Comportamiento del liderazgoMiguel Angel Morales MataEl liderazgo est en los ojos de otros (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007) La evaluacin de los lderes es una tarea difcil si solamente lo fundamentamos en la personalidad, la inteligencia y los valores, aunque son importantes para el liderazgo efectivo, stos deben ser inferidos del comportamiento o medidos con pruebas, por lo tanto, es esencial complementar esta evaluacin de la personalidad, inteligencia y valores con el comportamiento, que a menudo es ms fcil de medir, pues es observable. El comportamiento est formado por habilidades y competencias actuantes en un lder, y por la interaccin de los rasgos de la personalidad, inteligencia (analtica, prctica y emocional), valores, intereses, conocimientos y la experiencia. ( (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)Estudios destacados de la Universidad Estatal de Ohio recolectaron ms de 1800 cuestionarios que finalmente dieron como resultado el cuestionario de descripcin del comportamiento del lder identificado por las siglas CDCL. (Hemphill y Coons, 1957 citado en L. Hughes, 2007). Se establecieron dos dimensiones de comportamiento independientes para su medicin: la consideracin y la estructura inicial (Fleishman, 1973;Halpin Winer,1957 citados en L. Hughes et al. 2007). La consideracin hace referencia al apoyo, la preocupacin el inters y el aprecio que muestra el lder hacia sus subordinados, mientras que la estructura inicial se refiere a la importancia que da el lder al cumplimiento de las metas y tareas. Consecutivamente se desarrollaron tres cuestionarios ms con diferentes enfoques: el cuestionario descriptivo del comportamiento del supervisor (CDCS), que mide el grado de estas dos dimensiones descritas anteriormente en supervisores; el segundo fue el cuestionario de opinin del liderazgo (COL) en el cul los lderes identificaban los comportamientos pertenecientes a las dos dimensiones necesarios para el xito; el tercero fue el CDCL-XII, el cual evala 10 categoras de comportamientos ms en adicin a las dos dimensiones (consideracin y la estructura de inicio).La Universidad de Michigan y sus investigadores buscaron identificar comportamientos del lder exitoso, concluyendo con 4 categoras de comportamientos del liderazgo: apoyo del lder, facilitacin de la interaccin, importancia en las metas y facilitacin del trabajo (Bowers y Seashore, 1966 citado en L. Hughes et al. 2007). Apoyo al lder son todos aquellos comportamientos en los que el lder muestra preocupacin por los subordinados; la facilitacin de la interaccin son los comportamientos en los que el lder interviene para minimizar conflictos entre los seguidores; la importancia en las metas son aquellos comportamientos que motivan a los subordinados a completar la tarea, lograr las metas; la facilitacin del trabajo se ocupa de especificar roles, asignar recursos y solucionar conflictos organizacionales. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)El patrn de los resultados e instrumentos de evaluacin desarrollados por las dos universidades pueden catalogarse en 2 enfoques bsicos. El primero de ellos, es el enfoque centrado en el empleo, donde para la universidad Estatal de Ohio se encuentra la dimensin de estructura inicial, mientras que para la Universidad de Michigan se refiere a las categoras de importancia en las metas y facilitacin del trabajo. El segundo es el enfoque centrado en el empleado, que abarca la dimensin de la consideracin (Ohio) y las categoras de apoyo del lder y facilitacin de la interaccin (Michigan). La diferencia en las investigaciones de ambas universidades es que la Universidad de Michigan supone que los lderes no pueden tener comportamientos orientados en los dos enfoques, mientras que la Universidad de Ohio determina que ambos enfoques son interdependientes, es decir, se pueden tener comportamientos con ambos enfoques.Una extensin de los descubrimientos reportados por la Universidad de Michigan y la de Ohio es la rejilla del liderazgo (leadership grid) en la que el comportamiento se divide en dos dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin (Blake y McCanse, 1991; Blake y Mouton, 1964 citado en L. Hughes et al. 2007). Estas dimensiones de la rejilla del liderazgo se ocupan de algo ms que slo el comportamiento, ya que define otros criterios como lo es el estilo de liderazgo. Un estilo de liderazgo 9,9 (calificacin de la rejilla del liderazgo) esta relacionado a una alta efectividad en el liderazgo, los lderes ms efectivos tienen alta preocupacin por la gente y por la produccin (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007)Para una organizacin no slo es importante conocer los comportamientos y estilos de liderazgo, sino tambin definir las habilidades y competencias que deben presentar los aspirantes a puestos gerenciales para tener xito. stas organizaciones tienen modelos de competencias para diferentes niveles de gerencia los cuales les ayudan a aclarar expectativas de desempeo, definir las habilidades para una promocin, seleccin, desarrollo, administracin del desempeo y planeacin, con el fin de que la organizacin sea provista constantemente de talento de liderazgo. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El mejor modelo de competencias para una organizacin es aquel que representa la cultura, los valores, la estrategia (misin y visin), y que a su vez sea desafiante pero posible para evitar la frustracin. (Alles, 2007). La mayora de los modelos de competencia engloban las habilidades y comportamientos en 4 categoras: habilidades intrapersonales, habilidades interpersonales, habilidades de liderazgo y habilidades de negocios. Las habilidades intrapersonales tales como adaptarse al estrs, adherirse a las reglas y orientacin a las metas, las cuales son difciles de cambiar; las habilidades interpersonales como la interaccin directa, comunicar y construir relaciones con otros son ms fciles de desarrollar que las intrapersonales; las habilidades de liderazgo como el patrocinio del cambio, la motivacin, el desarrollo de otros, el logro de resultados a travs de otros, la construccin de equipos, etc. Y finalmente las habilidades de negocio que abarca las habilidades de administracin, visin y estrategia.Un liderazgo importante de mencionar es aquel que sucede cuando un grupo de voluntarios se rene para hacer que algo ocurra, o no ocurra. A este liderazgo L. Hughes le llama: liderazgo de la comunidad. Para lograr los objetivos bajo ste tipo de liderazgo se requieren tres competencias: enmarcar, construir capital social y movilizacin. Enmarcar es la competencia de liderazgo que permite reconocer y definir qu necesita hacerse, por qu es importante hacerlo y cmo debe hacerse; construir capital social se logra al generar relaciones que permitan a las personas trabajar juntas; movilizacin es lograr que un grupo de personas entre en accin. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007).Existen algunos instrumentos de evaluacin de comportamientos, en este prrafo hablaremos de la realimentacin de 360 la cual ha brindado a ms de cinco millones de gerentes realimentacin sobre sus habilidades y comportamientos de liderazgo de estos instrumentos (Curpy, 2001 citado en L. Hughes et al. 2007). La realimentacin se logra a travs de reportes directos, de pares y superiores, ofreciendo diferentes percepciones del liderazgo. El beneficio de estos instrumentos es que la informacin no es adulterada o diluida, como es el caso de realimentacin en reuniones frente a frente. El recibir realimentacin 360 genera unidades de trabajo de ms alto desempeo que los que no lo hacen. (Atwater Waldman, Atwater y Cartier (2000) y Sala y Dwight (2002) citado en L. Hughes et al. 2007). ste tipo de instrumentos de evaluacin son recomendables para propsitos de desarrollo, no para la evaluacin del desempeo en el cual los sueldos o bonos se basan en la calificacin obtenida. Cabe tambin mencionar que existen comportamientos que pueden llevarnos a la prdida de trayectoria gerencial en los cules se manifiestan los rasgos del lado oscuro de la personalidad. Algunos de los ms sobresalientes son los comportamientos de autoderrota tales como la falta de resolucin, actitud defensiva, preocupacin, hostilidad, critica excesiva, etc. Los buenos lderes saben como cambiar y modificar sus comportamientos y los de sus seguidores. Para cambiar el comportamiento L. Hughes propone los siguientes pasos: El primer paso es saber en qu trabajar obtenido del resultado de la realimentacin 360; El segundo paso es crear un plan de desarrollo escrito que englobe libros, seminarios y cursos, que le permitan adquirir conocimientos para el desarrollo del cambio; El tercer paso es la responsabilidad, que incluye pedir realimentacin constantemente, y revisar el avance de los planes de desarrollo. El coaching es la tcnica mas rpida, adaptable y poderosa de un lder (David B. Peterson citado en L. Hughes et al. 2007), cuyo proceso es equipar con herramientas, conocimientos y oportunidades para desarrollarse y ser exitoso. Ya sea un coaching formal donde el mentor es asignado por la organizacin o informal en el cual sta relacin surge sin planearse. (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El coaching inspira, motiva y orienta, y adems seala los pasos prcticos necesarios para avanzar (Mumford, 2010)Para decir que un liderazgo es efectivo, es necesario definir los criterios de efectividad, en los cuales no existe una serie de comportamientos asociados con el xito, ya que son diferentes segn sea la situacin presente. Sin embargo el identificar los comportamientos necesarios mediante el uso de realimentacin 360 nos encaminar en el proceso del cambio de comportamientos, el cual soportado por el coaching asegura que el cambio suceder y permanecer, gracias a la constante evaluacin y planeacin. El desarrollo de habilidades, competencias, y comportamientos realmente nunca termina.Obras consultadasL. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico: McGraw-Hill.Alles, M. A. (2007). Comportamiento organizacional: cmo lograr un cambio cultural a travs de Gestin por competencias. Buenos Aires, Argentina: Granica S.A.Mumford, J. (2010). Coaching para dummies. Barcelona, Espaa: CEAC.31 de julio de 2014