KPMG INTERNATIONAL

Las grandes oportunidades

globales del sector de las

infraestructuras

Informe Global de Construcción 2012

kpmg.com/building

b | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Resumen ejecutivo 02

Oportunidades y amenazas 05La gran oportunidad del sector energético

Resultados y expectativas de futuro 13Optimismo en medio de la incertidumbre

Eficiencia 19Construyendo mejores prácticas

Gestión de riesgos 29Gestionando el riesgo en un mundo en pleno cambio

Mirando hacia adelante 36Las constructoras del futuro

Participantes y metodología 38

Índice

¿Un nuevo rumbo para el sector?

Gran parte de este cambio se debe al creciente desafío que supone el crecimiento de los núcleos urbanos; a la vista de que el 70 por ciento de la población mundial probablemente viva en ciudades para el año 2050¹, la presión es inmensa para que estos grandes núcleos urbanos cuenten con una red eficaz y fiable para los millones de personas que los habitarán.

Y a pesar de que la inestabilidad económica sigue afectando a muchas partes del sector, las infraestructuras son tan vitales para el crecimiento que, hasta los gobiernos más apurados de liquidez, asignarán a esta partida una enorme prioridad en sus presupuestos – o de lo contrario se enfrentarán a drásticos cambios en la forma de vida de sus habitantes. Se estima que el gasto en infraestructuras de los próximos cuarenta años ascienda a cerca de 70 billones de dólares².

Las empresas del sector ingeniería y construcción están evolucionando para poder satisfacer las exigencias cada vez mayores de las nuevas infraestructuras, de forma que los tradicionales proveedores generalistas del sector están dando paso a compañías de mayor tamaño, más diversificadas y con una sólida base de capacidades especializadas. Para poder conseguir contratos, cada vez es más importante contar con el expertise adecuado, por lo que la batalla por hacerse con los recursos especializados probablemente se intensifique aún más, con un posible

aumento de las fusiones y adquisiciones de empresas a fin de hacerse con dichos conocimientos y capacidades. Asimismo, se espera que los nuevos proyectos de infraestructuras alcancen unas enormes dimensiones, en especial en mercados emergentes como India, China y Brasil, por lo que el tamaño y el alcance global tendrán gran importancia.

Este aumento de escala lleva aparejado un incremento de la complejidad dentro de las compañías, a medida que los operadores globales del sector se ven obligados a gestionar un complicado entorno político, comercial, regulatorio y de buen gobierno que pondrá a prueba sus capacidades en materia de gestión de riesgos. Asimismo, los márgenes de estos grandes megaproyectos se pueden ver gravemente afectados si se producen retrasos imprevistos en los plazos, en ocasiones motivados por el cliente o a veces causados por las propias compañías. Si bien es cierto que el sector ha efectuado unas inversiones considerables en la gestión de riesgos en los últimos años, el importante número de fracasos experimentados en algunos proyectos de elevado perfil en el último año arroja dudas acerca de la efectividad conseguida por dichas inversiones.

La idiosincrasia del sector está cambiando al tiempo que los principales operadores tratan de optimizar sus costes, centrándose en la eficiencia fiscal, en agilizar sus cadenas de suministro, mejorar los sistemas de

TI, aprovechar su presencia en los mercados emergentes y crecer a través de fusiones y adquisiciones. Pero, ¿serán suficientes estas medidas para tener éxito? Al tiempo que el planeta se posiciona para acometer el gran desafío de las infraestructuras durante la próxima década, ¿qué papel están llamadas a desempeñar las compañías del sector en toda esta evolución?

Con estas preguntas como telón de fondo, la presente edición del Informe Global de Construcción de KPMG se presenta en el momento más adecuado, ofreciéndonos las opiniones de un nutrido grupo de altos directivos de las principales compañías del sector en todo el mundo. Me gustaría aprovechar también estas líneas para dar las gracias a todos aquellos que han aportado su valioso tiempo para contribuir a este análisis fundamental del futuro del sector.

Geno ArmstrongInternational Sector Leader, Engineering & Construction, KPMG Estados Unidos

Los últimos tres años han estado marcados por la incertidumbre para muchas de las compañías que integran el sector ingeniería y construcción. Sin embargo, una de las constantes de estos últimos años está siendo la intensa demanda de infraestructuras de todo tipo, que está haciendo que prácticamente todos los participantes del sector estén dando un giro importante a su enfoque de negocio. Los “antiguos” imperativos de los proyectos de construcción comercial, residencial e industrial pasan a un segundo plano y, en su lugar, el foco se dirige ahora a proyectos en el ámbito de la energía, recursos naturales, transporte, comunicación y tecnología, así como a otros proyectos fundamentales de infraestructura civil y social.

1. Naciones Unidas, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, División de Población (2011). World Population Prospects: The 2010 Revision

2. Booz Allen Hamilton, Global Infrastructure Partners, World Energy Outlook, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), Boeing, Drewry Shipping Consultants, Departamento de Transporte de Estados Unidos

La demanda de energía y electricidad está cambiando el rumbo del sector

• El mercado de la energía y electricidad ofrece las mejores oportunidades para potenciar los ingresos

• Se prevé que las asociaciones público-privadas se centren fundamentalmente en proyectos de energía y transporte

El ámbito del aprovisionamiento y la cadena de suministro, claves para el éxito en el futuro

• El 59 por ciento de los entrevistados afirman que este ámbito ofrece las mayores oportunidades para mejorar la eficiencia

• La existencia de unos sistemas y procesos excesivamente complejos obstaculiza el progreso en este ámbito

• El 37 por ciento de las compañías de la región de América no ha revisado sus procesos de aprovisionamiento y de la cadena de suministro al menos en los últimos cinco años

Las infraestructuras existentes se consideran inadecuadas para respaldar el crecimiento de la población, el desarrollo de los núcleos urbanos y los cambios demográficos

• El 53 por ciento considera que las políticas públicas no lograrán influir positivamente en la inversión en infraestructuras

• El 80 por ciento cree que los gobiernos están demostrando falta de liderazgo a la hora de potenciar el desarrollo de las infraestructuras

Las TI deben ir un paso más allá

• El 50 por ciento afirma que la transformación de las TI resulta demasiado costosa en tiempo y en dinero

• Sorprendentemente, el 71 por ciento ha revisado formalmente sus sistemas de TI en los últimos 12 meses

Los recortes de costes no pierden importancia

• La cultura de la organización se erige como principal obstáculo para conseguir mayores eficiencias en costes

• El 21 por ciento de los entrevistados no ha efectuado recortes significativos de costes – y este porcentaje llega al 29 por ciento en la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África)

Fuerzas que definen el sector

Impulso de mayores eficiencias

Resumen ejecutivo

d | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | e

Optimismo con respecto a las perspectivas de futuro, a pesar de la incertidumbre económica

• El 49 por ciento prevé un incremento de su cartera de proyectos en los próximos 12 meses - las compañías de la región Asia Pacífico, las más optimistas

• El 75 por ciento cree que los márgenes de los nuevos concursos serán iguales o superiores a los márgenes obtenidos en los proyectos en curso

Disminuyen las preocupaciones contables sobre el reconocimiento de ingresos

• Muchos contratos de construcción probablemente se consideren como un único proyecto en la norma contable propuesta

• Los ingresos/beneficios de la mayor parte de los contratos se reconocerán de forma progresiva a medida que avance el proyecto, lo cual derivará en una menor volatilidad de ingresos

• Las compañías pueden seguir teniendo dificultades por la aplicación retrospectiva de las medidas

A pesar de las grandes inversiones realizadas, el área de gestión de riesgos sigue siendo la más cuestionada

• El 46 por ciento de los entrevistados afirma que son muy pocos los proyectos que superan el margen fijado originalmente en la licitación; en Europa, Oriente Medio y África esta cifra asciende hasta el 56 por ciento

• El 54 por ciento no identifica por adelantado las cuestiones que posteriormente ocasionan dicha erosión en los márgenes

• Solo el 36 por ciento considera que sus procesos de revisión de proyectos son “muy eficientes”

La inversión en los mercados emergentes sigue presentando importantes dificultades

• El acceso a recursos debidamente especializados, la principal preocupación

El actual entorno de volatilidad necesita

más certidumbre

¿Luz al final del túnel o continúan

los problemas?

EN EL ÚLTIMO TRIMESTRE DE 2011, KPMG ENTREVISTÓ A DIRECTIVOS DE UN TOTAL DE 161 COMPAÑÍAS DEL SECTOR INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN DE TODO EL MUNDO. LAS ENTIDADES SELECCIONADAS PARA EL ESTUDIO CUENTAN CON UNA FACTURACIÓN ANUAL DE ENTRE 250 Y MÁS DE 5.000 MILLONES DE DÓLARES Y OPERAN EN UNA AMPLIA GAMA DE MERCADOS, ENTRE LOS QUE SE INCLUYE EL MERCADO ENERGÉTICO, ELÉCTRICO, INDUSTRIAL, SANITARIO/FARMACÉUTICO, FABRICACIÓN, MINERÍA, EDUCACIÓN Y SECTOR PÚBLICO.

f | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras f | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | g

Ante la pregunta de qué sectores contribuirán más a sus ingresos en los próximos doce meses, la principal respuesta ha sido el sector energético, lo cual apunta hacia una sólida demanda de servicios de construcción e ingeniería altamente especializados en este segmento por parte de los clientes. Cuatro de los cinco principales sectores seleccionados por los entrevistados encajan en la categoría de infraestructuras, al tiempo que pierden atractivo otros ámbitos más tradicionales como el sector comercial, industrial, minorista y educación.

En la región de América, el escenario resultante es aún más pronunciado, como demuestra el hecho de que el 59 por ciento cite el sector energético como el más prometedor para su negocio. Por su parte, los contratistas estadounidenses de mayor tamaño expresan un fuerte optimismo con respecto a los proyectos del sector petróleo, gas y energías alternativas, por lo que prevén un importante volumen de actividad procedente de estos ámbitos en los próximos cinco años. Los entrevistados procedentes de la región Asia Pacífico y EMEA (Europea, Oriente Medio y África) consideran el segmento ferrocarril y minería como los ámbitos más prometedores (véase el gráfico en página 6).

En China, en donde su último Plan Quinquenal tiene un fuerte sesgo doméstico, se hace un gran hincapié en el desarrollo de infraestructuras relacionadas con recursos tales como la minería de carbón, el ferrocarril de alta velocidad y las vías fluviales. Entretanto, en Hong Kong, se llevarán a cabo una serie de importantes proyectos de infraestructuras en los próximos 5-6 años, que incluirán líneas férreas subterráneas, puentes y lanzaderas de alta velocidad con la China continental.

Oportunidades y amenazas

La gran oportunidad del sector energético El sector energético es el que mayor potencial a corto plazo ofrece a las empresas de ingeniería y construcción, según el Informe Global de Construcción 2012. Sin embargo, los entrevistados cuestionan el compromiso de los gobiernos de cara a la puesta en práctica de unas inversiones en infraestructuras enormemente necesarias.

Los entrevistados han elegido el sector energético como el que más posibilidades tiene de potenciar sus ingresos, seguido por el segmento de carreteras y puentes, ferrocarril y minería.

h | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Educativo

Comercial

Industrial

Oficinas

Infraestructuras fluviales

Sanidad

Minería

Ferrocarril

Puentes/Carreteras

Residencial

Energético/Eléctrico

Global n=160

41% 11%

24% 23%

24% 24%

23% 4%

21% 4%

19% 9%

18% 8%

18% 20%

17% 20%

16% 27%

9% 27%

Américan=27*

Asia Pacíficon=49

EMEAn=84

Sectores que más impactarán en sus ingresos en los próximos doce meses

Aumentará Descenderá

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido los dos sectores que más aumentarán y descenderánFuente: KPMG International, 2011

11%59%

7% 22%

15%

11%

33%

7%

19% 0% 2%

19% 4%

11% 11%

7% 22%

26% 15%

7% 19%

4% 22%

10%35%

33% 14%

22%

18%

24%

4%

29% 8%

24% 12%

20% 12%

12% 20%

12% 18%

18% 29%

12% 39%

12%39%

25% 27%

27%

30%

20%

2%

17%

15% 8%

19% 5%

24% 19%

17% 23%

17% 29%

10% 21%

Punto de vista

Peter KissGlobal Head of Power & Utilities KPMG en Hungría E: peter.kiss@kpmg.hu

El mercado eléctrico seguirá creciendo

Según las últimas estimaciones de la Agencia Internacional de la Energía, publicadas en noviembre de 2011, el sector energético global necesitará unas inversiones de 38 billones de dólares en capacidad nueva y existente para el año 2035 a fin de poder satisfacer la demanda derivada del crecimiento de la población. De esa cifra, un total de 17 billones de dólares tendrá que dirigirse a la generación, distribución y transmisión de electricidad, de los cuales el 60 por ciento se destinará a los mercados emergentes³.

Si se dan las circunstancias adecuadas en términos del marco regulatorio y de apoyo de los gobiernos, la financiación no debería ser un problema para respaldar este desarrollo; sin embargo, el gran interrogante es la

disponibilidad de mano de obra cualificada. Los prolongados ciclos de desarrollo de este tipo de infraestructuras – 12 años en el caso de una central nuclear y 6 años en centrales térmicas por combustión de carbón o de gas – ejercen una enorme presión sobre una base de personal cualificado ya de por sí claramente escasa.

La demanda tanto de compañías como de profesionales con habilidades en ingeniería y construcción específicas de estos sectores aumentará a medida que este tipo de proyectos se extiendan por todo el mundo. Esta fuerte demanda debería servir para aumentar los márgenes entre los operadores más especializados y constituir una importante fuente de ingresos para el conjunto del sector.

3. International Energy Agency (IEA), October 2011.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | i

Menos de la mitad de los entrevistados considera que las políticas de sus gobiernos respectivos tendrán un efecto positivo en la inversión en infraestructuras.

Falta de compromiso con respecto a las infraestructurasEn vista de las severas políticas de austeridad implantadas en muchos países y su efecto en la inversión pública, es fundamental desarrollar un entorno que favorezca la inversión del sector privado. Resulta preocupante que solo un 47 por ciento de los entrevistados consideren que las políticas de sus gobiernos respectivos están teniendo un efecto positivo – un tipo de respuesta bastante generalizada en todas las regiones.

Asimismo, cabe destacar que los directivos de las entidades de mayor tamaño son los que menos optimistas se muestran con respecto a la ayuda que están proporcionando las políticas del sector público – lo que podría apuntar al hecho de que los gobiernos se están centrando en ayudar más a las pequeñas y medianas constructoras dando por sentado que las grandes entidades más internacionalizadas necesitan menos apoyo.

Impacto de las políticas públicas en la inversión en infraestructuras

Región Tamaño

Impacto muy positivo

Impacto bastante negativo

Ningún tipo de impactoImpacto bastante positivo

NS/NCImpacto muy negativo

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil millones

de dólares (n=24*)

Entre 1y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de mil millones de

dólares (n=79)

EMEA(n=85)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=161)

8%

8%

16%

23%

24%

18%

15%

7%

15%

19%

22%

8%

20%

22%

27%

19%

18%

8%

8%

14%

25%

22%

18%

3%

10%

16%

26%

19%

21%

8%

17%

25%

25%

8%

13%

11%

4%

14%

20%

32%

18%

4%

j | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Los entrevistados también se muestran muy preocupados por la capacidad de los gobiernos para impulsar el gasto en infraestructuras, tal y como deja claro el 80 por ciento de respuestas que opinan que la falta de liderazgo público es una de los grandes obstáculos del negocio. Pero parece que no se trata solo de las administraciones públicas, ya que dos terceras partes de los entrevistados opina que también el sector privado parece no mostrar suficiente iniciativa, si bien es cierto que las rígidas normas de los concursos públicos a menudo dificultan que las empresas del sector privado puedan capitalizar una buena idea sin

que ésta se abra a la competencia (véase el gráfico en página siguiente). A pesar de los potenciales beneficios derivados de los proyectos de infraestructuras en determinadas regiones, un buen número de entidades estadounidenses se siguen mostrando reticentes a la hora de asumir los riesgos asociados a realizar inversiones con capital propio en dichas iniciativas. Esto se explica por su relativa pequeña dimensión y cultura empresarial, diferenciándolos de otros grupos globales que enfocan el desarrollo de infraestructuras de manera más global y no como meros contratistas.

Asociaciones público-privadas en el sector energéticoLos proyectos del ámbito de la energía se sitúan como los más atractivos de cara a ser llevados a la práctica a través de asociaciones público-privadas, seguidos muy de cerca por los proyectos de transporte. En el caso de los entrevistados de la región de América se muestran

especialmente interesados en el mercado del transporte, poniendo de relieve la necesidad de Estados Unidos en mejorar su red ferroviaria, de carreteras, aérea y de transporte de mercancías para poder asimilar la creciente demanda que se desarrollará durante el siglo actual.

OtrosTelecomunicacionesEducaciónViviendaResiduosAguaSanidadTransporteEnergía

12%

7%4%

18%

12%

0%

4%

20%

0%

9%

4%

14%

4% 4% 4% 4%7%

4%

12%

5%

21%24%

19%19%

34%31%

40%

19%

26%

12%

16% 16%

33%

56%

30%

24%

Sectores con mayor atractivo potencial para las asociaciones público-privadas

Global (n=160) América (n=27*) Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=84)

Las cifras no suman 100% dado que los entrevistados podían contestar con múltiples respuestas en esta pregunta *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados podían seleccionar más de un sectorFuente: KPMG International, 2011

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | k

Global América Asia Pacífico EMEA

Principales obstáculos de cara a la inversión en infraestructuras

Riesgo más importante

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido los dos principales obstáculos de cara a la inversiónFuente: KPMG International, 2011

Otros

Falta de inversión por el sector privado

Coste de la deuda

Limitaciones de liquidez en los mercados de deuda

Carga regulatoria/burocracia

Sistema de planificación

Falta de inversión por parte del gobierno

Falta de iniciativa por parte del sector privado

Falta de liderazgo por parte del gobierno

80

9*

70

25*

42

27*

13*

13*

19*

17*

1*

15*

3*

9*

3*

0*

3*

1*

30

2*

16*

8*

10*

8*

4*

3*

9*

33

6*

39

14*

23*

16*

9*

7*

9*

80% 71%

100%

60%

33%

67% 13%

33%

83%

50%

56%

38%

40%

31%

82%

67%

46%

57%

52%

33%

67%

51%

48%

38%

30%

23% 33%

15%

11% 11% 11%

Base Base Base Base

Punto de vista

Nick ChismGlobal Head of InfrastructureKPMG en el Reino Unido E: nick.chism@kpmg.co.uk

Es hora de aprovechar las grandes oportunidades de infraestructuras

A medida que los gobiernos de todo el mundo tratan de desarrollar las infraestructuras del siglo XXI, se ven obligadas a crear un entorno que potencie la inversión por parte del sector privado. Y para ello es necesario abordar los obstáculos regulatorios y legislativos existentes, y mostrar una vía a largo plazo que vaya más allá de la rentabilidad política inmediata.

Los nuevos modelos de inversión tienen que satisfacer las necesidades tanto del sector público como del sector privado, haciendo hincapié en un mejor entendimiento de la distribución de riesgos, una mayor transparencia y unas medidas más precisas de los costes incurridos y del rendimiento conseguido. Por su parte, los gobiernos deben asegurarse de que desarrollan un entendimiento cultural mutuo basado en la confianza con sus socios comerciales, mostrando un fuerte liderazgo a la

hora de sacar adelante proyectos que requieran la participación de múltiples áreas del gobierno y grupos de interés con posibles intereses divergentes. Asimismo, el sector público debe mejorar sus capacidades técnicas en aspectos como la contratación pública, la planificación y la gestión de proyectos.

La financiación será otro de los retos importantes a los que deberán enfrentarse los gobiernos, por lo que deberán estar dispuestos a profundizar en fuentes de financiación existentes y desarrollar otras nuevas, ya sea mediante la subida de impuestos, el aumento de la factura energética o mediante mecanismos de “pago por uso” como puedan ser los peajes. Y en vista de la creciente demanda global de las infraestructuras, existirá una intensa competencia por conseguir los mejores recursos y capacidades, por lo que será necesario que las administraciones públicas se esfuercen por atraer el mejor talento disponible en el sector privado.

l | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

El 71%afirma que la incertidumbre económica es la principal preocupación del entorno de negocio en su región.

La situación de la economía, la principal preocupación Las constantes preocupaciones sobre el estado de la economía mundial se reflejan claramente en los resultados de nuestro estudio. No es de sorprender por tanto que al valorar el escenario de negocio actual en sus regiones respectivas, una gran mayoría de entrevistados (71 por ciento) afirme que la incertidumbre económica es su principal preocupación. Dada la crisis actual que está atravesando el euro, no es ninguna sorpresa que las empresas de la región EMEA sean las que más inquietas se muestren a este respecto; tal y como indicaba uno de los directivos europeos entrevistados: “Hasta los optimistas de toda la vida ven complicado el panorama.”

Los entrevistados de la región Asia Pacífico se muestran relativamente menos pesimistas con respecto a las perspectivas económicas y, en su lugar, apuntan a la escasez de talento disponible y a la inflación como grandes preocupaciones, a medida que Hong Kong y China experimentan una evidente escasez de recursos básicos de construcción y algunas materias primas registran aumentos anuales de precios de más de dos dígitos. En la región de América, el creciente déficit público de Estados Unidos está pasando factura a los directivos del sector, y algunos de ellos temen que este factor se pueda convertir en un lastre para la recuperación de la economía.

Principales preocupaciones del entorno de negocio en su región

Global (n=161) América (n=27*)

Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)

20%

71% 70%

82%

51%

31%

26%

45%

25%

Incertidumbre económica

Escasez de talento

Deuda/déficit público

Otros Nueva competencia

Inflación Cambios regulatorios

Desempleo

30%

52%

12%

34%

20%

15% 18%

15%

37%

13%

22%

13%

7%

27%

7% 11% 11%

8% 12%

4% 4% 2%

5%

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido las dos principales preocupacionesFuente: KPMG International, 2011

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | m

n | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras n | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | o

2011 parece haber sido un buen año para el sector, tal y como demuestra el hecho de que el 56 por ciento de los entrevistados haya registrado un aumento de su cartera de proyectos con respecto al año pasado y solo un 18 por ciento haya experimentado una caída en el número de proyectos en cartera. La región que mejor comportamiento ha registrado ha sido Asia Pacífico, en donde casi dos terceras partes (64 por ciento) han experimentado un aumento de su cartera de proyectos, debido a la intensa actividad registrada en Hong Kong y China. Sin embargo, las preocupaciones existentes por la economía en Europa se ven claramente reflejadas también entre los entrevistados de esta región, y solo un 21 por ciento de ellos indica haber

registrado un aumento significativo de su cartera de proyectos en el último año. En el Reino Unido, por ejemplo, algunos de los principales participantes del sector están experimentando una caída de sus carteras de pedidos y se preparan para una prolongada recesión.

Asimismo, los resultados registrados por las compañías de mayor tamaño han sido significativamente inferiores a los de las firmas de menores dimensiones. Algunas de las entidades de mayor tamaño han estado agotando la cartera de proyectos existentes y se ven ahora afectadas por la escasez de grandes proyectos tanto públicos como privados – muchos de los cuales llevan años paralizados.

Resultados y expectativas de futuro

Optimismo en medio de la incertidumbreA pesar de los problemas que afectan a la deuda soberana y, de manera aún más preocupante, a la zona euro, los directivos del sector ingeniería y construcción siguen mostrándose optimistas de cara al futuro. La mitad de ellos espera que su cartera de proyectos aumente el próximo año y la mayoría considera que los márgenes aumentarán o se mantendrán en los niveles actuales.

Variación en la cartera de proyectos entre 2010 y 2011

Región Tamaño

Aumentó entre un 5 y un 15%

Aumentó en más de un 15%

Descendió entre un 5 y un 15%

Sin grandes cambios (+/-5%)

Descendió en más de un 15%

Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 milmillones de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=85)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

14%

24%

28%

28%

4%

15%

22%

26%

33%

20%

29%

35%

10%

4% 2%

26%

27%

21%

15%

6%

14%

21%

34%

26%

2%

13%

43%

22%

22%

14%

20%

24%

30%

8%

El 64%de los entrevistados de Asia Pacífico afirma que su cartera de proyectos se incrementó en 2011 con respecto al año anterior.

p | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

En comparación con el Informe Global de Construcción de KPMG anterior, parece que los márgenes de los nuevos proyectos en cartera han aumentado significativamente, tal y como demuestra el hecho de que más del doble de compañías hayan disfrutado de un incremento de sus márgenes en 2011. Asimismo, la proporción de entidades cuyos márgenes han caído también se ha reducido unos cuantos puntos porcentuales. La región que peor comportamiento está experimentando en este sentido está siendo la región de América, en donde el 41 por ciento de los entrevistados ha registrado una caída de los márgenes. Puede que esto se deba en parte a un cambio en el equilibrio de

poderes en favor de los clientes, que están negociando unos márgenes inferiores en futuros proyectos, y también debido a la incorporación de nuevos competidores extranjeros, lo cual ha provocado un aumento de la competencia.

A pesar de que han experimentado un menor crecimiento de su cartera de pedidos, las compañías más grandes han podido mantener o mejorar sus márgenes, tal y como indica el 44 por ciento de entidades que han experimentado un incremento de los mismos. Estas organizaciones han tomado medidas para recortar de costes en los últimos años y en la actualidad son capaces de operar con mayor eficiencia que antes.

Variación en los márgenes de la cartera de proyectos entre 2010 y 2011

Región Tamaño

Aumentó en más de un 5%

Aumentó entre un 2 y un 5%

Sin grandes cambios (+/- 2%)

Descendió entre un 2 y un 5%

Decreased more than 5%

Percentages might not add up to 100 due to rounding off

Más de 5 mil millones de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

16%

48%

13%

13%

7%

30%

37%

15%

7%

44%

16%

12%

19%

11% 4%

55%

12%

12%

10%

7%

21%

59%

9%

3%

7%

13%

4%

39%

9%

35%

14%

44%

16%

13%

8%

Source: KPMG International, 2011

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | q

Expectativas positivas de futuroDe cara a los próximos 12 meses, el sector de la ingeniería y construcción se muestra relativamente optimista con respecto al número de proyectos en cartera – incluso en la problemática región EMEA. Tan solo una pequeña proporción de entrevistados prevé un descenso en su cartera de pedidos y la mitad de ellos espera que aumente el número de nuevos proyectos. Los entrevistados de la región Asia Pacífico son los más optimistas, motivados sin duda por el boom experimentado por la construcción en China y Hong Kong, que se centra fundamentalmente en el segmento de infraestructuras.

Cabe destacar además que las PYMEs analizadas por nuestro estudio también prevén un aumento significativo de los proyectos en cartera, probablemente

gracias a que cualquier contrato que hayan ganado recientemente tendrá proporcionalmente un mayor impacto en sus carteras debido a su menor tamaño. En vista de que muchos de los grandes proyectos de infraestructuras siguen paralizados, el día a día del sector se nutre de modestos contratos de reparación y mantenimiento, los cuales es más probable que terminen siendo adjudicados a contratistas de menor tamaño y de presencia local. Por su parte, aumentan las previsiones de aumento de proyectos en cartera para las compañías de mayor tamaño, y la mayoría de ellas (61 por ciento) no prevé grandes variaciones en sus carteras, lo cual refleja su mayor diversidad.

Sólo el 11%por ciento de

las compañías encuestadas prevé

que descienda el número de proyectos en

cartera en 2012.

Previsión de proyectos en cartera para los próximos 12 meses

Región Tamaño

Aumentó en más de un 15%

Descendió entre un 5 y un 15%

Sin grandes cambios (+/-5%)

Aumentó entre un 5 y un 15%

Descendió en más de un 15%

Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil millones de dólares

(n=23*)

Entre 1y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

9%

37%

28%

21%

2%

11%

41%

19%

22%

35%

29%

24%

6%

7% 2%

37%

30%

20%

11%

2%

10%

40%

31%

16%

3% 4%

61%

26%

9%

10%

28%

27%

29%

4%

r | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

La mayor parte de los entrevistados cree que los márgenes no experimentarán grandes cambios – incluso en Asia Pacífico donde, tal y como hemos mencionado, mercados como el de Hong Kong están experimentando una importante inflación que podría incrementar el precio de los materiales. Sin embargo, en la región de América, una tercera parte de los entrevistados prevé que caigan los márgenes lo cual, en un sector ya de por sí caracterizado por sus bajos márgenes, podría generar tensiones adicionales.

Las compañías de mayor tamaño se muestran muy confiadas de que podrán mantener los niveles actuales de rentabilidad. Dichas compañías cuentan con carteras de proyectos a más largo plazo, lo cual les aporta una mayor certeza sobre sus futuros ingresos, costes y márgenes. Asimismo, dichas empresas tienden a

contar con relaciones más prolongadas y sólidas con sus clientes, por lo que conocen mejor sus planes de inversión y esto les permite conseguir un mejor ratio de conversión de oportunidades potenciales en proyectos reales.

Por el contrario, las firmas de menor tamaño menos diversificadas pueden sufrir con mayor rapidez si un sector en particular atraviesa un fase de escasa actividad, por lo que resulta un tanto preocupante que un 25 por ciento de las PYMEs encuestadas prevean un nuevo descenso de márgenes, lo cual podría generar nuevas tensiones en algunas organizaciones. Muchas de estas firmas además prevén un incremento de la competencia en sus mercados y pueden estar dispuestas a aceptar unos márgenes aún más bajos simplemente para mantener el flujo de tesorería y retener a sus empleados.

Previsión de márgenes en concursos actuales vs márgenes en proyectos en curso

Región Tamaño

Los márgenes de los nuevos proyectos son superiores en más de un 2 por ciento a los márgenes de la cartera actual de proyectos

Los márgenes de los nuevos proyectos son prácticamente los mismos (+/-2 por ciento) en comparación con los márgenes de la cartera actual de proyectos

Los márgenes de los nuevos proyectos son inferiores en más de un 2 por ciento a los márgenes de la cartera actual de proyectos

NS/NC

Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil millones de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dólares

(n=57)

Menos de 1 mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=48)

América (n=27*)

Global (n=159)

21%

62%

13%

2%

33%

15%

52%

69%

13%

17%

62%

13%

19%

6%

4% 1%

21%

65%

12%

4%

83%

13%

25%

54%

14%

6%

El 75%cree que los márgenes de los concursos actuales serán iguales o superiores al de los proyectos en curso.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | s

Allanando el terreno de cara a futuras adquisiciones

En el entorno actual en el que vemos un alto número de entidades bajo enormes tensiones financieras y otras que se apresuran a desprenderse de elementos no críticos para sus negocios a fin de obtener liquidez, las oportunidades de fusiones y adquisiciones (M&A) se multiplican para aquellas compañías del sector que quieran incorporar nuevas capacidades o reforzar sus divisiones actuales.

Sin embargo, el terreno de la actividad M&A no está exento de obstáculos y es necesario que las entidades compradoras cuenten con un equipo fuerte en esta actividad así como unos procesos robustos que les permita identificar claramente los riesgos de las entidades en las que han puestos sus miras. Entre los aspectos que deben calibrarse con detenimiento se incluyen la calidad de sus ingresos y de sus activos, relación con sus clientes y proveedores, encaje cultural, retención del personal clave y de las habilidades especializadas, consecución de sinergias, asimilación de su información financiera, estructuración de su información fiscal y contable, proyecciones económicas y la evaluación de los riesgos de la integración. Asimismo, es importante tener presente que los resultados históricos de explotación pueden presentar una imagen distorsionada de la nueva realidad económica en la que nos encontramos, lo cual exige un análisis aún más pormenorizado de lo habitual sobre los

resultados anteriores, la cartera actual de pedidos y las previsiones de ingresos futuros.

La entidad compradora por tanto deberá ser capaz de movilizar con rapidez a un equipo global especializado en actividades de fusiones y adquisiciones que cuente con unos sólidos conocimientos del negocio del target (con experiencia propia en el sector), así como un entendimiento de los riesgos y desafíos más amplios asociados a este tipo de transacciones. Asimismo, el equipo M&A deberá contar con la capacidad técnica y altura de miras para cuestionar toda proyección financiera que se le presente, así como la solidez de los activos y de las relaciones con clientes y proveedores, al tiempo que comprenderá las potenciales exposiciones fiscales que podrían afectar a la operación, además de los riesgos derivados de la integración de la nueva entidad. Además, es fundamental disponer de un equipo de especialistas con una sólida presencia local en el país que pueda evaluar el riesgo de que concurran acciones o pagos ilícitos o cuestionables, limitaciones en materia de divisas u otros riesgos relevantes relativos al desarrollo de actividades en jurisdicciones extranjeras.

A la hora de llevar a cabo las pertinentes evaluaciones de due diligence, el comprador potencial deberá identificar los principales riesgos existentes en la entidad objetivo, destapando cualquier cuestión que pueda echar por tierra la operación o afectar al precio

de compra, como puedan ser cuestiones de comportamiento, principales clientes, actividades desarrolladas con proveedores, canales de distribución y cuestiones con la competencia. Asimismo, es importante llevar a cabo un análisis detallado de la información financiera necesaria para evaluar las sinergias y la creación de valor, incluidas las palancas de rentabilidad del negocio y de generación futura de tesorería. Para ello, es fundamental tener acceso a los datos clave, de ahí que un equipo de grandes dimensiones pueda recabar y analizar toda esta información con mayores garantías.

Punto de vista

Tony BohnertTransaction Services Partner,KPMG en Estados Unidos E: abohnert@kpmg.com

t | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras t | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | u

Los directivos que han participado en el estudio han identificado dos áreas en particular en las que existen un mayor potencial de mejorar en términos de eficiencia: la redefinición de los procesos de negocio y la gestión del abastecimiento y la cadena de suministro. El ámbito del abastecimiento y la cadena de suministro tiene una enorme importancia de cara a la prestación de los servicios de cualquier compañía, y aquellas entidades que dispongan de las cadenas de suministro más eficientes y competitivas tendrán más

probabilidades de captar un mayor volumen de trabajo, especialmente en mercados emergentes como Brasil, Rusia, India y China.

Además de estos factores, un buen número de entrevistados procedentes de grandes entidades han confirmado que se están centrando en optimizar sus sistemas de TI y en racionalizar sus estructuras societarias, de manera que puedan reducir la complejidad existente en este tipo de entidades de gran escala y diversidad.

Eficiencia

Construyendo mejores prácticasA medida que intentan dotar de mayor eficiencia a su actividad, las compañías del sector de la ingeniería y de la construcción tratan de superar una amplia gama de complejidades inherentes a los procesos de abastecimiento y a las cadenas de suministro. Y, si bien reconocen la necesidad de sustituir algunos de sus sistemas de TI más anticuados, también se muestran muy preocupados por el coste y el esfuerzo que ello conlleva.

Principales áreas funcionales con mayor potencial para mejorar la eficiencia

Global (n=161) América (n=27*)Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)

16%

59%

48%

62% 59%

53% 52% 51% 55%

21% 19%

29%

18% 15%

11%

16% 19%

10%

19% 15% 14%

19% 18%

11% 9%

11%

6% 9%

4%

15%

2% 2%

Abastecimiento / Gestión de la cadena

de suministro

Redefinición de procesos de negocio

Optimización de sistemas de TI

Gestión del conocimiento

Gestión de RRHH Servicios compartidos / Externalización

Racionalización de la estructura

societaria de la entidad

Eficiencia en el gasto

por impuestosLos porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido las dos principales áreas funcionales. Fuente: KPMG International, 2011

El 59%de los entrevistados consideran que pueden obtener una mayor eficiencia a través de sus actividades de abastecimiento y de su cadena de suministro.

v | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Creando una cultura de bajo costeEn el actual contexto económico, la reducción de costes sigue siendo un punto clave para la mayor parte de las compañías. Según los entrevistados, la principal dificultad con la que se encuentran a la hora de recortar costes es la cultura de la organización, en especial en la región de América, donde el 78 por ciento cita este factor e indica que resulta muy difícil romper viejos hábitos. A las principales compañías les preocupa que no puedan identificar fácilmente donde residen los excesos y los gastos superfluos en su organización, lo cual pone de manifiesto de nuevo la necesidad de implantar mejores

procesos de negocio para gestionar las complejidades de las grandes entidades multinacionales.

Resulta sorprendente que para un 17 por ciento de entrevistados, las medidas de recorte de costes no supongan una cuestión prioritaria. Dichos directivos puede que procedan de compañías que ya han aplicado este tipo de medidas de forma generalizada durante la fase de recesión y actualmente cuenten con unas actividades altamente eficientes o con escaso margen adicional para aplicar nuevos recortes.

Dificultades a la hora de recortar costes

Global (n=160) América (n=27*)

Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=84)

Cambiar la cultura de la organización

Reticencias a recortar mano de obra directa en vista

de una posible recuperación del mercado

No existen suficientes procesos automatizados,

lo cual hace que se necesite una mayor

mano de obra indirecta

Incertidumbre sobre dónde residen los excesos y gastos superfluos dentro de la organización

Las medidas de reducción de costes

no se consideran una prioridad

Otros

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido las dos principales dificultades Fuente: KPMG International, 2011

28%

61%

78%

57% 59%

29%

37%

18%

32% 29% 30% 29% 29%

17%

7%

16% 19%

31% 29%

20%

37%

30%

47%

33%

El 78%de las compañías del sector de la ingeniería y de la construcción de la región de América afirma que la cultura de la organización constituye un obstáculo importante a la hora de aplicar medidas de recorte de costes.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | w

Los recortes de costes parecen ser generalizados en las distintas áreas y departamentos de las compañías, aunque el área de gestión de riesgos se ha identificado como el ámbito que más se ha visto afectado por este tipo de medidas. Una vez más, resulta sorprendente que una quinta parte de los entrevistados afirme que no ha tenido que adoptar ningún tipo de medida significativa de recorte de costes – una cifra que llega al 29 por ciento en la región EMEA. Es cierto que un buen número de entidades de esta región contrata a los recursos necesarios en función de cada proyecto, por lo que tiene una escasa mano de obra directa. Por tanto, dado que cuenta con menos

costes fijos, la necesidad de hacer recortes también es menor. También es cierto que muchos de ellos han sido optimistas con respecto a una posible recuperación económica y pensaron que podrían solventar la crisis sin mayores problemas. Además, las entidades europeas de mayor tamaño están más protegidas gracias a su diversificación de negocio de forma que siguen teniendo una fuerte actividad en determinados sectores (como es el caso, por ejemplo, del sector utilities en el Reino Unido) a pesar de la caída de su negocio principal de ingeniería civil y construcción.

Áreas de su negocio en las que más incidirán sus medidas de recorte de costes

Otras

Cumplimiento regulatorio

Gestión del riesgo financiero

Gestión de externalización y cadena de suministro ampliada

Base de talento (empleados) y formación y desarrollo de directivos

No hemos adoptado medidas significativas de recorte de costes

Gestión de riesgos

Global América Asia Pacífico EMEA

21%

16%

13%

8%

1%

19%

n=160 n=27* n=49 n=84

30%

11%

22%

15%

7%

15% 24%

16%

18%

6%

6%

2%

27% 11%

7%

14%

15%

29%

24%23%

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Fuente: KPMG International, 2011

x | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Principales dificultades a la hora de mejorar la gestión del abastecimiento y de la cadena de suministro

Global (n=161) América (n=27*)

Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)

La disparidad de los procesos y sistemas

existentes genera incoherencias y

complejidades innecesarias

Demasiados procesos manuales o pasos innecesarios en

la cadena de suministro

Falta de información de calidad y datos sobre tendencias

La separación geográfica del personal de la

cadena de suministro crea complejidades en la

distribución de tareas y responsabilidades

Nuestra base de talento y capacidad no ha evolucionado

al ritmo de los avances tecnológicos

Otros No es relevante

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los entrevistados han elegido las dos principales dificultades Fuente: KPMG International, 2011

25%

39%

48%

35%

41%

38%

22%

35%

45%

29%

15%

39%

28%

12%

19%

10%

33%

20%

25%

12%

20%

26% 27%

15%

18% 19%

14%

20%

Simplificando la gestión de la cadena de suministroSegún nuestro Informe Global de Construcción 2012, los intentos adoptados para establecer una serie de mejores prácticas uniformes en el ámbito del abastecimiento y la cadena de suministro están fallando debido a la excesiva complejidad de los sistemas y procesos implantados. Las entidades del sector ingeniería y construcción ubicadas en Asia Pacífico afirman que carecen de unos datos suficientemente sólidos para tomar decisiones informadas, mientras que las multinacionales de mayor tamaño de todas las regiones afirman que el propio volumen y alcance de sus actividades dificulta en gran medida

la adaptación de unos estándares comunes por parte de todo el personal de la entidad. Por otra parte, tampoco ayuda el hecho de que, al menos en la región de América, casi cuatro de cada diez entrevistados (37 por ciento) no haya revisado sus procesos generales de abastecimiento y de la cadena de suministro al menos en los últimos cinco años – y que algunos de los entrevistados nunca haya efectuado una revisión de ese tipo.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | y

Punto de vista

Douglas GatesPrincipal, AdvisoryKPMG en Estados UnidosE: dkgates@kpmg.com

En la cadena de suministro, el conocimiento es poder

La recesión ha sacado a la luz importantes debilidades en multitud de sistemas de abastecimiento y cadenas de suministro de compañías del sector ingeniería y construcción. En los buenos tiempos, cuando los márgenes eran relativamente elevados, las organizaciones estaban más preocupadas por conseguir los materiales con rapidez que en mantener los costes en niveles bajos. Sin embargo, en las actuales condiciones de fuerte competitividad del mercado, unos pocos puntos porcentuales en el precio de compra pueden marcar la diferencia entre contraer beneficios o pérdidas. Los costes de inventarios se han disparado a medida que los niveles de existencias aumentaban debido a la cancelación de proyectos y a la incertidumbre de la disponibilidad de dichos materiales en el futuro.

En algunas regiones, ha habido un elevado número de proveedores que han tenido que cerrar o redimensionar sus plantillas, obligando a las compañías del sector a buscar fuentes alternativas en el extranjero, añadiendo aún más complejidad a sus cadenas de suministro. Las firmas del sector ingeniería y construcción suelen ser entidades altamente fragmentadas (en parte tras haberse formado mediante una serie de fusiones y adquisiciones), con un elevado grado de autonomía local al tiempo que disponen de diversos sistemas ERP para sus distintas unidades de negocio, lo cual impide a

los directivos obtener una visión completa de la actividad de compras generada por la entidad.

Tal y como han confirmado los entrevistados del estudio de este año, las inversiones en TI conllevan un coste significativo; un sistema plenamente integrado puede costar decenas de millones de dólares y puede tardar entre 2 y 5 años en completarse. Sin embargo, aquellas entidades que se han atrevido a financiar este tipo de mejoras tecnológicas están cosechando ahora sus frutos gracias a una mayor centralización y transparencia. De este modo, ahora pueden recortar sus costes de abastecimiento maximizando las economías de escala. Asimismo, pueden adoptar una precisa visión de conjunto a todos los niveles de la cadena de suministro para identificar dónde residen las debilidades y protegerse frente a posibles incrementos o caídas de precios, adquiriendo cantidades superiores de existencias por adelantado o a través de una integración vertical de sus proveedores para garantizar el suministro de los materiales más esenciales. Por último, estas empresas pueden mejorar su capacidad de elaboración de previsiones al trabajar más estrechamente con sus proveedores en diferentes puntos de la cadena de suministro en este ámbito para conseguir así una adecuada capacidad y unos niveles óptimos de existencias.

z | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Principales dificultades de cara a la optimización de las inversiones en TI

Global (n=160) América (n=27*) Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=84)

La oferta de sistemas y

aplicaciones ERP para el sector ingeniería y

construcción es insuficiente

Los cambios en los sistemas de TI llevan demasiado tiempo y suponen un coste demasiado elevado

Uso excesivo de parches y soluciones

temporales que ralentizan el proceso

de implantación

Una cantidad desproporcionada

del gasto en TI se destina a soportar la

tecnología existente

Su compañía no es capaz de demostrar el valor que aportan sus inversiones en TI

Quejas porque los sistemas anteriores

funcionaban mejor

Otros No es relevante

19%

50%

44%

51% 51%

33%30%

37%

32% 29%

33% 31%

27%

14%

4% 6%

30%

20%

14%

23%

11%

19%

10% 8%

23%

19%

29%

20%

11% 11% 8%

12%

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas Los entrevistados han elegido las dos principales dificultades Fuente: KPMG International, 2011

A la hora de optimizar las

TI, la principal preocupación es

el tiempo y el coste que conlleva

cualquier programa de transformación

en este ámbito.

Maximizando el valor de la inversión en TIDespués de las fuertes inversiones realizadas en TI a finales de los 90 para prepararse para el “Efecto 2000”, el sector ha bajado el nivel de calidad de sus sistemas, lo cual ha dado como resultado un exceso de procedimientos manuales que ha incrementado los costes y ha ralentizado los procesos de reporting. Sin embargo, el informe presenta ciertas dudas acerca del compromiso que tienen las compañías del sector con respecto a la mejora y actualización de estos sistemas, tal y como demuestra el hecho de que la principal dificultad para

la optimización de este tipo de sistemas sea, en opinión de los entrevistados, el tiempo y el coste de estos proyectos de transformación. Una tercera parte (33 por ciento) considera que no hay suficientes sistemas ERP específicos para el sector de la construcción, lo cual dificulta considerablemente su implantación. Asimismo, un número significativo de directivos del sector en la región EMEA ha afirmado que sus organizaciones no son capaces de demostrar el valor que aportan sus inversiones en TI.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | aa

El 62%de los entrevistados ha revisado sus metodologías de contabilidad de impuestos en los últimos 12 meses.

Gestión eficaz de la carga fiscalEn un mercado cada vez más global e interconectado como el actual, la gestión de los impuestos cobra cada vez más importancia a medida que las compañías se esfuerzan por cumplir debidamente con sus responsabilidades fiscales al tiempo que optimizan sus estructuras tributarias y reporting. Por ello, las compañías se esfuerzan por prestar una atención adecuada a aspectos como el reconocimiento de ingresos y gastos en sus contratos a largo plazo, la aplicación del método simplificado del porcentaje de obra realizada (método del grado de avance), la contabilidad aplicable al inmovilizado y las existencias, así como a los créditos por I+D.

Resulta alentador que el 62 por ciento de los entrevistados confirme que ha revisado sus metodologías de contabilización de impuestos en los últimos 12 meses, lo cual sugiere que la mayor parte de las compañías está tratando de mejorar sus procedimientos.

Dado el alcance global de sus negocios, resulta sorprendente que las organizaciones de mayor tamaño sean precisamente las que hayan realizado en menor medida un análisis crítico de dichos procedimientos; de hecho, una de cada seis entidades (17 por ciento) del total de grandes compañías no ha realizado ningún tipo de revisión.

A la hora de optimizar la carga fiscal, no parece haber entre los entrevistados un factor único que tenga más importancia que el resto, aunque los directivos de la región de América apuntan a la falta de procesos para coordinar el trabajo de los responsables del área fiscal con los responsables de proyectos, al tiempo que mencionan las complejidades fiscales asociadas a la captación de financiación a escala internacional.

Posiblemente la revelación más interesante sea que casi la mitad (45 por ciento) de los directivos entrevistados opine que la optimización de su

Principales dificultades de cara a la optimización de la carga fiscal

Global (n=161) América (n=27*) Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)

Otros No es relevante

22% 18% 18%

12% 11% 11%

3%

14%

45%

33%

22%

30%

15% 11%

19%

0%

11%

30%

14% 12% 12%

18%

8% 8% 4%

8%

57%

24% 20%

18%

7%

12% 9%

4%

19%

44%

Falta de procesos para la adecuada

coordinación entre los responsables

del área de impuestos, del

área financiera y de gestión de proyectos

de las unidades de negocio

Falta de entendimiento

de los tratamientos fiscales disponibles

o más adecuados

Las implicaciones fiscales de las actividades de financiación a

escala internacional son complejas y no

están gestionadas de forma eficiente

Falta de liderazgo estratégico del

área fiscal

Metodologías incoherentes

en las distintas áreas de la compañía

Los sistemas de TI existentes no aportan un nivel

de detalle adecuado o no están

suficientemente aprovechados

por el área fiscal

Los sistemas de TI se cambian sin que el área fiscal participe en el proceso

de forma adecuada

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional

Los entrevistados han elegido las dos principales dificultades Fuente: KPMG International, 2011

carga fiscal no sea relevante para su organización. Este tipo de enfoque cabría esperarse en entidades con una menor presencia global y, por tanto, con menos oportunidades para acometer una adecuada planificación fiscal. También es posible que algunos directivos no aprecien el enorme potencial que puede conllevar la optimización de su carga fiscal, y consideren que la función tributaria sea una mera cuestión administrativa.

ab | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras ab | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructura

Punto de vista

Michael MooreTax Market LeaderKPMG en Estados Unidos E: mmoore@kpmg.com

La fiscalidad es una parte clave de su negocio

A medida que el sector se hace cada vez más global, las firmas que lo integran están cada vez más expuestas a una creciente gama de regímenes fiscales que pueden tener un gran impacto en los ingresos de la entidad. En ocasiones, el principal desafío consiste en determinar qué país o países serán los que deban tributar por un proyecto en particular. Si un proyecto radicado en un país con una baja fiscalidad pierde dinero, habrá pocos beneficios fiscales. Por el contrario, en el caso de trabajos radicados en territorios con una elevada fiscalidad, aquellos proyectos que se desarrollen con éxito y con elevados márgenes serán objeto de una fuerte carga fiscal. Por tanto, los equipos encargados de seleccionar

concursos y licitaciones deberán incorporar en las fases iniciales de cualquier proceso de licitación a especislitas que puedan valorar los riesgos fiscales potenciales y estructurar el contrato de manera que se optimice la carta tributaria en términos globales. La elaboración de un plan tributario para el proyecto será tan solo el primer paso; a partir de ahí, será necesario realizar un seguimiento sistemático del mismo para garantizar el cumplimento de todas las regulaciones y normas aplicables, además de contar con un comité de control que se encargará de supervisar los principales proyectos internacionales en los que la volatilidad sea elevada

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ac

La ocasional incidencia de proyectos que terminan siendo un fracaso (en ocasiones con catastróficas consecuencias) confirman que las compañías del sector ingeniería y construcción no son inmunes a los riesgos a los que se enfrentan en las diversas actividades que llevan a cabo. La encuesta de este año sugiere que los altos directivos del sector muestran su preocupación por un buen número de cuestiones de gestión de riesgos, siendo la cuantificación y la identificación de estos riesgos las dos más importantes.

Los entrevistados de la región de América se muestran especialmente interesados por comprender mejor la relación existente entre estrategia y riesgo, al tiempo que las firmas de mayor tamaño consideran que la mitigación de los riesgos es su principal desafío. Algunas compañías han tenido importantes dificultades a la hora de identificar e incluso

clasificar todos sus riesgos antes de ejecutar sus planes estratégicos, especialmente al adentrarse en un nuevo sector del mercado o en un nuevo territorio o bien al tratar de incrementar su crecimiento de forma significativa. Al mismo tiempo, otras compañías han optado por incentivar a sus mandos intermedios para que consiguieran un mayor crecimiento, y ahora les resulta más difícil a los responsables de las compañías hacer un seguimiento detenido de los riesgos existentes, algunos de los cuales se encuentran fuera del control de la propia compañía. Por su parte, hay otra serie de compañías que han tratado de mitigar cada uno de sus riesgos a través de distintos contratos y pólizas de seguros, incurriendo en un elevado coste, y posteriormente quizá han terminado arrepintiéndose cuando el cliente ha ejercido una enorme presión sobres sus márgenes de beneficios durante la fase de negociación.

Gestión de riesgos

Gestionando el riesgo en un mundo en pleno cambioCon una elevada incidencia de erosión de márgenes, no es de sorprender que la mayoría de los entrevistados estén decididos a seguir mejorando sus prácticas de gestión de riesgos. De hecho, tan solo un 36 por ciento de ellos considera que sus procesos de revisión de proyectos son ya “muy eficientes”.

Principales dificultades a la hora de aplicar una adecuada gestión de riesgos en su entidad

Global (n=161) América (n=27*)

Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)

Cuantificación de riesgos Identificación de riesgos Mitigación de riesgos Seguimiento y comunicación de riesgos

Entendimiento de la relación existente

entre estrategia y riesgo

Los porcentajes representados corresponden a las respuestas afirmativas *Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional

Los entrevistados han elegido las dos principales dificultades Fuente: KPMG International, 2011

Otros

45%

40% 36%

34%

28%

10%

33%

52%

26%

19%

48%

15%

43%

31%

41% 39%

24%

14%

49%

42%

36% 35%

24%

6%

Los directivos del sector muestran su preocupación por diversas cuestiones de gestión de riesgos, siendo su cuantificación e identificación, los dos aspectos más importantes.

ad | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Identificando y abordando los riesgos que afectan a los márgenesCasi la mitad de los entrevistados afirman que menos del 25 por ciento de sus proyectos superan el margen fijado originalmente en la licitación, lo cual denota que existe recorrido suficiente para mejorar la gestión de los riesgos a los que se enfrentan los proyectos, como pueden ser la escalada de costes, las interrupciones de la cadena de suministro, la escasez de personal cualificado y la falta de financiación.

La situación parece ser más grave aún en la región EMEA así como entre las compañías más pequeñas del sector. Parece por tanto evidente que las grandes firmas del sector ingeniería y construcción cuentan con procesos mejor desarrollados para valorar y abordar los riesgos a los que se enfrentan sus proyectos.

Proporción de proyectos que se ejecutan con un margen superior al fijado originalmente en la licitación

Región Tamaño

Menos del 25%

Entre el 50,1% y el 75%

100%

Entre el 25,1% y el 50%

Entre el 75,1% y el 100%

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dolares

(n=58)

Menos de 1 mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

15%

24%

46%

13%

2%

19%

37%

15%

30%

29%

35%

16%

20%

55%

14%

6%

20%

4%

10%

14%

33%

41%

2%

22%

4%

30%

13%

30%

9%

14%

22%

54%

1%

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ae

El 54%de los

entrevistados afirma que, en el caso de los

proyectos que han terminado siendo

un rotundo fracaso, no fueron capaces

de identificar la causa principal de

la erosión de los márgenes durante

la fase inicial de licitación.

Al preguntar a los entrevistados acerca de aquellos proyectos que, por alguna razón, terminaron generando unos resultados muy inferiores a lo previsto, la mayor parte de ellos (54 por ciento) admite que no fueron capaces de identificar durante la fase de licitación el riesgo que posteriormente significó y originó la erosión de sus márgenes.

Se trata sin duda de una proporción sorprendentemente elevada de respuestas, lo cual indica una necesidad evidente de poner en práctica una evaluación más rigurosa en las fases iniciales del proyecto para valorar los riesgos potenciales a los que se enfrentan.

¿Se identificó la causa de erosión del margen durante la licitación?

Región Tamaño

Sí

NS/NC

No

No es relevante

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil millones de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

24%

54%

10%

11%

30%

63%

7%

24%

57%

10%

8%

23%

50%

11%

17%

21%

62%

12%

5%

35%

48%

17%

24%

51%

6%

19%

af | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Proyectos analizados con lupaSolo el 36 por ciento de los entrevistados considera que sus procesos de revisión de proyectos son “muy eficientes”, al tiempo que esta cifra apenas se sitúa en el 30 por ciento en el caso de las firmas de mayor tamaño – lo cual es un tanto preocupante a la vista del volumen y complejidad de los proyectos que desarrollan, al tiempo que puede que explique la erosión de márgenes anteriormente citada. Este dato sugiere además que tan solo una pequeña

parte de las compañías del sector lleva a cabo una evaluación de la información financiera generada por sus sistemas, lo cual a su vez facilita la realización de una revisión cualitativa de los proyectos. La realización de un análisis robusto, uniforme y continuado de los proyectos resulta fundamental para mejorar la práctica de la gestión de proyectos así como los resultados globales de los mismos.

Eficiencia del proceso de revisión de proyectos

Región Tamaño

Muy eficiente – es decir, se trata fundamentalmente de una revisión de la información financiera generada por los sistemas internos que facilita el desarrollo de una revisión cualitativa

Relativamente eficiente

Nada eficiente – es decir, es necesario obtener la información a partir de múltiples sistemas antes de poder llevar a cabo una revisión cualitativa

No es relevante

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5 mil millones de dólares

(n=23*)

Entre 1 y 5 mil millones de dólares

(n=58)

Menos de 1 mil millones de dólares

(n=79)

EMEA(n=84)

Asia Pacífico (n=49)

América (n=27*)

Global (n=160)

36%

48%

14%

3%

41%

4%

52%

4%

33%

53%

12%

2%

36%

43%

18%

4%

43%

47%

9%

2%

30%

52%

9%

9%

32%

47%

19%

3%

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ag

Punto de vista

Clay GilgeManaging DirectorMajor Projects AdvisoryKPMG en Estados Unidos E: cgilge@kpmg.com

Mejora continua de la gestión de riesgos

En el primer Informe Global de Construcción que llevamos a cabo en KPMG en 2005, la gestión de riesgos aparecería como el principal desafío al que se enfrentaban las compañías del sector ingeniería y construcción en sus intentos por ejecutar proyectos con arreglo a los plazos y al presupuesto previstos. Desde entonces, el sector ha dado importantes avances en este sentido, incluida la creación y el desarrollo del ECRI (Engineering Construction Risk Institute) así como el creciente reconocimiento de la calidad en la gestión de riesgos en posteriores ediciones de nuestro estudio, lo cual sugiere que muchas firmas cuentan ya con sistemas y procesos adecuados para gestionar sus riesgos.

Sin embargo, en 2011 hemos podido presenciar algunos sonoros fracasos de proyectos importantes para el sector, lo cual denota las fisuras que siguen existiendo en las prácticas de gestión de riesgos de algunas compañías. Muchos de los entrevistados de este año afirman que no son capaces de superar los

márgenes inicialmente previstos en sus proyectos, lo cual indica que sigue habiendo cierto recorrido para mejorar la forma en que se gestionan los riesgos.

Las empresas no necesitan más políticas, procedimientos y controles; necesitan integrar las medidas ya existentes en un sistema que les proporcione un acceso en tiempo real a la ejecución de sus proyectos. Esto les permitirá identificar los problemas reales y potenciales (tales como la ejecución de contratos, la realización de cambios en los pedidos y la reprogramación de los mismos) así como mejorar los controles para reducir las posibilidades de que vuelvan a producirse. Este tipo de feedback continuado puede trasladarse además a todos los niveles de la organización para aumentar el nivel de comunicación y mejorar la ejecución de los proyectos allá donde se lleven a cabo.

ah | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Los desafíos de los mercados emergentesSi bien los mercados emergentes representan una gran oportunidad para las compañías del sector ingeniería y construcción, estos mercados a menudo llevan aparejados un elevado grado de incertidumbre. Los entrevistados consideran que la principal preocupación en este sentido es el acceso a unos recursos humanos debidamente cualificados, seguido de los riesgos políticos y de las diferencias culturales.

Asimismo, cabe destacar que solo el 14 por ciento indique la “variabilidad del

sistema legal” como un factor de riesgo importante; un nutrido grupo de firmas ha experimentado de primera mano las dificultades que conlleva abordar las cuestiones legales locales en los mercados emergentes, por lo que las empresas del sector deberían asegurarse de que comprenden adecuadamente estos factores y el impacto que podrían tener en sus negocios.

Factores de riesgo que puede afrontar las compañías que operen en los mercados emergentes

Global (n=161) América (n=27*)

Asia Pacífico (n=49) EMEA (n=85)*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional

Los entrevistados han elegido los dos principales factores de riesgo.Fuente: KPMG International, 2011

41%

33%

25%

14% 11%

9% 9% 6%

22%

37%

33% 30%

7%

15%

7% 4%

7%

30%

43%

24%

31%

14%

10%

18%

10%

2%

18%

41% 38%

20%

16%

9%

5%

11%

7%

22%

Acceso a una base de recursos

debidamente cualificados

Riesgos políticos Entendimiento y adaptación a las

diferencias culturales

Variabilidad del sistema legal

Repatriación del capital y los beneficios

Inestabilidad del mercado laboral

Incertidumbres asociadas a

la divisa

Incertidumbre asociada a la

financiación captada a escala internacional

No es relevante

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ai

Punto de vista

Steven GattAsia Pacific Sector LeadKPMG en AustraliaE: sgatt@kpmg.com.au

Disminuyen las preocupaciones sobre el reconocimiento de ingresos

El último Proyecto de Norma sobre los ingresos ordinarios procedentes de contratos con clientes (Exposure Draft on Revenue from Contracts with Customers) (emitido en noviembre de 2011) aborda en cierta medida las preocupaciones del sector con respecto a la contabilidad de los contratos a largo plazo. Muchas de las firmas del sector consideran ahora que los criterios de dicho Proyecto de Norma revisado les permitirán identificar la mayor parte de los contratos como una obligación de ejecución que pueda contabilizarse como un único proyecto integrado. Asimismo, se han ampliado los criterios para determinar si se ha transferido el control de los bienes y servicios de forma continuada, lo cual debería hacer posible que los ingresos y beneficios de la mayoría de los contratos se puedan reconocer de manera progresiva, provocando así una menor volatilidad en los

ingresos. Las propuestas revisadas permitirán asimismo que se lleve a cabo su reconocimiento a lo largo de un periodo de tiempo, en función de las metodologías de insumos utilizadas (por ejemplo, de costes) así como de las metodologías de producción (por ejemplo, encuestas sobre el trabajo realizado).

Por otro lado, los criterios de reconocimiento de reclamaciones y variaciones serán diferentes con respecto a los incluidos en las actuales normas contables, al tiempo que el Proyecto de Norma sigue exigiendo importantes requisitos de divulgación adicionales. KPMG ha trabajado con asociaciones de todo el mundo para ayudar a hacer una debida presión y que se adopten cambios en los consejos contables, los cuales han tenido en cuenta las aportaciones y comentarios proporcionados por el sector.

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ai

El Informe Global de Construcción 2012 de KPMG pone de manifiesto que los directivos del sector ingeniería y construcción se muestran, en líneas generales, optimistas con respecto a sus perspectivas a corto plazo en todo el mundo. Durante las próximas décadas, la demanda de sus servicios debería seguir siendo fuerte a medida que los distintos países se esfuerzan por satisfacer las crecientes necesidades de la población en lo referente a infraestructuras y energía. Sea cual sea la fuente de financiación elegida (pública o privada) la realidad es que la población

mundial necesita más infraestructuras y las compañías del sector están bien posicionadas no solo para aprovechar esta oportunidad, sino también para asumir un papel de liderazgo a la hora de dar forma a las infraestructuras que disfrutarán las generaciones del futuro.

Como preparación ante la nueva ola de proyectos que se prevé, el sector deberá tratar de posicionarse de forma adecuada, lo cual significa desarrollar eficiencias mediante la optimización de costes, redefinir sus estructuras tributarias, racionalizar sus cadenas de suministro, mejorar sus sistemas de

TI, aprovechar las oportunidades que brindan los mercados emergentes y, cuando sea necesario, crecer a través de fusiones y adquisiciones.

La adopción proactiva de estas ideas podría cambiar la idiosincrasia del sector en general y de las propias compañías en particular � por eso hemos preguntado a los participantes del estudio cómo prevén que serán las empresas del sector en el futuro y hemos obtenido algunas respuestas enormemente ilustrativas (que hemos recogido en la página siguiente).

Expectativas de futuro

El operador del sector en el futuro

aj | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ak

Gestión de los diversos grupos de interés: forjando relaciones más estrechas

Uno de los entrevistados insta al sector a trabajar aún más de cerca con el sector público en el ámbito de las infraestructuras y, para ello, hace hincapié en el establecimiento de nuevas asociaciones público-privadas: “Las empresas del sector deben orientarse aún más a las administraciones públicas.” En ese sentido, otro de los directivos entrevistados afirma que este tipo de alianzas y asociaciones requieren que las compañías del sector sean “más flexibles e innovadoras, y exploren áreas alternativas de abastecimiento, desarrollando una base diferente de habilidades y capacidades a la hora de participar en procesos de contratación. Además, las empresas del sector ingeniería y construcción tendrán que aportar su propio capital a los proyectos con los que se comprometan.” A la hora de analizar las relaciones con estos grupos de interés en un sentido más amplio, otro de los entrevistados afirmaba que existe aún un margen de mejora “en el sentido de que las empresas aún tienen que mejorar a la hora de trabajar con los contratistas y convertirse en su verdadero aliado comercial.”

Escala: alcance global

Tal y como indica uno de los entrevistados de la presente edición: “La expansión geográfica aumentará, principalmente en los países emergentes a medida que los mercados nacionales y regionales se perciben cada vez más como mercados maduros.” Por ello, será necesario tener un alcance global para poder competir a escala internacional y poder asumir los grandes proyectos energéticos y de otro tipo de grandes infraestructuras, lo cual a su vez generará el suficiente grado de diversificación dentro de las empresas para poder asumir la volatilidad del negocio al que se enfrenten las distintas regiones. Asimismo, se espera una nueva fase de consolidación, con la consiguiente reanudación de la actividad de fusiones y adquisiciones. Según otro de los participantes del estudio, las compañías del sector serán “diversificadas y globales, y con una mayor integración vertical. No habrá clases medias. Las pequeñas compañías locales sobrevivirán pero prácticamente todas las firmas de mediano tamaño será absorbidas poco a poco por los grandes operadores globales.”

Amplitud y profundidad de servicios: “diseñar, construir, financiar y operar”

Según las palabras de uno de los directivos del sector que ha participado en el estudio, “las compañías del sector ofrecerán una mayor gama de servicios, incluidos servicios de asesoramiento directo en ingeniería, construcción y mantenimiento y gestión de instalaciones” convirtiéndose en una “solución integral” para el cliente. Otro de los entrevistados afirma que “las constructoras tendrán capacidad para ocuparse de los activos durante la totalidad del ciclo de vida de los mismos. Contarán con una gama mayor de servicios y especialidades.” Es probable que esto provoque un aumento de la mano de obra directa en estas compañías, con la resultante necesidad de formación y desarrollo de habilidades directivas para poder contar con plantillas de profesionales verdaderamente globales, con una alta movilidad geográfica y que conviertan al sector en una atractiva fuente de captación de licenciados y de nuevos profesionales.

Sostenibilidad: un aspecto en continua evolución

La importancia de aportar un enfoque sostenible a la totalidad del ciclo de construcción queda brevemente resumida por las palabras de este encuestado: “La sostenibilidad empieza y acaba en el sector de la construcción. Los materiales utilizados, los residuos generados y el entorno final que se construye – y por tanto, el propio sector – deben ser líderes en sostenibilidad.” Sin embargo, los cambios regulatorios también serán una importante palanca para motivar conductas y comportamientos, tal y como afirma uno de los directivos entrevistados, que opina que las firmas del sector deben desempeñar “un papel activo en este sentido dado que los clientes – principalmente los del norte de Europa – exigen cada vez más datos auditados en ratios y factores de sostenibilidad; por tanto las compañías deben mostrarse proactivas a la hora de responder a estas cuestiones.” Asimismo, un buen número de participantes en el informe apuntan a la creciente gama de oportunidades que se generan a partir de la sostenibilidad, desde el desarrollo de infraestructuras que generen energías renovables hasta la construcción de edificaciones más ecológicas. Sin embargo, uno de los líderes del sector apunta también a la necesidad de ser pragmáticos con respecto a la sostenibilidad y opina que “las entidades tratan de trabajar de manera sostenible pero al final será el cliente el que determine las prioridades - y actualmente el busca el precio por encima de la sostenibilidad.”

al | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Todas las respuestas se recabaron durante 2011 por medio de entrevistas presenciales realizadas a un total de 161 altos directivos – muchos de ellos CEOs – de destacadas empresas del sector ingeniería y construcción de 27 países en todo el mundo.

Las entrevistas han sido realizadas por destacados profesionales de las firmas miembro de KPMG especializados en el sector de la construcción, y las preguntas reflejan las actuales preocupaciones expresadas por los clientes de las firmas miembro de KPMG.

Las empresas entrevistadas varían en gran medida en cuanto a su volumen de facturación, en un rango comprendido entre entidades que superan los 5.000 millones de dólares y otras entidades con una facturación inferior a los 250 millones de dólares, al tiempo que se han incluido entidades con un variado espectro de actividad a escala global, regional y puramente nacional.

Participación regional

EMEA América Asia-Pacífico

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Más de 5.000 millones de dólares (n=24*)Entre 1.000 y 5.000 millones de dólares (n=58)

Menos de 1.000 millones de dólares (n=79)Global (n=161)

53%

17%

30%

62%

6%

32%

45%

28%

28%

42%

25%

33%

Participantes y metodología

al| Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | am

Menos de 250 millones de dólares

Entre 250 millones y 1.000 millones

de dólares

Entre 1.000 y 2.000 millones

de dólares

Entre 2.000 y 5.000 millones

de dólares

Más de 5.000 millones de dólares

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

15%

16%

20%

12%

11%

20%

22%

26% 33%

11%

7%

27%

24%

36%

21%

29%

20%

20%

12%

16%

Facturación de las entidades participantes (en dólares)

Asia Pacífico (n=49)América (n=27*)

EMEA (n=85)Global (n=161)

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | am

an | Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras

Mercado doméstico (país en el que tiene su sede) fundamentalmente Región doméstica fundamentalmente Alcance mundial

América (n=27*) Asia Pacífico (n=49)EMEA (n=85)

Entre 1.000 y 5.000 millones

de dólares (n=58)

Más de 5.000 millones

de dólares (n=24*)

Menos de 1.000 millones

de dólares (n=79)

Global (n=161)

Alcance de actividad desarrollado por las entidades participantes

*Baja base de respuestas – las conclusiones de este apartado son de carácter direccional Los porcentajes puede que no sumen 100 debido al redondeoFuente: KPMG International, 2011

Región

58%27%

15%

63%

7%

30%

76%

8%

16%

78%

16%

5%

57%

21%

22%

33%

17%

50%

Tamaño

64%

18%

18%

Las grandes oportunidades globales del sector de las infraestructuras | ao

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