UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

METODOLOGÍA PARA LA GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS DE VENTA EN UN

LABORATORIO FARMACÉUTICO

TESIS: QUE PARA OBTENER EL GRADO DE :

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA: ERNESTO VILLANUEVA BARRERA

México, D.F., 2004.

SUMARIO La metodología para generar pronósticos de venta es el tema central de este trabajo. El objetivo de

la presente tesis es proponer una metodología que mejore la confiabilidad del pronóstico de ventas para la

empresa Sanofi-Synthelabo S.A de C.V., de tal forma que pueda contribuir a reducir niveles de inventario y

“back-order” de producto.

El alcance de esta tesis abarca desde el diagnóstico de la metodología empleada actualmente para

generar pronósticos de venta en la empresa objeto del estudio, hasta la propuesta de la nueva metodología y

cálculo de los pronósticos de venta para los productos lideres. La implementación de la metodología y la

correspondiente medición y mejora formarán parte de futuros trabajos de investigación.

La literatura consultada, en referencia a la empresa, gestión de inventarios, redes logísticas y los

pronósticos de venta, es el fundamento del capítulo I. En este capítulo, se presenta el marco teórico, desde

el concepto de empresa, administración de inventarios, mencionando la importancia de la logística y de los

pronósticos de venta, su clasificación, así como algunos de los principales errores observados en la

utilización de los mismos. Para finalizar con la presentación y análisis de varias metodologías de

pronósticos de venta.

En el Capítulo II, se muestran principalmente dos análisis. El primero es un

estudio sobre la situación económica nacional, y el segundo es un análisis de la

situación actual del sector Farmacéutico, y específicamente el de la empresa Sanofi-

Synthelabo de México S.A de C.V.

En el Capítulo III, se muestra el desarrollo de la metodología propuesta y se

concluye con un diagrama de flujo donde quedan expresados claramente cada uno de los

pasos de la nueva metodología.

En el Capítulo IV, se realiza él cálculo de los pronósticos de venta aplicando la

metodología propuesta, con el apoyo del software Minitab que es una de las herramientas

más completas y de bajo costo utilizadas para dicho proceso.

Finalmente en las conclusiones, se presentan de forma resumida los beneficios y aportaciones que

el presente trabajo deja para futuras investigaciones en este tema, así como las limitaciones que surgieron

en su desarrollo.

INTRODUCCIÓN

El objetivo económico primordial de cualquier nación es elevar el nivel de vida de su población,

para lo cual es indispensable el aumento de la productividad en sus distintas vertientes.

Por tal motivo, y enfocándonos al campo industrial, una de las formas más claras de lograrlo es contar con

sistemas eficientes y dinámicos que cumplan con los objetivos para los cuales han sido diseñados.

Una de las corrientes que en la actualidad ha tomado gran relevancia, es la logística, la cual consiste en

satisfacer las órdenes de los clientes en su totalidad, es decir, garantizar que la cadena de suministro ( desde

que se recibe la orden del cliente, hasta la entrega del bien y/o servicio contratado ) se cumpla en tiempo,

cantidad, calidad y cero errores, de aquí que sea una de las áreas con mayor necesidad de contar con

información confiable para la planificación de sus actividades.

Las empresas mexicanas se enfrentan hoy en día a entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura

comercial y la globalización han expuesto a la economía nacional . Es por eso que, contar con un sistema

logístico confiable, que garantice las actividades de abastecimiento, producción y distribución de productos

altamente competitivos, es y será el factor decisivo para pertenecer al mercado global.

Con preocupación muchas de las empresas mexicanas se preguntan hoy, cómo van a enfrentar la

competencia derivada de la apertura económica, y una valiosa técnica para poder responder a esa pregunta

es la buena planeación de sus recursos, principalmente la determinación de sus pronósticos de venta. Ya

que la supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tengan para convertir sus recursos

y procesos en fortalezas y no en debilidades.

En las organizaciones de nuestro entorno, la determinación del pronóstico de venta es una actividad cuya

importancia no ha sido tan reconocida, debido a que en los niveles directivos suelen tomar decisiones de

manera intuitiva, consideran que no necesitan emplear tiempo en procesos que implican un mayor análisis

de toda la información disponible para generar datos confiables, que reditúen en menores costos de

inventarios ( materias primas y producto terminado), así como un mejor nivel de servicio al cliente, como

resultado de una respuesta inmediata a los cambios constante de la demanda.

El objetivo primordial de esta tesis es proponer una metodología que mejore la confiabilidad del

pronóstico de ventas en la empresa Sanofi-Synthelabo S.A de C.V., de tal forma que pueda contribuir a

reducir niveles de inventarios y “back-order” de productos. La implementación de la metodología y la

correspondiente medición y mejora formarán parte de futuros trabajos de investigación. Es importante

señalar que el alcance del presente estudio es cualitativo, por lo que la información utilizada para su

aplicación en el capítulo IV, es solo una muestra del total de productos comercializados por la empresa.

En el capítulo I se presenta el marco teórico, partiendo de los conceptos de empresa,

administración de inventarios, además se menciona la importancia de la logística y de los

pronósticos de venta, así como su clasificación, y algunos de los principales errores

observados en la utilización de los mismos. Posteriormente se mencionan varias

metodologías de pronósticos de venta, analizando su contenido.

En el capítulo II, se muestran dos análisis, el primero es un estudio sobre la situación económica nacional,

y el segundo, es un análisis de la situación actual del sector farmacéutico, específicamente de la empresa

Sanofi-Synthelabo de México S.A de C.V.

En el capítulo III, se muestra el desarrollo de la metodología propuesta de esta tesis y se

concluye con un diagrama de flujo donde quedan expresados claramente cada uno de los

pasos de la metodología propuesta.

Para finalizar en el capítulo IV, se realiza el cálculo del pronóstico de ventas aplicando la

metodología propuesta, y utilizando como apoyo el software Minitab, que es una de las

herramientas más completas y de más bajo costo utilizadas en este proceso.

Finalmente en las conclusiones, se presentan de forma breve y matizada los beneficios y aportaciones que

el presente trabajo aporta para futuras investigaciones en la materia, así como las inevitables dificultades y

limitaciones que surgieron en su desarrollo.

ÍNDICE

SUMARIO…………………………………………………………………………… i

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….ii

CAPÍTULO I Fundamentos teóricos para los pronósticos de venta

I.1.- La empresa, su clasificación y los elementos que la integran………..…………….. 1

I.2.- El papel actual de la Logística dentro del ámbito empresarial……..………………. 7

I.3.- Consideraciones generales para la gestión de inventarios………..………………… 11

I.4.- La importancia de la utilización de los pronósticos de venta..….………………… 16

I.5.- Metodologías utilizadas para los pronósticos de venta…………………………..… 26

I.6.- Productos nuevos y su ciclo de vida………………………………….…….….… .. 43

I.7.- Algunas técnicas adicionales para lograr mayor precisión…………….…………… 48

CAPÍTULO II Análisis del medio ambiente de Sanofi-Synthelabo

II.1.- Situación económica nacional………………………….………………………….. 51

II.2.- Mercado actual de la industria farmacéutica…………….……………………….... 54

II.3.- Situación actual de la empresa Sanofi-Synthelabo de México……………….…... 57

II.4.- Metodología empleada en la actualidad para generar pronósticos de venta en Sanofi-

Synthelabo……………………………………………………………………………….. 64

CAPÍTULO III Análisis y elección de la metodología a utilizar

III.1.- Elementos de la metodología propuesta....................…………………………… .69

III.2.- Propuesta metodológica para determinar pronósticos de venta……....…………...69

CAPÍTULO IV Aplicación de la propuesta metodológica para generar pronósticos de venta.

IV.1.- Consideraciones especiales para el análisis de la información disponible............... 77

IV.2.- Aplicación de la metodología propuesta para la obtención de los pronósticos de

venta..................................................................................................................................... 80

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICOS PARA LOS PRONÓSTICOS DE VENTA I.1 LA EMPRESA, SU CLASIFICACIÓN Y LOS ELEMENTOS QUE LA INTEGRAN El objetivo de este primer capítulo es presentar un marco teórico relacionado con los pronósticos de venta, para lo cual, es necesario mostrar un panorama general de la conceptualización de empresa, sus principales áreas funcionales, y de esta forma ubicar el área donde se presenta la problemática en estudio y su interrelación con otras áreas. Asimismo, analizaré las metodologías más importantes que existen para los pronósticos de venta. I.1.1 EMPRESA

Una de las preguntas que normalmente se hacen las personas es por qué se constituyen las empresas en cualquier parte del mundo, y particularmente en nuestro país. Empresa es un término que conjuga muchos factores; debido a esta complejidad presentaré a continuación algunas definiciones que permitan comprender mejor su significado y explicar el porqué de su existencia. Según la definición que nos dan Munch Galindo1., distinguimos los elementos que forman el concepto de empresa, los cuales son: • Grupo social.- conjunto de personas asociadas para un fin determinado.

• Administración.- esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor

eficiencia y el menor esfuerzo posible.

• Trabajo. actividad primordial mediante la cual se transforman los recursos de la empresa

• Capital.- conjunto de recursos propios con los cuales cuenta una empresa para desempeñar sus

actividades mercantiles.

• Bienes y / o servicios. Satisfactores que vende la empresa a la comunidad de su entorno.

Combinado los elementos anteriores, se considera la siguiente definición de empresa de esta misma autora:

Grupo social en que a través de la administración del capital y el trabajo, se producen

bienes y / o servicios pendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad2

Por otro lado J. Arce menciona que “ la empresa es un conjunto de procesos y por ende, un conjunto de diferentes y muy variados flujos”3 Asimismo, Petersen y Plowman nos menciona que empresa es “ la actividad de la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas”4

1 Munch Galindo, Lourdes. Administración. de Empresas. Trillas.1 era Edición. México. 1979, p. 22. 2 idem. 3 Arce Arnez, Jorge C. Diseño de un modelo jerárquico-cibernético para medir el desempeño de los procesos empresariales . Tesis de la Maestría en Ciencias con especialidad en Ingeniería Industrial. UPIICSA-IPN. México.1996, p.188 4 Méndez Morales, José. Dinámica social de las organizaciones. Interamericana. México.1986, p 169.

Generalizando, en esta tesis se entenderá por empresa “ a un grupo de personas organizadas para satisfacer las necesidades de una población que demanda bienes y servicios, de acuerdo a las condiciones económicas, políticas, culturales y sociales en que se encuentran”. Por lo tanto, toda empresa requiere de una especialización de sus actividades, para lo cual, surge la necesidad de crear departamentos, divisiones o áreas de la misma, con el fin de lograr los objetivos, comúnmente se presentan cuatro áreas (con actividades y funciones homogéneas)5 1.Producción .- formula y desarrolla los procedimientos mas adecuados para la elaboración del producto. 2. Mercadotecnia.- se encarga de reunir los factores y hechos que afectan al mercado. 3. Finanzas.- su función es la obtención de fondos y el suministro del capital usado en la empresa. 4. Administración de recursos humanos.- su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de colaboración con características acordes a los objetivos de la empresa. I.1.2 RECURSOS DE LA EMPRESA Se entiende por un sistema “ al conjunto de elementos, partes, componentes, personas, actividades o cosas que están relacionadas, que interactúan para el logro de un objetivo, y que forman una unidad compleja”6 , de tal forma la empresa se puede conceptualizar como un sistema. De acuerdo con lo anterior, los elementos son los recursos o los medios de que se dispone para integrar la empresa. Es por eso, la necesidad de analizar cada uno de los recursos que la integran. Atenderemos a tres autores para la clasificación de los recursos de la empresa, el primero es el criterio de Much Galindo, el cual identifica los siguientes tipos de recursos: • Recursos materiales. son los bienes tangibles propiedad de la empresa, como por ejemplo: edificios,

terrenos, instalaciones, maquinaria, materia prima, etc.

• Recursos humanos: son los que manejan y coordinan a los demás recursos y posen características

tales como: sentimientos, creatividad, imaginación, ideas, etc. Se clasifican a su vez en la siguientes

categorías: obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos o directores.

• Recursos financieros: son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,

para la ejecución de sus decisiones, por citar algunos ejemplos: acciones, dinero en efectivo utilidades,

prestamos, créditos, etc.

• Recursos tecnológicos: son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinación de los recursos antes mencionados, siendo estos: sistema de producción, sistemas

administrativos, sistema de ventas, fórmulas, patentes, etc.7

Por otra parte, Agustín Reyes Ponce aporta la siguiente clasificación:

5 Munch Galindo, Lourdes. Administración. de Empresas. Trillas. 1ª Edición. México. 1979, p. 29. 6 Prieto Sierra, Carlos. Introducción a los negocios. Banca y comercio. 3ª Edición. México. 1994, p.37. 7 Munch Galindo, Lourdes. Administración. de Empresas. Trillas. 1ª Edición. México. 1979, p. 39.

• Bienes materiales: aquí se incluyen los edificios, maquinaria, equipos, materia prima, producción en

proceso, dinero en efectivo, acciones y valores.

• Hombres: son recursos activos de la empresa, se dividen en: obreros, empleados, supervisores,

técnicos, altos ejecutivos, y directores.

• Sistemas: son relaciones estables entre los dos tipos anteriores de recursos, por ejemplo: sistema de

producción sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistema de administración y sistema de organización 8

Finalmente, Carlos Prieto Sierra los clasifica de la siguiente forma:

• Recursos Materiales: no es otra cosa que los medios necesarios para producir el bien o servicio

demandado, donde se consideran las materias primas, maquinaria, equipo, edificios, etc.

• Recursos Financieros: es el capital necesario que compre, por así decirlo, los recursos materiales

• Recursos Humanos: son el ser pensante de la organización, pues el elemento humano determina y

logra las metas y objetivos de la empresa

• Recursos Tecnológicos: es la ciencia aplicada en sus diferentes formas, y busca la sobrevivencia a

situaciones desequilibrantes cotidianas mediante la utilización de recursos financieros a la

investigación y desarrollo de la materia en que se desenvuelvan.

• Recursos Informáticos: se refiere a la información clara, veraz y oportuna para la correcta toma de

decisiones, orientadas a mantener la excelencia en su campo de acción.9

En este trabajo se considerará como la más apropiada la clasificación de Carlos Prieto Sierra , debido a su contenido claro y sencillo de los recursos de la empresa, así como su ubicación en un entorno dinámico. I.1.3 CRITERIOS DE LA CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA SEGÚN SU MAGNITUD Sobre la importancia de la determinación de la magnitud de una empresa, Agustín Reyes Ponce señala lo siguiente: “La necesidad de clasificar a la empresa en razón de su tamaño, deriva del hecho de que este mismo tamaño plantea problemas sumamente distintos y a veces radicalmente opuestos” 10 Los criterios más comunes para determinar la magnitud de una empresa mediana o grande son los siguientes11: 1.- Financiero. Se determina la magnitud de la empresa de acuerdo al monto de su capital: por razones de cambio en los indicadores económicos, no se mencionaran cifras.

8 Reyes Ponce, Agustín . Administración de empresas, teoría y practica. Limusa.2a. Edición . México.1999, p.22. 9 Prieto Sierra, Carlos. Introducción a los negocios. Banca y comercio. 3ª Edición. México. 1994, p.38-47. 10 Reyes Ponce, Agustín . Administración de empresas, teoría y practica. Limusa.2a. Edición . México.1999, p.76. 11Ibídem. p. 86-87.

2.- Personal ocupado. Una empresa mediana emplea de 20 a 99 trabajadores y una empresa grande emplea a mas de 100. 3.- Producción. Una empresa mediana esta parcialmente automatizada y una empresa grande esta altamente automatizada y / o sistematizada. 4.- Ventas. Una empresa grande abastece mercados internacionales y una empresa mediana abarca solo mercados nacionales. 5.- Nacional financiera. Agrupa a las empresas por número de trabajadores de acuerdo a la siguiente clasificación: Estrato Industria Comercio Servicios Mediana 101-500 21-100 51-100 Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30 de Marzo de 1999. ( www.siem.gob.mx/portalsiem ) Se ha considerado sólo la clasificación que aporta Reyes Ponce, ya que conjunta un criterio amplio donde se pueden visualizar características fundamentales de la empresa. I.1.4 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA TRANSNACIONAL De acuerdo a las tendencias actuales de globalización, es importante resaltar el papel que desempeñan las empresas trasnacionales dentro de la economía nacional, ya que su presencia hegemónica dentro del sector industrial, funge como fuente de empleo, utilización de tecnología moderna y generación de capital. Para Raúl Trajtenberg, la empresa trasnacional es “ una empresa que tiene actividades productivas en más de un país; ejerce propiedad, control de plantas productivas fuera de su frontera”12 Por tal motivo surge la necesidad de mencionar a continuación las características más importantes de la empresa transnacional13: • La directiva colabora en las más altas jerarquías, además de que dedican todos su tiempo a funciones

típicamente administrativas requieren de un staff para la toma de decisiones.

• Se requiere de un gran número de especialistas porque los altos ejecutivos desconocen todas las

técnicas y conocimientos específicos.

• Se descentralizan y delegan un gran número de funciones, para aumentar la eficiencia de la empresa.

• Se requiere de una planeación y previsión a largo plazo, auxiliándose de técnicas mas detalladas.

• Surge la necesidad de desarrollar mejores técnicas de comunicación formal y tener mas cuidado con la

comunicación informal.

• Es necesario una capacitación para ejecutivos que complemente los conocimientos que poseen.

• Los altos directivos no conocen físicamente a la mayoría de su personal no pueden tratar ni resolver

sus problemas: análogamente muchos empleados no conocen a los altos ejecutivos.

• Existe un gran número de funciones a desempeñar en la organización, no siempre definidas.

12 Trajtenberg, Raúl. La empresa transnacional. McGraw Hill. 3era.Edición. México , p.17.

Como podemos observar la estructura de una empresa es compleja, y según el giro manufacturero o de

servicio, se requiere de la utilización de diferentes metodologías y técnicas que mejoren el desempeño y

control de sus procesos para poder alcanzar su objetivo principal que es la generación de dinero,

expresado en sus diferentes formas, y con esto ser rentables y competitivas dentro de un mercado cada vez

más global y con menos oportunidades de éxito.

13 Ibídem. P 25-26.

I.2.- EL PAPEL ACTUAL DE LA LOGÍSTICA DENTRO DEL ÁMBITO EMPRESARIAL Una vez ubicada a la empresa como un conjunto de procesos y muy variados flujos, debemos exponer una de las principales herramientas metodologías que lejos de ser una moda, es una necesidad y su correcta utilización juega un papel determinante en la optimización de los procesos, siendo su principal finalidad cumplir y/o exceder las expectativas de los clientes, hablamos de la Logística , la cual a continuación definiremos: De acuerdo al Council of Logistics Management la logística se define como14:

El proceso de planear, implementar y controlar, en forma eficaz y eficiente, el flujo y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada desde el punto de origen al de consumo de modo que se satisfagan los requerimientos del cliente.

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de

bienes y servicios, aumenta cada vez más la necesidad de conocer y aplicar los diferentes

conceptos relativos a la logística.

Por otro lado, la creciente complejidad de las condiciones de mercado y presión competitiva que han tenido que enfrentar las empresas en el ámbito de sus operaciones, sustentada en la extensión hacia mercados globales, tiempos de respuesta más cortos, demanda de servicio al cliente y los reducidos ciclos de vida de los productos, entre otros, conlleva a la utilización óptima de la gestión logística, que dé como resultado, que la calidad del servicio percibida por el cliente sea cada vez mejor.

El alcance que tiene la logística en la actualidad es válido para todos los

sectores, desde el manufacturero hasta los sectores de servicios y distribución, en

particular estos últimos, requieren de una infraestructura considerable para optimizar su

gestión logística.

Sus antecedentes radican desde los inicios del comercio organizado, por citar

algún caso, sería el imperio romano, pero su estudio sistematizado inicia a partir del año

1900 y se intensifica con la logística militar durante la segunda guerra mundial para dar

origen a una rama del conocimiento que es la Investigación de Operaciones.

Alguno de los principales factores que han impulsado mejoras en la logística de

acuerdo a Douglas Long, son los siguientes15:

• La desregulación del transporte durante los años 70’s que obligó a ofrecer una

mayor eficiencia y flexibilidad. ( líneas áreas y transporte de camiones )

• Presiones Competitivas ( economía global y un mayor control de los costos )

• Avances de la tecnología de información y de comunicaciones

• Mejoras tecnológicas en equipos y vehículos.

14 R..Stock James & M. Lambert, Douglas. Strategic Logistic Management, McGraw Hill. 4a. Edición. México. 2001, p10. 15 Long, Douglas. Planificación y control logístico. McGraw Hill. 2ª Edición. México. 1999, p 45-48.

Es por eso su vital importancia dentro de las empresas, siendo crucial el control

y seguimiento de sus principales funciones, a continuación enumeradas16:

� Servicio al Cliente: es la actividad final de la función logística que busca llevar al cliente el producto, en el lugar y tiempo adecuado, cumpliendo las

especificaciones de calidad inherentes al mismo y con un costo mínimo, a lo cual

también se le conoce como la orden perfecta.

� Pronósticos: dentro de sus distintos tipos ( de mercadotecnia, de producción, etc), donde se debe pronosticar cuanto debe ser ordenado a los proveedores y

cuantos productos terminados deben ser enviados a los distintos clientes.

� Manejo de Inventarios: dentro de sus principales funciones debe analizar el balance entre inventario y nivel de servicio, donde en muchos casos los costos

del inventario van desde un 14% al 50% del valor del producto y sobre todo en

aquellos donde la obsolescencia por caducidad es alta.

� Comunicación: aquí la incorporación de nuevas tecnologías que permita una comunicación con los distintos componentes de la empresa, clientes y

proveedores.

� Manejo de Materiales: se describe como el movimiento de materias primas, productos en proceso o productos terminados, donde se busca minimizar

movimientos y manejos que no agreguen valor y si un costo al producto.

� Procesamiento de Pedidos: va desde la recepción de pedidos hasta la facturación de los mismos teniendo una penetración importante el uso de

sistemas electrónicos.

� Transporte: su función principal es el diseño de rutas y el manejo de flotas y despacho de los mismos.

� Almacenamiento: se refiere al diseño de bodegas, distribución y manejo de inventarios.

Para una mejor comprensión de las funciones antes descritas, en la siguiente

figura se muestra el flujo logístico según R..Stock James & M. Lambert, Douglas, con

sus recursos y actividades básicas.

16 Bowersox & Closs. Logistical Management.McGraw Hill. 1a Edición.México.2001, p 35.

FIGURA 1.1.- FLUJO LOGÍSTICO

Fuente: R..Stock James & M. Lambert, Douglas. Strategic Logistic Management, McGraw Hill. 4a.

Edición. México. 2001, p10

Como podemos observar en la figura 1.1, son bastantes actividades logísticas,

las cuales tienen costos asociados considerables y su impacto para la empresa puede

reflejarse en alguno de los siguientes rubros, de acuerdo a lo que nos dice Johansson17:

� Ganancias ( ahorro en los flujos logísticos )

� Economía ( reducción de inventarios y mejor distribución de las plantas )

� Crea Valor

� Incorpora un enfoque de sistemas

� Apoyo a las distintas áreas de la empresa, en particular a Mercadotecnia, con su

metodología de la 4 P, ( producto, precio, promoción y plaza )

En la figura 1.2, se muestra una de las principales relaciones que mantiene la

logística con otra disciplina, que es la mercadotecnia, y su efecto en la satisfacción del

cliente y los beneficios que brinda a la empresa.

17 Johansson. Global Marketing. McGraw Hill.2a Edición.México.2000, p 214.

PLANEACION IMPLEMENTACION CONTROL

LOGISTICA

MAT.PRIMAS

PROD.EN PROCESO

PROD.TERMINADO

PROVEEDORES CLIENTES

ACTIVIDADES LOGISTICAS

ENTRADASSALIDAS

RECURSOSNATURALES

RECURSOSHUMANOS

RECURSOSFINANCIEROS

SISTEMAS DEINFORMACION

VENTAJASCOMPETITIVAS( EFICIENCIA OPERATIVA YORIENTACION DEL MERCADO )

UTILIZACIONDEL TIEMPO YLUGAR

DISTRIBUCIONEFICIENTE AL CLIENTE

• SERVICIO AL CLIENTE• PRONOSTICOS DE DEMANDA• ADMON. DE INVENTARIOS• COMUNICACIÓN LOGISTICA• MANEJO DE MATERIALES• PROCESAMIENTO DE ORDENES• EMPAQUE

• SOPORTE DE PARTES• SELECCIÓN Y DITRIBUCIÓNDE PLANTA Y ALMACENES• ABASTECIMIENTO• LOGISTICA INVERSA• TRAFICO Y DISTRIBUCIÓN• CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Y ALMACENES

FIGURA 1.2.- RELACIÓN LOGÍSTICA - MERCADOTECNIA

Fuente: R..Stock James & M. Lambert, Douglas. Strategic Logistic Management, McGraw Hill. 4a.

Edición. México. 2001, p12.

Como parte final la logística ha adoptado nuevos desarrollos que le dan una

etiqueta de expansión de la logística y a continuación describo algunos18

� Planificación Estratégica

� Calidad Total

� Manufactura Justo a tiempo

� Quick Response ( permite mejorar los flujos de inventarios mediante el uso de

código de barras, EDI, Cross docking y point of sale )

� Otros ( globalización, avance de los sistemas de información, que son clave para

la integración logística, outsourcing, alianzas estratégicas, fusiones, etc )

18 R..Stock James & M. Lambert, Douglas. Strategic Logistic Management, McGraw Hill. 4a. Edición.

México. 2001, p 6-10.

SATISFACCION DEL CLIENTE

• PROVEEDORES

• CLIENTES INTERMEDIOS

• CLIENTES FINALES

BENEFICIOS DE LA COMPAÑIA

• RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

• COSTOS TOTALES BAJOSQUE PERMITAN PROPORCIONARUN ACEPTABLE NIVEL DE SERVICIO

RELACION LOG-MERCADOTECNIA

• PRODUCTO• PRECIO• PROMOCION• LUGAR ( DISTRIBUCION )

Como hemos visto, la logística cubre todas las áreas funcionales de la empresa,

desde el suministro de materiales, pasando por la fabricación, almacenamiento, hasta la

correcta distribución y entrega con los clientes, por tal motivo su óptimo desempeño

permitirá cumplir las expectativas de los clientes, así como contar con una ventaja

competitiva dentro del segmento del mercado donde se participe.

I.3.- CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Primeramente debemos definir lo que se entiende por inventario, siendo este “una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar la producción o satisfacer las demandas del consumidor”19 Para implementar una administración de inventarios, es necesario primero conocer las distintas técnicas existentes y saber adaptarlas a las necesidades y requerimientos de la empresa, siendo de mucha importancia hacer una correcta interpretación de los datos, que permitan tomar mejores decisiones. De aquí surge la necesidad de mencionar los principales propósitos de los inventarios que considera James R. Stock y Douglas M. Lambert, y que a continuación describo20: •Aprovechar economías de escala. La producción y transporte de artículos en altos volúmenes es menos costosa. •Servir a los clientes y protegerse de la incertidumbre. La demanda de los clientes no es 100% predecible por lo que se requiere un inventario para cubrir las variaciones de los pedidos y el comportamiento del mercado. •Suavizar producción y desacoplar procesos. Demanda estacional se satisface con inventario en lugar de un alto nivel de capacidad. •Centros de Distribución. Ser un almacén intermedio dentro de las interfases de la cadena de suministro. Los inventarios mas comunes son los de: materias primas, productos en proceso y productos terminados. Asimismo, la administración de inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa manufacturera, y también depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o ensambles. En procesos de producción continua las materias primas se adquieren con anticipación y el producto terminado permanece poco tiempo en el inventario. Mientras que en procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el pedido o la orden y el producto terminado prácticamente se entrega inmediatamente después de producirse, lo cual implica operaciones y costos diferentes. Por citar algunos casos, el método de producción por proceso de montaje requiere, en general, más inventarios de productos en proceso que los sistemas continuos pero menos que los procesos por órdenes. Sin embargo, la administración del inventario, en general, se centra en 4 aspectos básicos21:

1) Cuantas unidades deberían ordenarse ( o producirse ) en un momento dado? 2) En que momento debería ordenarse ( o producirse ) el inventario? 3) Que artículos del inventario merecen una atención especial? 4) Puede uno protegerse contra los cambios en los costos del inventario?

Por otro lado, la ubicación y tamaño de los inventarios en una red logística son aspectos de gran

19 Schroeder G. Roger. Administración de operaciones. Mc Graw Hill. 3a Edición. México.1993, p 454. 20 R..Stock James & M. Lambert, Douglas. Strategic Logistic Management, McGraw Hill. 4a. Edición. México. 2001, p 228. 21 Riggs L., James. Sistemas de producción, planeación, análisis y control. Limusa.1ª Edición. México.1976, p 405.

importancia. En varias posiciones se puede considerar, tal es el caso : materia prima, en etapas intermedias de manufactura, o en la red de distribución, como se puede apreciar en la figura 1.3:

FIGURA 1.3.- LOCALIZACION DEL INVENTARIO EN LA RED LOGISTICA Fuente: Monks G., Joseph. Administración de Operaciones. McGraw Hill, 1ª Edición. México. 1991, p. 231 A continuación se mencionan los principios básicos para la localización de inventarios22: •Valor Agregado. Si el valor agregado que se añade a través del proceso es bajo, la ubicación puede ser hasta al final de la cadena. La idea es localizar el inventario al menor costo.

•Número de Partes y Productos. A medida que la cantidad de partes o productos aumenta el costo de inventariar también. Si un grupo de partes básicas estándar se usan para fabricar una amplia variedad de opciones, lo mejor sería mantener en inventario las partes. •Tiempo de Respuesta (Lead Time). Si éste es menor al requerido por el mercado la ubicación tiende hacia los proveedores. El concepto de Punto de Desacople es importante para la determinación de la ubicación.

•Características del Mercado. Depende de si el mercado acepta servirse vía órdenes o de inventario. Si los productos son fabricados en masa y son relativamente estándar, se espera que los clientes se sirvan del stock. Los productos hechos según necesidades especificas del cliente normalmente se producen por pedido. I.3.1 CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS Los modelos para la Administración del Inventario se agrupan en dos categorías

principales14:

1.-Los sistemas determinísticos: tiene muchas restricciones y se basa en el modelo de Wilson el Lote Económico de compra: EOQ. Se basa en la Demanda que es conocida y que no tiene variaciones en el tiempo.

22 Sipper Daniel & Bulfin L, Robert. Planeación y control de la producción. McGraw Hill. 1ª Edición. México. 1998, p 17. 23 Prawda Witenberg, Juan. Métodos y modelos de investigación de operaciones. Vol 2 . Limusa.1ª Edición.México. 1980, p 98.

Manufactura Distribución

Inventariosde Proceso

Inventarios Cíclicosy de Seguridad

2.- Los sistemas probabilísticos: considera las fluctuaciones aleatorias en la demanda, en las entregas del proveedor, y otros factores incontrolables. Estos sistemas se clasifican a su vez según el tipo de demanda ya sean DEPENDIENTES o INDEPENDIENTES.

• Modelos para Reaprovisionamiento Independiente o no programado, en los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores). Y a su vez se sub clasifican en :

� Modelos de Reaprovisionamiento continuo o Cantidad fija de orden “Q“, en los que

se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra (EOQ)".

� Modelos de Reaprovisionamiento periódico o Intervalo de Orden Fija “P”, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias.

• Modelos para Reaprovisionamiento Dependiente o programado, en los que la demanda es de tipo

dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación.

1.3.2.- COSTOS DEL INVENTARIO La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren para mantener las operaciones al más bajo costo posible. A continuación se muestra como se calcula los costos totales del inventario15: A.- Costos de mantenimiento Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciación ( mermas y desusos ). Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por año por el mantenimiento Para su cálculo debemos tomar en cuenta lo siguiente: Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2 S = unidades que se van a comprar durante el año N = el número de compras realizadas P = precio de compra C = costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario. Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento ( costo de capital * inversión promedio en el inventario), almacenamientos, seguros, mermas, . Estos se suman y se dividen entre la inversión promedio del inventario ( A * P ) Ya calculando C, el costo total de mantenimiento sería:

15 Monks G., Joseph. Administración de Operaciones. McGraw Hill.1ª Edición. México. 1991, p. 238.

COSTO TOTAL DE M ANTENER EL INVENTARIO = ( COSTO POR M ANTENER INV)* (PRECIO DE COM PRA)* ( INVENTARIO PROM EDIO )

B.- Costos de ordenamiento Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla ( normalmente son costos fijos independientemente del tamaño de la orden). Costo total de ordenar = CTO = F * N F = costo fijo por orden N = número de órdenes colocadas en el año. N puede ser calculada. N = S / 2A Entonces, también se puede expresar el costo total de ordenar de la siguiente manera: C.- Costos totales del inventario CTI = CTM + CTO = ( C * P * A ) + F ( S / 2A ) y si A = Q / 2 entonces:

Se ha revisado la importancia de tener una buena gestión de inventarios, los principales impactos dentro de

la empresa, así como su repercusión económica. Para la mayoría de las empresas el poder brindar un nivel

de servicio competitivo, representa tener un nivel de inventario alto, lo cual no necesariamente es cierto;

justamente aquí es donde se debe realizar una evaluación detallada de los variables involucrados y buscar

un punto de equilibrio, que proporcione las mejores condiciones económicas para la empresa.

CAPÍTULO II.- ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE DE SANOFI-SYNTHÉLABO.

COSTO TOTAL DE ORDENAR = ( COSTO FIJO POR ORDEN)* (NÚM ERO DE ORDENES COLOCADAS EN EL AÑO )

COSTO TOTAL DEL INV. = ( CTO P/ M ANT. INV)* (PRECIO DE COM PRA)* ( INV. PROM . ) + ( CTO. FIJO P/ORDEN ) * ( NUM . DE ORDENES COLOCADAS EN EL AÑO

II.1.- Situación Económica Nacional

Es de todos conocido, que la situación económica de nuestro país no tiene el nivel de desarrollo logrado por las grandes potencias industrializadas, no obstante que contamos con una gran abundancia de recursos naturales y la facilidad regulatoria emprendida por los gobiernos durante los últimos sexenios. En la actualidad, el impacto de diversos factores internos (política monetaria y fiscal ) y externos ( desaceleración de la economía de los Estados Unidos ), dan como resultado que las expectativas de crecimiento de nuestro país tengan que ser modificadas de forma radical. Así, la meta estimada para el 2004 según la Secretaria de Economía, del 1.7 por ciento en el PIB16, pudiera no cumplirse. México no ha sido la excepción donde los cambios originados por la apertura de mercados y la tan mencionada globalización de los mismos han provocado que la mayoría de las empresas intenten mejorar sus niveles de productividad para cumplir y/o exceder las expectativas de los clientes. La importancia de mencionar algunos de los indicadores macroeconómicos de un país se debe a que el futuro de las empresas, depende en parte, de la habilidad de relacionar dichos indicadores con la situación empresarial. A continuación se describen los principales indicadores macroeconómicos de nuestro país:

� Producto Interno Bruto: En términos generales es todo lo que genera un país medido en dinero.

� Tasa de Desempleo Abierta2 ( TDA ).- En términos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT ) representa la proporción de población desempleada con respecto a la población económicamente activa , es decir, la razón que existe entre desempleados y la suma de empleados y desempleados.

� Índice Gini3: De acuerdo al Banco Mundial, mide la distribución de los ingresos entre los diferentes grupos de un conglomerado, es decir, mide la desigualdad a lo largo de toda la distribución del ingreso o del consumo de un país. Un valor de cero representa igualdad perfecta y un valor de 100 desigualdad.

En las siguientes tablas se muestra el PIB de nuestro país, así como el de los principales países Industrializados Figura 2.1 Producto Interno Bruto de México

16 Banxico, El Financiero, 3-Sep-2004 2 OIT.Organización Internacional del trabajo. Limusa. 3ª Edición. 1980, p 124. 3 Banco Mundial. Dic 2002. ( www.wordlbank.com )

7.2 7.1 7

4.7

1.8

0

1.91.7 1.6

2.2

0.2

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

PIB

Fuente: Instituto de Estadística Geografía e Informática de México. Agosto del 2003 ( www.inegi.gob.mx )

Figura 2.2 Producto Interno Bruto países industrializados

31.11

24.02 25.43

19.9523.06

49.52

19.2

24.06

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

E.U Alemania Canada Francia Italia Japon Inglaterra España

PIB 1er. Trimestre Paises Industrializados 2003

Fuente: Instituto de Estadística Geografía e Informática de México. Agosto del 2003 ( www.inegi.gob.mx ) Como se puede ver en la grafica 2.1,al cierre del sexenio Zedillista el desempeño de la economía había registrado una mejoría considerable, pero una vez hecha la transición gubernamental al PAN, la incertidumbre que genero esto se vio reflejada en una de las crisis más agudas del país en los últimos años, donde el PIB alcanzo valores de hasta el menos 2.2 por ciento. Ya para los últimos trimestres del 2003 se ha notado una mejoría, la cual aun esta muy por debajo del desempeño alcanzado en el sexenio anterior, y más aun de los valores obtenidos por los países industrializados que se muestran en la figura 2.2.

Mientras en lo que se refiere a la tasa general de desempleo, fue uno de los indicadores más censurados en el tercer informe de gobierno del Presidente Fox, ya que como se puede apreciar en la tabla 2.3, alcanzo su nivel más alto en el mes de Julio de 2003, esto responde a que la industria nacional en sus diferentes sectores principalmente el industrial, sigue estancado sin una inversión foránea que permita su reactivación, y es un reflejo claro de lo que ha sido la economía de nuestro país en lo que va del sexenio panista, donde los valores muestran una tendencia casi lineal y hasta el momento no existe una estrategia clara por parte del gobierno que permita generar más empleos y así como condiciones más estables para los trabajadores.

Figura 2.3 Tasa General de Desempleo

Tasa General de Desempleo Abierto

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

2002/01 2002/02 2002/03 2002/04 2002/05 2002/06 2002/07 2002/08 2002/09 2002/10 2002/11 2002/12 2003/01 2003/02 2003/03 2003/04 2003/05 2003/06 2003/07

Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empleo Urbano. Agosto 2003. Por otro lado, el Instituto Panamericano en Alta Dirección de Empresas ( IPADE ) distingue de dos maneras la forma de evaluar la competitividad de un país, la primera es por medio del producto interno bruto como ya se mencionó, y la segunda es mediante la evaluación de ocho factores nacionales, que son4:

� Economía Doméstica � Internacionalización � Gobierno � Finanzas � Infraestructura � Administración � Ciencia y tecnología � Población

Estos factores son analizados de manera anual, y para finales del 2002 México se ubicaba en la posición número 52 de 75 países evaluados, lo cual demuestra que las cosas a nivel macroeconómico no han cumplido las expectativas que el gobierno inicialmente planteo.

4 Instituto Panamericano en Alta Dirección de Empresas. Word competitiveness 1998 by the world economic forum.Enero de 1999, p 22.

II.2 Mercado Actual de la Industria Farmacéutica Actualmente existen en México alrededor de 211 Laboratorios Farmacéuticos5; Sanofi-Synthelabo ocupa el lugar número 18 como se muestra en la tabla 2.4 Según la Canifarma, de un valor del mercado en el 2002 de 75,000 millones de pesos, 60,000 le correspondieron al Sector Privado mientras que solo 15,000 al Sector Público. Esto generó 45,000 empleos directos y 120,000 indirectos. A continuación en la tabla 2.4 se muestran los 5 principales laboratorios con mayores ventas al cierre del 2003. Figura 2.4 Ventas de los principales laboratorios farmacéuticos en México

Empresas con mayores ventas al cierre del 2003 Novartis Farmacéutica, S. A. de C. V. Grupo Roche Syntex de México, S. A. de C. V. Glaxo Smithkline Beecham Aventis Pharma, S. A. de C. V. Bristol Myers Squibb de México, S. de R. L. de C. V. Fuente: Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica. Febrero de 2004 De acuerdo a información suministrada por la consultaría especializada Radar Competitivo6, el mercado actual de la industria farmacéutica se ha comportado de la siguiente manera: El mercado farmacéutico total, registró un crecimiento en unidades acumulado (Ene-jul 03) de 0.76% y en el MAT( Movil Annual Total ) de 2.21%. El crecimiento en julio-03 es 0.76% la diferencia del mes anterior que se presentó un valor negativo (-1.71%). El mercado ético sin leches se recuperó durante el mes de julio, con respecto al mes anterior, al mostrar un crecimiento de 7.72% en el mes y 1.16% en el MAT. El mercado popular presentó un retroceso en Julio de -0.66%, mayor al de junio de este mismo año que fue de -0.34%. Sin embargo en el MAT el mercado popular alcanza 4.45% de crecimiento. En valores (dólares de EEUU), el mercado creció 3.74% en el mes y 2.54% en el MAT. El mercado ético presentó un crecimiento de 5.19% mientras que el mercado popular decrece un -2.70% en el mes. Los elementos de crecimiento para julio indican que el crecimiento en valores, especialmente en moneda local, sigue teniendo su mayor impacto en los aumentos de precio, presentando un 11.07%, el aumento en demanda o desplazamiento de unidades alcanza apenas un 1.59% y los nuevos lanzamientos de producto han contribuido al crecimiento del mercado con un 2.56%. En USD el crecimiento por aumento de precios alcanza apenas un 0.47%, influenciado por las fluctuaciones del tipo de cambio, sin embargo en demanda y nuevos productos es de un 1.47% y 2.26% respectivamente. El laboratorio de mayor crecimiento en valores en el mes dentro de las primeras 50 posiciones fue Liomont con un 30.40%, este presenta en el acumulado un 17.93% de crecimiento y en el MAT un 21.98%.

5 Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica. Febrero de 2004 6 Radar Competitivo, IPP Información Promocional y Publicitaria.

Astrazeneca se presenta como el segundo lugar en crecimiento durante el mes con 29.66%, además de que ha mantenido un crecimiento sostenido importante arriba del 25% tanto en el acumulado como en el MAT con un 26.24% y un 30.90% respectivamente, los productos exitosos de esta compañía son: Nexium-Mups, Tenormin, Tenoretic, Zestril, entre otros. La tercera posición durante el mes de Julio le pertenece a los laboratorios Merck AG con un crecimiento de 28.05% en el mes y un 23.91% y 24.94% en el Acumulado y MAT respectivamente. Otras compañías con buenos números fueron7: Boheringer ING FARM con un crecimiento en el mes de 25.47%, Laboratorios Grossman con 25.38% y Nestle con 24.68%. Pfizer CHC presento en el mes un decrecimiento de -20.53%, sin embargo su valor en acumulado y MAT es positivo, alcanzando un 17.54% y 18.10%. Del top-ten por participación de mercado en valores en el mes el mayor crecimiento lo presentó Novartis Pharma con un crecimiento de 17.40% en julio-03, seguido por Aventis Pharma con 13.33% y Merck Sharp and Dohme con 13.08%. Abbott decrece -0.41%. Los Indices de Evolución más bajos, dentro del top-ten, corresponden a Abbott (89.85), Roche (92.63) y GlaxoSmithkline Fa (95.73) lo que significa que todos estos crecieron por debajo del mercado farmacéutico nacional. En unidades el mercado se comporto de manera distinta, el laboratorio con mayor crecimiento fue SELDER con un 26.70%, seguido por Química y Farmacia con un 23.28% y Cía Internacional de comercio con un 20.61%, aquí es fácil observar la influencia de los Genéricos en el aumento de desplazamiento de productos de precios bajos. Los laboratorios que presentan una mayor influencia en su crecimiento en valores (EGS) por lanzamiento de nuevos productos son Organon (23.86%) y Glaxosmithkline po (21.10%), por crecimiento en demanda tenemos a Astrazeneca con un 20.13% y Liomont con un 16.65%, Wyeth Farmacéutica presentó un 20.91% de crecimiento por el aumento de precios, seguido por laboratorios Sophia con un 18.93% por la misma causa. SP consumo, Essex, Key y Undra presentaron también importantes niveles de crecimiento por el aumento de precios (18.16%, 16.45%, 15.76%, 17.02%) respectivamente. Figura 2.5 Mercado Actual de la Industria Farmacéutica

7 Idem.

Valores PESOS

RANKValores

(´000 pesos) CrecimientoTotal Market $69,797,042 13.3 ROCHE CORP. 1 $5,526,305 13.0 GLAXOSMITHKLINE CO 2 $4,290,299 13.2 SCHERING PLOUGH C 3 $4,197,241 19.6 AVENTIS PHARMA 4 $4,037,466 10.4 BRISTOL MYER SQUIB 5 $3,616,878 11.0 NOVARTIS CORP. 6 $3,549,583 18.5 BOEHRINGER ING.CO 7 $3,080,239 6.0 PFIZER CORP. 8 $2,812,058 14.8 HOME PRODUCTS CORP 9 $2,800,894 8.2 PHARMACIA&UPJ COR 10 $2,794,386 10.8 JOHNSON+JOHNSON CO 11 $2,622,759 13.3 ABBOTT 12 $2,198,201 2.2 MERCK SHARP DOHME 13 $2,054,711 25.1 BAYER CORP. 14 $1,939,785 8.1 ALTANA PHARMA 15 $1,768,420 19.7 SENOSIAIN 16 $1,697,246 15.7 ASTRAZENECA CORP. 17 $1,393,052 30.9 SANOFI-SYNTHELABO 18 $1,337,693 16.5 MERCK 19 $1,291,016 18.4 LILLY 20 $1,281,260 16.6

MAT

Ranking "TOP 20 Corporaciones"

Fuente: Departamento de Mercadotecnia Sanofi-Synthelabo. Diciembre de 2003. II.3 Situación Actual de la empresa Sanofi-Synthélabo de México S.A de C.V La información que se presenta a continuación fue facilitada por el Departamento de Recursos Humanos de Sanofi-Synthelabo de México, basada en datos de noviembre del 2003. Situación Mundial Sanofi~Synthélabo es hoy el principal representante de la industria farmacéutica en Francia. Debido a la destacada calidad de su investigación, Sanofi~Synthélabo está clasificada entre las mejores del mundo gracias al potencial e innovador portafolio de productos que cuenta con más de 50 moléculas en desarrollo.

Con medicamentos en sus ámbitos de experiencia Cardiovascular/Trombosis, Sistema Nervioso Central, Oncología y Medicina Interna, aporta respuestas terapéuticas eficaces a las grandes enfermedades que afectan a hombres y mujeres de todo el mundo. Su escala global resulta vital para el éxito en la comercialización de sus medicamentos. Presente en más de 100 países, Sanofi-Synthélabo está expandiendo su presencia a través del crecimiento interno pero también como resultado de una política de sociedad, alianza y crecimiento externo. Sanofi-Synthélabo cuenta con altos estándares éticos, basados en el respeto por la gente, por los empleados del grupo, por profesionales de la salud o pacientes y por el medio ambiente; áreas fundamentales en las cuales Sanofi-Synthélabo asume total responsabilidad.

Figura 2.6 Fechas clave de Sanofi-Synthelabo 1970 1973 1975 1978 1980 1985 1988 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Synthélabo se establece a partir de la fusión de Laboratorios Dausse (fundado en 1834) y de Laboratorios Robert & Carriére (fundado en 1899). Comienzo de Sanofi por Elf Alquitaine y adquisición de el grupo Labaz; acciones en Synthélabo adquirido por L’oreal. Sanofi adquiere una acción en Choay. Sanofi pone a la venta un producto con un brillante futuro: Ticlid® (ticlopidina) producido por Parcor Research. Sanofi adquiere el rama farmacéutica del grupo Clin Midy Industries-Synthélabo se fusiona con Métabio-Joullié. Synthélabo lanza Tildiem® (diltiazem). Sanofi lanza Fraxiparine® (nadroparina) la primer heparina de bajo peso molecular en el mundo. Synthélabo lanza 2 innovaciones al mercado francés: Stilnox® (zolpidem) y Xatral®. Synthélabo compra Laboratorios Delagrange y Laboratorios Delalande. Synthélabo comercializa zolpidem en Estados Unidos bajo el nombre de Ambien® entra al mercado OTC y se hace cargo de Laboratorios Farmacéuticos Goupil. Stilnox® se convierte en el hipnótico líder en el mundo. Synthélabo entra en el mercado de genéricos. Sanofi lanza Eloxatin® (oxaliplatin) en Francia. Lanzamiento en los mercados europeos y americanos de Avapro®/Aprovel®/Karvea® (irbesartan) y en Estados Unidos de Plavix® (clopidogrel), dos componentes principales resultado de la investicación Sanofi. Lanzamiento en el mercado europeo de Plavix® (CLOPIDOGREL) resultado de la investigación Sanofi.

Fuente: Departamento de Comunicación de Sanofi Synthelabo de México Noviembre de 2003 América Latina. La presencia de Sanofi-Synthélabo en Latinoamérica inicia a principios de los años 80. Gracias a su política muy dinámica de desarrollo interno, con la introducción de los productos internacionales del grupo, y externo, con la adquisición de numerosos laboratorios latinoamericanos a la creación de numerosas JV (Joint Venture) en el continente, Sanofi y Synthélabo tomaron conciencia del enorme potencia del mercado latinoamericano, cuyo mercado farmacéutico, de un valor de 17,000 millones de dólares, ocupa el 4º puesto en el mundo (3º en volumen).

A pesar de las crisis de los años 80 ambas compañías continuaron creyendo en su potencial, como atestiguan las numerosas inversiones realizadas en esta parte del mundo. Dentro de los 20 primeros. El grupo esta hoy presente en todos los países de Latinoamérica, con una plantilla, en septiembre de 2001, de 2,371 personas (de los cuales 1,006 son visitadores médicos) y realiza un volumen de ventas de más de 300 millones de dólares. Esto representa una base de mercado de cerca del 2% que la coloca en el puesto 19 de los laboratorios farmacéuticos latinoamericanos. Modernas Plantas Industriales. Sanofi-Synthelabo posee en el continente latinoamericano 3 modernas fábricas: en Brasil (Río), en México (Estado de México) y en Colombia (Cali) para la fabricación de sus propios fármacos y los de otras empresas. Algunas de sus fábricas han obtenido la acreditación del GMP (Good Manufacturing Practices), Industria Limpia ( México ) y la certificación de ISO 9002 y 14001 ( México esta en el proceso, se estima para Abril-04 ) , lo cual muestra que sus equipamientos cumplen con los requisitos necesarios de las normas internacionales de fabricación. Actividad de Investigación. La región latinoamericana de Sanofi-Synthelabo participa activamente en investigación clínica en numerosos hospitales y en estrecha colaboración con importantes líderes de opinión. II.3.1 Sanofi~Synthélabo de México. Sanofi~Synthélabo de México, ocupa la posición 18 dentro de los laboratorios en el mercado farmacéutico mexicano, sus productos están respaldados por altos estándares de calidad y por más de 779 colaboradores. La cifra de negocios de Sanofi Synthelabo alcanza los 120 millones de dólares anuales (en 2003). Planta de producción. Sanofi~Synthélabo México cuenta con infraestructura adecuada para soportar una alta capacidad productiva, alrededor de los 60 millones de unidades de venta, como se muestra en la figura 2.7. Dentro de sus principales instalaciones se encuentran: recepción de materia prima y material de empaque, muestreo, almacenamiento y dispensado de materia prima. Cuenta con dos almacenes, uno para materias primas y materiales y otro para productos terminados, cada uno de ellos con una superficie de 3,800 m2 y una capacidad de 6,000 ubicaciones de almacenaje.

Figura 2.7 Capacidad de Producción Capacidad Anual de Producción Tabletas 300 millones de tabletas Jarabes 9 millones de frascos Cremas 4 millones de tubos Óvulos 24 millones de óvulos Cápsulas 33 millones de cápsulas

Fuente. Departamento de Logística. Sanofi-Synthélabo de México. Julio de 2003. Ubicación. Ubicada en el km. 37.5 de la autopista México – Querétaro, Col. Parque Industrial Cuamatla, Cuautitlán Izcalli, Estado de México CP 54750 (Tels.: 5062.3300 y 5062.7500). Principales productos en México. Producto Plantilla Cifra de negocio de la

filial (USD) Posición de Sanofi en el país

Pirifur® Caltusine®

Digenor®

Plavix®

Aprovel®

679

100 mdd

18º

Fuente: Departamento de Mercadotecnia Sanofi-Synthélabo de México. Diciembre de 2003. La estructura industrial de la empresa se muestra en la figura 2.8, y está conformada por una Dirección, Supply Chain que le reporta a la Dirección General, a su vez está dirección supply chain la conforman 7 áreas diferentes que son: contraloría de planta (control de costos), garantía de calidad (cumplir con las especificaciones de los productos), compras (materiales no productivos), servicios técnicos (diseño de nuevos productos), producción (fabricación de los productos), gestión de planta (involucra mantenimiento, proyectos y seguridad e higiene) y finalmente por el área de logística, donde se desempeñan las funciones de aprovisionamiento de materias productivas (locales y extranjeras), planeación y control de la producción, trafico, maquilas, gestión del almacén de producto terminado y la distribución de los mismos con el cliente final. Figura 2.8 O RGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN DE SUPPLY CHAIN DE SANOFI-SYNTHÉLABO DE MÉXICO

Daniel LopezCortralor Planta

Inspección/ProcemtosGraciela Hernandez

Regulatorios InternosMaria Eugenia Torres

Laboratorio ControlVicente Pulido

Jorge GardunoGarantía Calidad

Veronica EscolaCoordinadora Maquilas

Ingeniería EmpaqueAlejandro Victoria

Angelica Hernandez

TraficoRicardo Castilla

Laura del MoralVictoria Reyes

Admon PedidosFacturación

Roberto HernandezCentro Distribucion

20 person

Octavio Balleza Distribution/Logistica

CompradoraCarla Leon

CompradoraMarcela Ramirez

Felipa JacomeCompras Supply Chain

Desarrollo galenicoCalibraciónValidación

Desarrollo ProductoJose Juan Romero

Isaías GaonaFormas Líquidas

Semisólidas

Hilario Tabaco Formas sólidas

Agustín MoralesAlmacén MP/AC

Lourdes BustamanteJefe 2° turno

Salvador DominguezProducción

Ernesto ObregonMantenimiento

Angel MontielMetodos/Proyectos

Roberto CoyolSeguridad/Higiene

Raul VegaGestión Planta

Luis MuncharazDirector Supply Chain

Philippe de LavenneDirector General

Fuente: Departamento de Recursos Humanos Sanofi-Synthélabo de México. Diciembre de 2003. Además, Sanofi-Synthélabo de México cuenta con una amplia línea de productos concentrados en 4 ejes terapéuticos: - Cardiovascular – Trombosis - Sistema Nervioso Central - Oncología ( Hospitales ) - Medicina Interna Y también tiene una importante división de productos OTC que son aquellos productos que no requieren de receta medica. A continuación se mencionan los principales productos de cada eje terapéutico y el tipo de enfermedades que previenen8.

Cardiovascular – Trombosis Plavix® Antiagregante plaquetario indicado en la prevención de eventos vasculares isquémicos de origen aterotrombótico como son infarto del miocardio, enfermedad cerebrovascular isquémica y muerte secundaria o alguno de los eventos anteriores u otra causa vascular. Aprovel® Producto que reduce y controla la tensión arterial. Co-aprovel® Está indicado para el tratamiento de la hipertensión. Se puede utilizar ya sea solo o en combinación con otros agentes antihipertensivos (por ej. agentes beta-bloqueadores, agentes bloqueadores de los canales del calcio de larga acción). Oroxadin® Es un hipolipemiante que sirve para reducir los niveles anormales de colesterol y trigliceridos. Cordarone® Para el tratamiento de las arritmias cardiacas graves, trastornos del ritmo auricular, trastornos del ritmo ventricular, trastornos del ritmo asociados a la presencia de vías de conducción accesorias (ej. Síndrome de Wolf Parkinson White), angor o insuficiencia coronaria grave e insuficiencia cardiaca. Sistema Nervioso Central.

8 Departamento de Marketing and Sales Support. Sanofi-Synthélabo de México. Enero de 2003.

Victan® Ansiolítico. Tranxene® Ansiolítico sedante. Solian® tratamiento de las psicosis, en particular de los trastornos esquizofrénicos agudos y crónicos. Oncología ( Hospitales ). Stilnox® es un hipnótico de corta duración, en benzodiacepínico, que sirve para combatir el insomnio ocasional y transitorio.

Eloxatin® Medicamento indicado para el tratamiento de cáncer de colón. Fraxiparine® Heparine de bajo peso molecular indicada en la profilaxis y tratamiento de la trombosis venosa profunda, en pacientes con riesgo moderado o alto, que se sometan a cirugía general y ortopédica, o que permanezcan inmóviles por períodos prolongados. Primacor® Está indicado en la terapia de la insuficiencia cardíaca congestiva a corto plazo y para tratamiento de la insuficiencia cardíaca aguda posterior a cirugía de corazón. Xatral: Producto indicado para minimizar el nivel de triglicéridos en la sangre. Medicina Interna. Pirifur® Antimicrobiano de uso en infecciones de las vías urinarias. Digenor Plus® es un regulador de la motilidad intestinal, antiemético, antiflatulento, enzimático digestivo. Caltusine® Antitusivo, mucolítico y expectorante. Pulmonarom® Inmunoestimulante para infecciones respiratorias (Antígenos de lisados bacterianos). Primperan® Metoclopramida que sirve como Antiémetico, antidiscinético y regulador del comportamiento motor del tubo digestivo. Productos OTC. Histiacil® Su fórmula balanceada actúa según el tipo de tos, ya sea seca o con flemas ya que tiene dos componentes con acción en vías respiratorias altas (garganta) en vías respiratorias bajas (pulmones y bronquios). Ayuda a aliviar las molestias de la tos rápidamente. Destruye las flemas y facilita su expulsión. Además no produce sueño. Onoton® Digestivo en el tratamiento de trastornos tales como flatulencia o emisión de gases y mala digestión por exceso de comida. Amenox® Indicado para el tratamiento de amibiasis intestinal en sus modalidades de aguda activa y crónica. Numonyl® auxiliar en el tratamiento de algunas molestias del resfriado común, como fiebre, dolores musculares, ojos llorosos y secreción nasal. Winasorb® Analgésico y antipirético. Alivia dolores y malestares con fiebre. Síntomas del resfriado común, fiebre postuacunal, dolor de muelas y dientes y dolores articulares.

Wingel® Antiácido, demuldente y antiflatulento. Está indicado en gastritis, duodenitus, hernia diafragmática, úlcera péptica o duodenal e irritación gástrica. A continuación enuncio algunos aspectos relacionados con la problemática actual de la empresa, divididos en dos grandes grupos, y donde se puede observar que uno de los más importantes, es el que se aborda en esta tesis:

ASPECTOS COMERCIALES � Los pronósticos de venta no tienen una confiabilidad mayor del 75 % � Caída paulatina de la participación del mercado de un 18 % en el 2002 a un 15% en el primer

semestre del 2003. � Algunos de los productos de fabricación local como: jarabes y antidepresivos están en decadencia � Mercado competitivo, donde los productos similares han adquirido demasiada fuerza. � Algunos de los productos top de la empresa, tienen competencia de fabricación local, abaratando

los costos. � Todos los productos que se venden a Gobierno, son sometidos a licitaciones, siendo bajas las

posibilidades de ganar. � Actitudes pocos favorables de directivos hacia la capacitación. � No introducir productos en su fase de lanzamiento en Instituciones Gubernamentales

ASPECTOS INDUSTRIALES

� Utilización de la capacidad de la planta únicamente en un 80 % � La fabricación para exportación es casi nula, solo se exporta a un solo país. � El aprovisionamiento por parte de la casa matriz en algunos casos como productos controlados no

cumple con el “lead time”. � La maquinaria y equipo instalado en algunas áreas de la planta no es de punta, lo cual implica

mayor número de horas de mantenimiento y ajustes para fabricación. � El área de distribución no cuenta ni con la gente ni la capacidad de almacenaje suficiente para

realizar la entrega de los productos. � La tendencia a nivel gobierno ( IMSS ), es de realizar entregas de 60 localidades en el 2003 ha

274 para el 2004, lo cual indica que el costo de distribución lo piensan cargar a los laboratorios farmacéuticos, siendo esto una mayor complejidad logística

II.4.- Metodología empleada actualmente para generar pronósticos de venta en Sanofi Synthélabo de México Como hemos visto, la situación actual de la empresa es firme, pero no por eso deja de tener problemas que afectan la eficiencia de su operación. Como se mencionó en la sección anterior, uno de los principales problemas que tienen mayor repercusión en su buen funcionamiento es la generación de pronósticos de venta no confiables.

Es por eso la necesidad de analizar la metodología actual para la generación de dichos pronósticos que realiza el área de Marketing and Sales Support, y que a continuación describo: La metodología actual se integra de tres grandes procesos, en el primero se determina la venta interna de la compañía y la demanda real de los productos, tomando como base la información mostrada en la fig. 2.9, en el segundo proceso, ya una vez obtenida la venta interna y la demanda real se calcula el desplazamiento de esta última, mediante la utilización de datos históricos, tendencias y un software especializado que calcule el pronóstico de la demanda real , para que finalmente en el tercer proceso, dicho pronóstico se ajuste tomando en cuenta la venta real, stock del mayorista, proyección de venta y el más importante que es la estrategia de negocios de la compañía, obteniéndose así el pronóstico de venta. Enseguida describo cada uno de los procesos, así como las principales debilidades que presentan: Figura 2.9 Determinación de la Venta Interna y Demanda Real Fuente: Departamento de Marketing and Sales Support Sanofi Synthelabo de México. Septiembre del 2003. En este primer proceso, lo que se realiza es reunir la información para generar los pronósticos de venta, donde las dos principales variables calculadas, es la cantidad de producto facturado a los distintos canales de distribución por parte de Sanofi-Synthelabo que se le denomina Venta Interna, y por otro lado lo que el mayorista vende a las distintas farmacias que se le conoce como Demanda Real Dentro de todo este proceso, la industria farmacéutica tiene una ventaja, ya que existen instituciones privadas que realizan auditorias de manera mensual donde cubren un noventa y cinco porciento de la demanda real de los productos de la industria farmacéutica, siendo esto una fuente valiosa de información para poder comparar el desempeño de productos similares y poder establecer mejores estrategias de mercadotecnia para reaccionar a los cambios de la demanda. Por otro lado, el área de ventas de Sanofi-Synthelabo ha establecido una buena relación con los tres principales mayoristas del país ( Saba, Nadro y Marzam ) para conocer mes con mes sus stocks, siendo esta una variable importante para la fase final de esta metodología de pronósticos.

DETERMINACIÓN DE LA

- >VENTA INTERNA

- > DEMANDA REAL

1

PROCESO 1

SELL OUT STOCK VENTA AUDITORIAS VISITAMAYORISTAS MAYORISTAS FARMACIA IND. FARMACEU TICA FARMACIAS IMP.

VENTA INTERNA DEMANDA REAL

Como la última variable de entrada de este proceso, es la visita que realiza los mayoristas semanalmente a las principales farmacias para conocer su nivel de producto en anaquel, que es el dato más confiable de venta real así como demanda, ya que es la parte final del canal de distribución antes de que llegue al consumidor final, Y dicho dato en muchas veces es proporcionado a Sanofi Synthelabo para su consideración en la generación de los pronósticos de venta. Una vez reunida la información antes mencionada se analiza de manera particular para cada uno de los productos, determinando la demanda real de cada uno, con lo que se establece una categoría para el producto, ya sea de tendencia (creciente o decreciente), constante, de estacionalidad o incluso de obsolescencia, siendo este ultimo donde interviene un análisis más detallado por parte de las áreas de Mercadotecnia, Unidad de Negocios y la Dirección General. Como se puede ver aquí la principal problemática es la confiabilidad de la información, y básicamente la que es proporcionada por los mayoristas, tanto su inventario como el de las farmacias. Ya que la información de venta interna, la genera la propia empresa y la de la auditoría de la industria farmacéutica se paga una membresía anual que tiene un valor aproximado de un millón de pesos. La venta interna y la demanda real, junto con otros factores que se muestran en la figura 2.10 son las variables de entrada para el segundo proceso a continuación descrito. Figura 2.10 Calculo del desplazamiento de la Demanda Real

CÁLCULO DEL DESPLAZAMIENTO DE LA

- > DEMANDA REAL

2

PROCESO 2

HISTÓRICO SOFTWARE TIPO DE COMPETE NCIA TENDENCIA 24 MESES FORECASPRO PRODUCTO DEMANDA REAL

PRONÓSTICO DE LA DEMANDA REAL

1

VENTA INTERNA

DEMANDA REAL

Fuente: Departamento de Marketing and Sales Support Sanofi Synthelabo de México. Septiembre del 2003. En este Segundo proceso, lo que se busca establecer es el pronóstico de la demanda real, para lo cual se utiliza la venta interna y demanda real previamente determinadas en el proceso anterior, más los factores siguientes: 1. Históricos de venta: se emplea un horizonte de 24 meses, tratando de prever la mayor cantidad de cambios en el comportamiento de la demanda, así como factores externos. 2. Software Forecast Pro rel. 7: la utilización de este simulador de pronósticos, es básicamente para proporcionar un bosquejo de lo que será el valor definitivo del pronóstico. 3. Tipo de Producto: en la empresa existen dos tipos de producto, a los que se les invierte ( aspectos mercadológicos, como publicidad, promoción, cambio de imagen, etc ), así como a los que no se les invierte y que solo se espera el desempeño natural del producto. 4. Competencia: básicamente se realiza un bench market para visualizar futuras oportunidades y/o debilidades del desempeño del producto bajo las condiciones prevalecientes de la demanda. 5. Tendencia de la demanda real: se utilizan los datos obtenidos de la auditoria de la industria farmacéutica, así como un factor muy manejado por los mercadologos que es el “carri over”, que significa la tendencia natural de venta del producto. Una vez que se tienen analizados todos estos factores se realizan los ajustes finales en función de dos factores : a).- Tendencia de crecimiento del mercado: se obtiene del mismo reporte recibido de la empresa que realiza la auditoria mensual b).- Recursos invertidos en sus diferentes formas por la empresa para cada uno de los productos (promoción, publicidad, conferencias, etc ) Concluyendo con la obtención del pronóstico de la demanda real. La principal problemática que yo visualizo en este bloque del proceso, es que la formación académica del equipo encargado de analizar la información e interpretación de la propuesta vertida por el software Forecast Pro no es la adecuada, es decir, su falta de conocimientos matemáticos y principalmente estadísticos para poder hacer una elección correcta del modelo matemático en la generación de pronósticos, y lo cual queda evidenciado con la constante inconsistencia de los mismos. Por otro lado, esos ajustes finales, en algunos casos no consideran en su totalidad el análisis de los factores arriba descritos, ya que la decisión subjetiva de algunos miembros directivos se ve reflejada en el valor final del pronóstico. El pronóstico de demanda real, junto con otros factores que se muestran en la figura 2.11 son las variables de entrada para el tercer y ultimo proceso a continuación descrito. Figura 2.11 Conversión de la Demanda Real a Venta Interna

CONVERSIÓN DE DEMANDA REAL A VENTA INTERNA

3

PROCESO 3

VENTA STOCK ESTRATEGIA PROYECCIÓN DE VENTA REAL MAYORISTA DE NEGO CIOS SEGÚN DEMANDA

2

Fuente: Departamento de Marketing and Sales Support Sanofi Synthelabo de México. Septiembre del 2003. En este último proceso, lo que se obtiene es el pronóstico de venta, al que antecede un análisis del pronóstico de la demanda real así como de los siguientes factores: 1. Venta Real: el dato obtenido de la venta interna hacia los canales de distribución del mes anterior. 2. Stock Mayoristas. el dato es proporcionado por el mayorista mensualmente ( considerando la información proporcionada solo por los tres más grandes que son: Nadro, Saba y Marzam que representan el setenta y cinco porciento del mercado ) 3. Estrategia de negocios: es uno de los factores más importantes ya que de acuerdo a la estrategia seleccionada se podrá o no obtener la rentabilidad y competitividad de la empresa y consiste en vender únicamente la demanda pronosticada, bajar el nivel de inventario del mayorista o viceversa, subir el nivel del inventario del mayorista siendo esta ultima una practica no muy recomendable para la situación financiera de la empresa. 4. Proyección de la venta según un pronóstico de la demanda real: es aquí donde se obtiene el pronósticos de venta de acuerdo a la demanda proyectada y se establece que se quiere vender para los periodos futuros considerando como un plazo firme de 3 meses y una previsión de un año. Con toda esta información analizada de manera individual, se obtiene el tan mencionado pronóstico de venta. La problemática presentada en esta última fase de la metodología empleada actualmente en Sanofi-Synthelabo es la generación de pronósticos de venta que no son confiables, debido a la incorrecta selección de los modelos estadísticos de pronósticos, así como a la parcial interpretación de los datos obtenidos por dichos modelos, asociado con la estrategia de negocios que la establece de manera subjetiva la dirección general en conjunto con cada una de las unidades de negocios pasando por alto factores internos y externos previamente analizados. Como resultado de la utilización de la metodología antes descrita se presentan dos grandes problemas que afectan de manera directa el desempeño tanto comercial como industrial de la compañía en un decremento del crecimiento económico sostenido de la misma y son los siguientes:

“Back-Orders” por faltante de producto Sobre stock de productos con alto riesgo de obsolescencia.

Es por eso la necesidad de proponer una metodología que contribuya en un incremento de la confiabilidad de los pronósticos de venta de la empresa Sanofi-Synthelabo de México S.A de C.V.. En el siguiente capítulo, se presenta dicha propuesta metodológica para la empresa en estudio.

CAPÍTULO III.- ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA A UTILIZAR.

III.1 Elementos de la metodología propuesta

Como se vio en el capítulo anterior, la metodología empleada actualmente para generar pronósticos de venta en Sanofi-Synthelabo no cumple con las necesidades de confiabilidad requeridas dentro de la empresa, por tal motivo, en este capítulo se propondrá una metodología que mejore la precisión de los pronósticos de venta, y para tal efecto se tomarán en cuenta las metodologías revisada en el capítulo I, ya que serán la base de la nueva metodología El primer paso a considerar para cualquier metodología de pronósticos de venta es saber si se cuenta con disponibilidad de datos o no. En el caso de no contar con datos, el enfoque a utilizar deberá ser el cualitativo descrito en el capítulo I; por lo contrario, si se cuenta con información sobre el producto y/o servicio que se quiere pronosticar se deberá aplicar un enfoque estadístico donde es de suma importancia realizar pruebas de normalidad a los datos y verificar su comportamiento estadístico. Posteriormente, es necesario graficar las ventas vs. tiempo para visualizar si existe estacionalidad y/o tendencia, o ambas; de acuerdo a estos últimos factores, se determinará el método a utilizar, también descritos en el capítulo I. Cabe mencionar que al pronóstico calculado se le deben realizar pruebas de rastreo para minimizar el riesgo de errores, y finalmente se deberá revisar y evaluar el pronóstico de acuerdo a las estrategias de negocio de la empresa para poder establecer el valor definitivo.

III.2 Propuesta metodológica para determinar pronósticos de venta

De acuerdo a lo antes mencionado detallaremos cada uno de los pasos de la metodología propuesta para generar pronósticos de venta. III.2.1.- Necesidad de los pronósticos En la actualidad las empresas se desenvuelven en un ambiente de fuerte competencia, esto ha motivado el reconocimiento de la función de planeación como una necesidad indispensable en el proceso de administración de los negocios. Pero planear es definir estrategias de acción basadas en una expectativa del futuro. Los responsables de la planeación saben que el ingrediente principal es el pronóstico de venta, de igual forma el generar este pronóstico es una tarea laboriosa, difícil y que no siempre cumple con las expectativas. Por otro lado, es generalmente aceptado, que un buen pronóstico permitirá una mejor planeación de las ventas, logrando un mejor nivel de servicio, un menor costo de capital ( inventarios) y una máxima rentabilidad de la empresa. III.2.2- Selección del enfoque a emplear según datos disponibles

Una vez establecida la necesidad del pronóstico, se debe proceder a identificar las fuentes de información con las cuales se cuenta para determinar que enfoque utilizar, es decir, un enfoque cualitativo si no se cuentan con datos, o un enfoque estadístico si existe un histórico de los mismos. El caso del enfoque cualitativo se usa generalmente cuando se comienza a introducir un producto al mercado, donde las áreas son de tecnología nueva, donde el desarrollo de una idea de producto nuevo requiere de varios supuestos y los índices de aceptación del mercado y de penetración sean muy inciertos. Asimismo, dentro del enfoque estadístico es importante determinar el proceso mediante el cual se distribuyen los datos con que se cuentan, es decir, si se comportan de manera constante, por tendencia, estacionalidad o de forma causal. Cuatro características básicas17 para determinar que tipo de proceso emplear son: número de datos con que se cuenta, el horizonte de planeación, el costo y la complejidad de comprensión o facilidad de uso. Para el caso de esta propuesta metodológica, se empleará el enfoque estadístico. III.2.3.- Aplicación del enfoque estadístico. III.2.3.1.- Pruebas de normalidad En el análisis de datos históricos puede considerarse el estudio de varias distribuciones estadísticas. La distribución Normal o Gaussiana, si bien no es la que siempre se ajusta mejor a los datos, presenta sin lugar a dudas, ventajas en su aplicación por haber sido bien estudiada y por la existencia de tablas adecuadas. Entre las numerosas pruebas que existen para determinar si una muestra proviene de una población cuya distribución se comporta de manera normal, se eligió a la "Prueba de Geary"18 también conocida como “Criterio de Cornu” y a la "Prueba de Shapiro-Wilk"19. Aparentemente estas dos pruebas constituyen lo más práctico y avanzado en lo que respecta a la detección de desvíos de la normalidad. Pero no por eso podemos dejar de mencionar algunas otras pruebas como la Jarque-Bera20 y la de Lilliefors21, que si bien no son las más utilizadas, si presentan buena confiabilidad en el análisis de los datos, sobre todo cuando las muestras son mayores de 500, y se requiere de evaluaciones rápidas de la información. El criterio de Cornu es ampliamente usado en estudios climatológicos para detectar alejamiento de la normalidad.22 Para este fin se utiliza el estadístico de prueba23 "a";

Donde s es la desviación típica de la muestra y D.M. es la desviación media con respecto a la media muestral. 17 Sipper, Daniel & Bulfin L., Robert. Planeación y control de la producción. McGraw Hill. 1ª Edición. México. 1998, p 168. 18 Duncan, A. Quality Control And Industrial Statistics. Inc. Homewood. 1ª Edición. USA. 1985, p120. 19 Idem, p 121. 20 Siegel. Non-parametric Statistics. Mc Graw Hill. 3era Edición. USA 1975, p75. 21 Idem. 22 Idem. 23 Idem, p122.

Si X se distribuye normalmente24, el valor de "a" para la población entera es igual a 0.7979 desviaciones hacia arriba o abajo de 0.7979 y se pueden tomar como desviaciones para la distribución normal y por lo tanto desviación de la normalidad. Las desviaciones que indican rechazo de la hipótesis de nulidad, dependen del tamaño de la muestra y del nivel de significación de la prueba.

Shapiro-Wilk desarrollaron un procedimiento para probar normalidad, utilizando un estadístico de prueba "W", el cual se obtiene dividendo el cuadrado de una combinación lineal del estadístico de orden muestral, entre la suma de los cuadros de las desviaciones de la media:

Para obtener25 “b”, se precede de la siguiente manera:

1.- Se ordenan las observaciones (mayor a menor)

2.- A la observación mayor se le substrae la menor y se multiplica la diferencia por un coeficiente tabulado "a" específico.

3.- La misma operación se efectúa con la segunda observación y la penúltima. Para luego multiplicarla por su correspondiente coeficiente tabulado "a".

4.-Este procedimiento se sigue hasta llegar a las dos observaciones centrales en el caso de muestra por. Si el tamaño de muestra es impar se sigue el mismo procedimiento descartando la mediana.

Simbólicamente:

k

b=Z an i+1 (Yn i+1-Yi) para n = 2k (par)

i=1

b = an (Yn?Y1) + . . . + ak+2 (Yk+2?Yk) para n = 2k + 1 (impar).

Los coeficientes tabulados "a" son específicos para cada diferencia y tamaño de muestra. Los valores críticos de W para distintos niveles de significación y para tamaños de muestra n = 1 a n = 50.

24 Snedecor, G. W. & Cochran, W. Statistical Methods. The Iowa State University. 6ª Edición. USA. 1987, p220. 25 Duncan, A. Quality Control And Industrial Statistics. Inc. Homewood. 1ª Edición. USA. 1985, p122.

Desde el punto de vista teórico, aparentemente la prueba de Shapiro-Wilk es superior a la de Geary, ya que es capaz de detectar un número mayor de distribuciones alternas no normales.

Desde el punto de vista práctico, ambas pruebas tienen sus ventajas y desventajas a continuación descritas.

La prueba de Shapiro-Wilk26 tiene mayor aplicabilidad práctica en el caso de muestras pequeñas debido a que su análisis no es demasiado tedioso y existen valores críticos de W tabulados a partir de n=3. A medida que el tamaño de la muestra aumenta su manejo se hace más complicados. Para tamaños de muestras mayores de 50 es necesario calcular los valores de "a" y obtener los valores críticos de W. ya que no se encuentran tabulados.

La prueba de Geary27 puede ser aplicada para tamaños de muestras grandes, por dos razones prácticas:

(1) Los valores críticos de "a" están tabulados para valores de n = 11 a n = 1 000.

(2 ) Los cálculos son más simples que con la prueba de Shapiro -Wilk.

Por los resultados obtenidos en la comparación (si bien su concordancia no es estricta) se puede indicar que ambos métodos lejos de competir se complementan.

En este sentido se puede sugerir la siguiente norma práctica:

Para n < 13

(a) Efectuar la prueba de Shapiro -Wilk

(b) En casos de desviaciones de la normalidad determinar las posibles causas.

(c) Si la causa es observaciones extremas, se elimina dicha observación y se vuelve al paso (a), para verificación.

(d) Transformación de los datos de acuerdo con lo obtenido en (b) y volver al paso (a)

Para 50 < n < 200

Aplicar el criterio de Cornu o la prueba de Shapiro y Wilk. (b), (c) y (d) igual que para el primer caso.

Por lo tanto, podemos concluir que la utilización del criterio dependerá básicamente del tamaño de la muestra y de su complejidad. Para nuestro estudio utilizaremos la prueba de Shapiro- Wilk que de acuerdo a las ventajas arriba mencionadas detecta un número mayor de distribuciones no normales, y con esto se evitaría un análisis sobre datos no validos para este enfoque estadístico.

26 Idem, p 123. 27 Idem.

III.2.3.2.- Elaboración de gráficas de Ventas vs. Tiempo para determinar estacionalidad o tendencia . Una vez que se ha corroborado que los datos se comportan de manera normal, es necesario graficar las ventas históricas a través del tiempo, para identificar posibles efectos de estacionalidad o tendencia, y de esta forma determinar qué método se empleará para pronosticar las ventas.

Dentro de las principales consideraciones que se deben tener al graficar las ventas a través del tiempo, se encuentran las siguientes28:

• La información debe estar validada por las áreas involucradas.

• Buscar un horizonte mayor a un año.

• Utilizar las mismas unidades de medida.

• Es preferible contar con datos históricos de periodos anteriores.

En la figura 3.1 se muestra el comportamiento de las ventas del Tiofeniclin, que es uno de los productos analgésicos que maneja Sanofi-Synthelabo, donde se puede visualizar algunas de las consideraciones arriba descritas, es decir, el horizonte considera 5 años basado en datos históricos proporcionados por el área de Mercadotecnia en México y confirmadas por Logística central en Francia, y se manejan las mismas unidades de medida, aunque la presentación comercial del producto haya cambiado de caja con 18 tabletas ( de 1999 al 2001), a caja con 16 tabletas que es la presentación actual.

FIGURA 3.1

Fuente: Departamento de Logística. Sanofi-Synthelabo Diciembre 2003

28 Stanton J., William & Buskirk H., Richard. Ventas: conceptos, planificación y estrategias. McGraw Hill.Novena Edición. México.1997, p 320.

TIOFENICLIN 250 MG.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Venta 1999

Venta 2000

Venta 2001

Venta 2002

Venta 2003

Como podemos observar en la figura, los años del 2001 y 2002 presentan estacionalidad y tendencia, mientras que el 2003 solo muestra tendencia, por lo cual de estas características dependerá la selección del método para el cálculo del pronóstico. III.2.3.3.- Selección del método de pronósticos de venta. Como se revisó en el capítulo I, existen varios métodos para determinar los pronósticos de venta, pero la selección dependerá del horizonte de planeación, y principalmente del comportamiento de los datos, es decir, si presentan estacionalidad y tendencia, o solo tendencia , por tal razón para el presente trabajo se utilizará en el caso del análisis de la estacionalidad y tendencia: suavizamiento de los tres factores de Winters, mientras que para el análisis de la tendencia: suavización exponencial , ambos con un horizonte a mediano plazo, un costo bajo y de una complejidad moderada. Para el cálculo del pronóstico se empleará uno de los software existentes en el mercado y será el Minitab Ver. 14. III.2.3.4.- Cálculo de la desviación del pronóstico y pruebas de rastreo para detectar errores. En este punto de la metodología, ya se ha determinado el pronóstico, por lo cual se procede ha calcular la desviación del pronóstico obtenido con referencia a los datos disponibles, asimismo se realizarán las pruebas de rastreo para confirmar que tan bien el pronóstico calculado esta prediciendo los valores reales.. Dichos cálculos también los proporciona el software mencionado en el punto anterior. III.2.3.5.- Revisión y evaluación del pronóstico. Una vez que se haya calculado la desviación y pruebas de rastreo al pronóstico, el valor obtenido nos brindará buena confiabilidad, de tal forma que se establezca su aceptación o rechazo. Es muy importante mencionar que este juicio está sustentado en una análisis estadístico de la información disponible, pero de igual forma será importante considerar los factores del mercado ya empleados en la metodología actual y proponer un pronóstico de venta confiable basado en un análisis tanto matemático como comercial.

Finalmente en la figura 3.2 se muestra la metodología propuesta para generar pronósticos de venta en Sanofi-Synthelabo.

FIGURA 3.2 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA GENERAR PRONÓSTICOS DE VENTA

NO SÍ NO SÍ

En la metodología propuesta podemos observar, una marcada tendencia por la rigurosidad del comportamiento de los datos, desde confirmar si se distribuyen de manera normal hasta él cálculo de desviaciones y pruebas de rastreo para detectar posibles errores en el pronóstico. Todo esto, tiene como única finalidad obtener una mayor confiabilidad del mismo. Es importante mencionar que esta metodología no por utilizar un enfoque estadístico, usará métodos complejos, al contrario uno de sus fundamentos es la utilización de métodos básicos para el cálculo de los pronósticos como son: Suavizamiento de los tres Factores de Winters y Suavización Exponencial , que son de una complejidad moderada.

Necesidad del Pronóstico

Realizar pruebas de normalidad

Graficar ventas vs tiempo para determinar estacionalidad y/o tendencia

Seleccionar el Método de : Suavizamiento Exponencial

Revisar y Evaluar el pronóstico

¿Datos disponibles?

Aplicar enfoque cualitativo

Validar método

Elegir método

Calcular la desviación del pronóstico

Aplicar enfoque Estadístico

Pronóstico de Venta

Pronóstico de Venta

Los datos presentan Tendencia y Estacionalidad

Efectuar señales de rastreo al pronóstico ( posibles errores)

Seleccionar el Método de : Suavizamiento de los tres factores de winters

Calcular la desviación del pronóstico

Efectuar señales de rastreo al pronóstico ( posibles errores)

Revisar y Evaluar el pronóstico

Pronóstico de Venta

Asimismo, en la actualidad existe una gran variedad de softwares que facilitan la tarea matemática, con lo cual la metodología sería muy practica, sin la necesidad de un conocimiento profundo en cuanto a los conceptos empleados.

En el siguiente capítulo, se presenta la aplicación de la metodología propuesta en este apartado para el caso de la empresa en estudio.

CAPÍTULO IV.- APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA.

IV.1 Consideraciones especiales para el análisis de la información disponible.

En este capítulo se aplicará la metodología propuesta en el capítulo anterior, tomando como base algunas consideraciones para la utilización de la información y los tipos de productos en que se emplearán. Como se revisó en el capítulo I, según el criterio de Nafin, Sanofi-Synthelabo se catalogaría como una empresa grande, que pertenece a un giro industrial. Asimismo Sanofi-Synthelabo utiliza como política de inventarios una clasificación ABC establecida en función de las ventas históricas del ultimo año, y donde el catálogo de productos está conformado como se muestra en la figura 4.1.

Figura.- 4.1 Clasificación de Inventarios ABC de Sanofy-Synthelabo

Codigo Descripción ClaseImportado o

LocalCaducidad

79524600 AMIODARONA TBS A0 I 2475062800 PROTHYRID 100/20 x 60 A0 I 2476465700 SOLIAN 200 MG x 14's GOB A0 I 2476458200 SOLIAN 400 MG x 7's GOB A0 I 2475060600 THYBON 4 20 MCG X 60 A0 I 2475061600 THYRONAJOD 100 mcg x 60 A0 I 2475061200 THYRONAJOD 50 mcg x 60 A0 I 2475061400 THYRONAJOD 75 mcg x 60 A0 I 2475060300 TIZOROL 20 mg x 60 A0 I 2475060500 TIZOROL 5 mg x 60 A0 I 2479517301 ARIXTRA CAJA 2 JGAS A0 I 2476567500 ONOTON GRAGEAS X 20'S A0 L 2475067000 CALTUSINE INFANTIL A0 L 2475067201 CALTUSINE PEDIATRICO A0 L 2475067300 CALTUSINE SOFT GEL A0 L 2475067501 DIGENOR ORAL A0 L 2478019501 HISTIACIL T LIMON A0 L 2478019701 HISTIACIL TEX LIMON A0 L 2479509200 NITROFURAZONA OVULOS GOB A0 L 2475069000 Paracetamol GI cl 104 A0 L 3675051300 Quinfamida Suspensión (AMENOX) A0 L 2476721200 WINGEL GOBIERNO A0 L 2478019200 HISTIACIL SOFT GEL A0 L 2477154500 PLAVIX 75 MG . 28 T BS. GOBIERNO A0 L 3675068701 AC. AC. SALICILICO CL 103 A0 L 3679506101 CORDARONE 20 TBS A1 I 2479516802 FRAXIPARINE 0.3 ML INYX2 VTA A1 I 3679505201 STILNOX 10 TABLETAS A1 I 3679505301 STILNOX 30 TABLETAS A1 I 3677157001 ELOXATIN INY 100 MG A1 I 3676465000 XATRAL 10 MG X 14 TAB'S A1 I 3677156001 ELOXATIN INY 50 MG A1 I 3676460000 XATRAL 10 MG X 28 TAB'S A1 I 3679517105 FRAXIPARINE 0.6 ML X 2 VTA A1 I 3679038000 PRIMACOR 10 ML INY 3 VIAL A1 I 2479037800 PRIMACOR 20 ML INY 3 VIAL A1 I 2476465500 SOLIAN 200 MG x 14's A1 I 3679514500 FRAXIPARINE 0.4 ML S INY 2 JGA A1 I 3679506000 CORDARONE INY 150 MG 3 ML X 6 A1 I 2476458002 SOLIAN 400 MG x 7's A1 I 3677155001 PLAVIX 75 MG . 14 TBS. A1 L 3677154001 PLAVIX 75 MG . 28 TBS. A1 L 3676063302 APROVEL TAB. 150 MG. 14'S A1 L 3676070000 COAPROVEL 150 MG 14 TB A1 L 3676065402 APROVEL TAB. 300 MG. 14'S A1 L 3676063400 APROVEL 150 MG 28'S A1 L 3676071000 COAPROVEL 300 MG 14 TB A1 L 3676065600 APROVEL 300 MG 28'S A1 L 3676070500 COAPROVEL 150 MG 28 TB A1 L 3679510800 OROXADIN 15 CAPSULAS A2 I 4876455000 LADOGAL 100 MG 60 CAP UK A2 I 3679505102 VICTAN TAB. GNEL IMP. A2 I 3679511000 OROXADIN 30 CAPSULAS A2 I 4877157500 OXALIPLATINO 100 MG A2 I 3679517001 NADROPARINA INY 0.3 ML X 2 A2 I 3677156500 OXALIPLATINO 50 mg A2 I 2479062200 AMIODARONA INY 150 MG 3ML X 6 A2 I 2477048800 ADENOSINA 6 MG/2 ML AMP INY A2 I 2475063001 PIRIFUR 24 TABLETAS A2 L 2475052509 PULMONAROM SOLN ING. 3ML 10AMP A2 L 2479509001 MADECASSOL C OVULOS 12'S VENTA A2 L 2478010070 HISTIACIL NF ADULTO JBE 150 ML A2 L 3075051003 DIGENOR PLUS 30 CAPSULAS A2 L 2478012070 HISTIACIL NF INFANTIL JBE 150 A2 L 3076125402 AZO-WINTOMYLON 30'S C/CELOP. A2 L 2475050702 CALTUSINE JARABE 140 ML A2 L 30

Codigo Descripción ClaseImportado o

LocalCaducidad

77220001 PLAQUENIL 20 TBS 200 MG B I 3676452500 LADOGAL 200 MG 60 CAP UK B I 3679509700 MONUROL 3 GR 1 SOBRE IMPORT. B I 3676037401 AMENOX ADULTO 3 TBS B.P. B I 3679503701 TRANXENE CAPS.5MG C/30'S IMP. B I 3677048700 KRENOSIN 6 MG/2 ML AMP INY B I 2479508702 MADECASSOL N X 12 VENTA B L 3676800001 WINTOMYLON 30'S TABLETAS B L 2479021500 DISPRINA 500 X 24'1TIRA GRATIS B L 3675050902 DIGENOR 30 CAPSULAS B L 3679022400 DISPRINA JR X 24'1 TIRA GRATIS B L 3679037001 LOCOID CREMA TUBO 15 GR. B L 3676080002 ARALEN 30 TABLETAS B L 3677049001 ACANOL 12 TAB B L 3679022700 DISPRINA 300 X 24 1TIRA GRATIS B L 3675064001 DEROFEN MIEL 118 ML JARABE B L 3679040501 MUCOLIN PED GOTAS 30 ML N.F. B L 2478015070 HISTIACIL G ADULTO JARABE 150 B L 3076228501 CONMEL PLUS 500 MG 20 TBS B L 2479039502 MUCOLIN JARABE 100 ML B L 24

Fuente: Departamento de Logística. Sanofi-Synthelabo. Diciembre de 2003 Como se observa en la figura 4.1, el número de productos correspondientes a la categoría A son 78, para el caso de los productos de categoría B son 29, y para la categoría C son 52. Esto nos habla de un total de 159 productos, que de forma mensual se revisa su desempeño de venta de acuerdo a un pronóstico previamente determinado. De los 78 productos correspondientes a la categoría A, 25 corresponden a productos nuevos con la denominación A0, mientras 24 son productos consolidados en el mercado denominados A1 y los 29 restantes están identificados como A2, enfocados al Sector Salud y Licitaciones a Gobierno, que sumados representan el 80 porciento del volumen total de ventas. Nuestro análisis se enfocará en los productos A1, de los cuales se desprende una subdivisión denominada Top 9, que son los productos lideres de la empresa y que representan un 70 porciento de las ventas; por tal motivo, el determinar un pronóstico de ventas confiable para este grupo, se verá reflejado de manera directa en una gestión eficiente de los inventarios, en una respuesta inmediata a los requerimientos del cliente, un mejor nivel de servicio sin incrementar los inventarios, y por ende, en la rotación de éstos. El resultado

final de todo lo anterior será, un incremento en la rentabilidad y competitividad de la compañía. En la figura 4.2 se muestra dicha clasificación Top 9. Figura.- 4.2 PRODUCTOS TOP 9 DE SANOFI-SYNTHELABO. Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Una vez delimitado nuestro campo de estudio, comenzaremos con la aplicación de la metodología propuesta para determinar el pronóstico de ventas de los productos Top 9 arriba mencionados.

IV.2 Aplicación de la metodología propuesta para la obtención de los pronósticos de

venta.

IV.2.1- Estudio de normalidad a los datos disponibles. Como se mencionó en el capítulo anterior, para determinar si los datos se distribuyen de manera normal emplearemos la "Prueba de Shapiro-Wilk"29,ya que es una de las pruebas más comunes y avanzadas en lo que respecta a la detección de desvíos de la normalidad. Para tal efecto nos apoyaremos del software también ya citado, Minitab Ver. 1430, que es una de las herramientas más completas y utilizadas de análisis de datos y estadísticas. Como se muestra en la figura 4.2, los productos pertenecen a dos ejes terapéuticos ( Hospitales y Cardiología), por lo cual el análisis de la información lo realizaremos por eje terapéutico. IV.2.1.1- Eje terapéutico Hospitales. A continuación se muestran las gráficas de los resultados de normalidad obtenidos por el Minitab, sobre el histórico de ventas del año 2002 y 2003 de cada uno de los productos que conforman el grupo de Hospitales. 29 Duncan, A. Quality Control And Industrial Statistics. Inc. Homewood. 1ª Edición. USA. 1985, p120. 30 http://www.minitab.com

Descripción Procedencia Eje Terapéutico

FRAXIPARINE INY. FRANCIA HOSPITALESSTILNOX TAB. FRANCIA HOSPITALESELOXATIN INY. FRANCIA HOSPITALESXATRAL TAB. FRANCIA HOSPITALESPRIMACOR INY FRANCIA HOSPITALESCORDARONE TAB. FRANCIA CARDIOLOGÍAPLAVIX TAB. E.U CARDIOLOGÍAAPROVEL TAB. E.U CARDIOLOGÍACOAPROVEL TAB. E.U CARDIOLOGÍA

Gráfica 4.1 Figura.- 4.3

Fraxiparine 0.3

Pe

rce

nt

350030002500200015001000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

2342

StDev 463.2

N 46

RJ 0.990

P-Value

Probability Plot of Fraxiparine 0.3Normal

Fuente: Minitab ver 14. En la gráfica 4.1, existe un recuadro del lado derecho superior, donde el valor que indica que se comportan de manera normal es P- Value31, donde su valor debe ser mayor que el valor de “∝∝∝∝” (nivel de significancia). Para el caso de la prueba de Shapiro-Wilk aplicada por el Minitab, el valor de ∝∝∝∝ = 0.10, con lo cual en todas las gráficas que se muestran a continuación la prueba de normalidad se cumple, es decir, P-Value > 0.10. Gráfica 4.2 Figura.- 4.4

Stilnox

Pe

rce

nt

300250200150100500

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

153.0

StDev 56.54

N 24

RJ 0.986

P-Value

Probability Plot of StilnoxNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.3 Figura.- 4.5

31 Idem.

FRAXIPARINE 0.3 2002 2003

Ene 2325 3010Feb 2346 3349Mar 2604 2923Abr 1645 1772May 1934 2241Jun 1543 2358Jul 2083 2574Ago 1850 2614Sep 1845 2340Oct 2075 2914Nov 2467 2864Dic 2350 2314

STILNOX 10MG 2002 2003

Ene 31 84Feb 107 164Mar 229 179Abr 206 179May 76 166Jun 134 177Jul 90 210Ago 189 124Sep 166 165Oct 211 145Nov 215 246Dic 68 110

Eloxatin

Pe

rce

nt

300250200150100500

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

150.0

StDev 65.52

N 24

RJ 0.987

P-Value

Probability Plot of EloxatinNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.4 Figura.- 4.6

Xatral

Pe

rce

nt

25020015010050

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

126.0

StDev 41.26

N 24

RJ 0.994

P-Value

Probability Plot of XatralNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.5 Figura.- 4.7

ELOXATIN 50 MG 2002 2003

Ene 41 264Feb 45 114Mar 185 84Abr 132 147May 151 80Jun 97 150Jul 265 120Ago 98 100Sep 102 184Oct 246 200Nov 161 174Dic 224 235

XATRAL 10 MG 2002 2003

Ene 46 78Feb 87 88Mar 101 156Abr 126 170May 74 155Jun 104 184Jul 83 210Ago 121 145Sep 129 124Oct 139 156Nov 140 198Dic 101 110

Primacor

Pe

rce

nt

50403020100

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

25.83

StDev 11.00

N 24

RJ 0.980

P-Value

Probability Plot of PrimacorNormal

Fuente: Minitab ver 14. IV.2.1.2- Eje terapéutico Cardiología. Finalmente se muestran las gráficas de los resultados de normalidad obtenidos del Minitab, sobre las ventas del año 2002 y 2003 de cada uno de los productos que conforman el grupo de Cardiología. Gráfica 4.6 Figura.- 4.8

Cordarone

Pe

rce

nt

16001400120010008006004002000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

851.6

StDev 313.6

N 24

RJ 0.978

P-Value

Probability Plot of CordaroneNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.7 Figura.- 4.9

PRIMACOR 20 MG 2002 2003

Ene 24 15Feb 15 12Mar 10 16Abr 32 30May 47 16Jun 28 34Jul 31 25Ago 12 41Sep 26 25Oct 45 20Nov 43 24Dic 34 15

CORDARONE 200 MG 2002 2003

Ene 72 164Feb 256 354Mar 491 241Abr 226 274May 128 338Jun 223 235Jul 164 254Ago 264 284Sep 287 314Oct 343 451Nov 399 495Dic 188 214

Plavix

Pe

rce

nt

250002000015000100005000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

14342

StDev 4360

N 24

RJ 0.981

P-Value

Probability Plot of PlavixNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.8 Figura.- 4.10

Aprovel

Pe

rce

nt

40003000200010000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

2040

StDev 717.8

N 24

RJ 0.991

P-Value

Probability Plot of AprovelNormal

Fuente: Minitab ver 14. Gráfica 4.9 Figura.- 4.11

PLAVIX 2002 2003

Ene 4664 5625Feb 11601 10723Mar 12456 16105Abr 17966 16661May 9739 11888Jun 14389 17236Jul 12122 15214Ago 15271 18324Sep 14751 19654Oct 20811 20042Nov 17633 19316Dic 9710 12314

APROVEL 2002 2003

Ene 846 849Feb 1952 1473Mar 3680 2171Abr 2577 2458May 2797 2595Jun 2412 1766Jul 1286 2021Ago 1536 1945Sep 1574 2314Oct 2094 2894Nov 2950 2446Dic 1076 1243

Coaprovel

Pe

rce

nt

6005004003002001000

99

95

90

80

70

60

50

40

30

20

10

5

1

Mean

>0.100

277.5

StDev 107.4

N 24

RJ 0.984

P-Value

Probability Plot of CoaprovelNormal

Fuente: Minitab ver 14. Como podemos observar en las gráficas generadas por Minitab, donde se aplica la prueba de Shapiro-Wilk, tanto los históricos de venta de los productos de Hospitales como de los productos de Cardiología, se comportan de manera normal, es decir, los valores se localizan próximos a la línea recta, por tal motivo los datos son válidos para la aplicación de la metodología propuesta. IV.2.2.- Gráficas de Ventas vs. Tiempo para determinar estacionalidad o tendencias. Una vez que hemos determinado que los datos se comportan de manera normal, podemos proceder con el siguiente paso de la metodología, que es realizar las gráficas de los históricos de venta del periodo 2002-2003 de cada uno de los productos, y de esta forma, visualizar algún efecto de tendencia o estacionalidad, o ambos. Empezaremos con los productos de Hospitales, y en cada una de las gráficas se comentarán los posibles efectos de estacionalidad y tendencia. Producto: Fraxiparine Iny. En el mes de abril del 2002 y 2003, existe una estacionalidad debido a que como es un producto que se vende a Hospitales, y principalmente a Gobierno, es justo en ese mes cuando se licita para el resto del año, por lo cual las ventas se concentran en Hospitales Privados donde el volumen de venta es menor, como se muestra en la gráfica 4.10.

Gráfica.- 4.10

COAPROVEL 2002 2003

Ene 316 469Feb 461 588Mar 1218 984Abr 379 1003May 470 1317Jun 771 771Jul 756 890Ago 853 1204Sep 836 1241Oct 1082 1003Nov 1285 1246Dic 498 798

FRAXIPARINE

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Stilnox. En el período de mayo a julio del 2002, las ventas disminuyeron debido a que se lanzaron dos productos nuevos por parte de la competencia (Pharmacia y Promeco), mientras que en diciembre el nivel de inventario de los mayoristas era alto por lo cual las ventas disminuyeron considerablemente. Para el periodo de agosto a octubre del 2003, las ventas tuvieron una baja básicamente por problemas de abastecimiento, siendo para diciembre el mismo caso del 2002, como se muestra en la gráfica 4.11.

Gráfica.- 4.11 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Eloxatin Este producto se utiliza para combatir el cáncer, asimismo su precio fluctúa alrededor de los 5000 pesos, siendo el producto más caro de la compañía, es por eso que la gráfica nos muestra demasiados picos, que se deben básicamente a que la mayoría de las ventas se realizan de forma concertada con hospitales y clínicas especializadas en el tratamiento de esta enfermedad, como se muestra en la gráfica 4.12.

STILNOX

0

50

100

150

200

250

300

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

Gráfica.- 4.12 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Xatral Este producto ha tenido un comportamiento bastante regular durante los dos años, salvo en el periodo de agosto-octubre del 2003, donde hubo problemas de abastecimiento por parte de la casa matriz en Francia, y por lo tanto las ventas disminuyeron, como se puede observar en la gráfica 4.13.

Gráfica.- 4.13 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Primacor Este producto al igual que Eloxatin, su principal venta es para hospitales privados y de gobierno, la explicación de porque tantos picos, es debido a que se licita para el caso de la venta a gobierno y en los hospitales privados la venta depende de factores tales como: numero de pacientes preescritos con dicho medicamento y temporadas de originales de obsequio por parte de la empresa a dichas instituciones, dicho factores los podemos observar en la gráfica 4.14.

ELOXATIN

0

50

100

150

200

250

300

Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

XATRAL

0

50

100

150

200

250

Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

Gráfica.- 4.14 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 A continuación se muestran las gráficas para el caso de los productos cardiológicos. Producto: Cordarone Este producto también ha tenido un desempeño bastante regular, solo en los casos de marzo del 2002, febrero y mayo del 2003 se presenta picos importantes, para el primer caso hubo una promoción del 2 por 1 lo cual respondió a la introducción de un producto nuevo por parte de la competencia (Armstrong), para el segundo y tercer caso, se presento un desabasto en el mercado , donde gracias a un buen nivel de inventario de la compañía se pudo captar ventas adicionales, como se muestra en la gráfica 4.15. Gráfica.- 4.15 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003

PRIMACOR

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

CORDARONE

0

100

200

300

400

500

600

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

Producto: Plavix Este es el producto líder de la empresa, donde su desempeño en general es bueno, sólo en los casos de mayo y diciembre de ambos años, el producto tuvo desabasto por parte de Estados Unidos y solo se pudo rescatar un porcentaje de la venta estimada para dichos periodos, como podemos observar en la gráfica 4.16.

Gráfica.- 4.16

Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Aprovel Este producto es el número dos de la compañía, donde su desempeño fue constante a largo de los dos últimos años, y los picos más importantes son los de marzo, noviembre y diciembre del 2002, así como diciembre del 2003. Para el caso de marzo y noviembre del 2002 las ventas se incrementaron debido a una fuerte promoción, tanto con mayoristas como hospitales, mientras que la bajas en diciembre de ambos años, fue por los niveles altos de inventario de los mayoristas, como muestra la figura 4.17. Gráfica.- 4.17

PLAVIX

0

5000

10000

15000

20000

25000

Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

APROVEL

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Producto: Coaprovel Este producto se prescribe de manera conjunta con el Aprovel, siendo los picos más importantes los de marzo del 2002 y mayo del 2004, donde los productos se promocionaron tanto con mayoristas y hospitales, llevándose acabo en estos últimos conferencias de los beneficios de la utilización de este producto para enfermedades del corazón, y se puede observar tales efectos en la gráfica 4.18. Gráfica.- 4.18 Fuente: Departamento de Mercadotecnia. Sanofi-Synthelabo. Enero de 2003 Como se puede observar en cada una de las gráficas, existen tendencias, estacionalidades o ambas, por tal razón su importancia en este estudio, ya que de este tipo de efectos que se visualicen dependerá la selección del método a utilizar para pronosticar las ventas. IV.2.3.- Selección del método y cálculo del pronóstico de ventas. Como se vió en el capítulo anterior, para el cálculo de los pronósticos de venta se empleará el Minitab siendo éste uno de los softwares más completos y de bajo costo, asimismo el único disponible en el momento de realizar los cálculos. El método seleccionado para nuestro estudio, de acuerdo a las gráficas mostradas en la sección anterior será el de Suavizamiento de los tres Factores de Winters, esto se debe a que el comportamiento de los datos muestran una combinación de tendencia y estacionalidad.

COAPROVEL

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Ene Feb Mar Abr Ma Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

UN

IDA

DE

S

Histo 2002 (UN)

Histo 2003 (UN)

A continuación se muestra la propuesta del pronóstico hecha por Minitab, así como las gráficas de los mismos, utilizando el método ya mencionado para los productos correspondientes al eje terapéutico de Hospitales: Producto: FRAXIPARINE Gráfica 4.19 Figura.- 4.12 Fuente: Minitab ver 14. Para este producto el Minitab propone un pronóstico con un ligero crecimiento, donde busca suavizar la tendencia y la estacionalidad que se han presentado los últimos 7 meses.

Producto:XATRAL Gráfica 4.20 Figura.- 4.13

Périodo Pronóstico22 2480.9923 2695.7224 2548.7225 2548.7226 2768.6427 2617.0528 2616.4429 2841.5630 2685.3831 2684.1732 2914.4933 2753.71

Index

Fra

xip

ari

ne

3330272421181512963

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

Smoo th ing C onstants

Alpha (level) 0.2

Gamma (tr end) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measu res

MAPE 20

MAD 458

MSD 332651

Variable

Fo recasts

95.0% PI

A ctual

Fits

Winters' Method Plot for FraxiparineMultiplicative Method

Período Pronóstico22 176.86123 161.91724 177.45425 186.00426 170.14527 186.32228 195.14729 178.37430 195.1931 204.2932 186.60233 204.058

Index

Xa

tra

l

3330272421181512963

350

300

250

200

150

100

50

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 36.96

MAD 39.57

MSD 2243.25

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for XatralMultiplicative Method

Fuente: Minitab ver 14. El caso de este pronóstico es muy semejante al propuesto para Fraxiparine, con la salvedad que la tendencia de crecimiento es mayor, esto en cierta forma esta determinado por los picos que se muestran en la gráfica 4.20, particularmente en el mes 18, donde alcanza su máximo de venta.

Producto: PRIMACOR Gráfica 4.21 Figura.- 4.14 Fuente: Minitab ver 14. El pronóstico para este caso, resulta ser una combinación de un periodo con una venta más elevada que el siguiente, la explicación de dicha propuesta del Minitab radica, como se observa en la gráfica 4.21, que las ventas se han comportado de esta forma durante los últimos 7 meses, sólo que se busca una suavización de dichos picos.

Producto: ELOXATIN Gráfica 4.22 Figura.- 4.15

Período Pronóstico22 32.082523 29.342124 27.754525 33.07426 30.239727 28.594928 34.065629 31.137430 29.435431 35.057232 32.03533 30.2759

Index

Pri

ma

co

r

3330272421181512963

70

60

50

40

30

20

10

0

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 56.227

MAD 10.531

MSD 190.458

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for PrimacorMultiplicative Method

Período Pronóstico22 159.84623 95.77224 132.64725 145.14326 86.68427 119.64828 130.44x

ati

n

300

200

100

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for EloxatinMultiplicative Method

Fuente: Minitab ver 14.

El comportamiento de las ventas de este producto son muy atípicas, ya que al ser el producto más caro de la compañía, sus ventas se realizan conforme a pedido, lo cual hace proponer un pronóstico con una tendencia a la baja, así como de mantener la combinación de estacionalidad y tendencia. Producto: STILNOX Gráfica 4.23 Figura.- 4.16 Fuente: Minitab ver 14. En esta propuesta de pronóstico en particular, se ve una tendencia a la baja, sin la combinación de estacionalidad, esto se debe en principio a que el Minitab, busca suavizar los valores propuestos, pero siempre contenidos entre los valores máximos y mínimos utilizados como históricos.

Período Pronóstico22 164.14823 158.3124 166.80525 157.66126 151.9727 160.03428 151.17429 145.62930 153.26331 144.68632 139.28933 146.493

Index

Sti

lno

x

3330272421181512963

400

300

200

100

0

-100

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 73.5

MAD 79.7

MSD 11959.8

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for StilnoxMultiplicative Method

Asimismo, podemos observar en las gráficas, que la propuesta del pronóstico parte del periodo 22 hasta el 33, esta situación radica en que la confiabilidad del pronóstico con el método de Winters se utiliza principalmente para periodos de 6 a 12 meses. Adicionalmente, lo que busca el software con la utilización de este método, es tratar de ajustar de la mejor forma el patrón de la estacionalidad con la tendencia y proponer un compartimiento que suavice dicha combinación. A continuación se muestra la propuesta para los productos del eje terapéutico de Cardiología, y que incluyen al producto líder de Sanofi Synthelabo: Producto: PLAVIX Gráfica 4.24 Figura.- 4.17

Fuente: Minitab ver 14. La propuesta del pronóstico para este producto, muestra una tendencia hacia la alza, básicamente porque su comportamiento en los últimos 6 meses es satisfactorio, es el producto número uno de la empresa, con la excepción del mes 24 donde hubo un pico que se debió a una falta de aprovisionamiento de graneles por parte de Estados Unidos.

Producto: COAPROVEL Gráfica 4.25 Figura.- 4.18

Período Pronóstico22 16551.923 16902.324 1863725 17182.526 17538.227 19329.528 17813.129 18174.130 20021.931 18443.732 18809.933 20714.4

Index

Pla

vix

3330272421181512963

40000

30000

20000

10000

0

Smoo th ing C onstants

Alpha (level) 0.2

Gamma (tr end) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measu res

MAPE 50

MAD 5402

MSD 50736929

Variable

Fo recasts

95.0% PI

A ctual

Fits

Winters' Method Plot for PlavixMultiplicative Method

Período Pronóstico22 991.5223 1235.2924 1243.325 1061.626 1320.5927 1327.2228 1131.6829 1405.8930 1411.1531 1201.7632 1491.1933 1495.07

Co

ap

rov

el

3330272421181512963

2500

2000

1500

1000

500

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 39

MAD 260

MSD 113969

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for CoaprovelMultiplicative Method

Fuente: Minitab ver 14. El pronóstico propuesto por Minitab para este producto, concuerda con la realidad, ya que al ser uno de los productos lideres de la empresa y en plena etapa de crecimiento su tendencia debe ser totalmente a la alza. Producto: CORDARONE Gráfica 4.26 Figura.- 4.19 Fuente: Minitab ver 14. El pronóstico propuesto, mantiene una tendencia casi lineal, lo cual implica una revisión sobre el crecimiento del mercado para este producto y buscar un mejor desempeño del producto. Producto: CORDARONE Gráfica 4.27 Figura.- 4.20

Período Pronóstico22 237.69223 313.80924 289.62325 232.94426 307.49927 283.7628 228.19729 301.1930 277.89731 223.44932 294.8833 272.035

Index

Co

rda

ron

e

3330272421181512963

700

600

500

400

300

200

100

0

-100

-200

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 56.5

MAD 119.0

MSD 23238.6

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for CordaroneMultiplicative Method

Período Pronóstico22 1833.7823 2170.4324 2093.4925 1795.5726 2124.8927 2049.2628 1757.3629 2079.3630 2005.0331 1719.1632 2033.8233 1960.8

Ap

rov

el

3330272421181512963

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

-1000

-2000

Smoothing Constants

Alpha (level) 0.2

Gamma (trend) 0.2

Delta (seasonal) 0.2

Accuracy Measures

MAPE 65

MAD 1035

MSD 1828633

Variable

Forecasts

95.0% PI

Actual

Fits

Winters' Method Plot for AprovelMultiplicative Method

Fuente: Minitab ver 14. La propuesta de este pronóstico, es muy similar al anterior, por lo cual sería necesario revisar los aspectos mercadologicos previstos para este producto en los periodos siguientes. IV.2.4.- Cálculo de la desviación del pronóstico y pruebas de rastreo para detectar errores. Otro de los principales beneficios de la utilización de Minitab, es que no sólo calcula el pronóstico de ventas sino también su desviación y porcentaje de error. Dichos cálculos se ubican en las gráficas del lado derecho inferior, donde dice Accuracy Measures, que significa medidas de precisión, y tienen el siguiente significado32: MAPE Porcentaje de error absoluto

MAD: Desviación Absoluta MSD: Desviación Cuadrática. Esta medida es la principal referencia para comparar la precisión de distintos métodos de pronósticos empleados. Algo muy importante que mencionar en este punto, es que el Minitab propone el mejor valor, donde estas tres medidas de precisión sean mínimas para el método seleccionado. IV.2.5.-Revisión y evaluación del pronóstico. Como se mencionó en el capítulo anterior, el pronóstico que se ha obtenido con la utilización del software Minitab tiene un fundamento totalmente estadístico, pero es igualmente importante considerar factores del mercado como: competencia, nuevos productos, stock de los mayoristas, crecimiento del mercado, la estrategia de negocios de la empresa y la situación económica del país, principalmente. Con el pronóstico determinado por Minitab, basado en la propuesta metodologica de este estudio, sólo restaría la evaluación del área de Marketing & Sales Support de Sanofi Synthelabo, que consistiría en revisar los niveles de stock de los clientes (mayoristas, principalmente), así como la tendencia de crecimiento del mercado, es decir, la demanda, y verificar cuál es el desempeño de la competencia, para que en función de estos factores se establezca la estrategia de negocios, que simplemente es, crecer igual o por arriba del mercado. Una vez que se haya realizado dicho proceso, se podrán validar los valores propuestos de los pronósticos y de esta forma ser emitidos a cada una de las áreas involucradas en su análisis, pero con una importante característica: mayor confiabilidad según las condiciones históricas de venta de cada uno de los productos evaluados. Como una última reflexión sobre este capítulo, me gustaría mencionar que la metodología propuesta en este trabajo de tesis, se basa en una problemática actual de la industria farmacéutica, donde las condiciones de

32 Idem.

operación son muy particulares, es decir, al ser una empresa dedicada a la fabricación de productos que prevengan o combatan las enfermedades de nuestro cuerpo, los procesos deben ser controlados bajo estrictos niveles de calidad, con un objetivo principal, preservar la salud. Con esto lo que quiero decir es, que el nivel de servicio para nuestros clientes debe ser muy elevado, basado en una excelente gestión de inventarios, ya que de eso depende el poder salvar o no la vida de alguna persona, igualmente importante el poder reaccionar de manera inmediata a cualquier cambio de la demanda, por cuestiones de desabasto del producto, cambios de estrategia de nuestra competencia, que nos permitirá tener mayor participación en el mercado, y que se vea reflejado en las rentabilidad de la empresa. Estos dos principales factores antes citados, entre algunos más que menciono en las conclusiones, creo que fueron la verdadera razón, de porqué realizar un estudio acerca de los pronósticos de venta. De igual forma, no quiero dejar de mencionar que los pronósticos en general, formar parte de nuestra vida cotidiana, se realizan pronósticos climatológicos y hasta de quién será nuestro próximo presidente para el 2006, con lo cual queda de manifiesto que no podemos dejar de predecir el futuro, ya sea a un corto o mediano plazo. Lo importante es hacerlo de tal forma (emplear una metodología), que lo que se pronostique sea lo más cercano a la realidad.

CONCLUSIONES

Como parte final de esta tesis, presento las conclusiones del estudio con respecto al logro del

objetivo planteado, las limitaciones que se presentaron, los beneficios y aportaciones, las posibles líneas de

investigación emergentes, así como lo que me aportó profesionalmente la elaboración del presente trabajo.

El objetivo planteado al inicio del presente estudio fue proponer una metodología para mejorar la

confiabilidad del sistema de pronósticos de ventas para la empresa Sanofi-Synthelabo S.A de C.V., de tal

forma que al aplicarse pueda contribuir a reducir inventarios y “back-orders” de producto, considero que

tal objetivo se cumplió de manera satisfactoria, ya que primero establecí un marco teórico que permitiera

sustentar las bases de la metodología propuesta, posteriormente hice un análisis de la situación actual de la

industria farmacéutica, me permitió proponer una metodología que cumpliera con las exigencias de la

empresa en estudio y que su aplicación resultara de fácil manejo.

Dentro de las principales limitaciones para la realización de este estudio, puedo mencionar las siguientes:

carencia de una metodología definida y muy poco interés de la dirección general hacia el proceso de la

generación de pronósticos de venta confiables de la empresa Sanofi Synthelabo S.A de C.V. Por otro lado,

no podría dejar de mencionar la limitante personal referente al tiempo, experiencia en este proceso, así

como al análisis estadístico de datos.

En cuanto a los beneficios y aportaciones que este trabajo proporcionaría aplicándose en forma correcta la

metodología, a continuación menciono algunos: una mejor gestión de los inventarios y costos asociados,

mejores planes de aprovisionamiento, tanto locales como internacionales, que garanticen al cien porciento

la disponibilidad de materias primas, asimismo los que tendrían un mayor impacto en la empresa Sanofi

Synthelabo serían los siguientes: reducción de costos de inventario por productos obsoletos y brindar un

nivel de servicio al cliente que excede sus expectativas. Para cumplir con lo anterior, se desarrolló una

metodología basada en un enfoque estadístico, que requiere que los datos se comporten de manera normal,

para que al graficarlos se determine qué método utilizar. Todo esto con el apoyo de un software llamado

Minitab, que calcula el pronóstico con el menor error.

Una de las principales líneas de investigación a la que esta tesis da origen, es el desarrollo de metodologías

basadas en el análisis estadísticos de los datos, donde se garantice que el comportamiento de éstos, permita

predecir situaciones con mayor certidumbre, y no sólo a un horizonte corto, y también poder ajustar cada

una de las situaciones impredecibles, sin que se afecta la confiabilidad del pronóstico, ya que en la

actualidad sólo se busca la implementación de un software que genere el pronóstico sin un previo

conocimiento estadístico para la interpretación de la información.

El desarrollo de este trabajo me ha aportado lo siguiente: actuar con mayor responsabilidad, perseverancia

y proactividad; en cuanto a la cuestión intelectual, aprendí la importancia de saber trasmitir de forma clara

y precisa las ideas, además de profundizar en el conocimiento de los pronósticos de venta, así como su

fundamento estadístico.

Como epílogo de esta tesis, me gustaría acotar que los pronósticos de venta resultan ser una de las

herramientas fundamentales para la toma de decisiones dentro de cualquier ámbito empresarial, que su

importancia es clave para planear los recursos de la misma y que sólo con una mayor confiabilidad de estos

será posible predecir situaciones que permitan competir en un mercado global a las empresas, con menos

desventajas estratégicas, pese a la situación económica tan crítica de nuestro país.

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