N°2, 1-2013

SUMARIOOtoño - 2013

Editorial 2Palabras del Director por José Miguel Araya 3Unidad Revista 4Gestión de Operaciones 5Productividad del Trabajador del Conocimiento en el s. XXI por Roberto Rubilar 9

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Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta obra en cualquier forma, medio o procedimiento sin permiso por escrito del autor o autores.

Jorge Vera: Desarrollo de Modelos de Sistemas como un Arte más que una Ciencia Por Steffi Müller 15Galería Coloquios LEE XXIII 19Maletín del Saber 21Andrés Weintraub: Modelos Ingeneriles fuera de la Industria Por Luis Sepúlveda 25El Arte de Modelar Por Jorge Vera 27

Marcela DuránGerente Unidad Revista LEE XXIII, UdeSantiago

Revista LEE Usach:Gestión y Liderazgo

N°2, 1-2013.

Gerente Marcela Durán

Relaciones públicas Steffi Müller

Jefe Finanzas Yenny Cárcamo

Jefe de Editorial Manuel Fuentes

Jefe Edición y Diseño Luis Sepúlveda

Universidad de Santiago de ChileTaller de Gestión y Liderazgo

Laboratorio de Emprendimiento Educacional

EditorialEditorial

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Haciendo frente a nuestro mundo actual, cada vez nos llaman más la atención los adelantos con los que cada día nos sorprende la Ingeniería, así como también las nuevas tecnologías puestas a su servi-cio, ante esta realidad es difícil no cuestionar, imagi-narse y augurar sobre cómo afectarán estos cambios en nuestro futuro profesional. Es inevitable adquirir cuestionamientos que anidan la esperanza de un mundo más organizado, más productivo, mejor ges-tionado y en consecuencia, más controlado y plani-ficado. La Gestión de Operaciones, tema central y móvil de esta labor, se define como el diseño, oper-ación y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos primarios de la empresa y los servi-cios. Es así, como el trabajo basado en la Gestión de Operaciones se transforma en un medio para acabar con los cuestionamientos iniciales, como un incen-tivo a trabajar día a día en la optimización de los procesos y como puerta de entrada a un mundo de desafíos.

Claramente, el campo abordado en este escrito, debe ser un fuerte para un Ingeniero Civil Industri-al, transformando al manejo de esta información en una de las bases fundamentales para un desempeño exitoso en el ámbito laboral y enriquecedor en lo personal; por lo que la puesta en marcha del proceso que significó sacar adelante este ejemplar significó un desafío para nuestro grupo de trabajo; cabe de-stacar que cada desafío puede transformarse en una oportunidad, lo que hizo que nos enfrentáramos con entusiasmo y optimismo al entendimiento de algo completamente nuevo para nosotros, como lo es la realización de una revista.

La utilización de la Gestión de Operaciones como motor de trabajo nos permitió adoptar un enfoque profesional, nos incitó a trabajar constantemente por lograr una comunicación efectiva como elemento funcional para lograr nuestro objetivo y para mejo-rar en la toma de decisiones. Además, nos permitió valorar la importancia del uso de técnicas de Gestión y Liderazgo reconociendo en ellas el camino a se-guir para que una organización alcance sus metas en base a una Gestión exitosa. Para finalizar, les invito a la revisión de esta edición, fruto del trabajo de cinco estudiantes de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad de Santiago de Chile, que juntos confor-maron el Equipo Revista y cuyo objetivo principal es brindarles información de calidad, logrando captar la atención e interés del lector a través del aporte de instrumentos de discusión y cuestionamiento.

Palabras del Director

Palabras del Director

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Con el presente número, centrado en la Gestión de Operaciones, se completa el estudio de las dos líneas de formación profesional del Ingeniero Civil Industrial, de la Universidad de Santiago de Chile, procurando elucidar con nitidez tanto con-tenidos temáticos como didácticas de ejercicio docente asociadas a cada cual y reflexionar sobre su impacto en la educación de dichos profesion-ales y su empoderamiento científico, tecnológi-co y cultural, contextualizado en el mundo con-temporáneo y proyectado a horizontes amplios de vigencia generacional. De esta forma, se ha pretendido hacer más explícita la propuesta edu-cativa del sello del Departamento de Ingeniería Industrial de la Usach, subyacente a la identidad del Ingeniero Civil Industrial que forma, deline-ada sobre el cultivo disciplinario y profesional de la Gestión Organizacional y de Operaciones.

La Gestión de Operaciones recoge la tradición de la Ingeniería Industrial y fundamenta su propu-esta en una mirada cuantitativa y optimizante, en su afán de aportar sustento a la configura-ción de Sistemas Productivos para hacerlos más predecibles y gestionables racionalmente. En tal perspectiva, a los clásicos enfoques de estudiar científicamente el trabajo y relevar la fundamen-

tación analítica de sus argumentos, se le han su-mado en la historia de casi un siglo de desar-rollo disciplinario, un sinnúmero de inquietudes y esmeros en buscar una mayor comprensión y elaboración de métodos rigurosos de estudio, para concitar un abordaje más certero, en la Con-cepción, el Diseño, la Implementación, las opera-ciones y Gestión de los Sistemas Socio Técnicos que investiga. Visto así, el privilegio del razonam-iento lógico matemático favorecido, ha resultado ser la característica principal del planteamiento de la Gestión de Operaciones. Sus aportes han derivado en ofrecer en la actualidad, plataformas de análisis e intervención técnica en los Sistemas Productivos, buscando articular la organización del trabajo de forma tal, que ofrezca modalidades de gestión que sean confiables y suficientes para planificar y gestionar integralmente las opera-ciones de un Sistema Empresarial de cualquier especie.

En el presente número de la Revista del Labo-ratorio de Emprendimiento Educativo en Gestión y Liderazgo, se ofrece una serie de contenidos, reflexiones y planteamientos respecto del Lider-azgo en Gestión de Operaciones. Al interior se encontrarán desarrollos de los temas; organiza-dos sobre la base de entrevistas, investigaciones bibliográficas, registros de las conversaciones dialógicas sostenidas en los Coloquios del Labo-ratorio, y los argumentos aportados por los estu-dios llevados a cabo, por los integrantes de cada grupo del Maletín del Saber Aplicado en Gestión de Operaciones, en la temática investigativa del 1° Semestre de 2013.

Tanto los integrantes de la Unidad Revista, como el presidente del Directorio LEE Usach, quien su-scribe, saludan cordialmente al lector del pre-sente documento y desean le sea provechoso y ameno en su lectura.

José Miguel Araya MarchantProfesor Asociado

Departamento de Ingeniería IndustrialUniversidad de Santiago de Chile

LEE XXIII USACH

Unidad RevistaMisión:Ser una unidad de carácter informativo, cuyo trabajo logre la excelencia y sea una herrami-enta que trascienda el tema a desarrollar: Gestión de Operaciones. Nuestras ambiciones serán altas y siempre consideraremos un ámbito profesional para todas las labores de nuestra organización.

Visión:Nuestra empresa dedicará su tiempo a la construcción de un documento que será recor-dado por las próximas generaciones de estudiantes que lean la revista, así como aquellos que trabajen en esta empresa en el futuro. Cumpliendo siempre con los estándares pro-fesionales, nuestra empresa proporcionará un ambiente de confianza y transparencia con otras organizaciones para lograr construir una revista interesante y de calidad.

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Gestion de Operaciones

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Responsable de la producción, toma de decisiones y sistemas de transformación, la gestión de operaciones es vital para la estabilidad y competitividad de una empresa. Caracterizada por ser una de las tres funciones principales de una organización, los directores operacionales deben saber gestionar, dirigir, organizar, controlar y planificar con precisión las acciones de la empresa.

Una de las funciones primordiales de una empresa es la operación, la cual revela su gran importancia mediante la realización del trabajo principal de la empresa: producir bienes y servicios.

Ya que una empresa posee muchos campos relevantes tales como Contabilidad y Finan-zas, Recursos Humanos, Diseño de Productos, Marketing, entre otros, es que la operación debe tener un marco de acción amplio que consiga participar activamente en cada una de las distintas áreas de la empresa. Todo esto para conseguir una coordinación y trabajo en conjunto perfecto que haga avanzar a la orga-nización.

El tipo de operación es la que define a la empresa, procesando recursos materiales, información o clientes. Abarcando así des-de un supermercado hasta una aerolínea. Además, el control, diseño y ejecución de las acciones y decisio-nes consideradas para lograr los objetivos de la empresa son determinados según el tipo de sistema de producción, también definido por el tipo de operación.

Debido a la gran cantidad de áreas a considerar dentro de la operación, se deci-dió iniciar un estudio profundo sobre cómo tomar las mejores decisiones posibles, te-niendo siempre en cuenta la eficiencia y actividad de la empresa. Es así como la “Gestión de Operaciones” es la unidad res-ponsable del mantenimiento y gestión de la infraestructura de la organización, centrada

en el cumplimiento de los servicios según los niveles acordados.

Uno de los puntos principales que se dedica esta ciencia es la planificación de la empresa, asegurando el correcto fun-cionamiento de los procesos dentro de la organización para llevar a cabo las activida-des a corto como en largo plazo. Así como asegurar que los dispositivos, máquinas y recursos humanos sean distribuidos de for-ma correcta. Es aquí donde se mide el valor real de la empresa.

Apoyándose de estrategias y tácticas, la ges-tión de operaciones debe mantener el control

dentro de cada una de las áreas existen-tes en la empresa. Esta labor es alta-mente específica, por lo que se necesi-ta de un grupo dedi-cado que ayude a la empresa a ser más competitiva dentro del mercado.

Principalmente, los gerentes encar-gados de la gestión de operaciones de-ben mantener el

control en la empresa, proporcionando mé-todos apropiados de trabajo. Por lo tanto, es deber de los directores de operaciones planificar, organizar y dirigir las labores de la empresa.

Una empresa que tenga una mala ges-tión de operaciones puede caer en el co-mienzo del fin: errores en sus planes, in-cumplimiento de metas, mala distribución de recursos, entre otras cosas que podrían eventualmente llevar al fracaso a la organi-zación. Es por esto que la gestión de opera-ciones se convierte en una necesidad.

Es así como la “Gestión de Operaciones” es la unidad re-sponsable del mantenimiento y gestión de la infraestructu-ra de la organización, cen-trada en el cumplimiento de los servicios según los niveles acordados.

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Unidad Coloquio

Misión:Enfocados plenamente en la creación, difusión de espacios e instancias que fomenten el desarrollo del conocimiento y habilidades plausibles de liderazgo. Este desarrollo se forjará a través de exposiciones con invitados excelsos, debates y planteamiento de ideas innova-doras. Todo con el fin de fortalecer lazos entre los partícipes de estos eventos y contribuir a la formación de profesionales íntegros que se aprontan a enfrentar el mundo laboral.

Visión:Generaremos eventos masivos, con diversidad de opinión, que reúnan temáticas asocia-das a la Gestión de Operaciones, destacando por la importancia y calidad de los oradores asistentes, debates generados y enseñanza plasmada en cada uno de los partícipes de estas instancias.

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Unidad Fomento

Misión:La empresa fomento fue creada con el objetivo de apoyar e impulsar el desarrollo y la re-alización de las distintas actividades planeadas, tanto de forma individual como conjunta, por las demás empresas pertenecientes al holding. Es decir, entregamos un servicio hacia los demás integrantes del laboratorio LEE agrupados según las actividades a cumplir. Las necesidades financieras presentadas por las distintas unidades se ven apoyadas mayori-tariamente por el aporte económico el cual nosotros deseamos cumplir.

Visión:Aportar de manera importante y significativa en el desarrollo de todas las áreas de LEE por medio del sustento económico, de tal modo de dejar grabada en la historia del laboratorio el tema “Ingeniería Organizacional”.

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Al analizar la productividad del trabajador del conocimiento en los años 2000, se está en una situación tan desconocida como la que se enfrentó en los años 1900 respecto al análisis de la productividad del trabajador manual, sin embargo, los espectaculares resultados del siglo XX son un aliciente para enfrentar con decisión y entusiasmo este desafío de incremento de

productividad en el siglo XXI.

La Productividad del Trabajador del Conocimiento

en el Siglo XXIPor Roberto Rubilar F.

LA EVOLUCION DE LA PRODUCTIDAD EN LOS PAISES DESARROLLADOS

L a revolución de la Administración Científica aplicada por Frederick Taylor a partir de fines del siglo XIX, basada en el Estudio del Tra-bajo y su método de análisis de movimientos y estudios de tiem-

pos, conocido como Análisis de Tareas, permitió que EE.UU. primeramente y lue-go Europa Occidental, lograran incremen-tos de productividad del trabajador manual equivalentes a 50 veces durante el siglo XX, lo que permitió a estas naciones transfor-marse en países industrializados y desarrol-lados en el período analizado. La aplicación progresiva del Análisis de Tareas, la Admin-istración Científica, la Ingeniería Industrial, el Control Estadístico de la Calidad, los Círculos de Calidad, el Mejoramiento Continuo (Kaizen) y la En-trega Justo a Tiempo, tan-to en países occidentales, como orientales solo a he-cho confirmar la validez universal de los principios establecidos férreamente por Taylor y ha permitido el surgimiento de socie-dades post-industriales que han concentrado su quehacer productivo en la prestación de servicios, derivando la manufactura a países emergentes y subdesarrollados con menores costos de mano de obra y por lo tanto mas competitivos en un mundo de mercados globalizados.

Es precisamente esta estructura pro-ductiva actual la que ha permitido el sur-gimiento, especialmente en las empresas de servicios, de nuevos actores como los Trabajadores del Conocimiento, los cuales representan el gran desafío del siglo XXI, en términos de incrementar su productivi-dad de igual o mayor proporción como lo hizo el trabajador manual en el siglo XX.

Al analizar la productividad del traba-jador del conocimiento en los años 2000, se está en una situación tan desconocida como la que se enfrentó en los años 1900 respecto al análisis de la productividad del

trabajador manual, sin embargo, los es-pectaculares resultados del siglo XX son un aliciente para enfrentar con decisión y entusiasmo este desafío de incremento de productividad en el siglo XXI. Al realizar un análisis comparativo se concluye que la diferencia mas radical es que para el traba-jador del conocimiento, se debe en primer lugar responder a la pregunta ¿Cuál es la tarea?. La respuesta a esta pregunta con-duce necesariamente a establecer que este tipo de trabajador debe tener Autonomía y debe Autogestionarse y por lo tanto la in-novación y el emprendimiento deben ser parte importante de las tareas y responsa-bilidades de la persona, como asimismo el aprendizaje y la educación continua debe ser una realidad incorporada a cada puesto de trabajo del conocimiento. En comple-

mento a lo anterior, debe considerarse que la pro-ductividad de los traba-jadores del conocimiento es una cuestión de canti-dad, pero también de calidad por las exigencias cada día mas altas de los mercados globalizados. Todos estos factores con-fluyen para que la pro-ductividad del trabajador del conocimiento se esta-blezca bajo un criterio de considerar al trabajador como una inversión y no un costo, ya que a diferen-

cia del trabajador manual que debe aportar trabajo utilizando medios de producción de la empresa, el trabajador del conocimiento es en sí un activo fijo, puesto que sus cono-cimientos son sus propios medios de pro-ducción y puede llevarlos de una empresa a otra con alto grado de independencia y libertad, lo que exige a la organización una política adecuada de retención de talentos.

LOS TECNOLOGOS TRABAJADORES CLAVES DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

No obstante la clasificación clara y precisa de trabajadores manuales y del conocimiento como consecuencia de la evolución de la sociedad industrial a la del conocimiento, existe un tercer actor que

La productividad del trabajador del conocimiento, casi siempre exigirá que el propio trabajo sea reestructurado y pase a formar parte de un sistema más amplio.

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está presente en forma cada vez más ma-siva en las organizaciones actuales. Se trata en esta oportunidad, de los Tecnól-ogos que son principalmente profesion-ales y especialistas que poseen compe-tencias técnicas para ser calificados como trabajadores del conocimiento, pero que además poseen habilidades y destrezas que les permite realizar trabajos manu-ales, como ocurre con médicos, dentistas, ingenieros, analistas, programadores y mantenedores de equipos y sistemas, los cuales se han transformado en la ventaja competitiva mas importante de EE.UU. re-specto a otras naciones desarrolladas del mundo y que aparte de mejorar notable-mente la productividad del conocimiento, se han transformado en una importante fuente de innovación, emprendimiento y creatividad que permite a esta nación ser el líder mundial de la creación y desarrollo de nuevas tecnologías, procesos y siste-mas.

Continuando con el análisis se concluye que la productividad del trabajador del conocimiento, casi siempre exigirá que el propio trabajo sea reestructurado y pase a formar parte de un sistema mas amplio. Un ejemplo que ilustra esta situación, es el servicio de reparaciones de equipos de alto costo de inversión, lo cual se consid-era un trabajo distinto al de fabricar equi-pos forestales y mineros, por ejemplo. Sin embargo, en la actualidad las empresas

clientes exigen a los proveedores de tecnología que se hagan cargo de la mantención de los equipos vendidos con el objeto de optimizar su operación y mantención a cargo de tecnólogos de alta especialización. Se observa por tanto que para lograr que los trabajadores del cono-cimiento sean mas productivos, es necesario re-alizar cambios tanto en sus actitudes básicas, como así también en toda la organización a que pertenecen. Estos cambios deben ser gradu-ales, recomendándose que se realicen imple-mentaciones por áreas pilotos para extender los nuevos sistemas a toda la empresa, una vez que se determinen con toda certeza las mejoras de productividad logradas en las áreas selecciona-das como pioneras de implementación.

Cabe agregar que incrementar la produc-tividad del trabajador del conocimiento es fundamental para los países desarrollados si pretenden mantener su liderazgo económico y social logrado en el siglo XX, en caso con-trario serán desplazados por nuevas naciones y sectores económicos que hubieren logrado mejores productividades del conocimiento en las próximas décadas. Se concluye, por tanto que la productividad del trabajador del cono-cimiento es un tema estratégico para definir escenarios de desarrollo de la sociedad toda en el siglo XXI, porque en definitiva es y será actor principal en los nuevos sistemas empre-sariales y en los cambios fundamentales en la estructura y funcionamiento de los sistemas económicos que se harán presentes en las próximas décadas. 11

EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO EN LOS PAISES EMERGENTES

El trabajador del conocimiento se hace aún más relevante en los países en vías de de-sarrollo o emergentes por las razones que se formulan a continuación:

• El sorprendente y extraordinario incremen-to de la productividad del trabajador manual, como consecuencia directa de la aplicación de las técnicas de Ingeniería Industrial, de-sarrolladas por Frederick Taylor a fines del siglo XX, es sin duda la palanca mas impor-tante de desarrollo económico y social obser-vada en la historia de la humanidad.

• Junto con lograr bienestar en la población de los países desarrollados, el incremento de la productividad del trabajador manual, se ha transformado en la llave maestra que permite por medio de la industrialización, el crecimiento económico y social de los países sub-desarrollados y el acceso a me-jor calidad de vida de un alto porcentaje de la población del mundo.

• El ciclo virtuoso del crecimiento económi-co ha permitido que gracias a los espectac-ulares resultados observados en el incre-mento de la productividad del trabajador manual, surjan nuevas estructuras produc-tivas en las sociedades post-industriales, con la masificación de las empresas de ser-vicios y el desplazamiento de las empresas manufactureras a países en vías de desar-rollo o emergentes con menores costos de mano de obra que los hacen mas competi-tivo en los mercados globalizados.

• Esta fase de desarrollo de la sociedad industrial a la sociedad post-industrial ha generado el nacimiento del trabajador del conocimiento, en cuyos hombros des-cansan los nuevos estadios de desarrollo económico y social de la sociedad del cono-cimiento del siglo XXI.

• El desafío no es menor, sobre todo si se pretende homologar o incluso superar los espectaculares resultados del siglo XX, de incrementar en 50 veces la productividad del trabajador manual. La responsabilidad es grande y de alta relevancia, sobre todo si se tiene presente que para mejorar la pro-ductividad del trabajador del conocimiento, se debe partir por identificar y definir las tareas de este nuevo tipo de trabajador, basado en la autonomía, emprendimiento, autogestión, innovación y aprendizaje con-tinuo para lograr resultados altamente sat-isfactorios en cantidad y calidad de produc-tos y servicios requeridos por los mercados globalizados.

• Para lograr los mejores incrementos de productividad del trabajador del cono-cimiento los países deberán redoblar sus esfuerzos por formar y perfeccionar sus tecnólogos, profesionales y especialis-tas como médicos, ingenieros, analistas y programadores, que son en definitiva los agentes de cambio que permiten con sus competencias de conocimientos, actitudes y destrezas, la creación y desarrollo de nuevas tecnologías, procesos y sistemas que favorecerán los desarrollos económicos y sociales de las naciones y los liderazgos mundiales en el siglo XXI.

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Roberto Rubilar Figueroa, Ingeniero Civil Industrial, Magister (c) en Gestión de RR.HH., Profesor DII y DIE, ex-Director RR.HH. Usach. Gerente General de empresa de Ingeniería de Consulta Limitada, Indec Chile Ingeniería, www.indec.cl

Unidad AgenciaMisión:El éxito de nuestro servicio radica en el logro de adquirir la atención del cliente informarlo sobre el Laboratorio de Emprendimiento Educacional (LEE),trabajamos arduamente para crecer y expandir nuestros horizontes, así conseguir la mayor cantidad de publicidad y po-tenciales clientes.

Visión:Nuestra responsabilidad es gestionar la información, es decir recopilación, investigación, compilación, redacción, diseño y posterior difusión que ataña a la sociedad por un interés en las actividades a realizar en el curso. Nuestro servicio va dirigido a todas aquellas per-sonas o corporaciones quienes tengan algún interés respecto al tema esencial a desarrol-lar en el semestre, es decir estudiantes y egresados de Ingeniería Industrial, tanto a nivel universitario como extrauniversitario, así también los académicos.

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Unidad MultimediaMisión:La misión de la empresa Multimedia es ser una unidad de carácter informativo accesible desde cualquier lugar vía internet. Esta plataforma mostrará temas desarrollados de forma ágil, clara y concisa; difundiendo el Laboratorio de Emprendimiento Educativo y el tema se-mestral, Gestión de Operaciones, más allá de las fronteras del Departamento de Ingeniería Industrial y Universidad.

Visión:Llevar al laboratorio a ser un líder reconocido a nivel universitario tanto por la calidad del sitio como con buen estilo y elegancia como por los temas contenidos en este; entregando de forma objetiva la información, además de ser un nexo, permitiendo una comunicación entre la comunidad universitaria, el departamento de Ingeniería Industrial.

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Coméntenos sobre su trabajo. Éste se cen-tra en el entendimiento de los factores que afectan la sensibilidad y robustez de las so-luciones entregadas por los modelos de op-timización, ¿cierto?

E sto tiene que ver con una caracte-rística que está presente siempre y desde siempre, es el hecho que uno toma decisiones bajo ciertos supuestos, bajo ciertos datos, bajo ciertas predicciones sobre el

futuro que después no son así. En el tema de planificación de producción, uno planifica producción pensando en ciertas demandas que van a ocurrir en el futuro, pero no te-nemos la menor idea de qué ocurrirá exac-tamente en el futuro. Lo que uno usa son ciertas estimaciones, etc. Pero una pregunta que surge y que es lo que me apasiona como

El Profesor Jorge Vera es Ingeniero Civil Matemático de la Universidad de Chile y obtuvo su doctorado en la Universidad de Cornell, Estados Unidos en el área de Investigación Operacional. Ha realizado, igualmente, investigación y desar-rollo aplicado en la industria Forestal y en la industrial del Vino. Es miembro de: Institute for Operations Research and Management Sciences (INFORMS), Soci-ety for Industrial and Applied Mathematics (SIAM), Mathematical Programming Society y del Instituto Chileno de Investigación Operacional, ICHIO.

Jorge Vera

tema de investigación es que uno sabe que se va a equivocar, de hecho la probabilidad de equivocarse es uno en la práctica, pero dado eso, lo que a uno le interesa saber es ¿me voy a equivocar por mucho o por poco? He ahí donde entra este problema de saber qué tan sensible es el proceso de toma de decisiones frente a cambios en los datos, a incertidumbres en los datos. O sea, si la de-manda no va a ser lo que estoy pensando sino que va a ser un 5% más o 5% menos, ¿la política de producción que definí toda-vía me sirve con modificaciones menores? ¿Necesito una política radicalmente diferen-te? Si me sirve la misma política con mo-dificaciones menores estamos bien, porque en el fondo son pequeños ajustes los que se necesita hacer en la política de producción, pero estar en una situación productiva en la que se requiere un cambio radical, esa es

Desarrollo de modelos de Sistemas, como un Arte más que una Ciencia.

Por Steffi Müller

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una cuestión súper inestables y a la gen-te no le gusta hacer management en am-bientes caóticos. Todos los procesos tratan de mantener un cierto grado de control, las perturbaciones se tratan de mantener re-lativamente controladas y si eso no ocurre uno quiere saber. Esto se traduce al final dado que uno utiliza modelos de optimiza-ción lo que abre todo un campo de investi-gación sobre hacer mejores estimaciones de la sensibilidad de modelos de optimización, mejores formas de manejar la incertidum-bre dentro de modelos de optimización. De eso se trata fundamentalmente.

¿Cómo se desenvuelve un gestor de pro-yectos al iniciar su investigación dentro de una organización?

El consultor actúa en parte como un sicó-logo, tiene que permitirle a la otra perso-na que se exprese, que saque hacia afuera lo que tiene muy profundo en su interior. Esto incluye no sólo la problemática con-creta en términos económicos de ingeniería sino que a veces problemas organizaciona-les. Muchas veces en medio de la discusión de las variables y restricciones sale cuanto problema hay relacionado a la gerencia y todo eso, pero son partes que al consultor le importan porque uno empieza a ver las dificultades que pueden haber después en la puesta en práctica del modelo. No sirve de nada un modelo que después no se pue-de implementar.

¿Qué aptitudes son necesarias para liderar con éxito un proyecto de gestión de operaciones?

Yo creo que no son aptitudes específicas a la Gestión de Operaciones en sí. Hay un lugar común, tener un grado de experticia en el tema, es la base. Sin embargo, se re-quieren otras aptitudes que debiera tener cualquier consultor o gestor de proyectos en cualquier área: Una buena capacidad de percibir qué pasa en un sistema que está bajo estudio, saber escuchar, saber rela-cionarse con las personas a las cuales está atendiendo, es decir, con los “clientes”. En sí son habilidades blandas, capacidad de trabajo en equipo, de liderar equipos por-que si a su vez se va a trabajar con otros in-genieros y organizarlos para llevar a cabo el proyecto se requieren toda esa otra dimen-sión de habilidades que no tienen relación necesariamente alguna con la Investigación Operacional, pero montones de proyectos pueden fracasar por la falta de esas habili-dades que son súper importantes.

¿Qué ventajas, mejoras o beneficios dentro de una empresa ha observado usted al apli-car la Gestión de Operaciones?

Una de las cosas principales que uno a veces observa, al menos en algunos de los temas ligados al sector forestal que yo he conocido, de alguna manera algunos de los mejores be-neficios que se obtienen no necesariamente de inmediato pero sí a la larga no sólo es la reducción de costos que suele estar en la fun-ción objetivo en los modelos, sino que empie-zan a aparecer algunos intangibles adicionales porque teniendo un método más riguroso para la toma de decisiones las cosas se ordenan,

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se ordenan más, la gente empieza a apreciar que no haya arbitrariedades en la toma de de-cisiones. Por ejemplo, en el tema de organi-zación mediante de modelos de optimización de todo lo que era el transporte en el ámbi-to forestal terminó con un montón de malas prácticas, porque antes no había formalidad en la toma de decisiones y los amigos de los amigos organizaban las cosas se generaron una cantidad de externalidades negativas gi-gantesca. Algunas personas pueden acusar de que los modelos cuadran las cosas, a lo me-jor dejan poca flexibilidad. Eso no es verdad porque número uno, el modelo no es el que toma las decisiones, las decisiones las toman personas: Los gerentes, los jefes, etc. El modelo apoya las decisiones, debe servir de guía pero no es el todo final de las decisiones pero contribuye a ordenar y eli-minar externalidades. Los modelos abren el camino, mejoran la credibilidad de las personas en las solu-ciones de Investigación Operacional. Ven que una solución funcionó entonces cuando uno después quiere continuar el desarrollo hacia otras áreas, la receptibilidad adentro es grande y eso es muy importante.

“El modelo debe ser ali-mentado con datos correc-tos y oportunos…” ¿Cómo se logra este objetivo?

Es un tema que no es resuelto por la Inves-tigación de Operaciones en sí, es un tema de gestión de las empresas, eso tiene que ver con el manejo de la Tecnologías de la Información por un lado, pero también tie-ne que ver con que los procesos estén orde-nados, que estén bien alineadas las áreas de informáticas con la gente que está ha-ciendo planificación de la producción usan-do los modelos, etc. Desde el punto de vista de la gente que desarrolla los modelos una manera de poder apuntar en esa dirección es que haya participación de todos los que están involucrados, de todas las áreas de la empresa. Es un problema muy importante del management de la organización.

¿Es el factor Humano el principal foco de incertidumbre?

No sé si el principal, pero es ciertamente un elemento importante. Hoy en día, la situa-

ción que enfrentan montones de empresas en todos lados, hay perturbaciones econó-micas de todo tipo: volatilidad diversa, pro-blemáticas ambientales, etc. Todo ello pro-duce incertidumbre y no es precisamente una persona individual la que la está gene-rando incertidumbre sino que el conjunto. Hay otras situaciones en las que la natura-leza es el principal foco de incertidumbre, por ejemplo, las líneas aéreas ven afectada su programación dadas las inclemencias del clima. Dos años atrás las líneas aéreas de Chile estaban peleando con las cenizas en el sur, situación bastante caótica y en la que es muy difícil hacer gestión en esas circuns-

tancias.

¿Cómo se hace gestión bajo circunstancias caóti-cas?

Ahí lo que importa es la capacidad de reacción del sistema, es decir, que la organización tenga res-puesta rápida. Este es un tema en el ámbito más de Management y Operacio-nes que hoy se reconoce por eso la gente quiere hoy día tener capacidad de respuesta rápida, porque claro, en ambientes tan cambiantes, si yo me de-moro semanas en cambiar un plan de producción “so-namos”, por lo que las em-

presas deben tener su plan “B” el cual mu-chas veces está apoyado por herramientas de Investigación Operacional, porque han usado simulación previamente para probar escenarios alternativos, por ejemplo.

¿Cuál es el desafío para la enseñanza en el ámbito de la Gestión de Operaciones?

Seguramente la educación que uno entre-ga en términos de lo formal está perfecta-mente bien, pero una cosa en lo cual las Universidades, Chile, está muy atrás es en la parte práctica. Muchas veces enseñamos bien la teoría pero no siempre damos a los alumnos la oportunidad de experimentar en la práctica. Hoy se trata de introducir pro-yectos aplicados, proyectos concretos que obligue a los alumnos a ir a las empresas a investigar. Eso va generando competencias que son muy importantes. De hecho hasta uno valora más la teoría cuando descubre que la puede aplicar en la práctica.

El modelo apoya las decisiones, debe ser-vir de guía pero no es el todo final de las decisiones pero con-tribuye a ordenar y eliminar externali-dades. Los modelos abren el camino, me-joran la credibilidad de las personas en las soluciones de Investi-gación Operacional

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Unidad Simposio

Misión:Somos la empresa Synergia, nuestro negocio es generar una instancia de aprendizaje y gestión del conocimiento, mediante la realización de un Simposio en el que eminencias del mundo de la gestión de operaciones difundirán sus conocimientos acerca de esta temática. Por lo tanto el servicio que entregamos es el Simposio XIII, que tendrá como tema la gestión de operaciones. Q!ueremos cubrir una necesidad de aumentar el conocimiento y la información que tienen nuestros clientes sobre la Gestión de Operaciones, y el uso de ella como una herramienta estratégica. Esto a través del Simposio XIII.

Visión:Synergia es una empresa avalada por la trayectoria de 22 simposios realizados con éxito y calidad. Queremos ser entes generadores de conocimiento con los más altos estándares profesionales y de calidad. Nuestros valores son: Fortaleza, Respeto, Perseverancia.

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Coloquios LEE XXIII

19Tercer Coloquio, invitado Jorge Vera A.

Tercer Coloquio, invitado Jorge Vera A.

Primer Coloquio, invitado Andrés Weintraub P.

Cuarto Coloquio, invitada Helly AbarzúaQuinto Coloquio, presentación “Maletines del Saber”

Quinto Coloquio, presentación “Maletines del Saber”

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Maletín del Saber

El maletín del saber es el cora-zón del Laboratorio de Empren-dimiento Educacional, es donde se almacena el conocimiento adquirido en el semestre y sirve de base teórica para profundizar más en el tema tratado.

Maletín Número 1: Logística. Por Natalia Troncoso y Javiera Ramos

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Para una empresa que se desenvuelve en una economía de alto nivel, es necesaria la buena dirección de las actividades dentro de ella. Los mercados y en particular la de-manda, se encuentran tanto en un medio nacional como uno internacional, mientras que la producción en general se concentra en pocos puntos. Las actividades logísti-cas proporcionan el puente entre las ubi-

caciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

La logística es la esencia del comercio. Con-tribuye a aumentar el estándar económico de vida de todos nosotros.

Desde hace mucho años que el ser hu-mano realiza actividades logísticas. Las empresas también se han preocupado de actividades de transporte e inventario, desde hace tiempo. La novedad de este campo se fundamenta en el concepto de dirección coordinada de todas las activi-dades relacionadas, en vez de manejarlas por separado como se ha hecho histórica-mente, además la logística añade valor a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente aumentando así las ventas.

Por ultimo podemos decir que la misión de la logística, es llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el mo-mento adecuado y en las condiciones de-seadas, a la vez que se consigue la mayor utilidad para la empresa.

Maletín Número 2: Teoría de las Restricciones. Por Carla González y Camila Vargas

Para una empresa que se desenvuelve en una economía de alto nivel, es necesaria la buena dirección de las actividades dentro de ella. Los mercados y en particular la de-manda, se encuentran tanto en un medio nacional como uno internacional, mientras que la producción en general se concentra en pocos puntos. Las actividades logísti-cas proporcionan el puente entre las ubi-caciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.

La logística es la esencia del comercio. Con-tribuye a aumentar el estándar económico de vida de todos nosotros.

Desde hace mucho años que el ser humano realiza actividades logísticas. Las empresas también se han preocupado de actividades de transporte e inventario, desde hace tiempo. La novedad de este campo se fun-damenta en el concepto de dirección co-ordinada de todas las actividades relacio-nadas, en vez de manejarlas por separado como se ha hecho históricamente, además la logística añade valor a los productos o

servicios esenciales para la satisfacción del cliente aumentando así las ventas.

Por ultimo podemos decir que la misión de la logística, es llevar los bienes o servicios adecuados al lugar adecuado, en el mo-mento adecuado y en las condiciones de-seadas, a la vez que se consigue la mayor utilidad para la empresa.

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Maletín Número 3: Administración de la Cadena de Suministro por Medio de losSistemas de Información. Por María Renée Cruz y Belén Clavería

La realidad es que la mayor parte de la in-formación sobre productos en nuestra in-dustria no alcanza hoy los estándares de calidad básicos. O mejor dicho, muchos de los datos sobre productos que se utilizan actualmente en nuestra cadena son inexac-tos, incorrectos, no funcionan, están equiv-ocados. Por ejemplo, los líderes de la fab-ricación mundial informaron que el 58% de los datos sobre productos era incorrecto en origen, y un 60-80 % de los atributos esen-ciales de la información sobre los artículos que se les suministraba a los minoristas era inexacto. Y estas son cifras típicas del sec-tor. Los datos sobre productos incorrectos tienen un impacto gigantesco.

Pero no hay ninguna necesidad de retirarse de este juego, no por cierto, porque estos problemas relacionados con la calidad de datos - en verdad, un desafío - pueden re-solverse con una simple cuota de esfuerzo. Algunas compañías sagaces que piensan

en el futuro, se han dado cuenta de que administrar la información constituye una parte esencial del producto, tal como el ciclo de formulación, fabricación, logística y procesamiento de órdenes.

Maletín Número 4: Panorama general de la Investigación de Mercados.Por Patricio Araya y Jocelyn Puebla

Investigación de Mercados es la frase que explica el procedimiento de capturar, anal-izar y transformar datos en información, con lo cual el Ingeniero Civil Industrial ca-pacitado en tomar decisiones, debe proc-esar ésta con ciertos métodos para tomar la decisión correcta.

El Neuromarketing permite una compren-sión más compleja y objetiva de los deseos y acciones del consumidor, y se convierte en una herramienta versátil y consistente en el acompañamiento de las empresas para el ajuste y realización de sus estrategias, por lo tanto queremos ejemplificar la relación que el Ingeniero Civil Industrial debe tener con el consumidor de manera integral con sus emociones que le permiten actuar en distintos dominios de acción.

Por lo tanto queremos dar a conocer que la Gestión de Operaciones debe tener como anexo y ayuda el proceso de Marketing,

siempre hablando sobre la base de disminuir costos, sea porque el producto no es lo que esperaba el cliente, sea porque el envase o ciertas características, sea porque los com-ponentes del producto no le agradan, etc.

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Maletín Número 6: Wireless Sensor Networks en la Gestión de Operaciones. Por Rodrigo Salinas y Marcela Leiton

La G.O consiste fundamentalmente en op-timizar el uso de los recursos limitados que una organización tiene a su disposición, y para esto es fundamental considerar todos los escenarios posibles e intentar tener una visión global de la situación problema, por lo que es dentro de este marco que el Inge-niero Civil Industrial puede aplicar esta tec-nología y transformarla en una herramienta favorable que ayude a la optimización de procesos, concibiendo áreas más eficientes y productivas.

Las aplicaciones son ilimitadas y es deber de nosotros, como ingenieros, ver el real potencial de esta tecnología, para así crear un mundo mejor para todos.

Maletín Número 5: Gestión de la calidad en las Organizaciones. Por Lorena Sáez y Nelson Bastías

Desde la década de 1900 el concepto cali-dad ha evolucionado, distintos investiga-dores realizaron trabajos que respectan a como tener ventajas competitivas en las empresas de sus países. Es así, que se fueron creando modelos cada vez más com-plejos. Inicialmente, estos modelos daban énfasis en el producto final que se entre-gaba al cliente, y fueron evolucionando ha-cia sistemas de gestión íntegros, que hacen una introspección a la organización misma, y aplican el concepto de calidad a todas las partes de la empresa.

Bajo la misma perspectiva anterior, se creó la Asociación internacional de la normali-zación (ISO), con la función principal de estandarizar los procesos, trabajos y es-tructura de las distintas organizaciones. Así, se crearon las normas ISO, donde las que apuntan y fijan los estándares y los requisi-tos para un sistema de gestión de calidad, son las ISO 9000, y las ISO 9001.

Los modelos y métodos de inspección más modernos para la gestión de la calidad, van de la mano con el concepto de mejora continua, que considera la identificación de procesos, análisis de los mismos, y medi-

das de acción correctiva y preventiva en los mismos, de forma tal de que la empresa tenga una mejor aceptación.

La gestión de la calidad, es importante en las organizaciones porque sienta las bas-es para el desarrollo. Dado que, como se mencionaba anteriormente, los sistemas de gestión modernos, incluyen todos los as-pectos de la empresa, buscando la mejora continua de cada uno de ellos, y una mejor imagen de organización.

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Andrés Weintraub Modelos Ingenieriles fuera de la Industria

Por Luis Sepúlveda

Andrés Weintraub Pohorille, académico e investigador del Departamento de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile, fue distinguido con el Premio Nacional de Ciencias Apli-cadas, año 2000. Obtuvo el título de Ingeniero Civil Eléctrico en la Universidad de Chile en 1967. Posteriormente, el Magister en Estadística en la Universidad de California, Berkeley de los Estados Unidos y en 1970, el Doctorado en Inves-tigación Operativa en Ingeniería Industrial, en la misma universidad. Recibió los siguientes galardones: Franz Edelman Prize Competition en los Estados Unidos, Harold Larnder Memorial Prize en Canadá y la Medalla de Oro en Chile.

P robablemente el mayor aporte de Weintraub hasta el momento, más allá de hacer escrito como autor principal más de 100 papers sobre 40 proyectos aplicados, es haber introducido en Chile la Investi-

gación y Gestión de Operaciones, área de in-vestigación que hoy lidera en el mundo de la ingeniería y que surge en los años en que el académico estudiaba en Berkeley, Estados Uni-dos, en plena guerra de Vietnam. “La calidad de los Recursos Humanos es fundamental para trabajar, la gente es lo más importante, por eso los ambientes de trabajo deben desarrollar las potencialidades de las personas”, comentó como parte de su discurso de agradecimiento.

¿En que está trabajando actualmente?

Somos un grupo de 30 académicos y 15 admi-nistrativos que posee un presupuesto de 1300 millones de pesos al año para investigación de operaciones a través de una banca privada y dos fondos, uno de iniciativa científico milenio hasta el 2017 y un basal de CONICYT hasta el 2015. Tenemos varios proyectos en teoría de gestión de operaciones, teoría de juegos, la Sudamericana de Vapores, MUSSA, JUNAEB (en el área de alimentos y distribución de li-

bros), Marketing (en captación de clientes), de-tección de plagios y detección de monopolios.Bueno estoy personalmente trabajando en co-sas metodológicas, en modelos estocásticos, en la incertidumbre del precio y la demanda, crecimiento de árboles e incendios en el área forestal, pero con gente y datos de afuera (de Estados Unidos y Canadá), en minería en extracción de minerales con un impacto de US$100 millones de ahorro al año, el modelo también nos demostró que debíamos poster-gar el paso de tajo abierto a subterráneo de la mina de Chuquicamata unos par de años. Usted se ha centrado en sus trabajos en el área de recursos renovables, ¿cree que es un campo que en Chile hay que explotar más?

Las energías renovables están entrando en el país, como la idea de mantener el medio am-biente (la idea de que hay que reciclar o el mejorar el manejo de los desperdicios) está mejorando debido a que hay más conciencia.

¿Y en el área forestal?

Chile es uno delos países más avanzado en sus modelos matemáticos en investigación de operaciones en bosques, ya que lleva-

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mos 20 años aproximadamente trabajando en esta área. Nosotros el año 98’ gana-mos el campeonato mundial de modelos de investigación de operaciones con nuestros avances en el sector forestal.

He visto que tiene unos trabajos sobre la lo-calización de colegios ¿Qué nos puede decir de este trabajo y su impacto educacional?

En el área educacional tenemos varios traba-jos con la JUNAEB, el Ministerio de Educación y colegios. Con los colegios tenemos activi-dades didácticas y charlas con 1000 alumnos aproximadamente al año donde podemos integrarlos a la gestión de operaciones, ade-más de la formación de pro-fesores para que enseñen lo aprendido en sus cursos.Trabajé con el MINEDUC en la localización de colegios rurales, como han ido cre-ciendo ad hoc hay algunos demasiado chicos para que sean de buena calidad por lo que hicimos un modelo de cuál sería la distribución optima dado que colegios grandes (de buena cali-dad). Esto se aplicó luego que ocurrido el terremoto, en los sectores que el te-rremoto causo daños.

¿En el área de PYMES y microempresas tienen di-seños de apoyos dado que en Chile el 99% de las em-presas pertenecen a este rubro y para hacer frente a las grandes empresas es-tas se asocian para hacerle frente?

Bueno solo uno de los inves-tigadores tiene trabajos en esta rea en una página web donde hay modelos donde las PYMES por poco costo pueden usarlos, pero los proyectos que diseñamos son sofisticados y caros, donde es necesario gente prepara-da para implementar los modelos. Bueno las PYMES no nos buscan. No sé, no les interesa-mos o no nos conocen.

¿Que otro diseño fuera de lo común en el área industrial ha realizado?, como el mo-delo para el futbol.

En este caso la investigación de opera-ciones sirve para todo lo que presente un problema a solucionar lo que hacemos es

tomar decisiones con datos y no es lo clásico con-vencionalmente, pero se está haciendo más en el mundo o ¿me dirías que lo delos colegios es algo convencional? Todo se puede modelar y no es ne-cesario que sea en el ámbito ingenieril.

¿Bueno pero como se logra esto como trabajan para llegar a los resultados?

Para llegar al problema nos toma meses de traba-jo, donde debemos integrarnos al problema para eso trabajamos en paralelo. Se ven los datos, la interface y como se ve el modelo, comúnmente trabajamos en cinco líneas a la vez. En ocasiones debemos tomar los datos dándonos un horizonte

dependiendo de la empresa don-de diseñamos modelos flexibles que se adaptan a la realidad a la que pertenezca el problema. Finalmente se entrega una so-lución que se implementa en la empresa, en ocasiones debemos ayudar a implementarlas.

¿Cómo ven el impacto que ha pro-vocado el modelo?

Buenos nuestros modelos son cuantitativos, el impacto lo ven los sociólogos, pero igual incu-rrimos en que nos preocupamos del modelo ético que se detectan a través del modelo y los datos que este entrega, no solo por ol-fato.

Usted como miembro del Con-sejo de Innovación ¿Por qué el chileno te miedo a innovar?

Culturalmente somos una socie-dad poco arriesgada, además de los líos legales que conlleva que-brar y somos muy conservado-res, por lo que vemos muy mal

el fracaso.

¿Usted como pedagogo infunde el innovar?

Buena pregunta, se trata de hacer a través de que hagan proyectos, difícilmente uno le pue-do decir a la gente sea innovadora, no tengan miedo, eso debe demostrarse de la práctica. Una cosa que hacemos es meter a los alumnos en nuestros proyectos que son innovadores, de he-cho algunos de ellos han salido consultores. Bue-no es diferente en otras áreas como en el área de informática.Es un impacto muy importante porque estamos formando a los ingenieros de Chile.

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La Optimización es una de las disciplinas de las Matemáticas Aplicadas que mayor impacto ha tenido en distintos campos. En particular, en el área de la Ingeniería Indus-trial, la Optimización ha sido fundamental para apoyar la toma de decisiones en las empresas. Desde la mitad de los años 40, los modelos de Programación Lineal han sido usados en muy diversas industrias y organizaciones, tanto privadas como públi-cas, para apoyar decisiones en ámbitos como la Planificación de la Producción, la evaluación estratégica de decisiones, etc. Hoy en día es posible mostrar una gran cantidad de aplicaciones exitosas en mu-chas partes del mundo. Desde luego, el ya mencionado problema de planificación de producción fue una de las primeras aplica-ciones y una gran cantidad de empresas a lo largo del mundo, incluyendo Chile, hacen uso de esta técnica para mejorar el uso de los recursos productivos y cumplir adecu-adamente con sus clientes. Pero ese no es el único ámbito de aplicación: el transporte y la logística también necesitan optimizar y hacer buen uso de recursos y, en sectores como el de la salud, recientemente el uso de Optimización está permitiendo una me-jor toma de decisiones, asignar mejor re-cursos escasos y de gran valor, como ocurre en un hospital, y seguir cumpliendo al me-jor estándar posible con la atención de los usuarios.

La aplicabilidad y éxito de esta técnica en todos estos problemas ha sido apoyada, desde luego, por los desarrollo teóricos y de métodos computacionales que permite resolver hoy problemas de gran tamaño en tiempos razonables. Sin embargo, nada de este éxito en las aplicaciones sería posible

si no se hace bien una de las primeras eta-pas de cualquier proyecto de aplicación de optimización. Esto consiste en construir un modelo adecuado del sistema que se de-sea estudiar. La modelación es una etapa fundamental, no sólo en optimización, sino también en otros ámbitos de las ciencias y la ingeniería. Un modelo es una represent-ación de la realidad del sistema, dentro del lenguaje específico de estudio. En el caso de los modelos de optimización, esto implica definir las decisiones que se deben tomar, la forma en que están relacionadas y re-stringidas (lo que lleva a las restricciones) y definir el objetivo que se persigue (la fun-ción objetivo). Los problemas actuales son, muchas veces, tremendamente complejos y esto implica que necesariamente la realidad deberá ser simplificada en algunos aspec-tos para poder tener un modelo razonable-mente manejable. Acá hay uno de los “tra-doffs” más discutidos cuando se construyen modelos: simplificar más de lo necesario sólo para tener un modelo manejable. La experiencia de los analista debiera llevar a definir el balance adecuado entre estos dos aspectos, pero una de las cosas que debiera evitarse es introducir simplificaciones que se originan en no entender correctamente el problema.

Todo proceso de modelación comienza por comprender el sistema que se está estudi-ando y el problema que ahí se presenta. En las aplicaciones industriales, por ejemplo a problemas de producción, esto significa que el equipo de analistas que van a realizar el desarrollo de Optimización, deben comen-zar por estudiar la empresa o fábrica, en-tender los procesos y compenetrarse de su realidad. La capacidad de interactuar con

El Arte de Modelar

Por Jorge Vera

otros profesionales es también fundamen-tal para esta etapa de estudio, al igual que la capacidad de observar cuidadosamente y hacer las preguntas adecuadas. En esto se debe tener en cuenta que muchas veces los ejecutivos, jefes de plantas, etc., no siem-pre tienen claro el problema. Esto no guarda relación con conocimientos de los aspectos técnicos de la Optimización sino más bien es una habilidad “blanda”, apoyada también por conocimientos de Gestión de Produc-ción, en este caso. Lo que la gente percibe mayormente son síntomas: las órdenes se demoran más de la cuenta, parecen estar-se consumiéndose muchos recursos, etc. El analista deberá profundizar en eso para de-tectar los problemas más fundamentales e identificar qué es lo que realmente se debe optimizar. Además de esto, muchas veces las empresas presentan otros problemas rela-cionados que deben abordarse en paralelo (por ejemplo, mala coordinación, problemas de sistemas de información, etc.), que si no se abordan harán que cualquier intento de optimizar sea en vano. Este análisis del sis-tema debiera permitir construir un prototipo de modelo que podría ser ya probado. De este prototipo surgen las primeras oportu-nidades de discusión con los usuarios sobre si el modelo está proponiendo respuestas adecuadas. Esto permite revisar los supues-tos y generar nuevas versiones hasta que se haya pasado esta etapa de validación. La construcción final del modelo y su puesta en marcha dependen también de otra serie de factores fundamentales como son el desar-rollo del sistema de software en que se us-ará, las interfaces de comunicación con los usuarios, el uso de datos correctos y actu-alizados, la retroalimentación y revisión del modelo en forma dinámica a lo largo del tiempo. El manejo inadecuado de estos el-ementos puede hacer que todo el esfuerzo

Jorge Vera, Ingeniero Civil Matemático, Universidad de Chile Doctor en el área de Investigación Operacional. la Univer-sidad de Cornell, Estados Unidos

invertido en el desarrollo de un buen modelo fracase totalmente.

Como dijimos más arriba todo parte por la construcción de un modelo adecuado, lo que lleva a la pregunta “del millón”: ¿cómo aprender a construir modelos? Es aquí don-de es importante destacar nuevamente que esta es una habilidad “blanda”. Sin embar-go, como en todos los casos, esta habilidad sí puede ser entrenada. Es aquí donde las escuelas de Ingeniería no siempre han sido exitosas en el cultivo de estas competencias en los alumnos de las carreras de Ingenie-ría Industrial. Tradicionalmente la formación técnica y teórica ha sido muy fuerte pero la “práctica” no siempre formó parte de las preocupaciones principales. Afortunada-mente esto ha estado cambiando en los últi-mos tiempos. Hoy ya es común ver que en la mayoría de las Universidades en Chile, la enseñanza de los cursos de Optimización e Investigación Operacional incluye el desar-rollo de la competencia de modelamiento. Esta se muestra a través del estudio de modelos reales, ejercitación, y también me-diante el desarrollo de proyectos aplicados como parte de los cursos. Algunos currículos de carreras de Ingeniería Industrial también incluyen cursos especialmente dedicados a la modelación y desarrollo de soluciones para proyectos reales en la industria. Esto representa un gran avance y que potencia las competencias de modelación que los alumnos deben tener al egresar y les per-mite un mejor desempeño en esos ámbitos. Pero, al igual que todas las habilidades, esta debe ser mantenida y perfeccionada y var-ios de los programas de postgrado de ori-entación profesional que se ofrecen en las Universidades también están potenciando fuertemente el cultivo de las habilidades de modelación, además de reforzar los cono-cimientos técnicos de la Optimización.

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