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Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 1
XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)
“CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN: RETOS PARA LA ADMINISTRACIÓN EN EL SIGLO XXI”
PONENCIA: “PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA EN MICHOACÁN: PROBLEMÁTICA Y OPORTUNIDADES”
MESA DE TRABAJO 15: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
AUTOR: Pablo M. Chauca Malásquez
INSTITUCIÓN DE ADSCRIPCIÓN: Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo – Facultad de Economía
DIRECCIÓN: Fuente de la Soterraña No. 89. Fraccionamiento Residencial Fuentes de Morelia. C.P. 58088, Morelia, Michoacán, México.
TELÉFONO: (443) 3404817
FAX: (443) 3261617
EMAIL: [email protected]
Guadalajara, Jalisco, México. Del 23 al 25 de Mayo de 2007
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 2
PONENCIA
“PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA MANUFACTURERA EN MICHOACÁN: PROBLEMÁTICA Y OPORTUNIDADES”
RESUMEN
La ponencia examina la importancia de la pequeña y mediana empresa manufacturera
en el Estado de Michoacán en términos de si buscan o no el desarrollo empresarial, y
de su contribución al desarrollo local/regional. La discusión se plantea desde la
perspectiva de la competitividad sistémica (MeyerStamer, 2002), del desarrollo de los
recursos y capacidades de las empresas (Schoemaker – Amit, 1994) y del desarrollo
local (Vázquez Barquero, 1988). Se argumenta que el desarrollo de las pequeñas y
medianas empresas no sólo está asociado a las fortalezas y debilidades de su dinámica
interna, sino también a los rasgos básicos del entorno externo que interactúa con ellos
(por ejemplo: redes empresariales que aceleren el proceso de aprendizaje colectivo,
institucionalidad empresarial y gubernamental que se ajuste al perfil productivo de las
propias empresas y del territorio, y condiciones macroeconómicas favorables). Se
sostiene que en el caso de Michoacán hay más evidencias de escasas oportunidades
del entorno externo para el desarrollo de ese tamaño empresarial, que agravan sus
debilidades internas, y de su poca contribución al desarrollo local/regional, a pesar de
su importancia cuantitativa en la estructura económica de la entidad. Estas reflexiones
se basan principalmente en investigaciones propias y asesorías de tesis llevadas a
cabo entre 2003 y 2005 1 , y otorgan al trabajo un carácter exploratorio y explicativo
provisional que se enriquecerán con estudios e investigaciones posteriores.
1 Véase, Chauca, 2003a, Chauca, 2004. Las asesorías de tesis de Licenciatura y Maestría se refieren a estudio de casos de: 11 empresas del sector textil moreliano y 4 empresas michoacanas maquiladoras de exportación.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 3
Introducción
En el mundo contemporáneo, uno de los desafíos más relevantes de las economías y
sus gobiernos, es el poder impulsar planes y programas que garanticen un mayor
empleo en el contexto de globalización económica. En esa perspectiva, las empresas
micros, pequeñas y medianas deben cumplir un papel importante. Por tal razón, es
evidente que ese estrato empresarial ocupa un lugar destacado en el debate sobre
política económica en los países de América Latina y el Caribe.
En México, como en el resto del continente latinoamericano, en los círculos académicos
son frecuentes las propuestas que subrayan la importancia de las pequeñas y medianas
empresas industriales (PYME) 2 para el desarrollo económico nacional y local/regional.
Pero, también los diferentes niveles de gobierno (federal, estatal y municipal)
indefectiblemente las consideran como uno de los motores del crecimiento, y todos ellos
cuentan con algún tipo de instrumento para apoyarlas.
No obstante, en la práctica, la situación es muy diferente. El apoyo a las PYME es más
nominal que real, y gran parte del discurso oficial no se ve respaldado por acciones que
dispongan de los fondos y recursos humanos suficientes y adecuados como para
repercutir efectivamente en el desempeño de dichas empresas.
En el marco anterior, esta ponencia reflexiona acerca de los principales problemas de
las PYME del Estado de Michoacán; pero vistos como parte de las oportunidades que
podría generar dicho tamaño empresarial para alcanzar mayores y mejores niveles de
desarrollo en la entidad 3 . Para cumplir con este propósito, la ponencia se estructura en
cuatro secciones. En la primera, se precisa la importancia de la PYME en el desarrollo
industrial michoacano y las oportunidades que están abiertas para ese tamaño
empresarial en un horizonte de largo plazo. En la segunda sección, se discuten los
problemas de la organización interna de las PYME michoacanas. Enseguida, se evalúa
2 En este trabajo, se considera a la microempresa industrial un subconjunto de la pequeña empresa en tanto observan características bastante similares. Este supuesto suele ser bastante incómodo cuando se trata de diseñar políticas de apoyo a las PYME más aún para el caso de Michoacán, donde las microempresas industriales tienen su peso específico y sus rasgos particulares. Se reconoce, entonces, esta limitación del trabajo. 3 Es decir, entender los problemas de las PYME, es parte de las alternativas de solución y de las oportunidades que se abren para dichas empresas. Analizar los problemas, es buscar oportunidades para mejorar la situación de las PYME.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 4
la amplia oferta de programas federales y estatales de apoyo a las PYME, discutiendo
sus deficiencias principales y algunas recomendaciones para reorientarlos y contribuir
más eficazmente a la competitividad sistémica de ese tipo de empresas. Por último, se
muestran ideas acerca de las tendencias y potencialidades de las PYME en el Estado
de Michoacán.
Nota metodológica
1. La ponencia muestra los avances de la investigación “Relaciones interempresariales
y desarrollo local en Michoacán” iniciada en mayo de 2005, que combina la
investigación bibliográficadocumental y el trabajo de campo.
2. Desde la perspectiva teóricametodológica, la discusión acerca de las pequeñas y
medianas empresas (PYMES) se hace desde el enfoque de la competitividad sistémica,
desde el planteamiento del desarrollo empresarial y desde su papel en el desarrollo
local/regional.
3. Siguiendo la óptica de la competitividad sistémica (MeyerStamer, 2002), se sostiene
que la competitividad de las PYMES no sólo depende de su actuar en el nivel
microeconómico, sino principalmente de la interacción de factores y acciones de
diversos actores sociales (empresas, asociaciones empresariales, centros educativos y
de investigación, niveles de gobierno, organizaciones sociales y ciudadanas) en los
niveles meso, macro y metaeconómicos que interactúan con el nivel microeconómico.
Recogiendo el planteamiento de la teoría de los recursos y capacidades (Schoemaker –
Amit, 1994), se supone que toda empresa es un conjunto único de recursos y
capacidades heterogéneas sobre las cuales construye su ventaja competitiva; la cual no
es estática sino que se va transformando conforme adopta nuevos objetivos y
estrategias en la medida de los cambios en su entorno (A. Chandler, 1962; Besanko et
al, 2000), y es lo que aquí llamamos desarrollo empresarial. Y, desde la perspectiva del
desarrollo local (Vázquez Barquero, 1988), recogemos la idea que para que el
desarrollo empresarial sea sostenible a largo plazo es importante que las PYMES
contribuyan al desarrollo de los espacios locales donde se ubican de suerte que el
objetivo final sea la mejora de la calidad de vida de toda la población de la localidad,
municipio o región.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 5
4. El trabajo de campo se realizó en diez empresas manufactureras de diversos giros
de Ciudad Industrial de Morelia, en once empresas textileras del Municipio de Morelia, y
en cuatro empresas maquiladoras de exportación michoacanas (2 de Morelia, 1 de La
Piedad, y 1 de Lázaro Cárdenas). Se utilizó como instrumento de investigación dos
cuestionarios precodificados (uno para analizar el entorno externo y otro para el entorno
interno) aplicados a los propietarios y/o administradores de las empresas encuestadas.
5. La información del entorno externo se ha sistematizado sólo a partir de
documentación oficial acerca de los rasgos generales de la industria manufacturera
michoacana, y de los programas gubernamentales de apoyo a las PYMES; así como de
las percepciones de dicho entorno por parte de los empresarios encuestados. La
información del entorno interno se sistematizó identificando las fortalezas y debilidades
de las empresas encuestadas en siete áreas: dirección, estructura organizacional,
personal, producción, desarrollo tecnológico, finanzas y mercadotecnia.
6. Se trata de un trabajo exploratorio y explicativo provisional no sólo porque es parte
de una investigación de mayor aliento, sino principalmente porque se adopta un
enfoque interdisciplinar en el área de las ciencias económicasadministrativas y
sociales, y hay ciertos enfoques, conceptos y variables que son aún preliminares.
I. La PYME en la industria manufacturera michoacana
Michoacán se caracteriza por ser un estado donde la actividad manufacturera 4 es
relativamente menos importante que la agropecuaria, comercial y de servicios. Por
ejemplo, en 1998, de las 137,245 unidades económicas registradas por el INEGI, el
48.4% correspondieron al sector comercio; el 36.2% al sector servicios; y sólo el 14.9%
al sector manufacturero. En cuanto al personal ocupado, el 79.4% se ubica en la
actividad comercial y de servicios, y el 18.3% en la manufacturera 5 (cuadro 1).
4 Pero el sector manufacturero siempre ha tenido su importancia en el desarrollo económico estatal. Basta recordar que a inicios del siglo XIX existían grupos de artesanos y trabajadores de los obrajes de Zinapécuaro, Taximaroa, Carácuaro y Tiquicheo, que manufacturaban el algodón, lana y en menor medida la seda, cuyos productos abastecían a trabajadores mineros y agrícolas. Luego, a fines de ese siglo, la industria textil michoacana floreció en Santa Ana Maya, Acuitzio, Cherán y Quiroga. Desde fines de los sesenta del siglo XX, la industria siderúrgica ha condicionado el desarrollo industrial de la entidad y del país. Véase: J.A. Uribe, 1983:41, 270. J.J. Martínez, 1974: 3241. Secretaría de Desarrollo Industrial y Comercial del Gobierno de Michoacán, 1985:7. 5 Recordar que en toda la república mexicana es muy intenso el fenómeno de la informalización de las actividades económicas –en particular en pequeñas y microempresas, lo que puede dar lugar a una importante limitación de los censos económicos del INEGI como fuentes de información, porque pueden subestimar particularmente a dicho tamaño empresarial, más aún del sector comercial y de servicios.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 6
Cuadro 1: Michoacán: Unidades económicas (UE) y personal ocupado (PO) por sector de actividad 1993 – 1998 (porcentajes) Sector 1993: UE 1993: PO 1998: UE 1998: PO Manufacturero 14.7 19.0 14.9 18.3 Comercio 51.8 30.9 48.4 30.0 Servicios 33.2 48.1 36.2 49.4 Resto de sectores*
0.3 2.0 0.5 2.3
Total 100.0 (109,084)
100.0 (367,703)
100.0 (137,245)
100.0 (480,075)
Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p.1. (*) Comprende los sectores: agropecuario, pesca, electricidad, minería y construcción.
Debe destacarse que el sector servicios ha venido incrementado su importancia, sobre
todo en cuanto al personal ocupado, sobresaliendo los servicios privados no financieros
(en particular, restaurantes y bares). Mientras que el sector comercio es el que
concentra el mayor porcentaje de las unidades económicas, en especial las de
productos alimenticios al por menor (abarrotes, carnicerías, pollerías y otros). Asimismo,
entre 1993 y 1998, el sector que tuvo mayor tasa de crecimiento en su personal
ocupado fue el de servicios (6.0%), le sigue el de comercio (4.8%) y el menos dinámico
fue el sector manufacturero (4.7%). (INEGI, Michoacán, 1999:1, 9, 15).
Según la participación en el producto interno bruto (PIB) estatal 6 , en 1998, el sector
agropecuario, silvicultura y pesca es el de mayor trascendencia (19.9%). Le siguen muy
cercanos los sectores de servicios financieros, seguros, actividades inmobiliarias y de
alquiler (18.5%) y servicios comunales y personales (17.1%). Enseguida está el sector
comercio, restaurantes y hoteles 15.5%). La industria manufacturera registra una
participación relativa del 13.6%.
Vale decir, que los sectores de servicios y comercio tienen más nítida su importancia en
cuanto a unidades económicas y generación de empleos. Pero, su aporte relativo al PIB
estatal no es muy claro o por lo menos no tiene similares dimensiones que en las otras
variables. Esto puede reflejar algunos problemas de productividad en dichos sectores.
6 Estimaciones realizadas con base en: INEGI. Anuario Estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001, p. 436.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 7
Cuadro 2: Michoacán: Unidades económicas (UE) y personal ocupado (PO) por principales ramas manufactureras 19931998 (porcentajes) Rama manufacturera 1993: UE 1993: PO 1998:UE 1998:PO Muebles de madera 10.4 6.4 13.7 9.1 Tortillerías 12.1 6.7 13.0 7.4 Conservas alimenticias 0.4 5.0 0.4 5.8 Alfarería y cerámica 10.5 5.1 10.2 5.3 Estructuras metálicas 9.6 4.4 10.1 5.2 Panificación 6.8 4.6 6.9 5.1 Envases de madera y otros 10.0 6.5 8.0 5.1 Industrias básicas del acero 0.1 5.5 Ns 4.6 Aserraderos 3.3 5.0 4.0 4.4 Confección 4.5 2.7 3.6 4.1 Subtotal 67.7 51.9 69.9 56.1 Resto de ramas 32.3 48.1 30.1 43.9 Total 100.0 100.0 100.0 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 3. ns = No significativo
Por el número de unidades económicas y por el personal ocupado, la industria
manufacturera michoacana se concentra en cuatro ramas: muebles de madera,
tortillerías, alfarería y cerámica, y estructuras metálicas (cuadro 2), aunque debe
resaltarse que la concentración es menor que a nivel nacional y los rasgos productivos,
tecnológicos y de mercado se agudizan al existir más bajos salarios, poca innovación
tecnológica y al acentuarse las redes sociales de familia y vecindad donde están
insertas las empresas (P. Chauca, 2003b:63). Debe anotarse que la rama de conservas
alimenticias, que no tiene importancia por las unidades económicas, sobresale por su
alta absorción de empleo.
Según el tamaño empresarial 7 , la importancia de la microempresa industrial ha
aumentado entre 1993 y 2001 tanto en términos de unidades económicas como del
personal ocupado (cuadros 3 y 4) 8 .
7 Para uniformizar y compatibilizar los datos, se aplicaron los criterios de estratificación vigentes en 1993. Microindustria de 0 a 15 trabajadores. Pequeña industria de 16 a 100 trabajadores. Mediana industria de 101 a 250 trabajadores. Gran industria de 251 en adelante. Véase: Diario Oficial de la Federación del 3 de diciembre de 1993. Nótese que las fuentes oficiales consideran como sinónimo empresa e industria, lo cual no es cierto y puede ser un descacierto en el momento de diseñar políticas gubernamentales. 8 Llama la atención que entre 1998 y 2001, el total de unidades económicas y de personal ocupado se mantiene, lo que cambia es la participación por tamaño empresarial.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 8
Cuadro 3: Michoacán: Unidades económicas (UE) de la industria manufacturera por tamaño 1993 – 2001 Tamaño 1993: UE % 1998: UE % 2001:UE % Micro 15,629 97.6 20,045 98.0 20,152 98.5 Pequeño 324 2.0 342 1.7 235 1.2 Mediano 44 0.3 49 0.2 68 0.3 Grande 22 0.1 29 0.1 10 Ns Total 16,019 100.0 20,465 100.0 20,465 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 6. Anuario estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001. p.499.
En el año 2001, la micro y pequeña empresa representaron el 99.7% de las unidades
económicas manufactureras, que generaron el 72% de los empleos, que es
prácticamente la misma importancia relativa que observaban en 1993.
Hay que destacar que las empresas industriales de tamaño pequeño y grande han
venido perdiendo importancia relativa en ambas variables. En ese período, México
experimenta la crisis de 1995 – 1996 y luego una leve recuperación económica relativa,
que afectan a la dinámica económica de la entidad, lo que devino en una mayor
presencia de empresas industriales cada vez de menor tamaño. Esto, puede significar
que se están adoptando estrategias de reducción de costos vía la operación de plantas
a menor escala (las grandes se hacen medianas, y las pequeñas se hacen micros) que
tengan más flexibilidad y capacidad para acomodarse a los cambios en el mercado, o
simplemente es una reacción frente a la amenaza de mayores presiones fiscales o
regulaciones gubernamentales.
Cuadro 4: Michoacán: Personal ocupado (PO) de la industria manufacturera por tamaño 1993 – 2001 Tamaño 1993: PO % 1998: PO % 2001:PO % Micro 38,629 55.3 51,451 58.5 53,390 60.7 Pequeño 11,343 16.3 11,923 13.6 9,984 11.3 Mediano 6,822 9.8 7,493 8.5 14,210 16.2 Grande 13,000 18.6 17,051 19.4 10,334 11.8 Total 69,794 100.0 87,918 100.0 87,918 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: INEGI. Michoacán: Censos Económicos 1999, enumeración integral, resultados oportunos, p. 7. Anuario estadístico del Estado de Michoacán de Ocampo. Ed. 2001. p.499.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 9
No obstante, si se observan estos rasgos de la estructura económica y en particular de
la industria manufacturera desde el punto de vista de las sinergias para generar un
núcleo endógeno sistémico local 9 , pueden surgir oportunidades para apuntalar el
desarrollo a largo plazo de la economía y sociedad michoacanas. En su dimensión
económica, este núcleo endógeno significa formar redes de empresas y organizaciones
productivas, comerciales y financieras a la vez que sistemas de innovación y desarrollo
tecnológico, orientados al desarrollo local; pero que se combinan de modo sistémico
con otras dimensiones del entorno local (paisaje arquitectónico, identidad cultural,
institucionalidad, participación ciudadana, etcétera). En esta lógica, el logro de la
productividad y la competitividad de la PYME es una “función sistémica” (Altenburg –
Messner, 2002:8) de todo un conjunto de actividades que soporta la sociedad: las
educativas y de capacitación de los recursos humanos; las de salud, higiene y vivienda;
las de una adecuada resolución de conflictos en el sistema judicial; y sobre todo, las
destinadas a garantizar la existencia de los recursos y servicios estratégicos avanzados
de la producción en las tres áreas claves de información, capacitación y acceso al
financiamiento.
Lo anterior significa que, en el caso de Michoacán, hay la oportunidad de desarrollar
sinergias locales de colaboración y agrupamiento para ir construyendo el núcleo
endógeno sistémico que articule a las empresas de distintos tamaños y de diversos
sectores y giros, para ello se requiere que 10 :
1. Los actores centrales (por ejemplo, administración pública estatal y municipal,
organizaciones empresariales y ciudadanas importantes y universidades) consideren
necesario un esfuerzo local/regional por el desarrollo.
2. Se generen consensos sobre las vocaciones productivas de las distintas regiones de
la entidad (por ejemplo, alrededor de la agroindustria, minería y turismo).
3. Las organizaciones sociales importantes participen en el diseño de una estrategia de
desarrollo local/regional consensada y presten apoyo activo a la misma.
9 Se trata de un ingrediente fundamental de una nueva política de desarrollo local que enfatiza en el potencial endógeno en todas sus dimensiones de un territorio, en la cercanía a los problemas y a quienes lo sufren, en la movilización, la cooperación y solidaridad, de suerte que los emprendedores locales utilizan productivamente el potencial local para conseguir que sus productos sean competitivos a la vez que las instituciones y los valores socioculturales locales se convierten en la base del proceso de desarrollo. Véase, ILPES. 1998:11 10 Adaptado de: J. MeyerStamer, 2002:254255.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 10
4. El poder legislativo estatal cumpla un papel propositivo y constructivo.
5. Exista fluída y adecuada comunicación y coordinación entre los distintos niveles de
gobierno (municipal, estatal y federal) .
6. La institucionalidad se vaya ajustando al perfil de especialización económica
consensado.
7. Las asociaciones empresariales dispongan de estructuras decisorias internas
transparentes y participativas, y defiendan los intereses de sus afiliados ante el Estado
y otros actores.
6. El éxito empresarial sea un mecanismo para la movilidad social vertical.
7. Las empresas se esfuercen por crear una ventaja competitiva estratégica acorde con
el entorno local/regional.
8. Las redes empresariales aceleren el proceso de aprendizaje colectivo.
9. Existan condiciones marco menos inestables y más previsibles en el plano nacional.
Hoy en día estas ideas son una utopía; pero si hay voluntad política y social,
compromiso y participación de los distintos actores sociales, se pueden ir haciendo
realidad en un horizonte de largo plazo. Es cuestión de iniciar el esfuerzo y mantenerlo
a pesar de los vaivenes de la coyuntura.
II. Entorno interno de la PYME michoacana
Estamos convencidos que el diagnóstico y los cambios necesarios en la administración
de las empresas michoacanas (en su mayoría de tamaño micro y pequeño), deben de
desarrollarse desde la perspectiva de la administración estratégica. Esto supone que lo
que se debe estudiar es la transición desde lo que es y cómo está la empresa hoy hacia
lo que debe ser a largo plazo tomando en cuenta las fuerzas y tendencias del medio
ambiente. Vale decir, que se debe recopilar y analizar información a fin de responder a
las interrogantes siguientes: ¿dónde está la empresa?, ¿a dónde va?, ¿hacia dónde
debe ir? y ¿cómo debe hacerlo? (Bleeke, 1990:25).
El directivo de la empresa michoacana debe entender que la administración estratégica
es el “arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (F. David,
1997:4). Esta definición supone que la administración estratégica pretende integrar las
funciones de administración, mercadotecnia, finanzas, producción, la investigación y
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 11
desarrollo tecnológico y los sistemas de información, para obtener el éxito de la
organización. Para lo cual no sólo es necesario lo sistemático y científico sino también
la intuición y lo empírico. Cualidades que el micro y pequeño empresario podría
aprovechar desde la perspectiva estratégica. En ese sentido, puede afirmarse que es
bastante factible que el empresario michoacano (en muchos casos a la vez dirigente
administrador y propietario) pueda pensar y actuar integral e interfuncionalmente (como
lo exige la administración estratégica), dado el tamaño de su negocio, la menor
complejidad de su estructura organizativa y la propia dinámica de su proceso de toma
de decisiones.
De otro lado, cabe resaltar que el proceso de la administración estratégica parte del
supuesto de que los dirigentes de las organizaciones deben estar siempre atentos a las
tendencias y a los hechos internos y externos, de suerte que se puedan hacer cambios
oportunos conforme lo requieran y exijan las condiciones del panorama competitivo
(Nickels et all, 1999:1112). Tal vez esto sí sea una de las debilidades de las empresas
michoacanas.
Con la intención de conocer cómo los directivos de las PYME michoacanas se informan
y se adaptan a las condiciones del medio ambiente, se han realizado investigaciones 11
que evidencian que dichos empresarios son poco proclives a considerar variables del
entorno externo en su proceso de toma de decisiones y muchas de ellas las asumen
como amenazas para elevar la competitividad empresarial. Son las variables
económicas (política tributaria y tasa inflacionaria) y políticas (estabilidad política,
reglamentos y controles gubernamentales), las que más les preocupan debido a la
incertidumbre que generan para sus inversiones y al impacto negativo en sus costos
productivos y administrativos. Particularmente, a las empresas textileras les preocupan
los competidores extranjeros con bajos costos de producción, la constante innovación
tecnológica en la rama industrial y que no está a su alcance, y la competencia de
estados vecinos.
Estas constataciones son una oportunidad para que el pequeño empresario (o a quien
delegue la responsabilidad) tome conciencia de la necesidad de informarse y dar
11 Al respecto, pueden mencionarse investigaciones realizadas en Ciudad Industrial de Morelia, en empresas textileras morelianas y en empresas familiares de distintos giros. Véase: P. Chauca, 2004: 2531. P. Chauca, 2003a:97103. Solari – Chauca, 2002:1317.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 12
seguimiento a las tendencias del entorno que les pueden afectar. Pero, también para
que los programas de apoyo a la PYME de los distintos niveles de gobierno las tomen
en cuenta, lo mismo que para que otros actores sociales (universidades, organismos no
gubernamentales) se involucren para generar sinergias que construyan un panorama
competitivo más favorable a ese tipo de empresa.
En cuanto al microentorno, deben resaltarse las habilidades que se han desarrollado en
torno al conocimiento y experiencia previa en el giro, la intuición que se tiene de la
psicología del cliente, el saber enfrentar las presiones fiscales y lograr la rentabilidad
financiera adecuada. Sin embargo, predominan las debilidades referidas a la poca
formalización de la planeación, misión, objetivos y políticas generales. Es frecuente que
el empresario (director – propietario) tenga una idea general del probable
comportamiento del negocio a largo plazo; pero ni la comparte con otros miembros de la
organización, ni la formaliza por escrito, de modo que las dificultades y decisiones
cotidianas es lo que guía a la empresa.
También son notorias las debilidades referidas al incipiente desarrollo de las funciones
de mercadotecnia y de administración financiera. La competitividad de la PYME se
debilita por el poco interés de los directivos en realizar estudios de mercado, diseñar
estrategias para enfrentar a los competidores y formalizar el sistema de ventas y los
servicios postventa. Asimismo, la poca frecuencia con la que se elaboran
presupuestos, la escasa planeación de flujo de caja y la informalidad del sistema de
cobranza y pagos, atentan contra las posibilidades de elevar la competitividad
empresarial.
En el caso de las empresas textileras destacan cuatro debilidades: reducido número de
maquinaria y equipo especializado, falta de mano de obra calificada y alta rotación de
personal, carencia de centros de diseño y débil cultura empresarial 12 .
Tratamiento en detalle merece el carácter familiar de una alta proporción de las PYME
michoacanas. Es decir, el hecho de que el control accionario mayoritario esté en poder
de una familia (asociada a uno o varios apellidos de hasta tercera generación). Este
12 Frecuentemente si un pequeño empresario desea mantenerse o hacer crecer su negocio en un panorama competitivo intenso, es necesario una administración más sistemática, una mayor preparación empresarial, mayores relaciones sociales y una adecuada imagen del negocio entre los clientes y la comunidad donde opera (véase, Longenecker, et all, 1998:367368). Estos atributos debe ir desarrollándolos de modo que formen parte de la cultura empresarial imperante, lo cual no es visible en las empresas textileras estudiadas.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 13
rasgo distintivo trae consigo fortalezas y debilidades. Entre las primeras, destacan: alto
compromiso y dedicación de directivos y miembros de la organización, estructura
organizacional estable, y fuerte grado de intencionalidad y empeño de directivos y
personal por alcanzar objetivos y metas en diversas temporalidades.
Sin embargo, sobresale el hecho que muchos de los casos estudiados (entre un 86% y
97%) no operan o no aspiran operar dentro del sistema financiero. En general, se evade
recurrir a préstamos bancarios y más bien se suele recurrir a préstamos realizados
dentro de los miembros de la misma familia y en última instancia a crédito de
proveedores o de cajas populares. Este rechazo se debe a la poca información que se
dispone de las posibilidades ofrecidas por el sistema financiero, así como
especialmente a la incertidumbre institucional a las que se ven expuestas las PYME en
ámbitos regionales como Michoacán.
En la mayoría de las PYME michoacanas se considera riesgoso incorporar nuevos
socios fuera del ámbito familiar debido a la experiencia generalizada respecto a la
magnitud de los conflictos que se generan, las pérdidas que estos ocasionan y los
resultados negativos para el negocio.
Se observa una lenta capacidad de respuesta de las PYME michoacanas a las
modificaciones de la demanda en tanto es poco frecuente que se recurra a la
ampliación de la base laboral y/o al aumento de las capacidades administrativas y de
gerencia mediante la incorporación de nuevos miembros a la empresa, más aún fuera
del núcleo familiar. Además, aun cuando asumamos que la base laboral o gerencial
pudiera ampliarse rápidamente, la composición de las mismas es de muy baja u nula
calificación en el caso de Michoacán, o existiendo mano de obra calificada se prefiere
recurrir a la de menor calificación para pagar menores salarios.
Asimismo, se ha detectado que las PYME michoacanas que crecen lo hacen
conservando sus antiguas formas y capacidades organizacionales, lo que en algún
momento es un tope para el crecimiento debido a la rigidez organizacional que reduce
la adaptabilidad creativa a las nuevas circunstancias.
Igualmente, se aprecia que los acuerdos, alianzas y formación de redes entre PYME
michoacanas, o de éstas con otras empresas de mayor tamaño, son actividades poco
frecuentes. Además, hay un casi nulo o muy débil despliegue de iniciativas locales a
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 14
nivel municipal destinadas a impulsar acciones conjuntas (ciudadaníaempresas
gobierno municipal) en cualquier combinación entre los principales actores sociales
locales. Esta escasa asociatividad interempresarial y entre otros actores sociales tiene
mucho que ver con factores como la debilidad institucional a nivel estatal, la
incertidumbre jurídica que prevalece y una cultura de emprendimiento asociada
fuertemente al aprovechamiento de condiciones momentáneas favorables de manera
particular y privada, lo cual opone y desafía a unas con otras empresas a través de
efectos en cadena.
Todos estos rasgos del entorno interno, son elementos que están en la base de la
menor competitividad de las PYME michoacanas y hacen más inalcanzable la utopía a
la que nos referimos en la sección anterior.
III. Oportunidades que brindan los programas de apoyo a la PYME
Por lo menos en las últimas tres décadas se han instrumentado en diversos países del
mundo, una gran cantidad de políticas que buscan promover a las PYME. En general,
se pueden identificar dos grandes tipos de políticas (C. Ruiz, 1995a:7273): Unos que
enfatizan en la elevación de la competitividad empresarial privilegiando el desarrollo
industrial y ciertas ramas específicas y sentando las bases de una especialización
productiva, en donde los pequeños negocios forman parte de una red de producción (es
el caso de los países asiáticos). Otros que brindan apoyo específico a las PYME por su
tamaño en sí sin considerar un esquema de especialización productiva y los gobiernos
se hacen cargo de la discontinuidad de la PYME, de su mejoramiento y de su
protección (es el caso de la mayoría de los países occidentales).
En México los programas de apoyo a las PYME datan desde los años cincuenta (C.
Ruiz – C. Zubirán, 1992) y predominan los del segundo tipo. Tienen como marco
general planes y programas que enfatizan más en la coordinación interinstitucional que
en la promoción industrial con cierta especialización productiva.
En Michoacán el agente más relevante para apoyar a la PYME es el Fondo Mixto para
el Fomento Industrial en Michoacán (FOMICH). Esta institución ha creado una
infraestructura para hacer frente al desarrollo de un programa de fondeo dirigido a los
sectores más desprotegidos de la economía michoacana.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 15
Cuadro 5: FOMICH: Balance de apoyos crediticios por sector o actividad 1996 – 2000 Sector /actividad Metas (No.) Logros (No.) Logros (%) Agricultura 3 5 ns Pesca 11 11 0.1 Industria 227 237 1.5 Minería 1 2 ns Artesanía 14,513 15,023 97.3 Comercio 139 144 0.9 Turismo 14 18 0.2 Total 14,908 15,440 100.0 Fuente: Elaboración propia con base en: C. Mendoza,2003:202. Ns = No significativo
FOMICH ha acumulado experiencia en el manejo, contratación, seguimiento y cobro de
los apoyos crediticios, además de desarrollar contactos contínuos con la problemática
principalmente del microempresario michoacano. Sus apoyos crediticios se orientan
casi en su totalidad al sector artesanal, quedando rezagados los otros sectores (cuadro
5). No se observa por parte de FOMICH una estrategia a largo plazo que busque algún
tipo de especialización productiva de las PYME, sus programas y proyectos otorgan
apoyos crediticios sin coordinación con algún tipo de estrategia de desarrollo industrial a
nivel municipal o estatal, y satisfacen más las necesidades de financiamiento
coyunturales de las empresas.
Ciertamente uno de los grandes problemas de las PYME michoacanas es el difícil
acceso a esquemas de financiamiento oportunos, adecuados a sus necesidades y en
condiciones competitivas. Pero, el mayor problema radica en que los apoyos crediticios
disponibles se orientan más a enfrentar sus dificultades financieras de liquidez y
apalancamiento de corto plazo, antes que a sustentar su crecimiento a largo plazo y a
estimular innovaciones técnicas y organizacionales. Además que en el momento del
otorgamiento de los apoyos crediticios, deberían contemplarse los serios problemas
internos que registran las PYME michoacanas en su administración financiera así como
su escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales.
De otro lado, existe una amplia y diversa oferta institucional de apoyos a las PYME por
parte del Gobierno Federal. Al 2002, se detectaron 151 programas e instrumentos de
apoyo que atienden diferentes aspectos y áreas de ese tamaño empresarial (cuadro 6).
Es de destacar la importancia cuantitativa de los programas de: capacitación, asistencia
técnica y consultoría empresarial (39), y créditos y servicios financieros de la banca de
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 16
desarrollo (30). Estos programas atienden dos de los problemas cruciales de las PYME
michoacanas: limitaciones en la capacitación y desarrollo de los recursos humanos y
directivos, y escasez de recursos financieros. Pero, ¿por qué no han resultado efectivos
para mejorar la competitividad de ese tipo de empresas?. Reflexionemos.
En lo operativo, las deficiencias más evidentes de estos programas son: Su baja
difusión y promoción en el sector empresarial. Su poca cobertura. Su escasa
vinculación entre programas, lo que fragmenta esfuerzos y desaprovecha oportunidades
de atención integral. Limitada participación de los organismos representativos del sector
empresarial en el diseño y operación de los apoyos. Cuadro 6: Programas e instrumentos del Gobierno Federal por tipos de apoyo (2002) Tipo de programa No. de programas Apoyos y estímulos fiscales 22 Apoyo a las actividades exclusivas de las dependencias y entidades
21
Sistemas de información 2 Servicios de orientación y concertación interinstitucional
15
Capacitación, asistencia técnica y consultoría empresarial
39
Créditos, capital de riesgo y subsidios del CONACYT, FONAES y SEMARNAT
13
Créditos y servicios financieros que otorga la banca de desarrollo
30
Desarrollo regional y encadenamientos productivos
9
Total 151 Fuente: Elaboración propia con base en: C. Mendoza, 2003: 141
Desde la perspectiva estratégica y de largo plazo, estos programas de apoyo no están
articulados a una política industrial a nivel nacional, estatal y local/regional, que
privilegie ciertas ramas específicas y siente las bases de una especialización productiva
en donde las PYMES formen parte de una red de producción. Son programas de apoyo
de carácter genérico con mecanismos fiscales, financieros y tecnológicos que dejan al
mercado que decida la orientación y especialización productiva en términos sectoriales
y regionales.
Ciertamente hay intentos del gobierno federal por superar esas deficiencias; pero son
más formales que reales y no logran articular las propuestas y esfuerzos de otros
actores sociales (empresas, gremios empresariales, universidades, organizaciones
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 17
ciudadanas, etcétera). En ese sentido, podemos evaluar esos esfuerzos agrupando los
programas de apoyo a las PYMES instrumentados por el Gobierno Federal en dos
grandes categorías: Aquéllos que buscan apoyar explícitamente la capacidad
competitiva de ese tamaño empresarial. Y, aquéllos que pretenden desarrollar cadenas
productivas.
En el cuadro 7, se muestran los programas que tienen como objetivo principal elevar el
nivel de competitividad de las PYMES a través de la investigación y desarrollo
tecnológico, la capacitación, los sistemas de información y el financiamiento. Sin
embargo, estos programas siguen presentando problemas de poca cobertura, de falta
de seguimiento de resultados y de expectativas generadas incumplidas, que en un
contexto de cultura empresarial poco proclive a la calidad y competitividad, resultan
infructuosos.
Por ejemplo, los servicios integrales de consultoría y capacitación a las PYMES por
parte de CRECE (Centro Regional para la Competitividad Empresarial), han tenido poca
efectividad por la falta de seguimiento y continuidad en la consultoría así como por el
enfoque de la misma en tanto enfatiza en el diagnóstico y en las recomendaciones de
expertos en áreas funcionales determinadas, dejando de lado lo integral y lo
interdisciplinar de la consultoría. Además, no se considera que los propios empresarios
deban ser los agentes de cambio y de transformación organizacional como lo destaca la
llamada consultoría integral colaborativa 13
Cuadro 7: Programas federales que impulsan la capacidad competitiva de la PYME (1996 – 2001) Programas Objetivos / actividades A. Orientados: A la asesoría, capacitación y asistencia técnica 1. Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (CRECE)
Ofrecen servicios integrales de consultoría y capacitación. Buscan que las PYME logren por sí mismas su desarrollo a través de la identificación de sus necesidades y el acercamiento de las herramientas apropiadas para ser competitivas.
2. Calidad integral y modernización (CIMO)
Proporciona asistencia técnica y apoyos financieros a programas de capacitación y productividad en las PYME. Busca incrementar la productividad de las empresas para mantener y aumentar el
13 Se trata de la consultoría basada en la investigaciónacción, que lleva a cabo un cambio organizacional deliberado y sistemático y que transforma conocimientos, habilidades y actitudes al interior de las PYMES con el compromiso e involucramiento de todos los miembros de la organización. Para mayor detalle ver: J. Pérez N, 1995, 1999.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 18
empleo, desarrollar sus recursos humanos y mejorar las condiciones de trabajo.
3. COMPITE Busca incrementar la productividad de las PYME manufactureras. A través de este programa se imparten talleres teórico – prácticos en las instalaciones de las empresas participantes, brindándoles asistencia técnica para optimizar sus procesos productivos y mejorar el aprovechamiento de sus recursos humanos y de capital.
4. Implementación de sistema de calidad
Su objetivo es promover una cultura de aseguramiento de la calidad en la PYME, a través del establecimiento de sistemas de calidad ISO 9000. Consiste en cursos gratuitos a los empresarios en materia de introducción a la calidad, capacitación y asistencia técnica en calidad, implantación, consultoría y certificación.
B. Orientados: A los sistemas de información 1. Promoción del uso de tecnologías informáticas
Ofrece equipos, aplicaciones informáticas y asesoría a las PYME así como un esquema de apoyo financiero.
2. Sistema de información empresarial mexicano (SIEM)
Es una base de datos que permite a las empresas conectarse y en particular difunde los programas anuales de adquisiciones y obras públicas de las dependencias e instituciones del gobierno.
3. Sistema administrador de capacitación (SAC)
Busca consolidar la información en materia de oferta de capacitación. Está disponible en internet e incorpora información de 987 organismos e instituciones de capacitación y 2,800 cursos de capacitación, entre diplomados, maestrías y seminarios (datos al 2000).
4. Sistema de tendencias de mercado
Proporciona a los empresarios información básica para mejorar sus perspectivas de ventas a través de la realización de estudios de mercado. Enfatiza en la información demográfica y económica de los distintos sectores industriales así como en información teórica sobre investigación de mercados con ejemplos y aplicaciones prácticas.
5. Sistema de tecnologías de producción
Proporciona a los empresarios un catálogo de información sobre maquinaria, equipo, procesos y proveedores para 100 giros industriales. Difunde guías empresariales donde se describen las características tecnológicas y requerimientos para incursionar a un negocio y han sido ligadas al sistema de tecnologías de información en su portal de internet.
Fuente: Elaboración propia con base en: G. García – V. Paredes, 2001:2327. P. Chauca, 2003c:46.
En el caso del programa Calidad Integral y Modernización (CIMO), las dificultades que
se han presentado en la práctica es la alta rotación de personal y las condiciones de
trabajo poco alentadoras en las PYME michoacanas lo que no ha permitido incrementar
significativamente el empleo ni la productividad ni desarrollar adecuadamente las
competencias laborales del trabajador.
Otros programas (como los casos de COMPITE, implementación de un sistema de
calidad y promoción del uso de tecnologías informáticas), han sufrido de recursos
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 19
financieros insuficientes y sus impactos en la capacidad competitiva de las PYME
michoacanas han sido mínimos. El sistema de información empresarial mexicano
(SIEM) y el sistema administrador de capacitación (SAC) tienen aún cobertura
insuficiente y se enfrentan a la reticencia del micro y pequeño empresario a formalizarse
y conectarse electrónicamente. Cuadro 8: Programas federales que apoyan las cadenas productivas (1996 – 2001) Programas Objetivos / actividades 1. Desarrollo de proveedores Facilita el contacto inicial de las PYME (como
proveedores) con las grandes empresas establecidas en el país y con sectores de la administración pública. Utiliza cuatro mecanismos: Encuentros empresariales, financiamiento al programa, proveedores de organismos y empresas públicas, y proveedores de empresas privadas.
2. Sistema para la subcontratación industrial
Facilita la vinculación entre las grandes empresas demandantes de productos y piezas y subensambles de procesos industriales con los potenciales oferentes, favoreciendo la especialización de las PYME en la generación de esos bienes y servicios.
3. Empresas integradoras Son asociaciones de empresas de servicios especializados (financieros, de comercialización, de capacitación y otros) y micros, pequeñas y medianas empresas. Estas asociaciones deben configurar una personalidad jurídica cuyo objeto social consista en la prestación de servicios especializados de apoyo a las empresas integradas.
4. Agrupamientos industriales Busca que empresas de una misma cadena productiva, establecidas en una misma región, fortalezcan sus vínculos de proveedor y aprovechen su cercanía geográfica para realizar en forma conjunta proyectos productivos y de infraestructura.
Fuente: Elaboración propia con base en: G. García – V. Paredes, 2001:2327. P. Chauca, 2003c:78.
El cuadro 8, reúne a los programas que tienen como fin aprovechar las oportunidades
de crecimiento, creación de valor agregado y empleo, que pueden surgir de la
integración de cadenas productivas nacionales. Estos programas –aunque aún su
difusión y cobertura es insuficiente han contribuído relativamente a mejorar la
competitividad de las PYME. Pero, sus avances se han concentrado en determinadas
entidades y zonas geográficas, tienen aún problemas de coordinación en el momento
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 20
de las acciones concretas y se enfrentan a la cultura empresarial predominante que
valora más el individualismo que el trabajo en equipo y el aprendizaje colectivo.
A las dificultades y deficiencias señaladas anteriormente de los programas de apoyo a
las PYME, debe añadirse cierta duplicidad de acciones y falta de coordinación fluída por
parte de las instituciones responsables.
Para ir superando todas esas debilidades, consideramos conveniente que se combinen
esas políticas de apoyo con políticas macroeconómicas de incentivos generales a la
inversión y de promoción industrial sin distinguir a las empresas por su tamaño.
Además, es conveniente que se introduzca por parte de los niveles de gobierno
(federal, estatal y municipal) un sistema de guías sectoriales que permitan una
especialización de alto valor agregado a lo largo de toda la cadena productiva, para no
dejar que el mercado defina la especialización que en no pocas ocasiones reproduce
esquemas industriales de baja competitividad y posibilita la informalización de las
empresas.
Asimismo, en el ámbito local/regional, para que las políticas de apoyo – en especial las
que estimulan las cadenas productivas resulten más efectivas es necesario que exista
un consenso entre los diversos actores sociales acerca de la vocación productiva de la
región o localidad, que los factores culturales beneficien al espíritu emprendedor y que
existan organizaciones que puedan brindar apoyo activo a las relaciones
interempresariales. Y, el Estado en el plano local/regional debe crear condiciones marco
regulatorias favorables para las PYME y en particular para las redes empresariales.
En definitiva, de lo que se trata es que los programas de apoyo a las PYME no sean
aislados, sino que se articulen a políticas industriales y marcos regulatorios que
incentiven la especialización productiva y las redes entre empresas en el ámbito
nacional y local/regional.
Reflexiones finales
En los países latinoamericanos, las PYME son las predominantes; pero
lamentablemente aún no han podido fortalecerse ni han recibido el apoyo
gubernamental adecuado como para cumplir un rol crucial en el desarrollo económico,
particularmente industrial. México y Michoacán, no son la excepción.
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 21
Se requiere, entonces, la reorientación de objetivos e instrumentos de los programas de
apoyo de los tres niveles de gobierno. Pero, simultáneamente entender adecuadamente
los problemas internos de ese tipo de empresas.
Es claro que las PYME en su gran mayoría son de carácter familiar y por ello
frecuentemente no recurren al crédito bancario, no amplían su base laboral ni gerencial
más allá del núcleo familiar y prefieren conservar sus antiguas formas y capacidades
organizacionales. Esto debe entenderse adecuadamente en el momento de poner en
práctica programas de apoyos crediticios, de capacitación y asistencia técnica.
Asimismo, la consultoría orientada a ese tipo de empresa debe saber aprovechar sus
fortalezas de alto compromiso de sus dirigentes y personal, de conocimiento empírico
del mercado y de estructura organizacional estable, para estimular e involucrar a todos
los miembros de la organización en la transformación empresarial que se requiera.
En el mundo empresarial actual, cada vez se ha hecho evidente la necesidad de buscar
alianzas estratégicas, abriendo la puerta a una reorganización basada en redes
empresariales, rediseñándose las asociaciones por ramas específicas, elemento clave
para la planeación y políticas industriales. Aquellas ramas que han logrado inducir estas
acciones se encuentran en el camino de la reestructuración productiva, en cambio
aquéllas en donde no existe una respuesta de grupo se han debilitado y posiblemente
no puedan mantenerse en el mercado. Las evidencias indican que este último ha sido el
caso más frecuente en Michoacán, por lo que se requiere superar la mentalidad
individualista predominante para dar paso al trabajo en equipo y al aprendizaje colectivo
e interactivo entre empresarios y gobierno. Además, de un decidido apoyo por parte de
los gobiernos municipal, estatal y federal.
En ese sentido, el reto de muchas PYME michoacanas es que logren dar un salto
tecnológico, con el fin de que puedan incorporarse a nuevas redes de producción de
mayor valor agregado. Para lograr esto, se requiere entender que el potencial
tecnológico de la PYME se encuentra ubicado principalmente en el proceso y no
necesariamente en la innovación del producto, así como en los cambios
organizacionales y de la tecnología administrativa.
Aquí cabe resaltar que para impulsar un salto tecnológico en la PYME hoy en día
existen con frecuencia dos mecanismos de inducción fundamentales: el de
Pequeña y mediana empresa manufacturera en Michoacán: problemática y oportunidades 22
subcontratación, y el de reglas nuevas en el otorgamiento de crédito. El mayor acceso
al crédito comercial inducido por instituciones financieras del Estado, podría ser
utilizado como un mecanismo de apoyo a las relaciones interempresariales, al igual que
el mecanismo de subcontratación, en cuyo caso las empresas que subcontratan
podrían recibir financiamiento para apoyar el desarrollo tecnológico de la empresa
subcontratada (C. Ruiz, 1995b.137138).
En esta perspectiva, debe reconocerse que la gestión tecnológica de los tres niveles de
gobierno necesita modificarse. Dicha política se orienta más a apoyar el desarrollo del
producto, dando un lugar secundario a mejoras en el proceso de producción. Debe
reorientarse la estrategia de impulso al desarrollo tecnológico y poner el énfasis en el
apoyo a mejoras en el proceso de producción y en las estructuras y procesos
organizativos y administrativos de las PYME, en ramas estratégicas para el Estado de
Michoacán (agroindustria, maderera y turismo) que contribuyan al desarrollo
local/regional.
Finalmente, debe remarcarse que las condiciones macroeconómicas a nivel nacional y
los apoyos de los tres niveles de gobierno deben proponerse hacer de la PYME
michoacana, una empresa moderna, eficiente y en crecimiento; articulada intra e
intersectorialmente; con competitividad interna y externa; con dinamismo tecnológico y
capacidad de innovación; y con responsabilidad social; por ende pilar del desarrollo
local/regional.
Hay problemas; pero también oportunidades para alcanzar estos propósitos con
resultados a largo plazo.
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