Post on 18-Jul-2015
Curso Estructurado Clear
Leadership
Copenhague, 8-12 Diciembre
I.E.S María de Molina, Zamora
Movilidad del profesorado por
motivos de aprendizaje. Acción
K101
Esther García Olmos
Punto de partida:
Nuevos retos a los que se enfrentan los equipos directivos en la actualidad: necesidad de formación actualizada y adecuada a las exigencias del nuevo contexto educativo.
Importancia del Liderazgo e impacto en la calidad de la enseñanza: motor de cambio.
Nueva Visión, Nuevos enfoques: Relaciones con autoridades educacionales
Relaciones con los padres
Relaciones con otros profesores
NUEVAS
COMPETENCIAS
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
Preparación y Gestión
previaContenidos y temática relacionada con el curso
Preparación cultural
Movilidad del profesorado por
motivos de aprendizaje. Acción
K101
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
CLEAR LEADERSHIP: ENFOQUES NUEVOS, Y
APLICACIÓN AL ENTORNO EDUCATIVO
Nuevos roles, nuevos retos en la función y gestión en equipos directivos
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
The systemic social
construcionist approachEl lliderazgo es relacional: no podemos
cambiar a los otros, pero sí nosotros
mismos, y a través de ello, invitar así mismo
a otros al cambio
I.E.S María de Molina, Zamora
Ayuda a
contestar
PREGUNTAS
¿Cómo preguntar en profundidad cuestiones sobre patrones de un
suceso?
¿A quién involucrar y en qué parte del proceso, y qué roles
asignar?
¿Cómo acoger las diferencias y desacuerdos entre diferentes
perspectivas?
¿Cómo crear un ambiente de cambio, aprendizaje y co-creación, y
manejar la resistencia potencial al proceso?
¿Cómo comprender el rol de FACILITADOREsther García Olmos
ENFOQUES
PRINCIPAL
ES
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
MIEMBROS Y SUS
DIVERSAS
POSICIONES
DEFINIR EL
SISTEMA DE
TRABAJO
MANEJAR EL
CAMBIO DESDE
UNA
PERSPECTIVA
SISTEMÁTICA
MANEJAR LOS
CONTEXTOS DE
ACCIÓN Y CAMBIO
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
En lugar de únicamente buscar las
CAUSAS del éxito, es necesario e
importante buscar en la complejidad
de las relaciones y los patrones de
interacción en los que obtiene éxito.
PREGUNTAS
CIRCULARES PUEDEN
USARSE PARA
DESCUBRIRLO
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
DIVERSIDAD DE
MIEMBROS Y SUS
DIVERSAS
POSICIONES No existe una única realidad, sino un
universo de realidades y diferentes
perspectivas , que deben ser
bienvenidas y acogidas.
Es necesario manifestarlas en alto y
compartir dichos puntos de vista con
el propósito de aumentar el
ENTENDIMIENTO.
Cada individuo realiza lo que cree
que es mejor acorde a lo que bajo su
lógica es bueno para la comunidad.
Esto lleva a menudo a
DESACUERDOS y NEGATIVAS
sobre la mejor solución ante ciertos
retos
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
DEFINIR EL
SISTEMA DE
TRABAJO
Con quién trabajar y a quién
involucrar en la construcción de
un cambio y un futuro.
Es útil inquirir en las opiniones
sobre determinadas cuestiones
de diferentes actores, para
descubrir quién habla sobre el
problema percibido, quién está
preocupado, quién sueña sobre
la cocreación de un futuro
diferente y quienes son los
destinatarios importantes…
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
MANEJAR EL
CAMBIO DESDE
UNA
PERSPECTIVA
SISTEMÁTICA
No se puede cambiar a los otros:
entonces, ¿Cómo manejar los
cambios?
APRECIACIÓN como condición para
el cambio. Y VALORACIÓN.
La comunicación se produce en
relación con nuestra perspectiva,
nuestras experiencias previas y
actitudes.
No es posible cambiar a otros
mediante simple instrucción.
Si se siente que la propia perspectiva
e ideas no han sido comprendidas,
escuchadas, apreciadas y valoradas,
se tenderá a estar cerrado a nuevos
enfoques e ideas, insistiendo en la
propia y en imponer la propia.
Papel del facilitador: dar voz a todo
el mundo para expresar su
perspectiva y que sea apreciadaI.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
MANEJAR LOS
CONTEXTOS DE
ACCIÓN Y CAMBIO
TEORÍA DE LOS TRES
DOMINIOS
El contexto clarifica y categoriza la
conversación o el mensaje. Los
malentendidos y las insatisfacciones
a menudo ocurren porque hay
incertidumbre en el contexto.
Tarea importante: clarificar lo que los
participantes en diferentes pasos del
proceso están esperando. Se
propone:
Dominio Personal
Dominio de
Producción
Dominio de múltiples
explicaciones
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
LOS NUEVOS ROLES DE EQUIPOS
DIRECTIVOS EN SECUNDARIA: CÓMO
GESTIONAR EL TRABAJO EN EQUIPO
Artículos de la United Nations Education, Scientific and Cultural Organization, Jornadas para equipos
directivos de Escuelas Católicas, Seminario de Teoría de la Educación (Universidad de Cantabria) y
Bangkok International Preparatory and Secondary School
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
Los estudios internacionales ponen de manifiesto que un buen
liderazgo es un factor determinante de la calidad de la educación y
dentro de todos los factores internos de la escuela, después de la labor
del profesorado en el aula, el liderazgo de la dirección es el segundo
factor que contribuye a lo que aprende el alumnado, explicando
alrededor de un 25 por ciento de todos los efectos escolares. Transitar
de un liderazgo burocrático a otro pedagógico, distribuido y estratégico,
es un proceso complejo pero urgente, a la vez que un gran reto para
nuestro sistema educativo, puesto que en el año 2020 nuevos saberes,
nuevos agentes, nuevas demandas sociales habrán modificado
sustancialmente el horizonte educativo. La respuesta creativa a estas
múltiples demandas requiere un liderazgo transformador en nuestras
escuelas y en nuestro sistema educativo. Este volumen trata de
abordar el liderazgo para el aprendizaje: una dirección que centra su
acción en la calidad de la enseñanza ofrecida y los resultados del
aprendizaje alcanzados por el alumnado.
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
¿QUÉ ES EL
LIDERAZGO
EDUCATIVO?
Término con connotaciones negativas
en educación: reduccionista,
individualista y elitista.
Liderazgo cada vez más complejo:
atribución de nuevas tareas y
responsabilidadesImplica que los “actores” susceptibles de
ser coordinados tienen un grado de
autonomía en su trabajo. La
coordinación está más basada en la
persuasión que en la autoridad o
distribución de tareas. “El proceso a través del cuál se ejerce
influencia en los objetivos de trabajo y
estrategias de un grupo u organización,
o influir en los actores de una
organización para introducir estrategias
y lograr objetivos.
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
COMPETENCIAS
DE LIDERAZGO
EDUCATIVORobinson (2010), establece tres
conjuntos básicos de competencias:
CONOCIMIENTO PEDAGÓGICO
Y CURRICULAR: vinculado con la
dimensión administrativa y de
gestión.
RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
DEL CENTRO en función del proceso
anterior.
FOMENTAR LA CONFIANZA
RELACIONAL con el personal, familias
y alumnado. PROCESO SOCIAL DEL
LIDERAZGO
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
Reflexiones y ejercicios previos
I.E.S María de Molina, Zamora
What kind of
manager/leade
r am I?
What can our
service users
expect from
me?
What can my
manager/other
parts of the
leadership expect
from me?
What can my
staff/volunteers
expect from
me?
What
characterises me
as a
colleague/staff
member?
What are my
core
competences?
What are the
most important
values in my
work?
What do you
think others
appreciate the
most about
you? Others?
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
How do you normally work on the development of your individual
staff-members and which challenges have you come across in
doing so?
Think of a concrete experience when someone did not live up to
your expectations /agreements you had made. What happened
and how did you respond?
Think of a concrete experience where you have had with a
conflict between two or more staff-members. What happened,
who was involved and which role did you take?
Thin of an experience with a conflict that you have been involved
in yourself as one party.
Which experiences do you have with managing teams? Which
challenges have you experiences in relation to teams, their
performance, well-being and developmet?
Esther García Olmos
PREPARACIÓN CULTURAL: COPENHAGUE,
DINAMARCA
Sistema de organización social y económica escandinavo
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
UNA VISIÓN GENERAL DE LA CIUDAD
Copenhague es una ciudad modélica. Tranquila y ordenada, donde las
bicicletas son las reinas de las calles y sus habitantes viven en un
entorno tranquilo y seguro. Copenhague es, además, una bella ciudad
en la que perderse y disfrutar de un paseo por sus calles o sus
parques.
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
En el año 2008 la prestigiosa revista Monocle situó a Copenhague en el
perseguido primer puesto, como la mejor ciudad para vivir del mundo. La
selección se hizo a base de una variedad de factores como vida cultural,
posibilidades de transporte, índice de delincuencia, arquitectura y bienes
públicos. Monocle también situó a Copenhague en el primer lugar como
Mejor Ciudad de Diseño.
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
Es uno de los estados de bienestar más modernos del mundo.
Garantiza una amplia protección social para todos. Hincapié en la
redistribución, la inclusión social y la universalidad de las prestaciones.
Sistema universal: todos tienen los mismos derechos, ventajas y
beneficios.
Alta confianza en sus conciudadanos, gobierno, leyes, transparencia
política y democracia. Es el país MENOS CORRUPTO del mundo.
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
Apoyan el nivel de impuestos porque el dinero es manejado
correctamente y a favor del estado de bienestar.
Valores culturales como democracia, solidaridad, colectividad,
igualdad y derechos humanos
Educación gratuita de alta calidad (colegios,
universidades, etc.)
Subsidio del estado para la educación (subsidio
mensual para todos los estudiantes mayores de
edad: 5384 coronas danesas/725 euros)
Servicio médico gratuito de alta calidad.
Estancia gratuita en hospitales, también en los
partos
No hay peajes
Pensión de vejez
Asistencia social
Subsidio de vivienda para personas con
salarios bajos
Permiso por maternidad: 1 año (6 meses con
salario completo)
Servicio gratis de biblioteca
I.E.S María de Molina, ZamoraEsther García Olmos
Tiene los salarios más altos del mundo
Tasa de desempleo del 1,8% (en 2008)
Es el segundo país más pacífico y seguro del mundo
El que mayor igualdad social y de sexos promueve
Tiene los impuestos más elevados de toda Europa
Es de los 5 países más caros
Tiene el mejor clima para hacer negocios.
CONTENIDO DEL CURSO
CLEAR LEADERSHIPDesarrollo y puesta en práctica de los contenidos del
curso estructurado
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
Sobre la institución:
In Dialogue es una consultoría que trabaja para el desarrollo de individuales, líders, consultivos, organizaciones y comunidades, inspirando el cambio y el crecimiento.
Seguidores de los nuevos acontecimientos académicos, transforman las nuevas teorías al campo práctico y a soluciones sostenibles acordes a los retos de los participantes.
Asesores con elevada formación en campos científicos relevantes y probada capacidad de transferir la teoría en práctica en campos como coaching, mediación de conflictos, cambios a nivel organizativo, manejo de proyectos y aprendizaje.
Operan en varias partes del mundo y tiene amplia experiencia internacional.
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
Sobre la institución:
Aprendizaje contextualizado y relevante para los retos de los participantes: teoría en acción a través del trabajo sobre casos prácticos concretos.
Contenido estructurado, pero a la vez flexible que permita ajustes con las expectativas de los participantes.
Contexto internacional asegura ambientes inspiradores donde la diversidad de ideas, retos, visiones…enriquecen y aumentan la comprensión sobre cómo manejar determinados aspectos y situaciones.
Cursos basados en la teoría del constructivismo social.
Enfatizan las fortalezas más que las debilidades. I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
UN POCO DE
HISTORIA….
70: Bateson (Antropólogo)y Maturana
(biólogo) idearon ideas filosóficas en torno a
sistemas circulares de retroalimentación y
comentarios, la idea de multiuniverso…
Escuela Milan (terapeuta familiar),Tom
Anderson y Karl Tomm (psiquiatras)
trabajaron en transferir estas ideas a
métodos concretos (a cuestionarios,
preguntas…) Finales de los 80: Goolishian (psicólogo)
da un giro hacia la construcción de
significado: lo extrapola al lenguaje. No es
sólo lo que digo, sino cómo lo digo.
El enfoque sistémico surge a la par que el
auge generalizado en contra de las
autoridades en los 70.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Asunciones linealesAsunciones circulares: todo pasa
dentro de relaciones
Universo: una única verdad Multiverso
La observación es objetiva Self-reference: identidad
Lenguaje como representaciónEl poder performativo del
lenguaje
Primero analizar, y después
actuar
Principio de simultaneidad y
curiosidad
Proponer recomendacionesFacilitar el diálogo sobre mejora
e innovación
ENFOQUE
TRADICIONAL
VERSOS
SISTÉMICO
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
LAS RELACIONES Las acciones tienen lugar
en feedback loops
(trayectorias circulares de
retroalimentación)
Como manager,
necesito tomar
responsabilidad
cuando otros no
hacen nada
Si nuestro manager no
fuera tan dominante y
sepa siempre qué es lo
mejor, podríamos
contribuir más…
Las acciones suceden en una
secuencia infinita.
Para comprender el mundo que nos
rodea, tratamos de crear orden y
predictibilidad enfocándonos en una
única secuencia:X1-Y1, X2-Y2…
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
POSICIONES
EN LAS
RELACIONES
Posición de gestión
organizacional
Visión, estrategias
Normas, acuerdos, recursos y
marcos
Posición de producción de la
gestión
Desarrollo del producto, calidad y
cantidad.
Transferencia de las visiones
organizacionales y marcos a
objetivos y planning del producto.
Posición de gestión de recursos
humanos
Posición de asesor
Coordinación de recursos
humanos
Información y comunicación,
compartir conocimientos
Ambiente de trabajo y bienestar.
Retos y desarrollo de personas y
grupos
Desarrollo profesional.
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Mi posición como líder
Dibuja una flor que muestre las diferentes posiciones que tienes que
adoptar en tu organización
¿Qué posiciones han sido dadas por otros, y
cuáles has tomado por ti mismo? ¿Cómo explicas
esto?¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de las
posiciones?
¿Qué posiciones son fáciles de llevar y cuáles
crean dilemas para ti?
¿Cómo clarificas a tu personal qué posición
estás tomando en una situación dada?
¿Qué acciones son posibles en qué posiciones
y en qué otras no?
¿Qué clase de relaciones creas con otros
desde las diferentes posiciones?
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
MULTIVERSO Diversidad de miembros.
Procedentes de universos
diferentes.
Muchas perspectivas diferentes y
distintas verdades ante una misma
realidad.
CREENCIA EN LAS BUENAS
INTENCIONES DE LOS OTROS.
¿Por qué son diferentes esas
perspectivas? Comprender cómo
vemos las cosas, y cómo las ven
otros.
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Buenas intenciones
Todo el mundo tiene buenas intenciones. Debemos sentir curiosidad por
comprender la perspectiva de esa persona.
Rol-play trabajando esta cuestión.
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
SELF-
REFERENCE:
IDENTIDAD A no percibe
objetivamente lo que B
dice, sino su propia
interpretación de lo que B
está manifestando.
La percepción de A está
influenciada por su propia
perspectiva, sus
experiencias y sus
relaciones.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
EL LENGUAJE
EN EL
ENFOQUE
SISTEMICO
El lenguaje nos conecta.
Los humanos damos
significado a los eventos
conectándolos en una historia
(otros pueden contar la misma
historia de forma diferente).
La realidad se construye
socialmente.
No podemos no
comunicarnos.
Las palabras crean “mundos”.
Las historias afectan nuestra
percepción de lo que es posible/
imposible, importante/ no
importante, limitan nuestra
habilidad de ver nuevas
oportunidades.Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
SIMULTANEIDAD
Pensamiento
TradicionalPensamiento
Sistémico
Puedes observar algo
objetivamente, desde fuera.
Análisis/ diagnóstico. Entonces,
acción
Neutralidad
La observación influencia el objeto
que estás observando.
Análisis y acción suceden
simultáneamente.
CURIOSIDAD:
-Cómo lo ven otros actores
-Cómo tiene sentido desde sus
perspectivas
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
CONDICIONES
PARA EL
CAMBIO
No podemos cambiar a otros,
sólo a nosotros mismos.
Cómo aseguramos
información, aprendizaje y
cambio?
Objetivo: conectar a través de
una perturbación o alteración
apropiada:
LAS PREGUNTAS SON UNA
HERRAMIENTA IMPORTANTE
PARA EL ASESOR,
CONSULTOR…
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Apreciación (ser
escuchado, comprendido
y no descualificado)
Es una precondición para la
“perturbación” apropiada.
Si no sientes que tu perspectiva
está siendo apreciada, te enfocas en
tus propias ideas y cierras el nuevo
aprendizaje.
La apreciación de nuestras
contribuciones y recursos nos da
energía para tratar los problemas.
Perturbaciones:
preguntas y otras
perspectivas
Tiempo en soledad:
refexionar e intentar.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Marco alrededor del “texto”, la
acción.
Da significado a las acciones:
- Contexto: el manager es
experto.
- Preguntas: el manager no
es tan inteligente…
- Contexto: el manager apoya
el desarrollo y las actuaciones
del personal.
Las acciones pueden cambiar
el contexto:
- Importancia de clarificar y
negociar el contexto
CONTEXTO
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
META NIVEL
NIVEL DE CONTENIDO
Y ACCIÓN
Conciencia del contexto, las relaciones,
historia, la propia posición como
manager, el proceso….
Métodos, preguntas de contenido,
decisiones
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
LOS TRES
DOMINIOS Experiencias personales y
antecedentes-bagaje.
Actitud moral
Experiencias profesionales
y antecedentes-bagaje.
Muchas ideas y
perspectivas.
Curiosidad
Nada es cierto o incierto
Perspectivas
“helicópetero”
PERSONAL DOMAIN “Tú deberías
hacerlo de esta manera”
DOMINIO DE
PRODUCCIÓ
N
“Nosotros lo
haremos así”
DOMINIO DE
REFLEXIÓN
“Tú también
podrías….”
Normas, guías, responsabilidades
compartidas…. Verdades
negociadas temporalmente
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
El manager/líder/director es
responsable en el dominio de
producción.
El coach o facilitador trata de
iniciar reflexiones en el dominio de
reflexión.
Un manager/líder o director
actuando de coach o facilitador:
ventaja: el líder puede
directamente dar respuestas si se
producen aspectos poco claros y
continuar con las reflexiones.
Desventaja: los participantes
pueden no atreverse a moverse al
dominio de reflexión, temiendo
consecuencias
Importante discutir este dilema
abiertamente y ser claro sobre
cuándo el líder está haciendo qué
(en relación a mis otras posiciones
y tareas). Ser claro en qué es
negociable y qué no.
Cuando existen tensión y
confictos (dominio personal) es
porque el dominio de producción
no está claro. El manager es
responsable de la claridad de esas
reglas, guías… Cuando se
comprende cómo es la perspectiva
del otro y su punto de vista, se
pueden entonces hacer decisiones.
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Dominios. Entrevista
La tarea del entrevistador es ayudar al otro a clarificar sus experiencias dentro
del trabajo y con los diferentes dominios. Posiblemente desarrolle nuevas
perspectivas, ideas y consideraciones. Solamente está permitido que hagas
preguntas. ¿Qué dominios diferentes están presentes en las diferentes tareas de mi
trabajo?
- En cuáles estás más “invitado” a tomar parte más frecuentemente
- Qué explicación le encuentras a esto.¿Qué dominios te gustan más? ¿Por qué?
¿Cuáles no te gustan tanto? ¿Por qué?
¿En qué situaciones eres invitado a un dominio, cuando preferirías tomar parte
en otro?
-Qué es lo que otros hacen, y lo que tú mismo haces, que te incita a ese
dominio?
- En qué dominio preferirías entrar
- Qué necesitarías hacer para llegar a ello ¿Qué se ha clarificado para ti durante la realización de esta actividad?
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
LAS PREGUNTAS:
UNA
HERRAMIENTA
IMPORTANTE
PARA EL
MANAGER
Enfoque en el
pasado, intención
de explorar
Enfoque en
el futuro,
intención
de
desarrollo
Preguntas simples y
lineares
Preguntas circulares
complejas
CLARIFYING
QUESTIONS
Las preguntas
clarificadoras de
un detective
PREGUNTAS
ESTRATEGIC
ASLas preguntas
estratégicas de
un capitán
PREGUNTA
S
CIRCULARE
S
PREGUNTA
S
REFLEXIVA
SEl patrón
explorador
de un
antropólogo
Las preguntas
visionarias del
futuro
investigador
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Enfoque en
el pasado,
intención de
explorar
Enfoque en
el futuro,
intención
de
desarrollo
Preguntas simples y
lineares
Preguntas circulares
complejas
CLARIFYING
QUESTIONS
Las preguntas
clarificadoras de
un detective
PREGUNTAS
ESTRATEGIC
ASLas preguntas
estratégicas de
un capitán
PREGUNTA
S
CIRCULARE
S
PREGUNTA
S
REFLEXIVA
SEl patrón
explorador
de un
antropólogo
Las preguntas
visionarias del
futuro
investigador
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
CLARIFICAR
LAS
PREGUNTAS
CLARIFICAR A TRAVÉS DE
UNA ESCUCHA AVANZADA:
Preguntas abiertas:
- ¿Cuál es tu principal reto en este
caso? ¿Cómo describirías qué es
difícil para ti?
- ¿Cuándo detectaste el problema
por primera vez?
- ¿Qué pasó?
- ¿Qué pasó antes de eso?
- ¿Quién más ha detectado el
problema?
- ¿Quién más está involucrado?
- ¿Cómo te gustaría salir o librarte
de esta conversación?
- ¿Cómo te gustaría ser capaz de
manejar las cosas de forma
diferente?
Silencio
Escuchar las palabras
clave, y repetirlas.
Resumir y comprobar
la comprensión del
dilema.
Mantener las
asociaciones,
asunciones y buenos
consejos.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
EL ESPEJO
Repetir las palabras clave
o frases cortas para hacer
que la persona elabore el
discurso en torno a lo que es
importante para el/ella.
O preguntar: “puedes
añadir algo más a cerca
de….?”
Repetir cortos resúmenes
para hacer que la persona se
sienta escuchada: “…entendí
correctamente?”
Muestra comprensión: “Me
puedo imaginar, comprender
que te sientas….
REAFIRMACIÓN
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Clarificando la
cuestión. El espejo
I.E.S María de Molina, Zamora
A
BC
Observador
Comparte el
problema
/reto
Líder imita/
hace espejo a
A B pide a A que piense en un reto/dificultad del trabajo.
B comienza una conversación-coaching con A
prestando especial atención a:
1. Hacer un “contrato”: clarificar el rol de
manager versus coach
2. Escuchar activamente, incidiendo en las
palabras clave y clarificando los retos/problemas
y el propósito de la charla.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
La gente se nos presenta con sus conclusiones sobre
la situación, no con la verdad
CONCLUSIONE
S
Él no era
profesional
Ella se enfadó Me bloqueé
Él hizo…
Yo hice…
Él dijo…
Yo dije…
Él dijo…
Yo dije…
SECUENCIAS
DE ACCIÓNAyuda a la persona a darse cuenta de acciones
concretas:
-Cómo se muestran,
-Qué hace ella que a ti te dé la impresión de que….
-Qué es lo que tú haces cuando ella….
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
LAS
PREGUNTAS
CIRCULARES
TÚ X
Acciones Acciones
Emocione
sPensamient
os¿Qué hiciste en concreto?
¿Qué dijiste?
¿Cómo se mostró que….?
Cuando X dijo… ¿qué pensaste entonces?
¿Qué emociones te abordaron? ¿Qué hiciste?
¿Cómo reaccionó X a esto?
Cuando él reaccionó de esa manera, ¿qué
pensaste entonces?
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Clarificando la
cuestión. El espejo
I.E.S María de Molina, Zamora
A
BC
Entrevistador 2
Comparte
problema
secreto
Entrevistador
1 B entrevista a A sobre el problema secreto empleando preguntas circulares:
-¿Cuándo apareció el problema?
-¿Quién está involucrado?
-¿Qué hace xxx, cuando el problema aparece?
-Continúa haciendo preguntas a la secuencia en acción, y preguntas para
diferenciar
-Últimas preguntas explicativas
C continúa la entrevista con A usando preguntas circulares
B cierra la conversación preguntando: ¿Cómo A explica los patrones y las
conexiones? Y qué se ha llevado consigo/ aprendido.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
¿En qué situaciones ocurre
el problema
mayoritariamente?
¿Quién es el mayor/menor
afectado por el asunto?
¿Cuál es la diferencia entre
cómo tú y A ven el asunto? ¿Y
A y B?
Si C no está presente,
¿quién se queja más?
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
PREGUNTAS
REFLEXIVAS
PREGUNTAS PARA
EXPLICACIONES: hacer que
la persona en cuestión sea
consciente de las
consecuencias de sus actos.
-¿Cómo explicas la
situación?
-¿Cómo explicas la
relación entre lo que
pensaste, sentiste e
hiciste?
-¿Cómo explicarías la
relación entre lo que hiciste
y el efecto de ello?
-¿Cómo explicas la
diferencia?
-¿Podría haber otras
explicaciones?
You X
Emociones EmocionesPensamiento
s
Pensamient
o
-¿Cómo crees que X ve la
situación?
-¿Cómo crees que se siente
acerca del problema?
-¿Qué piensas que es importante
para X?
-¿Qué piensas que preocupa a
X? ¿Qué es lo más difícil para X?
-Si B estuviera aquí y pudiera
preguntarle… ¿cómo piensas
que describiría la situación?
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Thought-reader
I.E.S María de Molina, Zamora
A
BC
Entrevistador 2
Comparte
problema
secreto
Entrevistador
1 B entrevista a A sobre el problema (cooperación, curso, dirección..no una
persona):
-¿Quién está involucrado?
-¿Cuál es la dificultad desde la perspectiva de A- cuál es su dilema?
-¿Quién de las personas involucradas es la más curiosa sobre lo que a A
le preocupa?
-Preguntas reflexivas sobre esta persona
C continúa la entrevista con A usando más preguntas reflexivas: posiblemente
encontrar quién más se preocupa por lo que a A le inquieta y pregunta por su
perspectiva.
B cierra la conversación preguntando: qué se ha llevado consigo/ aprendido.Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
PREGUNTAS
ESTRATÉGICAS
-¿Cómo piensas que las
cosas serán dentro de medio
año?
-¿Qué habrá cambiado?
-¿Cuál será el mínimo
cambio que haría las cosas
diferentes para ti?
-¿Quién de tu alrededor sería
el primero en notar que las
cosas son diferentes?
-¿Qué verá esa persona que
estás haciendo diferente?
-¿Qué pasaría si te dijera…?
-¿No podrías…?
-No deberías…
-Quizás sería una buena idea si
tú…
-Intentaste…?
-¿Sabes que…?
-¿No ves que…? ¿A dónde te ha llevado nuestra
conversación?
¿Qué nuevas ideas o
pensamientos tienes?
¿Qué es lo que te llevas
contigo?
¿Qué harás de forma
diferente?
¿Cómo llamarías a estas
estrategias?Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Algunas cuestiones útiles para emplear a lo largo de
toda la conversación:
¿Estamos hablando sobre la cuestión correcta ahora
mismo?
¿Qué es más importante para ti, seguir hablando de A…o
de B…?
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
CONVERSACIONES
NECESARIAS
Las conversaciones
necesarias son complejas
debido a que tienen lugar
dos dominios:
- El dominio de
producción: “esto no es
correcto, y necesitamos
conciliar un cambio”.
- El dominio de reflexión:
“podemos hablar sobre lo
que podríamos hacer?
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
INTRODUCCIÓN
INCORPORAR LA
PERSPECTIVA DEL OTRO
DISCUTIR LAS
SOLUCIONES
HACER ACUERDOS Y
CIERRES
Explicar por qué quieres
tener la conversación.
Describir el deseo de
cambio
Describir qué has visto que
ya ha pasado al respecto
(bien fundado)
Encontrar tu curiosidad
interior y hacer preguntas
más que establecer juicios y
evaluaciones.
Intentar comprender la
perspectiva del otro
Pregunta sobre las propias
ideas de solución de la otra
persona.
Incorpora recursos y éxito
previo de la persona en la
solución.
Mantén la atención en el
objetivo deseado y las
acciones
Acuerdos en soluciones
concretas
Acuerdos en seguimiento
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Preparación de las
conversaciones necesarias.
I.E.S María de Molina, Zamora
¿Cuál es el propósito de la conversación? Discutir los deseos para el
futuro más que poner a la persona en su lugar.
¿Qué futuro compartido te gustaría para la relación profesional?
¿Qué es lo que más quieres de la otra persona, y lo que menos?.
¿Qué comprensión diferente puede haber sobre la situación?
¿Cómo ve la otra persona la situación?.
¿Qué excepciones al problema existen?
¿Qué competencias y recursos tiene la persona, y cuáles podrían ser
usados en la solución?.
No lleves a cabo una conversación necesaria si ya
has decidido parar la cooperación
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
TRATAMIENTO DE
GRUPO
No puedes escuchar si tienes la boca
llena de palabras.
Separar el diálogo:
Hablar en rondas. El líder o
facilitador entrevista a cada
persona.
El líder o facilitador pregunta la
misma pregunta inicial a todo el
mundo.
Al menos dos rondas, pero más
son deseables.
Asegurase de presentar
claramente el procedimiento.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
You-questions (preguntas
para ti):
¿Por qué tienes la impresión
de que él/ella está
enfadado/a?
¿Qué retos te supone que
él/ella…?Preguntas circulares:
Incide dentro de la secuencia
de acción que hay detrás de
las conclusiones
(particularmente si son frases
que descalifican a otros)
Preguntas para crear
puentes
Enlazar las opiniones de los
participantes. Sé claro en los dominios:
Qué vamos a hacer, cuál es mi
rol, cuál es el resultado
esperado, qué es negociable,
qué no, cómo lo discutiremos,
quién toma las decisiones=
dominio de producción
Dentro de este marco discutir
las ideas sin consenso= dominio
de reflexión
Decisiones= dominio de
producciónEsther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Grupo libre Grupo fijo Equipo
TareasPrincipalmente
individual
Individual y
compartida
Principalmente
compartida
Responsabilida
d
Principalmente
individual
Individual y
compartida
Principalmente
compartida
Información /
comunicación
Alguna
información y
comunicación
mutua
Mutua Mutua en gran
medida
CooperaciónPoca Alguna Mucha
Mutua
dependencia
Baja Alguna Alta
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
UN BUEN
EQUIPO DE
TRABAJO
Posición de gestión de
producción: tareas concretas
Posición de gestión de la
organización: enlaza con el
objetivo de organización y
estrategias de la escuela.
Recursos humanos:
bienestar,
coordinación y
comunicación. (Menos
conflictos)
Posición consultiva:
aprendizaje y desarrollo
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
FORMACIÓN
1. El equipo
está formado
2. “Tormenta”
3. Normas: se
ponen en su
lugar
4. El equipo
actúa
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Conocerse los unos a los otros, propósito,
objetivos, tareas y métodos.
El individuo es educado, modesto, trata de
encontrar cuál es la actitud aceptable
Miembros experimentados intentan influenciar la
cultura y comunicación del equipo
Diferencias en actitudes, personalidad… se
manifiestan
Los miembros se conocen más profundamente
Las diferencias pueden derivar en conflictos
Diálogo sobre las experiencias de cooperación, las
tareas y los métodos
El equipo puede quedarse estancado aquí
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Los miembros del equipo se ajustan a los hábitos y
personalidades de los otros.
Confianza y seguridad
Acuerdos sobre valores, objetivos, métodos,
normas, buena conducta…
La eficiencia aumenta
Creatividad y motivación pueden caer, si los
miembros del equipo comienzan a estar de acuerdo
“demasiado”
Todo rueda suavemente, la solución de tareas y
las relaciones dentro del equipo.
El todo es más importante que la suma de las
partes.
Motivación alta, así como el deseo de crear algo
juntos
Diferencias se emplean constructivamente para
desarrollar productos y cooperación
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
MARCO DE LAS
ESTRATEGIAS
Actores
estratégicos
Proceso
estratégico:
relacional y
comunicacional
Reflexión
Objetivos y Planes: enlazados
con el contexto organizativo:
Misión: por qué estamos aquí.
Visión: dónde queremos ir, en
qué dirección.
Valores: cómo trabajamos
juntos
Estructuras que apoyan
nuestros esfuerzos.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
El marco estratégico: por qué (misión) y hacia dónde
(Visión)
Qué (criterios de éxito) y posibles retos a lo largo del
camino
Cómo alcanzaremos lo propuesto y cómo vamos a
seguirlo.
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
ESTRATEGIA
¿Qué y
cómo?
MISIÓN: ¿Por qué estamos
aquí?
VISIÓN: ¿Qué futuro queremos
crear?
Por qué
vemos una
necesidad de
cambio
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
FORTALEZAS
RETOS
AREAS A
DESARROLLA
R
OPORTUNIDADES
RECURSOS
ENFOQUE
EXTERNO
ENFOQUE
INTERNO
RETOS
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
FORTALEZASEl mayor logro de la
organización
Qué nos hace sentirnos
orgullosos
Las experiencias más
valiosas
Cuáles son nuestras
fortalezas, competencias,
recursos…que contribuyen al
éxito
AREAS DE
DESARROLLOQué se mantiene en el
camino deseado de desarrollo
Cuáles son las áreas más
importantes a desarrollar
Qué necesitamos para
fortalecer estas áreas
Cómo hacemos uso de las
oportunidades
OPORTUNIDADES
Cuáles podrían ser los
beneficios del cambio
Qué resultados nos
gustaría ver
Cuáles son nuestros
criterios de éxito
Quién se beneficiará de los
cambios
RETOS
Cuáles son los retos
externos más grandes
(políticos, económicos…)
Por qué vemos la
necesidad de un cambio
Qué pasará si no hacemos
nada
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Reflexión sobre el
cuadro.
I.E.S María de Molina, Zamora
FORTALEZAS
AREAS DE
DESARROLLO
OPORTUNIDADES
RETOS
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Reflexión individual
sobre el análisis de los actores estratégicos
I.E.S María de Molina, Zamora
CRÍTICO
MUY
IMPORTANTE
POSITIVO
MENOS
IMPORTANTE
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Reflexión individual
sobre el análisis de los actores estratégicos
I.E.S María de Molina, Zamora
¿Quién tiene un interés en futuros proyectos y actividades?
¿Qué posición puede verse afectada por el cambio?
¿Quién se preocupa de la organización y sus actividades?
¿Quién se verá afectado por las decisiones tomadas?
¿Quién es el grupo objeto de las actividades?
¿Quién tiene información esencial acerca de qué funciona y qué no?
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
Diálogo
directo, el
manager/líder
decide
Escucha a los
representantes
Involucrar a los
representantes
en las
decisiones
tomadas
Involucrar a
todos en las
decisiones
tomadas
Directo
Indirecto
Poco Mucho
Esther García Olmos
I.E.S María de Molina, Zamora
La gente no se resiste al cambio, sino que se resisten a ser
cambiados
La resistencia frecuente es síntoma de falta de entendimiento
La tarea es generar y crear significado/ hacer el proceso de cambio
significativo y comprensible, más que luchar contra la resistencia.
Crear diálogo (más que informar y dar instrucciones)
Comprender nuestro propio rol en la comunicación
Esther García Olmos
Ejercicio práctico: Análisis con la
perspectiva de los actores estratégicos
I.E.S María de Molina, Zamora
1. Elige 2-3 de los actores estratégicos importantes. Al menos, uno
crítico
2. Apoyaros los unos a los otros en crear reflexión mediante la
dirección de una entrevista con el otro, haciendo preguntas sobre sus
perspectivas.
3. Es importante que el entrevistador ayude a la persona a ponerse en
el lugar de los otros y aprecie completamente sus perspectivas y valore
sus puntos de vista.
4. Rellena el cuadro del ejercicio anterior con las nuevas visiones
procedentes de las perspectivas de los destinatarios (positivos y
negativos- actores críticos)
Esther García Olmos
EVALUACIÓN FINAL
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos
¿Qué es lo que te llevas del curso? ¿Qué aspectos has comenzado a
desarrollar, aprender…y cuáles son los más valiosos para ti?
Ilustra este progreso con un ejemplo claro.
¿Cuáles son tus intenciones para futuros progresos y desarrollo de estas
ideas y competencias?
¿Cómo piensas que afectará a tu trabajo en el futuro? ¿Cómo afectará a tu
relación con el personal? ¿Y con otros líderes? ¿Con la forma en la que te
ves a ti mismo como manager?
¿Qué piensas de que estos progresos y desarrollos sean parte de tu vida
profesional? ¿Lo consideras positivo o negativo?
¿Por qué? ¿Qué te dice sobre qué es importante para ti para crear en el
futuro una vida profesional?