RESUMEN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 1. EVALUACION DE DESEMPEO: 2. PRINCIPIOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL3. CULTURA ORGANIZACIONAL: CLIMA LABORAL 4. ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTO5. Liderazgo 6. Motivacin

1. EVALUACION DE DESEMPEO: Es el proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el grado en que cumple con los requisitos de su trabajo.

Objetivos de la evaluacin de desempeo: 1. Mejoramiento del desempeo2. Necesidades de capacitacin y desarrollo 3. Coherencia con la estrategia organizacional 4. Ajuste de compensaciones 5. Decisiones de colocacin 6. Planeacin y desarrollo de carrera 7. Inexactitudes de la informacin8. Deficiencias en el reclutamiento de personal

PLANIFICACION DE LA EVALUACION DE DESEMPEO Eleccin de la poblacin a evaluar (a quien?): determinar cuales son los niveles de trabajadores a evaluar Se va aplicar a determinador niveles o a todos los empleados Si se va a medir el rendimiento individual o en grupos o ambos Criterios de valoracin (qu medir) Medidas objetivas del desempeo: Son las medidas del rendimiento en el trabajo o resultados en el trabajo que otros pueden verificar Ej: valor de ventas realizadas durante un determinado periodo. Medidas subjetivas del desempeo: Son las medidas de comportamientos, actitudes, capacidades o potencial del empleado. Ej.: los modales de los vendedores Inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades socialesMetodologa Validez: Debe medir correctamente el desempeo del empleado en la empresa No es vlido si est contaminado o es deficiente Est contaminado cuando incluye una variable que no es fundamental para explicar el rendimiento en el puesto. Es deficiente si no incluye alguna variable que influye en el rendimiento del empleado Fiabilidad: La medicin debe ser consistente, tanto a lo largo del tiempo, como si es realizada por diferentes evaluadores. El resultado no debe variar significativamente.

Metodologa: recoleccin de informacin: Mtodos comparativos: 1. El mtodo de jerarquizacin: Es el mtodo ms elemental, el evaluador ordena a los empleados segn su criterio. Por lo general lo hace por clasificacin directa del mejor al peor empleado2. El mtodo de comparacin por parejas: Se realizan comparaciones simples, empleado a empleado, bajo el supuesto de que l evaluador no tiene dificultad en escoger uno entre dos empleados.3. El mtodo de distribucin forzada: clasifica y agrupa Mtodos de categorizacin: Se basa en criterios absolutos, lo que los hace ms tiles que los comparativos, y permite realizar un juicio del trabajador mediante factores de valoracin o enunciados que recogen aspectos ms o menos aplicables al empleado.1. Mtodo de las escalas graficas: Se trata del mtodo ms usual en las evaluaciones de desempeo. Consiste en definir una serie de factores de evaluacin sobre los que deber puntuarse a cada empleado. Siguiendo una escala definida ya sea discreta o continua. 2. Lista de verificacin3. Escala de eleccin obligada: Este mtodo consiste en evaluar el desempeo del trabajador, mediante la eleccin entre varios grupos de enunciados de aquellos que correspondan ms o menos al desempeo del trabajador. Mtodos narrativos: son mtodos complementarios a los comparativos que son de tipo cuantitativo 1. Anlisis de incidentes crticos: Uno de los ms recientes enfoques de evaluacin. El evaluador recoge la informacin sobre aspectos significativos de la actuacin del empleado durante el periodo de evaluacin para apoyar las puntuaciones de factores o juicios de valores. Aspectos significativos o incidentes crticos son aquellos que por ser excepcionalmente buenos (xito) o excepcionalmente malos (fracaso).2. Anlisis de puntos fuertes y dbiles: Como su nombre lo indica, se trata de destacar las debilidades y las fortalezas del empleado evaluado, con el fin de reforzar las conclusiones y priorizar aquello en lo que el trabajador debe mejorar.

EJECUCION DE LA EVALUACION DE DESEMPEOUna vez definido el mtodo hay que enfrentar la fase de aplicacin Segn la modalidad de trabajo de la empresa, su carcter continuo o por proyecto determinar que la evaluacin sea: En periodos fijos, esta es por lo general anual. Al terminar un determinado proyecto.

Eleccin de los evaluadores: Evaluacin del superior Evaluacin externa Evaluacin del compaero Evaluacin del subordinado Autoevaluacin

Entrevista de evaluacin Se realiza con el propsito de que exista una comunicacin entre el superior y el subordinado, para que este ultimo lo retroalimente al empleado sobre su desempeo durante un determinado periodo. Para que el empleado vea la evaluacin como un proceso de mejora continua y no como una actividad sancionatoria.

Almacenamiento y aplicacin de la informacin obtenidaLos resultados deben ser procesados adecuadamente para que este disponibles para la realizacin de los planes de mejoramiento de los empleados y el seguimiento de las evaluaciones.

Proceso de evaluacin de desempeo1. ALCANCE Este proceso aplica para todas las personas desempean un cargo en la organizacin, a las cuales se les debe evaluar el desempeo en las funciones pertenecientes a su cargo con el fin de optimizar este mediante programas de mejoramiento.2. OBJETIVO Proporcionar herramientas tiles y eficientes para realizar la evaluacin del desempeo de todos los trabajadores de la organizacin con el fin de realizar mejoras en la manera en que estos llevan a cabo sus funciones. 3. RESPONSABLES Son responsables de llevar a cabo la evaluacin del desempeo la gerencia, la persona encargada de Gestin Humana y el jefe inmediato de la persona a evaluar. 4. PERIODICIDAD Debe aplicarse y revisarse anualmente, los primeros diez das del mes de diciembre. 5. DESARROLLO i. Reunin gerencia y persona encargada de Gestin Humana: En el mes de noviembre se lleva a cabo una reunin de la gerencia con la persona encargada de Gestin Humana en la oficina de la primera, en la cual se define la fecha en la cual se aplicar la evaluacin del desempeo. ii. Aplicacin de evaluacin del desempeo: La evaluacin del desempeo es llevada a cabo una vez al ao en los primeros diez das del mes de diciembre en la fecha acordada entre la gerencia y la persona encargada de Gestin Humana.iii. Entrega de evaluacin del desempeo Al terminar la aplicacin de la evaluacin del desempeo y obtener los resultados debe entregarse una copia al jefe inmediato, y guardarse otra en la hoja de vida del empleado. iv. Anlisis de resultados de evaluacin del desempeo Los resultados obtenidos deben ser analizados por TH y da a conocer estos tanto al jefe inmediato como al empleado mismo, a fin de realizar una retroalimentacin y obtener informacin suficiente para generar un programa de mejoramientov. Generacin del programa de mejoras al desempeo en el cual se registran las habilidades que han sido calificadas con tres (3) o menos puntos y las propuestas para mejorar esa situacin al igual que los responsables de la ejecucin de stas, adems del seguimiento realizado al desarrollo de las actividades propuestas en el mismo.vi. Implementacin programa de mejoras al desempeo El programa de mejoramiento es implementado y ejecutado antes de llevarse a cabo nuevamente la evaluacin del desempeo, por parte de TH y el jefe inmediato de la persona 2. PRINCIPIOS DE CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL RESISTENCIA AL CAMBIO: Conductas diseadas para desacreditar, demorar, o impedir la instrumentalizacin de un cambio, dado a que amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima. Razones: Naturaleza del cambio mismo Mtodo de introduccin Inequidad Tipos de resistencia: Resistencia lgica Tiempo requerido de ajuste Esfuerzo extra de aprendizaje Posibilidad de condiciones menos deseables Costos econmicos del cambio Cuestionamiento de factibilidad tcnica del cambio Resistencia psicolgica Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado por la direccin u otro agente de cambio Falta de confianza en los dems Necesidad de seguridad; deseo por el estado de las cosas Factores sociolgicos Coaliciones polticas Oposicin de valores grupales Visin estrecha localista Intereses establecidos Deseo de conservar las amistades existente

Los tres tipos de resistencia deben preverse y tratarse eficazmente para que los empleados acepten cooperativamente el cambio.Si los administradores slo se preocupan de la dimensin tcnica del cambio, incurrirn en equivocaciones acerca del comportamiento de las personas.Posibles beneficios de la resistencia: La resistencia no es del todo mala, puede brindar algunos beneficios, puede alentar a la direccin a reexaminar sus propuestas de cambio. Pueden operar como un sistema de comprobaciones y equilibrios que garantice que la direccin plantea e instrumenta el cambio adecuadamente. La resistencia tambin puede ayudar a identificar reas especficas de problemas donde el cambio cause dificultades.Factores de resistencia Los hbitos El miedo a lo desconocido La desconfianza en las propuestas de la empresa La preferencia por la estabilidad o status quo Los prejuicios El xito pasado El apego al poderLas organizaciones realizan cambios por tres motivos: Para resolver problemas actuales Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios Para impulsar futuros cambios

Modelo de cambio de Kurt Lewin: Define el cambio como una modificacin de fuerzas que mantienen estable un sistema. Existen fuerzas que facilitan el cambio y que se llaman impulsoras Y fuerzas que se resisten al cambio y que se llaman restrictivas. Cuando ambas fuerzas estn niveladas existe un equilibrio cuasi estacionario Descongelamiento: Reducir las fuerzas que mantienen el actual nivel de comportamiento Cambio o Movimiento: desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes Recongelamiento: Se estabiliza la organizacin en el nuevo estado de equilibrio, necesitando el apoyo de mecanismos como la cultura, normas, polticas y estructuras organizacionales.Condiciones: Se determina el problema Se identifica su situacin actual Se identifica la meta a alcanzar Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden en l Se desarrolla una estrategia de conduccin del cambio

Modelo de 7 etapas de Lippit y Watson El desarrollo de una necesidad para el cambio (Fase de descongelamiento de Lewin). Establecimiento de una relacin de cambio (El sistema cliente necesita ayuda y un agente de cambio forneo al sistema establece una relacin de trabajo mutua). Aclaracin o diagnstico. Examen de rutas y metas alternativas establecimiento de metas y intenciones de accin Transformacin de intenciones a esfuerzos reales. Generalizacin y estabilizacin del cambio (Fase de recongelamiento de Lewin). Llegar al cierre del proceso de intervencin (Culminacin relacin cliente consultor)

Cambio del sistema total Raph Kilmann Iniciar el programa Diagnosticas los problemas Programar las trayectorias Evaluar los resultados Clases de trayectorias: Trayectoria de la cultura. Trayectoria de las habilidades gerenciales. Trayectoria de la creacin de equipos. Trayectoria de la estrategia estructura. Trayectoria de los sistemas de recompensasAnlisis de flujos Jerry Porras Presenta en forma grfica los problemas de una organizacin. Examina las interconexiones entre los problemas identificando los fundamentales (aquellos con muchas interconexiones). Traza grficamente las acciones correctivas que se deben emprender para resolverlos.Corrientes de anlisis de flujo Arreglos de la organizacin (Metas, estrategia, estructura, polticas, procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensas, propiedad) Factores Sociales (Cultura, estilo de direccin, procesos de interaccin, patrones y redes informales y atributos individuales) Tecnologa (Herramientas, equipos y maquinaria, tecnologa de informacin, diseo de trabajo, diseo del flujo del trabajo, conocimientos tcnicos y sistemas tcnicos) Escenario fsico (Configuracin del espacio, ambiente fsico, diseo de interiores y diseo arquitectnico). Cambio de primer orden: se refiere a un cambio evolutivo y de adaptacin en el cual se cambian las caractersticas de la organizacin, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. Cambio de segundo orden: es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en forma significativa la naturaleza de la organizacinTransaccional y transformacional Warner Burke y George LitwinIdentifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden, que denominan cambio transaccional y cambio transformacional Ambiente: es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin (clima). Se basan en las prcticas gerenciales y en los sistemas y procedimientos organizacionales. Son posibles de modificar Cultura: la considera tambin como una evaluacin colectiva de la organizacin, pero de caractersticas mucho ms profundas, perdurables y a menudo inconscientes. Considera valores, normas.Es transformacional el liderazgo dirigido a la misin y la estrategia y que genera cambio cultural Es transaccional el liderazgo dirigido a las prcticas gerenciales, a las estructuras y sistemas y que tienen efecto en el ambiente

Lineamientos de la administracin de cambio Haga slo cambio necesarios y tiles Ensee a los empleados a esperar cambios continuos y la necesidad de desarrollar nuevas habilidades Cambie por evolucin, no por revolucin Reconozca la posibilidad de resistencia al cambio y desarrolle estrategias adecuadas para confrontar cada fuente de resistencia Involucre a los empleados a todo lo largo del proceso del cambio para reducir su resistencia Comparta con los empleados los beneficios del cambio Conciba el cambio organizacional como un proceso extenso y preste particular atencin a las etapas de descongelamiento y recongelamiento. Diagnostique los problemas persistentes despus de ocurrido un cambio y abrdelos

Definiciones de desarrollo organizacional Es la aplicacin sistmica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado

Variables del mtodo de DO de Likert Variables causales: Estructura organizacional, Controles, Polticas, Capacitacin, Comportamiento de liderazgo Variables intervinientes: actitudes, percepciones, motivacin, conductas calificadas, trabajo en equipo y relaciones intergrupales Variables del resultado final: mayor productividad, mayor ventas, menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias Supuestos del DO Individuos: La gente desea crecer y madurar Los empleados tienen mucho que ofrecer La mayora desea que se le de la oportunidad de contribuir Grupos: Grupos y equipos son decisivos Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual Los complejos roles por desempear en grupos requiere del desarrollo de habilidades Organizacin Controles, polticas y reglas excesivas son nocivos El conflicto puede ser funcional si se canaliza adecuadamente Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles

Caractersticas del DO Valores humansticos Uso de un agente de cambio Resolucin de problemas Aprendizaje vivencial Intervenciones en muchos niveles Orientacin a contingencias

Pasos del DO Diagnstico inicial Recoleccin de datos Retroalimentacin y confrontacin de datos Planeacin de acciones y resolucin de problemas Uso de intervenciones Evaluacin y seguimiento

Beneficios del DO Cambio en toda la organizacin Mayor motivacin Mayor productividad Mayor calidad del trabajo Mayor satisfaccin laboral Mejoramiento del trabajo en equipo Mayor resolucin de conflictos Compromiso con los objetivos Mayor disposicin al cambio Reduccin del ausentismo Menor rotacin Creacin de individuos y grupos de aprendizaje

Limitaciones del DO Ms requerimiento de tiempo Gastos sustanciales Largo tiempo de rendimiento Posible fracaso Posible invasin de la privacidad Posible dao psicolgico Conformidad potencial Posible ambigedad conceptual

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: CLIMA LABORAL Se refiere a las creencias, valores, principios, relaciones, reglas, comportamientos que comparten las personas, alimentan su identidad como grupo social, y reflejan la vida de una organizacin. Cada organizacin tiene su propia cultura. La cultura es: Un proceso. Hay diferentes fuerzas que influyen en su creacin, expresin y consolidacin. Dinmica, puede ser cambiada, moldeada. Aprendida, por quienes ingresan a la organizacin. (Canad utiliza elementos empresariales). Recibe influencia permanente del entorno y de los grupos que la componen y enriquecen. Son los comportamientos los que permiten la expresin de la cultura. No es algo concreto que se puede ver, tocar. Debe: Apoyar las estrategias de la organizacin Ser una ventaja competitiva de la organizacin Promover el desarrollo y crecimiento de las personas, para que la organizacin tambin crezca Estar sujeta al cambio permanente

Componentes de la cultura organizacional 1. Los fundadores (Serna, 1996) Incorporan iniciativas, principios, prioridades, primordiales en la etapa inicial. Contar la historia. Acceso en la intranet Galeras de fotos. Lugares accesibles y virtuales Galeras de reconocimientos. Lugares accesibles y virtuales2. Estilo de direccin. Fija tono de interacciones Debe facilitar las estrategias. Influye sistema de comunicaciones, toma de decisiones y forma de dirigir el sistema total. Pueden ser autcratas, demcratas, o combinar ambos. Ej. Google y Pixar Studios, por ejemplo, favorecen la creatividad. Asesorar y formar al lder y a los directivos para que se comuniquen bien Crear momentos que faciliten el encuentro y la participacin: reuniones con el presidente presenciales o mediadas segn tamao de la organizacin. Telerevistas (un poco revaluadas). Proyectos de visitas a las sucursales y reuniones. (Ej: Consejos comunales). Carta del director, con posibilidades de respuestas. Espacios de dilogo en medios electrnicos, etc.: Blog y foros del director con participacin de los empleados. Sistema de grupos primarios, reuniones. 3. Claridad de valores y principios. Explcitos, deben inspirar a los empleados. Son el marco, el ncleo axiolgico que define los comportamientos de los individuos que los adoptan. Se viven en cada decisin y actuacin. No hay culturas neutras, sin valores. Darlos a conocer por los medios de la organizacin. Programas de induccin y re induccin Utilizar diferentes mtodos para lograr que las personas conozcan, entiendan, asimilen y se identifiquen con los principios y valores. Por ejemplo: eventos, teatro corporativo. Capacitacin (tradicional, clnicas, dramatizados, talleres, ldica, etc.). Demostrarlos en accin. Los valores se deben reflejar en actividades internas y externas. Destacar las personas que sean ejemplo de comportamiento tico. La comunicacin y la RS como parte de ese ncleo axiolgico. 4. Autonoma individual. Empowerment.Grado de independencia, responsabilidad, autonoma y creatividad permitida. Centralizacin y descentralizacin generan contextos y culturas diferentes. Ni mejor ni peor. Adaptada a las estrategias. Requiere muy buena informacin para que la gente tenga bases de actuacin consciente. La estructura debe respaldar la autonoma. Tener el sistema de gestin de la comunicacin totalmente claro, sea empresa centralizada o descentralizada.5. Estructura Piramidales, planas, funcionales, matriciales. La de hoy: empresa en red, comunicada virtualmente y ms plana.Cada estructura genera contextos y comportamientos diferentes, es decir cultura distinta. Toda estructura debe tener un sistema de gestin de la comunicacin totalmente claro que la respalde y que le permita interactuar con los diferentes pblicos. 6. Sistemas de apoyo. Manejo y distribucin de la informacin. Acceso a la informacin. Niveles crean relaciones de poder, para evitarlos, democratizacin en la informacin.Ej. Cero papel, paso a manejo informtico. Bayer. Infraestructura de produccin. Cultura de calidad. Procesos. Siempre crear canales para la comunicacin: doble va. Reuniones, eventos, lderes de comunicacin o corresponsales. Diferentes medios escritos, audiovisuales, etc. E-learning con apoyo de comunicaciones. Gestin del conocimiento, con apoyo de comunicaciones.

7. Sistemas de recompensa, reconocimiento, promocin sanciones. Modos de incentivar, evaluar, reconocer o sancionar crean cultura: Ej: gestin del desempeo por competencias. Reconocimientos a los aos de labores Club de lderes Empleado destacado Grupos deportivos, artsticos: equipos de ftbol y baloncesto, torneos interempresas, grupos de danzas, coros. Que el empleado se vea en los medios de la organizacin, que pueda mostrarlo a su familia y amigos para demostrar la importancia de su cargo y de su gestin. El reconocimiento que la organizacin hace de la importancia de la familia para el empleado. La RS de la organizacin tiene impacto en la satisfaccin del empleado.8. Estmulo al riesgo.Estmulo o no al riesgo calculado. reas de innovacin, mercadeo, comunicaciones, en las que ms se ve. Influye el entorno: por ejemplo empresas de desarrollo tecnolgico, telecomunicaciones, diseo, moda, etc. Propuestas de campaas novedosas Eventos Participacin de la gente Motivacin, promocin y recompensa por la innovacin Sistemas de sugerencias como estrategia9. Direccionamiento estratgicoCorto, mediano, largo plazo Cortoplacismo, ms operativo, menos planeacin. Apaga incendios. Importancia del da a da. Organizacin reactiva. Ausculta entorno y se preocupa por el da a da. Se anticipa. Proactiva. La decisin de la organizacin debe ser respaldada desde la comunicacin, para darla a conocer, que la gente la entienda y logre la compenetracin y la vivencia. Usar los medios adecuados al pblico.10. Talento humano. (Serna, 1996).Conformacin: demogrfico, sicogrfico, sus expectativas, valoracin como ser humano, cmo se siente en la organizacin, equidad, oportunidades de desarrollo, son componentes de cultura y de clima organizacional. Conocer el ndice de reputacin de la organizacin en el pblico interno. Derecho a la informacin, a la comunicacin, a la participacin. Implica el deber de la organizacin de establecer la comunicacin en su justa dimensin.

La comunicacin se integra a la cultura cuando permite Conocer las realidades de la organizacin, sus retos, dificultades y xitos. Informacin de la organizacin. La interaccin y relacin entre las personas, con respeto y buen trato. Coordinar actividades Procesos participativos El trabajo en equipo Generar entendimientos Exponer y negociar diferencias

Aprendizaje de la cultura Para aprenderla, hay que conocerla:1. Lo que se comparte: el lugar de trabajo, los elementos, los eventos, la red2. Las comunicaciones. Formales e informales: lenguajes, dichos, ancdotas, historias, medios, eventos, etc.3. Actividades conjuntas: ritos, ceremonias, reuniones, fiestas, celebraciones4. Sentimientos comunes: satisfaccin, compromiso, lealtad, seguridad laboral. 5. LA RS.

Como se concreta el aprendizaje 1. Hroes organizacionalesSon lderes. Ejemplifican conjunto de valores y comportamientos. Modelo para otros. Clases:1. Visionario. Ejemplifica la cultura2. Situacional. Temporal, por algo preciso3. Rebelde. Busca el cambio, promueve la innovacinTambin `pueden serlo los gerentes o jefes cuando se vuelven ejemplo, crean compromiso y lealtad. Otros empleados cuando hacen cosas extraordinarias por sus organizaciones y son dignos de reconocimiento e imitacin. La empresa les reconoce con premios y distinciones especiales: Empleado del mes Campen de vendedores Mejor idea o sugerencia Escudo de la organizacin como reconocimiento por ser ejemplo de valores organizacionales.

Ritos y ceremonias. Los eventos son una oportunidad para reforzar los valores que rigen la organizacin. Se respaldan con mezcla de medios. Crean imgenes dignas de ser imitadas Tienen gran impacto. Alta carga emocional y de participacin. Simbolizan valoracin. Algunos pueden incluir las familias. Con las familias se puede participar en actividades de RS.Comunicacin: formal e informal Transmite y refuerza los valores Debe ser planeada, controlada y evaluada permanentemente. Alinear las estrategias y actividades externas con las internas. Visin compartida es fundamental. Utilizar los medios. Sistemas formales de divulgacin de polticas, estrategias, valores y participacin. Induccin, reinduccin. Lanzamiento interno de las campaas para pblicos externos. Porque el pblico interno es un embajador siempre. Plan de medios interno. Se puede usar la publicidad interna tambin.Gestin Humana. Debe tener respaldo de comunicaciones para sus funciones y responsabilidades. Administracin y gestin del TH. Derechos y deberes. Servicio al cliente interno Bienestar y satisfaccin de necesidades Capacitacin, promocin desarrollo del TH. Competencias Estmulo a la creatividad y participacin Seleccin, compensacin, evaluacin, sancionesComportamiento de los gerentes: Son termmetros y guas. Bajar la informacin y luego la deben subir la respuesta tambin. A qu le ponen atencin, rechazan o dan prioridad Cmo reaccionan a situaciones y crisis Cmo se comportan y la consistencia de sus comportamientos.DEBEN SER CONSCIENTES DE SU RESPONSABILIDAD CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CLIMA LABORAL Es el nivel de satisfaccin de los empleados de una organizacin, desde la percepcin que tienen las personas y se vuelve algo compartido. Es una representacin colectiva de la realidad de la persona en una organizacin Clima laboral es el estado de nimo de la organizacin y es producto de las percepciones las cuales estn matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros. El clima laboral debe medirse para conocer el nivel de satisfaccin de los empleados. Permite a los empleados expresar opiniones en la encuesta, las cuales sern conocidas y tenidas en cuenta. Al conocer el estado del clima laboral, se pueden hacer planes de mejoramiento, los cuales deben tener seguimiento e indicadores que demuestren el desempeo. Puede aprovecharse para incorporarle elementos de auditora de comunicaciones para pblico interno.ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL PERCEPCION SOBRE: Comunicacin: cmo se comunica la organizacin con el pblico interno. Aprovechar la encuesta para hacer una auditora con ese pblico: Direccin hacia los empleados y vs. Los jefes con los empleados y vs. Multidireccionalidad. Entre los distintos grupos de empleados. Motiva la cooperacin y colaboracin? Consenso y disenso. Posibilidad y nivel de participacin de los empleados. Existen medios y espacios para participar? Calificacin de los medios. Conocimiento que tienen de la organizacin. Calidad de la informacin que reciben para cumplir las funciones.

Relaciones interpersonales. Calidad y trato interpersonal. Agresividad, respeto. Estilo de direccin. Funciones de mando, calidad del trato. Estilo de gestin de los jefes. Polticas de GH: equidad en retribucin, formacin, promocin, sanciones. Coercitivo, democrtico. Recursos: informacin, apoyo, insumos, herramientas. Equipos para realizar el trabajo. Calidad y oportunidad. Estabilidad: solidez de la organizacin, posibilidad de permanecer en el trabajo si se hace bien. Organizacin: estructura y organizacin Los procesos, fluyen o se dificultan Cultura que predomina. Opiniones Liderazgo. Visin de futuro de la direccin y coherencia con las estrategias de la organizacin. Responsabilidad social. Bien valorada por los empleados. La conocen, participan?

4. ATRACCION Y RETENCION DEL TALENTOLa gestin del talento humano: El talento humano resulta ser clave para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo, ya que el talento humano puede impactar en los resultados de la empresa. Se privilegia: Los Conocimientos Las Experiencias y las habilidadesAporte de GARY BECKER en el desarrollo del capital humano: Becker al estudiar la sociedad del conocimiento concluy que su mayor tesoro era el capital humano que stas posean, esto es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economas modernas ya que en esta productividad se basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber.

Gestin estratgica del talento Definir el talento en la organizacin: estrategias, competencias, planificacin Identificar el talento dentro y fuera de la empresa: identificacin del potencial, gestin del desempeo y reclutamiento Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa: formacin, desarrollo, movilidad y rotacin Reconocer y retener el talento: cultura, reconocimiento, gestin de carrera, capacitaciones

Diferenciacin en entornos competitivos Mi organizacin est preparada? La Visin, evolucin, estrategias y posicionamiento competitivos son los adecuados. Su organizacin, estructura, tamao y caractersticas son las necesarias para competir. Qu situaciones nos presenta el entorno competitivo? Observacin del Mercado (Entorno geogrfico) Identificacin del nuestro sector de desarrollo y sectores afines Visualizacin del Mercado Laboral en trminos de bsqueda de talentos. Cmo desarrollar el talento en ste entorno competitivo? Desarrollar estrategias necesarias superando las barreras de procesos crticos. Cubrir las necesidades del entorno competitivo. Evaluar resultados e impactos, realizando ajustes

Talento humano: El talento implica inteligencia, habilidad conocimiento e inventiva a travs de lo cual desarrollamos capacidades y resolvemos problemas, nos adaptamos y transformamos.

Capital intelectual: Es el conocimiento y la experiencia que tenemos para la adaptacin, transformacin y resolucin de problemas.

Crear talento organizativo Gestin del talento = creacin del talento organizativo Profesionales: capacidades + compromiso + accion) Entorno organizativo: creacin del valor al profesional Polticas que articulan la gestin del talento Captacin de profesionales: en base a capacidades, al compromiso y a la accion Retencin de los profesionales: permitiendo el crecimiento sostenible de la persona Gestin moderna de personas Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin Reclutamiento y seleccin de personal Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas Diseo de cargos Evaluacin de desempeo Compensacin de personas: Compensacin y remuneracin Beneficios y servicios Desarrollo de personas: Capacitacin y desarrollo Programas de cambios y comunicacin Retencin de personas: Capacitacin y desarrollo Remuneracin acorde con las expectativas Monitoreo de personas: Sistemas de informacin gerencial Base de datos

Estilos gerenciales Estilo PATERNALISTA (preescribe y gua) Estilo controlador (manda y domina) Estilo acomodador (cede y cumple) Estilo indiferente (evade y elude) Estilo oportunista (explota y manipula) Estilo statu quo (balanceo y componenda) Estilo solido (contribuye y compromete)

Cmo retener el talento? CREANDO UN BUEN LUGAR PARA TRABAJAR 1. Ambiente de confianza y camaradera. 2. Lderes cercanos, no reconocidos por su autoridad sino por la conviccin que transmiten. 3. Genuino inters en la calidad de vida de la gente.4. Espacios que estimulan el aprendizaje continuo, cultura de excelencia.5. nfasis en la impecabilidad del compromiso y los resultados, no en el cumplimiento del horario.Cmo traducir esto en hechos?1. Estructura no jerrquica, organizados en Red. 2. Multilocacin (Ubicuidad).3. Homeshoring 4. Desarrollo de Carrera Self Service apalancado en: Modelo de Competencias, valoracin 360 a travs de una plataforma diseada en casa. Role Post. Desarrollo a travs de Comunidades de Conocimiento.5. Trabajo en equipos pequeos, multifuncionales.6. Liderazgo activo y formacin del relevo.Cmo Atraer El Talento?1. Los mejores reclutadores son nuestra gente 2. Alianzas con las universidades, invertir en la formacin de talento.3. Identificar nichos de mercado 4. 4. La era de la revolucin industrial se acab, en la era tecnolgica pensar solo en retribucin ya no es suficiente 5. 5. Los profesionales eligen donde quieren trabajar debemos convertirnos en una empresa atractiva para ellos 6. 6. Medir, llevar estadsticas, entender cules son las principales causas de rotacin, atenderlas oportunamente

5 elementos para asegurar el mejor talento Instalar una mentalidad de talento Crear una EVP ganadora Reclutar continuamente talento Propiciar el desarrollo de los lderes Diferenciar los desempeos y afirmar los mejores

ADQUISICION DE TALENTOSPropuesta de valor para el empleadoLa EVP es el conjunto de elementos que una empresa pone en la balanza para que un empleado quiera trabajar en ella frente a otras empresas. Criterios de seleccin de los atributos: Son tres:1. Certeza (es eso lo que ofrecemos siempre?) 2. Valor (es eso lo que quieren los empleados?)3. Diferenciacin (es algo que nos diferencia?)El Employer Branding son tcnicas conducentes a crear vnculos emocionales entre el empleado y empleador generando de esta forma un compromiso y lealtad hacia la marca.

Estrategias de adquisicin Se utilizan prcticas destinadas atraer y retener personas, mostrando atributos que convierten a una organizacin en un lugar deseable para trabajar Utilizando adems tcnicas de Marketing y Promocin tanto dentro como afuera de la organizacin para as poder dar una visin ms clara de su imagen a los empleados La imagen de marca de la empresa es un factor preponderante en la percepcin que tienen los stakeholders a la hora definir la reputacin de la empresa La imagen es el reflejo de lo que la organizacin quiere proyectar a sus pblicos.

5.Liderazgo Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas. Administracin Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de la organizacin. Ambas son necesarias para lograr el xito de la organizacin.

Caractersticas de los lderes. Poseen: Extroversin Responsabilidad Apertura Inteligencia emocional (cualificado) Diferencias entre las teoras del liderazgo: Teora basada en las caractersticas: el liderazgo es inherente, as que debemos identificar al lder segn sus caractersticas. Teora del comportamiento: el liderazgo es un conjunto de aptitudes que se pueden ensear a cualquiera, as que tenemos que identificar los comportamientos apropiados para ensear a los lderes potenciales.

Estudios de la Ohio State University Dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes. Estructura de iniciacin: definicin y configuracin de sus roles. Consideracin: relaciones en el trabajo que reflejan confianza y respeto. Estudios de la University of Michigan Dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes. Orientados a los empleados: ponen nfasis en las relaciones interpersonales; es la dimensin ms poderosa. Orientados a la tarea: ponen nfasis en los aspectos tcnicos del trabajo.

Teoras basadas en la contingencia Aunque las teoras de las caractersticas y del comportamiento nos ayudan a entender el liderazgo, falta un componente importante: el ambiente en el que el lder se manifiesta. La teora basada en la contingencia trata este aspecto adicional de los estudios de eficacia del liderazgo.Modelo de Fiedler: El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste apropiado entre el estilo del lder y la situacin que se vive. Considera tres factores situacionales: Las relaciones ldermiembro: grado de confianza y confiabilidad en el lder. Estructura de la tarea: grado de la estructura de los trabajos. Poder del puesto: capacidad del lder para contratar, despedir y recompensarLiderazgo situacional de Hersey y Blanchard Un modelo que se centra en la disponibilidad de los seguidores. Los seguidores pueden aceptar o rechazar al lder. La eficacia depende de la respuesta de los seguidores a las acciones del lder. La disponibilidad es el grado en el que las personas tienen la aptitud y la disposicin de cumplir una tarea especfica.La teora del camino-meta de HouseSe desarrolla a partir de los estudios de la Ohio State University y de la teora de las expectativas sobre la motivacin. Cuatro tipos de lderes Directivo: se centra en el trabajo que hay que hacer. Apoyador: se centra en el bienestar del trabajador. Participativo: consulta con sus empleados antes de tomar una decisin. Orientado al logro: establece metas difciles.

Dos teoras contemporneas de liderazgo: Liderazgo carismtico Teora del liderazgo carismtico de House Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan comportamientos especficos. Cuatro caractersticas de los lderes carismticos: Tienen visin. Estn dispuestos a correr riesgos personales para alcanzar esa visin. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores. Presentan comportamientos fuera de lo normalCmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores1. El lder articula una visin atractiva. Enunciado de visin: Una estrategia formal de largo plazo para lograr las metas. Vincula pasado, presente y futuro. 2. El lder comunica expectativas de alto desempeo y confianza en las aptitudes de los seguidores. 3. El lder transmite un conjunto nuevo de valores al poner el ejemplo. 4. El lder induce emociones y a menudo introduce un comportamiento no convencional para demostrar sus convicciones en cuanto a la visin.

Ms all del carisma: Lderes de nivel 5 Lderes muy eficaces que poseen las cuatro caractersticas tpicas de liderazgo: Capacidad individual Aptitudes de equipo Competencia directiva Aptitud para estimular a otros hacia un mayor y mejor desempeo Ms una caracterstica extra y esencial: Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el desarrollo de una gran compaa. Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crdito a los dems por los xitos.

Liderazgo transaccional y transformacional Lderes transaccionales Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas con la aclaracin del rol y los requerimientos de la tarea. Lderes transformacionales Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de la organizacin; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores.

Los lderes autnticos: Son personas ticas que saben quines son, en qu creen y qu valoran; actan con base en esos valores y esas creencias, abierta y sinceramente. La cualidad principal es la confianza. Desarrollan confianza al: Compartir informacin. Fomentar la comunicacin sincera. Apegarse a sus ideales

Cinco dimensiones clave de la confianza Integridad Honestidad y veracidad. Competencia Conocimiento y aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo. Consistencia Se relaciona con la confiabilidad, con qu tan predecible es y qu tan buen juicio tiene un individuo para manejar situaciones. Lealtad La disposicin de proteger y dar la cara por otra persona. Apertura Confianza en que la persona dir toda la verdad.

Tres tipos de confianza Confianza basada en la disuasin Confianza basada en el miedo si sta se viola. Confianza basada en el conocimiento Confianza basada en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. Confianza basada en la identificacin Confianza basada en una comprensin mutua de las intenciones del otro y de aprecio por sus deseos.

Principios bsicos de la confianza La desconfianza destruye la confianza. La confianza genera confianza. La confianza puede volverse a ganar. Los grupos con desconfianza se destruyen. La desconfianza por lo general reduce la productividad.

Roles de liderazgo contemporneo: Autoliderazgo Autoliderazgo Un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su comportamiento. Los lderes eficaces (superlderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos. Importante en los equipos autodirigidos. Para ser eficaz en el autoliderazgo: 1. Construya un organigrama mental de sus pares y colegas. 2. Cntrese en la influencia, no en el control. 3. Cree oportunidades, no las espere.

6.MotivacinEs un proceso que involucra la intensidad, la direccin y la persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo, especialmente uno organizacional. 3 elementos claves: Intensidad: la fuerza del intento de una persona Direccin: esfuerzo que es canalizado hacia los objetivos organizacionales Persistencia: la cantidad de tiempo que alguien logra mantener el esfuerzo

Teoras sobre la motivacin Teora de las necesidades de Maslow: Hay una jerarqua de 5 necesidades, conforme cada una de ellas se satisface, la siguiente se vuelve dominante. Deben de pasar en orden jerrquico.

Teora ERC de Alderfer (replanteamiento de las necesidades de Maslow para hacerlo ms acorde a la investigacin experimental) 3 grupos de necesidades fundamentales De existencia (fisiolgicas y de seguridad) De relacion (sociales y de estatus) De crecimiento (estima y autorrealizacin)Elimin la suposicin de la jerarqua Un individuo puede ser motivado, a la vez por tres categoras Popular pero no exacta

Teora X y la teora Y de McGregor (no hay evidencia que apoye a esta teora) Teora x (negativa) y la teora Y (positiva) Los gerentes utilizan un conjunto de suposiciones basadas en su visin Las suposiciones moldean su comportamiento ante los empleados La teoria X: los trabajadores reciben poca atencin, no les gusta trabajar, evitan la responsabilidad La teoria Y: los trabajadores se dirigen a s mismos. Disfrutan trabajar y aceptan la responsabilidad Teora de los factores de Herzberg (se limitaba por su teoras, no se midi la satisfaccin) Sus puntos clave: la satisfaccin y la insatisfaccin, no son opuestos, ms bien estn separados. FACTORES DE HIGIENE (EXTRINSECOS: INSATISFACCION): Politicas de la compaa, salario, condiciones de trabajo FACTORES MOTIVADORES (INTRINSECOS: SATISFACCION): crecimiento, responsabilidad logro

La teora de las tres necesidades de McClelland Necesidad de logro (nLog) Impulso por sobresalir u obtener un logro en relacin con un conjunto de estndares y de luchar por el triunfo. Necesidad de poder (nPod) Necesidad de hacer que los dems se comporten de una manera que no hubieran decidido por s mismos. Necesidad de afiliacin (nAfi) Deseo de sostener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Las personas poseen diferentes niveles de cada una de la tres necesidades. Son difciles de medir.

TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACION Teora de la evaluacin cognitiva: Proporcionar recompensas extrnsecas por un comportamiento, que ya se premi en forma intrnseca, tiende a disminuir el nivel general de motivacin. Implicaciones importantes para las recompensas laborales: Las recompensas intrnsecas y extrnsecas no son independientes. Las recompensas extrnsecas disminuyen las intrnsecas. El pago debe ser no contingente al desempeo. Las recompensas verbales aumentan la motivacin intrnseca; las recompensas tangibles, la reducen. Autoconsistencia Cuando las razones personales para perseguir los objetivos se corresponden con los intereses personales y los valores fundamentales (motivacin intrnseca), las personas son ms felices y ms exitosas.

Teora del establecimiento de metas de Locke Premisa bsica: Las metas especficas y difciles, con retroalimentacin autogenerada, conducen a un mayor rendimiento. Las metas difciles Enfocan y dirigen la atencin. Energetizan a la persona para trabajar con ms ahnco. La dificultad aumenta la persistencia. Obligan a las personas a ser ms eficientes y ms eficaces. La relacin entre las metas y el desempeo depende de: El compromiso con las metas (cuanto ms pblicas mejor!). Las caractersticas de las tareas (sencillas y bien aprendidas). La cultura (la mayor compatibilidad ocurre en Amrica del Norte).PUESTA EN MARCHA: Administracin por objetivos: La APO es una forma sistemtica de utilizar el establecimiento de las metas. Las metas deben ser: Tangibles Verificables Mensurables Las metas corporativas se traducen en otras ms pequeas y especficas en cada nivel de la organizacin. Cuatro elementos comunes de los programas de APO: Especificidad de las metas. Toma de decisiones participativa. Plazo de tiempo explcito. Retroalimentacin del desempeo.

Teora de la eficacia personal de Bandura La conviccin de un individuo en cuanto a que es capaz de llevar a cabo una tarea. La eficacia se relaciona con: Mayor confianza. Mayor persistencia frente a las dificultades. Mayor respuesta a la retroalimentacin negativa (trabaja con ms ganas). La eficacia personal complementa la teora del establecimiento de metas. Aumento de la eficacia personal Dominio de aprobacin Es la fuente ms importante de la eficacia. Se obtiene experiencia con la tarea o el trabajo. La prctica lleva a la perfeccin. Modelado indirecto Aumenta la confianza al observar cmo realizan los dems la tarea. La motivacin es ms efectiva cuando el observador ve que el modelo se parece a l. Persuasin verbal Motivacin mediante el convencimiento verbal. Efectos Pigmalin y Galatea: profecas de autocumplimiento. Sacudida Mentalizarse, aumento de la emocin, para completar la tarea. Llega a perjudicar el desempeo si la emocin no es un componente de la tarea.

Teora del reforzamiento Es contraparte de la teora del establecimiento de metas; se dirige ms al enfoque de comportamiento que al enfoque cognitivo. El comportamiento es provocado por el entorno. El pensamiento (evento interno cognitivo) no es importante. Se ignoran los sentimientos, las actitudes y las expectativas. El comportamiento es controlado por las consecuencias y los reforzadores. No es una teora motivacional, sino un medio de anlisis del comportamiento. El reforzamiento influye en el comportamiento, pero no es probable que sea la nica causa que lo provoque.

Teora de la equidad de Adams Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos en relacin con las mismas acciones de los dems. Cuando las razones son iguales surge el estado de equidad; no hay tensin, ya que la situacin se considera justa. Cuando las razones son desiguales, aparece tensin por la falta de equidad. Los estados de compensacin inferior provocan enojo. Los estados de compensacin superior provocan culpa. La tensin motiva a las personas a actuar para devolver la equidad a su situacin.REACCIONES A LA DESIGUALDADComportamientos laborales para que surja la equidad: Cambiar aportes (bajar el rendimiento) Cambiar resultados (aumento de resultados) Distorsionar/cambiar las percepciones de s mismos Distorsionar/cambiar las percepciones de los dems Elegir a una persona de referencia distinta Abandonar (renunciar al empleo) Proposiciones que se relacionan con el pago desigual: Pago por tiempo Los empleados con pago superior producen ms. Los empleados con pago inferior producen menos y de menor calidad. Pago por calidad Los empleados con pago superior ofrecen mayor calidad. Los empleados con pago inferior producirn con menor calidad.

Teora de justicia y la equidad JUSTICIA ORGANIZACIONAL: PERCEPCION GENERALIZADA DE LO QUE ES JUSTO EN EL LUGAR DE TRABAJO Justicia distributiva: justicia de resultados Justicia de procedimiento: justicia del proceso de resultados Justicia de interaccin: ser tratado con dignidad y respeto

Teora de las expectativas de Vroom La fortaleza de una tendencia para actuar de determinada manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido de un resultado, pues esto es atractivo para el individuo.

Motivacin mediante el diseo del trabajo: MCT El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT). Se trata del concepto de Hackman y Oldham, que indica que cualquier trabajo se puede describir mediante cinco dimensiones fundamentales: Variedad de aptitudes: Requerimientos para realizar diferentes tareas en el puesto. Identidad de la tarea: Terminar un elemento del trabajo total. Significancia de la tarea: El efecto del trabajo en los dems. Autonoma: Nivel de discrecin en la toma de decisiones. Retroalimentacin: Cantidad de informacin directa y clara que se recibe acerca del desempeo propio. La manera en la que se organizan los elementos de un puesto (diseo del trabajo) impacta en la motivacin, la satisfaccin y el desempeo individual y del equipo.Modelo de las caractersticas del trabajo: la intensidad de la necesidad de desarrollo del empleado modera las relacionesndice de prediccin de motivacin: Cinco dimensiones combinadas en un ndice de prediccin de motivacin. Las personas que trabajan en puestos con altas dimensiones fundamentales estn por lo general ms motivadas y satisfechas, a la vez que son ms productivas. Las dimensiones del trabajo funcionan mediante estados psicolgicos que influyen en las variables de los resultados personal y laboral, en lugar de hacerlo directamente

REDISEO DE LOS TRABAJOS: Rotacin de puestos: paso peridico de un empleado de hacer una tarea a hacer otra Diversificacin del puesto: la expansin horizontal del puesto Enriquecimiento del puesto: la expansin vertical del puesto LINEAMIENTOS PARA ENRIQUECER UN PUESTO Combinar tareas: variedad de aptitudes, identidad de tareas Formas unidades naturales de trabajo: identidad de tareas, significancia de las tareas Establecer relaciones con los clientes: autonoma, retroalimentacin Expandir trabajos en forma vertical: autonoma Abrir canales de retroalimentacinARREGLOS DE TRABAJO ALTERNATIVOS Horario flexible: Los empleados trabajan un periodo determinado cada da, pero muestran cierta discrecionalidad para completar su jornada laboral a partir de un programa de horas flexibles despus del horario bsico. Puestos compartidos: la comodidad de contar con dos o ms personas que desempeen la misma actividad 40 horas a la semana INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS Proceso participativo que utiliza las aportaciones de los empleados para incrementar el compromiso de stos con el xito de la organizacin. Al aumentar la autonoma y el control del trabajador sobre su vida laboral (involucramiento), las organizaciones: Incrementan la motivacin de los empleados. Logran mayor compromiso organizacional. Experimentan mayor productividad. Observan mayores niveles de satisfaccin.TIPOS DE PROGRAMA: Administracin participativa Los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. Participacin representativa Consejos laborales Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando se toman decisiones sobre el resto de sus compaeros. Representantes ante el consejo Un trabajador con un lugar en el consejo de directores de la empresa y que representa los intereses de los empleados de sta. Crculos de calidad Grupo de trabajo de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

4 DECISIONES ESTRATEGICAS IMPORTANTES SOBRE LAS RECOMPENSAS ESTRUCTURA DE PAGOS: Igualdad interna El valor del trabajo para la organizacin. Lo determinan las evaluaciones de los puestos. Igualdad externa La competitividad del pago de la empresa en relacin con el pago en otra de la misma industria. Se determina mediante encuestas de salarios. Elegir la posicin organizacional Lderes en salarios: Mayor lealtad de los empleados. Atrae empleados de mayor calidad. Rezagados en salarios: aceptan alta rotacin por bajos pagos por hora.PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE-Pago a destajo: Los trabajadores reciben una cantidad fija por cada unidad de produccin terminada. Debilidad: no es factible en muchos trabajos. Con base en el mrito: Se apoya en la calificacin de la evaluacin del desempeo. El diferencial aumenta entre los trabajadores promedio y los mejores. Debilidades: validez del sistema basado en evaluaciones anuales; el conjunto de salarios puede ser pequeo, lo que implica una fuerte resistencia de parte de los sindicatos. Bonos: Recompensan el desempeo reciente. Debilidad: los empleados los consideran un pago.PROGRAMAS DE PAGO EN BASE EN LAS APTITUDES -Reparto de utilidades: Programa que incluye a toda la organizacin y sirve para distribuir la compensacin para los empleados con base en una frmula establecida, diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Reparto de las mejoras: Un plan de incentivos en el que las mejoras de la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que habr de entregarse a cada uno. Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE) Planes establecidos por la compaa con los que los empleados adquieren acciones de ella como parte de sus prestaciones