Etapas del Proceso Estratégico
Formulación
Etapa del planeamiento
Encontrar las estrategias que
llevarán a la organización de sit. Actual => Sit.
deseada
Implementación
Ejecutan las estrategias de la primera etapa
Es una etapa complicada
Evaluación y Control
Sus actividades se efectúan de
manera permanente
durante todo el proceso
Monitorear etapas secuenciales, OLP,
OCP
Etapa Final
Conclusiones
Recomendaciones
Estratega
Rol: responsable de desarrollar y administrar el proceso estratégico
Funciones del estratega
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización
Diseño y ejecución de un efectivo proceso
estratégico
Buscar, revisar y clasificar la información relevante
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia y
la demanda
Evaluar el desempeño corporativo (de las
unidades de negocio) y divisional
Liderar el proceso estratégico
Estratega
Administración estratégica
Utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organización hacia el futuro anhelado en el largo plazo Proceso por el cual una organización determina su dirección a largo plazo
Administración eficiente del PE
Monitoreo permanente de los cambios: Competencia Entorno
Desarrollo de nuevas tecnologías Cambios políticos y regulatorios Ideas innovadores que pueden mejorar la estrategia
actual
Demanda
Visualización del Proceso Estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓN DESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 3
SITUACIÓN ACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
INTERÉS
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICO ECOLÓGICO AMOFHIT
ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Acceso a canales de distribución
• Necesidad de capital
• Ventajas de costes (independiente de escala)
• Represalias: reacción de los participes actuales
• Barreras de Política gubernamental
PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio
• Coste de cambiar para el comprador
• Propensión del comprador a cambiar
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
• Concentración
• Diversidad de competidores
• Crecimiento del mercado
• Diferenciación del producto
• Barreras de salida
• Condiciones
PROVEEDORES • Concentración y tamaño de
los proveedores (poder frente a productores)
• Costes de cambiar
• Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás
• Competencia entre proveedores
• Coste del producto frente al coste total
• Diferenciación de producto
CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los
compradores relativo a suministradores
• Costes de cambiar
• Capacidad del comprador para integrar hacia atrás
• Sensibilidad al precio:
• Competencia entre compradores
• Coste del producto frente al coste total
• Diferenciación de producto
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.
Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.
PROCESO ESTRATÉGICO
Situación actual
Situación futura
• Es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro
• Utiliza insumos: análisis externo e interno (situaciones presentes)
• Obtiene resultado: la formulación de las estrategias deseadas.
• Requiere de la participación de todas las personas clave de la organización con conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores y de la demanda.
¿Qué hacer?
Cómo hacerlo?
Con qué?
Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son:
Objetivos del Proceso Estratégico
• Productividad y competitividad: índices de desempeño satisfactorios
• Ética y legalidad: actuar de acuerdo a la reglas que dictan la moral y la ley
• Compromiso y responsabilidad social: desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada
PROCESO ESTRATÉGICO
• Son los medios que encaminarán a la organización en la dirección del largo plazo
¿Qué es la estrategia?
El proceso estratégico da el marco para responder las siguientes preguntas:
• ¿Cómo puedo atender mejor a mis clientes?
• ¿Cómo puedo mejorar mi organización?
• ¿Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y del mercado?
• ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?
• ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos?
Factores claves de éxito de un Proceso estratégico • Liderazgo comprometido que conozca muy bien a su organización
• Cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva.
1.7. EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
• Establecimiento de la visión y misión de la organización • Enunciado de los intereses organizacionales, valores, el código de
ética que normarán el accionar de la organización. • Evaluación de los factores externo e internos que influyen en la
organización • Análisis del sector industrial y de los competidores • La determinación de los OLP objetivos estratégicos de largo plazo • Identificación y selección de las estrategias específicas que
permitirán mejorar la competitividad estratégica de la organización en el ámbito local y global para poder alcanzar la visión trazada.
• La formulación estratégica será exitosa si se logra un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, competencia, demanda (conducta de los consumidores)
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
• Seis pasos que se orientan a coordinar y organizar las estrategias
• Estructura Organizacional
• Políticas
• Recursos
• Motivación
• Responsabilidad social
• Medio ambiente/ecología
CONTROL ESTRATÉGICO
Revisión de análisis
externo e interno
Evaluación del desempeño
Tablero de control
Acciones correctivas
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Principios Cardinales
Pro
ceso
Es
trat
égi
co Intereses
Organizacionales
Objetivos de largo plazo
SITU
AC
IÓN
A
CTU
AL
Auditoría Interna
OR
GA
NIZ
AC
IÓN
Administración/Gerencia Marketing
Operaciones/Producción Finanzas
Recursos Humanos Informática y
Comunicaciones Tecnología (I&D)
Auditoría Externa
Entorno Lejano
Global Región
Entorno Cercano
País Sector
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
● Estructura organizacional ● Políticas ● Recursos
● Motivación ● Responsabilidad
social ● Medio
ambiente/ecología
Estrategias Externas
Análisis PESTE
Análisis Competidores
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
Factores clave de éxito
Requisito en F/P: ANÁLISIS Requisito en F/P: INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
SITU
AC
IÓN
FU
TUR
A
ESP
ERA
DA
Establecimiento de la Visión,
Misión, Valores & Código Ética
Análisis AMOFHIT
Objetivos de corto
plazo
Análisis del Entorno: O/A Matriz EFE
Análisis de la competencia del sector: FCE Matriz PC
Análisis del interior de la organización: F/D Matriz EFI
MIO, MPC
Matrices en el Proceso Estratégico: FODA, PEYEA, BCG. IE, GE
Resultado: estrategias Matriz DE, CPE, Rumelt, Ética
• Responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?
• Implica un enfoque de largo plazo
• Entender la naturaleza del negocio
• Fijar un determinado futuro como reto para sí misma
• Guía y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento de esa visión planteada
• Diferenciar lo que no debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado.
• Se compone de dos partes: ideología central (propósito central y los valores centrales) y visión de futuro (no se crea sino se descubre mirando el interior de la organización)
• Es la sumatoria de todos los OLP que la organización se ha trazado.
7 CARACTERÍSTICAS VISIÓN
• Simple, clara y comprensible
• Ambiciosa, convincente y realista
• Definida en un horizonte de tiempo
• Proyectada a un alcance geográfico
• Conocida por todos.
• Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia (de hacer para lograrla)
• Idea clara de adónde desea ir la organización.
PREGUNTAS PAR GUÍAR LA
• ¿En qué negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?
• ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?
• ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
• ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a nuestros productos?
• ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos?
PREGUNTAS PAR GUÍAR
• ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores, y clientes?
• ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
• ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
• ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?
• ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?
“Lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado”.
Llegar a ser en el 2015, el punto de referencia de la generación de productos y servicios financieros con valor agregado, que satisfaga las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.
Para el 2021, la industria farmacéutica peruana será reconocida por sus productos satisfaciendo los más altos estándares de calidad generando bienestar y máximo valor para sus clientes colaboradores y accionistas.
• Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y a quienes nos debemos? A quiénes pretende servir y cómo quiere servir a esos individuos y grupos.
• Debe especificar los mercados y productos.
7 CARACTERÍSTICAS
El enunciado efectivo de una Misión debe:
• Definir lo que es la organización.
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Diferenciar a la organización de todas las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
LO QUE DEBE SER UNA
• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.
• Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser.
• Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora de apoyo e inversión.
• Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo.
• Contundente para distinguir a la organización del resto.
LO QUE DEBE SER UNA
• Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.
• Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en toda la organización.
• Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias.
• Reconciliar los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada.
LO QUE DEBE SER UNA
• Despertar sentimientos y emociones positivos.
• Motivadora para quienes la lean y se decidan a entrar en acción.
• Estar relacionada con la gestión operativa de la organización.
• Ser dinámica en orientación.
• Transmisora de la responsabilidad social
9 COMPONENTES O CRITERIOS
Componentes de la Misión y preguntas pertinentes que deben ser respondidas para que una misión recoja la razón de ser del negocio:
1. Clientes - Consumidores
• “¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la organización?”
2. Productos: bienes o servicios
• “¿Cuáles son los principales productos: bienes o servicios que la organización produce?”
3. Mercados
• “¿Dónde compite geográficamente la organización?”
• “¿Cuáles son sus mercados?”
9 COMPONENTES O CRITERIOS
4. Tecnología
• “¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?”
5. Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad
• “¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento o rentabilidad?, es decir ¿cuál es su solvencia financiera?”
6. Filosofía
• “¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones básicas y prioridades éticas de la organización?”
9 COMPONENTES O CRITERIOS
7. Auto concepto
• “¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la organización?”
8. Preocupación por la imagen pública
• “¿La organización es sensible a los problemas sociales, comunitarios y ambientales/ecológicos?”
9. Preocupación por los empleados
• “¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización?”
“Extracción de productos hidrobiológicos, su transformación en harina y aceite de pescado y su ulterior comercialización, con los más altos estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de los clientes, tanto a nivel nacional como a nivel internacional”.
• Las CMAC brindan servicios micro financieros oportunos a sus clientes implementando procedimientos que permitan conocer sus necesidades y las tendencias del entorno, a través de sus canales de atención, y colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales, apoyados siempre por la tecnología adecuada.
La industria farmacéutica integra a laboratorios con su planta instalada en el Perú, calificada como de BPM por el regulador local, así como por el de otros países latinoamericanos. Estos laboratorios desarrollan, fabrican, licencian y comercializan, productos farmacéuticos bioequivalentes. Se esfuerzan en desarrollar productos innovadores y en obtener el liderazgo de los mercados en los que participa,. Emplea personal altamente comprometido y motivado, el cual recuerda siempre su responsabilidad frente a la salud de la población.
VISIÓN Y MISIÓN Tienen que considerar tres factores relacionados con sus clientes:
• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo?
• Grupo de clientes: a quién estamos atendiendo?
• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades?
Tienen que preparar a la organización siendo:
• Simples y concisas
• Claras y sólidas en contenido
• Generadoras de entusiasmo por el futuro
• Motivar el compromiso de los miembros de la organización
• Evidenciar la dirección a largo plazo.
• Políticas, directrices que norman y encausan el desempeño de sus funcionarios
• Patrón de actuación que guía el proceso de TD
• Establecen la filosofía de la organización al representar sus creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad.
Son indispensables para:
• Modear los objetivos y propósitos
• Producir las políticas
• Definir las intenciones estratégicas
Valores
• Importancia de los trabajadores.
• Dar valor a sus clientes.
• Apoyo a la comunidad y apoyo al medio ambiente.
• Integridad
• Honestidad
• Buen humor
• Creatividad
• Innovación
• Satisfacción
• Respeto
• Trabajo en equipo
• Responsabilidad social
Valores
Valores
Valores
Industria farmacéutica
• Liderazgo
• Calidad
• Honestidad
• Creatividad
• Orientación al cliente
• Innovación
• Mejora continua
• Responsabilidad social
• Comprenden los valores, creencias, reglas morales, que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organización deben conducirse entre sí
• Influida por dos factores: - Ética personal - Ética profesional • Implica aplicar e integrar los conceptos éticos las acciones
diarias • Debe establecer un sistema de principios acordados de buena
conducta y buen vivir que norme el comportamiento de los empleados.
• Afirma los valores y enfatiza los principios • Establece las conductas deseadas y las que no lo son • Hace explícito deberes y derechos
Nos comprometemos con nuestros consumidores y colaboradores:
• A ser una empresa honesta y con personal comprometido.
• A tener productos de óptima calidad mediante la innovación continua, para ser más competitivos y eficientes.
• A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e incentivamos constantemente
El presente código está inspirado en el que corresponde a la IFPMA, OMS y al código de la industria farmacéutica de México
• Responsabilidad con la vida salud de las personas
• Compromiso solidario con la sociedad y el desarrollo del país
• Compromiso con la transparencia en el mercado libre y con la sociedad
• Responsabilidad con la viabilidad y fortaleza de la industria farmacéutica
• Actuar con estricto apego a la legislación vigente
• Proceder sobre la base de una conducta profesional, honesta e integra que permita el desarrollo transparente y ordenado en el mercado.
• Favorecer la satisfacción de las necesidades y promover la confianza del usuario en los productos farmacéuticos
• Promover la prescripción responsable y combatir la automedicación
• Competir en forma leal
• Realizar todas las actividades de las CMAC de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas costumbre y a la sociedad
• Desarrollar las actividades de las CMAC, respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los organismos y entes reguladores.
• Respetar la confidencialidad irrestricta de la información de sus clientes
• Informar y denunciar operaciones sospechosas de lavado de activos y actividades ilícitas o aquellas que perjudiquen a la sociedad y al MA.
• Ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones en un ambiente grato sin discriminación de ningún tipo.
• Ofrecer a sus clientes servicios en un ambiente de igualdad, sin discriminación de ningún tipo.
• Ofrecer productos y servicios de calidad
• Tomar decisiones estratégicas con los OLP en beneficio de la CMAC y la buena interacción con las sociedad.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Regiones/Estados
Sectores
Corporaciones
Unidades de negocio
Funciones/Procesos
Países
Globo
Continentes
Comienza en evaluar que pasa en los siguientes niveles
Análisis del entorno
Análisis del entorno
El diseño del planeamiento debe considerar na visión global
ANÁLISIS DEL ENTORNO El pensamiento y accionar estratégico cambiaron el mundo a través de cuatro hechos:
- Globalización => proceso económico, social, tecnológico y cultural => mundo hipercompetitivo.
- Tecnología
- Ecología => preocupación por la preservación del planeta
- Genética => cuestionamiento ético sobre el respeto a la vida, dignidad de la persona, entre otros
ANÁLISIS DEL ENTORNO El mundo posee una asimetría geoestratégica y económica.
Predomina una economía abierta y global, no existen fronteras económicas
Poco territorio: 10% población, densidad poblacional= 11%
Más superficie terrestre: 90% población, densidad poblacional= 50% Se encuentran 3 bloques económicos: NAFTA (North American Free Trade Agreement -
Tratado de Libre Comercio de América del Norte), EEC (European Economic Area), ASEAN ( Association of Southeast Asian Nation-Asociación de Naciones del Sudeste Asiático)
Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre
Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Los países deben administrar sus actividades productivas y relaciones con otros. Analizar la ubicación del país en el globo terrestre
Oportunidad de comercio internacional Tamaño de los mercados
Continente americano Mayor parte de superficie terrestre
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Cuencas Oceánicas
Cuenca del Pacífico es dos veces más grande que la del Atlántico, y 2.5 veces más grande que la del índico
Distancias entre los puertos más importantes: Callao, Yokohama, Valparaíso, Guayaquil, Hamburgo, Panamá
Analizar el transporte logístico
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
Cuadrantes de la Cuenca del Pacífico NOROCCIDENTAL: Tercera parte de la población mundial Antiguas Culturas: China, Japón, Rusia El león: Japón, tigres (Singapur, Japón,
Corea del Sur, Taiwán Maquiladores mundiales Centro financiero mundial
NOR ORIENTAL: Presencia de EEU, México y Canadá Ubicación estratégica del canal de
Panamá Potencial económico Cuadrante más importante del planeta
SUROCCIDENTAL: Australia, Nueva Zelandia Escasa superficie, y población Elevados niveles de vida y desarrollo Cercanía al Sur Este Asiático
SUR ORIENTAL Ecuador, Perú, Chile, Región Andina Perú tiene la posición más expectante y
posibilidad de ser la puerta del hemisferio Sur a la cuenca del Pacífico
LA ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
• Las decisiones que tomen los gerentes sobre sus organizaciones estarán condicionadas a su ubicación con relación al mundo.
• Factores como la distancia de un país respecto del resto, su ubicación con relación a los grandes bloques económicos, su cercanía a las distintas cuencas marinas, el tamaño de los mercados, el poder adquisitivo de las poblaciones, tendencias del consumo, la fidelización con las marcas, entre otros, son aspectos que deben ser evaluados
• Decisiones de comercio internacional, como son la elección de productos, calidad, y precios, según requerimientos de estos mercados.
• Analizar la posibilidad de ingresar a los mercados por su tamaño y poder adquisitivo. Cada situación implica desarrollar, necesariamente, diferentes estrategias.
• Evaluar cómo estos aspectos del entorno lejano pueden ser O y A sobre la organización
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES
Lo que busca un Estado para conseguir algo o protegerse de los demás Estados
Débil o fuerte Capacidad para alcanzar los
intereses nacionales
7 elementos Poder Nacional
Estructura poblacional Tamaño y forma de territorio Material estratégico Desarrollo tecnológico Experiencia pasada La forma de gobierno FFAA
Es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus objetivos
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Supervivencia La existencia del País depende de ellos
Están en riesgo cuando hay amenaza de destrucción masiva
1950, Ataque de Corea del Sur por Corea del Norte
1990, Invasión de Kuwait por Irak II Guerra Mundial, EEUU su
interés de supervivencia no fue amenazado
Vitales Involucran asuntos económicos y de orden mundial: Integridad territorial, vida
Medidas: sanciones económicas, fuerza militar
Tomar medidas políticas y económicas que pueden cambiar la tendencia: Consultar con aliados, negociar con adversarios,
Decisión de Kennedy de no permitir los mísiles soviéticos en Cuba.
Existe un interés vital cuando el gobierno de un país considera que éste sufrirá un daño si no se toman medidas dramáticas
Intereses nacionales Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo al Nivel de Intensidad
Mayores Importantes: Asuntos económicos, políticos, ideológicos.
Negociación y acuerdos son deseables, y no la confrontación.
Bush en 1989 no solicitó asistencia militar adicional para los Contras en Nicaragua
País podía vivir con una solución insatisfactoria
Periféricos No afecta seriamente el bienestar del País, puede perjudicar los intereses privados de las empresas que operan en el extranjero
Encarcelamiento de ciudadanos del país en el extranjero por cargos de drogas, y casos aislados de atropello de los intereses de las empresas del País que operan en el extranjero.
Clasificación de los intereses nacionales de acuerdo a la interacción o relación
Comunes Si desean alcanzar lo mismo
Opuestos No afecta seriamente el bienestar del País, puede perjudicar los intereses privados de las empresas que operan en el extranjero
MIN (Tomado de Nuechterlein)
MIN de los EEUU
Interés Nacional
Intensidad del Interés
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Importante (serio)
Periférico (molesto)
Defensa del País
Bienestar económico
Orden mundial favorable
Promoción de valores occidentales
MIN del PERÚ
Interés Nacional
Intensidad del Interés
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Importante (serio)
Periférico (molesto)
Derechos fundamentales y dignidad de las personas
UE EEUU
Oportunidades y acceso a servicios
Chile España EEUU
Estado y gobernabilidad Chile Brasil, Ecuador Colombia Bolivia
Economía, competitividad y empleo
China EEUU
Brasil UE
(Chile)
Desarrollo regional e infraestructura
Bolivia Brasil, Ecuador Chile,Colombia
Recursos naturales y ambiente China EEUU UE
Corea Brasil Japón
(Chile)
Constitución, tratados, inclusión PSC, pobreza, oportunidades =
analfabetismo, desnutrición, calidad educación, SS: ESAsETVS
estado orientado a los ciudadanos , política exterior sólida => soberanía nacional, integridad territorio, espacio marítimo y aéreo
política económica estable, crecimiento económico x inversión, oportunidades laborales y comerciales
recursos y capacidades de las regiones, infraestructura
recursos naturales, necesidades de consumo, actividades productivas, mercado interno y externo
Los intereses opuestos se encuentran señalados entre paréntesis.
MIN del PERÚ
Interés Nacional
Intensidad del Interés
Supervivencia (crítico)
Vital (peligroso)
Importante (serio)
Periférico (molesto)
Inserción estratégica del Perú en los mercados internacionales
EEUU Chile * Ecuador*
Promoción del emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
Chile * Ecuador*
Lucha contra el narcotráfico Venezuela* Ecuador* Bolivia EEUU, UE Colombia
Alianzas estratégicas para cooperación energética
Venezuela Brasil México
Preservación de la soberanía nacional y política de límites
Chile* Bolivia* Ecuador*
Cobertura en Salud Brasil Colombia Chile * Intereses opuestos
Relaciones Internacionales • Todas las interacciones entre naciones que incluyen
movimiento de personas, bienes y servicios, tecnología, conocimientos, información e ideas a través de sus fronteras, y canalizan el proceso por el cual una nación ajusta sus intereses a aquellos de otras naciones.
• Debe existir un interés común para que exista una relación
• El mar es la puerta de interacción natural con las otras naciones, puerta de ingreso y contacto para el comercio internacional.
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES
• Primera Dimensión: Intereses nacionales
• Segunda Dimensión: Factores del potencial nacional
• Tercera Dimensión: Principios cardinales
Deben ser analizadas y encontrar la influencia que tienen en la organización
Debe valorar cuál es la influencia del país o países en la organización involucrada
TEORÍA TRIDIMENSIONAL APLICADA A LAS ORGANIZACIONES
MIO
MEFI MEFE
• El análisis tridimensional de las naciones, es parte del análisis del entorno lejano, su objetivo no es realizar un análisis tridimensional para el país sino debe estar centrado en la organización para encontrar O y A
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Secuencia estratégica de alineación para
el Plan Estratégico
Planeamiento estratégico Región/Estado
Planeamiento estratégico Sectorial
Planeamiento Estratégico de la organización
Planeamiento estratégico nacional
Evaluación de las Relaciones internacionales
Planeamiento estratégico continental
• Las organizaciones tendrían la capacidad de hacer un planeamiento perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y objetivos del sector, que se derive del Nacional y se fundamente en la relaciones internacionales
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Interacción país - organizaciones
País Organización
Búsqueda del crecimiento y estabilidad del país en un contexto de globalización
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País
Se deben analizar cuando se hace un planeamiento estratégico, los factores son: Ubicación geográfica, terrestre y marítima. Distancias entre países. Diversidad de los territorios internos. Antigüedad histórica. Densidad poblacional. Vías de comunicación: interiores y exteriores. Facilidad de explotación de recursos naturales.
Conocimientos y capacidades que poseen los miembros de su población.
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Factores Condicionantes para un País
Asimétricamente ubicado en el globo. Territorio geográficamente adverso. Costa propicia para el desarrollo portuario. Distancia entre el Callao y puertos de las
economías del resto del mundo es de6000 millas náuticas (11000 km, 30 días de naveg.) Gran riqueza natural no explotada. Relativo poco interés de países desarrollados. Puerta de salida natural al mar para Bolivia Cuenta con una salida al Océano Atlántico
con el río Amazonas Recurso humano ingenioso con capacidades
creativas
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas
Evaluar la adecuada interacción entre naciones buscando intereses comunes.
Explotación de los recursos que ofrezcan ventajas comparativas y luego competitivas.
Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas, en un contexto comercial.
Adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior.
Desarrollar conciencia marítima y de ramas afines.
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Ideas estratégicas
Explotar la ventaja de los puertos profundos y desarrollar entradas adecuadas al territorio.
Mirar hacia el exterior, ver oportunidades que ofrece la cuenca del Pacífico.
Desarrollar capacidad de negociación en busca de alianzas e inversión.
Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas tendientes a la generación de actividades productivas y de servicios.
Adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.
GOBIERNO ENTORNO NACIONAL
MERCADO CLIENTES
NACIONALES
MERCADO PROVEEDORES NACIONALES
MERCADO CLIENTES
FORÁNEOS
MERCADO PROVEEDORES
FORÁNEOS
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA LOCAL
Actual Ingresante Sustitutas
COMPETENCIA FORÁNEA
Actual Ingresante Sustitutas
ENTORNO INTERNACIONAL
INFLUENCIA
Política/Legal Económica/Financiera Social/Comercial Tecnológica Ecológica
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Convencional
GOBIERNO
CLIENTES
PROVEEDORES
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA
Actual Ingresante Sustitutas
INFLUENCIA DEL ENTORNO
INDUSTRIA
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS Escenario Globalizado
Diamante de la competitividad de las naciones de Porter: determinante de la
ventaja nacional
Estrategia de la empresa,
estructura y rivalidad entre
empresas Condiciones de
los factores productivos
Sectores relacionados y de
apoyo
Condiciones de demanda
Situación actual País/región/estado de
los factores de producción=> competir
Naturaleza de los clientes de acuerdo con el
producto del sector en el mercado
Atributos demanda
Condiciones del País
Obj, estrategias formas de org varían entre naciones
Presencia de Proveedores
Ventajas: eficiencia, prontitud
ANÁLISIS ENTORNO LEJANO
ENTORNO LEJANO
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL PAÍS
TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES
ASIMETRÍA GEOESTRATÉGICA
No se debe perder el tiempo en hacer un profundo análisis internacional o nacional con fines estratégicos para un país, sino hacerlo centrándose en sus influencias sobre la
organización Ejemplo: análisis estratégico de un puerto, análisis del factor militar no enfocado a su
capacidad militar si no al uso del puerto
Influencia progresiva del llamado entorno lejano hasta el más cercano (sector
industrial donde compite la organización)
Funciones/Procesos
Unidades de negocio
Corporaciones
Sectores
Regiones/Estados
Países
Continentes
Globo
NUEVA ECONOMÍA
Economías: Conocimiento Digital Virtual Molecular Conectada Global Basada en la
innovación Prosumidor
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
Globalización de mercados Economías de libre mercado Desaparición de las barreras y proteccionismo de los
Gobiernos Privatización de las empresas Más mercados, el tamaño del mercado aumenta. Gobiernos protegen al consumidor Libre y leal competencia Las fuerzas del mercado, oferta y demanda regulan los precios Alta competitividad
Buscan maximizar el número de clientes y tener una posición ventajosa en el mercado, por lo que deben realizar un eficiente monitoreo de los cambios del entorno, competencia e
intorno para ser competitivos en la nueva economía
EVALUACIÓN EXTERNA
Conocimiento del entorno para adaptarse a las oportunidades que brinda y para hacer frente a las amenazas que presenta
ENTORNO (entorno
único)
ANÁLISIS COMPETIDORES
C ANÁLISIS PESTE M. EFE M. PC
MERCADO PRODUCTOS
GERENCIA EXITOSA
MONITOREO DE LOS CAMBIOS EN
Entorno Competencia Demanda (Consumidores)
Su impacto es establecido y cuantificado en
Complementado por la evaluación de competidores en:
EVALUACIÓN EXTERNA Explora el entorno
Analiza la industria
revela
Situaciones de los competidores en el
sector industrial
Información relevante para iniciar el PE , para formular estrategias que permitan sacar ventaja de las O y reducir el impacto de las A, conocer los FCE del sector industrial
revela
EVALUACIÓN EXTERNA
La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves • FCE
Las estrategias se formulan para: • Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas
Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA
Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave, usar su experiencia
Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
Reunir la información relevante de los principales Competidores. Hacer seguimiento de la información relevante en diversas
fuentes: revistas, artículos, anuarios, informes, etcétera. Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e
informática. Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de
información.
Recomendaciones para EVALUACIÓN EXTERNA
Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la organización, así como las fortalezas y debilidades de los competidores.
Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores críticos que afectan significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20 para la oportunidad/ amenaza menos importante.
Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la organización.
EVALUACIÓN EXTERNA Siete categorías de factores externos
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas, FCE (PESTE+C)
Ambiente Fuera del control de la organización
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas Científicas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FCE Organizaciones se
preocupan por capitalizar las
oportunidades y neutralizar las
amenazas
P Políticas Gubernamentales Legales
Determina reglas sobre las cuales debe operar la organización Variables según el grado de influencia sobre actividades del negocio, proveedores, compradores; asociadas a los procesos de poder alrededor de la organización, a los acuerdos relacionados a los propósitos de la organización.
E Económicas Financieras
Determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes
S Sociales Culturales Demográficas
Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones socio culturales, demográficas, étnicas, y religiosas Definen el perfil del consumidor, el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes
T Tecnológicas Científicas
Están caracterizadas por velocidad del cambio, innovación científica, aceleración del progreso tecnológico, difusión del conocimiento, que originan una necesidad de adaptación y evolución. Impacto: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las organizaciones.
E Ecológicas Ambientales
Impulsadas por instituciones que luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de los efectos nocivos de la industrialización, combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.
c Competitivos
Participación de mercado Costo de materias primas
Efectividad de sus canales de distribución
Posición financiera
Competitividad de sus precios Calidad de sus productos
Eficacia de sus comunicaciones Calidad de sus procesos
Capacidad y productividad Actividades de I+D
Facilidades de ubicación Calidad de su personal
Calidad de la gerencia Imagen
Experiencia gerencial
La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia,
> información sobre sus competidores => más probable estrategias adecuadas. Utiliza las 5 Fs Porter Las debilidades de los competidores representan oportunidades externas Fortalezas de los competidores representan amenazas
EVALUACIÓN EXTERNA Análisis . P E S T E
Ejemplo: Elaborar una matriz para el análisis PESTE en el negocio de la harina de pescado de una empresa; cuyos mercados mas importantes son las industrias avícolas, ganadera, piscícola y de mascotas. Los impactos serán evaluados estimando cuánto afectan principalmente al precio, el nivel de actividad y la característica de calidad nutrición
EVALUACIÓN EXTERNA Análisis . P E S T E
Factor/ indicador
Tendencias al 2011
Impacto
1
(-)
2
(-)
3
(+-)
4
(+)
5
(+)
P Política de libre comercio Se acentúa
X
E Tasas de interés
Depreciación
Se mantiene
Sube gradual y leve
X
X
S Habito por consumir aves
Habito por consumir carnes rojas
Se incrementa
Desciende levemente?
X
X
T TIC
Fuentes de energía
Desarrollo agresivo
Aparecen nuevas
X
X
E
Regulación nacional
Regulación Internacional
Mayor
Menor
X
X
Oportunidades: tasa de interés, depreciación, tic, energia Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz EFE
Identificar las variables más importantes: oportunidades y amenazas
Resumir la información que se da como resultado del análisis PESTE, para luego cuantificar estos resultados en la identificación de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno
Deben responder de manera ofensiva o defensiva.
P E S T E
Pasos para elaborar Matriz EFE
UNO DOS TRES CUATRO
Listar los factores
determinantes o claves
para el éxito
identificados en el
proceso de Evaluación
externa.
Depurar la lista, incluir
10 a 20 factores entre
oportunidades y
amenazas que afectan a
la organización y su
industria (%,tasas cifras,
ser específicos)
Asigne una calificación
de 1 a 4 a cada factor
4: respuesta es
superior
3: respuesta está por
encima del promedio
2: respuesta está en el
promedio
1: respuesta es pobre
Pesos orientados a la
organización
Con cuanta efectividad
responden las
estrategias actuales de
la empresa a dicho
factor
Peso de cada factor x
calificación = peso
ponderado (PP)
Sume los PP de cada
variable para determinar
el PP total de las O, A,
empresa.
PP máx 4: estrategia
permite aprovechar O y
minimizar el efecto
adverso de las A
PP mín 1.0 las
estrategias no están
capitalizando
oportunidades ni
evitando amenazas
PP prom. 2.5
Asigne a cada factor
un peso desde 0.0 (No
importante) hasta 1.0
(Muy Importante).
Peso=importancia
relativa del factor
Suma de todos los
pesos = 1.0
Pesos orientados a la
industria
Matriz EFE Valor Clasificación Valor Ponderado
Factores determinantes de éxito
Oportunidades
Oportunidad 1 .20 3 .60
Oportunidad 2 .05 4 .20
Oportunidad 3 .04 4 .16
Oportunidad 4 .06 3 .18
Oportunidad 5 .05 2 .10
Subtotal 0.40
Amenazas
Amenaza 1 .30 3 .90
Amenaza 2 .05 1 .05
Amenaza 3 .04 4 .16
Amenaza 4 .06 3 .18
Amenaza 5 .15 2 .10
Subtotal 0.60
TOTAL 1.00 - 2.58
Matriz EFE
Ejemplo: Elaboración de la matriz EFE para una pollería. Se puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir que estrategias aplicar.
Calificación: 4: respuesta es superior 3: respuesta está por encima del promedio 2: respuesta está en el promedio 1: respuesta es pobre Con cuanta efectividad responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor?
Matriz EFE FACTORES EXTERNOS PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES (O)
1. Sistema adecuado de micro créditos
empresariales de la entidad privada financiera.
0.20 2 0.40
2. Experiencia en el mercado local. 0.20 2 0.40
3. Sistemas de información inmediatas en la
red, uso de la tecnología (internet).
0.15 2 0.30
4. Vías rápidas de movilización y acceso a
mercados regionales para la expansión.
0.10 1 0.10
5. Leyes que favorecen el desarrollo
empresarial.
0.05 2 0.10
AMENAZAS (A)
1. Incrementos en los precios del combustible. 0.10 1 0.10
2. Ingreso al mercado de nuevos competidores. 0.10 1 0.10
3. Futuro incierto sectorial. 0.03 2 0.06
4. Aplicación de nuevos impuestos. 0.05 1 0.05
5. Inestabilidad Política de la Región y del País
en general.
0.02 2 0.04
TOTAL 1.00 1.65
Matriz EFE
Interpretación : La pollería en estudio, muestra que sus principales oportunidades están en el sistema de micro créditos y en su experiencia local (0.20). Y sostienen que los factores que mas afectan a su negocio son los precios de los combustibles y el ingreso de nuevos competidores (0.10). El puntaje ponderado total de 1.65 significa que la “pollería” no aplica estrategias que aprovechen sus oportunidades y eviten las amenazas
Matriz EFE 15 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 8 amenazas, el cual es un número adecuado de factores. El valor 1.98 está debajo del promedio indicando que la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las amenazas presentes.
ENTRANTES: COMPETIDORES POTENCIALES
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Acceso a canales de distribución
• Necesidad de capital
• Ventajas de costes (independiente de escala)
• Represalias: reacción de los participes actuales
• Barreras de Política gubernamental
PRODUCTOS SUSTITUTOS • Rendimiento relativo al precio
• Coste de cambiar para el comprador
• Propensión del comprador a cambiar
RIVALIDAD DE COMPETIDORES
• Concentración
• Diversidad de competidores
• Crecimiento del mercado
• Diferenciación del producto
• Barreras de salida
• Condiciones
PROVEEDORES • Concentración y tamaño de
los proveedores (poder frente a productores)
• Costes de cambiar
• Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás
• Competencia entre proveedores
• Coste del producto frente al coste total
• Diferenciación de producto
CONSUMIDORES/CLIENTES • Concentración y tamaño de los
compradores relativo a suministradores
• Costes de cambiar
• Capacidad del comprador para integrar hacia atrás
• Sensibilidad al precio:
• Competencia entre compradores
• Coste del producto frente al coste total
• Diferenciación de producto
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva.
Plantea que la rentabilidad de una industria está en función de las interacciones de cinco fuerzas.
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Permite hacer un análisis competitivo, determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite y desarrollar estrategias para muchas industrias
¿Cuándo usarla ?
- Para definir una ventaja competitiva
- Para conocer la dinámica (atractivo) de la industria y la posición de mi empresa en ella
- Para analizar la posición estratégica y cómo mejorarla
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
¿Qué debe hacer la organización? - Buscar una posición en la industria desde la cual pueda influenciar las
Fs a su favor o defenderse de ellas si son adversas. - Evaluar el impacto de las Fs en su posicionamiento dentro de su actual
y futura ubicación en el mercado - Analizar la intensidad de cada F y la atractividad de la industria como
resultado de la interacción de dichas Fs: amenazas y poderes de negociación.
- Identificar el perfil de las empresas rivales: FODA, capacidades, objetivos, estrategias, políticas, recursos => definir competidores, conocerlos, evaluar la intensidad de la competencia, estar al tanto de sus estrategias
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Considera dos aspectos que afectan a la situación industrial y competitiva:
Estructura y el ciclo
Ciclo: naciente, en desarrollo, madura o declinante
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Clasificación de la industria según la naturaleza de la competencia
Fragmentada Gran número organizaciones No participación significativa Barreras de entrada bajas Distintos compradores Ejemplos: restaurantes, joyerías, constructoras, empresas de artesanías.
Concentrada Se limita a un segmento de mercado Características de los productos varían según las necesidades de los consumidores Participación de mercado es significativa Ejemplos: farmacias, tiendas de cosméticos, carros de lujo
Competencia Agresiva
Aquella donde se crea y fomenta la innovación Posición líder quien es el pionero en desarrollarlo Ejemplo: teléfonos inteligentes
Global Economías de escala para reducir costos Necesita buenos canales Se basan en la experiencia global , son más atractivas Ejemplos: comida rápida, e-periódicos
El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Análisis de Atractividad
FACTORES
COMPETITIVOS
1 ≤
ATRACTIVIDAD ≤
5
(De: 1 Muy poco
atractivo, a 5 Muy
Atractivo) CONCEPTO
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS
EMPRESAS . Existe buena posibilidad de ingreso
de nuevos competidores
PODER NEGOCIADOR DE LOS
COMPRADORES . Normal.
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORES . Muy alto.
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS . Sector atractivo por la relativamente baja
amenaza de prod. sustitutos
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES . Muy buena armonía por la cooperación
entre competidores.
EVALUACION GENERAL . Es una industria con buena
atractividad
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC
Identifica los principales competidores de la organización Presenta algunas de sus FD Su propósito es señalar como está una organización respecto al
resto de competidores asociados al mismo sector A partir de esa información, se analizan las posibles estrategias
basándose en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial
Se basa en los FCE, son diferentes a los factores de las MEFE, son factores que afectan a todos los competidores
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPC
Preguntas para ayudar a encontrar los FCE ¿Qué es lo que los otros hacen que nosotros no hacemos? ¿Cuáles son los elementos importantes para obtener los costos de la organización? ¿Qué es necesario para estar en el negocio? ¿qué es importante para tener éxito? ¿Son los FCE los mismos para todas las organizaciones? ¿Cómo es el producto, tiempo de demora?
Pasos para elaborar Matriz MPC
UNO DOS TRES CUATRO
Considerar a todos los
competidores, o los más
representativos o
directos (actuales,
entrantes, sustitutos)
Determinar los FCE,
actividades que debe
desarrollar óptimamente
una organización en el
sector para ser
competitiva y exitosa.
Seleccionar entre 6 y 12
FCE
Asigne una calificación
de 1 a 4 a cada factor
4= Fortaleza Mayor
3= Fortaleza Menor
2= Debilidad Menor
1= Debilidad Mayor
Se refieren a las F y D
Peso de cada factor x
calificación = peso
ponderado (PP)
Sume los PP de cada
variable para determinar
el PP total
Bajos valores: la
organización no cuenta
con fortalezas que
logren posicionarla
adecuadamente en el
sector y predominan las
debilidades con
respecto a los
competidores
Asigne a cada factor
un peso desde 0.0 (No
importante) hasta 1.0
(Muy Importante).
Peso=importancia
relativa del factor
Suma de todos los
pesos = 1.0
Matriz MPC
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
Interpretación : El valor o factor mas importante para el éxito, 0.20, corresponde a publicidad y expansión global. Las fortalezas principales mayores comunes a Avon y Lóreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad de los clientes, etc. El competidor mas débil es P&G con 2.8.
Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Matriz MPC
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
ORGANIZACIÓN COMPETIDOR B COMPETIDOR B
FCE Peso Valor
Ponderación Valor
Ponderación Valor
Ponderación
1. Tecnología utilizada en
los procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4
2. Personal Capacitado
20%
2
0,4
3
0,6
3
0,6
3. N° de Sedes en el País
15%
1
0,15
4
0,6
4
0,6
4. Calidad de Productos y
Servicios
20%
3
0,6
3
0,6
4
0,8
5. Precios competitivos
20%
4
0,8
2
0,4
1
0,2
6. Posicionamiento en el
mercado
15%
2
0,3
3
0,45
3
0,45
Total
100%
2,55
2,95
3,05
Matriz MPC
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
EVALUACIÓN EXTERNA Matriz MPR
Las organizaciones de referencia que se consideren deben estar en la misma industria pero no se debe competir con ellas. Utiliza los mismo factores de la MPC Los pesos asignados deben ser los mismos de la MPC Los valores asignados a la organización en estudio deben ser los
mismos que en la MPC Indicar en la matriz el país de las organizaciones mencionadas
Matriz MPR
CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.
EVALUACIÓN INTERNA • Intorno: ambiente interno
• Fortalezas y debilidades
• AMOFHIT
A Administración
M Marketing
O Operaciones productivas/Logística
F Finanzas/Contabilidad
H Recursos Humanos
I Sistemas de información
T Investigación y Desarrollo
Organizaciones compiten por
lograr estrategias que
capitalicen las fortalezas y
mejoren las debilidades
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
La Evaluación Interna
Reunir y procesar información de:
• Administración y gerencia (A)
• Marketing y ventas & investigación de mercado (M)
• Operaciones & logística e infraestructura(O)
• Finanzas & contabilidad (F)
• Recursos humanos y cultura (H)
• Sistemas de información & comunicaciones (I)
• Tecnología & investigación y desarrollo (T)
AMOFHIT
Ciclo Operativo de la Organización
C³T OPERACIONES (O)
FINANZAS (F)
MARKETING (M)
MATERIALES
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7M RECURSOS
RR.HH. (H)
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4P
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIÓN
4P ROS
ROA
ROI
ROE
4RO GERENCIA ADMINISTRACIÓN
(A)
LOGÍSTICA SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E INDIRECTOS
BIENES Y/O SERVICIOS
SERVICIO POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA ENTRADA
La Evaluación Interna
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
•Áreas funcionales del negocio: Fortalezas Debilidades
La Evaluación Interna: Administración/Gerencia
1. Planeamiento
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
La Evaluación Interna: Marketing y Ventas
1. Análisis del consumidor
2. Ventas de productos: bienes y servicios
3. Planeamiento de productos: bienes y servicios
4. Definición de precios
5. Distribución
6. Investigación de mercados
7. Análisis de oportunidades. Costos, beneficios y
riesgos.
La Evaluación Interna: Operaciones/Producción
1. Proceso
2. Capacidad
3. Inventario
4. Mano de obra
5. Calidad
La Evaluación Interna: Finanzas/Contabilidad
1. Decisiones de Inversión (presupuesto
de capital)
2. Decisiones financieras
La Evaluación Interna: Recursos Humanos
1. Evaluar si contamos con el personal adecuado: Calidad y Cantidad; según el perfil de cada puesto.
2. Desarrollar un plan de incentivos: Retención y Captación.
3. Desarrollar estrategias para desarrollar líneas de carrera.
La Evaluación Interna: Sistemas de Información y Comunicaciones
Sistemas de información
Sistemas de comunicación
Seguridad
Uso fácil y amigable de la tecnología
Comercio electrónico
La Evaluación Interna: Tecnología e Investigación & Desarrollo
• Desarrollo de nuevos productos antes que la
competencia
• Mejorar la calidad del producto
• Mejorar los procesos de producción de bines
yo servicios para optimizar la productividad.
• Conseguir automatizaciones y sistemas
modernos de gestión
Pasos para elaborar Matriz EFI
UNO DOS TRES CUATRO
Elaborar una lista
de los factores
internos. Primero
fortalezas luego
debilidades
10 factores a 20
factores
Asigne a cada
factor un valor
que varíe de
0.0 (Sin
importancia) a
1.0 (Muy
Importante). La
suma de todos
los valores
debe ser igual
a 1.0
Asigne una
clasificación de
1 a 4 a cada
factor, para
indicar si dicho
factor
representa una
fortaleza o
debilidad mayor
o menor
Multiplique el valor
de cada factor por
su clasificación para
determinar un valor
ponderado para
cada variable.
Pasos para elaborar Matriz EFI
CINCO Nota 1 Nota 2
Sume los valores
ponderados de
cada variable
para determinar
el valor
ponderado total
de la empresa.
Clasificación
Debilidad mayor
es igual a 1
Debilidad menor
es igual a 2
Fortaleza menor
es igual a 3
Fortaleza mayor
es igual a 4
El valor
ponderado total
promedio es de
2.5. El valor
más alto
posible es de
4.0 y el valor
más bajo
posible es de
1.0
Matriz EFI Peso Valor Ponderado
Fortalezas y Debilidades
1. Contar con sucursales .10 4 .40
2. Tiene servicio extra de financiamiento de préstamo .10 3 .30
3. Tiene servicio de asesoría contable .05 3 .15
4. Cuenta con tecnología de punta en programas contables .10 3 .30
5. Tiene accesibilidad de servicio secretarial y fotocopiado .05 3 .15
1. Falta de proyección de la empresa en promoción y publicidad .10 2 .20
2. Arrendamiento de instalaciones por no poseer propias .20 2 .40
3. Falta de capacitación de personal en las leyes del comercio vigente .10 2 .20
4. Falta de personal en el área de servicio al cliente .10 1 .10
5. Falta de proceso de inducción al personal .10 1 .10
VALOR TOTAL 1.00 - 2.30
Matriz EFI
Factor Interno Clave Peso
Valor F: 3 (menor) 4 (mayor)
D: 1 (mayor) 2 (menor) Ponderado
FORTALEZAS
Personal Capacitado 15% 4 0,60
Variedad de Productos y Servicios 15% 3 0,45
Precios y Servicios Competitivos 20% 3 0,60
Procesos claros y efectivos 15% 4 0,60
Tecnología adecuada en los
procesos 5% 3 0,15
DEBILIDADES
Pocas Sedes 5% 1 0,05
Convenios o Alianzas 5% 2 0,10
Altos Costos de Funcionamiento 15% 2 0,30
Pocos Proveedores en algunos
productos 5% 2 0,10
Total 100% 2,95
Estrategias DA Mejore las debilidades y evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas A Liste las amenazas
Estrategias DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO Use las fortalezas para
sacar ventaja de las oportunidades
Oportunidades O Liste las oportunidades
Debilidades D Liste las debilidades
Fortalezas F Liste las fortalezas
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Análisis interno
Análisis externo
1.
2.
3. Explote
Maxi-Maxi
Confronte Maxi-Mini
Evite Mini-Mini
Busque Mini-Maxi
1.
2.
3.
Matriz FODA
Pasos.
1. Elaborar el Diagnóstico, enlistando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa.
Fortalezas.
F1
F2
…
Fn
Debilidades.
D1
D2
…
Dn
Oportunidades.
O1
O2
…
On
Amenazas.
A1
A2
…
An
Pasos.
• Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.
Fortalezas
F1
F2
…
Fn
Debilidades
D1
D2
…
Dn
Oportunidades
O1
O2
…
On
FO
(Maxi – Maxi)
Estrategia para
maximizar F y
O.
DO
(Mini – Maxi)
Estrategia para
minimizar D y
maximizar O.
Amenazas
A1
A2
…
An
FA
(Maxi – Mini)
Estrategia para
maximizar F y
minimizar A.
DA
(Mini – Mini)
Estrategia para
minimizar D y
A.
Factores
Externos
Factores
Internos
Cuatro Tipos de Estrategias
Estrategias DA
Estrategias FA
Estrategias DO
Estrategias FO
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas (FODA)
• Fortalezas: – Excelente imagen.
– 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.
– Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.
– Convenios Internacionales.
• Debilidades: – La deserción en el nivel superior representa problemas.
– Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad.
– Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.
Ejemplo
UNIVERSIDAD XXX.
• Oportunidades: – Cambio del perfil demográfico.
– Aumento de la demanda de universidades calificadas.
– Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante.
• Amenazas: – Incursión de Universidades extranjeras en el mercado
nacional.
– Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.
– Inestabilidad económica en el núcleo familiar, situación que provoca temprana deserción.
Ejemplo
UNIVERSIDAD XXX
Fortalezas
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes
con licenciatura.
F3 Optimización de
instalaciones.
F4 Convenios Intl’s.
Debilidades
D1 Deserción en nivel
superior.
D2 Contrato docente
sin nivel idóneo.
D3 Educación Virtual
ineficiente.
Oportunidades
O1 Perfil demográfico.
O2 Demanda de buenas
universidades
O3 Universidad – factor
determinante.
Consolidar oferta
educativa.
Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.
Diseñar medidas de
retención de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre
planes de estudio y
demandas del país.
Amenazas
A1 Jóvenes sin tendencia
vocacional
A2 Desempleo.
A3 Sit. Eco. del estudiante.
Optimizar instalaciones
eliminando obstáculos a
innovaciones
tecnológicas.
Fomentar el trabajo antes
de concluir estudios.
Promoción de un
programa de orientación
vocacional y de apoyo
económico.
Revisión del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
Factores
Externos
Factores
Internos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente. nacionales e importados.
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera. la fidelización de los clientes.
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial. COMPRALE AL Perú.
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresión CALIDAD bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida.
. cada semana.
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
DE
BIL
IAD
ES
FO
RT
AL
EZ
AS
ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
FODA.
• Cabe destacar la importancia en la
realización de este análisis, el cual consiste
en poder determinar de forma objetiva,
en qué aspectos nuestra empresa tiene
ventaja respecto a la competencia y en
qué aspectos necesita mejorar para
poder ser competitiva; es imprescindible
efectuar el análisis con objetividad y
sentido crítico.