Capítulo 6. Análisis del Valor Ganado

7/30/2019 Captulo 6. Anlisis del Valor Ganado

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Anlisis del Valor Ganado Cap.6

95 Valme Fernndez Hueso Ingeniero IndustrialProyecto fin de carrera:Anlisis de Riesgos en la Gestin de Proyectos. Aplicacin a

un CRM.

6. Anlisis del Valor Ganado

La tercera parte del proyecto es una aplicacin prctica a la implantacin de un

CRM en una empresa de mensajera del Anlisis del Valor Ganado. Esta aplicacin

prctica se hace con la idea de realizar un estudio previo a la situacin real, para ver

qu acciones correctivas podran aplicarse para mejorar las desviaciones, analizar la

tendencia del proyecto y planificar mejor las actividades que ms entorpezcan que el

desarrollo y avance del proyecto sea como se ha planificado en la realidad cuando esta

llegue.

El control de costes es muy importante ya que puede dar como resultado

informes que permitan aplicar planes correctivos e incluso preventivos si se estudian

con suficiente antelacin. Tambin es fundamental el control de plazos. Un anlisis

previo a la realidad muestra las actividades ms propensas a retrasarse y en las quedurante la planificacin habr que emplear ms recursos (materiales y de mano de

obra) para evitar que no se cumpla el plazo de finalizacin planificado y una posible

penalizacin.

Los datos de los que disponemos son datos de anlisis previos, no disponemos

de informacin certera y por muchos esfuerzos que dediquemos a conseguir una

mayor precisin en los resultados, siempre llegar un momento en el que la

incertidumbre existir y la realidad no coincidir con la planificacin. Por este motivo

se ha trabajado con la aplicacin Crystal Ball para calcular los tiempos de duracin delas actividades y se han tomado estos resultados como certeros. Se ha hecho la

simulacin del Anlisis de Valor Ganado con el modelo sin considerar la posibilidad de

uso de horas extra y utilizando las distribuciones de probabilidad para definir las

entradas de tiempo como distribuciones normales con una desviacin estndar del

20% Simulacin 1 AVG. Se ha considerado que el coste horario de la mano de obra

tambin vara, introduciendo distribuciones normales de probabilidad como entradas

con una desviacin estndar del 20%. Adems, para considerar un gran valor de

incertidumbre al calcular las duraciones y que de esta manera los resultados reflejen

ms fielmente la realidad, se ha utilizado un nico ensayo para realizar la simulacin.

En una segunda fase de anlisis se ha utilizado como duracin real los

resultados de la simulacin en Crystal Ball Simulacin 2 AVG. Los supuestos

considerados son los mismos que en el anlisis anterior sin horas extra, es decir,

distribuciones de entrada normales con una desviacin estndar del 20% en la

duracin de las tareas y variaciones de coste horario normal como distribuciones

normales con una desviacin del 20%. Se ha considerado un nico ensayo tambin

para dar mayor realidad a la hiptesis.


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un CRM.

Para hacer un estudio ms completo del proyecto y poder planificar las

acciones correctivas en caso de retrasos o sobrecostes, se ha decidido poner dos

controles intermedios sobre el estado del mismo en los dos escenarios de estudio (con

horas extra de trabajo y sin la posibilidad del uso de horas extra). Estos dos puntos de

control estn en dos momentos importantes del proyecto. El primero se sita

aproximadamente a un tercio de la duracin del proyecto, a 488 horas, es decir, 61

das desde el comienzo de ste. Est situado estimativamente a la mitad de la fase de

anlisis. El segundo control se sita antes de la fase de implementacin y pruebas, a

928 horas o 116 das desde el inicio del proyecto.

El objetivo de este anlisis no es aplicar acciones correctivas en cada hito de

estudio, sino analizar los resultados obtenidos en el supuesto prctico a medida que

avanza el proyecto y ver su evolucin en el tiempo para as explicar el uso de esta

herramienta en la gestin de proyectos, por lo que se ha considerado que la tendenciadel proyecto y las hiptesis en cada hito son las mismas para todos los puntos de

control. Esto quiere decir que no puede verse una mejora en el avance del proyecto

tras el estudio de cada hito por no haberse sometido ste a ninguna accin que limite

las desviaciones que se producen.

Se ha utilizado un sistema de control de variaciones para verificar el sistema de

presupuesto y el sistema de programa. La variacin de coste compara variaciones slo

de presupuesto y no proporciona una medida de comparacin entre el trabajo

programado y el realizado. La variacin de programa proporciona una comparacinentre el funcionamiento planificado y el real, pero no incluye los costes.

Para calcular las variaciones vamos a recordar las tres variaciones bsicas para

presupuestar costes reales para el trabajo, tanto programado como realizado, que ya

se explicaron en el Captulo 1:

Coste presupuestado del trabajo programado BCWS1: es la cantidad

presupuestada de coste para que el trabajo programado sea logrado

segn el nivel de esfuerzo estimado.

Coste presupuestado del trabajo realizado BCWP2: es la cantidad de

coste que se ha presupuestado para el trabajo terminado. Tambin

conocido como Valor Ganado.

Coste real del trabajo realizado ACWP3: es la cantidad de coste que

realmente se necesita para terminar un trabajo dentro de un periodo

determinado de tiempo.

1BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled

2

BCWP: Budgeted Cost for Work Performed


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un CRM.

Estos costes pueden ser aplicados a cualquier nivel de la estructura de

descomposicin del proyecto (proyecto, tarea o subtarea). En el caso del anlisis hecho

es posible ver las variaciones relativas a cada tarea, las desviaciones en los puntos de

control y las totales al final del proyecto.

Para el clculo del BCWS en los puntos de control se consideran estas hiptesis:

Todas aquellas tareas cuya finalizacin planificada se haya dado en una

fecha anterior a la fecha de estado dada, contribuirn con todo su coste

planificado al coste planificado acumulado total del proyecto.

Todas aquellas tareas cuyo coste planificado ocurra en una fecha

posterior a la fecha de estado dada, no contribuirn an al coste

planificado acumulado del proyecto.

Todas aquellas tareas que deberan estar en curso en la fecha de estado

dada, contribuirn en su fraccin correspondiente al coste planificado

acumulado del proyecto.

De esta manera se obtiene la proyeccin temporal del presupuesto del

proyecto y representndolo grficamente obtendremos la curva S. Si analizamos

brevemente esta representacin grfica, se observa un crecimiento lento en el coste al

principio del proyecto, un crecimiento exponencial en las fases intermedias y una

ralentizacin en el final, cuando ya estamos prximos a la finalizacin del presupuesto.

Figura 6.1. Grfica de Coste Acumulado S

3

ACWP: Actual Cost for Work Performed

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31

Coste(

)

Plazo (orden de actividad en h)

Presupuesto del proyecto - Grfico S

Coste por actividad

Coste acumulado


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un CRM.

En este proyecto no se aprecia la ralentizacin del coste porque es justo en las

ltimas tareas donde se agudiza el coste. Se observa que no hay costes apreciables

hasta que no se cumplen las dos terceras partes del proyecto, los nicos costesconsiderables hasta ese momento son los costes de mano de obra y slo al principio de

la fase de implementacin se gasta dinero por la adquisicin de software.

Siguiendo con el anlisis del proyecto recordemos dos ndices muy importantes

de estudio que se han utilizado en este estudio y que ya fueron definidos en el

apartado 11 del Captulo 1:

Variacin de Plazo (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS

Sirve para dar una medida de la variacin en plazo aunque en unidades

monetarias. Si SVes una cantidad negativa, quiere decir que el valor ganado ha

sido menor que el coste planificado. Se debera haber gastado menos dinero

del inicialmente presupuestado debido a que se va con retraso. Por el contrario

si SVes una cantidad positiva indica que se debera haber gastado ms dinero

del inicialmente presupuestado debido a que el proyecto va adelantado con

respecto a la programacin inicial.

Variacin de Coste (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP

Si la desviacin en coste es negativa quiere decir que estamos gastando ms de

lo que planificamos, mientras que si es positiva significa que estamos gastando

menos de lo que inicialmente se presupuest.

El valor ganado nos da una medida de lo que deberamos haber gastado segn

el progreso del trabajo.

Adems de las desviaciones en programacin y coste, se pueden realizar

previsiones sobre cul puede ser el coste al final del proyecto, si se contina con la

tendencia actual. Si el trabajo que queda, independientemente de las desviaciones que

se hayan obtenido hasta ese momento, se realiza segn el esfuerzo inicialmenteprevisto, el proyecto finalizara con las desviaciones citadas. Analizar qu ocurrira si la

tendencia de desviarse del plan previsto continuara a lo largo de todo el proyecto, es

el objetivo de las predicciones. Para hacer esto, se calcula inicialmente el coste

presupuestado del proyecto o BAC (Budgeted Cost at Completion), que es el coste

planificado acumulado BCWS al final de proyecto. Lo que queremos calcular es el

nuevo presupuesto estimado del proyecto o EAC(Estimated Cost at Completion) que

se obtiene mediante la siguiente expresin:

EAC=ACWP/BCWP*BAC


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un CRM.

del Coste presupuestado del trabajo planificado (BCWS) de 29.111. El coste

presupuestado del trabajo realizado o Valor Ganado es de 26.388 y el Coste real del

trabajo realizado (ACWP)es de 27.078. Fijndonos ahora en las desviaciones de plazo

y de coste los resultados son respectivamente %SV=-9,35% y %CV=-2,61%.

Estas desviaciones negativas implican que el proyecto ya desde su comienzo

est retrasado en el tiempo (hay dos actividades que deberan haberse finalizado en

este primer hito y que ni tan si quiera se han iniciado) y tambin se est gastando ms

dinero del que se tena presupuestado inicialmente. Aunque la desviacin principal es

la temporal, ya que es tres veces mayor que la desviacin econmica.

Los resultados para este primer anlisis se muestran de forma ordenada en la

siguiente tabla:

Tabla 6.1. Resultados Anlisis de Valor Ganado sin horas extra. Hito 1

Vemos que las actividades que tienen una influencia mayor en el incremento

del coste son ordenadas de mayor a menor: PT221, PT121, PT212, PT123 y PT211bis.

Por otra parte, se observa un ahorro considerable en las actividades PT211,

PT110 y PT122, tambin ordenadas de mayor a menor. Este dinero no gastado, se

debe a una duracin de la tarea menor a lo planificado, pero como todas las

actividades tienen una criticidad diferente, no todas tienen la misma influencia en la

duracin final del proyecto. Las actividades que presentan una alta criticidad sern las

que ms influencia tendrn en la duracin final del proyecto, por lo tanto es en stas

en las que se deben focalizar los esfuerzos para intentar que su duracin no se dispare

Tareas

BCWS ()

(Coste

presupuestado

del trabajo

planificado)

BCWP ()

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP ()

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variacin

plazo (SV)

% Variacin

coste (CV)

Comienzo del proyecto

PT 100. Fase de Lanzamiento

PT110. Objetivos y planificacin 4320 4320 3484 0,00% 19,35%

PT120. Anlisis econmico del proyecto

PT121. Estado financiero actual de la compaa 1200 1200 1651 0,00% -37,61%

PT122. Business Case del proyecto de implantacin 4800 4800 4544 0,00% 5,33%

PT123. Estado financiero futuro de la compaa 2400 2400 2602 0,00% -8,41%

PT 200. Fase de Anlisis 311 311 311 0,00% 0,00%

PT210. ProcesosPT211. Reunir informacin 1680 1680 1222 0,00% 27,23%

PT211bis. Ampliar informacin 5520 5520 5518 0,00% 0,04%

PT212. Definir procesos de negocio 6000 6000 7511 0,00% -25,18%

PT220. Organizacin

PT221. Analizar organizacin actual 720 157 235 -78,16% -49,27%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional 720 0 0 -100,00% 0,00%

PT222. Definir Organizacin Futura 1440 0 0 -100,00% 0,00%

29.111 26.388 27.078 -9,35% -2,61%


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un CRM.

generando el retraso de la finalizacin del proyecto en su conjunto. En este primer

anlisis, las actividades que tienen una mayor probabilidad de criticidad estn

representadas en esta tabla:

Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG sin horas extra

PT 121. Estado financiero actual de la compaa

PT 122. Business Case del proyecto de implantacin del CRM

PT 123. Estado financiero futuro de la compaa

PT 211. Reunir informacin previa

PT 212. Definir procesos de negocio

PT 221. Anlisis previo de la Organizacin Actual

PT 222. Definir Organizacin futura. Getin del cambio

PT 231. Analizar puestos y departamentos actualesPT 233. Analizar formacin actual

PT 234. Dimensionar formacin necesaria

PT 241. Evaluar el Hardware y Software actual

PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT 310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin

PT 320. Arquitectura fsica del Sistema. Prototipo

PT 330. Otros requerimientos del Sistema

PT 430. Negociacin con proveedores de Hardware.

PT 440. Modernizar el Hardware actual.

PT 450. Implantar Base de Datos y AplicacinPT 470. Pruebas de Integracin

PT 480. FormacinTabla 6. 2. Actividades crticas para la Simulacin AVG 1

Las actividades crticas de este primer punto de control son la PT121, PT122,

PT123, PT211, PT212, PT221 y PT222. La actividad ms decisiva de las realizadas hasta

este primer punto de control resulta ser la PT221 por ser crtica y presentar un

incremento del coste de casi el 50% adems de un retraso en tiempo de prcticamente

el 80%, por lo que ser esta actividad la que necesite de ms estudio y planificacin

para evitar as tanto retrasos que provoquen el retraso del proyecto en su conjuntocomo incrementos en el coste del proyecto de importancia. Tambin ser importante

centrar esfuerzos en planificar las actividades PT121 y PT212, as como ya en un menor

grado (incremento del coste


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un CRM.

retrasada y ser crtica, lo que va a asegurar un retraso en el proyecto desde etapas

muy tempranas.

Fijndonos ahora en las magnitudes para calcular las previsiones de coste al

final del proyecto, que se muestran en la siguiente tabla:

El BAC(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto) que ya se haba

calculado anteriormente en el anlisis PERT-CPM y era de 118.621. Ya al final de este

primer anlisis se ha hecho una cantidad de trabajo equivalente en coste a 29.111

(BCWP en este punto de control), por lo que quedaran 92.233 por gastar del coste

inicialmente presupuestado. Para poder efectuar una mejor previsin de lo que se

gastar en el resto del proyecto, se supone que se mantendr la tendencia analizada

en este primer punto de control, es por esta razn por la que se multiplica lo que

queda por gastar por el ndice ACWP/BCWP, que da como resultado 94.644, que

sumado a lo ya gastado (BCWP) da como resultado 121.722, que es el nuevo

presupuesto estimado (EAC). La diferencia entre este valor y el coste presupuestado

antes de iniciar el proyecto, permite ver la variacin de coste que se puede presentaral final del proyecto si se mantiene la tendencia de este primer punto de control, que

en este caso es de 3.101 ms de lo inicialmente previsto por ser el resultado negativo.

Veamos ahora estos resultados grficamente:

BAC ()(coste planificado acumulado BCWS al final del proyecto)

118.621 92.233

EAC() (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC)

Lo que resta 94.644

Total 121.722

ETC () (lo que quedara por gastar) (EAC-ACWP)94.644

VAC() (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC)

-3.101

Tabla 6. 3. Magnitudes de presupuesto en Hito 1 Anlisis sin horas extra


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un CRM.

Figura 6.3. Grficas S del Primer Anlisis en el Hito 1.

En este grfico se observa que a partir de las 160 horas de trabajo es cuando

empiezan a producirse las desviaciones, incluso en las primeras tareas del proyecto el

coste real es menor del planificado, sin embargo, en este primer punto de control

(488h) la curva S del BCWS est por encima de la del BCWP por lo que la desviacin en

tiempo es negativa y tambin la curva ACWP est por encima de la BCWP, por lo que la

desviacin en coste tambin es negativa, aunque menor que la del tiempo.

Llegados a este punto deberan tomarse decisiones que limiten el retraso en el

tiempo del proyecto. Como la principal desviacin es debida al retraso de las

actividades con alta probabilidad de criticidad debe plantearse la decisin de invertir

un mayor nmero de recursos en estas actividades como utilizar horas extra de trabajo

o planificar estas actividades con un mayor nmero de personal desde el inicio, para

de esta manera no prolongar su duracin ms de lo planificado. Estas decisiones

tendrn una repercusin econmica en el coste del proyecto, por lo que habra que

sopesar hasta qu punto es conveniente hacer uso de estas herramientas. Hay que

tener en cuenta tambin que finalizar el proyecto con un retraso en el tiempo supone

una penalizacin y adelantarlo una bonificacin en el coste. Resumiendo las acciones a

tomar seran:

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0 100 200 300 400 500

Coste(

)

Plazo (h)

Comparacin grficos S Anlsis de Valor Ganado

sin horas extra Hito 1

BCWS

BCWP

ACWP


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un CRM.

Invertir mayor nmero de recursos en la planificacin de las actividades

PT221, PT212, PT121 y PT123.

Hacer uso de horas extra en las actividades retrasadas: PT221, PT221bis

y PT222. Usar horas extra en las actividades crticas PT212 y PT123, las

que tienen una mayor repercusin en el incremento de coste adems de

la PT221.

Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean

precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Vamos a suponer que la tendencia es la misma a lo largo del proyecto, por lo

que la duracin real utilizada sigue las mismas hiptesis que la del primer punto de

control de este primer anlisis de valor ganado sin uso de horas extra.

En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtienen en el segundo

punto de control, a las 928 horas desde el inicio del proyecto:

Tabla 6.4. Resultados Primer Anlisis del Valor Ganado. Hito 2

En la tabla anterior se muestra el detalle del anlisis desde el inicio de la

actividad PT220 que se haba quedado a medias en el anterior hito, por el retraso de

las actividades que le precedan, hasta las 928 horas, donde se ha situado el segundo

punto de control.

Tareas

BCWS ()

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP()

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP ()

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variacin

plazo (SV)

% Variacin

coste (CV)

PT220. Organizacin

PT221. Analizar organizacin actual 720 720 1390 0,00% -93,05%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional 720 720 553 0,00% 23,25%

PT222. Definir Organizacin Futura 1440 1440 1497 0,00% -3,96%

PT230. Factor HumanoPT231. Analizar puestos y departamentos actuales 960 960 1424 0,00% -48,33%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 1920 1920 2509 0,00% -30,70%

PT233. Analizar formacin actual 720 720 638 0,00% 11,38%

PT234. Dimensionar formacin necesaria 1440 1440 1628 0,00% -13,07%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 960 960 1058 0,00% -10,17%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 1200 1200 1149 0,00% 4,27%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 5040 5040 4683 0,00% 7,09%

PT 300. Fase de Diseo 690 690 690 0,00%

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 3600 3600 3550 0,00% 1,39%

PT320. Arquitectura fsica del sistema 12000 2370 2569 -80,25% -8,40%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 0 0 -100,00% 0,00%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 1680 1680 2313 0,00% 0,00%

59.561 49.691 52.495 -16,57% -5,64%


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un CRM.

Las actividades que presentan una mayor influencia en el incremento del coste

con respecto a lo planificado son las siguientes ordenadas de mayor a menor

repercusin: PT221, PT231, PT232, PT234, PT241, PT320 y PT222. Las actividades quese han desarrollado en un plazo menor al planificado son las que suponen un

decremento de coste (variacin positiva de plazo) y son ordenadas de mayor a menor:

PT221bis, PT233, PT250, PT242 y PT310.

Si nos fijamos ahora en la criticidad de las tareas que abarca este segundo

punto de control4

vemos que las crticas son: PT221, PT222, PT231, PT233, PT234,

PT241, PT242, PT310, PT320 y PT330. En consecuencia las actividades a las que habr

que dedicar un mayor nmero de recursos al ser planificadas sern en primer lugar la

PT221 (crtica y mayor incremento de coste), la PT231 (alta probabilidad de criticidad y

gran incremento de coste) y la PT241.

Por otra parte la actividad PT330 no ha comenzado y debera estar finalizada y

de la PT320 slo se ha completado un 10% del total del trabajo que supone, debido a

los retrasos que tienen las actividades que las preceden.

Si nos fijamos ahora en las desviaciones en este segundo hito en plazo y coste,

vemos que ambas son negativas, lo que indica que se ha gastado ms de lo que se

haba planificado inicialmente y que el proyecto va con retraso respecto a la

planificacin.

Se observa que en este segundo punto de control, la tendencia que ya apareca

en el anterior hito no slo se mantiene, sino que aumenta, al ser ambas desviaciones

mayores de lo que eran en el hito 1. Particularmente la desviacin en plazo es la que

experimenta un incremento mayor, ya que prcticamente se triplica. No es de

extraar que esta tendencia se mantenga y se incremente ya que no se han tomado

acciones correctivas que permiten modificar y gestionar mejor estas desviaciones, al

ser estos controles intermedios puramente informativos, en nuestro caso, como ya se

ha comentado en la introduccin de este captulo.

4

Ver tabla 6.2


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un CRM.

Veamos ahora las magnitudes referentes al presupuesto en este segundo punto

de control:


118.621 68.930

EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC)

Lo que resta 72.819

Total 125.313

ETC ()(lo que resta por gastar) (EAC-ACWP)

72.819

VAC() (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC)

-6.692Tabla 6.5. Magnitudes de anlisis del presupuesto Anlisis 1. Hito 2

El nuevo presupuesto planificado es ahora de 125.313, lo que supone una

desviacin negativa con respecto al presupuesto inicial de 6.692. El presupuesto que

queda para gastar es de 72.819.

En la siguiente grfica pueden verse los resultados de las desviaciones en coste

y plazo de una forma ms visual:

Figura 6.4. Grfico comparativo de BCWS, BCWP, ACWP en Hito 2. Anlisis sin horas extra

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

0 200 400 600 800

Coste(

)

Plazo (h)

Comparacin grficos S AVG sin horas extra Hito 2

BCWS

BCWP

ACWP


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un CRM.

En esta grfica se aprecia claramente como la tendencia a la desviacin

negativa tanto en coste como en tiempo comienza a agudizarse a partir de las 600

horas desde el comienzo del proyecto (aproximadamente), es decir una vez finalizada

la actividad de Organizacin (PT220) dentro de la fase de Anlisis. La curva BCWS est

por encima de la BCWP en este segundo punto de control por lo que la desviacin en

tiempo es negativa, es decir, el proyecto va retrasado. La curva ACWP est por encima

de la BCWP por lo que tambin hay sobrecoste, al haberse gastado ms dinero del que

se haba presupuestado.

En resumen las acciones a tomar en este segundo hito para limitar las

desviaciones negativas seran las que se indican a continuacin:

Invertir mayor nmero de recursos en la planificacin de las actividades

PT221 (ya comentado en Hito 1), P231 y PT241.

Utilizar horas extra en las actividades que no se han iniciado y deberan

haberse finalizado o en las que van retrasadas: PT320 y PT330. Hacer

uso de horas extra en las actividades crticas, en caso de que sea

necesario, es decir, cuando la duracin real sea superior a la planificada.

Estudiar la posibilidad de paralelizar actividades que no sean

precedentes unas de otras para limitar el retraso en el tiempo.

Analizando ahora los resultados obtenidos en el ltimo punto de control deeste primer anlisis de valor ganado, una vez finalizado el proyecto, comprobamos que

la tendencia de un mayor coste y mayor tiempo al inicialmente planificado se ha

mantenido y se ha agudizado, como era de esperar al no haberse tomado acciones

correctivas en los hitos intermedios, como se ha comentado con anterioridad.

En la siguiente tabla se ven los resultados resumidos en el ltimo punto de

control desde la actividad PT310, hasta la finalizacin del proyecto:


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un CRM.

Tabla 6.6. Resultados primer Anlisis Valor Ganado al final del proyecto. Hito 3

En este ltimo hito las actividades que mayor influencia tienen en el

incremento de coste del proyecto son las siguientes ordenndolas de mayor a menor

influencia: PT460, PT340, PT450, PT480 y PT320. Las dems actividades que influyen

en el sobrecoste, tienen variacin de coste negativa menor del 7%, por lo que su

influencia en el total del proyecto es menor. De las actividades citadas anteriormente

cabe destacar la actividad PT320, por ser crtica y tener una gran influencia en el

incremento del coste del proyecto. Estas actividades deberan ser planificadas con una

mayor atencin y mayor nmero de recursos para de esta manera disminuir el retraso

del proyecto en su conjunto.

Con respecto a las actividades en las que se trabaja con un coste menor al

planificado inicialmente y que suponen una influencia positiva en el coste,considerando como positiva el disminuirlo, son las siguientes: PT440, PT420 y PT250. El

resto de actividades con influencia positiva tienen una desviacin de coste menor del

7%, por lo que su influencia en el resultado final de la desviacin de coste es menor.

Tareas

BCWS ()

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP ()

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP ()

(Actual Cost

for Work

Performed)

%

Variacin

coste (CV)

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 3600 3600 3550 1,39%

PT320. Arquitectura fsica del sistema 12000 12000 15080 -25,67%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 240 257 -6,98%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 1680 1680 2313 -37,70%

PT 400. Fase de implantacin y pruebas 14500 14500 14500 0,00%

PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema completo 3120 3120 3512 -12,56%

PT420. Negociacin con proveedores de Software 8400 8400 7815 6,96%

PT430. Negociacin con proveedores de Hardware 4200 4200 4364 -3,91%

PT440. Modernizacin de Hardware actual 4000 4000 3614 9,66%

PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin 3360 3360 4573 -36,10%

PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema 11400 11400 17018 -49,28%PT470. Pruebas de integracin 2880 2880 2729 5,23%

PT480. Formacin 7200 7200 9108 -26,50%

Fin del proyecto

118.621 118.621 132.496 -11,70%


15/35



un CRM.

La desviacin de coste al final del proyecto es de -11.70%, por lo que la

cantidad de dinero que se ha gastado es mayor de la que se tena presupuestada. Esta

tendencia de gasto por encima del presupuesto, ya se haba hecho notar en los dos

anteriores hitos de estudio, pero se ha incrementado en este tercero, ya que es el

doble de la desviacin que se tena en el hito anterior.

En este ltimo punto de control no se ha representado la variacin de plazo

actividad a actividad, por no tener sentido al estar todas las tareas terminadas al final

del proyecto. La variacin de plazo se presenta como una desviacin en el conjunto del

proyecto, tal y como puede verse en la siguiente tabla:

horas das

Duracinplanificada

1.172 146,5

Duracin real 1.414 176,75

Retraso 242 30,25

Tabla 6.7. Variacin de plazo al final del proyecto. AVG sin horas extra

Esta desviacin de plazo con respecto a lo planificado puede suponer unapenalizacin econmica de 4.840

5, al ser la penalizacin de 20 /h, por lo que no slo

el proyecto ha costado ms de lo que se presupuest, a este sobrecoste habra que

sumarle la penalizacin por retraso.

Fijndonos ahora en las magnitudes de presupuesto del proyecto a su

finalizacin, vemos que se han gastado 13.875 ms de lo presupuestado inicialmente.

Si comparamos los nuevos presupuestos estimados en los dos hitos anteriores con el

coste real del trabajo realizado (ACWP), vemos que en ambos casos las desviaciones

son negativas, es decir, se haba presupuestado menos de lo que realmente se gast.

5

Condiciones de penalizacin explicadas en el Captulo 4. Justificacin del proyecto


16/35


17/35



un CRM.

Figura 6.5. Comparacin de Grficos S al final del proyecto planificado (1172h). AVG sin horas extra

Debemos tener en cuenta que estas representaciones grficas son

aproximaciones a las curvas reales debido a que slo se estn representando algunos

puntos intermedios, concretamente tres puntos por cada hito, y no todas las

actividades.

Resumiendo los resultados obtenidos podemos concluir que el proyecto va a

tener un retraso importante, aproximadamente del 20% y un sobrecoste tambin de

importancia, estimativamente del 12%. Debido a estas desviaciones es necesario

actuar en las actividades que mayor influencia tienen en el sobrecoste y que mayor

probabilidad de criticidad tienen, planificndolas mejor y aportando mayor cantidad de

recursos para su finalizacin en el tiempo planificado, por ejemplo mediante el uso de

horas extraordinarias de trabajo y aumentando los recursos planificados para estasactividades.

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

0 200 400 600 800 1000 1200

Coste(

)

Plazo (h)

Comparacin entre grficos S al final del

proyecto AVG sin horas extra

BCWS

BCWP

ACWP


18/35



un CRM.

Las actividades que necesitan una mejor planificacin y por consiguiente, un

incremento de recursos, son ordenadas en funcin del porcentaje de desviacin en

coste, las siguientes:

PT221: Analizar la Organizacin actual (-93,05%) PT231: Analizar puestos y Departamentos actuales (-48,33%)

PT121: Estado financiero actual de la compaa (-37,61%)

PT450: Implantacin de base de datos y de aplicacin (-36,10%)

PT480: Formacin (-26,50%)

PT320: Arquitectura fsica del sistema (-25,67%)

PT212: Definir procesos de negocio (-25,18%)

PT234: Dimensionar formacin necesaria (-13,07%)

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual (-10,17%)

PT123: Estado financiero futuro de la compaa (-8,41%)

Estas actividades son actividades crticas y adems son las que tienen una

mayor influencia en el incremento del coste del proyecto.

Se aprecia que la fase que necesita de una mejora ms exhaustiva es la fase de

anlisis (PT200) seguida de fases de implantacin y Pruebas (PT400) y ya en una menor

medida la fase de Lanzamiento (PT110) y Diseo (PT300).

Las actividades donde debera hacerse uso de horas extra para evitar el retraso

del proyecto, son las actividades que se deberan haberse finalizado en los puntos decontrol intermedios y que estn retrasadas, que son las siguientes:

PT221: Analizar la Organizacin actual

PT221bis: Ampliar informacin

PT222: Definir organizacin futura

PT320: Arquitectura fsica del sistema

PT330: Otros requerimientos del sistema

Tambin podran usarse horas extra en las actividades crticas, que son las que

realmente afectan a la duracin, donde la duracin real sea mayor que la duracin

planificada.


19/35



un CRM.

6.2. Anlisis del Valor Ganado considerando duracin real Simulacin

con horas extra

En este segundo anlisis vamos a considerar que se mantienen las mismas

hiptesis consideradas en el captulo 4 referentes al coste de la mano de obra en

horario extraordinario y al porcentaje mximo de horas extra que pueden utilizarse en

una actividad (15% de las horas normales planificadas).

Se utilizarn horas extra en las actividades que tienen una mayor probabilidad

de criticidad. Las horas extra que se utilizarn sern un 15% las horas normales

planificadas. Utilizando horas extra aseguramos que las desviaciones de plazo en caso

de existir sern mucho menores que sin el uso de horas extra por lo que, tan slo

habr desviaciones importantes en coste.

Las actividades crticas en esta simulacin con uso de horas extra utilizando

slo un ensayo para dar mayor realidad a los resultados obtenidos, son las que

aparecen en la tabla siguiente. Ser en estas actividades en las que se emplearn horas

extra en un mximo del 15% sobre las horas planificadas y tan slo se usarn si la

duracin real es mayor de la planificada:

Actividades con alta Probabilidad de Criticidad AVG son horas extra

PT 121. Estado financiero actual de la compaa

PT 122. Business Case del proyecto de implantacin del CRM

PT 123. Estado financiero futuro de la compaa

PT 211. Reunir informacin previa

PT 212. Definir procesos de negocio

PT 221. Anlisis previo de la Organizacin Actual

PT 222. Definir Organizacin futura. Getin del cambio

PT 231. Analizar puestos y departamentos actuales

PT 233. Analizar formacin actual

PT 234. Dimensionar formacin necesariaPT 241. Evaluar el Hardware y Software actual

PT 242. Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT 320. Arquitectura fsica del Sistema. Prototipo

PT 330. Otros requerimientos del Sistema

PT 340. Eleccin del Software de apoyo

PT 480. Formacin

Tabla 6. 9. Actividades crticas para AVG con horas extra


20/35



un CRM.

En este primer hito a 488 horas del inicio del proyecto, las actividades en las

que se han utilizado horas extra de trabajo (las actividades crticas) son la PT211, la

PT221 y la PT222. La tabla de resultados del anlisis del valor ganado es la que se

muestra bajo estas lneas:

Tabla 6.10. Resultados AVG con horas extra. Hito 1

Las actividades en las que se han utilizado horas extra son las actividades

crticas cuya duracin real es mayor de la planificada y se han usado un mximo del

15% de la duracin de las tareas planificadas. Para este primer punto de control son las

que se citan a continuacin: PT121, PT122, PT123, PT211 y PT212. El total de horas

extras empleadas en este primer control es de 25.

La relacin de actividades-horas extra empleadas es la siguiente:

TareaHoras extra

empleadas

PT121. Estado financiero actual de la compaa 5

PT122. Business Case del proyecto de implantacin 5

PT123. Estado financiero futuro de la compaa 1

PT211. Reunir informacin 7

PT212. Definir procesos de negocio 7

Total en hito 1 25

Tabla 6.11. Relacin de Horas extra - Actividad empleadas en hito 1

Tareas

BCWS ()

(Coste

presupuestad

o del trabajo

planificado)

BCWP

()(Budgeted

Cost for

Work

Performed)

ACWP

()(Actual

Cost for

Work

Performed)

% Variacin

plazo (SV)

% Variacin

coste (CV)



PT110. Objetivos y planificacin 4320 4320 1828 0,00% 57,68%


PT121. Estado financiero actual de la compaa 1200 1200 1558 0,00% -29,85%

PT122. Business Case del proyecto de implantacin 4800 4800 6175 0,00% -28,64%PT123. Estado financiero futuro de la compaa 2400 2400 1468 0,00% 38,85%

PT 200. Fase de Anlisis 311 311 311 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir informacin 1680 1680 2551 0,00% -51,83%

PT211bis. Ampliar informacin 5520 5520 7589 0,00% -37,48%

PT212. Definir procesos de negocio 6000 6000 8415 0,00% -40,24%

PT220. Organizacin

PT221. Analizar organizacin actual 720 720 805 0,00% -11,76%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional 720 720 891 0,00% -23,75%

PT222. Definir Organizacin Futura 1440 624 726 -56,65% -16,31%

29.111 28.295 32.316 -2,80% -14,21%


21/35



un CRM.

A pesar del uso de horas extra, el proyecto se ha retrasado, como vemos en la

desviacin negativa de plazo del -2,80%, ya que la actividad PT222 debera haberse

finalizado y an le falta ms de un 56% para concluir.

La variacin de coste tambin es negativa, al haberse gastado ms de lopresupuestado para estas actividades que forman este primer punto de control y es

del -14,21%.

Las tareas que representan una mayor influencia en esta desviacin de coste

son ordenadas de mayor a menor porcentaje de desviacin: PT211, PT212, PT211bis,

PT121, PT122, PT221bis, PT222 y PT221. De entre stas las que necesitarn de una

mejor planificacin e inversin de recursos son las que adems de influir

negativamente en el incremento de coste, esto es aumentarlo, son crticas, y son la

PT211, PT212, PT121, PT122, PT222 y PT221. Destacando principalmente dos de estas

actividades la PT211 y la PT212, por presentar la mayor influencia en la desviacin de

coste negativa.

Las actividades que han finalizado antes de lo previsto y que por lo tanto

representan una influencia en la desviacin de coste positiva son la PT110 y la PT123.

Fijndonos en las magnitudes referentes al presupuesto, a 488 horas desde el

comienzo del proyecto, los resultados obtenidos son:

BAC () (coste planificado acumulado BCWS final del proyecto)

118.621 90.326

EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC)

Lo que resta 103.160

Total 135.476

ETC () (lo que resta por gastar) (EAC-ACWP)

103.160

VAC () (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC)

-16.855

Tabla 6.12. Magnitudes de Anlisis de Presupuesto AVG con horas extra. Hito 1.


22/35



un CRM.

El nuevo presupuesto estimado es ahora de 135.476 frente a los 118.621

iniciales, ya que el gasto ha sido mayor que el planificado, es lgico por tanto que el

EAC>BAC. La desviacin negativa del presupuesto es de -16.855 y quedan para gastar

segn la planificacin 103.160.

Representando grficamente estos resultados se obtiene:

Figura 6.6. Comparacin de Grficos S en el Hito1. AVG son horas extra

A las 488 horas despus del inicio del proyecto, la curva del coste presupuestado

del trabajo planificado (BCWP) es mayor que la del coste presupuestado del trabajo

realizado (BCWS, pero la desviacin es pequea, aproximadamente de - 3%. El coste

del trabajo realizado (ACWP) es mayor que el BCWP a partir de aproximadamente las

260 horas desde el comienzo del proyecto, que corresponde con la realizacin de la

actividad PT212.

Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificacin son:

PT211: Reunir informacin

PT212: Definir procesos de negocio

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

0 100 200 300 400 500

Coste

()

Plazo (h)

Comparacin Grficos S AVG con horas extra Hito 1

BCWS

BCWP

ACWP


23/35



un CRM.

Las actividades donde habra que emplear horas extra para evitar retrasos:

PT222: Definir organizacin futura. En esta actividad se haba planificado el

uso de horas extra, pero como la duracin real de esta actividad es menor

de la planificada no se han empleado. Debido al retraso que ya se tenadesde la fase inicial del proyecto, s sera necesario su uso para que no

tuviese lugar el retraso del proyecto en este segundo hito.

Consideramos como en el caso del primer anlisis del valor ganado que la

tendencia en los siguientes puntos de control es la misma que en este primero, ya que

no se han tomado acciones correctivas para mejorar las desviaciones que sufre el

proyecto.

Los resultados que se obtienen en el segundo hito (928 horas desde el inicio del

proyecto), con horas extra en las actividades crticas cuya duracin real es mayor que

la planificada, que en este caso son la PT234, PT241 y la PT242, con un total de 15

horas extra, adems de las ya citadas en el hito anterior, son las que se muestran en la

siguiente tabla:

Tabla 6.13. Resultados Hito 2. Anlisis del Valor Ganado con horas extra

Las actividades que deberan haberse finalizado en este segundo hito que estn

retrasadas son la PT320 y la PT330, sta ltima ni tan siquiera se ha comenzado. Esta

desviacin negativa en plazo que implica un retraso del proyecto, ya avistada en el

primer punto de control, en este segundo se ha incremento, llegando a ser ahora del -

10%.

Tareas

BCWS ()

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP ()

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP ()

(Actual Cost

for Work

Performed)

% Variacin

plazo (SV)

% Variacin

coste (CV)

PT230. Factor Humano

PT231. Analizar puestos y departamentos actuales 960 960 981 0,00% -2,15%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 1920 1920 2657 0,00% -38,41%

PT233. Analizar formacin actual 720 720 1136 0,00% -57,75%

PT234. Dimensionar formacin necesaria 1440 1440 2213 0,00% -53,66%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 960 960 1301 0,00% -35,52%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 1200 1200 1654 0,00% -37,85%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 5040 5040 5878 0,00% -16,63%

PT 300. Fase de Diseo 690 690 690 0,00%

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 3600 3600 3929 0,00% -9,13%

PT320. Arquitectura fsica del sistema 12000 6167 7787 -48,61% -26,27%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 0 0 -100,00% 0,00%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 1680 1680 2251 0,00% 0,00%

59.561 53.488 63.539 -10,20% -18,79%


24/35



un CRM.

La variacin en coste tambin es negativa, indicando un gasto mayor al

presupuestado, siendo del -18,79% en este segundo hito. El incremento de esta

desviacin ha sido tan solo de un 5% con respecto al del primer punto de control. Este

incremento de variacin de coste negativa ha sido menos acusado que el de variacin

de plazo en este segundo hito.

Las actividades de este hito que tienen una mayor influencia en la desviacin

negativa de coste son de forma ordenada (de mayor a menor influencia): PT233,

PT234, PT232, PT242, PT241, PT320, PT250, PT310 y PT231. No hay ninguna actividad

que presente una influencia positiva en la variacin de coste.

Las actividades que deberan planificarse mejor por ser crticas y tener una alta

influencia en el sobrecoste del proyecto son la PT233, PT234, PT242 y PT241.

La relacin entre actividades y horas extra en este segundo punto de control

son las que se muestran en la tabla siguiente:

ActividadesHoras extra

empleadas

PT233. Analizar formacin actual 4

PT234. Dimensionar formacin necesaria 4

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 5

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 6

PT320. Arquitectura fsica del sistema 18

Total hito 2 37

Tabla 6.14. Relacin horas extra-actividad en hito 2

Las magnitudes relacionadas con el presupuesto son las que se muestran en la

siguiente tabla:


118.621 65.133

EAC () (nuevo presupuesto estimado) ((ACWP/BCWP)*BAC)Lo que resta 77.373

Total 140.913

ETC ()(lo que resta por gastar) (EAC-ACWP)

77.373

VAC () (desviacin al final del proyecto) (BAC-EAC)

-22.292

Tabla 6.15. Resultados magnitudes de presupuesto. AVG con horas extra. Hito 2


25/35



un CRM.

La desviacin de coste es del -18,79%, como vemos la tendencia del hito 1 ha

continuado. Se ha gastado ms dinero del presupuestado inicialmente y el nuevo

presupuesto estimado es de 140.913 lo que supone una desviacin con el

presupuesto inicial de -22.292, segn la nueva estimacin quedan para gastar

77.373.

Viendo grficamente estos resultados:

Figura 6.7. Grficos S Hito 2. AVG con horas extra

Se aprecia en la grfica anterior que la curva BCWS es mayor que la BCWP por

lo que el proyecto presenta desviacin negativa en plazo, es decir, va con retraso. Esta

tendencia a desviacin negativa en plazo aumenta bastante en este segundo tramo del

proyecto (desde 488 horas hasta 926 horas desde el inicio del mismo), especialmente

agudizado est el retraso del proyecto desde las 488 horas hasta las 724 horas, donde

se realizan las actividades PT234, PT240 y PT250.

Como resumen, las actividades que precisan de una mejor planificacin y de un

incremento de recursos son las siguientes:

PT233: Analizar formacin actual

PT234: Dimensionar formacin necesaria

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual

PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

70.000,00

0 200 400 600 800

Coste(

)

Plazo (h)

Comparacin Grficos S AVG con horas extra Hito 2

BCWS

BCWP

ACWP


26/35



un CRM.

Las actividades en las que deberan emplease horas extra son, ya que deberan

haberse finalizado y van retrasadas:



Para concluir con este segundo anlisis de valor ganado con horas extra, la

tabla de resultados una vez finalizado el proyecto es la siguiente:

Tabla 6.16. Resultados AVG con horas extra fin del proyecto. Hito 3

La variacin de coste al final del proyecto es del -14,19%, por lo que se ha

gastado ms de lo que se presupuest inicialmente.

Las actividades que tienen una mayor influencia en el sobrecoste en este ltimo

punto de control, son ordenadas de mayor a menor en funcin del porcentaje: PT480,PT340, PT420, PT410, PT460, PT450, PT320 y PT430.

Por otra parte, las actividades que presentan una influencia positiva en el

incremento de coste, es decir, aquellas que finalizan antes de lo planificado, ordenadas

de mayor a menor son: PT330, PT470 y PT440.

Tareas

BCWS ()

(Budgeted

Cost for

Work

Scheduled)

BCWP ()

(Budgeted

Cost for

Performed)

ACWP ()

(Actual Cost

for Work

Performed)

%

Variacin

coste (CV)

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 3600 3600 3929 -9,13%

PT320. Arquitectura fsica del sistema 12000 12000 12624 -5,20%

PT330. Otros requirimientos del sistema 240 240 151 37,28%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 1680 1680 2251 -33,97%

PT 400. Fase de implantacin y pruebas 14500 14500 14500 0,00%

PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema completo 3120 3120 3900 -24,99%

PT420. Negociacin con proveedores de Software 8400 8400 10803 -28,61%

PT430. Negociacin con proveedores de Hardware 4200 4200 4309 -2,59%

PT440. Modernizacin de Hardware actual 4000 4000 3982 0,45%

PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin 3360 3360 3553 -5,74%

PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema 11400 11400 12440 -9,12%

PT470. Pruebas de integracin 2880 2880 2743 4,77%PT480. Formacin 7200 7200 10576 -46,89%

Fin del proyecto

118.621 118.621 135.458 -14,19%


27/35


28/35



un CRM.

Vemos que se han gastado 16.837 ms de los presupuestados inicialmente. A

este sobrecoste habra que sumarle la penalizacin por retraso en la finalizacin del

proyecto, por lo que el coste final del proyecto ascendera a 139.743.

horas das

Duracin

planificada1.172 146,5

Duracin real 1.386 173,28

Retraso 214 26,78

Posible

Penalizacin ()4.285

Tabla 6.19. Comparativa de duracin real y planificada y penalizacin al final del proyecto AVG con horas extra

Grficamente los resultados obtenidos en este ltimo hito son los que se

muestran en la siguiente figura:

Figura 6.8. Comparacin grficos S al final del proyecto AVG con horas extra

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

0 200 400 600 800 1000 1200

Coste(

)

Plazo (h)

Comparacin Grficos S Final Proyecto AVG horas

extra

BCWS

BCWP

ACWP


29/35



un CRM.

Resumiendo las actividades que necesitan de una mejor planificacin y de un

mayor nmero de recursos son las siguientes:

PT211: Reunir informacin

PT212: Definir procesos de negocio PT233: Analizar formacin actual

PT234: Dimensionar formacin necesaria

PT241: Evaluar el Hardware y Software actual

PT242: Dimensionar nuevas necesidades futuras

PT340: Eleccin del Software de apoyo

PT480: Formacin

Se observa que claramente necesita ser redefinida y estudiada la fase PT200 de

Anlisis del proyecto, tambin habr que prestar especial atencin a las actividades

PT340 de la fase de Diseo del proyecto y a la PT480: Formacin de la fase de

Implantacin y Pruebas.

Las actividades que necesitan del uso de horas extra porque no se han ido con

retraso son las siguientes:

PT222: Definir organizacin futura



Podran desarrollarse algunas actividades que no sean precedentes unas de

otras en paralelo, para as ahorrar tiempo, en caso de retraso.


30/35



un CRM.

6.3. Comparacin de resultados entre AVG sin horas extra y AVG con

horas extra

Comparando la situacin obtenida en el primer hito a 488 horas desde el inicio

del proyecto, las desviaciones en plazo:

Tabla 6.20. Comparacin desviaciones en plazo Hito 1 AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

En el escenario sin uso de horas extra el retraso que sufre el proyecto es mayor

hasta las 488 horas desde su comienzo en aproximadamente un 7%, en este caso hay

tres tareas que van con retraso, dos de ellas ni siquiera se han iniciado cuandodeberan estar finalizadas, en cambio con el uso de horas extra, tan slo la tarea PT222

es la que se retrasa.

Fijndonos ahora en las desviaciones en coste de la tabla 5.18, vemos que la variacin

en coste del anlisis con horas extra es de un -14,21% mientras que el del anlisis sin

horas extra es de un -2% aproximadamente, por lo que se ha gastado ms de lo

presupuestado en ambos casos, pero es mucho mayor en el segundo anlisis, como

era de esperar por las 25 horas extra empleadas, que se traducen en un sobrecoste al

presupuesto planificado.

Tareas

% Variacin

plazo (SV)

sin horas

extra

% Variacin

plazo (SV)

con horas

extra



PT110. Objetivos y planificacin 0,00% 0,00%PT120. Anlisis econmico del proyecto

PT121. Estado financiero actual de la compaa 0,00% 0,00%

PT122. Business Case del proyecto de implantacin 0,00% 0,00%

PT123. Estado financiero futuro de la compaa 0,00% 0,00%

PT 200. Fase de Anlisis 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir informacin 0,00% 0,00%

PT211bis. Ampliar informacin 0,00% 0,00%

PT212. Definir procesos de negocio 0,00% 0,00%

PT220. OrganizacinPT221. Analizar organizacin actual -78,16% 0,00%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional -100,00% 0,00%

PT222. Definir Organizacin Futura -100,00% -56,65%

-9,35% -2,80%


31/35



un CRM.

Tabla 6.21. Comparacin de desviaciones en coste AVG sin horas extra y con horas extra

En el segundo punto de control, a 928 horas desde el inicio del proyecto, se

obtienen unas desviaciones en plazo de -16,57% en el anlisis sin horas extra y de -

10,20% en el anlisis con horas extra. En ambos casos, se retrasa la actividad PT320 y

la PT330 se queda sin tan si quiera iniciarse, pero en el primer anlisis el porcentaje de

actividad que se queda sin hacer es aproximadamente del doble del que se tiene en el

anlisis usando horas extra de trabajo. A travs de este resultado queda claro que

deberan emplearse horas extra en la actividad PT330 para que no se retrase el

proyecto, o que deberan usarse ms horas extra de las empleadas en la actividad

PT320 o en sus precedentes, que es la actividad precedente de la PT330, ya que estosretrasos anteriores estn provocando el retraso de esta actividad.

Por otra parte, es lgico que en este segundo hito existan retrasos en ambos

escenarios, porque la tendencia que se observ en el punto de control anterior se

mantiene, al no haberse efectuado acciones que corrijan las desviaciones observadas,

y en el caso de las variaciones en plazo, los retrasos se acentan.

Tareas

% Variacin

coste (CV)

sin horas

extra

% Variacin

coste (CV)

con horas

extra

Comienzo del proyectoPT 100. Fase de Lanzamiento

PT110. Objetivos y planificacin 19,35% 57,68%


PT121. Estado financiero actual de la compaa -37,61% -29,85%

PT122. Business Case del proyecto de implantacin 5,33% -28,64%

PT123. Estado financiero futuro de la compaa -8,41% 38,85%

PT 200. Fase de Anlisis 0,00% 0,00%

PT210. Procesos

PT211. Reunir informacin 27,23% -51,83%

PT211bis. Ampliar informacin 0,04% -37,48%PT212. Definir procesos de negocio -25,18% -40,24%

PT220. Organizacin

PT221. Analizar organizacin actual -49,27% -11,76%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional 0,00% -23,75%

PT222. Definir Organizacin Futura 0,00% -16,31%

-2,61% -14,21%


32/35



un CRM.

Tabla 6.22. Comparativa desviaciones en plazo AVG 1 y 2

Las desviaciones en coste en este punto son de -5,64% en el anlisis sin horas

extra y de -18,79% en el anlisis con uso de horas extra. El sobrecoste del presupuesto

planificado en el segundo anlisis de valor ganado triplica al del primer anlisis. En

parte, este coste ms alto se debe al gasto que supone el uso de horas extra en las

actividades: PT233, PT234, PT241, PT242 y PT320, que suman un total de 37 horas

extra. Todas estas actividades citadas incrementan su coste, sobrepasando el

presupuesto en porcentajes superiores al 25%. Especialmente llamativo es el caso de la

actividad PT330 que pasa de tener una influencia positiva en la variacin de coste en el

anlisis de valor ganado sin horas extra (se gastaba menos de lo presupuestado) a

tener un coste superior al presupuestado del 57,75%.

Tareas

% Variacin

plazo (SV)

sin horas

extra

% Variacin

plazo (SV)

con horas

extra

PT220. OrganizacinPT221. Analizar organizacin actual 0,00% 0,00%

PT221bis. Ampliar anlisis organizacional 0,00% 0,00%

PT222. Definir Organizacin Futura 0,00% 0,00%


PT231. Analizar puestos y departamentos actuales 0,00% 0,00%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos 0,00% 0,00%

PT233. Analizar formacin actual 0,00% 0,00%

PT234. Dimensionar formacin necesaria 0,00% 0,00%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual 0,00% 0,00%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 0,00% 0,00%

PT250. Mejora de los S.I. actuales 0,00% 0,00%

PT 300. Fase de Diseo 0,00% 0,00%

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 0,00% 0,00%

PT320. Arquitectura fsica del sistema -80,25% -48,61%

PT330. Otros requirimientos del sistema -100,00% -100,00%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 0,00% 0,00%

-16,57% -10,20%


33/35



un CRM.

Tabla 6.23. Comparativa de variaciones de coste en AVG 1 y 2

Al final del proyecto las desviaciones en coste obtenidas son las que se

muestran en la tabla 5.24. En los dos anlisis el coste es superior al presupuestado,

pero es mayor en el caso de utilizar horas extra, siendo en este de un -15%

aproximadamente y en el anlisis sin horas extra de -11,70%. La diferencia entre

ambos casos es menor de un 4%. Una diferencia que puede considerarse aceptable si

los resultados en trminos de plazo son razonablemente apreciables.

Si nos fijamos en el coste del trabajo realizado (ACWP)6

en este hito final,

vemos que la diferencia entre los dos diferenciales es de aproximadamente 3.000 que

frente a los 118.621 del presupuesto planificado inicial representa un 3%

aproximadamente.

Analizando las duraciones reales7

de los dos escenarios de estudio, vemos que

en los dos casos hay retrasos, pero que son menores en el anlisis con uso de horas

extra, concretamente el retraso es de 28 horas menos. Por tanto tambin la

penalizacin por retraso es menor. Porcentualmente estas 28 horas representan con

respecto a la duracin planificada un porcentaje menor de 3.

6Ver Tabla 6.25

7

Ver Tabla 6.26

Tareas

% Variacin

coste (CV)

sin horas

extra

% Variacin

coste (CV)

con horas

extra

PT220. OrganizacinPT221. Analizar organizacin actual -93,05% -11,10%

PT221bis. Ampl iar anlisis organizacional 23,25% -23,75%

PT222. Definir Organizacin Futura -3,96% -2,66%


PT231. Analizar puestos y departamentos actuales -48,33% -2,15%

PT232. Dimensionar puestos y departamentos -30,70% -38,41%

PT233. Analizar formacin actual 11,38% -57,75%

PT234. Dimensionar formacin necesaria -13,07% -53,66%

PT240. Sistemas

PT241. Evaluar el Hardware y Software actual -10,17% -35,52%

PT242. Dimensionar nuevas necesidades futuras 4,27% -37,85%PT250. Mejora de los S.I. actuales 7,09% -16,63%

PT 300. Fase de Diseo

PT310. Construccin del modelo de datos de la aplicacin 1,39% -9,13%


PT330. Otros requirimientos del sistema 0,00% 0,00%

PT340. Eleccin del Software de apoyo 0,00% 0,00%

-5,64% -18,79%


34/35



un CRM.

Tareas

%

Variacincoste

(CV) sin

horas

extra

%

Variacincoste

(CV) con

horas

extra

PT310. Construccin del modelo de datos de la

aplicacin 1,39% -9,13%


PT330. Otros requirimientos del sistema -6,98% 37,28%

PT340. Eleccin del Software de apoyo -37,70% -33,97%

PT 400. Fase de implantacin y pruebas 0,00% 0,00%

PT410. Diseo del plan de pruebas del sistema

completo -12,56% -24,99%

PT420. Negociacin con proveedores de Software 6,96% -28,61%

PT430. Negociacin con proveedores de Hardware -3,91% -2,59%

PT440. Modernizacin de Hardware actual 9,66% 0,45%

PT450. Implantacin de base de datos y de aplicacin -36,10% -5,74%

PT460. Negociacin del mantenimiento del sistema -49,28% -9,12%

PT470. Pruebas de integracin 5,23% 4,77%

PT480. Formacin -26,50% -46,89%

Fin del proyecto-11,70% -14,19%

Tabla 6.24. Variaciones de coste al final del proyecto AVG sin horas extra vs AVG con horas extra

Sin horas

extra

Con horas

extra

BAC () 118.621 118.621

ACWP() 132.496 135.458

Diferencial () -13.875 -16.837

Tabla 6.25. Comparativa BAC y ACWP AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra


35/35


l d d l

AVG Sin horas extra AVG Con horas extra

horas das horas das

Duracin planificada 1.172 146,5 1.172 146,5

Duracin real 1.414 176,75 1.386 173,28

Retraso 242 30,25 214 26,78

Penalizacin-bonificacin () -4.840 -4.285

Tabla 6.26. Comparacin duraciones AVG sin horas extra vs. AVG con horas extra

Tras este anlisis llegamos a la conclusin de que para que el uso de horas extra

sea efectivo debera planificarse mejor la fase PT200: Anlisis del proyecto, ya que

sufre un gran nmero de retrasos a pesar del uso de horas extra. Tambin deberaplantearse la posibilidad en ambos casos de paralelizar actividades que no sean

precedentes. Habra que dedicar ms recursos tambin a la planificacin de las fases

PT400 y PT 300, destacando en estas fases la planificacin de las actividades PT480 y

PT340.

Capítulo 6. Análisis del Valor Ganado

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