0,00 18,06 100,008 0,00 8,33 76,92 13,89 15,38 16,67 0,00 25,00 7,69 36,11 100,009 38,46 9,72 30,77 5,56 30,77 1,39 0,00 34,72 0,00 48,61 100,00
Prom. 28,21 12,96 48,72 13,89 20,51 12,50 0,00 26,39 2,56 34,26 100,00Porc % 20,58 % 31,30 % 16,51 % 13,19 % 18,41 100,00
% 51,89 16,51 31,61 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 5
98
Promedio del Indicador: Dirección
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 6 Indicador: Dirección
Sánchez, N. (2013)
Considerando la interpretación de la Tabla N. 10 la función dirección se cumple
casi siempre en un 31,30%, siempre con un 20,58%, algunas veces con 18,82%,
nunca con 16,51% y finalmente casi nunca con 13,19%. Al comparar estos datos
aportados por la población establecida en esta investigación el indicador estuvo ubicado
en una clasificación de medianamente eficiente, con tendencia positiva, en
correspondencia la aplicación de este indicador resulta ser buena con un 51,89% de
los valores escrutados en los instrumentos utilizados.
99 De acuerdo con las bases teóricas propuestas por Koontz H., y Weirich H. (2008),
la dirección constituye una de las funciones administrativas, dirigida a influenciar a las
personas para que contribuyan a las metas organizacionales y del grupo, en el caso de
las instituciones pertenecientes al Municipio Jesús Enrique Lossada, la dirección está
ligada con la motivación, la comunicación, y el liderazgo, ejercida tanto por directivos
como docentes ante la comunidad educativa, por esto según los resultados obtenidos
casi siempre o la mayoría de la veces la dirección es ejercida con eficiencia.
En relación con los datos arrojados en este estudio, este indicador presenta una
buena aplicación en las escuelas investigadas, debido a que la opción casi siempre
(31,30%) se efectúa la función administrativa dirección, Chiavenato I. (2007)
argumenta que esta forma parte del proceso de ejecución como su herramienta más
efectiva, en estas organizaciones educativas se expone claramente su política y los
objetivos a corto y largo con el alcance a los que se espera que aspiren todos, para que
miembros cooperen para llegar a las metas que se les ha propuesto, es decir, en estas
escuelas se relacionan todas las fuerzas del manejo de una organización en busca de
una mayor competitividad y se tienden a ajustar los intereses para llegar a los acuerdos
voluntarios.
En virtud de lo señalado por Jones G. y George J. (2010), la dirección es una de
las funciones gerenciales más importantes del proceso administrativo y se relaciona
con la manera de guiar a cada miembro de la organización hacia el logro de los
objetivos, en la Tabla N. 11 se confirma que la mayor puntuación está ubicada en la
tendencia de buena aplicación con un 51,89%, por lo que a pesar de que algunos
docentes no están de acuerdo con la gestión del personal directivo, se evidencia que
las personas encargadas de esa gestión lo están realizando bien.
Sobre la base de las ideas expuestas en el Gráfico N. 5, sobre el indicador dirección que se relaciona con la manera de guiar a cada miembro de la
organización hacia el logro de los objetivos, obtuvo en la parte directiva un valor de
48,72% para la alternativa casi siempre y en oposición los datos aportados por los
docentes con un porcentaje de 34,26% en la alternativa nunca. Aunque Méndez E.
(2000), señala a la dirección con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que
100 ver con las personas, está directamente relacionada con la disposición de los recursos
humanos de la empresa, es decir se relaciona directamente con la manera de orientar
la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o
los objetivos, se hace necesario acotar que cierta parte de la población docente no está
de acuerdo con el desempeño de su gerente directivo actual.
Con respecto al Gráfico N. 6, donde la alternativa casi siempre obtuvo 31,30%, es
importante mencionar que López R. (2008), vincula la dirección con otros procesos
gerenciales que tienen mucha importancia en el desarrollo de los objetivos como son la
motivación, la comunicación, y el liderazgo entre otros., por lo que en este estudio
según sus resultados se distingue que la mayoría de las personas que componen estas
organizaciones educativas están de acuerdo con la gestión de la gerencia que funciona
en ellas, aunque pudiera inferirse que existe cierta participación en forma voluntaria en
el proceso de toma de decisiones, sin embargo pudieran existir a su vez una serie de
situaciones que a veces pudieran causar molestias en el personal.
De igual manera, según Robbins S., y Coulter M. (2005), se trata de poner en
funcionamiento las instituciones mediante órdenes emanadas, según los datos
aportados en este estudio en el Grafico N. 6, se puede observar que la alternativa casi
siempre obtuvo su puntuación más alta, por lo que se puede relacionar que mediante la
función administrativa dirección se pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia al logro de los objetivos de la organización, y que requiere un mayor poder
expansivo, desarrollo y eficacia, en este sentido los resultados corroboran que existe
Tabla N. 12
Indicador: Control Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %10 7,69 0,00 53,85 0,00 38,46 11,11 0,00 38,89 0,00 50,00 100,0011 7,69 4,17 15,38 6,94 53,85 38,89 7,69 26,39 15,38 23,61 100,0012 23,08 4,17 46,15 4,17 30,77 75,00 0,00 6,94 0,00 9,72 100,00
Prom. 12,82 2,78 38,46 3,70 41,03 41,67 2,56 24,07 5,13 27,78 100,00Porc % 7,80 % 21,08 % 41,35 % 13,32 % 16,45 100,00
% 28,88 41,35 29,77 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 7
101
Promedio del Indicador: Control
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 8 Indicador: Control
Sánchez, N. (2013)
Para Bounds G., y Woods J., (2006), el control significa comparar los resultados con los planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas, en confrontación con los datos obtenidos en el Tabla N. 12, el control tiene para la categoría algunas veces un 41,35%, casi siempre con 21,08%, nunca con 16,45%, casi nunca 13.32% y por último siempre con 7,80%, que es medianamente eficiente en las escuelas seleccionadas el control que se debería ejercer, con una tendencia equilibrada, que con ciertos correctivos podría tender hacia mejorar, este indicador una aplicación
102 regular que se revela a través de la frecuencia relativa de 41,35%, que podría mejorar con el tiempo y mayor disposición de los miembros de la institución. En este caso, Jones G. y George J. (2010) describen al control como la guía al
gerente a saber si está funcionando como es debido la organización que gerencia,
indico asimismo que la población considera que esta función funciona medianamente
eficiente y con tendencia equilibrada, lo que implica que con un mayor esfuerzo de
ambas partes se mejoraría resultaría tener productividad en las organizaciones
educativas.
Sobre la base de las ideas expuestas, la frecuencia relativa de 41,35% a la opción
de algunas veces equivale a que 35 personas de la totalidad respondieron esta
alternativa, lo cual coinciden con las ideas propuestas por Bateman T., y Snell S.
(2007), quienes asocian que el control permite el funcionamiento de la organización y
adaptarse al cambio requerido rápidamente, sin embargo todavía hace falta reducir
el trabajo disperso e incrementar el orden, la disciplina y coordinación en razón de los
recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se realicen.
De conformidad con los resultados obtenidos en el Gráfico N. 7, los directivos
afirmaron que 41,03% algunas veces se ejerce el control y los docentes una respuesta
ubicada en 41,67% para la alternativa algunas veces, manifestándose una tendencia equilibrada, coincidiendo totalmente la información emitida por la población, también
con los autores Stoner J., y Freeman E. (2005), quienes también sugieren que el control
es un proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
proyectadas, según los datos expuestos anteriormente que el control aunque está
funcionando completamente en las organizaciones educativas seleccionadas, sin
embargo se está tratando de adaptar la realidad a lo planificado.
Se podría agregar, que Chiavenato I. (2006) indica que el control es una de etapas
que permite medir constantemente si lo que se ha establecido está dando el éxito
esperado, según lo expresado en el Grafico N. 7, algunas veces hace falta poner en
práctica novedosas estrategias y acciones que mejoren la aplicación de la función
administrativa control en estas organizaciones educativas. Al igual que Robbins S., y
Coulter M. (2005), coinciden que el control significa comparar los resultados con los
103 planes y tomar acción correctiva para alcanzar las metas deseadas, por lo que se infiere
hace falta una mayor participación coherente con los objetivos institucionales, una
coordinación fluida, moralización, motivación y una comunicación clara y permanente
entre los miembros de la comunidad educativa en general, para adquirir una valoración
potencialmente acelerada, ya que este indicador presenta una clasificación
medianamente eficientes.
Aunado a esta situación expone Méndez E. (2000), que el control incluye todas
las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan
con las operaciones planificadas, en el Gráfico N. 8 se visualiza que el 41,36% de la
población considera que este indicador se cumple algunas veces, por lo que se
descifra que las operaciones planificadas no concuerdan totalmente con la realidad. Al
mismo tiempo, Hellriegel D., Jackson S. y Slocum J. (2006), plantean que el control
vigila el desempeño y emprende acciones correctivas, las cuales hacen falta en estas
organizaciones para mejorar los parámetros y/o lineamientos requeridos para el buen
funcionamiento productivo y eficiente de los centros educativos.
El control ejercido en estas organizaciones educativas ha permitido algunas veces
verificar todo lo que sucede en ellas de acuerdo con las reglas establecidas u
ordenadas. Para conseguir el éxito organizacional es necesario medir constantemente
si lo que se ha establecido está dando los frutos esperados. A continuación se plantea
una Tabla N.13 que resume todas las funciones de la gerencia estratégica dentro de
una escuela.
Tabla N. 13 Dimensión: Funciones de la gerencia estratégica
Indicadores Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalPlanificación 1,2,3 % 9,29 % 23,63 % 34,29 % 19,69 % 13,09 100,00Organización 4,5,6 % 15,26 % 18,75 % 14,17 % 15,46 % 36,36 100,00Dirección 7,8,9 % 20,58 % 31,30 % 16,51 % 13,19 % 18,41 100,00Control 10,11,12 % 7,80 % 21,08 % 41,35 % 13,32 % 16,45 100,00
Porcentaje % 13,23 % 23,69 % 26,58 % 15,42 % 21,08 100,00% 36,93 26,58 36,49 100,00
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 9 Dimensión: Funciones de la gerencia estratégica
104
Sánchez, N. (2013)
En el análisis de la dimensión funciones de la gerencia estratégica el indicador que
obtuvo más frecuencia relativa fue el Control con un 41,35% en la alternativa algunas
veces (medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular aplicación ), le sigue
Organización con 36,36% en nunca (medianamente eficiente y tendencia muy negativa,
una mala aplicación), luego Planificación con 34,29% en algunas veces (medianamente
eficiente, tendencia equilibrada, regular aplicación), y de último fue Dirección con
31,30% en casi siempre (medianamente eficiente, tendencia positiva y buena
aplicación), todos estos datos fueron obtenidos de la Tabla N. 13 y analizados en forma
anteriormente.
Las respuestas de los cuestionarios elaborados, determinó que la mayor respuesta
de la población investigada fue 25,13% para la categoría algunas veces, 23,46% para
casi siempre, 22,52% para nunca, 15,65% para casi nunca y 13,23% para siempre, por
lo que se ubica en una tendencia equilibrada, que podría tender a mejorar con la
aplicación de correctivos, la función estratégica se sitúa en una aplicación buena, con
un 36,93% (Tabla N. 13), lo que puede marcar una pauta gerencial importante en las
escuelas del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Siguiendo el planteamiento Serna H. (2008), sobre las funciones gerenciales, se
afirma que se presentan como un proceso distribuido en cascada entre los niveles de la
organización de arriba hacia abajo y viceversa, acotándose, que el desarrollo de todas
105 las funciones en conjunto: planificación, organización, dirección son importantes en una
escuela básica.
Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento con el objetivo N. 1 del estudio en
cuestión, que se concibió para identificar las funciones de la gerencia estratégica
presentes en las organizaciones educativas, dentro del cual, se demostró que la
función organización en las escuelas presentó un manejo medianamente eficiente con
una tendencia muy negativa, es decir nunca se cumple a cabalidad, por lo que para
mejorar esta situación se deberán implementar una serie de estrategias por parte de la
alta gerencia y demás niveles, esto fue confirmado por el mayor descontento en los
docentes con un 67,59% (Tabla N. 10), en consecuencia la gerencia deberá procurar
que mejore urgentemente este indicador importante que mide el desarrollo de su
gestión y su desempeño.
Igualmente las otras funciones gerenciales tienen una posición medianamente
eficiente con una tendencia posible a mejorar, una aplicación entre regular y buena, por
lo cual en estos aspectos será más sencillo emprender acciones efectivas y enmendar
errores, para demostrar que la gerencia estratégica aplicada dentro de una
organización educativa puede conducirla al éxito y trascendencia institucional en el
Municipio Jesús Enrique Lossada.
A continuación se procedió a estudiar a profundidad la dimensión elementos que
intervienen en la gerencia estratégica entre los que se destacan: objetivos, estrategias,
políticas y recursos.
Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica
Tabla N. 14 Indicador: Objetivos
106
Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
13 0,00 4,17 0,00 12,50 69,23 23,61 23,08 16,67 7,69 43,06 100,0014 7,69 5,56 53,85 1,39 38,46 23,61 0,00 30,56 0,00 38,89 100,0015 7,69 0,00 69,23 0,00 23,08 44,44 0,00 37,50 0,00 18,06 100,00
Prom. 5,13 3,24 41,03 4,63 43,59 30,56 7,69 28,24 2,56 33,33 100,00Porc % 4,18 % 22,83 % 37,07 % 17,97 % 17,95 100,00
% 27,01 37,07 35,92 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 10 Promedio del Indicador: Objetivos
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 11 Indicador: Objetivos
Sánchez, N. (2013)
Examinando la interpretación de la Tabla N. 14, se puede evidenciar claramente
que la alternativa predominante es algunas veces con un 37,07%, le sigue casi
siempre con 22,83%, casi nunca 17,97%, nunca 17.95%, y por último siempre con
107 4,18%, comparando estos resultados, con el baremo de la Tabla N. 6, los objetivos son
medianamente concordantes con una tendencia equilibrada Así mismo, este
indicador tiene una aplicación regular, en las instituciones encuestadas con un valor
de 37,07%.
Al contrastar con la teoría estos resultados Chiavenato I. (2006), se podría
establecer que sin los objetivos claros no podría haber una orientación que la
institución trate de seguir y es muy difícil establecer las líneas rectoras para la actividad
de los miembros que hacen vida en ella. Todo esto conduce a que fijar objetivos es
esencial para el éxito de una institución educativa, ya que éstos establecen un curso a
seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la comunidad
escolar.
Debe referirse que resultados obtenidos en el análisis del Gráfico N. 10, sobre
el indicador objetivos que se relaciona con los resultados globales que una
organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y visión según Serna H.
(2008), obtuvo en la parte directiva obtuvo un valor de 43,59% para la alternativa
algunas veces en oposición los datos aportados por los docentes con porcentaje de
33,33% en la alternativa nunca, lo que indica un marcado desacuerdo entre estos dos
importante grupos.
Con el objeto de mostrar la información presentada en el Gráfico N. 11, la
alternativa con mayor de rango fue algunas veces con un 37,07%, que equivalen a 32
sujetos, Mosley D., Pietri P., y Megginson L., (2005), señala que los objetivos son los
resultados que se desean alcanzar durante el año escolar, parece que estas
instituciones todavía no están muy claros y definidos estas acciones requeridas
para la imagen de la organización pretende para el futuro, aunque motivar o
inspirar a la gente a alcanzar un objetivo común y proporcionar un
enfoque acordado y claro para todos en la organización
En la planificación del año escolar se formulan los resultados claros y
precisos que se desean alcanzar durante ese lapso de tiempo, los objetivos son
108 instrumentos básicos que sirven de guía en el proceso de análisis y toma de
decisiones que el personal directivo le incumben emprender en su labor diaria, según
las afirmaciones de Sawyer G. (2003), quien plantea los objetivos pueden considera
como herramienta de diagnóstico muy importante, que otorga una reflexión hacia el
toma de decisiones sobre el ambiente que rodean las escuelas.
Por consiguiente, los objetivos son esenciales para el éxito de la organización
porque establecen un curso, ayudan a la evaluación, revelan prioridades, permiten la
coordinación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con
eficiencia.
Por su puesto para establecer estos objetivos se tienen que tener en cuenta una
serie de escalas de prioridad para ubicarlos en un orden de cumplimiento de acuerdo a
su importancia o urgencia, el tiempo el costo, así mismo se deben los estándares que
constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o
vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
Tabla N. 15 Indicador: Estrategias
Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
16 7,69 1,39 15,38 31,94 61,54 16,67 7,69 41,67 7,69 8,33 100,0017 53,85 12,50 38,46 20,83 7,69 36,11 0,00 25,00 0,00 5,56 100,0018 7,69 0,00 30,77 0,00 61,54 75,00 0,00 16,67 0,00 8,33 100,00
Prom. 23,08 4,63 28,21 17,59 43,59 42,59 2,56 27,78 2,56 7,41 100,00Porc % 13,85 % 22,90 % 43,09 % 15,17 % 4,99 100,00
% 36,75 43,09 20,16 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 12
Promedio del Indicador: Estrategias
109
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 13
Indicador: Estrategias
Sánchez, N. (2013)
De los datos planteados en la Tabla N. 15, se analizó que el mayor porcentaje en el
indicador estrategias, lo obtuvo la alternativa algunas veces con 43,09%, casi siempre
con 22,90%, casi nunca con 15,17%, siempre con 13,85% y nunca con 4,99%, las
estrategias fijadas en las organizaciones educativas son mediamente concordantes
con una tendencia equilibrada, este indicador resulta ser de aplicación regular
presentando un porcentaje de 43,09%, lo cual con ciertos correctivos podría mejorar
progresivamente.
En opinión de Münch L., y García J., (2005), las estrategias constituyen alternativas
o cursos de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben
110 emplearse para lograr los objetivos, contrastando los resultados se visualiza que las
estrategias son medianamente concordantes con una tendencia equilibrada y una
aplicación regular, lo que refleja que en las instituciones educativas constituyen la
base del trayecto que se debe recorrer para el logro de sus objetivos, siendo
además uno de los elementos importantes de la gerencia estratégica.
De las evidencias anteriormente mencionadas en la Tabla N. 15, el indicador
estrategias obtuvo el 43,09% en la alternativa algunas veces, lo que equivale a que 37
personas aproximadamente, consideran necesario mejorar el manejo los recursos
disponibles en la organización, con eficiencia y eficacia, Jones G. y George J. (2010),
afirman que las estrategias son el conjunto de decisiones sobre qué acciones
emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar estas acciones, por lo que
deberían diseñarse para estas organizaciones una serie de acciones que logren de
manera efectiva alcanzar los objetivos organizacionales.
Dicho en otras palabras, las estrategias de una organización consisten en las
acciones y enfoques que emplean la gerencia para lograr un desempeño
organizacional, por lo que estas comprenden una totalidad de procesos
interconectados y variables que se relacionan la situación actual con los cambios que
se operan en la actividad con el movimiento hacia el objetivo.
De acuerdo con los resultados obtenidos del Gráfico N. 12, se visualiza las
opiniones de los encuestados, para los directivos con alternativa casi siempre tiene un
frecuencia relativa de 58,97% y los docentes en la categoría algunas veces obtuvieron
un 53,24%, lo que hace reflexionar que las estrategias que se aplican en dichas
escuelas funcionan en la mayoría de las veces.
En este sentido, los datos descritos coinciden con las ideas de Manes J. (2005),
quien concibe que las estrategias constituyan un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
111 Haciendo referencia al Gráfico N. 13, el resultado mostrado por la población es de
43,09% para la opción algunas veces, que recibe la mayor frecuencia relativas, sin
embargo a estas instituciones les hace falta colocar mas acciones proyecten un mejor
futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos para hacer que de la escuela
se comporte tal como se planeó, según lo propuesto por Hernández Rodríguez S.
(2007).
En la actualidad, existen muchas variables que afectan el desempeño de una
empresa las que cambian día a día, lo que genera un entorno diferente para cada
nuevo amanecer, es por ello que una empresa debe ser dinámica, renovarse y
adaptarse a sus nuevas realidades.
La escuela como organización tiene que tener una flexibilidad para adecuar sus
objetivos, currículo, formas de agrupamiento, espacios, tiempos, recursos y demás.
Esto se hace posible cuando se habla de un modelo no rígido, donde todos los
elementos de la institución están dispuestos a establecer relaciones dirigidas.
Algunos directivos están tan preocupados por negarse a la idea que la escuela es
una organización productiva que no ven los beneficios que en muchos casos traería
tanto para los docentes como para los alumnos y sus familias el implantar algunas
estrategias que en ningún momento irían en contra de sus principios humanos.
Tabla N. 16
Indicador: Políticas
Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
19 53,85 6,94 38,46 12,50 7,69 33,33 0,00 30,56 0,00 16,67 100,0020 7,69 2,78 61,54 19,44 30,77 65,28 0,00 6,94 0,00 5,56 100,0021 7,69 0,00 76,92 5,56 15,38 61,11 0,00 18,06 0,00 15,28 100,00
Prom. 23,08 3,24 58,97 12,50 17,95 53,24 0,00 18,52 0,00 12,50 100,00Porc % 13,16 % 35,74 % 35,59 % 9,26 % 6,25 100,00
% 48,90 35,59 15,51 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 14 Promedio del Indicador: Políticas
112
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 15 Indicador: Políticas
Sánchez, N. (2013)
En cuanto a la Tabla N. 16, las opciones que más obtuvieron porcentajes son
algunas veces y casi siempre, entre ellas las diferencias existentes son mínimas, para
el caso de casi siempre tiene un 35,74%, algunas veces 35,59%, siempre 13,16%, casi
nunca 9,26% y nunca 6,25%, se ubica a las políticas educativas como medianamente concordante con una tendencia equilibrada, se refleja que la aplicación de este
indicador es buena con un porcentaje de 48,90% de la población, lo que implica que
ambas partes estas bien orientadas hacia el manejo de políticas adecuadas en las
organizaciones educativas de la parroquia del municipio investigado.
113 Con todo lo expuesto anteriormente se corrobora que las políticas en las escuelas
servirían de guías para orientar la acción de los miembros de la comunidad educativa,
es decir, son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
problema que se repite una y otra vez dentro de estas organizaciones investigadas del
Municipio Jesús Enrique Lossada, poniéndose en evidencia una buena aplicación por
parte de la gerencia.
Haciendo referencia a los planteamientos señalados por Donnelly J., Gibson J., e
Ivancevich J. (2000), se puede decir las políticas son una serie de parámetros o
lineamientos que se fijan en una institución educativa para convertirse en la guía para
seleccionar las acciones que pueden lograr el plan diseñado en el año escolar, en esta
investigación se demostró que ambos sectores profesionales están orientados hacia la
consecución de todas políticas requeridas para dirigir cada una de las escuelas
investigadas, y la mayoría de las opiniones se identifican con las elegidas por su
gerente educativo, por lo cual tiene una tendencia equilibrada.
De conformidad con los datos arrojados en el Gráfico N. 14 los directivos
seleccionados en esta encuesta respondieron con una frecuencia relativa de 58,97% la
categoría casi siempre, en cambio los docentes en un alto porcentaje afirmaron con un
53,24% que algunas veces las políticas son implementadas con éxito en las
organizaciones educativas, ambos datos se inclinan hacia la parte positiva del Gráfico,
lo cual revela que las políticas que se han diseñado en estas escuela han rendido los
frutos esperados en ellas.
Las políticas son concebidas como la orientación o directriz que debe ser
divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se
contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización. En otras
palabras, las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez
dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias,
114 por lo que deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la empresa. Según
Bateman T. y Snell S. (2007), las políticas constituyen la orientación o directriz que
debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en
ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada área de la organización.
En el Gráfico N. 15 se mostraron unos resultados que existen dos alternativas muy
similares como son casi siempre (35,74%), y algunas veces (35,59%), considerando
que las políticas según Dubrin P. (2008) son declaraciones que representan diferentes
intereses, para así tomar decisiones, estructurar o reestructurar la organización y ubicar
o reclamar recursos y recompensas, estos resultados reflejaron que funcionan bien, las
políticas educativa, así mismo se expresa que haría falta poner hincapié en la
participación a los demás miembros de la comunidad educativa, además deberían
crearse lineamientos y directrices para dirigir las acciones eficientes y eficaces.
Tabla N. 17
Indicador: Recursos Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %22 0,00 0,00 0,00 0,00 53,85 58,33 38,46 29,17 7,69 12,50 100,0023 7,69 0,00 7,69 0,00 69,23 16,67 7,69 18,06 7,69 65,28 100,0024 0,00 1,39 46,15 4,17 53,85 26,39 0,00 66,67 0,00 1,39 100,00
Prom. 2,56 0,46 17,95 1,39 58,97 33,80 15,38 37,96 5,13 26,39 100,00Porc % 1,51 % 9,67 % 46,39 % 26,67 % 15,76 100,00
% 11,18 46,39 42,43 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 16 Promedio del Indicador: Recursos
Sánchez, N. (2013)
115
Gráfico N. 17 Indicador: Recursos
Sánchez, N. (2013)
Señalando la información mostrada en la Tabla N. 17, los recursos de las escuelas
según las respuestas de la población encuestada, se distribuye, algunas veces con
una frecuencia relativa de 46,39%, casi nunca 26,67%, nunca con 15,76%, casi siempre
9,67%, siempre el 1,51%, sin embargo la distribución de la frecuencia relativa se
ubica como medianamente concordante y con una tendencia equilibrada, y una
regular aplicación, respondida con un 46.39% de todos los encuestados, es decir, que
los medios de los que dispone una organización educativos sean materiales, financieros
administrativos y humanos le permite lograr la mayoría de sus objetivos.
Estos resultados coinciden con lo expuesto por Contreras S. (2000), quien señala
que los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y
lograr sus objetivos. Pueden clasificarse en: recursos físicos o materiales, recursos
financieros, recursos humanos, recursos mercadológicos, y recursos administrativos,
sin embargo en estas instituciones consultadas además de ser escasos por parte de
Estado venezolano, no han sido distribuidos de una manera eficiente por los miembros
de la directiva, de acuerdo a lo establecido por el descontento de los sujetos
seleccionados en esta investigación.
116
En la Tabla N. 17 se revela que algunas veces con una frecuencia relativa de
46,39%, fue la obtuvo mayor valoración por parte de la población, que equivale a una
muestra de 39 personas, lo que contradice los planteamiento de Diez E., García J.,
Martin F., y Periañez R. (2005), quienes señalan que los recursos constituyen los
elementos humanos y materiales con los que cuenta la institución para llevar a cabo los
objetivos en términos del logro de las metas, que los actuales momentos de crisis
económica y financiera del país ha afectado considerablemente a las escuelas que
cada día reciben un menor presupuesto, además la falta de docentes especializados en
las áreas críticas del curriculum, produciendo una aplicación regular en las escuelas.
Para el indicador recursos, que constituyen todos aquellos activos de los que
dispone una institución para llevar a cabo su estrategia, en el Gráfico N.16 los directivos
respondieron al instrumento implementado con un 58,97% algunas veces y los
docentes en un 37,96% a los ítems presentados casi nunca, lo cual refleja una
discrepancia moderada entre docentes y directivos, lo cual fija una posición
medianamente concordante.
Aunque en las organizaciones escolares, se requieren una diversidad de recursos,
para lograr sus objetivos, si estos son elementos o medios que, administrados
correctamente, les permitirán un rendimiento organizacional eficaz y eficiente,
establecido bajo el criterio de Guerras L. y Nava J. (2007), hoy en día hace que el
personal directivo junto a los docentes propongan medios novedosos y efectivos a
través de los proyectos socio productivos que le permitan lograr financiar el área de
mantenimiento de la infraestructura, la parte física, los recursos materiales, entre otros.
Con respecto al Gráfico N. 17, se observa que la alternativa que mayor frecuencia
relativa obtuvo fue algunas veces con 46,39% de la población con una amplia ventaja
sobre las otras categorías, aunque Chruden J. y Sherman J. Arthur W. (2004), plantea
que los recursos son los medios necesarios para desarrollar sus actividades al llevar a
cabo su fin, difieren según sus metas en estas organizaciones están dispersos los
medios que poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos, y deben recurrir a
fuentes externas para poder cubrir las necesidades que se plantean en el día a día.
117
Tabla N. 18
Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica
Indicadores Item Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalObjetivos 13,14,15 % 4,18 % 22,83 % 37,07 % 17,97 % 17,95 100,00Estrategias 16,17,18 % 13,85 % 22,90 % 43,09 % 15,17 % 4,99 100,00Políticas 19,20,21 % 13,16 % 35,74 % 35,59 % 9,26 % 6,25 100,00Recursos 22,23,24 % 1,51 % 9,67 % 46,39 % 26,67 % 15,76 100,00
Porcentaje % 8,18 % 22,78 % 40,54 % 17,27 % 11,24 100,00% 30,96 40,54 28,50 100,00
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 18
Dimensión: Elementos que intervienen en la gerencia estratégica
Sánchez, N. (2013)
Dentro de este marco, los resultados permiten deducir que la población objeto de
estudio considera que en la dimensión elementos que intervienen en la gerencia
estratégica el indicador que obtuvo más frecuencia relativa fue Recursos con 46,39%
(medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular aplicación), otro de los
elementos son las Estrategias con un 43,09% (medianamente concordante, tendencia
equilibrada, y regular aplicación), le siguen los Objetivos con 37,07% (medianamente
concordante, tendencia equilibrada y regular aplicación) y por último las Políticas con
35,59%, todos estos datos fueron obtenidos de la Tabla N. 18 y analizados en forma
particular anteriormente.
118 En cuanto a la información descrita en el Grafico N. 18, sobre la dimensión
elementos que intervienen en la gerencia estratégica, obtuvo una frecuencia relativa de
40,54%, lo que indica que la población encuestada considera que se aplica
regularmente en las instituciones educativas del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Estos elementos estratégicos necesitan ser aplicados con mayor desempeño por parte
de la directiva de las organizaciones consultadas, debido a que el gerente debe hacer
frente no solo el establecimientos de objetivos, metas, elección e implementación de
estrategias, sino que también debe enfocarse en la previsión, viabilidad del cambio e
integridad para responder con rapidez a la crisis que pueden darse en las escuelas.
Según lo expresado por la evaluación de cada uno de los ítems que componen la
dimensión elementos que intervienen en la gerencia, sin duda se ha determinado que
se su frecuencia relativa se destaca en la categoría de algunas veces 40,54%, le sigue
casi siempre con 22,78%, casi nunca con 17,27%, nunca con 11,24%, y finalmente
siempre con 8,18%. Se ha considerado dentro de esta investigación que los elementos
que integran la gerencia estratégica inciden positivamente en la transformación de las
organizaciones escolares y su entorno, entre ellos se encuentran: objetivos, estrategias,
políticas y recursos, que con la participación de todos los miembros de la escuela se
podrían conseguir mayor eficiencia en su desempeño.
Cabe destacar aunque todos los indicadores de esta dimensión se ubicaron en la
valoración de algunas veces, traducidos en medianamente concordantes, con
tendencia equilibrada y una aplicación regular según el información establecida por
los encuestados en esta investigación (ver Tabla N. 18), lo que indica que el estudio de
estos elementos dieron cumplimiento al objetivo especifico N. 2 de esta investigación,
planteado para describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en
las organizaciones educativas, en cuanto al comportamiento de estos elementos, los
objetivos definidos en las organizaciones citadas deberían ser mayormente
compartidos con todos los miembros que integran esta comunidad.
119
Posteriormente se hará la interpretación de la variable Gerencia Estratégica en
forma general sobre las actuaciones de sus dimensiones: funciones y los elementos
que intervienen en ella.
Tabla N. 19 Variable: Gerencia Estratégica
Dimensiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalFunciones 1 a 12 % 13,23 % 23,69 % 26,58 % 15,42 % 21,08 100,00Elementos 13 a 24 % 8,18 % 22,78 % 40,54 % 17,27 % 11,24 100,00Porcentajes % 11 % 23 % 34 % 16 % 16 100,00
% 33,94 33,56 32,50 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 19 Variable: Gerencia Estratégica
Sánchez, N. (2013)
La gerencia contemporánea encara el problema de definir las acciones de cualquier
organización para asegurarse una ventaja competitiva y ser sostenible en el tiempo. La
gerencia estratégica es el proceso a través del cual se analiza la situación externa e
interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y
planes estratégicos donde se implementaran las políticas requeridas para su buen
funcionamiento y distribuirán los recursos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
120 La gerencia estratégica se considera un enfoque global de la institución, como todo
planeamiento se hace en una ambiente de incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben
estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
En otras palabras, este proceso gerencial formado por cuatro etapas: planificación,
organización, dirección y control, se trata de determinar un conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades
respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento para orientar
la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan
necesarios
Cabe agregar, que la gerencia estratégica constituye un esfuerzo organizacional
sistemático, bien definido y disciplina que apunta hacia la total especificación de los
objetivos y estrategias de una organización, también en el área educativa, así como la
asignación de responsabilidades para su ejecución, con el involucramiento de todos
los miembros. Este proceso depende mucho de la participación y el compromiso de los
miembros para lograr mayor resultado, así como de la conducción o liderazgo de los
responsables del proceso mismo.
En base al estudio de la Tabla N. 19 se puede afirmar, que tanto las funciones
como los elementos presentes en la gerencia estratégica en las escuelas investigadas
tienen una tendencia equilibrada y algunas veces responden a los requerimientos de los
miembros de la comunidad escolar con una aplicación regular demostrado en análisis
de sus datos siendo el mayor en las mismas, por lo cual la este enfoque tiene cabida en
el área educativa pública, lo que hace falta es los lideres y gerentes pongan de su parte
y establezcan las prioridades para su institución.
En el Gráfico N. 19, se puede visualizar que alternativa alguna veces con un 34%
fue la que alcanzo mayor puntuación, le sigue casi siempre con un 23%, continuando
siempre con un 16% al igual que casi nunca con un 16%, y por último nunca en un
121 11%. Esto se traduce que tanto las funciones de la gerencia estratégica como los
elementos que intervienen en ellas, están presentes equilibradamente en las
organizaciones establecidas dentro de esta investigación perteneciente al Municipio
Jesús Enrique Lossada.
Atendiendo a estas consideraciones Sallenave J. (2007), afirma que no solo los
directivos de una escuela, deben formular los objetivos, en estos también pueden
intervenir otros niveles y personas integrantes de la organización y que los objetivos
deben comunicarse a todo el personal, lo cual parece estar presente en las
organizaciones señaladas.
Se puede afirmar que la variable gerencia estratégica en la población investigada
alcanzó un 33,94% (Tabla N. 19), teniendo hacia una buena aplicación en las
organizaciones educativas, que pudiera mejorar con el tiempo y la actualización de los
conocimientos entre directivos y docentes coincidiendo con Goodstain L., Nolan T.,
Pfeiffer J. (2008), la gerencia estratégica, producto de que los directivos necesitan crear
planificaciones producto del consenso de todo el personal.
Según esta investigación, se puede considerar que la gerencia estratégica,
siempre debe desenvolverse con una política de dirección abierta, a la que describe de
la siguiente manera: la dirección abierta significa confianza en los empleados,
comunicación fácil dentro de la organización, alta moral de los trabajadores y, sobre
todo, solidaridad institucional. En otras palabras podría conceptualizarse como el
conjunto de acciones en el presente hace una escuela con el objeto de lograr
resultados a futuro, que le permitirán una toma de decisiones con la mayor certidumbre
posible.
Siendo, la gestión estratégica de vital importancia en cualquier institución, ya que
consiste precisamente en las actividades que se deben realizar para lograr alcanzar las
metas propuestas, por lo tanto para las instituciones educativas también se hace
indispensable tomarla en cuanta, ya que permitirá realizar las actividades necesaria
para poder alcanzar las metas que cada una de ellas tiene, las cuales radican
principalmente en la formación de los estudiantes dentro de un ambiente armonioso y
122 activo en el cual se integren todos los miembros del proceso educativo, para lograr el
aprendizaje de los alumnos de manera significativa.
Se puede agregar, que aunque la gerencia básicamente es una función
administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo por tanto el
ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre
todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa
de las funciones que dicho cargo conlleva, no siempre en forma aislada puede conducir
a la eficiencia organizacional.
Debido a esto se hace necesario tener una planificación clara y concisa que permita
establecer líneas precisas que guíen la gerencia estratégica, la cual sea aceptada y
compartida por todos los miembros del proceso, los cuales deben participar
activamente, ya que como en todo sistema se necesita de la suma de todas sus partes
para poder alcanzar los resultados.
Por lo tanto es necesario que el Gerente Educativo no cree la planificación solo,
sino que integre tanto a los docentes, alumnos, padres y representantes, así como a
la comunidad en general, para que planteen sus opiniones, las cuales serán
tomadas en cuenta para la elaboración del Proyecto Educativo Integral Comunitario
(PEIC) y de esta manera integrarlos a la gerencia estratégica, la cual requiere del
trabajo conjunto de todos los miembros del proceso formativo para lograr cumplir las
metas planteadas, las cuales beneficiarán a la institución, la familia, comunidad y
sociedad. Para concluir se hace evidente mencionar, que la gerencia estratégica dentro
de las instituciones educativas es fundamental, indispensable ya que gracias a ellas se
lograrán alcanzar los resultados deseados, es decir la formación de los estudiantes y la
integración de todos los miembros del proceso educativo.
De igual manera, se estudiara la segunda variable de este estudio que corresponde
a la Gestión del Talento humano, haciendo un análisis exhaustivo a través de la
aplicación de los instrumentos en las dimensiones procesos orientados la gestión del
talento humano que a su vez está compuesto por los indicadores: Reclutamiento,
123 selección, orientación y evaluación del desempeño, y la otra dimensión es estrategias
aplicadas para la gestión del talento humano que está integrada por los indicadores:
participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el trabajo,
satisfacción personal, practica de la influencia mutua, distribución creativa del poder y
finalmente la responsabilidad compartida.
Variable: Gestión del Talento Humano
Las organizaciones son diseños en el papel; como las grandes construcciones o los
grandes proyectos humanos, por ahí comienza, el talento humano, que se define como
el conjunto de los conocimientos que las personas tienen o desarrollan a partir de
despliegue de la calidad de las relaciones que se mantienen con miembros y equipos
pertenecientes a la misma organización u otras.
Por consiguiente, la administración del talento humano implica el desarrollo de
técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el
medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo. Así como
también, coordinar y apoyar todas las funciones que se realizan, apoyándose en un
plan de acción en el cual se contemplan las actividades que se deben desarrollar en
cada una de las secciones que componen la escuela.
Debido a que, el talento humano es un capital intangible que explica buena parte
de los valores de sociedad y de la comunidad científica conceden a una institución, de
tal forma que, promover el talento humano implica un intento genuino por fomentar el
aprendizaje organizacional o el desarrollo de otros, mediante un nivel de análisis
apropiado de necesidades.
A continuación se hizo el diagnostico de la dimensión procesos orientados a la
gestión que involucra al reclutamiento, la selección, orientación y a la evaluación del
desempeño.
124
Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano
Tabla N. 20 Indicador: Reclutamiento
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %25 0,00 20,83 76,92 16,67 23,08 51,39 0,00 6,94 0,00 4,17 100,0026 0,00 26,39 84,62 20,83 7,69 37,50 0,00 12,50 7,69 2,78 100,0027 0,00 1,39 53,85 77,78 0,00 20,83 38,46 0,00 7,69 0,00 100,00
Prom. 0,00 16,20 71,79 38,43 10,26 36,57 12,82 6,48 5,13 2,31 100,00Porc % 8,10 % 55,11 % 23,42 % 9,65 % 3,72 100,00
% 63,21 23,42 13,37 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 20 Promedio del Indicador: Reclutamiento
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 21
Indicador: Reclutamiento
125
Sánchez, N. (2013)
En este orden de ideas, según la Tabla N. 20, el reclutamiento en las instituciones
educativas en un 55,11% se cumple cabalidad casi siempre, en un 23,42% algunas
veces, además para la alternativa casi nunca en un 9,65%, le sigue siempre con 8,10%,
y finalmente nunca con 3,72%, para conocer el análisis de este indicador se ubica en la
categoría eficiente con una tendencia positiva y una buena aplicación determinado
por el valor 63, 21%, coincidiendo con las ideas descritas por Werther W. y Davis K.
(2004), quienes definen al reclutamiento como el proceso de identificar e interesar
candidatos para llenar las vacantes de la organización especialmente las educativas,
que se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo, en estas este proceso se lleva de una manera eficiente y
productiva.
En cuanto a la dimensión procesos orientados a la gestión talento humano como
primer indicador se tiene el reclutamiento, en el Gráfico N. 20, se obtuvo en la parte
directiva un valor de 71,79% para la alternativa casi siempre y en concordancia los
datos aportados por los docentes con un porcentaje de 38,43%. Los resultados de esta
investigación concuerdan, con la definición dada por Sastre M. y Aguilar E. (2003), en
donde el reclutamiento se considera la primera fase del proceso de contratación, cuyo
objetivo es instrumentar los procedimientos para atraer suficientes candidatos con la
cualidad deseada y en el momento oportuno, que permita cubrir las necesidades de
personal detectadas.
126
Sobre la base de lo propuesto anteriormente, el análisis del Gráfico N. 21, la
categoría casi siempre ocupa el 55,11%, que equivale a una muestra de 47 personas,
que corresponde más de la mitad de los sujetos que conforman la población
seleccionada, concordando con Sherman I., y Bolhander J. (2002), quienes definen al
reclutamiento como proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes
potenciales a que soliciten vacantes existentes, además se les hace saber los requisitos
necesarios para desempeñar el trabajo y las oportunidades que la escuela ofrece,
aunque en estas instituciones todavía existe cierto recurso humano que todavía no
ingresado al Ministerio del Popular para la Educación.
De igual manera, en estos centros educativos las actividades y procesos que se
realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas según Dolan S.,
Shculer R., y Valle R., (1999), cubren la vacantes y requerimientos de la organización.
Desde el punto de vista de su aplicación el reclutamiento puede ser interno (cuando las
vacantes pueden satisfacerse con el recurso humano propio de la organización) o
externo (cuando se hace necesario explorar el mercado de trabajo).
Aunque no es una tarea fácil elegir a las personas que van a formar parte de una
institución educativa, es fundamental que los nuevos miembros coincidan con los
objetivos y valores que se sostienen, así también que aporten nuevas ideas a nuestro
trabajo cotidiano, se hace imperioso tratar de minimizar los riesgos que implica
incorporar a alguien que no cuenta con el perfil necesario para la organización. Se
empezara por conocer la institución a la que se pertenece, focalizándose en el análisis
de los puestos de trabajo actuales, para luego encarar el proceso de selección de
personal con todos sus pasos metodológicos.
En cuanto al desarrollo de los recursos humanos actuales y del gran desafío de
evaluar su desempeño, en lo que se refiere en las escuelas investigadas se está dando
127 acorde a las expectativas necesarias para gestionar el talento humano en las
organizaciones educativas.
Tabla N. 21
Indicador: Selección Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %28 0,00 0,00 0,00 5,56 46,15 51,39 38,46 26,39 15,38 16,67 100,0029 0,00 0,00 69,23 8,33 30,77 34,72 0,00 44,44 0,00 12,50 100,0030 0,00 16,67 0,00 26,39 30,77 44,44 46,15 6,94 23,08 5,56 100,00
Prom. 0,00 5,56 23,08 13,43 35,90 43,52 28,21 25,93 12,82 11,57 100,00Porc % 2,78 % 18,25 % 39,71 % 27,07 % 12,20 100,00
% 21,03 39,71 39,26 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 22 Indicador: Selección
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 23 Indicador: Selección
Sánchez, N. (2013)
128
Con respecto a la Tabla N. 21, se visualiza que la alternativa que obtuvo mayor
presencia en los resultados para el indicador selección es algunas veces con un
39,71%, seguido por casi nunca con 27,07%, luego viene casi siempre con 18,25%,
nunca con 12,20% y finalmente siempre con 2,78%, se ubica en la categoría
medianamente eficiente con una tendencia equilibrada. De igual manera, se puede
evidenciar que este indicador obtuvo una ponderación de 39,71%, que según se indica
tiene una aplicación regular en las instituciones educativas.
Es así, que los resultados no concuerdan totalmente con el planteamiento que
hacen los autores, Mathis, R., y Jackson J. (2003), el proceso de selección está
orientado para elegir los individuos más calificados para cubrir los puestos vacantes,
en las instituciones educativas investigadas este proceso es medianamente eficiente,
según algunos comentarios expresados, debido a que generalmente se asciende por
años de servicios acumulados, sin tomar en cuenta un conjunto apropiado de
conocimientos, destrezas y habilidades requeridas para desempeñar estos cargos en
referencia a los directivos, para los docentes se seleccionan a veces por
recomendación de un miembro interno de la escuela o es solicitado a los municipios
escolares.
Este indicador reflejado en la Tabla N. 21, presenta una aplicación regular debido a que es la búsqueda de candidatos idóneos para los cargos de la organización
entre varios reclutados, según Chiavenato I. (2007), tiene como fin mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño de la empresa, en estas organizaciones
educativas la fase de selección implica una serie de pasos que añaden cierta
complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo lo cual puede resultar
irritante, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los
gerentes educativos, el cual termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.
Con respecto al proceso selección investigado a través de los ítems 28,29 y 30 de
esta investigación cuya interpretación se refleja en el Gráfico N. 22, en el cual se obtuvo
como resultado para los directivos un 35,90% para la alternativa algunas veces
coincidiendo con los docentes con un 43,52% en la misma categoría. Con el objeto de
129 relacionar las ideas planteadas por Sherman I., y Bolhander J. (2002), quienes
emplean en su definición varios elementos para desarrollar y determinar las
habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las
especificaciones del puesto, se puede inferir que en este estudio los datos resultantes
producidos, por la mayoría de las partes que conforman la población, indican que no se
sienten a gusto con la forma de valorar las habilidades y aptitudes entre otras, de las
personas interesadas en cubrir la especificación del puesto vacante.
De igual forma, Dessler, G. y Valera R. (2004), aportan que las personas difieren
tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella,
una vez aprendida, por lo que es necesario suministrar no sólo un diagnóstico, sino
también un pronóstico de esas dos variables, por lo que en los planteles educativos
consultados, no se verifica exhaustivamente si el candidato cumple con las
competencias mínimas predeterminadas para el puesto de trabajo.
Finalmente el Grafico N. 23 muestra que el 39,71% que determina
aproximadamente 34 sujetos de la población, consideraron que algunas veces el
proceso de selección no se hace de una manera productiva para la organización. En
pocas palabras lo que afirman Dolan S., Shculer R., y Valle R., (1999), sobre la
selección de personal que implica recopilación de información sobre los candidatos a un
puesto de trabajo, con la de determinación de decidir a quién debe contratarse, en la
realidad escolar una vez que se efectúa este proceso, se determina la comparación
entre las características exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, sin
embargo la decisión final de aceptar o rechazar a los aspirantes, recae siempre como
responsabilidad del personal directivo, y pueden haber a veces elementos
motivacionales que impidan su objetividad al tomar la decisión.
Tabla N. 22 Indicador: Orientación
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
31 0,00 0,00 53,85 0,00 46,15 16,67 0,00 9,72 0,00 73,61 100,0032 7,69 0,00 7,69 0,00 61,54 25,00 23,08 18,06 0,00 56,94 100,0033 7,69 0,00 15,38 1,39 76,92 29,17 0,00 52,78 0,00 16,67 100,00
Prom. 5,13 0,00 25,64 0,46 61,54 23,61 7,69 26,85 0,00 49,07 100,00Porc % 2,56 % 13,05 % 42,57 % 17,27 % 24,54 100,00
% 15,62 42,57 41,81 100,00 Sánchez, N. (2013)
130
Gráfico N. 24 Promedio del Indicador: Orientación
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 25
Indicador: Orientación
Sánchez, N. (2013)
Para el indicador orientación, el mayor valor se localizó según la población
estudiada en algunas veces con 42,57% de acuerdo a los datos aportados por la Tabla
N. 22 y el Gráfico N. 25, en segundo lugar viene nunca con 24,54%, en tercer lugar casi
nunca con 17,27%, le sigue casi siempre con 13,05%, y finalmente siempre con
2,56%, según lo dispuesto en la Tabla N. 5 el indicador orientación se localiza en la
categoría medianamente eficiente con una tendencia determinada como equilibrada,
131 así mismo el mayor valor lo obtuvo el 42,57%, que según confirma una aplicación regular en las instituciones educativas.
Según resultados expresados en esta investigación, se observa claramente que
los procedimientos necesarios para que el trabajador conozca la información básica de
la institución, definida por Dessler, G. y Valera R. (2004) como el proceso de inducción
u orientación, no han permitido que pueda desempeñarse satisfactoriamente en la
escuela, por lo cual deben se deben implementar mecanismos más eficientes para
lograr que se involucren a los nuevos docentes en la organización escolar.
Indudablemente, tanto en el docente como en otros miembros de institución
educativa descansa gran parte del éxito en los retos que se han planteado y que se
plantearán en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo sea
desarrollado al máximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado
al máximo. Además los programas de inducción son necesarios, debido a que buscan
cubrir con lo necesario, un modelo efectivo en las organizaciones, cuidando aspectos
importantes para la relación laboral y con sus colaboradores; con lo que al final se
logrará un espacio propicio para el trabajo efectivo.
En función de los resultados obtenidos en el Gráfico N. 24, para este indicador, se
confirma que el mayor porcentaje expresado por los directivos estuvo situado en la
alternativa algunas veces con 61,54%, y para los docentes en un 49,07% para la
alternativa nunca, el proceso de orientación también conocido como inducción, de
acuerdo a lo expresado por DeCenzo D. y Robbins S. (2007), ayuda a reducir la
ansiedad que se siente cuando se inicia un nuevo trabajo.
Como se puede afirmar, a través la información producida en esta investigación, la
orientación, no se da en forma efectiva en las organizaciones educativas seleccionadas,
es decir, no se proporciona rápidamente a los empleados la información básica sobre
los antecedentes de la escuela, así como también la información que necesitan para
realizar sus actividades de manera satisfactoria, siendo esto necesario según Sastre M.
y Aguilar E. (2003), en los programas de formación continua, tanto para los trabajadores
de nómina como para los nuevos.
132
Haciendo referencia al Gráfico N. 25, el resultado mostrado por la población es de
42,57% para la opción algunas veces, siendo contestada por 36 personas, el proceso
de inducción no está de acuerdo con lo aseverado por Orozco V. (2001), debido a que
muy pocas veces se ofrece al personal de nuevo ingreso la información necesaria para
que pueda actuar con confianza y seguridad, logrando su incorporación a su puesto de
trabajo, para que pueda contribuir eficazmente en el logro de los objetivos y metas
institucionales.
Al igual Chiavenato I. (2007) aporta que también es llamada socialización, la cual
se enfoca en aquellas actividades que permiten ubicar a las personas en sus labores
dentro de la organización, por lo que en las escuelas investigadas, este proceso tiende
a disminuir muy poco la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo
trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad y limita
su fácil integración al grupo de trabajo de la organización.
Tabla N. 23 Indicador: Evaluación del desempeño
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
34 7,69 0,00 15,38 0,00 61,54 23,61 7,69 34,72 7,69 41,67 100,0035 7,69 0,00 46,15 0,00 38,46 33,33 7,69 20,83 0,00 45,83 100,0036 0,00 0,00 69,23 11,11 23,08 43,06 7,69 20,83 0,00 25,00 100,00
Prom. 5,13 0,00 43,59 3,70 41,03 33,33 7,69 25,46 2,56 37,50 100,00Porc % 2,56 % 23,65 % 37,18 % 16,58 % 20,03 100,00
% 26,21 37,18 36,61 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 26 Promedio del Indicador: Evaluación del desempeño
Sánchez, N. (2013)
133
Gráfico N. 27 Indicador: Evaluación del desempeño
Sánchez, N. (2013)
Sobre los datos aportados por la Tabla N. 23 se tiene que la mayor opción la
obtuvo la alternativa algunas veces con 37,18%, le sigue casi siempre con 23,65%,
continuando con nunca el cual tiene una frecuencia relativa de 20,03%, casi nunca con
16,58% y finalmente siempre con 2,56%. Por consiguiente este indicador se coloca en
una clasificación medianamente eficiente con tendencia equilibrada y en la misma se
muestra que el 37,18% de la población investigada, opina que este indicador tiene una
aplicación regular.
Para Gibson J., y otros (2003), la evaluación del desempeño es un proceso
sistemático mediante el cual se evalúa la ocupación y competencias del empleado y su
potencial de desarrollo de cara al futuro, en las instituciones investigadas se aplica en
forma regular tiene que sufrir ciertas modificaciones para que alcance, el éxito esperado
tanto para los directivos como para los docentes.
Igualmente, Goharriz K. (1995), plantea que es una técnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los
empleados de una organización, a veces en la escuelas investigadas no se les
comunica en forma escrita, los resultados obtenidos a las personas que laboran en
ella, muy poco se potencia su desarrollo y ascenso entre otras.
134 En el Gráfico N. 26 se exponen las opiniones de dos grandes grupos que
componen las escuelas señaladas en esta investigación, para la parte directiva el
43,59% determina que casi siempre se lleva una evaluación del desempeño adecuada,
en cambio en contraposición los docentes señalaron que en un 37,50% nunca se
realiza apropiadamente este proceso, lo que contradice los planteamientos de, Werther
W. y Davis K. (2004), quienes señalan mediante este proceso se estima el rendimiento
global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos, es decir es
poco eficiente la comparación de lo realizado durante un período determinado por un
miembro del plantel educativo contra lo que considera el desempeño ideal para ese
cargo.
Examinando la interpretación del Gráfico N. 27 se puede aseverar que la
población expreso en un 37,18% la alternativa algunas veces, equivalente a una
muestra de 32 personas, para el indicador evaluación de desempeño Byais L. y Rue
L.(2010), afirman que un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados
la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes
de mejora, lo cual en forma eficiente y productiva no está dando en la realidad escolar.
Tabla N. 24 Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano
Indicadores Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalReclutamiento 25,26,27 % 8,10 % 55,11 % 23,42 % 9,65 % 3,72 100,00Selección 28,29,30 % 2,78 % 18,25 % 39,71 % 27,07 % 12,20 100,00Orientación 31,32,33 % 2,56 % 13,05 % 42,57 % 17,27 % 24,54 100,00Eval. Del Des. 34,35,36 % 2,56 % 23,65 % 37,18 % 16,58 % 20,03 100,00
Porcentaje % 4,00 % 27,52 % 35,72 % 17,64 % 15,12 100,00% 31,52 35,72 32,76 100,00
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 28 Dimensión: Procesos orientados a la gestión del talento humano
Sánchez, N. (2013)
135
En función de los datos arrojados anteriormente en la Tabla N. 24, y que fueron
analizados en forma particular, se puede visualizar que el indicador Reclutamiento
(desarrollo eficiente, tendencia positiva y una buena aplicación en las organizaciones
educativas), con un 55,11%, fue el que obtuvo mayor valoración entre los diferentes
indicadores de la dimensión procesos orientados a la gestión del talento humano, le
sigue el proceso de Orientación con un 42,57% (determinando un desarrollo
medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular aplicación), continua el proceso
de Selección con un desarrollo medianamente eficiente, tendencia equilibrada y regular
aplicación y con un porcentaje especificado de 39,71%, y por último el proceso de
Evaluación de desempeño que al igual que el anterior goza del 37,18% con un
desarrollo.
Aunque la gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se
continúa adoptando por empresas que se han dado cuenta que lo que impulsa el éxito
de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados, todavía en el área
educativa regional pública, le hace falta colocar mayor interés por parte de la gerencia
para explorar y aprovechar el talento del nuevo ingreso tanto como la experiencia del
recurso humano ya existente.
Extrapolando los resultados que se obtuvieron en las escuelas básicas ubicadas
en el Municipio Jesús Enrique Lossada y específicamente en la Parroquia la
Concepción, se estableció según la investigadora esta opinión, la gestión del talento
humano implica acciones que sirvan de ayuda entre los entrenamientos formales u
otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo personal y
profesional.
Se puede argumentar, que en las organizaciones mundiales que han puesto la
gestión del talento en práctica, lo han hecho para solucionar el problema de la retención
de empleados, haciendo un enorme esfuerzo por atraerlos a su empresa. Los procesos
de la gestión del talento humano a la estrategia de negocios requieren incorporarse y
ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en
136 manos únicamente de la gerencia la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino
que debe ser practicado en todos los niveles de la organización.
En la actualidad el talento humano en las instituciones educativas es el valor
diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones va a estar
directamente relacionada con la capacidad y responsabilidad de atraer, retener y
desarrollar talento, desarrollando de esta manera equipos de trabajos coherentes con el
nivel que la organización exige.
De acuerdo con la Tabla N. 29 los datos proyectados mostraron que la dimensión
procesos orientados a la gestión del talento humano, se puede puntualizar que tiene un
porcentaje mayor en algunas veces con 35,72%, casi siempre 27,52%, le sigue casi
nunca con 17,64%, nunca con 15,12% y finalmente siempre con 4,00%, que se ubica
en un desempeño medianamente eficiente, e igualmente comparando estos
resultados le corresponde una tendencia de acuerdo con sus valores equilibrada y una
aplicación regular, según la información suministrada por la población (35,72%), por
lo que se puede concluir que esta dimensión necesita lograr un mayor desenvolviendo
en las organizaciones educativas, y por parte mayor apoyo de la parte directiva y
profesoral.
Por otro lado, se puede plantear que la organización que valora cómo los miembros
cumplen sus funciones, analizando su adecuación a la estructura, su compatibilidad con
el estilo de trabajo vigente, su capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los
conocimientos, así como las herramientas y habilidades que su negocio requiere
obtiene sin duda alguna el éxito institucional.
Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento al objetivo N. 3 de la investigación,
que se diseñó para describir los procesos orientados a la gestión del talento humano en
el personal directivo de las organizaciones educativas, dentro del cual, se encuentran
el reclutamiento, la selección, la orientación, y la evaluación de desempeño,
constatándose que estos procesos pudieran ser aplicables en una organización
educativa publica - regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano
idóneo para lograr una mayor calidad educativa en la región, aunque en esa área los
progresos y las innovaciones se caracterizan por ser un proceso aletargado en el
137 tiempo, con un retraso posiblemente dado por la falta de preparación gerencial en las
escuelas.
Siguiendo el orden de desarrollo de esta investigación se elaboro el razonamiento
de lo planteado para la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento humano
conformado por: participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el
trabajo, satisfacción personal, práctica de la influencia mutua, distribución creativa del
poder y responsabilidad compartida.
Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano
Dentro de la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento humano esta
inmersas la participación en la toma de decisiones, innovación, compromiso con el
trabajo, satisfacción personal, práctica de la influencia mutua, distribución creativa del
poder y responsabilidad compartida
Tabla N. 25
Indicador: Participación en la toma de decisiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %37 38,46 0,00 46,15 0,00 15,38 4,17 0,00 16,67 0,00 79,17 100,0038 61,54 5,56 38,46 75,00 0,00 19,44 0,00 0,00 0,00 0,00 100,0039 76,92 0,00 23,08 44,44 0,00 54,17 0,00 1,39 0,00 0,00 100,00
Prom. 58,97 1,85 35,90 39,81 5,13 25,93 0,00 6,02 0,00 26,39 100,00Porc % 30,41 % 37,86 % 15,53 % 3,01 % 13,19 100,00
% 68,27 15,53 16,20 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 29 Promedio del Indicador: Participación en la toma de decisiones
Sánchez, N. (2013)
138
Gráfico N. 30 Indicador: Participación en la toma de decisiones
Sánchez, N. (2013
De acuerdo a la Tabla N. 25, el indicador tiene un comportamiento, donde el
mayor valor está situado en alternativa casi siempre con 37,86%, luego viene siempre
con 30,41%, continua en tercer lugar algunas veces con 15,53%, nunca con 13,19%, y
por último casi nunca con 3,01%, al comparar estos porcentajes con el baremo de la, se
puede concluir que tienen un desarrollo medianamente concordante con una
tendencia positiva.
Además se visualiza que el valor que obtuvo más puntuación fue de 68,27%, que
tiene una buena aplicación en las escuelas investigadas, lo cual coincide con lo
planteado por Hernández y Rodríguez S. (2007), quien de una manera muy resumida
expresa que en la toma de decisiones se selecciona racionalmente un curso de acción
entre varias alternativas y se puede agregar que todos y cada uno de los miembros
deberían conocer y participar en este proceso. Lo que evidencia que en las
organizaciones educativas se está aplicando en forma adecuada los patrones
requeridos para fijar un parámetro o una decisión final, y que en la mayoría de los
casos estas son escogidas por todos los miembros, concordando también con lo
expuesto por, Ivancevich J., Konopaske R., y Matterson M. (2010), de manera que en
las instituciones se están eligiendo acciones particulares dirigida solucionar un
problema.
139 En el Gráfico N. 29, se puede conocer que tanto directivos como profesores
concordaron en sus respuestas para este indicador, en ambas partes la alternativas con
mayor aceptación fue casi siempre reflejándose en la parte directiva con un porcentaje
de 35,90% y para los docentes 39,81%, en relación a este indicador, Koontz H., y
Weirich H. (2008), lo asocian con la escogencia de la mejorar alternativa para construir
un mejor futuro para la organización, lo cual según los datos aportados en este estudio
se da en forma efectiva y eficaz. Al mismo tiempo concuerda con lo señalado por
Wilson D. (2011) donde todos deben estar involucrados en las decisiones desde el
gerente hasta el último nivel del centro educativo, lo que refleja una tendencia positiva
en los centros educativos. Con el objeto de establecer relación con respecto al Gráfico N. 30, se observa que
la alternativa que mayor frecuencia relativa obtuvo fue con 37,86 % de la población la
alternativa casi siempre, que determina la presencia de 32 personas, en donde las
ideas planteadas por Gispert C. (2008), sugieren que para tomar buenas decisiones
debe haber un análisis previo de las situaciones, se debe prever el cambio o
transformaciones de la organización y aplicar las estrategias idóneas, confrontándose
con los resultados se están cumpliendo a cabalidad dichos elementos.
Tabla N. 26 Indicador: Innovación
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
40 0,00 0,00 38,46 6,94 61,54 50,00 0,00 34,72 0,00 8,33 100,0041 0,00 0,00 53,85 6,94 46,15 59,72 0,00 31,94 0,00 1,39 100,0042 69,23 0,00 30,77 0,00 0,00 0,00 0,00 4,17 0,00 95,83 100,00
Prom. 23,08 0,00 41,03 4,63 35,90 36,57 0,00 23,61 0,00 35,19 100,00Porc % 11,54 % 22,83 % 36,24 % 11,81 % 17,59 100,00
% 34,37 36,24 29,40 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 31 Promedio del Indicador: Innovación
Sánchez, N. (2013)
140
Gráfico N. 32 Indicador: Innovación
Sánchez, N. (2013)
La innovación representa uno grandes hitos de nuestros días y objetivos
fundamentales de las organizaciones que pretenden estar a la vanguardia en sus
respectivos ámbitos productivos, científicos o profesionales.
En este contexto, este trabajo pretende profundizar en la innovación de las
organizaciones, ya que son las escuelas que innovan, dedican una gran parte de sus
recursos a impulsar proyectos de valor añadido de primer orden, quienes están a la
vanguardia da y son referentes en el campo educativo.
Otros de los elementos estratégicos, cada vez con mayor relevancia en el impulso
de procesos de aprendizaje de las organizaciones y, en consecuencia de proyectos
innovadores consolidados, se mencionan especialmente las redes profesionales y las
nuevas tecnologías de la información y comunicación que permiten albergar grandes
esperanzas en un futuro próximo para el desarrollo de proyectos sostenidos.
Atendiendo a la interpretación de la Tabla N. 26, se observa que 36,24% de la
población encuestada afirma que algunas veces se aplica la estrategia innovación en
las organizaciones educativas investigadas, le sigue 22,83%, en tercer lugar con
141 11,81% y finalmente siempre con 11,54%, estos datos arrojados clasifican al indicador
en un desarrollo medianamente concordante con una tendencia equilibrada. De igual forma se evidencia que el 36,24% de los seleccionados en esta
investigación consideran que tiene una aplicación regular, por consiguiente debería
mejorarse un poco más, de acuerdo con lo expuesto por Chiavenato I. (2007), quien
define a la innovación significa como el proceso de crear algo nuevo que tenga un valor
significativo para una persona, grupo u organización, es decir, ideas propias que
mejorar la actividad humana, es decir que en el área educativa cada día deberían
concebirse ideas nuevas que aporten algo exitoso y novedoso para la escuela.
Para el indicador innovación evaluado en el Gráfico N. 31 se observa que los
directores afirman que se da casi siempre (41,03%) y los docentes opinan que algunas
veces (36, 57%), en tal sentido Marsh J. (2007), señala que las innovaciones se
traducen en mejoras sostenibles en la productividad de la organización, aunque se
observan pequeñas discrepancias en los resultados, se puede afirmar que
medianamente está presente en las organizaciones educativas.
En tal sentido, cualquier innovación introduce novedades que provocan cambios,
es decir se dejan de hacer las cosas como se venían haciendo para hacerlas de otra
manera. Estos cambios pueden ser drásticos o progresivos. En todo caso, suponen la
mejora de lo cambiado; esto es, la innovación sirve para mejorar algo. Por lo que en la
educación representa una herramienta fundamental para que, mediante el cambio
cultural y el fortalecimiento institucional, los países puedan incorporarse a la
globalización; debe asumirse como proceso y herramienta transformadora del
ciudadano y de la sociedad a la que se aspira. Sin embargo, la innovación es la creación o modificación de algo, y su introducción
en el mercado hoy globalizado va a depender de como esa inventiva lo va a realizar, ya
sea utilizando tecnología, publicidad, mercadeo, entre otros, a esto no escapa la
educación que es un proceso multidireccional, en el cual se transmiten conocimientos,
valores, principios, que tienen que llegar o que deberían llegar a todos gracias a la
telemática (informática y comunicación).
142 Aunque, la realidad es otra y para acceder a ella en muchos casos entra como
factores primordiales el económico, el político, el social y el cultural, por lo cual la innovación y la educación tienen que ir de la mano y romper paradigmas, muros,
barreras sea cuales fueran, pero el objetivo se tiene que lograr, vía eficiencia o eficacia,
la idea es lograr la meta y así cumplir los objetivos planteados, entre los que se
destacan los de tener una educación a la par del mundo de hoy con creatividad,
inventiva, progreso, desarrollo, investigación, y lo más importante soportado y ayudada
por la tecnología en todos sus campos y ámbitos.
Sobre la base de los planteamientos expuestos Johnson P. (2007), el cual
sostiene que la innovación sugiere la aplicación de ideas novedosas para desarrollar en
mayor grado un aspecto laboral, haciendo la interpretación del Gráfico N. 32 se coloca
de manifiesto que el 36,24% seleccionó la alternativa algunas veces, que corresponden
31 personas, quienes no están muy acuerdo con el proceso de innovación se da de una
forma productiva en las organizaciones educativas, produciéndose una tendencia equilibrada.
Tabla N. 27 Indicador: Compromiso con el trabajo
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
43 0,00 0,00 92,31 26,39 7,69 31,94 0,00 40,28 0,00 1,39 100,0044 0,00 13,89 69,23 8,33 30,77 45,83 0,00 19,44 0,00 12,50 100,0045 0,00 0,00 53,85 6,94 30,77 30,56 15,38 56,94 0,00 5,56 100,00
Prom. 0,00 4,63 71,79 13,89 23,08 36,11 5,13 38,89 0,00 6,48 100,00Porc % 2,31 % 42,84 % 29,59 % 22,01 % 3,24 100,00
% 45,16 29,59 25,25 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 33 Promedio del Indicador: Compromiso con el trabajo
Sánchez, N. (2013)
143
Gráfico N. 34 Indicador: Compromiso con el trabajo
Sánchez, N. (2013)
Según lo expresado por la evaluación de cada uno de los ítems que componen el
indicador compromiso con el trabajo, sin duda se ha determinado que se su frecuencia
relativa se destaca en la categoría de casi siempre según la Tabla N. 27 es de 42,84%,
le sigue algunas veces con 29,59%, luego viene casi nunca 22,01%, nunca 3,24% y
finalmente siempre 2,31%, este indicador a través de los datos arrojados en la
investigación, se ubico en una categoría medianamente concordante y una
tendencia positiva.
En efecto, se puede afirmar que este indicador la población investigada alcanzó un
45,16% teniendo hacia una buena aplicación en las organizaciones educativas, en lo
cual coincide con lo expuesto por Goleman D., y otros (2005), hablan de que el
compromiso es el sentimiento de pertinencia con la organización, está fundamentado
por el logro de un grupo. Sin duda alguna, cuando las personas se comprometen con
una organización realmente creen que es importante, se apegan a ella, se interesan por
las metas del grupo y por las personas del grupo.
Por otro lado, la gente comprometida es un ingrediente esencial para obtener
cualquier meta de la comunidad educativa, cuantas más personas se tenga, más
grande será el dinamismo que se podrá generar para hacer el trabajo, al movilizar
144 personas para que se involucren en un esfuerzo comunitario, no se sabe al principio
quién va a comprometerse y quién no.
Podría decirse, que el compromiso es la espina dorsal de una organización
educativa porque es da fuerza, debido a que cuanto más comprometidas estén las
personas, más efectivas son en influenciar a otros, generalmente las personas
comprometidas son las que no toman el desaliento en serio y no se rinden, también
cooperan a un nivel más alto cuando comparten el compromiso, así como también
aprenderá lo que tiene que saber para ser más eficaz.
Según los resultados obtenidos en el Gráfico N. 33, se puede asegurar que el
71,79% de los directivos consideraron que casi siempre la estrategia compromiso con el
trabajo se da en las escuelas, en cambio los docentes con un 38,89% establecieron que
nunca ha funcionado en las organizaciones educativas. Aunque el compromiso para Gil,
I; Ruiz, L. y Ruiz, J. (2006), es una conducta en el trabajo que se caracteriza en la
persona para que se sienta motivada a laborar en su puesto de trabajo, otorgándole
mayor deseo a conseguir los objetivos fijados, por lo cual este indicador se ubica en la
clasificación medianamente concordante con tendencia positiva.
Igualmente para Davis G. y Márquez T. (2006), el compromiso organizacional
indica una fuerza que atrae entre sí a las personas y está determinada por la
disposición hacia la institución que tiene tanto el docente como el directivo. En
referencia al Grafico N. 34 la alternativa casi siempre obtuvo el de 42,84%, que
significa que 36 personas consideran que la estrategia compromiso con el trabajo se da
en las organizaciones educativas, tal como lo describe este autor.
Tabla N. 28
Indicador: Satisfacción personal Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %46 23,08 2,78 30,77 6,94 46,15 72,22 0,00 16,67 0,00 1,39 100,0047 7,69 0,00 30,77 8,33 61,54 76,39 0,00 12,50 0,00 2,78 100,0048 15,38 0,00 23,08 5,56 38,46 79,17 23,08 12,50 0,00 2,78 100,00
Prom. 15,38 0,93 28,21 6,94 48,72 75,93 7,69 13,89 0,00 2,31 100,00Porc % 8,16 % 17,57 % 62,32 % 10,79 % 1,16 100,00
% 25,73 62,32 11,95 100,00 Sánchez, N. (2013)
145
Gráfico N. 35 Promedio del Indicador: Satisfacción personal
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 36 Indicador: Satisfacción personal
Sánchez, N. (2013)
Para el indicador satisfacción personal, el mayor valor se localizó según la
población estudiada en algunas veces con 62,32% de acuerdo a los datos aportados
por la Tabla N. 28, en segundo lugar viene casi siempre con 17,57%, en tercer lugar
casi nunca con 10,79%, le sigue siempre con 8,16%, y finalmente nunca con 1,16%
146 según lo dispuesto se sitúa en la categoría concordante con una tendencia
equilibrada, así mismo el mayor valor lo obtuvo el 62,32%, que confirma una
aplicación regular en las instituciones educativas.
En los resultados de esta investigación, se puede evidenciar que lo señalado por
Dailey R. (2008) sobre la satisfacción personal coincide ya que esta una ventaja
competitiva para toda la empresa y que propicia que el trabajador éste aportando su
caudal de ideas, conocimientos y experiencias, lo cual es una de las mejores formas de
alcanzar la excelencia institucional, en las organizaciones estudiadas se presenta un
sentimiento de estar completamente a gusto y gozoso con lo que se ha logrado, sin
embargo hace implementar una mejora en la Calidad de los procesos clave y, en
general, de las actividades de la organización, lo que se proyectará en los resultados
para a escuela, en la satisfacción en el impacto en la comunidad.
De igual forma Ortiz S. (2003), señala a la satisfacción personal como la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo, la cual está basada en las creencias y valores
que el trabajador desarrolla. Según los resultados, concuerda con el estado emocional
positivo o placentero que resulta de la percepción subjetiva que tiene la persona sobre
las experiencias laborales, generalmente tratar de hacer de las escuelas, un espacio
diferente, que propicie la generación de aprendizajes, un lugar donde reine la buena
relación entre los docentes, una relación fundamentada en el diálogo y en el respeto a
las ideas, un espacio en el cual prevalezcan los valores, la cooperación y la ayuda
mutua.
Según los resultados obtenidos del Gráfico N. 35, se puede afirmar que el 48,72%
de los directivos consideraron que algunas veces la estrategia de satisfacción personal
se da en las escuelas, al igual los docentes con un abrumante 75,93% establecieron
que algunas veces ha funcionado en las instituciones educativas, Por otro lado
Sánchez J. (2006), por lo que el sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por
el hecho de realizar un trabajo que le interesa, es decir, la es el agrado que muestra el
docente por el trabajo que realiza.
147
Tabla N. 29 Indicador: Práctica de la influencia mutua
Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %
49 0,00 0,00 46,15 41,67 38,46 38,89 15,38 16,67 0,00 2,78 100,0050 0,00 0,00 76,92 37,50 23,08 50,00 0,00 11,11 0,00 1,39 100,0051 0,00 1,39 69,23 1,39 30,77 34,72 0,00 36,11 0,00 26,39 100,00
Prom. 0,00 0,46 64,10 26,85 30,77 41,20 5,13 21,30 0,00 10,19 100,00Porc % 0,23 % 45,48 % 35,99 % 13,21 % 5,09 100,00
% 45,71 35,99 18,30 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 37 Promedio del Indicador: Práctica de la influencia mutua
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 38 Indicador: Práctica de la influencia mutua
Sánchez, N. (2013)
148 Señalando la información mostrada en la Tabla N. 29, la práctica de la influencia
mutua en las escuelas según las respuestas de la población encuestada, se distribuye
casi siempre con una frecuencia relativa de 45,48%, algunas veces con 35,99%, casi
nunca con 13,21%, nunca el 5,09% y siempre 0,23%. Sin embargo la distribución de
la frecuencia relativa se ubica en medianamente concordante y con una
tendencia equilibrada y una buena aplicación, observada en la Tabla N. 29 y
respondida con un 46.71% de todos los encuestados, es decir, estos resultados
coinciden con lo expuesto por Gil’ Adís D. (2004), quien concibe a la influencia mutua como
la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre alguien, de parte de una
persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.
La influencia mutua está influida tanto por el contexto físico como por la persona
con la cual se interactúa, para que las personas lleguen a una definición de la situación
manejable, debe existir cierta flexibilidad. Lo cual tiene incidencia significativa en los
individuos respecto a su manera de actuar y de pensar, ya que sin conocer a los
miembros de un grupo es posible predecir patrones regulares en el surgimiento de
líderes, respuesta a presión y toma de decisiones. A veces esa influencia surge por los
grupos en los que se está inmerso y que ejercen una poderosa influencia en lo que se
hace y en lo que se piensa cotidianamente
Debe referirse que resultados obtenidos en el análisis del Gráfico N. 37, sobre
el indicador práctica de la influencia mutua, en la parte directiva obtuvo un valor de
64,10% para la alternativa casi siempre, y para los datos aportados por los docentes
con porcentaje de 41,20% en la alternativa alguna veces, para Valdez F. (2008), la
influencia mutua constituye un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo
logra que otro individuo o grupo actúe bajo las expectativas del otro, lo cual solo ha
sido logrado la mayoría de las veces por los directivos, en lo que respecta a los
docentes algunas veces se da.
A continuación se analizó la distribución creativa del poder que a nivel escolar, el
concepto de distribución del poder ha sido ampliamente trabajado, bajo el modelo de
los proyectos educativos de centro o proyectos educativos institucionales, cuya idea
general es descentralizar la gestión escolar dando a las partes interesadas, padres,
149 maestros, estudiantes y directivos, mayor autonomía y autoridad sobre las decisiones
institucionales. El supuesto de base es que las comunidades pueden administrar sus
recursos con mayor efectividad y eficiencia, dado que ellas conocen
Tabla N. 30
Indicador: Distribución creativa del poder Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %52 7,69 5,56 30,77 4,17 53,85 26,39 7,69 47,22 0,00 16,67 100,0053 7,69 0,00 46,15 2,78 30,77 52,78 7,69 31,94 7,69 12,50 100,0054 0,00 0,00 7,69 47,22 69,23 25,00 23,08 16,67 0,00 11,11 100,00
Prom. 5,13 1,85 28,21 18,06 51,28 34,72 12,82 31,94 2,56 13,43 100,00Porc % 3,49 % 23,13 % 43,00 % 22,38 % 8,00 100,00
% 26,62 43,00 30,38 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 39 Promedio del Indicador: Distribución creativa del poder
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 40 Indicador: Distribución creativa del poder
Sánchez, N. (2013)
150 En la Tabla N. 30, el indicador distribución creativa del poder tiene una frecuencia
relativa mayor en la alternativa algunas veces con 47,58% de la población, se sigue
casi siempre con 20,66%, luego viene casi nunca con 22,38%, continua nunca con 8%
y finalmente siempre con 3,49%, este valor se encuentra en una clasificación de
medianamente concordante con una tendencia equilibrada.
De igual manera, al cotejar los datos obtenidos se puede concluir que tiene una
buena aplicación dentro de las organizaciones educativas seleccionadas en esta
investigación, confirmando los resultados con el razonamiento establecidos Robbins S.,
y Coulter M. (2005), quienes expresan que el poder, es un proceso natural en cualquier
grupo u organización y que al aprender cómo funciona, la persona será más capaz de
aplicar su conocimiento, para ser un gerente más eficaz.
De conformidad con los resultados obtenidos en el Gráfico N, 39, los directivos
afirmaron que 51,28% algunas veces se ejerce la distribución creativa del poder y los
docentes emitieron una respuesta ubicada en 34,72% para la alternativa algunas veces,
coincidiendo totalmente la información emitida por la población, plantean Gan F. y
Bergel G. (2007), que existe una estrecha relación entre el poder y la distribución de
autoridad dentro de las organizaciones.
Para Genesi M. y Suarez F. (2010), la distribución creativa del poder, se trata de la
habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que
otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos, lo cual
concuerda con lo señalado en el Grafico N. 40, la alternativa algunas veces con
47,58% fue la obtuvo mayor valor, determinado por 41 personas, quienes afirman que
en pocas veces se da la distribución creativa del poder, reflejándose una tendencia
regular.
También se puede agregar que la distribución creativa del poder, permite al recurso
humano asumir mayores responsabilidades y autoridad mediante la formación, la
confianza y el apoyo emocional, es por ello, que está vinculado directamente con la
toma de decisiones. Entendiendo que la participación en la toma decisiones no es un
proceso solamente lógico, sino también psicológico, y depende de la reunión y el
análisis de la información, de las características de los miembros tales como sus
151 motivos, valores y percepciones: de las características de grupo tales como normas y
estilos de liderazgo y las características de la organización tales como la competencia
de grupos y las pautas de comunicación.
Por otro lado, la distribución creativa del poder sobrepasa el campo específico de la
dirección, forma parte de la vida escolar cotidiana, pues todos y todo en un centro tiene
relación con actividades del ejercicio pleno del poder. Es insoslayable y puede funcionar como
aglutinante o como dispersor de esfuerzos y actuaciones, es por eso, que analizar y
reflexionar, una vez más, sobre su concreción en nuestras organizaciones escolares, lejos de
ser redundante, resulta necesario.
En lo que sigue se podría señalar la importancia de analizar el poder como una
práctica distribuida entre los diferentes actores de la escuela, tomando distancia de las
tradicionales concepciones de control jerárquico que privilegian los modelos de gestión
centrados en la supervisión de los procesos y no en la construcción colectiva de
sentido.
Siendo ésta fundamental, para crear la confianza entre el personal de una
organización, sentando bases sólidas con un clima organizacional ideal donde la
motivación, el respeto y el liderazgo, sean factores claves e importantes para tener una
organización encaminada hacia lo que se considera en estos tiempos organizaciones
inteligentes.
Asimismo brinda a cada individuo la oportunidad y responsabilidad de dar lo mejor
de sí, incrementando su confianza al ser reconocidas sus ideas y aportes. Se
desarrollan habilidades y conocimientos además de favorecer la consolidación del
equipo de trabajo, ya que los problemas se resuelven dentro del mismo.
Tabla N. 31
Indicador: Responsabilidad compartida Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
% Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc % Dir % Doc %55 23,08 0,00 61,54 55,56 15,38 36,11 0,00 0,00 0,00 8,33 100,0056 15,38 0,00 69,23 0,00 15,38 2,78 0,00 97,22 0,00 0,00 100,0057 7,69 77,78 76,92 22,22 15,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00
Prom. 15,38 25,93 69,23 25,93 15,38 12,96 0,00 32,41 0,00 2,78 100,00Porc % 20,66 % 47,58 % 14,17 % 16,20 % 1,39 100,00
% 68,23 14,17 17,59 100,00 Sánchez, N. (2013)
152
Gráfico N. 41 Promedio del Indicador: Responsabilidad compartida
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 42
Indicador: Responsabilidad compartida
Sánchez, N. (2013)
Los resultados de esta investigación concuerdan, con la definición dada por
García J., Ronda T., García M., Pérez M. (2006), que expresan a la responsabilidad
153 compartida como un concepto relacional que implica la existencia de personas libres y
conscientes capaces de dar cuenta de sus actos ante sí mismos y los demás. Encierra,
igualmente, el reconocimiento de que los personas tienen no sólo la posibilidad de
elegir, sino también la obligación de asumir las consecuencias de sus actos sobre los
demás y sobre el entorno del que forman parte.
En este orden de ideas, según Tabla N. 31, la responsabilidad compartida en las
organizaciones escolares, en un 47,68% se cumple cabalidad casi siempre, en un
20,66% siempre, además para la alternativa casi nunca en un 16,20%, le sigue algunas
veces con 14,17%, y finalmente nunca con 1,39%, para conocer el análisis de este
indicador se ubica en la categoría medianamente concordante con una tendencia
positiva y una buena aplicación determinado por el valor 68, 23%
La realidad indica que la responsabilidad compartida en la educación no depende
únicamente y exclusivamente de los profesores, sino también de los estudiantes, la
sociedad, los padres y el estado. Se hace énfasis en esto, porque una parte de la
sociedad ante cualquier dificultad presentada, ya sea por bajos resultados académicos
o alguna problemática social, terminan señalando a los educadores como directos
responsables.
En el análisis del Gráfico N. 41, la alternativa que obtuvo más frecuencia relativa
para el personal directivo fue 69,23% en la alternativa casi siempre y en forma muy
contraria el personal docente mostro un resultado de 32,41% en la alternativa casi
nunca, haciendo inferencia se ubica en una clasificación medianamente concordante.
De lo cual se puede concluir que la visión que tienen ambas partes sobre la
responsabilidad compartida, no coincide y cuestión que se evidencia plenamente en la
tabla y el gráfico nombrados anteriormente, lo cual no tiene mucha concordancia con lo
afirmado por Loubriel O. (2008), que señala que está constituida por las cosas de las
cuales dentro de un grupo, un individuo debe dar cuenta, así como también de los
deberes que se deben cumplir en la organización.
154
Tabla N. 32
Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano Indicadores Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca Total
Part. en la toma de decisión 37,28,39 % 30,41 % 37,86 % 15,53 % 3,01 % 13,19 100,00Innovación 40,41,42 % 11,54 % 22,83 % 36,24 % 11,81 % 17,59 100,00Compromiso con el trabajo 43,44,45 % 2,31 % 42,84 % 29,59 % 22,01 % 3,24 100,00Satisfacción personal 46,47,48 % 8,16 % 17,57 % 62,32 % 10,79 % 1,16 100,00Práct. de la Influencia mutua 49,50,51 % 0,23 % 45,48 % 35,99 % 13,21 % 5,09 100,00Distribución creativa del poder 52,53,54 % 3,49 % 23,13 % 43,00 % 22,38 % 8,00 100,00Responsabilidad compartida 55,56,57 % 20,66 % 47,58 % 14,17 % 16,20 % 1,39 100,00
Porcentaje % 10,97 % 33,90 % 33,83 % 14,20 % 7,09 100,00% % 44,87 33,83 21,30 100,00
Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 43
Dimensión: Estrategias aplicadas a la gestión del talento humano
Sánchez, N. (2013)
En relación de los datos conocidos por la Tabla N. 32 y que fueron ya analizados
en forma particular, se puede visualizar que el indicador Satisfacción personal
(desarrollo concordante, tendencia equilibrada y una regular aplicación en las
organizaciones educativas), con un 62,32%, fue el que obtuvo mayor valoración entre
los diferentes indicadores de la dimensión estrategias aplicadas a gestión del talento
humano, le sigue en la estrategia propuesta como Responsabilidad Compartida con un
47,58% (determinando un desarrollo medianamente concordante tendencia positiva y
buena aplicación), continua la estrategia de práctica de la influencia mutua con un
desarrollo medianamente concordante, tendencia positiva y buena aplicación con un
porcentaje especificado de 45,48%, luego viene Distribución creativa del poder con
155 43,00%, (desarrollo medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular
aplicación).
Además se tiene al Compromiso con el trabajo 42,84% con un desarrollo
medianamente concordante, tendencia positiva y una buena aplicación en las
escuelas también se hace mención de la participación en la toma de decisiones con un
37,86% (determinando un desarrollo medianamente concordante tendencia positiva y
buena aplicación) y por último la Innovación que al igual que el anterior goza del
36,24% con un desarrollo medianamente concordante, tendencia equilibrada y regular
aplicación.
Como se pudo evidenciar en esta investigación la innovación en estas escuelas
ocupa el último lugar, siendo esta una de las fuentes de inspiración tanto para los
directivos como los docentes en esta época de crisis que esta envolviendo el desarrollo
educativo de nuestro país.
En la educación, se debe asegurar que se implanten procesos para revisar y
mejorar las actividades mediante la creatividad, innovación y los resultados del
aprendizaje, así como la generación y el apoyo a planteamientos y proyectos
innovadores y creativos generando un clima de novedoso y socialmente productivo
mediante el uso de los recursos pertinentes de la información y del conocimiento. Estos
procesos producen las mejoras necesarias, con objeto de satisfacer plenamente las
necesidades de los usuarios e interesados del sistema educativo venezolano.
De acuerdo con la Tabla N. 32 los datos proyectados mostraron que la dimensión
estrategias aplicadas para la gestión del talento humano, se puede establecer que tiene
un porcentaje mayor en casi siempre con 33,90%, algunas veces 33,83%, le sigue
casi nunca con 14,20%, continúa siempre con 10,97% y finalmente nunca con 7,09%,
que se ubica en un desempeño medianamente concordante, a este indicador le
corresponde una tendencia de acuerdo con sus valores positiva y una aplicación
156 definida buena, según la información suministrada por la población (44,87%), por lo
que se puede concluir que esta dimensión tienen un buen desenvolviendo en las
organizaciones escolares estudiadas.
En lo personal, interpreto el talento humano como la capacidad con la que cuentan
las personas para resolver problemas inteligentemente, aplicando todas sus
habilidades, conocimientos, destrezas, experiencias y aptitudes, comprometidos hacia
el progreso de organización, por su puesto para que se logren estos resultados
superiores, las organizaciones educativas deben facilitar que el talento de las personas
fluya y se libere, para que así aporten el máximo valor posible y colaboren a la
generación de talento organizativo.
Para se desarrolle el talento organizacional, se necesita de una organización que le
brinde oportunidad de expresar sus ideas libremente, que lo apoye y sobre todo que le
facilite los recursos necesarios para desarrollarla. Otra cuestión importante para el
desarrollo del talento organizacional es la interacción con terceros, ya que de esta
manera se maximiza la efectividad de la institución en cuanto a conocimientos
adquiridos dentro de la misma, así como también se logra un reforzamiento de
conocimientos.
Todo este análisis conlleva a darle cumplimiento al objetivo N. 4 de la
investigación, que se diseñó para determinar las estrategias aplicadas para la
gestión del talento humano del personal directivo de las organizaciones educativas,
dentro del cual, se encuentran la participación en la toma de decisiones, la innovación,
el compromiso con el trabajo, la satisfacción de personal, practica de la influencia
mutua, distribución creativa del poder y la responsabilidad compartida, constatándose
que estas pudieran ser aplicables con éxito en una en una escuela básica publica -
regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano idóneo para lograr una
mayor calidad educativa en la región.
157
Tabla N. 33 Variable: Gestión del talento humano
Dimensiones Ítem Siempre Casi Siempre Algunas veces Casi nunca Nunca TotalProcesos 25 a 36 % 4,00 % 27,52 % 35,72 % 17,64 % 15,12 100,00Estrategias 37 a 57 % 10,97 % 33,90 % 33,83 % 14,20 % 7,09 100,00Porcentajes % 7 % 31 % 35 % 16 % 11 100,00
% % 38,19 34,78 27,03 100,00 Sánchez, N. (2013)
Gráfico N. 44 Variable: Gestión del talento humano
Sánchez, N. (2013)
En el fondo gestionar el talento humano no es otra cosa que hacer que no
envejezcan sus potencialidades, que su pensamiento no se atasque en la
obsolescencia, que su vitalidad dinámica de la institución. Las estrategias de recursos
humanos deben elaborarse de manera que se logre atraer el personal valioso hacia la
institución, se procure el desarrollo continuo del capital humano y ser capaz de
retenerlo y motivarlo.
Por lo general, la gestión del talento humano constituye una estrategia de
fortalecimiento organizacional a través de la cual se le confiere poder y participación a
158 los miembros que hacen vida activa en la escuela, para decidir actuar con
responsabilidad y compromiso ante la necesidad de lograr los objetivos planteados.
Razón por la cual, la gestión del talento humano constituye un mecanismo
fundamental, operativo y filosófico en las instituciones educativas tradicionales, dando
paso a estructuras más planas, donde el colectivo oriente sus esfuerzos hacia una
visión única y a propósitos comunes, teniendo como fin primordial la estabilidad y la
proyección institucional, así como también darle un mayor grado de eficiencia al
desarrollo de procesos y estrategias que lo integran.
En base a la Tabla N. 33 de esta investigación se visualiza que la dimensión
procesos orientados a la gestión del talento humano tiene un valor máximo de 35,72%
en la alternativa algunas veces lo que indica que su desarrollo fue mediamente eficiente
y equilibrado, en cambio la dimensión estrategias aplicadas a la gestión del talento
humano se destaca en la categoría de casi siempre con una frecuencia relativa de
33,90%, con un desarrollo medianamente concordante y una tendencia positiva, lo que
indica que la gestión del talento humano como elemento gerencial tiene cabida en las
organizaciones educativas, y en forma personal me atrevo a asegurar que al éxito
institucional y al reconcomiendo municipal.
En relación a la variable Gestión del Talento Humano, en el Gráfico N. 44 tuvo un
comportamiento estable, sin embargo se destacó el valor de algunas veces
señalándose que el 35% de la población considera que algunas veces se puede
aplicar correctamente este herramienta gerencial, el 31% piensa que casi siempre, el
16% casi nunca, luego le sigue 11% siempre, y finalmente el 7% para alternativa nunca.
Para evaluar se estableció que esta variable actúa de una forma equilibrada en las
organizaciones educativas con una buena aplicación que según los datos escrutados
en la Tabla N. 32 equivale al 38,19% de la población investigada, que con ciertas
modificaciones y la implementación de situaciones novedosas y modernas podría
conducir a las escuelas básicas del Municipio Jesús Enrique Lossada a trascender
exitosamente en el tiempo ante el municipio escolar y la zona educativa del Estado
Zulia.
159 En el desarrollo de los programas de formación del talento humano, es
indispensable incorporar los procesos de gestión que viabilizan dicha propuesta, sin
embargo, algunos responsables de la gestión del talento humano, encargados de la
implementación de los programas de formación, no lo llevan a cabo sistemáticamente,
sino de manera empírica los factores gerenciales y los procesos de gestión curricular,
como son planificación, organización, dirección, y evaluación, así como tampoco
relacionan los principios institucionales, con los planes de formación, lo cual debe
contemplarse por ser un referente para la elaboración y desarrollo de dichos
programas.
Por lo que es vital reflexionar sobre la complejidad del diario convivir de las
dependencias escolares, es necesario efectuar un proceso de formación y
capacitación permanente, como medio de proveer al personal de herramientas que les
permitan la posibilidad de controlar por si mismos sentimientos, emociones y
necesidades de tal manera que se mantenga el equilibrio laboral en las escuelas.
Las organizaciones estas compuestas de personas, se precisa de sensibilización y
formación permanente para promover el desarrollo de su talento, generando una nueva
cultura y un pensamiento filosófico, que de paso al desarrollo de ideas y sentimientos
en la comunidad escolar para alcanzar los objetivos proyectados por la organización.
Por lo que, las organizaciones educativas están a la espera de acciones de
transformación profunda que trascienda el entorno por ser ésta la que da mayor valor al
proceso constructivo. En este orden contextual el devenir organizacional de sus
aplicaciones requieren de mecanismos innovadores que permitan el grado de
competencia de las personas, lo que en un momento dado facilita el desarrollo
organizacional.
Las organizaciones en su propósito de optimizar su funcionamiento, deben contar
con el personal competente, para ello es preciso efectuar una adecuada selección,
promover su desarrollo e implementar políticas motivacionales, de manera que su
160 personal disponga a ceder todo su potencial, con entusiasmo y con proyección hacia el
futuro de la organización educativa.
Finalmente se infiere que un ambiente de confianza, compromiso autonomía,
valores, respeto e integración, la escuela estaría en vía de una transformación con
proyección hacia la convivencia como elemento importante, y en consecuencia altos
índices de rendimiento educativo y sustentabilidad a la par de cualquier organización
moderna.
Al identificar el desarrollo de la gestión del talento humano, el personal directivo
debe evaluar o estar constantemente vigilante de cómo el desarrollo organizacional se
está dando en su escuela, cómo se está dando el rendimiento de su personal, así como
la influencia de otros aspectos como la competitividad, implementación de políticas
motivacionales de tal manera que recurso humano se disponga a laborar con
entusiasmo, por otro lado hacer especial hincapié en la necesidad de fijar metas
individuales o grupales, centrarse mas en el crecimiento particular y profesional futuro,
que en el cargo que actualmente desempeña, ejecutando para ellos los principales
métodos para potenciar el desarrollo de las personas. Para el último objetivo diseñado
para establecer la relación entre la gerencia estratégica y la gestión del talento humano
en las organizaciones educativas, esta relación entre las variables objeto de estudio se
aplicó la prueba de correlación de Rho Spearman.
Tabla N. 34
Correlación entre las variables: La gerencia estratégica y la gestión del talento humano
Correlación de Rho Spearman
Gerencia estratégica Gestión del talento humano
Gerencia estratégica Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N.
1,000
85
,845**
,000
85
Gestión del talento humano Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N.
,845**
,000
85
1,000
85
** La correlación es Sig. al nivel 0,01 (bilateral)
161
El procedimiento utilizado fue la formula estadística de Rho Spearman a través del
programa SPSS 15,0 cuya notación es:
Rho = 1 - 6 * ∑D2
Luego de aplicar la formula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de
0,845 a nivel de significancia de 0,001, lo que indica que existe una correlación alta y
estadísticamente significativa entre las variables, es decir que a medida que aumentan
los valores de la variable gerencia estratégica aumenta de forma alta positiva los
valores de la variable gestión del talento humano.
N * ( N2 – 1)
162
Conclusiones
De acuerdo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos en el
proceso de recolección de información, así como la discusión de los mismos, mediante
el instrumento elaborado para tal fin y según las respuestas ofrecidas por la población
seleccionada en la investigación planteada sobre la gerencia estratégica y la gestión del
talento humano en las organizaciones educativas, a continuación se emiten conforme
al desarrollo de sus variables y en función de los objetivos específicos planteados las
siguientes conclusiones:
En referencia al objetivo N. 1 del estudio en cuestión, que se concibió para
identificar las funciones de la gerencia estratégica presentes en las organizaciones
educativas, se establece que la función organización en las escuelas atendidas
presentó un manejo deficiente, aunque la planificación y el control evidenció un
desempeño regular, y la mayor puntuación obtuvo fue dirección, sin embargo la
gerencia estratégica es uno de los enfoques gerenciales aplicables a las organizaciones
educativas, que con cierta capacitación y adiestramiento al personal involucrado en la
parte directiva podrían conseguirse una manejo eficiente de estas funciones
administrativas.
Según lo expresado en objetivo N. 2 de esta investigación, planteado para
describir los elementos de la gerencia estratégica que intervienen en las
organizaciones educativas, en los cuales la parte directiva tienen un mayor grado de
participación y de toma de decisiones en cuanto a la fijación de objetivos, estrategias,
políticas y recursos, se comprobó estos elementos tienen un desempeño regular dentro
de estas establecimientos educativos, por lo que se hará necesario implementar una
serie de mecanismos gerenciales que promuevan el desarrollo de la gerencia
estratégica.
163 En relación al objetivo N. 3 de la indagación realizada, que se diseñó para describir
los procesos orientados a la gestión del talento humano en el personal directivo de las
organizaciones educativas, dentro del cual, se encuentran el reclutamiento, la
selección, la orientación, y la evaluación de desempeño, confirmándose con los
resultados , que el único proceso que se cumple eficientemente en las organizaciones
estudiadas es el reclutamiento, los demás manifiestan una aplicación regular en las
misma, por lo cual se hará necesario la implementación de estrategias gerenciales para
lograr mejores resultados.
Con respecto al objetivo N. 4 del estudio, que se diseñó para determinar las
estrategias aplicadas para la gestión del talento humano del personal directivo de las
organizaciones educativas, se obtuvo que la satisfacción personal y la distribución
creativa del poder, están aplicándose en forma regular en las organizaciones
involucradas en el campo de acción, por lo que se deberían crear mecanismos más
eficientes para que estos indicadores del talento humano puedan lograr exitosamente
su ejecución en las escuelas, aunque se puede constatar que el resto de los
indicadores pudieran ser aplicables con satisfacción en una en una escuela básica
publica - regional, y que a través de ellos se formaría un recurso humano idóneo para
lograr una mayor calidad educativa en la región.
El objetivo N. 5, diseñado para establecer la relación entre la gerencia estratégica
y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas, se evidencio en esta
investigación que existe una alta correlación alta y estadísticamente significativa entre
las variables, es decir que a medida que aumentan los valores de la variable gerencia
estratégica aumenta de forma alta positiva los valores de la variable gestión del talento
humano.
164
Recomendaciones
Los cambios continuos que se dan en la actualidad con respecto a la información, el
conocimiento, la tecnología y el aprendizaje, obligan a las dependencias escolares a
buscar estrategias y recursos que les permitan enriquecer sus procesos de diseño y
actualización de planes de estudio construyéndolos más flexibles, eficaces y pertinentes
en el contexto donde se desarrollan.
Con el presente material, la intención es fijar como propósito contribuir al
mejoramiento del manejo directivo en las organizaciones educativas objeto de estudio,
en correspondencia con los objetivos señalados y con atención a las conclusiones
expuestas anteriormente en esta investigación, se derivan las siguientes sugerencias
dirigidas a todos .los involucrados para que les sirva de aporte y puedan optimizar la
calidad del servicio educativo que le prestan tanto a los estudiantes como a la
sociedad.
Se sugiere reforzar la función administrativa básica de la gerencia estratégica
conocida como organización, sin descuidar la planificación, el control y la
dirección, así como también tomar en cuenta el desarrollo de la actividades de
manera asertiva y proactiva con la participación del personal, otorgándole
autonomía y acompañamiento en su desempeño profesional tanto en el aula
como en las diferentes actividades que emprender para mejorar la calidad
educativa
Plantear lineamientos focalizados hacia el mejoramiento de los elementos que
intervienen en la gerencia estratégica, para darle mayor participación y
oportunidades al personal, en cuanto a la fijación de objetivos, estrategias,
políticas y manejo de recursos.
Se requiere desarrollar el compromiso ante la necesidad de autodesarrollar su
talento, y a la vez implementar estrategias innovadoras, imbuidas de carácter
científico - práctico y de gran calidad humana, a manera de alcanzar logros
cualitativos y por demás exitosos, a favor de las instituciones educativas. Así
165
como también desarrollar en mayor grado sus habilidades para llevar a cabo el
proceso de evaluación vinculada con el talento humano y su orientación dentro
y fuera de la escuela.
Promover la autonomía y la participación de los miembros de la organización en
la toma de decisiones para aumentar la responsabilidad en el desempeño de
sus tareas, fortaleciendo los procesos y elementos de sustentación practica
que respaldan las concepciones del talento humano con el fin de proyectar la
organización en función de los valores, ética y actitudes de compromiso
gerencial, pedagógico, administrativo, personal y operativo
Con la aplicación de la gerencia estratégica unida a la gestión del talento
humano, las instituciones educativas publicas, se convertirían en entes
capaces de lograr la formulación, ejecución y evaluación de sus acciones de
manera que logre sus objetivos previstos con eficiencia en el periodo escolar
establecido, junto al compromiso, la formación, el potencial y el sentido de
pertenencia desarrollado en los miembros que la conforman.
166
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173
Anexos
174
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Cuestionario A
Autora: MSc. Ninoska J. Sánchez Olivares
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Noviembre de 2013
175
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Apreciado (a) Personal Directivo
El presente instrumento tiene como finalidad recabar información sobre “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. La información que Usted aporte será valiosa y tratada con fines exclusivamente académicos y de forma confidencial, por tanto agradezco de antemano su colaboración y sinceridad al responder.
Instrucciones:
A continuación se presentan una serie de preguntas dividas en dos (2) secciones, la primera sección para datos personales y académicos. La segunda sección con alternativas de respuestas donde debe marcar con una X (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca).
Antes de responder:
a. Lea cuidadosamente cada ítem. b. Seleccione la alternativa que mejor exprese su situación.
c. Selección solo una (1) alternativa
d. No deje ninguna pregunta o ítem sin responder
Gracias!...
176
177
Parte I
1. Edad: a) De 20 a 30 años _____
b) De 31 a 40 años _____
c) De 41 a 50 años _____
d) Mas 51 años
2. Sexo:
Masculino___________ Femenino _________
3. Nacionalidad: Venezolano __________ Extranjero ___________
4. Nivel académico que posee a) Técnico Superior en _________________________________________
b) Profesor en ________________________________________________
c) Licenciado en ______________________________________________
d) Especialista en: ____________________________________________
e) Magister en _______________________________________________
f) Doctorado en ______________________________________________
g) Otros : ___________________________________________________
5. Tiempo de servicio en educación a) Menos de 3 años ( )
b) De 3 a 7 años ( )
c) De 7 años a 11 años ( )
d) De 11 años a 16 años ( )
e) De 16 a 21 años ( )
f) Más de 21 años ( )
6. Cargo desempeñado a) Director ( )
b) Subdirector ( )
c) Coordinador ( )
178
Parte II
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Variable: Gerencia Estratégica
Usted como personal directivo…. FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Planificación 1 Formula el proyecto educativo integral comunitario involucrando
en las actividades que se deben realizar a cada uno de los actores de la institución
2 Planifica talleres, cursos, seminarios con frecuencia para el mejoramiento del personal docente de la organización
3 Con su planificación ha logrado obtener buenos resultados a corto plazo en el proyecto educativo integral comunitario
Organización 4 Considera que cada una de las personas que laboran en la
organización debe conocer por escrito las funciones a desempeñar dentro del proyecto educativo integral comunitario.
5 Es importante que al inicio y final del año escolar se realice un diagnóstico general de la institución por escrito para ser difundido a todo los miembros de la comunidad educativa.
6 Afirma que los miembros de su organización proponen alternativas que garantizan el logro de los objetivos.
Dirección 7 Tiende a ajustar sus intereses para lograr acuerdos voluntarios. 8 Propicia el intercambio de ideas para la solución de problemas. 9 Considera importante la participación voluntaria en el proceso de
toma de decisiones.
Control 10 Realiza un monitoreo y seguimiento permanente de las tareas
desarrolladas en la institución.
11 Considera que en su gestión se han logrado los objetivos institucionales fijados en el año escolar.
12 Piensa que las normas que se establecen necesitan ser constantemente señaladas para regular el funcionamiento de la organización.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Objetivos 13 Piensa que los objetivos organizacionales deben ser conocidos
por un grupo específico de la escuela.
14 Podría afirma que los objetivos propuestos en su gestión son fuente de motivación para todos los miembros de la comunidad escolar.
15 Considera que el personal docente conoce los logros que se desean alcanzar durante el año escolar.
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
179
Estrategias 16 Podría afirmar existen condiciones tecnológicas y de estructura
física que le permiten al personal realizar sus propios objetivos encaminados hacia el éxito.
17 En su gestión ve reflejado el manejo con eficiencia de los recursos financieros disponibles en la organización.
18 Implementa con libertad los medios efectivos para conseguir los recursos financieros necesarios para hacer que la organización actúe tal como se planeó.
Políticas 19
Fija por escrito parámetros o lineamientos requeridos para dirigir la actuación del personal docente en la institución
20 Piensa que las políticas reglamentadas en la institución son acatadas con agrado por todos los miembros de la organización
21 Considera que las políticas que se implementan dan cumplimiento estricto con los objetivos estratégicos del municipio escolar
Recursos 22 Cuenta con los recursos económicos necesarios para ejecutar las
operaciones básicas de sus funciones.
23 Afirma que las aulas de la institución que dirige tienen la distribución idónea del mobiliario y están en perfectas condiciones.
24 Cuando emite una comunicación verifica que ésta llegue a todos los niveles de la organización.
Variable: Gestión del Talento Humano PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Reclutamiento 25 Observa que existe reducción de la fidelidad de los miembros de
la organización al ofrecer nuevas oportunidades a extraños.
26 Conserva la rutina laboral y se mantiene inalterable el actual recurso humano en la escuela.
27 Selección 28 Visualiza que los miembros que tienen poco desarrolladas sus
competencias profesionales se dedican a molestar u obstruir su buen desempeño.
29 Considera que el personal docente que asciende a cargos administrativos responde al perfil del cargo creado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación.
30 Piensa que existe presión de fuerzas externas para escoger un candidato para una vacante en la organización.
Orientación 31 Emplea procesos continuos de formación para los nuevos
ingresos.
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
32 Proporciona por escrito la información básica sobre la institución al nuevo ingreso y así conducirlo eficazmente hacia el logro de los
180 objetivos.
33 Supervisa constantemente al nuevo personal en sus labores dentro de la organización
Evaluación del desempeño 34 Potencia el desarrollo y ascenso de los docentes fuera de la
institución.
35 Comunica a los docentes por escrito la forma en que están desempeñando su trabajo.
36 Organiza cursos de formación al personal de la institución para mejorar su desempeño
ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Participación en la toma de decisiones 37 Considera que todos deben estar involucrados en la toma de sus
decisiones.
38 Piensa que se hace un análisis participativo y voluntario para escoger las mejores alternativas en el desarrollo del proyecto educativo integral comunitario.
39 Visualiza un marcado sentimiento de pertenencia en el personal que le permita en su gestión tomar decisiones rápidas para llegar al éxito.
Innovación 40 Emplea mecanismos para desarrollar las potencialidades que le
permitan al personal docente crear soluciones creativas o imaginativas.
41 Orienta a romper las rutinas diarias y los vicios del personal. 42 Propicia en el personal docente ideas propias que permitan
mejorar la actividad pedagógica.
Compromiso con el trabajo 43 Considera que el personal manifiesta un desempeño laboral
motivado hacia la consecución de los objetivos fijados por la institución.
44 Podría manifestar que existe un compromiso y lealtad por parte del personal para apoyar sus decisiones.
45 Afirma que los miembros de la institución desean participar activamente en las actividades organizadas en la escuela.
Satisfacción personal 46 Piensa que el equipo de trabajo manifiesta una actitud positiva
hacia la escuela.
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
47 Considera que existe un ambiente agradable para lograr los objetivos organizacionales trazados.
48 Observa si el personal de la institución realiza las actividades fijadas por la escuela con agrado.
181
Práctica de la influencia mutua 49 Podría manifestar que existe respeto, confianza y comprensión en
su gestión por parte del personal.
50 Posee desarrollada la habilidad de persuasión y disuasión al momento de solucionar los conflictos.
51 Ha logrado que en la escuela se actúe bajo sus expectativas. Distribución creativa del poder 52 Delega autoridad y responsabilidad a otras personas no
pertenecientes al tren directivo
53 Puede influir satisfactoriamente hacia el cambio de actitud en el desarrollo laboral de las personas que integran la institución educativa
54 Ha aplicado normas y procedimientos en razón de su autoridad que han desagradado en el personal.
Responsabilidad compartida 55 Siente la obligación de asumir las consecuencias de sus actos
sobre los demás y sobre el entorno del que forman parte.
56 Cuando asigna una tarea a algún personal de la organización evalúa si éste la desarrolla eficientemente.
57 Al delegar responsabilidades, tareas, deberes y funciones al personal de la institución, visualiza el compromiso por parte de ésta a cumplir con lo encomendado
182
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
LA GERENCIA ESTRATÉGICA Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Cuestionario B
Autora: MSc. Ninoska J. Sánchez Olivares
Tutora: Dra. Roselia Morillo
Maracaibo, Noviembre de 2013
183
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
Apreciado (a) Docente
El presente instrumento tiene como finalidad recabar información sobre “La gerencia estratégica y la gestión del talento humano en las organizaciones educativas”. La información que Usted aporte será valiosa y tratada con fines exclusivamente académicos y de forma confidencial, por tanto agradezco de antemano su colaboración y sinceridad al responder.
Instrucciones:
A continuación se presentan una serie de preguntas dividas en dos (2) secciones, la primera sección para datos personales y académicos. La segunda sección con alternativas de respuestas donde debe marcar con una X (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca, Nunca).
Antes de responder:
e. Lea cuidadosamente cada ítem. f. Seleccione la alternativa que mejor exprese su situación.
g. Selección solo una (1) alternativa
h. No deje ninguna pregunta o ítem sin responder
Gracias!...
184
185
Parte I
7. Edad: e) De 20 a 30 años _____
f) De 31 a 40 años _____
g) De 41 a 50 años _____
h) Mas 51 años
8. Sexo:
Masculino___________ Femenino _________
9. Nacionalidad: Venezolano __________ Extranjero ___________
10. Nivel académico que posee h) Técnico Superior en _________________________________________
i) Profesor en ________________________________________________
j) Licenciado en ______________________________________________
k) Especialista en: ____________________________________________
l) Magister en _______________________________________________
m) Doctorado en ______________________________________________
n) Otros: ___________________________________________________
11. Tiempo de servicio en educación g) Menos de 3 años ( )
h) De 3 a 7 años ( )
i) De 7 años a 11 años ( )
j) De 11 años a 16 años ( )
k) De 16 a 21 años ( )
l) Más de 21 años ( )
12. Cargo desempeñado d) Docente por hora ( )
Indique cantidad de horas: _________________________________
186
Parte II
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Variable: Gerencia Estratégica
Usted como personal docente…. FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA Planificación 1 Se involucra en el proyecto educativo integral comunitario
2 Asiste con frecuencia a talleres, cursos para su mejoramiento personal dictados por la organización escolar.
3 Afirma que la planificación del tren directivo ha logrado obtener buenos resultados a corto plazo.
Organización 4 Ha recibido en forma escrita las funciones a desempeñar dentro
del proyecto educativo integral comunitario
5 Ha recibido en forma escrita algún diagnostico general de la institución
6 Considera que han sido escuchadas las alternativas que ha propuesto para contribuir al logro de los objetivos.
Dirección 7 Tiende a ajustar sus intereses para lograr acuerdos voluntarios.
8 Ha propiciado ideas para la solución de los problemas escolares.
9 Participa activamente en el proceso de toma de decisiones.
Control 10 Afirma que la parte directiva realiza un monitoreo y seguimiento
permanente de las tareas realizadas en la institución.
11 Considera que la gestión directiva ha logrado los objetivos institucionales establecidos en el año escolar.
12 Piensa que las normas que se establecen deben ser constantemente recordadas.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA Objetivos 13 Conoce los objetivos organizacionales que han de ser alcanzados
por la escuela.
14 Se siente motivado a trabajar los objetivos propuestos por la parte directiva
15 Conoce los logros que se desean alcanzar durante el año escolar.
Estrategias 16 Manifiesta que existen condiciones tecnológicas y de estructura
física que le permiten alcanzar sus objetivos encaminados hacia el éxito
17 Considera que en la gestión gerencial se ve reflejado el manejo con eficiencia y eficacia de los recursos financieros disponibles en la organización.
187
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
18 Piensa que existen estrategias para conseguir los recursos financieros necesarios para hacer que la organización actué tal como se planeó
Políticas 19 Ha recibido por escrito los parámetros o lineamientos requeridos
con respecto a su actuación
20 Acata libremente las políticas reglamentadas por la dirección de la institución
21 Podría afirmar que las políticas que se implementan dan cumplimiento estricto con los objetivos estratégicos del municipio escolar
Recursos 22 Observa si la parte directiva cuenta con los recursos financieros
necesarios para ejecutar las operaciones básicas de sus funciones.
23 Piensa que las aulas de la institución tienen la distribución idónea del mobiliario y están en perfectas condiciones.
24 Considera que la comunicación e información emitida por el tren directivo le llega rápidamente
Variable: Gestión del Talento Humano PROCESOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Reclutamiento 25 Considera que las actividades realizadas por la institución ante el
municipio contribuyen a atraer una gran cantidad de candidatos calificados para el cargo vacante en el momento oportuno que le permita escoger el idóneo.
26 Considera que al ofrecer nuevas oportunidades de ascenso a otras personas ajenas al personal de la institución afectaría el desarrollo de su trabajo.
27 Afirma que se conserva la rutina laboral y se mantiene inalterable el actual recurso humano en la escuela.
Selección 28 Manifiesta que los miembros que tienen poco desarrolladas sus
competencias profesionales se dedican a molestar u obstruir su buen desempeño.
29 Afirma que los coordinadores educativos poseen un conjunto apropiado de conocimientos, competencias, destrezas y habilidades de acuerdo con las especificaciones del puesto.
30 Considera que existe presión por fuerzas externas para que la dirección escoja un candidato para una vacante.
Orientación 31 Observa procesos continuos de formación para los nuevos
ingresos.
32 Ha recibido por escrito información básica sobre la institución
33 Visualiza si la parte directiva supervisa al nuevo personal en sus labores dentro de la organización
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
188
Evaluación del desempeño 34 Considera que la dirección potencia el desarrollo y ascenso de los
docentes fuera de la institución.
35 Le comunican por escrito la forma en que están desempeñando su trabajo.
36 Ha recibido cursos de formación por parte de la institución.
ESTRATEGIAS APLICADAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Participación en la toma de decisiones 37 Participa en la toma de decisiones.
38 Colabora voluntariamente para escoger las mejores alternativas para desarrollar el proyecto educativo integral comunitario.
39 Tiene un marcado sentimiento de pertenencia que le permita planificar libremente para llegar al éxito.
Innovación 40 Propone soluciones creativas o imaginativas a problemas
escolares.
41 Considera que la parte directiva se orienta a romper las rutinas diarias y los vicios del personal.
42 Forma parte de un equipo dedicado a la creación de nuevos conocimientos y/o nuevas interpretaciones que implique constante actualización
Compromiso con el trabajo 43 Su desempeño laboral está motivado hacia la consecución de los
objetivos fijados por la institución.
44 Apoya con compromiso y lealtad las decisiones de la parte directiva.
45 Visualiza que los miembros de la institución desean participar activamente en las actividades organizadas en la escuela.
Satisfacción personal 46 Tiene una actitud positiva hacia la escuela.
47
Afirma que existe un ambiente agradable para lograr los objetivos organizacionales trazados.
48 Realiza las actividades fijadas por la escuela con agrado.
Práctica de la influencia mutua 49 Tiene respeto, confianza y comprensión hacia la gestión directiva
50 Considera que la parte directiva muestra su habilidad de persuasión y disuasión al momento de solucionar los conflictos.
51 Ha logrado que en la escuela se actúe bajo sus expectativas.
N. Ítem Siempre Casi Siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
Distribución creativa del poder
189
52 Le han delegado autoridad y responsabilidad
53 Afirma que la parte directiva puede influir satisfactoriamente hacia el cambio de actitud en el desarrollo laboral de las personas que integran la institución educativa
54 Considera que Las reglas que han aplicado los directivos le han causado desagrado
Responsabilidad compartida 55 Ha visualizado si la parte directiva asume las consecuencias de sus
actos sobre el entorno del que forman parte.
56 Le han asignado alguna tarea y siente que puede desarrollarla con agrado.
57 Siente compromiso cuando le delegan una responsabilidad, tareas, deberes y funciones.