Fundamentos

de

Administracin UNIDAD IEMPRESA

y

ADMINISTRACIN

1.- La Empresa

LA EMPRESALaempresaes la unidad econmico-social en

la que el capital, el trabajo y la direccin se

coordinan para realizar una produccin socialmente

til, de acuerdo con las exigencias del bien comn.

Los elementos necesarios para formar una empresa

son: capital, trabajo y recursos materiales.

En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a lacomunidad. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Maximizar los beneficios, pues esto, le permitir en primer lugar sobrevivir, y en segundo recompensar a los que han aportado capital.

Maximizar el volumen deventas, pues, aunque en ocasiones no resulte rentable supone

para la empresa aumentar la participacin en el mercado.

Maximizar elpreciode las acciones en bolsa . Bsqueda de servicios sociales y comunitarios.

Proporcionar un servicio excelente . Maximizar la riqueza de sus empleados.

Obtener prestigio.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA Para realizar sus funciones, la empresa requiere

de una serie de factores. Estos factores pueden

ser muy numerosos. Podemos agruparlos de la

siguiente manera: a. Capital tcnico y el capital humano. El capital tcnico esta constituido por un

conjunto de bienes yderechosque constituyen

elpatrimoniode la empresa .El capital humano

esta compuesto por las personas que toman

parte en una empresa. Pueden ser: trabajadores

empresarios

propietarios

Que pueden coincidir o no en la mismapersona.

b. Elementos tangibles e intangibles.Los elementos tangibles son aquellos que se pueden localizar fsicamente, mientras que los intangibles no.

tangibles intangiblesPersonalesTrabajador

empresario

propietarios

materialesmaquinaria

materia prima

existencias

financierosCaja

banco c/c

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESASExisten numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan lostipos de empresassegn sus mbitos.

a. Segn la actividad econmica que desarrolle

. Del sector primario, que crean la utilidad de

los bienes al obtener los recursos de la

naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras,

mineras, etc.).

. Del sector secundario, que centra su actividad

productiva al transformar fsicamente unos bienes

en otros ms tiles para su uso. En este grupo se

encuentran las empresas industriales y de

construccin. Del sector terciario (servicios ycomercio), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales, transporte,turismo, asesora, etc.

b. Segn la forma jurdicaAtendiendo a la titularidad de la empresa y laresponsabilidadlegal de sus propietarios. Podemos distinguir:

Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.

Empresas societarias osociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada

Lascooperativasu otras organizaciones de economa social.

c. Segn su dimensinNo hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principalesindicadoresson: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:

Microempresasi posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.

Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.

Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

d. Segn su mbito de actuacinEn funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1. Empresas locales

2. Nacionales3. Regionales4. Multinacionales

5. Transnacionales

6. Mundial

e. Segn la titularidad del capital1. Empresa privada: si el capital est en manos de particulares

2. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado

3. Empresa mixta: si lapropiedades compartida

4. Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores

f. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas1. Empresa aspirante: aqulla cuyaestrategiava dirigida a ampliar su cuota frente al lder y

dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar

de una forma u otra en su planificacin estratgica.

2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un

segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda

actuar casi en condiciones demonopolio. Este segmento debe tener un tamao lo

suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las

empresas lderes.

3. Empresa lder: aqulla quemarcala pauta en cuanto a precio, innovaciones,publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como

para inquietar a la empresa lder.

REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos oreas funcionales. Una posible divisin es:

Produccin y logstica

Direccin y recursos humanos

Marketing (comercial, ventas)Finanzasy administracin

Sistemas de informacin

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.

EMPRESA MODERNAEn el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al pblico un abastecimiento oportuno y adecuado y una distribucin ms efectiva de bienes y servicios.

A travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la poblacin y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y tiles productos capaces de satisfacer sus necesidades generales. Adems, el aumento en la productividad y la produccin en masa le han permitido la reduccin de precios.Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economa de mercado. Una economa de mercado bien ordenada precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una poltica crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la prestacin genuina de un servicio. a. Finalidades econmicas y sociales de la empresaLas finalidades econmicas son las siguientes:

Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer

necesidades de la sociedad.

Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a

los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de

sueldos,salariosyprestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de

inversin para inversionistas y deempleopara trabajadores. Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:

Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que

en su desempeo econmico no solamente no se vulnerenlos valoressociales y

personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan.

Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo

de sus integrantes, tratando de no vulnerarvalores humanosfundamentales, sino tambin

promovindolos.

La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. Esto es lo que conocemos comoresponsabilidad socialempresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. 2.- La Administracin 2-1La administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:

George Terry.La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos".

Cul es la importancia de la administracin? Las condiciones que imperan en esta poca

actual de crisis, as como la necesidad de

convivencia y labor de grupo, requieren de una

eficiente aplicacin de esta disciplina que se

ver reflejada en la productividad y eficacia

de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de

base los siguientes hechos:

La administracin puede darse adonde

exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.

Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin

ella no podran actuar.

Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin?Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos comunes.Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son:

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. Su especificidad. el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

Su unidad jerrquica. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor.Eficiencia, Eficacia y ProductividadExisten en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:

Eficiencia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.

Eficacia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de costos y recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de costos y recursos al mnimo.

Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado control de la calidad, y .La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin: # productos/Q insumos

Sergio Hernndez y Rodrguez establece quela productividad puede medirse en relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano de obra.Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada uno de los insumos mencionados:Productividad de los materiales.Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.

Productividad de las mquinas.Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un veinte por ciento.

Productividad de la mano de obra.Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.

Entorno de la empresaComo ya os imaginis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.

Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones Econmicas:se refiere al estado actual de la economa. Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes. Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno.

Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico.

El Microambientecul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios de la organizacin.

Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.

Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.

Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.

3.- Objetivos de la AdministracinEl objeto de estudio de la administracin son:las organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la administracin.

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir unobjetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado yvalor; as que la definicin de objetivo es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente", en esta definicin hay cuatro elementos que son:

1. Meta

2. Campo de accin

3. Definicin de la Accin

4. Orientacin

Sneca afirm... "Siel hombreno sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable."

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

4.-Importancia de la administracin La administracin es un rgano social

especficamente encargado de hacer que los

recursos sean productivos, refleja el espritu

esencial de la era moderna, es indispensable. La administracin busca el logro de objetivos a

travs de las personas, mediante tcnicas dentro

de una organizacin. Comprende a toda

organizacin y es fuerza vital que enlaza todos

los dems subsistemas. Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin derecursos humanos, materiales

y financieros para el logro efectivo y eficiente

de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la

sociedad.

Desempeo de ciertasfuncionesespecificas como determinar objetivos, planear, asignar

recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

5.- Principios de AdministracinEl enfoque tpico de laescuelade la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos dela cienciaa los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficacia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W.Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A esta corriente se le llama Administracin Cientfica, por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollaninvestigacionesexperimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERSTICAS- Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

- Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer

procesos estandarizados.

- Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde

los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para

que as las normas sean cumplidas.

- Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.

- Debe cultivarse unaatmsfera cordial de cooperacin entre lagerenciay los trabajadores.

- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJOComo entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICAPrincipios de la administracin cientfica de Taylor.Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento:sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin / planeacin:seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio del control:controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn elplanprevisto.

4. Principio de la ejecucin:distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

PERSPECTIVA:Los principios de Taylor.1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.

3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico.

4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Principios de eficiencia de EmersonBusc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menoresgastosen el anlisis del trabajo. Fue elhombreque populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin yentrenamientode los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

- Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

- Establecer el predominio del sentido comn.

- Mantener orientacin, disciplina y supervisin competentes.

- Mantenerhonestidaden los acuerdos, o sea,justiciasocial en el trabajo.

- Mantenerregistrosprecisos, inmediatos y adecuados.

- Fijar remuneracin proporcional al trabajo.

- Fijar normas estandarizadas para el trabajo y sus condiciones .

- Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

- Establecer instrucciones precisas.

- Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de FordUtiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde lamateria primainicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.

Ford adopt tres principios bsicos:Principio de intensificacin:consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de lamateriaprima y la rpida colocacin del producto en el mercado.

Principio de la economicidad:consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin.

Principio de la productividad:consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea demercadeoimplant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

6.- Antecedentes de la Administracin moderna ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN La administracin tiene como objetivo central hacer del trabajo humano una actividad efectiva y, porqu no?, a travs de ella construir una sociedad ms justa. Debemos responder y adaptarnos a una sociedad con una evolucin constate de demandas y oportunidades. Las organizaciones estn cambiando con gran rapidez; la naturaleza misma del trabajo est cambiando; la innovacin y la tecnologa impulsan a la economa global. En esta poca de constantes desafos: La gente inteligente y las compaas inteligentes crean su propio futuro. CIVILIZACIONES ANTIGUAS, EDAD MEDIA

EL RENACIMIENTO (nueva interpretacin de los fenmenos naturales o despertar de todas las formas de pensamiento humano) Nicols Maquiavelo Naci en Florencia en 1469. Su obra ms conocida: El prncipe la cual contiene una serie de consejos para gobernar. Desde un punto de vista estricto no podemos considerar a este famoso personaje como un autor detemas administrativos, pues su libro est enfocado a la poltica. No obstante, su pensamiento tiene aplicaciones importantes a la moderna administracin, fundamentalmente en cuanto a la direccin de personas se refiere, es por eso que puede servir de ayuda a los gerentes, directores, empresarios, supervisores. Son 4 los temas administrativos que se encuentran en la obra: 1) Permanencia o derecho a la supervivencia (cuando el reino este en riesgo) 2) Aprobacin de las masas (Se puede heredar o usurpar el poder) 3) Cohesividad o cohesin (Que supiera el pueblo quepuede esperar de su prncipe) 4) Liderazgo (Hay dos clases el natural o innato y el adquirido). Toms MoroNaci en Londres en 1478. Su obra ms famosa Utopa. Significa no hay tal lugar. Representa una mera imaginacin de Moro sobre algunas cosas que l consider que podran corregirlos vicios de la

sociedad y la poltica de su tiempo. Supone la desaparicin de la propiedad privada, presentndola comouna crtica ala mala distribucin de la riqueza. Se cita este autor porque representa el esbozo de las ideas administrativas actuadas con la finalidad de lograr la ms alta moral posible. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Este concepto s aplica principalmente a los cambios que se produjeron en Inglaterra entre los aos 1700 a1785, con motivo de la intervencin y utilizacin de los telares mecnicos, prosiguiendo muchos otros inventos como la mquina de vapor, la fundicin del acero, transportes hechos con locomotora, etc. Las innovaciones tcnicas de la Revolucin Industrial, por s solas, produjeron un impacto sobre el pensamiento administrativo ms poderoso, que todo lo que haba ocurrido anteriormente. La maquinaria movida por energa aument considerablemente la produccin, pero al mismotiempo el trabajador perdi la sensacin halagadora de ser individualmente importante para su trabajo. La administracin bajo el sistema fabril se caracteriz por su estricto control y un tipo de organizacin militar. El inters de los dueos se concentraba en vender sus productos.Posteriormente ya en el siglo XIX trajo consigo una verdadera riqueza de literatura administrativa. Los primeros que detectaron las situaciones de cambio que prevalecan fueron los economistas, siendo ellos los que empezaron a escribir sobre temas administrativos. Para Burns la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas:

1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.

1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad.

Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve en aceleracin creciente. Burns divide la Revolucin Industrial en cuatro fases:

1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la mquina de hilar (inventada por el ingles Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecnico (por Cartwright en 1785), de la mquina de extraccin de la semilla del algodn (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidrulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero con increble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la poca. La mquina de extraccin de la semilla de algodn tena una capacidad para 1000 libras de algodn.

2a. fase. La aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII qued sin aplicacin hasta 1776, cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor a las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.

3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados en la divisin del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrirnento de la actividad rural. La migracin de masas

humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.

4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a vapor surgi con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego despus las ruedas propulsadas fueron substituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telgrafo elctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Ya se vislumbran los primeros sntomas de las ciudades actuales. Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

Desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856);

Perfeccionamiento del dnamo (1873);

Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.

Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las siguientes: 1.-la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico;2.- la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa; 3.- el desarrollo de la maquinaria automtica y un alto grado de especializacin del trabajo; 4.- el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia;

transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la produccin de su modelo "T" en los EstadosUnidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avin.El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las compaas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.

El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales:

1.- La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue el caso de la formacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co.

2.- La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. 3.- La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. 4.- El desarrollo de las "holding companies".6.1 Naturaleza y Filosofa de la AdministracinFILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN La administracin tiene la tarea de armonizar un mayor nmero de elementos que ninguna otra ocupacin, lo que requiere es que como los toma de otras ciencias como son: la sociologa, antropologa, psicologa, economa, derecho, etc. debe de saber que elementostomar y como usarlos. La administracin combina ms campos de conocimientos y demanda mayores y ms diversas habilidades en comparacin a otras ocupaciones. Si en la administracin hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmacin moral de indiscutible importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesin administrativa. George Terry nos dice: La filosofa de la administracin puede considerarse como una forma de pensamiento administrativo. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos, que es posible consultar yusar como guas. Es decir, el gerente no puede operar en el vaco. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN. Diversos autores tratan sobre la categora que tiene la administracin, para algunos es una ciencia, otros afirman que por sus caractersticas debe de considerrsele como tcnica y otros que como un arte. CIENCIA TECNICA ARTE Principios procedimientos destreza y creatividad.Podemos decir que la administracin se apoya en principios, (ciencia) que hace uso de lacreatividad y la destreza (arte) y que a travs de la aplicacin de ciertos procedimientos (tcnica), busca lograr siempre eficientemente los objetivos marcados. La ciencia es un conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier ciencia es la aplicacin de mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. (Koontz, 1994: 12) Disciplina.- Segn el diccionario es: Arte, facultad o ciencia. Por lo tanto podemos definir a la administracin como la: Disciplina que ayuda a que los organismos sociales logren sus objetivos, a travs de la eficacia y eficiencia en la coordinacin de los elementos materiales y humanos. 6.2 Escuelas del pensamiento administrativo

INTRODUCCIN AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones. El estudio de la administracin surge como movimiento denominado Comercialismo y continua con el derecho Administrativo, a partir de la Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de atencin poltica y administracin pblica que propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno, cambiando la improvisacin por la previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa cientfica. Luego surge el enfoque del comportamiento concentrndose en las relaciones humanas y el estudio de la conducta del hombre. Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos dieron nfasis a factores vinculados al concepto de productividad, descuidando un tanto el carcter humano de la administracin. A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales, se inicia una nueva orientacin de la administracin denominada teora de Relaciones Humanas, esta se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas para el logro de objetivos comunes. En 1950 surge el movimiento Ciberntica, el cual estudia la comunicacin, el control y la automatizacin. Todos estos avances y formacin de la administracin han incidido a que hoy en da existan diferentes maneras de conceptuar a la administracin y diferentes formas de hacer administracin. Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administracin se conoce con el nombre de Escuelas del Pensamiento Administrativo. Cada escuela emplea sus puntos de vista. Haremos un resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo. Escuela Tradicional. El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, a planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. Enfoque Clsico de la Administracin En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial).Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Moone y desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. 6.3 Factores ambientales en la Administracin

6.4 Administracin del Recurso Humano

La administracin del recurso humano en cualquier organizacin, es sumamente importante ya que los empleados son el "alma" de la empresa, sin ellos no se podran cumplir las metas establecidas.

Administracin de recursos humanosLa administracin de recursos humanos consta de los siguientes pasos:1. Diseo y anlisis de puestos.

2. Planeacin y pronstico de los recursos humanos.

3. Reclutamiento de personal.

4. Seleccin de empleados.

5. Capacitacin y desarrollo del recurso humano.

6. Planeacin y evaluacin del desempeo.

7. Remuneracin y prestaciones.

8. Administracin de la carrera del recurso humano.

Proceso de la administracin de recursos humanos Para que las empresas hagan su trabajo eficientemente deben de tener la cantidad y calidad adecuada de gente en el lugar correcto, a esta estrategia se le conoce como planeacin de recursos humanos.

Proceso de administracin de recursos humanos

A continuacin se explican cada una de las funciones del proceso de administracin de puestos:1. Anlisis y diseo de puestos Las necesidades de un puesto especfico se suelen recabar a travs de un anlisis del puesto, un estudio de las tareas que se necesitan para desempear efectivamente un puesto. Esta informacin se usa para definir las especificaciones del puesto como habilidades, conocimientos y capacidades que resultan necesarias en la persona que debe cubrir el puesto.

Funciones del proceso de administracin de puestos:2. Planeacin y pronstico de los recursos humanos A la prediccin de los recursos humanos que necesitar la empresa se le conoce

como pronstico de demanda de recursos humanos,

sta pronostica la cantidad de personal que se necesitar

en un momento dado y las que estarn disponibles para

ocupar los distintos puestos a futuro.

Funciones del proceso de administracin de puestos:3. Reclutamiento de personal

Cuando una organizacin crea un nuevo puesto o uno

ya existente queda vaco, la empresa inicia la bsqueda de

personas que renan las caractersticas necesarias para

cubrir dicho puesto, a esta actividad se le conoce como

reclutamiento de personal.

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Funciones del proceso de administracin de puestos:4. Seleccin de empleadosExisten por lo menos 6 pasos que intervienen en el proceso de seleccin de personal:4.1 Seleccin inicial: solicitud y entrevista.

4.2 Pruebas.

4.3 Entrevista de seleccin.

4.4 Confirmacin de referencias y antecedentes.

4.5 Examen mdico.

4.6 Decisin de contratar.

Funciones del proceso de administracin de puestos:5. Capacitacin y desarrollo Es toda actividad educativa que las empresasgeneran para que los empleados desarrollen las habilidades y obtengan los conocimientos para que puedan desarrollar eficientemente las funciones de sus puestos y logren las metas de la organizacin.Funciones del proceso de administracin de puestos:5.- El proceso de la capacitacin y desarrollo de los empleados incluye los siguientes pasos:5.1. Evaluacin de las necesidades de capacitacin.

5.2.Objetivo de la capacitacin.

5.3. Diseo del programa de capacitacin.

5.4. Realizacin del programa.

5.5. Evaluacin del programa.

5.6. Realimentacin para mejora del programa.

Funciones del proceso de administracin de puestos:6. Remuneracin y prestacionesLa remuneracin, que incluye tanto sueldo como prestaciones, est en una relacin directa con el desempeo, los empleados que tienen mejor desempeo obtienen mayores aumentos de sueldo. Los sueldos y prestaciones reflejan al importancia delpuesto, los puestos que en opinin de la direccin general son ms importantes o de mayor responsabilidad perciben mayores sueldos y prestaciones.

Otro factor importante para determinar los sueldos dentro de una empresa, son los sueldos que paga la competencia por los mismos puestos.

Si la competencia paga mejor, la empresa correr el riesgo de perder a sus mejores empleados si no establece una estructura de sueldos igual o superior a esta competencia.

Existen dos tipos de remuneraciones bsicas:- La directa, que es el sueldo o salario que percibe el empleado cada determinado periodo de tiempo.

- La indirecta son todas aquellas prestaciones y servicios que recibe el empleado, como son: seguros, becas educativas, despensa, etc.

Administracin de carrera del recurso humanoLos cambios ms frecuentes dentro de una organizacin son: El ascenso es un avance dentro de la empresa para ocupar una posicin ms alta dentro de la misma, obteniendo con esto mayores facultades, obligaciones y mejor remuneracin.

Un ascenso suele basarse en los logros realizados en beneficio de la empresa y en la antigedad dentro de la misma.

Las transferencias son cambios horizontales dentro de la empresa, para ocupar un puesto con igual sueldo y muchas veces el mismo nivel organizacional.

Una transferencia se realiza por razones de desarrollo personal, por mejor horario, por cercana geogrfica, por mayor desarrollo y posibilidad de ascenso ms rpido.

El descenso es cuando una persona es cambiada a un puesto de menor nivel del que desarrollaba, debido a un desempeo no satisfactorio dentro de la empresa. Por lo regular este cambio de puesto produce una separacin definitiva de la empresa.

Una separacin se puede dar por despido temporal, la rescisin de un contrato, la renuncia voluntaria o la jubilacin.

Un despido temporal es una separacin que puede decidir el empleado o la empresa por cuestiones planeadas, como ventas por temporada; sucesos inesperados como bajas de venta o desastres naturales.

La rescisin de contrato es la separacin permanente de un trabajador, decidida por la empresa derivada de una violacin al contrato debido a baja en el desempeo, falta de honradez, acoso sexual, ausentismo, entre otros.

La renuncia es una separacin permanente de la empresa que el empleado decide voluntariamente por diversas razones, como cambio de ciudad, de empresa, por mejor oferta de trabajo, etc.

La jubilacin: esta separacin definitiva de la empresa marca el final de la carrera profesional de una persona dentro de una empresa.

Cierre

La fuerza de trabajo, la economa y la cultura corporativa se han transformado a un ritmo acelerado: tan solo los cambios en la tecnologa y en las comunicaciones han generado ya grandes discrepancias entre las habilidades de los empleados y las necesidades de los empleadores.

Los administradores de RH deben encontrar la manera de atraer al personal calificado en una serie de competencias que en el pasado no se requeran, de capacitar a los que actualmente se cuenta de una manera constante, ya que los nuevos requerimientos que se necesitan en los empleados crecen a pasos agigantados, como manejo de paquetes computacionales, otros idiomas, manejo de las tecnologa de informacin de forma eficiente, conocimientos de otras culturas, etc., as como adaptar las polticas laborales cada vez ms complejas a los cambios en la composicin demogrfica de la fuerza de trabajo y las necesidades de los empleados.

Sin olvidar el sistema de compensaciones, ya que mano de obra calificada y talento humano, cada vez es ms escaso y costoso para las organizaciones, debido a que el recurso humano es una ventaja competitiva de una empresa con otra.

6.5 Administracin por objetivos o resultados

IntroduccinPara ello desarrollar sus orgenes, definiciones, caractersticas, su ciclo de aplicacin. Para finalizar informaremos sobre las ventajas y desventajas que provocara su implementacin al interior de las organizaciones.Pero ante todo debemos que tener en cuenta que los conocimientos que adquirimos a travs de nuestros aos de estudio sern el cimiento para lo que posteriormente ser nuestro desarrollo.

Orgenes de la Administracin por Objetivos (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana.Qu es la Administracin por Objetivos:Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

CARACTERSTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del planeamiento y control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar.Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del Gerente y para evaluar el desempeo en direccin a los objetivos principales de la organizacin.En realidad, como seala Idalberto Chiavenato la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la Compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administracin de Empresas. En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organizacin definen en conjunto sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin en relacin con los resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y verificacin de la contribucin de cada uno de sus miembros. La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la APO exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado",

Esto va a permitir a la empresa conocer:

- Las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.

- Quin debe realizarlas

- Cundo deben acometerse, y

- Cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos

Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permita:

- Detectar las desviaciones

- Analizarlas

- Comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivacin-participacin: la APO se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin.

Un sistema de evaluacin: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos.

En resumen, el APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Interrelacin de objetivos departamentales. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medida y el control. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. Participacin actuante de la direccin. Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos. DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA APO

La APO actualmente es practicada en todo el mundo y lo difcil es tener claro lo que significa. Algunos administradores la usan como una herramienta de evaluacin, otros como una tcnica de motivacin o para la planeacin y control.

La APO es un sistema administrativo completo, que para operar integra variadas actividades administrativa de manera sistemtica, enfocado al logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.

Hincapi en la evaluacin de desempeo

En 1957 Douglas mcgregor, a criticado los programas de evaluacin de desempeo tradicionales centrados en la tensin de los criterios de las caractersticas de los individuos para evaluar a los subordinados.

En el enfoque clsico se requiere que los administradores emitan su juicio sobre, el valor de las personas de estos. por lo tanto Mcgregor implemento un nuevo mtodo basado en el concepto de la APO de DRUCKER principalmente:

Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer objetivos a corto plazo para ello y revisarlos despus con su superior. Este tiene poder de veto sobre estos objetivos, pero en un ambiente apropiado es difcil que se produzca la necesidad de usarlo.

Luego se evala el desempeo contra los objetivos actuales, deberes que desarrollan en primer lugar los subordinados.Este nuevo mtodo estimula la auto evaluacin y autodesarrollo, lo principales se centra donde debera: en el desempeo ms que en la personalidad.El gerente, acta como entrenador, provocando la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que favorece el compromiso y un ambiente propicio para la motivacin.

Hincapi en los objetivos a corto plazo y la motivacinEsta reconocido por profesionales y otros, la importancia de establecer metas individuales. Adems se descubri:

- Que el desempeo era ms alto cuando las personas tenan objetivos especficos que cuando simplemente se les pedia que hiciera un mejor esfuerzo. ( los altos niveles de intenciones se asocian con altos niveles de desempeo)- Un importante movimiento ascendente en el nivel promedio global de las metas.

- Tambin se observo en estas empresas una mejora en la consecuencia de las metas y un aumento constante de la productividad.

La fijacin de metas no es el nico factor para motivar a los empleados, es muy importante (otros factores son: incentivos, participacin y autonoma)La fijacin de meta es una tcnica de motivacin, no es tan restringida a las empresas privadas pero si a las empresas pblicas. La sensacin general de los objetivos es la empresa publicas es un reto para los administradores, pero hay evidencia de que se puede resolver.

El enfoque del sistema del APO

La APO se ha usado para calcular el desempeo, como un instrumento para motivar a los subordinados, as como para la planificacin estratgica. As como otros procesos que se integran a la APO; Diseo de estructuras organizacionales, programas de indemnizacin y la elaboracin de presupuesto.La administracin bsica pueden y deben incorporarse a la APO, pero el grado de integracin difiere de la actividad individual. Es decir en los niveles ms alto de integracin de la APO con las funciones administrativas se produca en el control, la planeacin y la direccin. Pero para ser eficaz la APO debe contemplarse como un sistema completo, por lo tanto es una forma de dirigir y no como una adiccin a al labor administrativa.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION POR OBJETIVO

Se inicia en la cspide de la organizacin y tiene el respaldo activo del gerente general que es quien dirige esta, ya que comienza en la alta direccin el establecimiento de objetivos. No obstante, no es importante que los objetivos comiencen en la alta direccin. Puede iniciarse a niveles de divisin, del gerente de mercadotecnia () o ms abajo.Una de las necesidades crticas de la APO es el progreso y a la difusin de premisas coherentes (el administrador no puede fijar metas y otros sin normas).

Establecimiento de objetivos preliminares

Estos los establece el gerente general quien determina lo que se percibe como la misin y las metas ms importantes de la organizacin en el futuro. La mayora de los objetivos se fijan de forma tal que coincidan con el presupuesto anual o un proyecto importante.A medida que se desciende por la organizacin, el tiempo fijado para el cumplimiento de metas tiende a disminuir. Estos son los objetivos preliminares ya que son juicios de lo que se puede y debe lograr la empresa en un tiempo determinado.Esas metas son susceptibles y tentativas de ser cambiadas, mientras tanto los subordinados realizan toda la cadena de objetivos verificables.

Clarificacin de los papeles organizacionales

A veces se pasa por alto la relacin entre los resultados esperados y la responsabilidad que recae en la persona que debe esforzarse para lograr metas y objetivos.Esa responsabilidad debe ser asignada a un apersona en particular, esto no suele ocurrir ya que las estructuras de la organizacin en cuanto a responsabilidades son indefinidas y esto necesita una clarificacin de asignacin de responsabilidad.

Establecimiento de objetivos para los subordinados

Este proceso se realiza despus de establecer los objetivos para los administradores de alto y menor nivel. Luego se procede a trabajar conjuntamente con los subordinados en el establecimiento de los objetivos para cada uno considerando las metas que puede cumplir, el tiempo y los recursos que utilizarn.No se deben fijar metas irreales y el hecho de que los subordinados participen en el establecimiento de objetivos no significa que puedan hacer lo que quiera. El jefe o administrador tiene la responsabilidad de aprobar o no las metas de los subordinados.

Las metas deben ser coherentes con los objetivos globales de la empresa y de otros administradores.

Reciclaje de objetivosPara establecer objetivos poda hacerse en forma ascendente o descendente y que funcionan bien mutuamente (la aportacin es reciproca entre ambos metidos), entonces es necesario efectuaran alto grado de reciclaje de objetivos.Al combinar estas dos forma de establecer objetivos obtendremos objetivos ms claros y acorde tanto con los recursos, motivacin, metas de la empresa, etc.

COMO ESTABLECER OBJETIVOSNo se puede esperar que una persona o grupo trabaje en forma eficaz y eficiente si no existe un propsito claro.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Los objetivos deben ser en lo posible verificables, se debera medir su resultado.

Los objetivos cuantitativos no presentan mayor dificultad al establecer el sistema de medicin, ya que se verifican cantidades, nmeros, etc. Pero los objetivos cualitativos son de difcil medicin ya que median cualidades de una meta.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS NO VERIFICABLES Y VERIFICABLES

Objetivos No Verificables

Lograr utilidades razonablesMejorar la comunicacin Mejorar la productividad del Departamento de produccin Desarrollar mejores gerentesImplantar un sistema de computacin

Objetivos Verificables1. Lograr un rendimiento sobre la inversin del 12% al finalizar el presente ao fiscal2. aumentar la produccin en un 5% para el 31 de diciembre de 2001, sin costo adicionales y conservando el nivel actual de calidad3. Disear y dirigir un programa interno sobre los aspectos fundamentales de la administracin, que deber estar terminado para el 1 de octubre de 2001 y que no requerir ms de 2000 horas de trabajo de los asesores de desarrollo administrativo y que por lo menos el 90% de los 10 gerentes aprueben el examen especifico 4. instalar un sistema de control computarizado en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 20001, que no requiera ms de 500 horas de trabajo de anlisis de sistema y operacin, con no ms del 10% de paro durante los primeros tres meses y el 10% despus.

FIJACIN DE OBJETIVOS

La Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs del cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los dems resultados.

En la fijacin de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

i. La expresin objetivo de la Empresa es quiz inadecuada. La empresa es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una Empresa representan en verdad los propsitos de los individuos que en ella ejercen el poder de liderazgo.

ii. Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias representando los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general.

iii. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos personales, que pueden ser declarados u ocultos.

iv. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento al anlisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por los siguientes aspectos:

a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una gua precisa en el sentido de una finalidad comn

b) inducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las tendencias egocntricas de los grupos existentes en la organizacin.

c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan para evitar errores debidos a la omisin

d) Hacen mayores las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan a orientar y para prever su distribucin con criterio.ii. PRINCIPALES, ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

La Administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en la planeacin y control. La APO presenta las siguientes caractersticas principales, estructurales y de comportamiento en este sistema de fijacin de objetivos.

iii. 1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal.

2- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin de decisiones.

3- Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo.

Las caractersticas estructurales son:

1- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin.

2- Los objetivos y metas son expresadas como resultados finales y no como tareas o actividades.

3- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles y reas de organizacin.

Las caractersticas de comportamiento son:

1-Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas.

2-Los desvos de resultados con relacin a las metas provocan auto correccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior.

En comn:

Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos.

Autocontrol y auto evaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

Normas para la fijacin de objetivos

Esto no es una tarea fcil, requiere un asesoramiento inteligente por parte del superior y una prctica intensiva por parte del subordinado, por lo tanto deben trabajar en forma conjunta.

La lista de objetivos no debe ser muy larga pero debe contener las principales caractersticas del trabajo que se realiza, ya que estos deben ser verificables.

LISTA DE VERIFICACIN DE OBJETIVOS

Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi trabajo? Son verificables los objetivos, si sabr al final del periodo si se han alcanzado o no?Los objetivos indican: a- Cantidad (cuanto) c- Tiempo (cuando)b- Calidad (que tan bien) d- Costo (a que costo) Se han asignado prioridades a los objetivos (rango, valor estadstico)?Son congruente los objetivos corto plazo con los propsitos a largo plazo?Estn expresados los objetivos con claridad y por escrito? Son suficientes mis recursos y autoridad para alcanzar los objetivos?Les ha dado a las personas que se espera alcancen los objetivos la oportunidad de seguir sus objetivos? Tienen mis subordinados control sobre aspectos para los que se les ha asignado responsabilidad?

JERARQUA DE OBJETIVOS

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos globales hasta los objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su jerarqua de objetivos.

Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas para que se alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as, con frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo.

Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede ser catastrfico para la empresa cuando interfieren entre s.

Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, generalmente son los siguientes:

a) Posicin competitiva en el mercado. (Participacin de mercado.

b) Innovacin y creatividad en los productos.

c) Productividad e ndices de eficiencia.

d) Aplicacin rentable de recursos fsicos y financieros.

e) Tasa de dividendos o ndices de retorno del capital invertido (lucro.

f) Calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos.

g) Responsabilidad pblica y social de la empresa.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos, o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros objetivos diferentes.

Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinrgico. Para que la jerarqua de los objetivos pueda ser eficiente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones.

b) Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyan con una porcin del esfuerzo general.

c) Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva funcin y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa.

e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino tambin, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisin atenta de los fines visualizados por la organizacin.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO TCTICO

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos, esto es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellos objetivos y definir cules son las tcticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y DE TCTICA

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerza en gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. En el plano militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o ms estrategias; Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:

La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos departamentales. La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo. Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas tcticas que se suceden ordenadamente en el tiempo. La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Tanto la estrategia empresarial como las tcticas consecuentes exigen planeacin. La planeacin es la base de la APO. Adems, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

CICLO DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVO

AUTORES CRTICOS DE LA APO

Los diez pecados capitales para fracasar en la APO, segn John W. Humble, son:

- No obtener participacin de la alta gerencia.

- Decir a todos que la administracin por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver

los problemas.

- Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.

- Fijar solamente objetivos cuantificables.

- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.

- Aplicar la APO en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa.

- Delegar todo el proyecto de APO al personal del nivel inferior.

- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.

- Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo.

- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose solo en los objetivos de la empresa.

Segn Vernon R. Wiehe: "Los trminos bsicos en la APO son la Misin, Objetivos, Metas y Planes.

La misin es el destino final y el fin de la accin, la cual una organizacin anhela lograr.

Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo en orden, que permanecen en una organizacin viable; los cuales son el cumplimiento de su misin.

Las metas de un programa de la APO son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un perodo de tiempo. El perodo de tiempo ser variables acorde con la naturaleza de la meta.

La formulacin de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigacin, donde el investigador especifica la ruta que l tomar en medida con el concepto que esta cuantificando. En la APO, el trabajador indicar en la prctica actual cmo probar llegar a las metas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

Si bien la APO es en la actualidad un enfoque administrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. Para dar una visin mas realista, a continuacin nombraremos las ventajas y desventajas de la APO:

Ventajas de la Administracin por Objetivos:

1.- Mejor administracin:

Podemos resumir todas las ventajas de la APO, diciendo que generan una administracin mucho mejor. No se pueden establecer objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido.

2.- Clarificacin de la organizacin:

La APO obliga a los administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales que se esperan de las personas que los ocupan.

Los administradores olvidan que para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los resultados que se esperan.

3.- Compromiso personal:

Una de las grandes ventajas de la administracin por Objetivos es que estimula al personal a comprometerse con sus metas , ya no se limitan a hacer simplemente su trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y decisiones, sino que ahora son individuos con propsitos claramente definidos. Porque han participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de incorporar ideas a programas de planeacin.Las personas se entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.

4.- Desarrollo de Controles Eficaces.

En la misma forma en que la administracin por Objetivos produce una planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces.

Desventajas de la Administracin por Objetivos:

Estas desventajas se deben principalmente a deficiencias en la aplicacin de los conceptos del sistema.

1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO.-

Los administradores que la pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es, cmo funciona, porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los que participen en ella. La filosofa se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodireccin, encaminados a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.-

2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas.

En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede operar si a quienes deben establecerles las metas, no se les proporcionan las pautas que son necesarias para implementarlas.

3.- Dificultad para establecer metas:

Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro.

4.- Hincapi en las metas a corto plazo.

En la mayora de los programas de APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos, pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para favorecer las metas de ms largo plazo.

5.- Peligro de Inflexibilidad.

Los administradores con frecuencia vacilan antes de cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado cuando se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.

6.- Otros peligros.

En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizs se excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son difciles de expresar en trminos de resultados finales.

6.6 Administracin del cambio

Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.EL CAMBIO PLANEADO.El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio PlaneadoEl proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la SituacinIncluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar.

Determinacin de la situacin deseadaEn esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguirEn esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar,

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.

- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.

- Establecimiento de un plan de accin

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

Ejecucin de las Acciones La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no. Evaluacin de los ResultadosAnalizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard.

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utillizando el conocimiento de las ciencias de la conducta".

Un Modelo de Desarrollo OrganizacionalMuchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin. Consulta con un Especialista en DO. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.

Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Los miembros comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.

Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est trabajando. Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse. Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y a la implementacin de una nueva accin. PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes.

El cambio es un reto tanto humano como tcnico.

Los deberes bsicos de los directivo