Análisis de la estructura empresarial Maëlstrom

ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL

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INDICE____________________________________________

La asociación: Maelström

1. Naturaleza jurídica

2. Análisis estratégico

3. Análisis funcional

3.1 Subsistema directivo

3.2 Subsistema real

3.3 Subsistema financiero


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NATURALEZA JURÍDICA __________________________

Maelström se constituye como una asociación sin ánimo de lucro al amparo

de la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo, reguladora del derecho de

asociación. De esta manera, queda conformada por un grupo de personas

comprometidas a poner en común los conocimientos, medios y actividades

que les ayuden a conseguir su fin como veremos más adelante.

La asociación fue creada por tres miembros fundadores, entre ellos la

directora de todo el conglomerado Off Limits, Lurdes Fernández. El equipo

de Maelström está formado actualmente por: Lurdes Fernández, Flavia

Introzzi, Rosa García y una cuarta persona que accede mediante una beca

de prácticas.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO __________________________

- Misión

Maelström es una asociación sin ánimo de lucro que funciona como

plataforma de investigación y desarrollo de proyectos experimentales de

arte contemporáneo. Aspira igualmente a provocar el debate, la reflexión y

el acercamiento del arte contemporáneo al público, ofreciéndole la

posibilidad de entender de una forma más completa el hecho artístico.

- Análisis externo

� Competidores del sector: Debido a su carácter híbrido, su

deseo de implicar al público en un arte interactivo y la especial

atmósfera de reflexión y crítica social, esta institución se

configura como un espacio diferente. Aún así, como acentúa

Colbert en su libro Marketing de las Artes y la Cultura, la

competencia es bastante fuerte para las organizaciones del

sector cultural. Por este motivo, consideramos que existe una

baja concentración y una alta competitividad, lo que justificaría

su estrategia competitiva de diferenciación. De este modo,

queda definido un público objetivo muy concreto: aquel


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profundamente interesado en los procesos creativos y el arte

experimental, crítico e irreverente.

La asociación no puede ampliar su oferta porque sus recursos

humanos y económicos se encuentran al límite de su eficiencia.

Por ello, se podría decir que no existe el exceso de capacidad.

Si quisiera ampliar la oferta de proyectos tendría que contratar

más personal.

� Entrantes potenciales: Los posibles competidores que aspiren a

entrar en nuestro sector no encontrarán barreras de entrada a

nivel legal, ya que la ley orgánica 1/2002 del 22 de marzo

promueve y facilita la aparición de nuevas asociaciones. No

obstante, Maelström al contar con el apoyo económico de la

empresa La Escuadra Invencible, goza de un amplio espacio

para dar cabida a todos sus proyectos, así como unas oficinas

cuyo alquiler paga la sociedad. Desde este punto de vista,

supone sin duda una barrera de entrada bastante fuerte para

el resto de asociaciones que quieran competir, ya que éstas

carecen de una sociedad que les respalde económicamente, o

están obligadas a realizar una gran inversión en

infraestructura.

En cuanto a la reacción de los competidores, las estrategias

económicas resultan del todo ineficaces, dado que Maelström

no impone un pago para asistir a las actividades del espacio.

Podría existir una oferta gratuita alternativa, pero el usuario

decidirá acudir a uno u otro evento según su perfil. Si le

interesa la participación, el arte experimental y políticamente

incorrecto, probablemente preferirá las actividades de

Maelström.

� Sustitutivos: Como ya hemos visto, la concentración en el

sector es baja y Maelström se basa en una estrategia de

diferenciación a través de productos que quedan fuera de los


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circuitos artísticos convencionales. Aún así, un usuario no

demasiado comprometido con el arte contemporáneo que

busque solamente ocupar su tiempo libre con algún tipo de

actividad cultural, podría encontrar sustitutivos como el cine, la

televisión o los museos.

� Proveedores: Aplicando este término a la asociación que nos

ocupa, los proveedores pasarían a ser aquellos artistas y

creadores experimentales que buscan en el espacio la

posibilidad de mostrar su obra.

� Compradores: Los compradores serían los propios artistas y las

tribus (colectivos artísticos) que necesitan de apoyo logístico

para sacar adelante sus obras y exhibirlas. Por otra parte,

establecen como línea de negocio futura, vender los proyectos

propios ideados por la asociación a otras instituciones

culturales interesadas. Desde esta perspectiva, los

compradores serían otros organismos profesionales dedicados

al mundo artístico contemporáneo y con cierto sesgo

alternativo. El público que acude a ver y a participar en las

obras, no suele pagar por ello, por lo que no lo consideramos

“comprador” en su definición más estricta, sino un consumidor.

Este consumidor coincide con nuestro público objetivo que se

engloba dentro un sector comprometido de la sociedad.

- Análisis interno

� Recursos tangibles

� Financieros: Nos encontramos ante una asociación que

presenta la peculiaridad de contar con la ayuda

económica de una empresa.

� Físicos: La Escuadra Invencible proporciona a Maelström

la infraestructura para desarrollar su actividad, es decir,

el espacio físico donde tienen lugar las actividades

artísticas, así como las oficinas y los elementos

inmuebles de que disponen.


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� Recursos intangibles

� Reputación: El nombre de Maelström es conocido

sobradamente entre la gente interesada en las

novedades que se producen en Madrid en torno al arte

contemporáneo, así como entre los vecinos de Lavapiés,

los cuales son testigos y, en ocasiones, protagonistas de

los proyectos llevados a cabo por la asociación. La

ubicación en la zona no es casual, debido a la

interculturalidad y a la fuerte impronta asociacionista de

la gente que habita en el barrio.

� Recursos humanos: En la plantilla encontramos artistas,

gestores culturales (ex-alumnos del Máster en Gestión

Cultural de la Universidad Carlos III de Madrid),

especialistas en comunicación y administrativos con una

alta experiencia en el sector. Los servicios de informática

y diseño están externalizados, por lo que gran parte de

la plantilla son colaboradores freelance que les ayudan

por un periodo de tiempo determinado.

� Ventaja competitiva

Gozan de una ventaja competitiva tanto por el espacio como

por el producto que ofertan. Tanto los recursos tangibles como

los intangibles son relevantes, especialmente los financieros ya

que cuenta con el apoyo económico de una empresa

especializada en comunicación.

� Sostenibilidad en el tiempo

En el contexto actual de crisis económica en el cual las

subvenciones públicas no están aseguradas, la sostenibilidad

en el tiempo de la asociación Maelström se fundamenta en el

apoyo económico que recibe de La Escuadra Invencible.

� Movilidad


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En la asociación existe el riesgo de movilidad, ya que

objetivamente cualquiera de sus trabajadores podría dejar su

puesto para involucrarse con otra institución si así lo desease.

Sin embargo, la realidad es distinta, ya que hay un importante

grado de unión y compromiso por parte de la plantilla, lo que

hace difícil su salida.

� Réplica

Por un lado, existe la posibilidad de réplica de las actividades

ofertadas por la asociación. Sin embargo, la marca paraguas

bajo la que actúa la asociación y que sería Off Limits

(incluyendo el logotipo del Superman estrellado), es un signo

identificativo muy fuerte que no podría copiarse.

� Niveles de estrategia: Gozan de una ventaja competitiva

basada en una estrategia de diferenciación. La ventaja

corporativa se basa en el producto (proyectos) que ofrecen,

que se sitúan al margen de la oferta artística de otros

organismos.

- DAFO

� Interno

� Debilidades:

o Público minoritario.

o Disonancia en la identidad visual institucional, que

dificulta su comunicación: a veces se promocionan

con el logotipo de Off Limits y otras con el

logotipo de Maelström, por lo que parecen

emisores totalmente diferentes

o Posibilidad de movilidad en la plantilla, excepto de

su directora, Lurdes Fernández, fundadora de

todo el conglomerado Off Limits.

� Fortalezas:


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o Especialización y diferenciación dentro del sector

cultural.

o Instalaciones e infraestructuras notablemente

adaptadas para las actividades que realizan.

o Reputación a nivel del campo de actuación y del

entorno en que se inserta.

o Entorno social acogedor con atmósfera familiar

potenciada desde la asociación.

o Formación cualificada de la plantilla.

o Carácter híbrido novedoso (asociación-sociedad).

o Poder visual del logotipo de la marca Off Limits

(solo de la marca, pero no del de la asociación).

� Externo

� Amenazas:

o Posibilidad de réplica de las actividades de

Maelström

o Falta de interés social por el arte contemporáneo

en general, y por las propuestas alternativas en

particular.

o Bajas barreras legales que facilitarían la entrada

en el sector de competidores potenciales.

o Retraimiento de las ayudas y subvenciones

publicas en tiempos de crisis económica.

o Incremento de la necesidad de autofinanciación.

� Oportunidades:

o Internacionalización y colaboración con artistas de

otros países.

o Ayudas europeas a proyectos culturales.

o Oferta arriesgada que no proponen muchas

instituciones.

o Baja concentración del sector: el sector está

fragmentado. El sector de la cultura y el ocio (en

sentido amplio) tiene innumerables competidores,


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pero la diferenciación de Maelström le confiere

una oportunidad.

- Problema de agencia

Podemos afirmar que no existe problema de agencia porque carecen de

separación entre la propiedad y el control. La directora de la asociación y

propietaria del edificio recae sobre la misma figura, Lurdes Fernández,

quien tiene la última palabra sobre las actividades culturales propuestas.

Además, la asamblea-órgano de representación tiene un mismo grupo de

intereses con ideas comunes.

ANÁLISIS FUNCIONAL __________________________

1. SUBSISTEMA DIRECTIVO

- Diseño organizativo

Nos encontramos ante un modelo de crecimiento local, con aspiraciones

globales. Las decisiones se pueden dividir en estratégicas (a largo plazo),

tácticas (a medio plazo) o rutinarias.

Dado el momento actual de crisis, podemos decir que entre las decisiones

que se vienen llevando a cabo desde los últimos meses predominan más las

rutinarias ya que no se dispone de presupuesto para poder llevar a cabo

una planificación ordenada según lo previsto. Retrasos y modificaciones se

han tenido que llevar a cabo obligados por la precariedad económica y la

falta de subvenciones. Este último factor es objeto de debate actualmente,

teniendo que buscar Off Limits recursos que le alejen de la dependencia del

sistema de subvenciones públicas. Si bien, hasta ahora se venían tomando

decisiones de los tres tipos en función del grado de relevancia de cada una

de ellas.

La toma de decisiones se realiza bajo la supervisión de la dirección, pero

siempre involucrando a todos los componentes del equipo para motivar e

incentivar al personal en los proyectos culturales. Debido al número


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reducido de personal, estos incentivos consiguen un fomento de las

relaciones personales entre los distintos miembros que juega en beneficio

de la propia institución.

� Organización: la estructura organizativa es el marco en el

que se desenvuelve Off Limits, de acuerdo con el cual las

tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas,

para el logro de sus objetivos. Desde un punto de vista mas

amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye

todo lo que está previsto en la organización), como la

estructura informal (que surge de la interacción entre los

miembros de la organización y con el medio externo a ella)

dando lugar a la estructura real que podemos observar hoy

en Maëlstrom.

� Toma de decisiones: Existe una concentración de la toma de

decisiones. Las decisiones estratégicas están tomadas por la

dirección, eliminando la duplicación de esfuerzos y

reduciendo costes operacionales que ocasionaría una

descentralización de la toma de decisiones. Sin embargo,

las decisiones operativas son tomadas por todos los

empleados, debido a que poseen una visión global de la

empresa. Es así como se aumenta la eficiencia

aprovechando el tiempo y las aptitudes de los trabajadores,

además de dotarlos responsabilidad desde el principio.

� Formalización: entendemos por formalización la técnica

organizacional de prescribir como, cuando, con qué

elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las

tareas. No es nueva la alusión a la corta plantilla de

trabajadores de la institución que nos ocupa, por lo que nos

vemos obligados nuevamente a afirmar que la formalización

es escasa o prácticamente nula. A las limitaciones

económicas debemos añadir el ya citado ambiente familiar


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en el que todos hacen todo siguiendo las directrices que

emanan de la dirección.

� Estandarización: ya hemos comentado el carácter familiar

de la institución. Por otra parte, ni el público al que se dirige

ni los productos que ofertan se adaptan a las fórmulas

empresariales más difundidas. En este sentido, la

estandarización no existe en Maëlstrom ya que no se

persigue un perfil empresarial sólido debido al carácter

sociocultural de la institución, al que se unen las

experiencias cercanas y familiares que en ella tienen lugar,

bien sea por parte de los trabajadores o de los usuarios.

� Especialización: en la línea de buscar una mayor eficiencia y

productividad se opta por una especialización horizontal.

� Configuración: la configuración de Maëlstrom se lleva a

cabo mediante un organigrama funcional, incluyendo las

principales funciones que se asignan a los distintos

miembros, además de las unidades y sus interrelaciones.

� Estructura: nos encontramos ante una configuración simple.

Maelström, como venimos diciendo a lo largo de estas

páginas, es una institución pequeña, de pocos miembros.

Por este motivo no existe departamentalización en el seno

de la institución e, igualmente, el carácter matricial es

prácticamente inexistente.

- Planificación

Una parte muy importante de la dirección consiste en planificar (establecer

objetivos) y controlar (comparar los resultados con los objetivos que se

habían establecido). La asociación lleva a cabo diversos planes estratégicos

con la finalidad de proveer y cubrir las necesidades culturales del entorno.

En Maëlstrom realizan una programación basada en diversas actividades


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que se caracterizan por su originalidad y sentido crítico de la realidad. Si

bien se establecen dos horizontes de planificación: a largo plazo

(planificación estratégica) y a corto plazo (planificación táctica).

� Planes a largo plazo (planificación estratégica): suelen ser

trianuales. Con él se busca mejorar el funcionamiento de la

empresa ajustándose a las características de Maëlstrom y

de su entorno. De esta manera, mediante la integración de

los esfuerzos de toda la plantilla y de todas las funciones se

busca alcanzar los objetivos planeados.

� Planes a corto plazo (planificación táctica): se vienen

realizando con una periodicidad anual. Con ellos se

establecen las actividades que deben llevarse a cabo de

manera más individual, definiendo la división del trabajo, la

elaboración del presupuesto, etc.

- Control

En cuanto a los sistemas de control (destinados a comparar resultados y

corregir diferencias), en Maëlstrom carecen de ellos ya que sus limitaciones

económicas, de tiempo y de personal les impiden llevarlos a cabo.

- Recursos humanos

Como ya hemos comentado, la plantilla de personal Maëlstrom es bastante

reducida. A ella se suman, ocasionalmente, becarios temporales. En este

sentido, las motivaciones al personal son una constante de Off Limits en

general y de Maëlstrom en particular, ya que se persigue crear un ambiente

familiar aprovechando las dimensiones pequeñas de la institución.

Confianza y bienestar se potencian de tal modo que toda la plantilla pueda

interferir y aportar su propia visión en la toma de decisiones. De esta

manera, no sólo nos encontramos con un sistema más abierto y plural, sino

que vemos como se repercute en el interés particular de los trabajadores

que ven reducidas las distancias respecto a los directivos. ¿Qué se consigue

de esta manera? Una implicación emocional de toda la plantilla (empleados


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y directivos) que juega a favor del buen funcionamiento de la institución

que nos ocupa.

En el ámbito de los recursos humanos ya hemos señalado la oportunidad de

participación ofrecida a los becarios en la realización de los proyectos. Como

quiera que Maëlstrom desarrolla proyectos de gestión cultural propios, y no

a terceros, la implicación del personal es absoluta, interviniendo desde los

primeros momentos de la idea hasta su finalización.

El departamento de RR. HH. lleva a cabo diversas funciones que comienzan

con el reclutamiento para posteriormente efectuar una selección de

personal basada en la formación paralela y en el fomento de los incentivos

emocionales. Además, Maelström se compone de un número mínimo de

miembros por lo que, actualmente no existe un departamento especifico de

RR. HH., sino que es una función llevada a cabo por uno de los miembros

del equipo.

2. SUBSISTEMA REAL

2.1. Producción y toma de decisiones

- Principales factores productivos

Los factores que caracterizan el proceso productivo de la asociación son:

� El capital: la estructura del edificio donde la asociación

desarrolla su actividad permite adaptar proyectos culturales

muy diversos.

� La tierra: el valor del terreno donde se sitúa el edificio de la

asociación, la ubicación de la asociación en el centro de

Madrid, el acceso a todos los medios de comunicación

pública.

� El trabajo: factor creativo, el capital humano involucrado en

el proceso de producción de los proyectos, preparación de

empleados, sus conocimientos y sus habilidades.


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- Tipo de proceso productivo

El sistema productivo que desarrolla la asociación se caracteriza por una

amplia flexibilidad funcional y se apoya en la polivalencia y la versatilidad

de los trabajadores.

Frente el modelo de producción flexible, la asociación reduce los costes

mediante la concentración en una misma persona del mayor número de

tareas posibles.

El proceso de proyectos creativos realizados por la asociación se sitúa en la

etapa de fluidez donde se definen las características funcionales de cada

proyecto en particular y se busca el potencial público. Maelström mantiene

un liderazgo en diferenciación basándose en unos costes fijos bajos y en la

originalidad funcional de los nuevos proyectos.

- Diseño del sistema productivo

El producto que ofrece la asociación son los proyectos culturales

caracterizados por alto grado de innovación y singularidad. Son propuestas

experimentales que buscan un público objetivo, invitándole a la vez a

participar en la creación de los proyectos.

La capacidad productiva de la asociación es elevada con el uso de los

recursos actuales en circunstancias normales de su funcionamiento. Por otro

lado, uno de los objetivos de capacidad productiva se está cumpliendo,

porque la asociación en una manera eficiente satisface su público en los

momentos oportunos.

El volumen de producción se sitúa en el número de veinte proyectos

culturales en un periodo de tiempo de un año. La dimensión del proceso

productivo es baja. La estrategia aparejada a la flexibilización del proceso

productivo es su fragmentación. Su limitada capacidad económica y

recursos humanos no permiten a Maelström internalizar (integrar

verticalmente) las actividades de la cadena del proceso productivo. Sin


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embargo en proyectos particulares el sistema productivo se encuentra en

un tipo de situaciones intermediarias, cooperando con otras entidades

culturales y compartiendo los medios y experiencias.

El lugar donde la asociación desarrolla su actividad productiva está situado

en el centro de la ciudad, en el barrio multicultural de Lavapiés. Su

localización es muy oportuna ya que el barrio se caracteriza por tener una

gran afluencia, una densidad de artistas y un alto porcentaje de creatividad

cultural. La localización cerca de otros centros culturales como el Museo del

Prado, la Casa Encendida, Caixa Fórum y MNCARS, incrementa la

importancia de la asociación en el escenario cultural contemporáneo de la

ciudad. Otro factor favorable que está aparejado a su localización es la

accesibilidad de Maelström para su público tanto del centro de ciudad como

de los suburbios.

En cuanto la distribución en planta, la producción está en posición fija con

costes fijos bajos y variables elevados. Es un tipo de distribución con un alto

grado de destreza de los trabajadores, siendo de carácter flexible en función

de los proyectos producidos. La distribución en planta realizada en la

asociación busca constantemente la reducción de los costes por salarios

mediante la concentración en una persona del mayor número de tareas

posibles. Por otro lado se está cumpliendo otro objetivo especificado de la

distribución en planta que es la reducción de costes de infraestructura, ya

que en el caso de Maelström la infraestructura de la asociación está cedida

o altamente subvencionada por la Escuadra Invencible S.L.

- Planificación y control

La decisiones estratégicas, es decir las que directamente afectan al proceso

productivo de la asociación, están tomadas por la directora, Lurdes

Fernández. En cuanto las decisiones relacionadas con la gestión cotidiana de

la asociación (decisiones operativas), las toman empleados.

Se realiza un plan de actuación y un presupuesto antes de llevar a cabo el

proyecto debido a que si no se les conceden subvenciones no pueden

llevarlo a cabo.


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La asociación no realiza ningún tipo de medición, tanto “a posteriori” de la

eficiencia aplicada a producción, como “a priori” de análisis de costes. Al

ofrecer un producto cultural intangible, que muchas veces son experiencias,

no puede estar almacenado. Por ello tampoco se realiza el control de

inventarios.

2.2 Subsistema real: Marketing

-Estrategia de segmentación

Maelström se sitúa en el mercado con una estrategia de segmentación

concentrada, ya que se caracteriza por una línea de diferenciación enfocada

hacia la especialización en un producto.

- Producto

Los productos que la asociación ofrece son proyectos culturales de índole

muy diversa. Dichos proyectos se componen de actividades muy distintas:

seminarios, talleres, performances, proyecciones, exposiciones,

presentaciones de libros, etc.

Según la cantidad de esfuerzo invertida por el consumidor, podemos definir

los proyectos culturales como bienes de especialidad. El público de

Maelström está dispuesto a desplazarse para comprar entradas y por otro

lado la adquisición de los proyectos está meditada.

Son productos formados por dos componentes: el producto cultural

básico, u objeto en sí mismo, y un valor simbólico o afectivo (incremento de

conocimientos culturales, consecución de una meta o sueño realizado,

sensación de diferenciación, etc.).

Por otro lado, los productos son tanto definidos como complejos. Se dirigen

a un público concreto no estandarizado. Algunos de los proyectos requieren

determinados conceptos o tienen implícitas nociones abstractas que

requieren la habilidad del consumidor para ser apreciados.


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La nación de los productos ofrecidos se define mediante tres tipos de

dimensión:

� La dimensión referencial (campo, género, etc.) es

amplia. Ofrecen productos de orígenes muy variados.

� La dimensión técnica que caracteriza los proyectos

culturales es muy diversa. Puede ser una escultura, el

soporte de una grabación, un componente de la ejecución

de la obra (un pase, una proyección, una performance) o

incluso el proceso creativo en sí mismo. En esta línea el

consumidor adquiere la dimensión técnica del trabajo

artístico. Éste puede ver la dimensión integrada del

producto, pero normalmente no puede poseerlo.

� La dimensión circunstancial cobra gran relevancia en los

productos ofertados, debido a las circunstancias puntuales y

concretas que rodean la percepción de los proyectos.

- El ciclo de vida del producto

Los productos que ofrece la asociación se dividen en dos grupos:

� Los eventos realizados o exhibidos durante un periodo de

tiempo limitado, que desaparecen en una fecha concreta.

� Las actividades ofrecidas varias veces.

Debido al diverso carácter de los productos ofrecidos no resulta fácil

designar una fase exacta del ciclo de sus vidas donde se encuentra cada

uno de ellos. El elevado número de los factores que influyen al ciclo de vida

de los productos lo hacen impredecible.

El primer grupo de productos se encuentra en la fase de introducción y

desaparición rápida y el segundo grupo en la fase de madurez con su

consumo ya establecido.

Por otro lado podríamos clasificar todos los productos en la fase de su

lanzamiento gracias a sus dimensiones técnicas que no pueden comprarse.


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- Precio

Los proyectos culturales dirigidos a un público muy concreto, hasta este

momento, han sido gratuitos. Pero los tiempos difíciles y la carencia de

recursos económicos hacen que la asociación se replantee su filosofía de

ofrecer actividades de carácter gratuito.

Tenemos que destacar que la asociación ya se encontró en una situación

financiera muy difícil y tomó la decisión de cobrar 2 € por la entrada a un

evento. Con el dinero conseguido de la venta de las entradas Maelström

pudo pagar los viajes y la comida a los artistas.

- Distribución

Los productos ofrecidos están planteados para el consumo colectivo y se

consumen en cierto lugar (el edificio donde se encuentra Off Limits) durante

determinado tiempo. El consumidor no tiene libertad para decidir el

momento del tiempo en el que asistir a una actividad ofrecida por la

asociación. El consumidor tiene que elegir entre los eventos que se ofertan

en ese momento y el consumo no se puede posponer.

La política de canal es directa. Cuando realizan los proyectos carecen de

intermediarios.

En este caso la distribución física entendida como el acercamiento del

producto al consumidor, no tiene lugar. Otro elemento de la distribución,

como su localización, está establecido en lugar físico (el espacio Off Limits)

donde los proyectos se puedan consumir.

No se realiza ningún tipo inventarios o almacenaje porque son bienes

intangibles.

- Mix de las Comunicaciones


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Publicidad y promoción: El medio que utilizan para publicitarse y

promocionarse son las redes sociales. A causa de los escasos recursos

económicos de que disponen no pueden invertir en publicidad.

� Marketing directo: Emailing y newsletter.

� Patrocinio interno: Trabajadores y becarios.

� Patrocinio externo: Patrocinio privado, pequeño cóctel de

inauguración de los eventos para todos los asistentes al

espacio.

� Fuerza de ventas: No siguen este modelo de comunicación

porque ofrecen un producto diferenciado.

2.3 Reflexiones y sugerencias

Tras el análisis de los subsistemas reales: producción y toma de decisiones

y marketing, hemos detectado una serie de carencias e inconveniencias de

la conducta de La Escuadra Invencible. En relación a ello nos gustaría

presentar unas sugerencias que podrían llevar a estas dos entidades para

un mejor desarrollo de su funcionamiento en diversos niveles.

1. Emplear un tipo de herramientas de planificación y control de

proceso productivo tanto a posteriori de la eficiencia aplicada a la

producción de los productos como a priori de análisis de costes. Se trata de

ampliar lo ya ejercitado.

2. Llevar a cabo un proceso de evaluación de los productos ofertados

y de evaluación económica, que son la base del control de proceso de

carácter a posteriori. Elaborando un sistema de evaluación del proceso, las

entidades analizadas obtendrían información muy amplia sobre el usuario,

la adecuación del modelo de gestión elegido, el desvío de partidas en los

balances y sobre presupuesto y organización.

Proponemos los siguientes tipos de evaluación del proceso:


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� Evaluación de los resultados: mide la eficiencia, a

través del análisis de planteamiento inicial y propuestas de

futuro.

� Evaluación económica: que consiste en la evaluación

del balance mediante su análisis, con especial atención al

desvío de cada partida.

Los indicadores de evaluación del proceso serán diferentes

para cada proyecto en particular. Estos indicadores se

pueden agrupar en las siguientes categorías:

� Indicadores cuantitativos: consistentes en la

obtención de mediciones y registros que aportan datos

precisos y comparables.

� Indicadores cualitativos: observaciones,

opiniones de expertos y participantes, etc.

Ejerciendo cualquier tipo de evaluación del proceso, la entidad obtendrá

información abundante que le permitirá detectar los aspectos positivos y

negativos del proceso para mantenerlos o modificarlos y definir las

propuestas de futuras modificaciones. Para ello recomendamos el uso de los

siguientes instrumentos:

� Registros, tales como estadísticas y actas de reuniones

internas y externas.

� Encuestas de opinión, de satisfacción, de hábitos, para

obtener información precisa sobre los usuarios.

� Entrevistas, observaciones.

En todos estos casos se trata de la realización de documentos con un alto

valor informativo, de gran utilidad. Al mismo tiempo, se trata de

instrumentos asequibles para las entidades analizadas, pues su coste de

aplicación es bajo, son fácilmente realizables, por su sencillez.


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3. Desarrollar un plan de marketing que contribuya a la misión

general tanto de la empresa como de la asociación, permitiendo la

consecución de los objetivos de crecimiento, desarrollo y rentabilidad.

Elaborar este plan ayudará a las entidades a conocer las acciones que será

necesario implementar para obtener los resultados esperados. El plan de

marketing es una herramienta esencial que permite planificar, coordinar e

implementar nuevas actuaciones y controlar las actividades desarrolladas.

Una vez desarrollado el plan de marketing, las entidades podrán responder

constantemente a las siguientes preguntas:

� ¿Dónde se encuentran?

� ¿Dónde van si continúan con las actuales actividades y

sin cambiar los objetivos y estrategias actuales?

� ¿Hacia dónde quieren ir?

Todas estas preguntas son muy importantes para el correcto

funcionamiento de las entidades, pues buscar constantemente las

respuestas a las mismas garantiza la continuidad y eficiencia del proceso

productivo. En nuestra opinión, ambas entidades deben hacer especial

hincapié en la respuesta a la última pregunta, definiendo con ello sus

objetivos a corto plazo, pues creemos que actualmente no se les da la

importancia debida.

3. SUBSISTEMA FINANCIERO

Vamos a centrarnos ahora en el problema de la búsqueda y asignación de

fondos, es decir, en las finanzas de la asociación cultural. Al tratarse de una

asociación sin ánimo de lucro el objetivo no es obtener beneficios al finalizar

el ejercicio, sino cumplir los fines para los que fue constituida la asociación

y por lo tanto es imposible aplicar el mismo tipo de análisis financiero que

hemos desarrollado en lo referente a la empresa La Escuadra Invencible

S.L.


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Las decisiones financieras de Maelström se toman por la Junta Directiva de

la asociación y atendiendo a la memoria económica de 2010 podemos

determinar que las inversiones que han realizado son las siguientes:

� Comunicación y marketing: entendemos que se trata de

una inversión porque las campañas de comunicación y

marketing contribuyen a incrementar el valor reputacional

de la asociación.

� Producción y montaje proyectos: Un 35% del

presupuesto de la asociación se destina a la inversión en

innovación artística: investigación, creación, tecnología,

formación... Estas inversiones no se caracterizan por la

producción de cash-flow, sino que se traducen en valor

reputacional para la asociación. Interpretamos que se trata

de inversiones porque en el caso de una asociación sin

ánimo de lucro lo que se pretende no es incrementar el

valor económico de la institución, sino la consecución de los

fines indicados en los estatutos de la misma: “potenciar y

promover la creación artística contemporánea, acercar la

plástica contemporánea a un público amplio y facilitar la

puesta en marcha de iniciativas experimentales”.

Podemos determinar que los objetivos que pretenden las inversiones

anteriormente detalladas son los siguientes:

� Un mejor posicionamiento de la asociación en el panorama

cultural.

� Innovación en términos artísticos, culturales y sociales.

En lo que se refiere a las fuentes de financiación de Maelström, la

asociación carece de recursos financieros propios por lo que depende

absolutamente de financiación ajena.


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Se trata de fondos no exigibles por terceros, ya que proceden en su

totalidad de subvenciones públicas o privadas y del patrocinio de la empresa

La Escuadra Invencible.

- Toma de decisiones en inversión y financiación

DECISIONES DE INVERSIÓN

Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta sobre en

qué invertir y cuánto.

Ya hemos visto que Maelström es una asociación sin ánimo de lucro, por lo

que sus inversiones no van encaminadas a incrementar el valor de la misma

en términos económicos, sino a la consecución de los fines que se

determinaron en el momento de su constitución. Podemos afirmar, por

tanto, que no utilizan criterios económicos a la hora de seleccionar los

proyectos a desarrollar, que son su principal inversión, sino criterios

puramente artísticos.

En cualquier caso, de cara al futuro, además de tener en cuenta criterios

artísticos, sería interesante introducir algunos criterios económicos a la hora

de tomar decisiones de inversión, dando prioridad a la inversión en

proyectos que pudieran tener una salida comercial.

Nuestras propuestas de inversión serían las siguientes:

� Continuar invirtiendo fundamentalmente en proyectos de

innovación artística, sin renunciar a los objetivos de la

asociación, pero lograr que esos proyectos circules en otras

salas del estilo de Off Limits, en el ámbito nacional o incluso

internacional.

� Invertir en la creación de redes de trabajo (artísticas).

� Desarrollo de un manual de identidad visual corporativa

para contribuir al refuerzo de la imagen corporativa de Off


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Limits (puede consultarse una propuesta de manual en el

apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa).

� Creación de una nueva página web de Off Limits, ya que

constituye uno de los elementos de comunicación por

excelencia de una institución y lamentablemente en la

página actual se observan algunas carencias (análisis

detallado en el apartado dedicado a comunicación e imagen

corporativa).

� Inversión en comunicación: empleando la metodología y

eficacia que demuestra en las campañas desarrolladas para

terceros.

DECISIONES DE FINANCIACIÓN

Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta de cómo

conseguir el dinero para invertir. La forma jurídica de la institución, en este

caso una asociación sin ánimo de lucro, va a determinar las decisiones de

financiación.

Ya hemos visto que sus fuentes de financiación hasta el momento se han

limitado a las subvenciones a fondo perdido procedentes de las

administraciones públicas y empresas privadas.

A continuación lanzamos una serie de propuestas de financiación de cara

al futuro, ya que la situación actual de crisis económica está repercutiendo

en un recorte de subvenciones públicas y patrocinios privados:

� Implantación de un sistema de cuotas entre los socios de

Maelström.

� Cobro de una cantidad simbólica al público asistente a sus

proyectos artísticos.

� Comercialización de sus proyectos entre otras entidades.

� Participación en proyectos colaborativos, de forma que se

compartan los gastos.


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En el caso de necesitar fondos externos exigibles por terceros

recomendamos no recurrir a un crédito bancario ordinario, sino a los

préstamos ICO, cuyos fondos proceden de la administración y tienen por

ello unas condiciones más ventajosas.

Análisis de la estructura empresarial Maëlstrom

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