Nombre: Jose Gabriel Montenegro ClassonCarnet: 1110726Catedratico: Lic. Zoyla Cristhina Castillo Armas

Curso: Administracion 1 Centro de Estudios: CEI Central estudios a Distancia

Tarea 5

Guatemala 10 Febrero 2015

TOMA DE DESICIONES

LaToma De Decisioneselprocesomediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial.La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

Analizar el problema:Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.

Plantear soluciones al problema:Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

Eleccin de la mejor opcinEn este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.

Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:* Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.* Satisfacer: Elegir la primeraopcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.* Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

PROBLEMASQUE SE PUEDEN ENCONTRAR EN LA TOMA DE DECISIONES:

* Falta de informacin* Informacin equivocada* poseer demasiada informacin o informacin redundante.* No llegar atomar la decisinadecuada por falta de informacin y tendencia al perfeccionismo.* Orientarse a la situacin problemtica pensando que sta no tendrsolucino dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.* La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisin racional.* Las situaciones en que se da "ilusin de control", es decir, la persona tiende a considerar que todas las situaciones estn controladas, y por ello no llega atomar una decisin efectiva.* El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo plazo que la decisin podra tener.* La presin de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar tambin atomar decisiones equivocadas.* El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y consecuencias.* Demorar excesivamente la decisin por miedo a equivocarse.* Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisin.* Toma de decisionesde manera impulsiva.* Considerar slo una de lasdistintasalternativasposibles.* Actuar ante una decisin no programada como si de una decisin programada se tratase.* Resolver las situaciones por intuicin o a travs de respuestas emocionales.* Falta de previsin o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar, inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica.

3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.

4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo.

6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentacin (feedback): El proceso de compartirobservaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

TIPOS DE TOMA DE DECISIONES.

Desde el punto de vista del sujeto que las toma, las decisiones pueden ser individuales o grupales.

* Se trata de decisiones individuales cuando el sujeto que las toma es una sola persona, a titulo individual.

* Se trata de decisiones grupales cuando el que las toma es un grupo, cuando la decisin se toma por consenso o por la mayora.

Otro tipo:

* Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llamadecisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

* Decisiones no programadas: Tambin denominadasno estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentancon poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto.

Tambin las hay en:

* Condiciones de certidumbre: Ocurre cuando el decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza.

* Condiciones de incertidumbre: Significa que se desconocen las probabilidades de ocurrencia de los diversos estados de la naturaleza.

* Condiciones de certeza: Recolectar informacin antes de decidir con el fin de reducir la incertidumbre presente en la situacin generada.

* Condiciones de riesgo: Cuando dos o mas estados de la naturaleza sean relevantes, cuando se puedan identificar todos los estados naturales pertinentes y cuando se puedan asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.

LA INTEGRACION

Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.

La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de realizarlo.

Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., seestudiara la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.

SU IMPORTANCIA

* Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.

* Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo prctico

* Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social, es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

1.-El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el hombre adecuado para el puesto adecuado.

Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay ms de ilusin en esto, porque lo que suele ocurrir es que a un mismo hombrese le encomiendan dos o tres funciones como lo sealamos en la organizacin.

Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante s una casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc., el hacer su puesto ms importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella como sea su jefe supremo.

Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la racional es adaptar una llave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el problema bsico de la industria moderna.

Debe cuidarse de que no se busque de suyos hombres con cualidades excesivamente superiores a las que un puesto demanda, pues tambin en este supuesto se violara el principio, ya que quien lo ocupara, carecera de inters para desempear dicho puesto.

2.- De la provisin de elementos administrativos

Debe proveerse de cada miembro de un organismo social, de los electos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.

Este principio, que podra parecer obvio tratndose de la provisin de elementosmateriales como instrumentos, materias primas, etc. No lo es tanto por desgracia, cuando se trata de los elementos que la admn. Exige para la eficiente realizacin de un trabajo.

As, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la misma, etc.

3.-De la importancia de la introduccin adecuada

El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacial importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica. Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin ms, si no que se le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se est seguro de que funciona, perfectamente acoplada a todas lascircunstancias que la rodean, se la pone a trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es maquina si no persona.

Pero, desgraciadamente, es muy frecuente que al contratar un trabajador se le mande con solo una cedula a su puesto de trabajo donde su jefe se limitara a sealarle sus sitio de labores, darle una explicaron de unos cuantos segundos sobre un puesto y deja a l, por si mismo trate de adaptarse y solo sea ayudado por sus fracasos, las correcciones que reciba, etc.

La introduccin como veremos adelante, es quiz una de las tcnicas ms sencillas, y de las que ms grandes rendimientos pueden dar.

PRINCIPIOS DE LA INTEGRACION DE LAS COSAS

Ya hemos sealado anteriormente, que la integracin de las cosas se estudia en todo su detalle dentro de las materias de produccin, ventas, finanzas, etc. Con todo, sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.

Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, requiere fundarse en principios generales que sirvan es base a las polticas en ese campo, y, al mismo tiempo, usar de reglas para poner en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

Del carcter administrativo de esta integracin

Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es problemas tcnicos, ms no admisnitrativo. Asi, para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero, que una administrador, para las finanzas, un contador especializado a estos financieros, etc.

Del abastecimiento oportuno

representando todos loselementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo correlativamente las utilidades

De la instalacin y mantenimiento

Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al minino

De la delegacin y control

Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas ---aspecto eminentemente tcnico--- con mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la responsabilidad o los detalles esta establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantenga permanentemente informada de resultados generales

REGLAS Y TCNICAS DE LA INTEGRACION DE PERSONAS

Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta ms claro que objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlo.

Se ha dicho que la integracin nace de personas totalmente extraas a la empresa miembros debidamente articulados en su jerarqua

Reclutamiento: tiene por objeto hacer, de personas totalmente extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella, tantohacindolos conocidos a la misma como despertando en ellos el interese necesario.

Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.

Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.

Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su mxima realizacin posible.

BIBLIOGRAFA.

TOMA DE DESICIONES.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESCARLOS ZARZAR CHARURPRIMERA EDICIN, MEXICO, 2007GRUPO EDITORIAL PATRIA

LA DIRECCIN ESTRATGICA EN LA PRCTICA EMPRESARIALSEGUNDA EDICINH. IGOR ANSOFFEDITORIAL PEARSON

INTRODUCCIN A LA TEORA DE LAS DECISIONES CON APLICACIONES A LA ADMINISTRACINJEAN PAUL RHEAULTMXICO 1979EDITORIAL LIMUSA

ADMINISTRACIN MODERNASAMUEL C. CERTOMcGRAW-HILL

INTEGRACIN.

ADMINISRACION Y DIRECCIONDIEZ DE CASTRO Emilio PabloGARCIA DEL JUNCO JulioMARTIN JIMENEZ FranciscaPERIAEZ CRISTOBAL RafaelEditorial Mc Graw Hill 1 ed. 2001 Espaa

DIRECCION ESTRATEGICAJOHNSON GerrySCHOLES KevanWHITTINGTON Richard.PEARSON Prentice Hall 7a Edic2006 Espaa

ADMINISTRACION ESTRATEGICAHILL Charles W. L.JONES. R. GarethMc Graw Hill 1 Ed.2005 Mexico DF

ADMINISTRACION ESTRATEGICACompetitividad y Globalizacin Conceptos y CasosHITT Michael AIRELAND R. DuaneHOSKISSON Robert ECengage Learning 7a ED2008 Mexico DF