ING. DE SOFTARE UNIDAD 2

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INTRODUCCIN

EVOLUCION DEL MODELADO DE NEGOCIOS

Tradicionalmente, el modelo de una Compaa del sector manufactura mantena integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no ceda ningn proceso a terceras partes. En tal sentido, tpicamente encontrbamos compaas con todos sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma.Figura N 1. Esquema tradicional de los proceso de negocio/sector manufactura

As, la cadena de suministros podra, frecuentemente, haber estado alineada con los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promocin, y venta. Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnologa de Informacin, y Comunicaciones, apoyaban al ncleo o core de procesos del negocio.

A partir de los aos 80s y hasta mediados de los 90s, los modelos de procesos de negocio en las compaas eran actualizados dependiendo de los resultados de estudios basados en Calidad Total, Enfoques tipo Ishikawa, Crculos de Calidad, Re-ingeniera de Procesos, entre otros. Estos estudios estaban dirigidos a analizar cmo los procesos y sus relaciones haban sido diseados en una Compaa en particular, sin eliminar pasos que no agregaban valor y sin remplazarlos por otras actividades que s agregaran valor.

PROBLEMAS: Escases de inventario Cuellos de botella Falta de capacidad de inventario para responder a la demanda Mejoramiento en las relaciones con el cliente

En muchas empresas manufactureras, como producto de proyectos de re-ingeniera se inclua el desarrollo e implantacin de procesos del tipo Just-in-time, en los cuales existan ciertos indicadores que se disparaban rpidamente y de una manera flexible, sensibilizaban al rea de manufactura y sta responda mediante la ejecucin de sus procesos y seguidamente se realizaba la carga y transporte del producto terminado o servicio, para luego continuar con el prximo paso o actividad.La eliminacin de pasos que no agregaban valor, logrando la reduccin de tiempos en el ciclo de negocio, y la implantacin de los enfoques o esquemas Just-in-time, era prioritario para ese entonces. Mediante la adopcin de un esquema basado en el tiempo, fue reducido el inventario en las compaas, se elev la eficiencia del capital de trabajo, y se hizo ms eficiente la respuesta al mercado. Sin embargo, este esquema todava conservaba problemas en cuanto al capital de trabajo, tales como: carencia de inventarios, cuellos de botellas, fallas de capacidad en los inventarios para responder al incremento de la demanda. Todo ello conllevaba a una insatisfaccin de la demanda y por consecuencia las rdenes emanadas de los clientes, no podan ser satisfechas. Esto deriv en ciertos casos en iniciativas prematuras de contratacin de terceros outsourcing y automatizacin de procesos.Desde entonces, se comenz a utilizar un conjunto de servicios y tecnologas, tales como: la Transferencia Electrnica de Datos (EDI, de sus siglas en ingls: Electronic Data Interchange) a los fines de conectar eficientemente los elementos de la cadena de procura, o la tecnologa orientada a la automatizacin de los procesos de manufactura. Esto haca, en muchos casos, que se potenciaran los problemas en la cadena de procura y en lugar de resolver los problemas antes indicados, lo que produca era la potenciacin de los mismos.Es as como la utilizacin de estos servicios y tecnologas implantadas parcialmente en los procesos de las cadenas de valor del negocio, hacan que se redujera los tiempos en la ejecucin de los mismos, pero creaban cuellos de botella en el resto de procesos y causaban el incremento del capital de trabajo. Como consecuencia de esto, en lo que se refiere a EDI, en muchos casos, las compaas se limitaban a utilizar esta tecnologa para ciertas reas con poca complejidad, como el caso del manejo de los depsitos de la nmina. Sin embargo, el outsourcing de los procesos intent resolver el problema desde el punto vista ms all de la tecnologa, lo cual hizo que se profundizaran las dificultades, trayendo como resultado, una vez ms, la re-ingeniera de los procesos. En la Figura se muestra este tipo de fenmeno relativo a lo prematuro del uso del outsourcing y la automatizacin.

En los aos 90s la mayora de las compaas continuaron afinando los modelos de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronizacin de la cadena de procura, mediante la premisa de compartir la informacin del mercado y la demanda a travs de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta prctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, as como los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompaado con la utilizacin de sistemas ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise Resource Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las mejores prcticas y los modelos implcitamente incorporados en estos sistemas. En consecuencia, la cadena de procura elev su efectividad, y se sincroniz, aun ms, la demanda de productos y los procesos de produccin, lo cual deriv en un mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.Con este gran esfuerzo hecho a travs de los sistemas ERP, el desarrollo de un nuevo modelo de negocio y la re-ingeniera de los procesos para adaptarse a las mejores prcticas, le permiti a las compaas y a sus gerencias, atacar nuevos mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente, las herramientas Customers Relationship Management - CRM, comenzaron a homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando un estrecho vnculo con los ERP.

Evolucin de las compaas en la economa

En la Figura se puede observar, a nivel general, el mejoramiento de la cadena de procesos de la demanda, al tiempo que los sistemas ERP y las herramientas CRM se alinean con la cadena de procesos de procura; asimismo, se demuestra la evolucin de los conceptos y trminos arriba mencionados y a lo largo de los ltimos 25 aos.Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa, el anlisis y la necesidad de evolucin o cambio en el Modelo de Negocio que tradicionalmente ha definido su funcionamiento:La primera no es otra que la velocidad actual del mercado. Los ciclos de vida de los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son cada vez ms cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos obliga a una evolucin continua de nuestro modo de trabajar.En segundo lugar debemos tener presente la competencia intra-industria que existe hoy en da. Ya no competimos nicamente con productos o servicios similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada da ms aparecen nuevos productos y servicios que, si bien no son anlogos a los nuestros, si que pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fcil comprensin es la situacin que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por dispositivos electrnicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa, perfumes.Finalmente, la disrupcin en costes que introducen los nuevos modelos de negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y ms completo. El tomar posiciones en un mayor nmero de ubicaciones dentro de la cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en da gracias a los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generacin de ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro producto que crea esa experiencia ms gratificante en el consumidor. Un ejemplo, en el sector de los juguetes, frente a la existencia de grandes almacenes que ofrecen productos muy similares y que bsicamente compiten en precios, existen nuevas propuestas que ofrecen la posibilidad de la creacin de tu propio juguete, a un precio ms elevado por supuesto, y que estn teniendo mucho xito en mercados avanzados. Actualmente buscamos ms innovaciones en experiencias que en productos.Esta realidad motiva que, cada vez ms, sea de vital importancia, tanto para la sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el anlisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o transformarlos completamente, hacia modelos ms eficientes y competitivos.COMPONENTES DEL MODELADO DE NEGOCIOS

El modelo de negocio (business model, BM) es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, cmo una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa y debe de ser explicado en trminos de, cmo mucho, una decena de elementos clave. Algunos de los elementos clave son los siguientes:1. Propuesta de valor:Segn Michael Porter, la propuesta de valor es la mezcla de la comodidad, calidad, precio, servicio y garanta que la organizacin ofrece a sus clientes. Kaplan y Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor:Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad confiable, servicio rpido.Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos de los lderes de la industria.Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias especficas de cada cliente.Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor.2. Segmento de mercado:El target o mercado objetivo es el segmento del mercado al que est dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Generalmente, se define en trminos de edad, gnero o variables socioeconmicas. Hay tres pasos para establecer mercados objetivos:segmentacin de mercadoseleccin del mercado objetivoposicionamiento del productoLas estrategias para acotar un target estn influidas por:la madurez del mercadola diversidad de preferencias y necesidades de los consumidoresel tamao de la compaala fortaleza de la competencia o la economael volumen de ventas requerido para producir beneficios3. Segmento de no mercado:De la misma manera, el segmento que no es objetivo en un determinado momento debe de ser conocido y puede convertirse en cliente potencial mediante estrategias de ocano azul creando mercados sin rivales y llegando a segmentos de mercado en los que antes no estaba.4. Alianzas estratgicas:Las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o ms organizaciones que tienen como propsito llevar a cabo la formacin de sociedades que ayuden a la competitividad y al fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin, como formas de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen en su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos participantes, entre otros.5. Dilogo cliente (mercado son conversaciones):David Weinberger, Christopher Locke y Doc Searls opinaron en 1998 que los mercados son conversaciones. El cliente hoy en da opina, critica, comenta, demanda y exige. Las empresas quieren saber que se dice de ellas pero no participan del dilogo.En este elemento se analiza si este dilogo es nulo, es decir, si las empresas estn acostumbradas a la unidireccionalidad de mensajes a un mercado objetivo o sin embargo, estn ms cerca de relaciones 2.0 en las que existe un verdadero dilogo entre la empresa y el cliente.

El dialogo con el cliente debe ser:1. Los mercados son conversaciones.2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demogrficos.3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.6. Fidelizacin:Cmo la empresa convierte cada venta en el principio de la siguiente, es decir, en conservar al cliente y de esta manera un determinado pblico se mantiene fiel a una determinada marca7. Servicio (antes, durante, despus):Cmo orienta la empresa su compromiso de calidad con el cliente. Los servicios que ofrece antes, durante y despus mientras interacta con su consumidor.8. Canales de distribucin y presencializacin:El Canal de distribucin es el circuito a travs del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposicin de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separacin geogrfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la distribucin (transporte y comercializacin) de bienes y servicios desde su lugar de produccin hasta su lugar de utilizacin o consumo. La ventaja competitiva es la flexibilidad y la presencia oportuna en el mercado.Los canales tradicionales son los siguientes:1. Canales de Distribucin Para Productos de Consumo:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante a los Consumidores)- Canal Detallista o Canal 2 (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de stos a los Consumidores)- Canal Mayorista o Canal 3 (del Productor o Fabricante a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores)- Canal Agente/Intermediario o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Mayoristas, de stos a los Detallistas y de stos a los Consumidores)

2. Canales Para Productos Industriales o de Negocio a Negocio:- Canal Directo o Canal 1 (del Productor o Fabricante al Usuario Industrial)- Distribuidor Industrial o Canal 2 (del Productor o Fabricante a Distribuidores Industriales y de ste al Usuario Industrial)- Canal Agente/Intermediario o Canal 3 (Del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios y de stos a los Usuarios Industriales)- Canal Agente/Intermediario Distribuidor Industrial o Canal 4 (del Productor o Fabricante a los Agentes Intermediarios, de stos a los Distribuidores Industriales y de stos a los Usuarios Industriales)9. Recursos clave: Procesos clave. Arquitectura de valor. Infraestructura:Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.En la planificacin estratgica definir cules son esos procesos clave y todos los recursos humanos, infraestructuras es esencial para la confeccin del modelo de negocio.10. El retorno del valor (beneficio). PVE, PBE:Consiste en determinar cul es el beneficio del modelo de negocio. Consiste en la propuesta de valor para el consumidor, el cul es un elemento subjetivo y el valor objetivo de coste del producto que ofrece la empresa. El coste de la propuesta de valor, PGE: Consiste en definir cul es el coste de la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes. 11. El efecto marca:Las marcas, las enseas, los nombres comerciales estn omnipresentes en nuestro da a da, en muchas ocasiones el consumidor, el cliente o clienta ya no adquiere un producto o contrata un servicio solo por el uso o la funcin misma del mismo o por el servicio que le va a prestar, sino que lo adquiere por el concepto marca y todo lo que con ello lleva asociado.

12. El efecto plataforma:Qu plataformas son empleadas por la empresa en la confeccin del modelo de negocios.Finalmente, la descripcin de cada uno de estos elementos forma en su conjunto el modelo de negocio de una propuesta de valor de una empresa.

ORIENTACIONES DEL MODELO DE NEGOCIOS

MODELO DE NGOCIOSEs el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementacin.El modelo de ingresos debe ser creble, nada sacamos con decirnos mentiras a nosotros mismos. Las ideas empresariales reciben esta categora gracias a su potencial real de desarrollo en el mercado y a su rentabilidad. Si su idea no genera ingresos es mejor que la revise nuevamente antes de llamarla negocio.Qu contiene: Cmo seleccionar sus clientes Cmo define y diferencia sus ofertas de producto Cmo crea utilidad para sus clientes Cmo consigue y conserva a los clientes Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin) Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo Cmo configura sus recursos Cmo consigue el beneficio

A que responde un modelo de negocio..? Quin es el cliente? Cul es el valor para el cliente? Cmo obtenemos dinero en este negocio? Cul es la lgica econmica que justifica que podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?

MODELO VALOR/CLIENTESe dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan nicamente el precio ms bajo o la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y premian a quienes les entreguen "valor" por su compra o adquisicin.Hoy en da, la gran mayora de personas se encuentran ante una amplia variedad de productos y servicios que pretenden satisfacer una determinada necesidad, ya sea, ofertando el precio mas bajo del mercado o la mejor calidad. Y es, ante esta situacin altamente competitiva que surge una pregunta lgica para todos los mercadlogos:Cmo le hacen las personas para tomar sus decisiones de compra?La respuesta no es muy sencilla de dar; sin embargo, algunos expertos en la materia afirman que la mayora de personas basan sus decisiones de compra en "sus percepciones acerca del valor que proporcionan los distintos productos o servicios"; lo cual, supera la barrera del precio ms bajo o de mayor calidad.Por ese motivo, en la actualidad se viene divulgando con mucha asertividad que las empresas exitosas no entregan productos a cambio de una ganancia, sino ms bien: Valor a cambio de una utilidad.Cmo Perciben los Clientes el Valor de un Producto o Servicio?

Los clientes, en su gran mayora, perciben el "valor" de un producto o servicio poniendo dos cosas en la balanza:Por un lado: Todos los beneficios que obtienen al poseer o usar un producto o servicio.Y por otro: El precio o todos los costos que implica su adquisicin, consumo o utilizacin.

La diferencia de esta operacin (beneficio menos precio), llega a representar el "valor" que percibe el cliente; el cual, es comparado con las otras ofertas existentes en el mercado.Para comprender mejor esta afirmacin, recordemos una frmula (bsica) que utilizan los departamentos de contabilidad para determinar si la empresa gana o pierde dinero al realizar una operacin:Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresaDe manera parecida, la mayora de clientes realizan una operacin (consciente o inconsciente, racional o irracional) para determinar si ganan o pierden al realizar una compra, utilizando la siguiente frmula:Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)Como es de suponer, el cliente se inclinar por la marca que le otorgue el mayor margen de utilidad (valor), dejando de lado las opciones que ofrecen los otros competidores.Un detalle muy importante dentro de este anlisis, es que la percepcin acerca de los "beneficios" que ofrece un producto o servicio vara de cliente a cliente. Por ejemplo, algunos le pondrn ms nfasis a los beneficios funcionales, como ser: tamao, peso, forma, facilidad de uso, durabilidad, etc. Otros, se inclinarn ms hacia los beneficios estticos, por ejemplo: Cun atractivo es el producto, cun simpticas son las personas que dan el servicio, etc. Tambin, habr otro grupo que se incline ms por los beneficios psicolgicos, como ser: Tranquilidad, seguridad, autoestima, aceptacin, sentido de pertenencia, etc. Otro grupo de personas se inclinarn ms hacia los beneficios basados en los servicios que se ofrecen como un plus, por ejemplo: Capacitacin, garantas, mantenimientos, actualizaciones, etc.De igual manera, el factor "precio" no se refiere nicamente al precio de lista o de oferta que tiene un producto o servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, tal y como lo observ Adam Smith hace ms de 200 aos: "El precio real de algo es la maraa de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el costo total o el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente: el precio monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisin, el costo psicolgico y el costo de la energa o del esfuerzo.Ahora, considerando el contexto actual basado en la entrega de valor, se plantean las siguientes premisas para las "empresas inteligentes":

1ro. Determinar el conjunto de beneficios que oferta la empresa: Producto, servicios, personal, imagen, etc...2do. Determinar el precio real o costo total de cada producto o servicio: Precio monetario, costo del tiempo, costo psicolgico y costo de energa.3ro. Determinar (mediante una investigacin de mercados) como perciben los clientes actuales y potenciales el valor de cada producto o servicio (de los que oferta la empresa y la competencia).4to. Comparar el "valor percibido por el cliente" de los productos o servicios que ofrece la empresa con los que ofrece la competencia.5to. Si la empresa se encuentra en desventaja, tiene tres alternativas para remontar esa situacin: A) Incrementar los beneficios para el consumidor, B) Disminuir el costo total, C) Hacer ambas cosas: incrementar los beneficios y disminuir el costo total.Importancia de la Percepcin de "Valor", en la ActualidadHoy en da, los mercadlogos estn emprendiendo una carrera por la "creacin de valor"; el cual, se extiende ms all de slo ofrecer los precios ms bajos del mercado. Esta nueva tendencia se produce porque han comprendido que para el cliente, valor significa mucho ms que la cantidad de dinero cobrada por un producto.Otra prueba de la creciente importancia que viene teniendo el concepto de "valor percibido por el cliente" es que varias empresas lo estn considerando como una "variable" a usar para fijar los precios de sus productos o servicios. Por ejemplo, existen productos cuyo principal beneficio (bajo la percepcin de sus clientes) es el status; por tanto, su precio ser ms elevado que el precio promedio del mercado y sus servicios sern ms especializados, solo para mantener ese beneficio psicolgico en su pblico objetivo.

MODELO A LA ACTIVIDAD / ROLEs un modelo organizativo basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la organizacin en su conjunto.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo especfico.

Los procesos comparten las siguientes caractersticas:

Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. Tienen resultados especficos. Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Se inician como respuesta a un evento.El Centro de Servicios y la Gestin del Cambio son dos claros ejemplos de funcin y proceso respectivamente.Sin embargo, en la vida real la dicotoma entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestin.Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol.Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. Una persona o grupo puede desempear simultneamente ms de un rol.Hay cuatro roles genricos que juegan un papel especialmente importante en la gestin de servicios TI:Gestor del Servicio: es el responsable de la gestin de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo, implementacin, mantenimiento, monitorizacin y evaluacin.Propietario del Servicio: es el ltimo responsable cara al cliente y a la organizacin TI de la prestacin de un servicio especfico.Gestor del Proceso: es el responsable de la gestin de toda la operativa asociada a un proceso en particular: planificacin, organizacin, monitorizacin y generacin de informes.Propietario del Proceso: es el ltimo responsable frente a la organizacin TI de que el proceso cumple sus objetivos. Debe estar involucrado en su fase de diseo, implementacin y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las mtricas necesarias para su correcta monitorizacin, evaluacin y eventual mejora.

BPMN

NOTACIN DE MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOModelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin de dnde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura organizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacin para la construccin del sistema de software al capturar las actividades manuales y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarn en nuevo sistema, con costos y beneficios asociados.Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos, las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el proceso de negocio. Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior conexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo de negocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad del proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos de software que se construirn realmente. Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es ms amplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite al analista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuesto y qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual).Notacin del Modelado de Proceso Un modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas especficas Las Salidas especficas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso

El proceso de negocio: Puede afectar a ms de una unidad organizacional. Tiene un impacto horizontal en la organizacin. Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos.El Proceso de Negocio Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia especfica de actividades de trabajo a travs del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin.(Gestin por Procesos).

Es una forma de abordar la comunicacin entre los clientes / usuarios y los tcnicos Antes, la gente de negocios hablaba de procesos, roles, personas, etc. Los tcnicos hablaban de sistemas, mquinas, datos, etc. Ahora, con BPM todos hablan de lo mismo.

La tecnologa BPMS reduce la distancia con los sistemas, mquinas y aplicaciones que automatizan los procesos. Lenguaje pensado para los no tcnicos.

Modelos de Procesos. Representacin abstracta grfica- de los procesos de una organizacin Muestra cmo y quin efecta las actividades que generan valor para la organizacin Muestran: Los actores involucrados en los procesos Cules son las actividades operativas Qu actividades son ejecutables y por quin Entradas y salidas de las actividades Secuencia de los actividades Recursos consumidos Los eventos que dirigen el proceso.

BPMN diagramas. BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la tcnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organizacin Se compone de un conjunto de elementos grficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como tcnicas.Objetos de Flujo.

Final

Inicial

Intermedio

BIBLIOGRAFIAS

Direcciones webwww.mailxmail.com Comercio electrnico. E-businesswww.directivoglobal.com/articulos/23/los-modelos-de-negocio-y-la-necesidad-de-cambio.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/20110720-los-12-elementos-claves-de-los-modelos-de-negociohttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/634585/Que-es-un-Modelo-de-Negocio-La-fuente-de-tu-competitividad.htmlhttp://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/Comunidadesvirtuales/ComunidadNodoMedell%C3%ADnDigital/Memorias%20capacitaciones/Modelo_de_Negocio.pdf