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Ramón E. Rivera Chú 1
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Taller de Desarrollo
de Competencias
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BABOK
8. Competencias esenciales
8.1 Pensamiento analítico y solución de problemas
8.2 Características del comportamiento
8.3 Conocimiento del negocio
8.4 Habilidades de comunicación
8.5 Habilidades de interacción
8.6 Aplicaciones informáticas
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8.5 Habilidades de
interacción
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« Lo que no es útil para la colmena,
tampoco lo es para la abeja »
Marco Aurelio
Pensamiento
Ramón E. Rivera Chú 3
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BABOK
8.5 Habilidades de interacción
8.5.1 Facilitación y negociación
8.5.2 Liderazgo e influencia
8.5.3 Trabajo en equipo
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8.5 Habilidades de interacción
8.5.1 Facilitación y negociación
8.5.2 Liderazgo e influencia
8.5.3 Trabajo en equipo
Ramón E. Rivera Chú 4
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Facilitación y negociación
Facilitación de la interacción entre los interesados para ayudar a
resolver desacuerdos sobre la prioridad y naturaleza de los requisitos
Facilitación de los debates para articular puntos de vista sobre un tema
y reconocer y apreciar sus diferencias. Negociación para hallar la
manera de resolver diferencias. Identificación de los intereses
subyacentes, diferenciación de las posiciones declaradas y ayuda para
encontrar soluciones que los satisfagan
Uso de técnicas de gestión de reuniones
Uso eficaz de estilos de negociación
Estímulo a los interesados para alcanzar resultados ganar/ganar
Comprensión de las implicaciones políticas de los conflictos
Comprensión del impacto de tiempo y oportunidad en negociaciones
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1. Los participantes no toman en serio la reunión
2. La duración de la reunión se prolonga demasiado
3. Los participantes se alejan de los temas centrales
4. Nada sucede luego que la reunión termina
5. Los participantes no dicen la verdad
6. Las decisiones importantes se posponen siempre
7. Las reuniones nunca mejoran
7 pecados capitales de las reuniones de trabajo
(Matson & William, 1997)
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Problemas y soluciones para las reuniones de trabajo
(Barrett, 2006)
Problema Solución
Desconocimiento de
objetivos
Crear y enviar una agenda a ser revisada al inicio
de la reunión
Confusión de roles Comunicar roles y responsabilidades en la
agenda
Dispersión de tópicos Incluir los nuevo tópicos en agendas de futuras
reuniones
Diferencia de
información
Controlar la homogeneidad de la documentación
y excluir información irrelevante para el objetivo
Repetición de temas Orientar el avance de la reunión hacia los
objetivos
Violación de tiempos Empezar a tiempo y considerar contingencias
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• Ganar - Perder
• Competencia
• Inmediata
• Rígida
• Ganar - Ganar
• Colaboración
• Progresiva
• Flexible
Distributiva Integrativa
Enfoques de negociación
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Límites de negociación
gano-
ganan
Zona máxima utópica
Zona de ruptura
Zona límite mínimo
Zona de equilibrio
Zona límite ideal
Zona máxima utópica
Zona de ruptura
Zona límite máximo
Zona de equilibrio
Zona límite ideal
pierdo-
pierden
pierdo-
pierden
gano-
pierden
pierdo-
ganan
pierdo-
ganan gano-
pierden
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Método Harvard de negociación
(Fisher y Ury, 1981)
1. Intereses
2. Alternativas
3. Opciones
4. Criterios
5. Compromisos
6. Relación
7. Comunicación
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8.5 Habilidades de interacción
8.5.1 Facilitación y negociación
8.5.2 Liderazgo e influencia
8.5.3 Trabajo en equipo
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Liderazgo e influencia
Liderazgo formal e informal para guiar a los demás en sus requisitos y
estimular a los interesados para llevar a cabo el cambio
Definición y comunicación de requisitos dentro del equipo. Motivación
para trabajar en el logro de metas y objetivos compartidos.
Comprensión de las necesidades individuales de los miembros del
equipo y de los interesados a fin de canalizarlas para alcanzar los
objetivos. Desarrollo de una visión de futuro que motive a las personas
y habilidades interpersonales para alentarlas a alcanzarla
Reducción de la resistencia al cambio
Voluntad de los miembros del equipo y de los interesados para dejar
a un lado sus objetivos personales
Articulación de una visión clara e inspiradora de futuro
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Es el que más sabe Se rodea de los que saben
Jefe vs Líder
Se sobrecarga de trabajo Delega funciones
Persigue culpables Busca soluciones
Se orienta a los medios Se enfoca en los fines
Mejora el presente Crea el futuro
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Modelo de liderazgo de rango completo
(Bass, 1990; Robbins, 2009)
Pasivo Activo
Ineficaz
Eficaz
Administración por excepción
Recompensa contingente
Dejar hacer
Consideración individualizada
Estimulación intelectual
Motivación inspiradora
Influencia idealizada
Correctivo-evasor
Transaccional
Transformacional
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Elementos del liderazgo (GELI)
(Kets de Vries, 2005)
Generar visiones
Retroalimentar
Energizar
Empoderar
Diseñar y alinear
Formar equipos
Orientación externa
Equilibrio vital
Tenacidad
Pensamiento global
Inteligencia emocional
Resiliencia al estrés
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8.5 Habilidades de interacción
8.5.1 Facilitación y negociación
8.5.2 Liderazgo e influencia
8.5.3 Trabajo en equipo
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Trabajo en equipo
Capacidad de trabajar en estrecha colaboración con otros miembros
del equipo para apoyar su tarea e implementar las soluciones
Trabajo dentro de un equipo de analistas de negocio, directores de
proyecto y otros interesados. Uso de modelos de desarrollo de
equipos. Reducción de la tensión en las relaciones del equipo.
Comprensión de las normas, procesos de toma de decisiones,
liderazgo formal e informal, y gestión de roles en el equipo para
mejorar la comunicación y confianza. Resolución de conflictos
emocionales y cognitivos que fortalezcan el análisis y la solución
Fomento de un entorno de trabajo colaborativo
Resolución eficaz de conflictos
Desarrollo de confianza entre los miembros del equipo
Apoyo dentro del equipo para lograr altos estándares de resultados
Sentido compartido de propiedad sobre las metas del equipo
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Elementos del equipo
Tamaño pequeño
Destrezas complementarias
Propósito y metas comunes
Compromiso con el método de trabajo
Responsabilidad mutua
(Katzenbach & Smith, 1993)
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Desempeño
Eficacia
(Katzenbach & Smith, 1993)
Pseudo-equipo
Equipo potencial
Equipo real
Equipo de alto
desempeño
Grupo
Curva de desempeño del equipo
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Obstáculos para el desempeño del equipo
1. Ausencia de confianza
2. Temor al conflicto
3. Falta de compromiso
4. Ausencia de rendición de
cuentas
5. Falta de atención a los
resultados
(Lencioni, 2003)
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8.6 Aplicativos
informáticos
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8.6 Aplicativos informáticos
8.6.1 Aplicativos generales
8.6.2 Aplicativos especializados
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8.6 Aplicativos informáticos
8.6.1 Aplicativos generales
8.6.2 Aplicativos especializados
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Aplicativos generales
Uso de programas para la documentación y seguimiento de requisitos
Programas ofimáticos (procesadores de textos, hojas de cálculo,
paquetes de presentaciones) para almacenamiento y distribución de
información a bajo costo y con acceso para todos los interesados.
Programas de colaboración y gestión del conocimiento (bases de
datos, wikis, foros) para apoyar la captura y distribución de
conocimiento. Programas de comunicación (e-mail, sms) para facilitar
la comunicación a través del tiempo o la distancia
Identificación de los programas existentes en el mercado
Comprensión de las características y funciones de los programas
Uso de los programas para completar actividades con rapidez
Seguimiento de cambios a los requerimientos vía los programas
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Programas aplicativos generales
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8.6 Aplicativos informáticos
8.6.1 Aplicativos generales
8.6.2 Aplicativos especializados
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Aplicativos especializados
Uso de programas para apoyar el desarrollo de modelos formales, así
como su validación y aplicación
Programas de diseño para apoyar la elaboración y documentación de
un modelo. Programas de modelado para facilitar la conversión del
modelo a una forma ejecutable. Programas de gestión de requisitos
para apoyar el control de cambios, trazabilidad y gestión de la
configuración de los requisitos
Identificación de los programas existentes en el mercado
Comprensión de las características y funciones de los programas
Uso de los programas para completar actividades con rapidez
Seguimiento de cambios a los requerimientos vía los programas
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Programas aplicativos especializados